CONCEPTO, EVOLUCIN, ETAPAS DEL PROCESO PLANIFICACIN.

Conceptualizacin de la planeacin Con el propsito de contribuir a precisar el concepto de planeacin, se realizo un anlisis de diversos autores que han definido este trmino entre los cuales se encuentran; (Jimnez, 1963; Dale, 1965; Reyes; Koontz & ODonnell, 1967; 1973, Terry, 1977; Eckles, 1982; Ansoff, 1987; Scanlan, 1990; Fernndez, 1991; Mercado, 1995) Planificacin es el proceso administrativo de escoger y realizar los mejores mtodos para satisfacer las determinadas polticas y lograr los objetivos (Jimnez, 1963) Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos (Dale, 1965) La planificacin no es ms que la seleccin entre futuras lneas de accin para la empresa como un todo y para cada departamento dentro de ella. (Koontz & ODonnell; 1967) La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin. (Reyes, 1973) Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados (Terry, 1977) La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos (Eckles, 1982) La planificacin en trminos perfectamente vlidos no es ms que una previsin de los futuros campos de accin, una bsqueda de metas de futuro para la movilizacin de recursos, una preparacin metdica para la accin que incluye el desarrollo de estrategias, una definicin de objetivos y seleccin de estrategias, o una apropiada asignacin de los recursos disponibles. (Ansoff, 1987) Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias (Scanlan, 1990) La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.(Fernndez, 1991) Planear es definir los objetivos y determinar los medios para alcanzarlos, es fundamentalmente analizar por anticipado los problemas, planear posibles soluciones y sealar los pasos necesarios para llegar eficientemente a los objetivos que la solucin elegida define (Mercado, 1995) Evolucin de la planeacin: En 1962 Alfred D. Chandler, basndose en las enseanzas de la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la evolucin de compaas como Sears, General Motors, Standard Oil (hoy Chevron Co.) y DuPont, defini la estrategia de una empresa como:

La determinacin de metas y objetivos a largo plazo. La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y objetivos. La asignacin de recursos para alcanzar las metas. Aos ms tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulation: Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administracin estratgica (ver figura abajo), describindolo como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de anlisis o planeacin estratgica y la de implementacin del plan estratgico.

El concepto de la planeacin estratgica sigui evolucionando en la medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se han identificado en sta evolucin: 1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratgico se basaba en el anlisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participacin relativa en el mercado. Todos los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordeados. 2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratgico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) dentro de la industria. 3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratgico comprende diferentes opciones dependiendo de la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) en la industria, del anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas. Etapas Del Proceso De Planificacin: El proceso de planificacin consta de seis etapas que incluyen las siguientes acciones: ETAPA 1. EVALUAR LAS CONDICIONES ACTUALES. Esta evaluacin incluye los recursos de la empresa, las tendencias del mercado, los indicadores econmicos y los factores competitivos. En la planificacin estratgica se adopta una visin panormica del entorno del organizacin. Los planes estratgicos expresan la finalidad de organizacin y fijan un conjunto de objetivos a largo plazo, que la organizacin debe tratar de alcanzar para sacar provecho de las oportunidades y evitar las hipotticas amenazas.

ETAPA 2. DETERMINAR OBJETIVOS Y METAS: Los objetivos son fines especficos, medibles, planteados a corto plazo y su consecucin previa es precisa para poder alcanzar las metas de la organizacin. Los objetivos deben ser desafiantes, relevantes y bien enfocados. Las metas hacen referencia a los que es importante para una organizacin y dan al personal de plantilla un sentido de propsito. ETAPA 3. ESTABLECER UN PLAN DE ACCIN: Para el logro de los objetivos se necesita un plan de accin, en el cual se especifiquen las acciones que han de llevarse a cabo. Las acciones son medios especficos prescritos para el logro de los objetivos. Los cursos de accin bien planificados reciben el nombre de estrategias y tcticas, y suelen diferenciarse en razn de su mbito y de su marco temporal. ETAPA 4. ASIGNAR RECURSOS: Asignar recursos esta relacionada con la presupuestacin y posterior entrega de recursos. Los recursos se definen como los activos financieros, fsicos, humanos, de tiempo o de otra ndole con lo que cuenta una organizacin. Un presupuesto es una cantidad predeterminada de recurso relacionada con una actividad. Existe una relacin entre la presupuestacin como tcnica de planificacin y la presupuestacin como tcnica de control. ETAPA 5. EJECUCIN: La ejecucin tiene que ver con la delegacin de tareas, con la accin impulsada por los objetivos y con la obtencin de datos para la retroalimentacin. ETAPA 6. CONTROL: Se debe controlar la decisin de planificacin. la organizacin ha de dirigir las actividades del trabajo en progreso para asegurar que se cumplan los objetivos, o en algunos casos, se reajusten para poder cumplirlos. LA PLANIFICACIN Y LOS MODOS DE PRODUCCIN:

