Por qu fracasan los Proyectos?

Siempre nos atrasamos, gastamos ms de la cuenta, otro cambio ms, porque no lo dijiste antes, otra reunin perdida, fiscalia se demora mucho en revisar un contrato, este es un tema administrativo no me corresponde verlo, le parecen conocidas algunas de estas frases, se siente identificado; si ha dicho que si, es una de los muchos profesionales que ha trabajado en proyectos y que normalmente ve como no se cumplen alguna de las cuatro restricciones en los proyectos (Alcance, Plazo, Costo y Calidad). Efectivamente, estudios sealan que un 20 % de los proyectos cumplen con el objetivo planeado, pero el 80% restante no tuvieron la misma suerte. Los profesionales que coordinan proyectos estn preocupados del da a da, tienen que hacer ms cosas con menos personal en menos tiempo y con menos dinero. Las empresas se han achicado y la carga de trabajo no se ha reducido. Necesitan mejorar enormemente su eficiencia y efectividad no slo en un pequeo porcentaje. Tambin expresan una persistente preocupacin derivada por sus ejecutivos, al esperar que ellos conduzcan los proyectos trabajando duro y con el menor insumo de recursos que les sea posible. A su vez estos coordinadores de proyectos sienten que no son apoyados en sus esfuerzos; sienten que los ejecutivos tienen expectativas irreales sobre lo que puede hacerse con las herramientas de administracin de proyectos y que estn a menudo en situaciones cercanas a no triunfar. Sus preocupaciones sean o no vlidas encontramos que en muchas organizaciones los sistemas no son adecuados para apoyar una metodologa que permita una sana administracin de proyectos. Por ejemplo no existe un sistema de informacin que provea correctamente la informacin sobre el estado de los proyectos. Por ejemplo las horas trabajadas son procesadas con el propsito de liquidar los sueldos (no para el seguimiento de los proyectos) y las horas extras no pagadas son ignoradas; por lo tanto, se contaminan las bases de datos de los proyectos y esto hace que las futuras estimaciones de los tiempos trabajados en un proyecto sean tristemente optimistas conduciendo a un nuevo ciclo de horas extras forzadas para poder cumplir con las crticas fechas de vencimiento de los proyectos. Debemos entender que los proyectos tienen vida propia, pues son planificados, administrados y ejecutados por seres humanos y esta caracterstica ser la que le d vida al proyecto, pues est cargado en mayor o menor medida con la historia de cada uno de los integrantes, independiente del apoyo de los mejores recursos tcnicos. Por eso todos los componentes de un proyecto deben funcionar al unsono, sin lugar a dudas una de las ms importantes ocupaciones del Lder del Proyecto. Es as, que la mayora de las experiencias demuestran que los proyectos fracasan en alcanzar los objetivos trazados debido a las siguientes razones:

1. No se planific adecuadamente. No se estim adecuadamente el tiempo necesario para realizar las actividades. No se previno el aumento de costos durante el tiempo de ejecucin. No se planificaron todas las actividades que era necesario realizar. No se tom en cuenta factores que impedan cumplir los objetivos.

2. No se control lo que estaba sucediendo. Slo en algunos casos se dio seguimiento a las decisiones que se adoptaban. No se comunic los problemas que estaban ocurriendo.

3. No se tom en cuenta la opinin de los beneficiarios. 4. No se evaluaron otras experiencias similares. 5. Mala conformacin del Equipo de Trabajo. La capacidad estaba debajo de lo que se necesitaba. No se ponan de acuerdo en lo que tenan que realizar. Se cambi a los miembros del equipo.

6. No se document. 7. No se motiv a quienes trabajaban en el proyecto. En resumen, y de acuerdo a estudios realizados en USA se puede decir que los motivos que originan dichos fracasos en el cumplimiento de los proyectos:

21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratgico. 31 % No utilizacin, o mala utilizacin de metodologas de trabajo. 48 % Problemas humanos, de conduccin, comunicacin y conflictos entre la gente.

