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INTRODUCCION

El presente trabajo es una abstraccin de libros recopilados acerca de la capacitacin, desarrollo del personal y sistema de compensaciones orientados a la administracin. El primer capitulo presenta la capacitacin y desarrollo del personal, enfocndonos en el trabajador ya que estos son considerados como el recurso ms valioso de la capacitacin y que es necesario invertir en ellos, Por se es necesario proporcionarles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organizacin. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organizacin. Ayuda a los trabajadores aumentar sus habilidades y cualidades y beneficia a la organizacin incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitacin har que el trabajador sea ms competente y hbil. Generalmente, es ms costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando ste tenga los requisitos para la nueva posicin, que desarrollar las habilidades del personal existente. Adems, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organizacin entera se vuelve ms fuerte, productiva y rentable. Como segundo y ultimo capitulo hablamos acerca del sistema de compensaciones, ya que los salarios vienen a ser uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y social de toda comunidad. Tratando acerca de Qu se debe considerar al momento de implementar un sistema de compensaciones, compensaciones al personal, equidad, entre otros temas. Ya que en las empresas, los salarios constituyen una parte importante de los costos de produccin.

INDICE
INTRODUCCION 1. 1.1.
1.1.1. 1.1.2.

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CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL DEFINICIN


Por Qu Capacitar? Beneficios Que Brinda la Capacitacin

1.2. FORMAS DE LLEVAR A CABO LA CAPACITACIN BOOKMARK NOT DEFINED.


1.2.1. 1.2.2. Lugar En Que Se Realiza Tcnicas O Medios Utilizados En La Capacitacin

ERROR!

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1.3.
1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.3.4.

PROCESO DE LA CAPACITACIN
Evaluacin De necesidades.Diseo Del Programa.Instrumentacin.Evaluacin Del programa.-

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1.4.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACION EN NIVELES

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1.4.1 Primer Nivel: Evaluacin a nivel empresarial 1.4.2 Segundo nivel: Evaluacin a nivel de los recursos humanos 1.4.3 Tercer nivel: Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones

1.5. 2. 2.1.

COSTO DE LA CAPACITACION SISTEMA DE COMPENSACIONES DEFINICIN

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2.1.1.Qu se debe considerar al momento de implementar un sistema de compensaciones?

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2.2.OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES 23 2.3. 2.4. 2.5. COMPENSACIN AL PERSONAL. EQUIDAD INTERNA COMPENSACION Y EVALUACION DEL DESEMPEO 23 25 26 27

CONCLUSIONES

CAPTULO I
1. CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL

1.1. DEFINICIN La orientacin y la capacitacin pueden aumentar la aptitud empleado para un puesto. Aunque la capacitacin (sinnimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo. La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organizacin. La capacitacin es una herramienta fundamental para la Administracin de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organizacin. Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempearse con xito en su puesto. De esta manera, tambin resulta ser una importante herramienta motivadora. 1.1.1. Por Qu Capacitar? "En cualquier institucin importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier otra, la capacitacin y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atencin" (Peter Drucker) Hay muchas razones por las cuales una organizacin debe capacitar a su personal, pero una de las ms importantes es el contexto actual. Y con esto nos referimos a que vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante esta circunstancia, el de un

comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste, adaptacin, transformacin y desarrollo y por eso es debemos estar siempre actualizados. Por lo tanto las empresas se ven obligadas a encontrar e instrumentar mecanismos que les garanticen resultados exitosos en este dinmico entorno. Ninguna organizacin puede permanecer tal como est, ni tampoco su recurso ms preciado (su personal) debe quedar rezagado y una de las formas mas eficientes para que esto no suceda es capacitando permanentemente. Las personas son esenciales para la organizacin y ahora ms que nunca, su importancia estratgica est en aumento, ya que todas las organizaciones compiten a travs de su personal. El xito de una organizacin depende cada vez ms del conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores. Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difcil de imitar y sobre todo organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas. Por esto la razn fundamental de por qu capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeo ptimo. Porque las organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para esto no existe mejor medio que la capacitacin, que tambin ayuda a alcanzar altos niveles de motivaciones, productividad, integracin, compromiso y solidaridad en el personal de la organizacin. No debemos olvidarnos que otro motivo importante del por qu capacitar al personal, son los retos mencionados anteriormente. Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de capacitacin son: incorporacin de una tarea, cambio en la forma de realizar una tarea y discrepancia en los resultados esperados de una tarea (esto puede ser atribuido a una falla en los