MODO DE PRODUCCIN PRIMITIVO La comunidad primitiva fue la primera forma en que los hombres comenzaron a organizarse para satisfacer sus necesidades. La comunidad primitiva surge con el hombre mismo. En el comunismo primitivo los seres humanos estaban organizados en grupos. La actividad productiva humana se basaba en la cooperacin simple. El hombre fue nmada porque dependa directamente de lo que la naturaleza le proporcionaba; se dedicaba a la recoleccin de frutos y a la pesca, siguiendo el curso de los ros. Como consecuencia de su modo de vida, el humano primitivo no conceba la posibilidad de la propiedad privada de la tierra y de los dems medios de produccin; slo algunos instrumentos y bienes les pertenecan en propiedad personal. En el comunismo primitivo la produccin estaba directamente determinada por las necesidades colectivas, y entre el acto sustancial de la creacin y lo creado no haba ninguna mediacin social y, por tanto, ninguna ruptura epistemolgica. Esta forma de vida corresponde al perido que lo prehistoriadores han denominado Paleoltico, y no fue sino con el desarrollo de la agriculturay la ganadera, realizado durante el Neolitico que permitio una primera especializacin y division social del trabajo. El desarrollo primitivo de las fuerzas productivas no creaba excedente alguno despus de cubrir las necesidades ms perentorias, por lo tanto, era imposible la acumulacin de bienes. Como el desarrollo de las fuerzas productivas era insuficiente para que el trabajo excedentario de unas personas liberara a otras personas de la necesidad de trabajar, tambin era imposible la explotacin. Al ser una sociedad basada en el autoconsumo,todas sus relaciones sociales eran comunitarias, y al no ser una sociedad dividida en clases sociales no era necesario ninguna clase de estado para su regulacin.

Fue el primer modo de produccin basado en la explotacin que aparece en la historia; surge por descomposicin del rgimen de la comunidad primitiva. El modo esclavista de produccin alcanzo su mximo desarrollo en la Grecia antigua y, sobre todo, en la Roma clsica. No todos los pueblos, sin embargo, han pasado por ese modo de produccin en su desenvolvimiento histrico. Fue el incremento de la produccin de bienes materiales el que motivo la transicin de la sociedad primitiva a la esclavitud, la cual implicaba la divisin de la sociedad en clases y la existencia de la explotacin de los hombres, lo cual estableca un tipo de relaciones sociales en que los poseedores de los medios de produccin se apropiaban del fruto de otros hombres que no eran dueos de los medios de produccin. Aparecen dos clases sociales fundamentales y antagnicas: los esclavistas que son los dueos de los medios de produccin y los esclavos que no son propietarios de los medios de produccin. El dueo dispona no slo del trabajo, sino tambin de la vida del esclavo. La base de la produccin es el esclavo que realiza las actividades productivas. La existencia de esclavos que se dedican a las labores productivas propiamente dichas permite la existencia de ciertas clases que cultivan la filosofa, la astronoma, las matemticas, y otras ciencias. Las fuerzas productivas se desarrollan ampliamente durante el modo de produccin esclavista; como prueba de ello tenemos: El desarrollo de la agricultura, en Egipto alcanzo niveles muy altos, estableciendo nuevos cultivos como el trigo, la avena y el mijo. La construccin alcanzo grandes niveles; prueba de ello son las pirmides y tumbas egipcias. Se desarrolla la ganadera, cobrando auge curtidura de pieles usadas para vestir, como ornamento y auxiliar en la construccin. Es notable la utilizacin de piedras preciosas como rubes y diamantes para producir taladros y otros instrumentos para cortar y perforar. Los sistemas de riegos fueron muy importantes en la poca, abarcando la captacin, conduccin y distribucin del agua para la agricultura y la ganadera. El comercio se desarrollo ampliamente en el esclavismo. As mismo apareci y se desarrollo la moneda que facilita el intercambio de productos. Entre diversos pueblos el dinero representaban distintas mercancas transformaciones y cambios, pasaron a desempear la funcin del dinero una de las mercancas particulares aptas por sus cualidades naturales, para esta funcin social. La aparicin del dinero impulso el desarrollo de una rama econmica: El comercio de ah surgi la necesidad de un intermediario entre los productores de mercancas, que hasta entonces intervenan en el intercambio como vendedores, y los compradores. Y este papel intermediario comenz a desempear hombres dedicados exclusivamente a ello los mercaderes. Como resultado del incremento de las industrias y del cambio surgieron las ciudades que, poco a poco, se convirtieron en centros artesanos y comerciales. En ellas creci con bastante rapidez la riqueza material y se concentro una poblacin considerable al extenderse ms y ms, las relaciones monetario-comerciales contribuyeron altamente a la desintegracin de la propiedad comunal, y la consolidacin de la propiedad privada. Esta se reafirmo definitivamente y se convirti en el fundamento econmico del modo esclavista de produccin.

