MODELO DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

SEMANA 3
Uno de los procesos ms importantes en el rea de talento humano es el de convocatoria, seleccin y contratacin del personal. Ene sta semana se trata el tema sobre este proceso y todas sus implicaciones.

ADALBERTO BORJA OSORIO -300775

16/04/2012

Cualidades, habilidades y aptitudes que deben reunir los directores de Recursos Humanos en las empresas?

Mayor inclinacin hacia la accin: Enfoque proactivo. Saber anticiparse a los problemas.

Mayor conocimiento de la gestin de la empresa: Conocimiento interno, tiene que saber qu cantidad de trabajadores hacen falta, los cursos de formacin, etc, para lo cual necesita conocer en qu consiste el trabajo.

Liderazgo competente: Tiene que saber influir en los dems sin ejercer la autoridad. Mayor capacidad analtica: Tiene que tener conocimientos y saberlos aplicar a su funcin.

Comprensin profunda de los fenmenos econmicos: Saber lo que pasa fuera de la empresa.

Cualidades

Destrezas para la negociacin. Tolerancia a la presin. Flexibilidad mental de criterios.

Habilidades sociales.

Habilidades

Habilidades para la obtencin y anlisis de informacin.

Destrezas para la persuasin.

Orientacin al cliente (interno).

Perspectiva estratgica.

Capacidad de sntesis.

Aptitudes

Colaborador estratgico: Es un papel estratgico en cuanto a colaborador y consultor de la alta direccin (Intenta aumentar la productividad de la empresa y como asesor de la alta direccin respectivamen te).

Vendedor de la gestin de los recursos humanos: Debe hacer ver a la empresa la importancia del anlisis de los puestos de trabajo y de la importancia que tiene el departamento de recursos humanos en la organizacin.

Lder en la funcin de recursos humanos: Establece la direccin del factor humano dentro de la organizacin.

Consultor estratgico.

Agente de cambio: Promover, fomentar toda una serie de acciones innovadoras, novedosas.

Gestor de la cultura organizativa: Debe conocer esa cultura organizativa y debe intentar difundirla en la organizacin mediante sus funciones.

Proceso de seleccin
1. Requisicin de personal

Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la existencia de este, la cual se da por medio de la requisicin que es realizada por el jefe inmediato que solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al encargado de realizar el proceso de seleccin.

2. Anlisis del perfil

Tomar en cuenta puesto que con l se obtiene el perfil, habilidades y dems que requiere el puesto para ser desempeado de manera efectiva.
3. Reclutamiento

En este punto se crean mtodos o estrategias para obtener candidatos que estn acordes con el perfil del cargo.

4. Recepcin de hojas de vida

Es donde se analiza de manera analtica las caractersticas con las que cuenta cada candidato con respecto a su experiencia, formacin, educacin y habilidades, de acuerdo al perfil del cargo.
5. Entrevista
se escoge aquellos que estn lo ms cercanamente posible a reunir los requisitos indispensables para el puesto, la entrevista es el mtodo en el que se basa la empresa para conocer ms datos relevantes sobre el candidato sobre una serie de preguntas que se le hacen a la persona que solicita el puesto.

6. Pruebas de idoneidad
Se utilizan para medir las habilidades y capacidades con las que cuentan los candidatos, Son en forma de test, donde se presenta una pregunta con diversas opciones entre las cuales slo una puede ser elegida. (Es utilizado el 16pf para analizar la personalidad del candidato).

7. Valoracin y decisin
Con toda la informacin obtenida de los candidatos a lo largo del proceso de seleccin se obtiene un perfil profesional y otro personal que se compara con los predeterminados para el puesto, en lo que constituira la valoracin "objetiva" de los mismos. Al mismo tiempo, se tienen en cuenta aspectos ms subjetivos, impresiones.

formalizar la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses derechos, tanto de los colaboradores como el de la organizacin

El contrato deber ser firmado por el subgerente ,el responsable directo y el nuevo colaborador

Definirle al nuevo Cuando ya se aceptaron colaborador la las partes entre el duracin del contrato colaborador y la si ser por tiempo organizacin es indeterminado o necesario integrar su determinado expediente de trabajo

Descripcin para establecer sueldos y salarios

El proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se asegura la equidad externa e interna, consta de cinco pasos:
1. Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos comparables. 4. Asignar un valor a cada grado de remuneracin mediante las curvas salariales.