conocimientos o habilidades para ejercer la tarea). Como as tambin ingreso de nuevos empleados a la empresa. 1.1.2. Beneficios Que Brinda la Capacitacin a) Cmo beneficia la capacitacin a las organizaciones: Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Eleva la moral de la fuerza de trabajo. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin. Crea mejor imagen Mejora la relacin jefes subordinados. Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promocin. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes. Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Ayuda a mantener bajos los costos. Elimina los costos de recurrir a consultores externos. b) Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organizacin:

Ayuda al individuo en la solucin de problemas y en la toma de decisiones. Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo. Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual. c) Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de polticas: Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos. Ayuda en la orientacin de nuevos empleados. Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales. Hace viables las polticas de la organizacin. Alienta la cohesin de grupos Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje. Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar. 1.2. FORMAS DE LLEVAR A CABO LA CAPACITACIN 1.2.1. Lugar En Que Se Realiza i) Dentro de la empresa: Se utilizan las propias

instalaciones de la empresa. Actualmente se utiliza mucho el e-learning .

Las ventajas son: Reduccin del costo por no existir necesidad de Creacin de un ambiente de mayor responsabilidad. Fuera de la empresa: Se utilizan empresas trasladar al personal. ii)

especializadas u otros lugares. Por medio de cursos, conferencias, jornadas outdoor Las ventajas son: Al salir de la empresa, la gente se siente ms Mejora la relacin entre las personas que reciben la relajada y dispuesta para la capacitacin. capacitacin. 1.2.2. Tcnicas O Medios Utilizados En La Capacitacin i) Conferencias, videos y pelculas, audiovisuales y similares: Tienden a depender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y de la participacin activa. Las conferencias permiten economa de tiempo as como de recursos, los otros mtodos pueden requerir lapsos de preparacin ms amplia y presupuestos ms elevados. Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencia y repeticin que estas tcnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusin al terminar la exposicin. Existe un mtodo de capacitacin, que dada su posibilidad de retroalimentacin instantnea y de repeticin indefinida resulta diferente de las otras: las simulaciones por computadora, generalmente en forma de juegos. Se utiliza para capacitar a gerentes en la toma de decisiones. ii) Simulacin de condiciones reales: Para evitar que la instruccin interfiera con las operaciones normales de la organizacin, algunas empresas utilizan

instalaciones que simulan las condiciones de operacin real (compaas areas, bancos y grandes instalaciones hoteleras). Esta tcnica permite transferencia, repeticin y participacin notable, as como la organizacin significativa de materiales y retroalimentacin. iii) Actuacin o socio drama: Obliga al capacitando a desempear diversas identidades. Es muy comn que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben los compaeros de trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vnculos de amistad, as como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentacin de muy alta calidad. iv) Estudio de casos: Mediante el estudio de una situacin especfica o simulada, la persona en capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones anlogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas as como con las propias. Adems de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos estn bien seleccionados, poseen relevancia y semejanza con las circunstancias diarias, tambin hay cierta transferencia. Existe tambin la ventaja de la participacin mediante la discusin del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentacin y repeticin. v) Lectura, estudios individuales, instruccin programada: Los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersin

geogrfica o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitacin. Se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca integracin (cursos basados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada y ciertos programas de computadora). Los fascculos de instruccin programada consisten en folletos con una serie de preguntas y respuestas. Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascculos de instruccin programada. Partiendo de planteamientos tericos muy similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. Los materiales programados proporcionan elementos de participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin. La transferencia tiende a ser baja. vi) Capacitacin en laboratorio (sensibilizacin): Constituye una modalidad de la capacitacin en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar tambin para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensin de s mismos y de las otras personas. Esta tcnica propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un profesional de la psicologa como moderador de estas sesiones. Se basa en la participacin, la retroalimentacin y la repeticin.