El feudalismo es el rgimen caracterstico de la edad media europea. Su importancia radica en que constituye la forma de la que nacer el sistema predominante hoy en la mayor parte del mundo, el capitalista. La consolidacin de modo de produccin capitalista necesito de dos premisas fundamentales: a) La existencia de una masa de indigentes, libres en el sentido personal, pero al mismo tiempo, carentes de medios de produccin y de subsistencia y por consiguiente, obligados a contratarse como obreros en las empresas capitalistas b) La acumulacin de los medios monetarios indispensables para fundar grandes empresas. Las caractersticas de este modo de produccin fueron: 1. Predominio de una relacin bsica de produccin (servil) entre terratenientes y campesinos.2. Neta separacin, en el tiempo como en el espacio, entre trabajo necesario y trabajo excedente.3. Expropiacin de ese excedente por medio de

coacciones extraeconmicas.4. Predominio de tcnicas campesinas a nivel de toda la produccin.5. Una mentalidad, es decir, una ideologa seorial predominante.

El modo de produccin capitalista es uno de los modos de produccin que Marx defini como estadios de la evolucin de la historia econmica definidos por un determinado nivel de desarrollo de las fuerzas productivas y una forma particular de relaciones de produccin. En los ltimos siglos del feudalismo se dio una serie de cambios importantes que sustituiran la estructura feudal dominante por una nueva, la capitalista. Algunos de estos cambios fueron: se realizaba en las ciudades. comercio. nacionales. geogrficos permitieron el ensanchamiento del comercio. Un elemento importante para entender la transicin del feudalismo al capitalismo lo constituyen las revoluciones burguesas que acabaron con el poder de los seores feudales, instaurando el poder de la burguesa. La definicin marxista del modo de produccin capitalista se centra en el establecimiento de unas relaciones de produccin basadas socialmente en la existencia de proletarios desposedos de todo tipo de relacin con los medios de produccin. Es el capitalista el que organiza la produccin, que en su aspecto tcnico est determinada por un nivel de desarrollo econmico propio de la poca industrial, en que el capital ha adquirido el predominio sobre la tierra, que era la fuerza productiva dominante en los modos de produccin anteriores (esclavismo y feudalismo).

El socialismo es el modo de produccin que se desarrollo en el siglo XX como consecuencia del rompimiento de las relaciones sociales capitalistas. En efecto, en 1917 surgi la primera nacin que se desarrollo bajo este nuevo modo de produccin: la URSS (Unin de Repblica Socialista Soviticas). Las principales caractersticas del modo de produccin socialista son: de produccin. Puede ser propiedad estatal, cooperativa o asumir otra forma.

rece la explotacin del hombre por el hombre. Existe planificacin central de la produccin, desapareciendo la anarqua que privaba en el sistema capitalista. El desarrollo de la ciudad y del campo y las diferentes zonas y regiones geoeconmicas tiende a la armona gracias a la planificacin. LGICA DE LA PLANIFICACIN: PROYECTOS Y ACTIVIDADES. POLTICAS, PLANES, PROGRAMAS,

