SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Administrar: Metodologa para gobernar y dirigir a las organizaciones mediante sistemas de planeamiento, gestin y control.

La administracin es una fusin entre la ciencia, la tcnica y el arte. Puntos a considerar: Objeto: Son las organizaciones; Contenido: son los recursos humanos, insumos, capital, tecnologa, informacin, digamos todo lo que forma parte de las organizaciones y el contexto (sociedad en la cual la organizacin se inserta. Existen condiciones generales como la poltica, la cultura, la economa, etc.; y particulares como la competencia, clientes, proveedores. Mtodo: 2 grandes periodos: A) Organizaciones como fenmenos econmicos simples, estructuras rgidas, de sistemas cerrados sin contacto con el ambiente, forma piramidal, y todo los problemas se solucionaban mirando hacia adentro. B) Organizaciones como fenmenos sociales complejos, con un mayor nivel mas acadmico, miran hacia fuera, teniendo una estrecha relacin con el medio ambiente. Sistemas administrativos. GILLI 1 Sistemas Administratrivos Teora de los sistemas, Bertalanffy 1930. Conceptos generales: Interrelacin e interdependencia entre los elementos del sistema: los elementos no relacionados no forman parte del sistema; Totalidad: se toma al sistema como totalidad y no se lo analiza las soluciones para las partes o un problema concreto; Teologa: los sistemas buscan objetivos implcitos y los cuales tienden a la supervivencia. Contienen componentes que interantuan, y la interaccin hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posicin de equilibrio; Existencia de un ciclo: que tiene que ver con insumos, procesos y productos. Esta referido a materias primas, mano de obra, dinero e informacin que ingresan, sufren una transformacin dentro de la organizacin y vuelven a salir en trminos de productos, de servicios, de pagos, remuneraciones, intereses, etc.; Entropa: tendencia al desorden. ste se da por la complejidad que se da en la caja negra. Lo que se trata es hacer pequeas mejoras para ir mejorando ese desorden, lo cual lo hacen mediante la informacin; Jerarquas y diferenciacin: el primer termino implica niveles de sistemas o subsistemas. El segundo termino da fe de especialidades y funciones diferenciadas en los sistemas; Regulacin o control por retroaccion: el concepto de retroalimentacion tiene que ver con la informacin acerca de las salidas que va a permitir ajustar el comportamiento de la empresa para el logro de los objetivos. Esto implica formular objetivos y planes para cumplirlos; el control nos permitir diferenciar desvos y corregirlos. Sinergia: el efecto que surge del trabajo de personas en conjunto es mayor al efecto que surge del trabajo aislado. SISTEMA In-put Entrada Caja Negra Proceso Out-put Salida

Retroalimentacion o free-back Entrada o Input: Trabajo, materia prima, tecnologa, informacin, etc.; son tantos de los factores que entran a un determinado proceso.
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Proceso o Caja negra: es el proceso productivo en s, donde interactuan: planeamiento, control, objetivos, recursos humanos, circuitos administrativos, entre otros; actan todos en forma dinmica para poder llegar a una salida Se la denomina caja negra, puesto que es tan compleja y numerosa la cantidad de elementos y movimientos que es imposible conocerla con detalles. Salida o output: es el fin del proceso, el cual puede ser un producto, un servicio, informacin o ambas cosas.

MINTZBERG 1 Mecanismos coordinadores: Ajuste mutuo: es la que logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de comunicacin informal. El control descansa en manos de los que actan, manteniendo su responsabilidad. Se da en organizaciones simples y en las ms complejas (NASA). Supervisin directa: es la coordinacin donde se tiene una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Estandarizacin por procesos de trabajos: esto se da cuando los contenidos del trabajo estn especificados o programados. Ej. armado de juguetes. Estandarizacin por productos: se da cuando el resultado del trabajo esta especificado. Ej. El taxista solo se le informa donde dejar al pasajero, y no por donde ir ni como manejar. Estandarizacin por destrezas: se da cuando esta especificada el tipo de capacitacin que se debe tener para determinada accin o trabajo. Ej. Un hospital y sus mdicos. A medida que el trabajo se vuelve mas complicado se sigue este orden hasta luego volver al ajuste mutuo. Partes de la Organizacin: Ncleo Operativo: son los operarios, quienes efectan tareas simples, rutinarias, operativas, siguiendo normas y procedimientos, tomando decisiones programadas. Son los que producen los productos y brindan los servicios, relacionados directamente con estos. Poseen cuatro funciones principales: Asegurar los insumos; Transformar los insumos en produccin; Distribuir las producciones; Proveer apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y salida. Lnea Media: son una jerarqua entre la cumbre estratgica y los operarios. Su autoridad es formal y esta encargada de recoger la informacin retroalimentada y la pasa a gerentes de mas alto nivel, realiza tareas de supervisin y interviene en las corrientes de decisiones. Estos planean o presupuestan y controlan al ncleo operativo a travs de sus presupuestos. Son todos los gerentes medios. Cumbre estratgica: determinan las estrategias y objetivos generales. Estn encargados de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder en la organizacin. Poseen tres funciones diferenciadas: La supervisin directa; La administracin de recursos y condiciones con el ambiente; El desarrollo de las estrategias de la organizacin. Son el directorio, gerente generales, y sus asesores directos, secretarias asistentes, etc. Staff de Apoyo: Son partes componentes o no de la s organizaciones que prestan servicios y colaboran con el resto de los integrantes, es decir suministran apoyo a la organizacin fuera de su corriente de trabajo organizacional. Tecnoestructura: Son los analistas que elaboran las tcnicas a usar la organizacin. Puntualmente sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin. Podemos distinguir tres tipos de analistas: De estudio de trabajo (procesos de trabajo); De planeamiento y control (producciones); De personal (destrezas).