1.3. PROCESO DE LA CAPACITACIN 1.3.1. Evaluacin De necesidades.-

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La bsqueda de necesidades de capacitacin es la clarificacin de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa. Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin las precisas y qu mtodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitacin sea oportuna y est enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluacin de necesidades en forma sistemtica utilizando tres tipos de anlisis: 1. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos de la organizacin para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitacin, permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos ambientales, que es necesario enfrentar. 2. De tareas, que significa determinar cul debe ser el contenido del programa de capacitacin, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapi en lo que ser necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto. 3. De personas, este anlisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las caractersticas de las personas y grupos que se encontrarn participando de los programas de capacitacin. Una vez realizados todos los anlisis, surge un panorama de las necesidades de capacitacin que deberan definirse formalmente en trminos de objetivos. La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, corresponde al administrador de lnea la responsabilidad por la percepcin de los problemas provocados por la carencia de capacitacin.

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Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de capacitacin son: Evaluacin de desempeo; Observacin; Cuestionarios; Solicitud de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de empleados; Modificacin de trabajo; Entrevista de salida; Anlisis de cargos. Adems de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitacin. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarn futuras necesidades de capacitacin (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori) Indicadores a priori son por ejemplo: Modernizacin de maquinarias y equipos; Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios; Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados; Reduccin del nmero de empleados. Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la produccin; Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Nmero excesivo de quejas. 1.3.2. Diseo Del Programa.La determinacin de necesidades de capacitacin, para que el programa pueda disearse, debe suministrar las siguientes informaciones: QU debe ensearse? QUIN debe aprender? CUNDO debe ensearse? DNDE debe ensearse? CMO debe ensearse? QUIN debe ensear? Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto podra

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ocasionar una desadaptacin en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitacin. Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas: 1. Objetivos de capacitacin Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y estos se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaracin de los objetivos de capacitacin constituye una base slida para seleccionar los mtodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendr xito. 2. Deseo y motivacin de la persona Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el xito de las personas que lo recibirn. La buena disposicin, que se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitacin. La otra es la motivacin, para que se tenga un aprendizaje ptimo los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, as como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitacin. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales: 3. Utilizar el refuerzo positivo Eliminar amenazas y castigos Ser flexible Hacer que los participantes establezcan metas personales Disear una instruccin interesante Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje Principios de aprendizaje

Los principios de aprendizaje constituyen las guas de los procesos por los que las personas aprenden de manera ms efectiva. Mientras ms utilicen estos principios en el aprendizaje, ms probabilidades habr de que la capacitacin resulte efectiva. El xito o fracaso de un programa de capacitacin, suele

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relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son: participacin, repeticin, retroalimentacin, etc. Es muy importante la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje, que fueron mencionadas anteriormente. 4. Caractersticas de los instructores El xito de cualquier actividad de capacitacin depender en gran parte de las habilidades de enseanza y caractersticas personales de los instructores. Estos responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico, experto o especializado en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser lderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de superacin personal, lderes que sepan sealar el camino que ha de seguirse. Las caractersticas esenciales y deseables que debe tener todo instructor son: conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, sinceridad, sentido del humor, inters, motivacin por la funcin, entusiasmo, capacidades didcticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras. Es evidente que el criterio de seleccin de los instructores es muy importante, los mismos podrn ser seleccionados entre los diversos niveles y reas de la empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales caractersticas, tanto mejor desempear su funcin.