LGICA DE LA PLANIFICACIN Una reflexin en perspectiva histrica demuestra inequvocamente que, si bien la naturaleza de las actividades en las organizaciones empresariales ha cambiado grandemente en los ltimos cincuenta o cien aos, las mejores empresas han siempre aplicado principios constantes y sobretodo coherentes,

convergentes en la lgica de la planificacin, hoy estructurada en una disciplina acadmica, una profesin reconocida en el mbito de la consultora gerencial, y una funcin de elevada responsabilidad (SMO-Strategy Management Officer) en las organizaciones complejas, no solo empresarias. La planificacin es la nica respuesta vlida al aumento de dimensin de las organizaciones, a la mayor complejidad interna de las mismas y, a la creciente turbulencia del contexto ambiental. La planificacin entronca tres sentidos (Ackoff): 1. Es anterior a la accin; es decir, es una toma de decisin, pero anticipada. 2. Est orientada al logro de estados futuros deseados, que poco probablemente ocurran a menos que se haga algo al respecto. Planificar es construir el futuro que se desea. 3. Es imprescindible cuando el estado futuro deseado implica un conjunto de decisiones interdependientes o "sistema de decisiones", donde el efecto de una de ellas sobre el resultado global depende de otra u otras decisiones. Lgica General de la Planificacin 1. Equilibrar la racionalidad conceptual y la racionalidad prctica. 2. Articular de manera eficaz el anlisis, la formulacin y la implementacin de la estrategia. 3. Dotar de mayor flexibilidad interna (menos burocracia) al sistema de planificacin 4. Dar una mayor valorizacin al rol estratgico respecto al budgeting y al control 5. El proceso debe implementar instrumentos y tcnicas "easy to see and to use". 6. El proceso debe integrar flujos "bottom down" y "top down" donde incluir cada nivel del management y consentir un continuo flujo a dos vias en toda la lnea jerrquica de la organizacin. 7. Los objetivos del sistema de planificacin deben estar conectados con el sistema de incentivos, sobretodo en la gestin pblica. Estas lneas directrices generales deben inspirar el re-diseo de las lgicas especficas de planificacin territorial, empresarial, econmico-financiera, marketing, operaciones, recursos humanos, etc. POLTICAS Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo. Es en este punto donde los administradores deben ser sagaces para que los subordinados no acepten como polticas una serie de pequeas decisiones que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente las polticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las polticas generales de la empresa son tomadas por el consejo de administracin, en las cuales se basaran las polticas de los departamentos Todas estas delimitan un rea o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las decisiones sean slidas y contribuyan al alcance los objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, tambin los hay de polticas, entre ellas tenemos: polticas de promocin interna, de competir con base en los precios, polticas en publicidad o polticas departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar la participacin de los empleados para contribuir con la cooperacin. Con respecto a las polticas se debe tener en cuenta que: a. Cuando se elaboren las polticas debe tenerse en cuenta la opinin de quienes a aplicarlos. b. Las polticas deben declararse por escrito. c. Debe ser difundidos y revisadas peridicamente, la interpretacin de estas debe ser uniforme en toda la organizacin. d. Existen polticas sobre produccin, finanzas, relaciones pblicas, etc.