Funcionamiento de la organizacin: Flujo de autoridad formal: La corriente de poder baja por la jerarqua. El organigrama es la base de esta teora, el cual no nos brinda informacin informal, pero nos da una imagen de la divisin del trabajo, mostrando: Posiciones de la organizacin; Como se agrupan en unidades; Como fluyen entre ellas la autoridad formal. Flujo de actividad regulada: trabajos de produccin a travs del ncleo operativo, de ordenes e instrucciones bajando por la jerarqua administrativa para controlar el ncleo, de informacin retroalimentada apoyada en los resultados, y de informacin, y de asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Se pone mas nfasis en la estandarizacin. Flujo de comunicacin informal: enfatiza el ajuste mutuo como coordinacin. Existen en ellas grandes centros de poder no oficial y grandes redes de comunicacin informal, que a veces, burlan los canales de autoridad y comunicacin. Conjunto de constelaciones de trabajo: se ve una agrupacin de la gente con sus pares para realizar sus tareas. Estas uniones estn muy poco conectadas con las dems. Flujo de procesos de decisin ad hoc: las estrategias van de principio a fin, ej. Un cliente le hace una sugerencia a su vendedor y este la comenta al supervisor, el supervisor al gerente y as hasta llegar a la cumbre.

MINTZBERG 2 Diseo de posiciones individuales: Es el diseo de cualquier puesto de trabajo. Se basa en nueve parmetros pero en este capitulo abordaremos tres los cuales son: La especializacin de tareas; La formacin del comportamiento de las tareas; La capacitacin y el adoctrinamiento requeridos para las tareas. Especializacin de tareas. Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones: amplitud (Cuantas tareas estn contenidas en ellas) y alcance (y como es de ancha o angosta esa tarea). Segn su alcance: Especializacin horizontal. Es la forma predominante de trabajo, siendo una parte inherente de toda organizacin, verdaderamente de actividad humana. Apunta a la divisin del trabajo, y que cada persona se especialice en lo que hace, siendo estas tareas simples, rutinarias, repetitivas. Esto crea mayor productividad, eficiencia, rendimiento, reduciendo los tiempos. De esta forma se facilita la estandarizacin, permitiendo que el individuo corresponda a su trabajo. Especializacin vertical. Esta especializacin separa el desempeo del trabajo con la administracin o decisiones de ste. Ej. La enseanza. Existe mucha estandarizacin. No existe especializacin de tareas sino que cada integrante sabe nociones generales de cada cosa. La especializacin no es panacea para los problemas de diseo: sino por el contrario existen una cantidad de problemas propios, especialmente de comunicacin y coordinacin. Segn su amplitud: (esta parte simplifica y contrasta a la especializacin). Ampliacin horizontal. Es la contrapartida de la especializacin horizontal, puesto que el trabajador se ocupa de diversas tareas asociadas con la produccin de productos y servicios. Estos trabajos pueden realizarse en secuencia, o bien uno por vez, pero intercambia tareas con sus colegas, convirtindose su trabajo en mas variado. Ampliacin vertical. Cumple la caracterstica que el trabajador no solo ejecuta su trabajo sino que tambin gana mas control sobre ella. Es la contrapartida de la especializacin vertical. Los resultados dependen de la tarea que se realice, los cuales pueden ser xitos o fracasos.
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Especializacin Horizontal Alta

Alta Tareas no especializadas (ncleo operativo y staff9 Tareas Profesionales (ncleo operativo y unidades de staff) Ciertas tareas gerencias de nivel inferior Todas las dems tareas gerenciales.