1.3.3. Instrumentacin.Existe una amplia variedad de mtodos para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los mtodos de uso ms generalizado es la capacitacin en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, as como una oportunidad de desarrollar una relacin con el superior y el

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subordinado. Es un mtodo por el cual los trabajadores reciben la capacitacin de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la capacitacin de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prcticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos terico y prcticos del trabajo. A continuacin se nombrarn algunas de las dimensiones de la capacitacin: La capacitacin de induccin, comienza y contina durante todo el tiempo que un empleado presta sus servicios en una organizacin. Al participar en un programa formal de induccin, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de xito en la organizacin. y la La capacitacin en habilidades, la capacitacin de equipos capacitacin de diversidad tienen una importancia

fundamental en las organizaciones actuales. La capacitacin combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan la experiencia prctica del trabajo, con la educacin formal en clases. Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de ste. Otros mtodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitacin en el aula, la instruccin programada, la capacitacin por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisin, la capacitacin a distancia y los discos interactivos de video, entre otros. Estos ltimos mtodos pueden suponer una aportacin al esfuerzo de capacitacin de un costo relativamente bajo en relacin con la cantidad de participantes que es posible alcanzar. Cabe destacar, a su vez, que cada da esta adquiriendo mayor importancia el e-learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se trata de la capacitacin a travs de Internet, on-line. 1.3.4. Evaluacin Del programa.-

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La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: Qu estamos obteniendo de los programas de capacitacin? Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? Hay alguna manera de demostrar que la formacin que impartimos es la adecuada? La capacitacin debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la capacitacin muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitacin siempre son altos en trminos de costos directos y, aun ms importantes, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, ms que dudosos. La evaluacin debe considerar dos aspectos principales: a) produjo b) Determinar hasta qu punto el programa de capacitacin en realidad las modificaciones deseadas en el

comportamiento de los empleados. Demostrar si los resultados de la capacitacin presentan relacin con la consecucin de las metas de la empresa. En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados anteriormente, para evaluar hasta que punto los programas de capacitacin mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeo final de una organizacin. Por desgracia pocas organizaciones evalan bien sus programas de capacitacin. Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin: Reacciones: Gust el programa a los participantes? Aprendizaje: Qu y cunto aprendieron los participantes? Comportamiento: Qu cambios de conducta de trabajo han resultado del programa? Resultados: programa? ROI: El retorno de la inversin, a travs del cual se mide la relacin costo - beneficio de un programa de capacitacin. Cules fueron los resultados tangibles del

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1.4. IMPORTANCIA DE LA EVALUACION EN NIVELES 1.4.1 Primer Nivel: Evaluacin a nivel empresarial La capacitacin es uno de los medios para aumentar la eficacia y debe proporcionar resultados como: Aumento de la eficacia organizacional. Mejoramiento de la imagen de la empresa. Mejoramiento del clima organizacional. Mejores relaciones entre empresa y empleado Facilidad en los cambios y en la innovacin. Aumento de la eficiencia. 1.4.2 Segundo nivel: Evaluacin a nivel de los recursos humanos El entrenamiento debe proporcionar resultados como: Reduccin de la rotacin del personal. Reduccin del ausentismo. Aumento de la eficiencia individual de los empleados. Aumento de las habilidades de las personas. Elevacin del conocimiento de las personas. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas. 1.4.3 Tercer nivel: Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como: Aumento de la productividad. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios. Reduccin del ciclo de la produccin. Reduccin del tiempo de entrenamiento Reduccin del ndice de accidentes. Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos. 1.5. COSTO DE LA CAPACITACION

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Hay que tener en claro si el beneficio de la capacitacin es superior al costo que sta implica. Determinar los costos beneficios de la capacitacin es un tema complejo. Si est referido a produccin o productividad, el tema es un poco ms sencillo, ya que se puede hacer una proyeccin de lo que se espera, cunto van a modificarse los beneficios de la empresa. Si esta modificacin es superior al costo de la capacitacin, es conveniente realizarla. El problema se suscita cuando la capacitacin est referida a cambios de conocimientos, actitudes o habilidades que no estn directamente relacionadas con resultados concretos. En este caso el estudio proyectivo debe incluir variables ms complejas. En cualquier caso siempre hay que tener en cuanta, no solo el costo real de la capacitacin, sino los costos ocultos. Entre ellos se pueden mencionar las horas hombre abonadas por participar en actividades de capacitacin no estando el trabajador en su puesto. Tambin hay que tener en cuenta la interrupcin de las tareas de algunos sectores. Hacer una evaluacin de costos permite justificar las actividades de capacitacin frente a los directivos de la empresa.