e. Existen polticas relacionas con planeacin, control, organizacin, favorecen, la coordinacin y el trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la elaboracin de criterios e iniciativa pero dentro de unos limites. PROGRAMAS. Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlacin que se da entre este ltimo con las actividades que deban llevarse a cabo. Tambin pueden definirse como un conjunto de metas, polticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una accin especfica, la programacin puede variar ampliamente e ir desde programas de pequeo tamao o simples por ejemplo es uso de un calendario para programar actividades, hasta programas complejos o de gran tamao, en donde ya se requieren tcnicas matemticas, bases de datos, etc. Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeacin de los negocios, por ejemplo es extrao encontrar un programa que se sostenga a s mismo, por lo general se subordinan unos con otros, lo que hace muy difcil la planeacin. Es por esto que la planeacin coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas que permitan el logro de los objetivos. PROYECTOS O ACTIVIDADES. Los proyectos (o su realizacin) se descompone en la ejecucin de una serie de actividades, tambin llamadas tareas. Las actividades juegan el papel de operaciones elementales, y son las entidades que se programarn y controlarn. El grado de finura en la descomposicin del proyecto en actividades lo marcarn los objetivos de la planificacin y control. Dicha descomposicin exige, en general, el uso de conocimientos de la o las tecnologas propias del proyecto, as como de las tcnicas de modelizacin y planificacin, lo que implica una interaccin activa entre el programador y los tcnicos. Por motivos de operatividad, en la mayora de las ocasiones, hacemos que las actividades comiencen y terminen en lo que denominamos sucesos. Que no son ms que puntos de referencia en los programas y como tales no consumen tiempo. En ocasiones existen sucesos por los que debe pasar todo el desarrollo del proyecto, y que adems suelen tener una gran relevancia. Estos sucesos que suelen representar un salto cualitativo en el desarrollo del proyecto se denominan hitos y sus fechas suelen estar sometidas a un fuerte control. La ejecucin de las actividades no puede realizarse, en general, en un orden y de una forma cualquiera, sino que debe satisfacer a un conjunto de restricciones o condicionantes, que denominaremos "ligaduras", las cuales formalizan las exigencias impuestas por: a un cierto grado de realizacin). realizarse simultneamente muchas actividades que precisen de dicha especialidad). simultneamente). que los precisen). realizado antes de una fecha determinada para cumplir los plazos, no incurrir en penalizaciones, o poder atender cierto tipo de solicitud). calor o fro), etc.

TIPOS: SEGN EL NIVEL DE LA ORGANIZACIN: ESTRATGICA, TCTICA Y OPERATIVA. Estratgica Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la direccin a largo plazo de una entidad estableciendo objetivos especficos en el desempeo, tomando en cuenta circunstancias internas y externas para llevar a cabo los planes de accin seleccionados. Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el ms alto nivel de mando, la cual se realiza por medio de tcticas y procedimientos empleados para el logro de un objetivo especfico o determinado, se planifica a largo plazo ms de 5 aos. Tambin consiste en planear estrategias en toda materia, o en la vida cotidiana de toda persona. La estrategia en la educacin fsica se utiliza en todos los juegos.Por medio de la interaccin entre los niveles estratgicos se puede llegar a lo acordado . Tctica La parte tctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizando la toma de decisiones, determinando las acciones. Y es sistmico, ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistmico. Es iterativo, ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. Es una tcnica cclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta. Es dinmica e interactiva con los dems, y es una tcnica que coordina varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados. La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser asimilada por la parte intermedia o tctica. Se debe convertir e interpretar en las decisiones estratgicas, del nivel ms alto, en planes concretos en el nivel medio. Se convierte en planes que se pueden emprender y, a su vez, subdividir y detallar en planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo. Operativa Se da en los empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin. Realiza un microplaneamiento de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla cmo debern alcanzarse las metas. En realidad, todos los puntos de la base de la planeacin se dan en el nivel operativo, lo que en gran medida influye y determina, en conjunto con la parte tctica, la obtencin de resultados. La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista tpico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base en los procesos programables y las tcnicas computacionales. Se trata de convertir una idea en realidad, o ejecutar el propsito de una accin a travs de varias vas, se trabaja a corto plazo generalmente a menos de 1 ao. SEGN EL TIEMPO DE DESARROLLO: LARGO, MEDIANO Y CORTO PLAZO. Conforme a su dimensin temporal, los planes, programas y proyectos se denominan a largo, mediano y corto plazo. Esta distincin hace referencia a la duracin es ambigua, convencional e imprecisa en cuanto a su alcance, pero de ordinario se admite lo siguiente, cuando se trata de un plan nacional de desarrollo. Largo Plazo, llamada tambin planificacin o plan de perspectiva, abarca periodos de 10, 15 y hasta 20 aos. En estos planes se sealan los grandes objetivos econmicos, sociales, polticos y culturales, de ah que, mucho ms que en el mediano y corto plazo, se refleja el proyecto nacional o proyecto poltico del pas. El plan de perspectivas constituye la base o marco en donde se han de encuadrar los planes a mediano y corto plazo.