Baja

Especializacin Vertical

Baja

Las tareas profesionales son las especializadas horizontalmente y ampliadas verticalmente; Ncleo operativo se da especializaciones verticales y horizontales; Cumbre estratgica se da las dos ampliaciones; En la lnea media, al subir se va pasando de especializaciones a ampliaciones. Formalizacin del comportamiento Sirve para prever el comportamiento, para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas: Por la posicin: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, con una descripcin de la tarea; Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo, como en el caso de las ordenes de una imprenta; Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general, como en las varias regulaciones contenidas en los manuales de poltica. Forma de estructura Burocrtica: son las organizaciones que confan plenamente en la formalizacin del comportamiento para lograr la coordinacin. Esta estandarizado al cien por ciento. Orgnica: son las organizaciones que se caracterizan por arreglos flexibles de trabajo, basando su coordinacin en el ajuste mutuo o la supervisin directa. Es la contrapartida de la burocrtica. Formalizacin por partes de la organizacin Las parte mas formalizada de la organizacin es el ncleo operativo, y en menor parte la Tecnoestructura dndose en mayor parte la burocracia. La cumbre estratgica, no es tan comn pero se da la orgnica. Capacitacin y adoctrinamiento. La capacitacin se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamiento es el proceso por el que se obtiene las normas organizacionales Capacitacin: tiene que ver con el brindar y educar a la persona que va a ocupar determinado puesto. As la capacitacin es un parmetro de diseo clave en todo el trabajo que llamamos profesional. Adoctrinamiento: esta relacionado con los valores de la organizacin, es inculcarle sus valores, su cultura. Es un poco socializar al individuo dentro del mbito de la organizacin. Es importante para el personal que va a cubrir puestos en lugares remotos. As el adoctrinamiento es el rotulo mas usado por el parmetro por el que la organizacin formalmente socializa a sus miembros para su propio beneficio. La capacitacin y el adoctrinamiento se da extensivamente en las unidades de Staff y en el ncleo operativo.

MINTZBERG 3 Diseo de la superestructura

Luego de la formalizacin, adoctrinamiento y capacitacin, se debe pasar al paso de agrupar las posiciones en unidades, lo que se significa construir la superestructura. Para lograr el diseo de la superestructura debo tomar en cuenta: el agrupamiento y las dimensiones de las unidades. Agrupamiento de unidades Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin. El agrupamiento debe tener cuatro efectos importantes: Establecer un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades; Que las posiciones y unidades compartan recursos comunes; Crear medidas comunes de desempeo; Alentar el ajuste mutuo y en menor medida supervisin directa y la estandarizacin de producciones. Bases para el agrupamiento de las unidades 1. Conocimientos y Destrezas: agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo o basarse en niveles de conocimiento y destreza. Ej. hospital. 2. Por Procesos de Trabajo y Funcin: basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador, es decir por la funcin que cumple en la organizacin. 3. Por Tiempo: formado por el momento en que se hace la tarea. Por los turnos de trabajo que tienen. 4. Por Productos o Servicios: son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios que brindan. 5. Por Cliente: por los distintos tipos de clientes con el cual se trata 6. Por Lugar: son formados por las zonas geogrficas en que opera la organizacin. Criterios para agrupar las unidades 1. Interdependencia de la corriente del trabajo; Tareas psicolgicamente completas, esto es agrupar por lneas de produccin. Existe la rotacin de tareas. 2. Interdependencia de proceso; nos especializamos en cada unidad, y no en el producto terminado. Cada uno se especializa en la tarea. 3. Interdependencia de escala; Es cuando no se justifica tener a una persona en cada sector para satisfacer necesidades que la puede ejecutar un solo departamento auxiliar lo suficiente amplio para soportar la demanda. 4. Interdependencias sociales; es agrupar a la gente por que se llevan bien entre ellos. Este debe estar presente en los tres criterios anteriores. Tipos de agrupamiento Agrupamiento por funcin: Se basa en los criterios de agrupamiento 3 y 2. Agrupa segn la especializacin. El mecanismo de control predominante es la estandarizacin. Tienden a ser las mas burocrtica puesto que se da en las estructuras de trabajo operativo poco calificado. Si no se lograse estandarizar, las organizaciones serian burocrticas, las bases serian 1 y 2. Agrupamiento por mercado: El criterio usado es el de interdependencia de la corriente de trabajo, no hay gente especialista, pero gente que realiza sus tareas. Sus bases son la de productos, lugar y clientes. Las organizaciones tienden a agruparse a algn tipo de estos, pero no siempre es as: Mercado: Cumbre estratgica, Lnea media alta. Funcin: Lnea media baja, Ncleo operativo Staff de apoyo: El tipo es segn el servicio que cumpla. Dimensin de las unidades Esto est totalmente o directamente relacionado con el mecanismo coordinador que se utilice. Si se usan estandarizaciones puede ser una unidad de tamao grande. Si se utiliza la supervisin directa tendra que ser mas chica porque una persona debe supervisar a un grupo por lo cual debe ser reducido. Por otro lado, si se da el ajuste mutuo, debe ser ms chico aun, por las relaciones informales que se dan.