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Capitulo II
2. SISTEMA DE COMPENSACIONES 2.1. DEFINICIN Intuitivamente, en las organizaciones se han generado diversos esquemas de compensaciones al personal, tratando de incidir de manera importante en su autoestima y motivacin, bsicamente, existen dos tipos de compensaciones: La variable y la fija. De la segunda es posible desprender otras sub-modalidades dependiendo del porcentaje de la compensacin que se somete al riesgo. La compensacin de las personas debe estar de acuerdo con lo que ellas esperan que sea la mejor forma de motivarlas, no con los prejuicios o supuestos que establecen los administradores responsables de coordinarlas. Muy pocas organizaciones se han permitido la oportunidad de preguntar a los propios ocupantes de un puesto como les gustara disear la manera en que seran compensados y propiciar que ellos lleguen a un consenso al respecto. Ciertamente existen algunos obstculos administrativos que habran que rebasar, pero a cambio se contara con mecanismos de compensaciones que fueran verdaderamente motivadores. La clave de mantener unos trabajadores contentos y as poder mantenerlos dentro de la empresa consiguiendo adems el mximo rendimiento es encontrar la forma adecuada de compensar su trabajo, y es que en ocasiones el sueldo no es suficiente para este objetivo. Las compensaciones pueden ser en forma econmica, en especias, por medio de gratitud y reconocimiento y a modo de beneficios sociales. Una vez que conocemos las pautas para fijar las remuneraciones y se ha planificado bien este aspecto, lo importante es encontrar un sistema

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de compensacin para los trabajadores que pueda conseguir los mejores resultados. Existen ciertos incentivos no econmicos que pueden llamar la atencin de los empleados, como la valoracin de su trabajo y opiniones, la conciliacin laboral y familiar, algn tipo de flexibilidad en el horario, reduccin de la jornada laboral, vacaciones y otras alternativas que satisfagan las expectativas de los trabajadores segn su caso concreto. Otra forma de compensacin de los trabajadores es complementar el salario fijo con una serie de incentivos que pueden ser mediante comisiones, comisiones por objetivos que pueden ser x cantidad de ventas, mejor productividad, entregas a tiempo o los objetivos que pretenda la empresa con este tipo de compensaciones. Existen muchas empresas que complementan el salario fijo con incentivos, generalmente por productividad. Los objetivos deben ser reales y alcanzables, pero no demasiado fciles para que sea poco motivador alcanzarlos. El mejor clima laboral, que se puede conseguir mediante una mejor relacin con el jefe, el resto de compaeros y una buena comunicacin interna dentro de la empresa, se puede complementar tambin con la mejora de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. Un trabajador que se siente a gusto con todos los elementos de la empresa rinde ms y mejor. Otro sistema de compensaciones se produce mediante sueldo en especie o beneficios sociales que interesen a los trabajadores. Algunos de ellos pueden ser el pago de colegios, un seguro mdico, un seguro de vida, guardera, gestora, un plan de pensiones privado, la ropa del trabajo, cursos de formacin, el aguinaldo, adems de las dietas y desplazamientos que formarn parte de la nmina. Por otra parte, algo muy motivador para muchos trabajadores es la entrega de un coche o un ordenador o incluso el uso de la vivienda propiedad de la empresa para la realizacin del trabajo, elementos que tambin puede utilizar en horario no laboral. Un elemento muy motivador para muchos trabajadores es la entrega de acciones de la empresa, de manera que si la empresa crece las