 Mediano Plazo, que cubre por lo general periodos de 3 a 8 aos; a esta categora suelen pertenecer los planes quinquenales. Los planes a mediano plazo suelen comprender en nuestros pases lo que se estima como un periodo presidencial. Corto plazo, comprende de 6 meses a 3 aos y casi siempre hace referencia a la coyuntura, puesto de que ordinario trata de conciliar y ajustar lo coyuntura con el mediano plazo. SEGN SU ESPACIO GEOGRFICO: LOCAL, REGIONAL Y NACIONAL. Son los planes que abarcan determinadas reas geogrficas como regin, estado, municipio o las regiones poltico administrativas en que se divide al pas. An cuando son planes (regionales, estadales, municipales) localizados en un espacio determinado, responden o guardan relacin con los procesos de poltica econmica globales y sectoriales debido al desarrollo de una regin y las dems regiones del pas con quienes est estrechamente vinculado, adems; est la necesidad de asignar recursos financieros y fsicos a cada regin. SEGN SU FORMA DE APLICACIN: NORMATIVA E IMPERATIVA. Planificacin normativa: Llamada tambin elstica o indicativa, es aquella que como su nombre lo expresa, indica, sugiere, alienta, motiva pero no obliga a nivel de agentes del sector privado, siendo en cambio imperativa para el sector publico. Planificacin imperativa: es aquella en que las decisiones tomadas por el organismo central de planificacin, una vez aprobadas a nivel poltico, son obligatorias con fuerza de ley para todos los agentes responsables de la produccin, de los programas sociales y de la utilizacin del espacio.

HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIN: FORMULACIN ESTRATGICA, PROSPECTIVA, ESCENARIOS. MATRIZ FODA Y MATRIZ DE CRECIMIENTO, MATRIZ MULTICRITERIOS. MATRIZ MULTICRITERIO PONDERADA. MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO. EL RBOL DE PROBLEMAS. REDES. FORMULACIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA La formulacin de la Planificacin Estratgica es una forma de mirar, revisar y analizar la actual posicin competitiva y problemas estratgicos que estn afectando a la compaa. Una correcta formulacin de la planificacin estratgica provee del contenido para el desarrollo corporativo mediante la definicin de la actual posicin competitiva y de mercado de la compaa. Adems sirve para la revisin del portafolio estratgico de las distintas unidades de negocio dentro de la compaa.

Mediante la formulacin de la Planificacin Estratgica se pueden identificar areas dentro de la compaa que requieren mejoras en sus estrategias y, a su vez, alinearlas con los activos disponibles dentro de ellas (capital humano, tecnologa, equipos, know-how, etc.) y compararlas con la estrategia formal inicial, si es que existe. El rango de anlisis puede ser de carcter general o detallado dependiendo de la informacin que se obtenga producto de un anlisis preliminar de la situacin actual. Para implementar una estrategia, se debe analizar la Estrategia de Negocios, El modelo Operativo y la Estructura Organizacional. Estos tres elementos bsicos corresponden a la pirmide de valor en donde podemos alinear a los ejecutivos hacia una posicin estrategica que haya adoptado la empresa. La formulacin de la Planificacin Estratgica es til para evaluar las opciones para crecer, identificar areas determinadas para mejorar el performance de la definicin e implementacin de la estrategia y pencontrar el calce justo entre el portafolio de negocios actuales e inversines presupuestadas. La Formulacin de la Planificacin Estratgica es especialmente efectiva cuando desde un punto de vista externo se puede proveer de ideas y perspectivas independientes sobre problemas y desafos que la empresa hoy enfrenta o enfrentara en el futuro. Poder contar con una adecuada Formulacin de la Planificacin Estratgica es una herramienta muy valiosa que permite y ayuda a los lderes empresariales a construir la base de argumentacin y toma de decisiones para la optimizacin y asignacin de los recursos de la compaa. PLANIFICACIN PROSPECTIVA: La prospectiva es la reflexin antes de la accin. Segn Miklos y Tello, es primero un acto imaginativo y de creacin, luego una toma de conciencia y una reflexin sobre el contexto actual; y por ltimo un proceso de articulacin y convergencia de las expectativas deseos, intereses y capacidad de la sociedad para alcanzar ese porvenir que se perfila como deseable. Igualmente la prospectiva, adems de permitir e impulsar el diseo del futuro, aporta elementos muy importantes al proceso de planeacin y a la toma de decisiones, ya que identifica peligros y oportunidades de determinadas situaciones futuras, adems de que permite ofrecer polticas y acciones alternativas, aumentando as el grado de eleccin. La planeacin prospectiva en procesos de naturaleza poltica y social, es una metodologa que se enfoca desde el futuro hacia el presente, en contraposicin con los enfoques tradicionales, donde las proyecciones se basan en el pasado o en el presente.