MINTZBERG 4 Dispositivos de enlace Son dispositivos encargados de alentar contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal. Existen cuatro grupos de dispositivos: Gerentes integradores: Es una posicin de enlace con autoridad formal, y se lo designa cuando se requiere mas coordinacin por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las posiciones de enlace, las fuerzas de tarea, y las comisiones permanentes. El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos de los procesos de decisin que atraviesan los departamentos, pero nunca (en teora) se extiende la autoridad formal sobre el personal del departamento. Tiene tres etapas en la extensin de poder de decisin del gerente integrador. : Primero, se le puede dar poder para asignar decisiones completas; Segundo, puede entrar en el proceso de decisin en una etapa anterior; Tercero, se le puede dar control del proceso de decisin, como cuando l determina el presupuesto y paga a los departamentos por el uso de sus recursos. Ej. Gerentes de marca, de unidades de hospital, de proyecto. Posiciones de enlace: puede darse cuando es necesaria una considerable cantidad de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posicin de enlace puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicacin directamente. No lleva autoridad formal, pero como une los canales de comunicacin tiene un considerable poder informal derivado del conocimiento y no del status. Ej. El ingeniero que trabaja en planta y ayuda a elegir los materiales a comprar. Fuerzas de tareas y comisiones permanentes: Las reuniones son los principales vehculos de las organizaciones para implementar el ajuste mutuo. La fuerza de tareas es una comisin formada para llevar a cabo una tarea particular y luego desahacerse. El comit permanente es un agrupamiento interdepartamental ms permanente, uno que se rene regularmente para discutir temas de inters comn. Estructura matricial: Sirve para cubrir las ineficiencias que pueden llegar a tener la eleccin de agrupamiento. Usando la estructura matricial, la organizacin se evita elegir una base de agrupamiento en vez de otra; en lugar de ello, elige ambas. La estructura matricial sacrifica la unidad de mando, ya que se deja de lado la autoridad formal para pasar a una dualidad de autoridad. Es una estructura muy costosa, puesto que se llegan a duplicar la cantidad de gerentes, habiendo mayor ajuste mutuo, ya que todo se resuelve en reuniones, tendiendo a ser ms orgnica. Se distinguen dos formas de estructuras matriciales. Permanente: las interdependencias permanecen mas o menos estables y as, las unidades y la gente. Ej. direccin de algunas ciudades que poseen variados departamentos de control. Cambiante: es aplicado a la forma de trabajo de proyecto, donde las interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente. Ej. Se da en los laboratorios de investigacin, aerospaciales, denote las producciones cambian frecuentemente. Un continuo dispositivo El grfico muestra los equilibrios de poder entre los gerentes de mercado y los funcionales. Poder de decisin con los gerentes de mercado.

Poder de decisin con los gerentes funcionales.

Estructura funcional

Posiciones de enlace sobreimpuestas a una estructura funcional

Fuerza de tarea y comisiones permanentes sobreimpuestas a una estructura funcional

Gerentes Estructura integradores Matricial sobreimpuestos a una estructura funcional

Gerentes integradores sobreimpuestos a una estructura de mercado

Posiciones de enlace sobreimpuestas a una estructura de mercado

Fuerza de tarea y comisiones Estructura permanentes mercado 6 sobreimpuestas a una estructura de mercado

Los dispositivos en enlace y los otros parmetros de diseo. Mayor uso de dispositivos de enlace menor promedio de dimensin de unidades organizaciones. Ciertos dispositivos de enlace, especialmente la estructura matricial, resultan en una proliferacin de gerentes en la organizacin. Los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de estructuras orgnicas. Los dispositivos de enlace son generalmente usados donde el trabajo es, al mismo tiempo, horizontalmente especializado, complejo y altamente interdependiente. Dispositivos de enlace por partes de las organizacin. Predominan en los niveles medios de la estructura de la organizacin, involucrando a muchos gerentes de lnea y especialistas de Staff. MINTZBERG 5 Desenredando la descentralizacin. Centralizacin: cuando el poder de la toma de decisiones descansa en un solo punto de la organizacin. Descentralizacin: cuando el poder esta disperso entre muchas personas. Por que desentralizar? La centralizacin es el medio mas cerrado de coordinar la toma de decisiones en la organizacin, por ende, todas las decisiones no pueden ser tomadas por una solo unidad o persona. Razones pueden ser: La informacin necesaria que no puede ser triada al centro por ser dbil o difcil de transmitir, o es recibida con alteraciones. El tiempo en que la informacin es transmitida lleva mucho tiempo, lo que es crucial para la organizacin. No hay motivacin para la gente que interactua en ese mbito, ya que no tiene participacin. Conceptos de Centralizacin/Descentralizacin Se debe desconfiar del termino, pues existen dos puntos importantes: 1. La centralizacin y descentralizacin no son trminos absolutos, sino dos extremos de un continuo, debido que en la organizacin predominan las dos. 2. Confusin que se originan por la cantidad de conceptos diferentes que luchan por el reconocimiento bajo el mismo rotulo. Trminos de descentralizacin. Descentralizacin vertical: es la dispersin del poder formal (eleccin y autorizacin) hacia abajo por la cadena de autoridad de lnea, delegando ese poder desde la cumbre estratgica a la lnea media. Descentralizacin horizontal: es el cambio de poder de gerentes a no gerentes. Este cambio de poder se produce fuera de la lnea, siendo este poder informal, especialmente el de obtencin de informacin, suministro del consejo a los gerentes de lnea y la ejecucin de sus elecciones, en oposicin a hacer y autorizar esas elecciones. Se dan cuatro etapas: El poder recae en un solo individuo, en virtud al cargo que ocupa. El poder cambia a los pocos analistas de la Tecnoestructura, en virtud a la influencia que tienen sus sistemas de estandarizacin sobre las decisiones de otros. El poder va a los expertos en virtud de sus conocimientos. El poder va a todos en virtud de su participacin como miembro de la organizacin. Descentralizacin paralela: se refiere a la dispersin de poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar. Este tipo de descentralizacin cuando acta en forma vertical, elimina las interdependencias de decisin. El poder para las decisiones esta volcado en un solo nivel. Cada una esta separada de la otra para tomar sus propias decisiones. (les da
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autonoma). Esta en la dimensin vertical es principalmente regulada por el control de desempeo. Descentralizacin selectiva: se refiere a que el poder de la toma de decisiones recae en diversos lugares de la organizacin. esta lgicamente asociado a constelaciones de trabajo agrupadas en la base funcional. (puede darse tanto descentralizacin vertical como horizontal, debido a que puede haber constelaciones con la misma jerarqua.). Este tipo de descentralizacin deja muchas interdependencias para ser conciliadas, lo que origina la cuestin de coordinacin y control. La organizacin que es descentralizada selectivamente en la dimensin vertical coordinara su toma de decisin por el ajuste mutuo, dndose nfasis en el utilizamiento de los dispositivos de enlace.