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acciones de los trabajadores crecen y ms valen. De esta manera, como el trabajador siente que trabaja tambin por su propio beneficio tender a rendir ms porque se siente y es parte de la empresa. Existen otra serie de primas que ayudan a este objetivo, y son los incentivos por antigedad, por mayor productividad, los ascensos y premios por rendimiento. Los premios por rendimiento consisten en darle al empleado algo por alcanzar un objetivo, algo no econmico, y esta es una tcnica que utilizan muchas empresas que quieren llegar a cierto nivel de productividad por parte de algunos de sus empleados. Los premios pueden consistir en un ordenador, un viaje, regalos de valor, etc. Funcionan muy bien los premios de los viajes, ya que motivan a los trabajadores a alcanzar los objetivos a la vez que le permiten una va de escape y algo que no querran permitirse a pagar de su bolsillo. Muchas empresas organizan cenas con sus empleados para poder ponerlos en contacto entre s, incluso empresas que cuentan con locales en varias localidades, de manera que los empleados de esta empresa se conocen entre s y pueden compartir impresiones acerca del trabajo y de cualquier tipo en una velada agradable que les permita inter relacional izar. Los trabajadores se sienten a gusto en la cena y adems se liberan mediante nuevos contactos con los que compartir impresiones, o tienen una cena agradable con los compaeros con los que quiz dentro de la empresa ni si quiera hablan. Muchas empresas caen en el error de que el empleado trabaja slo por el sueldo y ese debe ser su nico elemento motivador, de manera que no se le debe dar nada a mayores que el sueldo. Es un gran error, ya que si bien es cierto que los empleados trabajan por el sueldo, tambin es cierto que rinden ms y se consiguen ms beneficios para la empresa si se cuenta con trabajadores motivados. Adems, el sistema de compensaciones produce un gran ahorro dentro de la empresa, ahorro que se consigue mediante la no necesidad de nuevas contrataciones y formaciones de nuevos empleados porque muchos recursos humanos valiosos dentro de la empresa se van a otro trabajo donde se sienten ms valorados o recompensados, y en otras

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circunstancias tampoco agradables para la empresa como huelgas, absentismo, malestar de los empleados, menor rendimiento, etc. Los trabajadores son personas con sus inquietudes, sus necesidades, sus preocupaciones, su propia vida, por eso la labor de la persona que se encarga de las compensaciones y el sueldo de los empleados debe conocer las necesidades del trabajador para poder ofrecerle compensaciones que realmente le interesen, y no compensaciones que aunque suenen a bonito y cuesten dinero en realidad al trabajador no le suponen nada. Indagar y conocer lo que el empleado quiere va a ser la mejor forma de conseguir la va de compensar a los trabajadores de la empresa para que ambas partes ganen con ello, sin olvidar a la familia del trabajador, ya que tener en cuenta a la familia y sus necesidades va a ser una baza muy importante para retener al trabajador en la empresa. 2.1.1. Qu se debe considerar al momento de implementar un sistema de compensaciones? Se deben considerar las siguientes bases fundamentales: La estrategia y objetivos del negocio, el mercado laboral con quienes compite la empresa, perfil de puestos / personas, capacidad econmica de la organizacin y la cultura organizacional. El sistema de Compensaciones debe alinearse con los objetivos y las estrategias de la empresa, ya sea implementando programas de remuneracin variable o aplicando incentivos econmicos y planes de retencin. Conocer el mercado laboral permite conocer el talento por el que competimos, a partir de ello, se podr establecer una estrategia de sueldos de ingreso, ubicarnos en la mediana, o ser lderes en compensacin total en todos nuestros puestos, o quiz para un grupo concreto de puestos y/o personas clave, diferenciados por segmento profesional y ser lderes en todos los puestos o puestos estratgicos. Es fundamental contar con informacin fidedigna y precisa de los niveles de compensacin existentes en el mercado seleccionado. Estos estudios nos dirn con mucha precisin cules son las