La figura clave: el Project Manager (PM), Director o Lder del Proyecto. Muchos de los proyectos fracasan por no disponer de un buen PM. Entre las habilidades que se esperan encontrar en l, figuran la capacidad de liderazgo de hecho, es decir, que los integrantes del grupo reconozcan que se le ha otorgado un poder de peso ms que suficiente. Tambin nos encontramos que el hilo conductor en cada uno de los puntos de fracasos es que tiene que tener una buena capacidad para la comunicacin, ya que sta facilita las relaciones con los miembros del proyecto y con los clientes y proveedores. Asimismo, se le exige una rpida resolucin de los problemas y ser influyente con la organizacin para conseguir que los acontecimientos discurran por donde l quiere. Por ltimo, disponer de buen pensamiento sistmico o global que le permita ver las cosas desde una perspectiva amplia y general.

La realidad nuestra es que los encargados de proyectos, jefes o directores de proyectos: Pueden tener una tendencia a concentrarse en el proyecto individual, mientras que los ejecutivos miran el cuadro grande. Tienden a centrarse ms en las decisiones tcnicas y no en las econmicas o las estratgicas. Piensan en trminos de lo que es correcto para el proyecto y no para la organizacin como un todo.

Por lo anterior, es necesario ver el conjunto y no la particularidad de un proyecto, por esto: El pensamiento holstico puede significar incluso el sacrificio de un proyecto si puede beneficiar a la empresa en su tota lidad. La gerencia de proyecto, como la mayora de las profesiones, tienen su propio lenguaje. Esto est muy bien para comunicarse entre los que conocemos ese idioma, pero la mayora de los ejecutivos o profesionales no se entrenan adecuadamente es esta disciplina. El no entender el lenguaje, conduce a una interrupcin en la comunicacin.

Por todo lo dicho anteriormente, surge algo comn en todo esto, efectivamente aprend que las habilidades de las comunicaciones son la cualidad ms importante para un administrador de proyecto. Por lo que para maximizar su eficacia debe preocuparse de: Cercano, abierto y flexible Los mejores encargados escuchan bien y siguen siendo flexibles. Tambin consiguen conocer a los miembros del equipo y entender cmo motivar diversos individuos y diversas personalidades. Apoye a su equipo Est disponible para contestar a preguntas y pasar ms tiempo con los miembros del equipo de modo que usted pueda entender los matices de un proyecto y ofrecer la ayuda prctica y emocional a los empleados. Proporcione el entrenamiento y mentoring Pase ms tiempo entrenando y facilitando ideas, conceptos y prcticas que pueden elevar el funcionamiento del equipo. Comunquese, comunquese, comunquese Los equipos deben entender las metas del grupo y cules son sus papeles o roles individuales. Reconozca los resultados y celebre el xito De las gracias y alabanza de los trabajos cuando sea necesario. Adems, reconozca los logros significativos, si es con un almuerzo libre o un da de esparcimiento.

En definitiva, para minimizar los fracasos en los proyectos se requiere de un individuo que no slo tenga conocimientos especficos tcnicos o manejo de reas funcionales, debe adems tener las habilidades requeridas para manejar personas y procesos, y ser hbil en mantener el balance con todos estos elementos. Por lo tanto, el profesional que dirige proyectos debe prepararse adecuadamente en la disciplina de Project Management, entrenarse, adquirir conocimientos, habilidades y destrezas para mejorar la eficacia de sus equipos de manera de asegurar una visin compartida. Lo importante es que con esta disciplina el profesional realza su capacidad de comunicar con eficacia el valor del Project Management y del papel vital que juega en el planteamiento estratgico de una organizacin.

Cuanto ms escuchamos, ms aprendemos

Ignacio Orrego Corcuera Consultor (fuente: Leadership in Project Management Annual 2005)