Proceso de decisin:
Situacin Informacin Consejo Eleccin Autorizacin Ejecucin Accin

Lo que puede hacerse

Lo que debe hacerse

Lo que se intenta hacer

Lo que se est autorizado a hacer

Lo que en realidad se hace

Un proceso esta mas descentralizado cuando el que toma las decisiones controla solo el efectuar de la eleccin. Poder a los analistas. Se da cuando una organizacin confa mucho en los sistemas de estandarizacin como coordinacin. Cuanto ms estandarizado este la organizacin, mayor poder tendrn los analistas de la Tecnoestructura. Este poder constituye una forma limitada de descentralizacin horizontal. (solo unos pocos gerentes ganan poder informal, siendo los dems estandarizados). Este tipo de descentralizacin horizontal sirve para centralizar verticalmente, al reducir el poder de los gerentes con los de mas arriba. Los mecanismos coordinadores forman un continuo, siendo la supervisin directa la mas acercada a la centralizacin y el ajuste mutuo a la descentralizacin.

Centralizacin horizontal Supervisin directa Estandarizacin por procesos de trabajo Estandarizacin de productos Estandarizacin por destrezas Ajuste mutuo Descentraliza cin horizontal

Poder a los expertos

Depende del conocimiento especializado que posean. Tres tipos de poderes: Informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad. Es el menos descentralizado ya que el poder formal permanece en la jerarqua de los gerentes de lnea. En al medida que la organizacin necesite conocimiento altamente tcnico logran un gran poder informal. Fusionado con la autoridad. A medida que el experto se va convirtiendo en cada vez ms importante para la toma de decisiones, la diferencia entre lnea y Staff se vuelve ms artificial. Ambos unen sus fuerzas de trabajo con comisiones permanentes para compartir el poder de la toma de decisiones. En los operarios. Este es l mas descentralizado puesto que los mismos operarios son los expertos. Esto es una cuestin de profesionalidad, y cuanto ms profesionalizado es una organizacin, mas descentralizada es su estructura en ambas direcciones. Poder para todos Se basa en la meritocracia y solo para tareas que son profesionales por naturaleza. Cinco tipos de descentralizacin.
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Ver fotocopia. Tipo A: centralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin aqu esta concentrado en las manos de un solo individuo (cumbre estratgica). Este domina tanto el poder formal como el informal, tomando el mismo todas las decisiones importantes y coordinando con la supervisin directa. Tipo B: Descentralizacin horizontal selectiva. En este tipo encontramos la organizacin burocrtica con tareas no calificadas que confa para la coordinacin en la estandarizacin de procesos de trabajo. Los analistas ganan poder informal, aunque la estandarizacin da como resultado una centralizacin en la dimensin vertical, concentrando el poder formal en la cumbre estratgica, debido que solo se delegan a constelaciones de trabajo de jerarqua. Tipo C: Descentralizacin vertical paralela. Aqu encontramos divisiones en unidades de mercado, donde cada gerente esta delegada una gran cantidad de poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados. A causa de que este poder no necesita ser delegado hacia abajo por la cadena de autoridad, el poder vertical es limitado. As como los gerentes no comparten el poder con el Staff y los operarios puede decirse que hay una centralizacin horizontal. Usan como mtodo de coordinacin la estandarizaciones de producciones Tipo D: descentralizacin horizontal y selectiva. Se basa en que las constelaciones de trabajo hacen uso selectivo de Staff, segn cuan sean de tcnicas las decisiones a tomar. utilizan el ajuste mutuo en las constelaciones. Tipo E: descentralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin esta concentrado en su mayor parte en el ncleo operativo, debido que sus