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tendencias en sueldos de ingreso, promedios y mximos de compensacin total que prevalecen para los puestos equivalentes con los ms representativos de nuestras organizaciones, as como los paquetes de beneficios que se vienen otorgando. Por otra parte, el conocimiento del perfil de puestos requerido permitir establecer su valor relativo interno y nos llevar a contar con una adecuada clasificacin de los mismos y con ello una ordenada estructura salarial que a su vez est sustentada en los valores prevalecientes en el mercado seleccionado. La capacidad econmica de la empresa para sustentar su estructura de compensaciones resulta muchas veces determinante para el xito de la poltica salarial. 2.2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las personas. Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas a las de otras organizaciones. Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

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2.3. COMPENSACIN AL PERSONAL. Frecuentemente se piensa en los buenos salarios como una de las maneras de atraer y retener a las personas valiosas en una organizacin, esto es parcialmente cierto. (Hezberg) consideraba al salario como un factor higinico, es decir un elemento que por s mismo no es capaz de inducir la motivacin de los empleados, sino que su influencia se ejerce cuando no est presente. En otras palabras, los factores higinicos son aquellos cuya ausencia genera incomodidad, a veces tan fuerte, que puede provocar la salida de las personas de la organizacin. La compensacin es uno de los factores que pueden ser empleados como un medio para mejorar la competitividad organizacional y como estrategia de atraccin de personal talentoso. Un ingreso adecuado es una fuente de seguridad para el empleado, quien por medio de su salario desea satisfacer necesidades bsicas y complementarias, a fin de garantizarse el nivel de vida que supone que es el que merece como persona. Desde esta perspectiva, los ingresos de una persona se relacionan directamente con la imagen que posee de s mismo, as como con la manera en que fue educado aparte de los factores socioeconmicos que impactan los niveles de pobreza de una sociedad, los factores psicolgicos no son menos relevantes. Las personas establecen parmetros individuales de lo que significa un buen sueldo basados en lo que ellos piensan que se merecen. De esta forma, un obrero considerara que un buen ingreso es ganar cuatro veces el salario mnimo mensual, mientras que un directivo de una organizacin podr considerar un ingreso adecuado el equivalente a 50 veces dicho salario. La compensacin tiene el poder de ayudar a las personas a darse cuenta de que son merecedoras de algo ms. Esto influye en su autoestima y puede servir como punto de partida para campaas importantes o para las acciones de una organizacin: campaas de limpieza, programas de mejora continua, identificacin de las personas con la institucin, mejora de la participacin, incremento de la

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responsabilidad, combate a las adicciones en el lugar de trabajo, etc. De esta manera, la persona que se descubre a s misma como merecedora de una mejor retribucin econmica se experimenta mejor valorada, se eleva su autoestima y fcilmente puede emplear esos sentimientos para construirse una realidad distinta en la que se sienta capaz de procurarse un tipo de vida mejor. 2.4. EQUIDAD INTERNA Uno de los factores que ms se cuidan en la compensacin de la fuerza laboral es la equidad interna. Esto se refiere al hecho de que trabajos iguales requieren ser retribuidos econmicamente con igual salario. De alguna manera, en algunos ambientes se presupone que el ingreso denota la competencia o la inteligencia de una persona. Sin embargo, no existe ninguna evidencia que apoye esta creencia. No siempre los ms capaces o los ms inteligentes son los mejor pagados, como tampoco parece ser lo contrario. De hecho no podra establecerse ninguna tipo de correlacin entre estas dos variables. Aun as, en la sociedad parecen existir fuertes presiones que apuntan a la lnea de presuponer una estrecha vinculacin entre ambas. Quiz sea por eso que, cuando dos personas que perciben el mismo salario notan diferencias en sus ingresos, pueden llegar a considerar que esto refleja de algn modo la manera como son vistos por sus jefes y superiores, en relacin con su grado de competencia para desarrollar ciertas actividades. Algunas organizaciones incluso intentan pagar a sus integrantes bajo esta misma ptica y orientan a sus evaluaciones de desempeo hacia modelos en los que se convierten en verdaderos instrumentos de discriminacin entre los bien calificados y bien pagados, y los mal calificados y mal pagados. Cuando varios ocupantes de un mismo puesto son compensados de manera distinta, establecemos presiones que tienden a desunir a los integrantes del grupo, a generar resentimientos y a ahondar en las diferencias y divisiones entre las personas. Una manera de contrarrestar esto es pagando por el desempeo global de todo el conjunto de personas. La otra forma es pagar de forma diferente a cada