Para realizar este ejercicio de planeacin, es necesario vincular a diversos expertos que tengan visiones complementarias y hasta contradictorias; para as realizar una extraccin no sesgada y eficaz de sus opiniones expertas sobre el devenir de uno o ms fenmenos complejos. En este sentido, tres nexos sern vital es para la planeacin prospectiva: a. Vinculacin con las autoridades de la organizacin (director general y junta de gobierno); b. Vinculacin con los responsables de financiamiento y presupuesto; y c. Vinculacin con los dems departamentos de la organizacin. Los primeros son vitales para el xito de la planeacin, por su apoyo y respaldo poltico, durante la etapa de formulacin y durante el proceso. Los segundos por que los proyectos de planeacin, deben estar respaldados por el presupuesto, y sus objetivos y metas deben ser considerados de alta prioridad. Los terceros sirven para reajustar y reorientar el proceso de planeacin. La metodologa prospectiva utiliza cuatro pasos: 1. Diseo: Diseo del futuro deseable y posible. 2. Definicin: Elaboracin del modelo en la realidad (presente) en que se tomarn las decisiones para tratar de alcanzar dicho futuro. 3. Confrontacin: Contrastar los resultados de las dos etapas anteriores, provocndose la convergencia para definir el marco de orientacin global. 4. Determinacin estratgica y factibilidad: Definir las estrategias posibles y mostrar las opciones polticas concretas. En forma esquemtica, la metodologa prospectiva puede resumirse as:

PLANEACION POR ESCENARIOS Este enfoque puede ser usado con otros modelos para asegurar que los planeadores profundicen en el pensamiento estratgico y est particularmente orientado hacia la identificacin de aspectos estratgicos.

1. Seleccione varias fuerzas externas e imagine los cambios relacionados que puedan impactar la empresa. Aqu se busca identificar discontinuidades en el entorno externo de la empresa, lo que se logra mediante el escrutinio del entorno (Environmental Scanning). Este escrutinio debe consistir en la recopilacin sistemtica de informacin externa para evitar que fluya en el proceso informacin sesgada. 2. Un equipo de tres a cinco gerentes, usando la informacin derivada del escrutinio del entorno, entrevistar a expertos dentro y fuera de la empresa y desarrollar de cuatro a cinco visiones alternativas del futuro con todos los eventos que pudieran conducir hacia ese futuro y las presentar a todos los equipos de planeadores. 3. Para cada cambio dentro de una fuerza, describa tres escenarios futuros para la empresa (el mejor, el peor y el razonable) que podran ocurrir como resultado de cada cambio. 4. Sugiera que podra hacer la empresa, o cules podran ser las estrategias potenciales, en cada uno de los tres escenarios para responder a cada cambio. 5. Identifique las estrategias o consideraciones sobre las que el grupo tenga consenso y que deberan orientarse a responder a los posibles cambios externos. 6. Seleccione los cambios externos ms probables que puedan efectar la empresa dentro de un perodo especfico de tiempo, e identifique las estrategias ms razonables que debera ejecutar la empresa para responder al cambio. Como en la Planeacin por Escenarios participa mucha gente, los participantes se dividen en grupos, en un nmero igual a los escenarios resultantes y cada equipo ordena los eventos que se dan en cada escenario basndose en su probabilidad de ocurrencia. Cada equipo presenta su escenario a la audiencia y trata de convencer a los otros equipos de la confiabilidad de sus argumentos y compartir los razonamientos que hizo el equipo durante el proceso. El uso de sta herramienta implica manejar un sistema de pensamiento multidimensional y por consiguiente, para clarificar mejor las interrelaciones y los puntos de conflicto, los equipos usan los diagramas de matriz. CUADRO DE MANDO INTEGRAL: CONCEPTO, DIFERENTES PERSPECTIVAS, APLICACIN DEL CUADRO.