miembros son profesionales, cuyo trabajo es coordinado por una estandarizacin de destrezas. Es descentralizada verticalmente porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarqua y horizontalmente porque su poder descansa en no gerentes. MINTZBERG 6 Factores Situacionales 1. Edad y dimensin. Hiptesis 1: "Cuanto ms antigua es la organizacin, mas formalizado es su comportamiento". Al ser vieja la organizacin, se repite su trabajo, y como resultado se vuelve mas predecible, ms fcil, y por ende mas formalizado. Hiptesis 2: "La estructura refleja la antigedad de la fundacin de la industria". La relacin estructura-industria, se da que a medida que la organizacin crece se necesita mayor divisin de tareas, formar departamentos, etc. Hiptesis 3: "Cuanto mayor es la organizacin, ms elaborada su estructura". Esto quiere decir que su estructura tiene mas especializacin de trabajo, mas diferenciacin de unidades, y ms desarrollo del componente administrativo. Hiptesis 4: "Cuanto mayor es la organizacin, mayor la dimensin promedio de unidades". Hiptesis 5: "Cuanto mayor es la organizacin, mayor es la formalizado es su comportamiento". 2. Sistema tcnico. Tecnologa: se refiere a los instrumentos para la produccin de materias primas a productos terminados. Produccin unitaria: no esta estandarizado el trabajo operativo, apunto a una estructura artesanal, es orgnica, no existe la Tecnoestructura. Es una produccin por periodos, se hace de un nico producto y en un determinado momento. Se usas el ajuste mutuo. Produccin en masa: es ms problemtico, esta estandarizado y es burocrtico, muy formalizado obsesionado por el control de desempeo, es rutinaria. Se produce en cantidad de uno o varios productos, contando con muchos empleados. Produccin de proceso: hay muchisimo control, excesiva formalizacin pero estamos cerca de la automatizacin (maquinas). S se rompe esta no hay conflicto social. Hiptesis 6: "Cuanto ms regulado el sistema tcnico, mas formalizado el trabajo operativo y ms burocrtica la estructura del ncleo operativo". Hiptesis 7: "Cuanto ms sofisticado el sistema tcnico, mas elaborada la estructura no operativa(cuanto mayor y ms profesional es el Staff de apoyo, mayor la descentralizacin selectiva para l, como el mayor uso de dispositivos de enlace.
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Hiptesis 8: "La automatizacin del ncleo operativo transforma una estructura burocrtica en orgnica".

3. Ambiente. Cuatro variaciones de los ambientes: Estabilidad: de estable a dinmico. Complejidad: de simple a complejo. Diversidad de mercado: de integrado a diversificado. Hostilidad: de liberal a hostil. Hiptesis 9: "Cuanto ms dinmico es el ambiente, ms orgnica la estructura". Hiptesis 10:"Cuanto ms complejo el ambiente, mas descentralizada la estructura". Estandarizacin por procesos de trabajo

Burocratizacion en aumento Por mayor estabilidad ambiental

Estandarizacin por productos

Estandarizacin por destrezas

Supervisin directa

Ajuste mutuo

Descentralizacin en aumento. Por una mayor complejidad ambiental Hiptesis 11: "Cuanto ms diversificados los mercados de la organizacin, mayor su propensin para dividirse en unidades basadas en mercado". Hiptesis 12: "La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organizacin a centralizar su estructura temporal". Hiptesis 13: "las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciados". Complejo Simple Estable Descentralizado burocrtico (estandarizacin por destrezas). Centralizado Burocrtico (estandarizacin de procesos de trabajo) Dinmico Descentralizado orgnico (Ajuste mutuo) Burocrtico Orgnico (supervisin directa)

4. Poder. Hiptesis 14: "Cuanto mayor el control externo de la organizacin, mas centralizado y formalizada su estructura". Hiptesis 15: "Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas". Hiptesis 16: "La moda favorece la estructura del da, a veces cuando es inapropiada".