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individuo, manejando con total apertura los sueldos de todos y las razones (resultados en indicadores de trabajo) por las cuales establecen las diferencias. 2.5. COMPENSACION Y EVALUACION DEL DESEMPEO Aunque la tendencia general en las organizaciones ms avanzadas consiste en desvincular cada vez ms la evaluacin del desempeo de los aumentos salariales que se otorgan a los empleados, la mayora de las organizaciones en Mxico y Amrica latina mantienen an esta prctica. Como veremos un poco ms adelante, la evaluacin de desempeo puede tener otros objetivos mucho ms importantes para los resultados de una institucin. Por la regla general se establecen grados en las evaluaciones del desempeo, de tal manera que las personas obtengan alguna retroalimentacin sobre la forma como se califica su trabajo. Cuando una mala evaluacin de desempeo conduce a un incremento de sueldo menor es muy probable que el evaluado considere tal situacin como injusta y que mantenga resentimientos o enojos con el evaluador, lo que repercute negativamente en la ejecucin de las tareas futuras. Por otra parte, si una persona es consistentemente bien evaluada y bien recompensada por ello, generara comnmente expectativas importantes sobre futuras promociones hacia otras posiciones en la estructura. Si esto no se cumple, es altamente probable que suceda una fuerte falta de motivacin que tampoco repercuta de manera favorable en el desempeo del trabajo. En otras ocasiones, los empleados de iguales posiciones se comparan entre si en los resultados de sus evaluaciones y establecen comparativos entre la calidad y a cantidad del trabajo que ellos son capaces de generar y la que a su juicio producen sus compaeros del mismo puesto. Como complemento a esta comparacin, cualquier diferencia entre los ingresos recibidos por ellos en relacin con sus compaeros puede provocar sentimientos que repercutan en un alejamiento y, por consiguiente, en menoscabo de la consolidacin de equipos de trabajo.

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Evaluar el desempeo con fines de compensacin no es una prctica inadecuada; sino que tiende a generar problemas fuertes, cuando ese es su nico objetivo

CONCLUSIONES La capacitacin y desarrollo de personal cumplen un objetivo en toda organizacin ya que ayuda a solidificar las aptitudes del personal desempeando as un rol muy importantes en las reas que son consignadas, para as contribuir logros en la empresa. El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo perodo de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor ms importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperacin, comunicacin y un intercambio abierto de ideas. Utilizar las tcnicas por separado, no asegura que el personal est motivado para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organizacin debe dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promocin y transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su mximo potencial. El sistema de compensaciones ayuda a que los trabajadores se desempeen ms en sus reas de trabajo ya que si no fuera por las compensaciones no habra un tope donde llegar y muchas veces quiz no cumpliran sus objetivos La compensacin no es la nica manera de vincular el desempeo con la estrategia general de la empresa. La planeacin de los recursos humanos, el reclutamiento, la seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones de

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desempeo y la planeacin de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Raquel Rosenberg ( 1999). Administracin de Recursos Humanos. Avellaneda: El Ateneo Chiavenato I. Administracin de Recursos Humanos Chiavenato I.(2004). Comportamiento Organizacional: La dinmica del xito en las organizaciones. Fernando Zepeda. Introduccin a la Psicologa Editorial. Wesley longman Robbins, S. Comportamiento Organizacional Adisson

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