5. Ajustar los niveles de sueldo.

2. Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la valuacin de puestos.

3. Agrupar escalas en grados de remuneracin.

Para elaborar las escalas de remuneracin se deber tener en cuenta la siguiente escala:
El Departamento Administrativo elabora las escalas salariales teniendo en cuenta siete categoras:

C1: Nivel directivo: Formular polticas y adoptar planes y programas.

C2: Nivel asesor: Asesor en los aspectos especializados.

C3: Nivel ejecutivo: Encargado de dirigir, coordinar y controlar las unidades de los organismos de la rama ejecutiva del poder pblico, encargado de ejecutar y desarrollar polticas, planes y programas.

C4: Nivel profesional: Aplica conocimientos de cualquier carrera profesional reconocida por la ley.

C5: Nivel tcnico: Responsable de procedimientos y/o mtodos necesarios en las ciencias y artes.

C6: Nivel administrativo: Responde por grupos de trabajo cuyas funciones son de orden administrativas y complementarias de las tareas de niveles superiores.

C7: Nivel operativo: Responsable de funciones rutinarias, manuales o de simple ejecucin.

Tambin se debern tener en cuenta las polticas administrativas

Polticas administrativas

Sueldos de entrenamiento: se establece para trabajadores que no tienen experiencia, que son de nuevo.

Sueldos a prueba: El trabajador debe de pasar un perodo de prueba (3 meses generalmente), para que se les asigne el puesto.

Sueldos de contratacin para empleados con experiencia: Aqu el sueldo es mayor debido a que el empleado tiene ms experiencia.

Sueldos para empleados ancianos: Aqu se puede hacer una reduccin en la carga de trabajo o en el horario de trabajo, esto es como una recompensa a la antigedad que tiene en la organizacin.

Sueldos para limitados fsicamente: Pueden recibir un sueldo menor al mnimo cuando su limitacin fsica impide que realice adecuadamente su trabajo.

Sueldo por mritos especiales: En la organizacin se presentan algunos casos de que el empleado llegue al mximo y por lo tanto, permanecer congelado. En los niveles superiores hay menos vacantes, por lo que las promociones son ms difciles.

Sueldos excesivos debido a la escasez de empleados en el mercado laboral: El suministro de trabajadores no siempre est disponible, por lo que las compaas compiten por conservar a sus trabajadores, por lo que el sueldo puede llegar a ser muy alto.

Excepciones a la estructura de sueldos: El puesto se debe de adaptar a los sueldos y no los sueldos al puesto.

Nota: Para fijar sueldos y salarios se debe tener en cuenta la legislacin vigente.

Descripcin del proceso de motivacin y bienestar

3. Ejecucin de cada una de las actividades planteadas en el plan de acuerdo al cronograma, el cual ser desarrollado cada ao.

2. elaborar el programa anual de motivacin y bienestar: una vez identificada las necesidades, el departamento de gestin humana elabora el programa anual de el cual debe contener los programas de capacitacin, cultura, recreacin y deporte dirigida a los colaboradores de nuestra organizacin.

1. identificar necesidades: cada el ao el departamento de talento humano debe realizar un diagnstico de necesidades teniendo en cuenta las necesidades de los colaboradores de nuestra organizacin

Descripcin del proceso de Capacitacin

Detectar las necesidades de la organizacin o de las personas a capacitar, para esto es necesario aplicar mtodos adecuados como por ejemplo: cuestionarios, entrevistas y observacin directa.
Clasificar y jerarquizar las necesidades, es decir se tiene que clasificar y ordenar para decidir cules son las ms urgentes, ms importantes y cuales requieren de atencin inmediata o programada. Definicin de objetivo; es decir motivos de llevar adelante el proceso, estos objetivos tienen que formularse de manera clara, precisa y medible para mas adelante, despus de aplicar el proceso, puede evaluar los resultados.

Al elaborar el programa de capacitacin.

Ejecutar el proceso, es decir llevarlo a cabo.

Evaluar los resultados del programa; esto debe hacerse antes, durante y despus de ejecutarlo.