MINTZBERG 7 El diseo como configuracin. Todos los elementos de nuestro estudio (Los mecanismos de coordinacin, los parmetros de diseo y los factores situacionales) parecen caer en grupos naturales, o configuraciones. Son cinco: Estructura simple; Burocracia mecnica; Burocracia profesional; Forma divisional; Adhocracia.
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Tendencias de las partes de la organizacin: Cumbre estratgica: Centralizar Lnea Media: Balcanizar Staff de apoyo: Colaborar Tecnoestructura: Estandarizar Ncleo Operativo: Profesionalizarse. MINTZBERG 8 Estructura simple Mecanismo coordinador: Supervisin directa Parte clave de la organizacin: Cumbre estratgica Parmetros de diseo Especializacin de tareas: Poca Capacitacin y adoctrinamiento: Poca Formalizacin de comportamiento: Poca formalizacin orgnica Agrupamiento: Usualmente funcional Tamao: Grande Sistemas de planeamiento y control: Poco Dispositivos de enlace: Pocos Descentralizacin: Centralizacin Funcionamiento Cumbre estratgica: Todo el trabajo administrativo Ncleo operativo: Trabajo informal con poca discrecionalidad Lnea media: Insignificante Tecnoestructura: Ninguna Staff de apoyo: Pequeo Flujo de autoridad: Significativo desde arriba Flujo de sistema regulado: Insignificante Flujo de comunicacin informal: Significativo Constelaciones de trabajo: Ninguna Flujo de decisin: De arriba hacia abajo. Factores situacionales Edad y dimensin: Tpicamente joven y pequea Sistema tcnico: Simple y no regulador Ambiente: Simple y dinmico; a veces hostil Poder: Control por el jefe; a menudo administrada por su dueo, no es de moda Se refiere a una empresa pequea con personal reducido, sin estipulacin de divisin de trabajo, puesto que todos conocen un poco el trabajo de todos. En este tipo de configuracin no existen los organigramas. Centralizada en la cumbre estratgica, viviendo el da con intensidad sin planificacin alguna. La empresa depende del jefe, y su Staff no pertenece a la empresa, es algo externo. No existe ni la lnea media ni la Tecnoestructura, por no haber intercambio con el ambiente. Poca capacitacin, tareas simples, su comunicacin es informal. No hay mecanismos de enlace, todo se da por la supervisin y la parte informal por el ajuste mutuo. Es orgnica. A medida que va creciendo, necesita delegar las decisiones a algunas personas y la otra es a travs de la departamentalizacion. Empresas Familiares Se caracterizan cuando el grupo accionario pertenece a componentes de la misma familia. Pueden ser chicas, medianas o grandes. Generalmente atraviesan cuatro etapas: Fundacional: el nacimiento de la empresa, que la mayora parte de la estructura simple. Tiene las caractersticas de los fundadores. Funcional: cuando comienza el crecimiento, consiste en la divisin de funciones. Descentralizacin: hay un desprendimiento de la empresa madre y se van creando otras empresas, que tiene algo que ver con la empresa madre.
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Holding: una empresa es propietario del paquete accionario de todas las dems empresas.

El 60 % o 70% de estas empresas no pasan a la 2 etapa, generalmente mueren (por conflictos familiares, por el fallecimiento del padre, y al estar centralizadas en l las decisiones, no se les prepara a los hijos para la sucesin. Tambin puede darse por la apertura a un tercero como management.

MINTZBERG 9 Burocracia mecnica Mecanismo coordinador: Estandarizacin de los procesos de trabajo Parte clave de la organizacin: Tecnoestructura Parmetros de diseo Especializacin de tareas: Mucha especializacin horizontal y vertical Capacitacin y adoctrinamiento: Poca Formalizacin de comportamiento: Mucha formalizacin burocrtica Agrupamiento: Usualmente funcional Tamao: Grande en la base, pequea en el resto Sistemas de planeamiento y control: Planeamiento de la accin Dispositivos de enlace: Pocos dispositivos de enlace Descentralizacin: Descentralizacin horizontal limitada Funcionamiento Cumbre estratgica: Afinamiento, coordinacin de funciones, resolucin de conflictos. Ncleo operativo: Trabajo de rutina, formalizado con poca discrecionalidad Lnea media: Elaborada y diferenciada: resolucin de conflictos, estado mayor de enlace, apoyo de corrientes verticales Tecnoestructura: elaborado para formalizar el trabajo Staff de apoyo: A menudo elaborado para reducir la incertidumbre Flujo de autoridad: Significativo en todos lados Flujo de sistema regulado: dem Flujo de comunicacin informal: Desalentador Constelaciones de trabajo: Insignificante especialmente en niveles inferiores Flujo de decisin: De arriba hacia abajo Factores situacionales Edad y dimensin: Tpicamente vieja y grande Sistema tcnico: Regulador pero no automatizado ni sofisticado Ambiente: Simple y estable Poder: Control tecnocracia y a veces externo; no de moda Es de produccin continua, producciones en masa. La estandarizacin lleva a la mano de obra barata, a tareas simples, rutinaria. Poca capacitacin, casi nula, esto trae diseo de unidades grandes, la cual cada una sabe lo que tiene que hacer y no se necesita a una persona para que la controle. Las contingencias son mnimas. Puede traer desmotivacion, desaliento, ausentismo... todo esto produce problemas de baja productividad para que todos estos problemas no impacten en la empresa hay una persona que escribe lo que hay que hacer, solamente con poder informal. Obsesin por el control. La forma de solucin de los problemas, poseen un sistema de informacin administrativas MIS, que en realidad no tiene sentido ya que la informacin llega tarde y distorsionada, muy filtrada.

