Arquetipos sistémicos

Un arquetipo es un modelo original que sirve como pauta para imitarlo, reproducirlo o
copiarlo, entonces los arquetipos sistémicos son patrones de comportamiento de un
sistema, son situaciones que se repiten permanentemente, por costumbre, generando
errores en el comportamiento de una organización. Permite saber cuál es el cambio
adecuado para eliminar el límite más importante que sufre el sistema, a través de lo
cual ganará dinamismo en una forma más que proporcional. .

ARQUETIPOS MÁS CONOCIDOS

1. Compensación entre proceso y demora.
2. Límites del crecimiento.
3. Desplazamiento de la carga.
4. Caso especial: desplazamiento de la carga hacia la intervención.
5. Erosión de metas.
6. Escalada.
7. Éxito para quien tiene éxito.
8. Tragedia del terreno común.
9. Soluciones rápidas que fallan.

4.- Arquetipos de comportamiento sistémico

Los arquetipos sistémicos son estructuras de comportamiento cuya existencia

ignoramos y que perpetúan una situación considerada por todos como negativa, pero
ante la que no acertamos a encontrar solución alguna. Por contra, la identificación de
estos arquetipos por la organización, la sitúan en la senda de la solución, siempre que
se mire el panorama desde la perspectiva de la totalidad, y se adopten soluciones a
largo plazo.

Los arquetipos sistémicos son patrones de comportamiento que se repiten de modo

isomorfo en muchas organizaciones; en realidad son inherentes al comportamiento
humano.
El diseño de modelos DS en el entorno de las organizaciones humanas consiste, de
una forma o de otra en la inclusión de estos arquetipos de comportamiento.

Los dos más importantes, y que más influyen en el comportamiento de las

organizaciones son el denominado “límites al crecimiento” y el “desplazamiento de
carga”. El primero no es otra cosa que un bucle de realimentación mixta, reforzadora y
compensadora, y el segundo es una combinación de tres bucles, dos compensadores
y uno reforzador.

Antes de describirlos, recordemos lo expresado con anterioridad, un bucle reforzador o

compensador no es en sí mismo ni bueno ni malo, ambos cumplen su función. El
primero permite el crecimiento, el segundo da estabilidad, son como el acelerador y el
freno de un automóvil. El arte del management de las organizaciones consiste en
saber manejar el freno y el acelerador sabiamente, de modo que cuando se pueda
crecer, se crezca, y cuando la prudencia aconseje decelerar, así sea, por el bien de
todos
Límites al crecimiento

Este es el primer arquetipo, y probablemente el más importante. Además, es el

arquetipo “más sistémico de todos”. Es decir, aquí el ser humano se comporta más
que como un decisor, como un espectador. Es como la Ley de la Gravedad, la gran ley
de los sistemas, no existe crecimiento ilimitado, no puede existir, es pura teoría, más
tarde o más temprano aparece un factor limitante del crecimiento que obliga a
suavizarlo hasta forzarlo a detenerse.

Podríamos sentenciar este arquetipo como que “Frente a toda iniciativa que genera
crecimiento, más tarde o más temprano aparece una fuerza de signo contrario que
ralentiza, detiene e incluso invierte el crecimiento”.

Hay un proceso amplificador o reforzador, que predomina durante un tiempo, frente a

otro proceso compensador que en una segunda fase invierte el proceso.

El efecto limitante puede ser de dos tipos, bien por escasez de recursos, bien porque
ante el crecimiento de la variable aparezca una reacción – esta vez humanamente
intencionada -, que provoque entrar e competencia para frenar el ascenso de la
variable en expansión.
Desplazamiento de la carga

Este es el segundo gran arquetipo. Es la mejor expresión del denominado “síndrome

del corto plazo” u obsesión por resolver los problemas urgentes “ya”, aunque luego
tenga efectos negativos para la empresa. Es decir, resolvamos el problema de ahora,
que mañana será otro día.

El desplazamiento de carga es sinónimo de la búsqueda de soluciones a corto plazo.

Y así se trata de actuar, cuando se ve que inicialmente se mejoran los indicadores de
actividad. Sin embargo, estas medidas no hacen de hecho otra cosa que alterar el
funcionamiento a largo plazo de la organización.

Este es un arquetipo en el que se cae con demasiada frecuencia. Es el arquetipo de la miopía

de los seres humanos, tanto en el escenario empresarial, como social, e incluso personal y
familiar. Además la sensación de euforia que puede producir el éxito inicial nos nubla la vista, y
no nos hace ver las consecuencias a veces devastadoras que este éxito puede tener con el
paso del tiempo.

Erosión de las metas

Este es un arquetipo derivado del desplazamiento de carga pero con un matiz

entrañablemente humano. Se trata de nuestras ilusiones en la vida.

Cuando yo era niño – tendría unos cuatro años -, quería ser astronauta. Lógicamente en un
país como España en los años sesenta, ser astronauta era sólo eso, una ilusión infantil fruto de
ver las series de marionetas del “Capitán Marte”. Al final estudié la carrera de medicina y...
tenía mis propias ilusiones, mi visión juvenil de lo que podría ser mi vida. A medida que han ido
pasando los años, me he tenido que debatir entre lo que quería ser y lo que se me ha
permitido llegar a ser. No me puedo quejar, pero muchas veces reconozco que podrían haber
habido caminos alternativos. La cuestión radica en que a costa de ver nuestro presente y
nuestro futuro erizado de dificultades, poco a poco vamos renunciando a nuestras ilusionantes
metas de juventud para a fuer de dar con nuestros sueños en el suelo polvoriento de lo que la
realidad nos ofrece, poco a poco vamos renunciando a esas metas, erosionándolas y
conformándonos con aquello que vemos que es posible. Como indica Senge, nuestro sueño
profundo nos provoca una severa tensión emocional, que sólo la aliviamos renunciando a esa
meta. Pero perseguirlo convierte esa tensión emocional en tensión creativa.
Pues bien, esa lucha interior entre nuestro sueño y nuestra realidad tiene sorprendentemente
una representación gráfica mediante un diagrama de influencias.

Este arquertipo que claramente nos podemos aplicar todos en nuestra vida personal, se
puede aplicar perfectamente a las empresas cuando relaja sus niveles de exigencia en calidad,
rapidez de servicio, tiempos de entrega, vida media de los equipos, a fuerza de no poder o no
interesarle alcanzar dichas metas. Suele suceder esto cuando hay ciertos visos de monopolio,
economía de escala que aleja el temor de la competencia. Esto relaja las exigencias de la
empresa. Estas situaciones se pueden mantener mientras la empresa goce del privilegio de un
dominio del mercado. Pero más tarde o más temprano el mercado responde y los clientes, que
no son tontos, cambiarán de proveedor.

Erosionar metas no es el camino. Los criterios de calidad que se están imponiendo a todos los
niveles no lo permiten.