MINTZBERG 10 Burocracia profesional Mecanismo coordinador: Estandarizacin de destrezas Parte clave de la organizacin: Ncleo operativo Parmetros de diseo
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Especializacin de tareas: Mucha especializacin horizontal Capacitacin y adoctrinamiento: Mucha de ambas Formalizacin de comportamiento: Poca formalizacin burocrtica Agrupamiento: Funcional y de mercado Tamao: Grande en la base, pequea en el resto Sistemas de planeamiento y control: Poco Dispositivos de enlace: Dispositivos de enlace en la administracin Descentralizacin: Horizontal y vertical Funcionamiento Cumbre estratgica: Enlace exteriro, resolucin de conflictos Ncleo operativo: Trabajo estandarizado, diestro, con mucha autonoma individual Lnea media: Controlada por profesionales, mucho ajuste mutuo Tecnoestructura: Poca Staff de apoyo: Elaborado para apoyo de profesionales, estructura de burocracia mecnica Flujo de autoridad: Insignificante (excepto Staff de apoyo) Flujo de sistema regulado: Insignificante (excepto Staff de apoyo) Flujo de comunicacin informal: Significativo en la administracin Constelaciones de trabajo: Algunas en la administracin Flujo de decisin: De abajo hacia arriba Factores situacionales Edad y dimensin: Vara Sistema tcnico: No regulador o sostisficado Ambiente: Complejo y estable Poder: Control de operador profesional.

MINTZBERG 11 Forma divisional Mecanismo coordinador: Estandarizacin de productos Parte clave de la organizacin: Lnea media Parmetros de diseo Especializacin de tareas: Alguna especializacin horizontal y vertical (entre divisiones y casa central). Capacitacin y adoctrinamiento: Alguna (gerentes de divisin) Formalizacin de comportamiento: Mucha formalizacin burocrtica Agrupamiento: De mercado Tamao: Grande (arriba) Sistemas de planeamiento y control: Mucho control de desempeo Dispositivos de enlace: Pocos Descentralizacin: Descentralizacin vertical limitada Funcionamiento Cumbre estratgica: Centra la estrategia, controla el desempeo Ncleo operativo: Tendencia a formalizar debido a la divisionalidad Lnea media: Formalizacin de la estrategia por divisin, administracin de las operaciones Tecnoestructura: Elaborada en casa central para el control de desempeo Staff de apoyo: Dividido entre casa central y divisiones Flujo de autoridad: Significativo en todos lados Flujo de sistema regulado: dem Flujo de comunicacin informal: Alguno entre casa central y sus divisiones Constelaciones de trabajo: Insignificantes Flujo de decisin: Diferenciado entre casa central y sus divisiones. Factores situacionales Edad y dimensin: Tpicamente vieja y de gran tamao Sistema tcnico: Divisible, de otra forma como la burocracia mecnica Ambiente: Relativamente simple y estable: mercados diversificados (especialmente el de productos y servicios) Poder: Control de la lnea media; de moda (industrias)
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MINTZBERG 12 Adhocracia Mecanismo coordinador: Ajuste mutuo Parte clave de la organizacin: Staff de apoyo (ncleo en la operativa) Parmetros de diseo Especializacin de tareas: Mucha especializacin horizontal Capacitacin y adoctrinamiento: mucha capacitacin Formalizacin de comportamiento: Poca formalizacin orgnica Agrupamiento: Funcional y de mercado Tamao: Toda pequea Sistemas de planeamiento y control: Planeamiento de accin limitado (administrativa) Dispositivos de enlace: Muchos en todos lados Descentralizacin: Descentralizacin selectiva Funcionamiento Cumbre estratgica: Enlace exterior, resolucin de conflictos, equilibrio del trabajo, control de proyectos Ncleo operativo: Truncado (administrativa) o fusionado a la administracin para hacer trabajo de proyecto informal Lnea media: Extensa pero difusa con estado mayor, involucrada al proyecto de trabajo Tecnoestructura: Pequea y difusa (administrativa) en el centro del proyecto Staff de apoyo: Altamente elaborado (administrativa) pero difuso en el medio por el trabajo del proyecto Flujo de autoridad: Insignificante Flujo de sistema regulado: Idem Flujo de comunicacin informal: Significativo en todos lados Constelaciones de trabajo: Significativo en todos lados (administrativa) Flujo de decisin: Mixto en todos los niveles Factores situacionales Edad y dimensin: Tpicamente joven (operativo), surgen por un objetivo Sistema tcnico: Muy sofisticado en todos lados (administrativa), no regulado o sofisticado (operativa) Ambiente: Complejo y dinmico (administrativa) Poder: Control experto, de moda

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