El Cuadro de Mando Integral

Planificacin y

control empresarial

Prof. Dr. Jess Rodrguez Pomeda

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE MADRID

Introduccin
Incremento de las crticas a la contabilidad de gestin tradicional. El Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral (CMI) combina indicadores de resultados (financieros y no financieros) con otros relativos a factores clave que influirn en los resultados futuros de la organizacin. El CMI requiere el trabajo en equipo, y facilita el desarrollo del aprendizaje organizativo Bibliografa: KAPLAN,R.S. y NORTON, D.P. (1997): El Cuadro de Mando
Integral. The Balanced Scorecard. Barcelona: Ediciones Gestin 2000
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La medicin y la gestin en la era de la informacin

La habilidad para movilizar activos intangibles, clave competitiva hoy (Itami, 1987), y permite:
Desarrollar la lealtad de los clientes. Introducir productos innovadores, especialmente en ciertos segmentos. Alta calidad, coste bajo y plazos breves de entrega y servicio. Incrementar la motivacin de los empleados, y movilizar sus habilidades. Obtener el mximo rendimiento de las TIC. Vnculos con clientes y proveedores: ajuste de inventarios con las TIC, reduccin costes. Segmentacin clientes: customization. Escala global / orientacin local. Innovacin: reduccin de los ciclos de vida del producto. Competencias personales.
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Un nuevo enfoque competitivo:

El Cuadro de Mando Integral (CMI)

El CMI combina indicadores financieros (pasado) con otros relacionados con la creacin de valor futuro. Sus objetivos e indicadores se derivan de la visin y de la estrategia empresarial. Contemplan la actuacin de la empresa desde cuatro perspectivas:
FINANCIERA. DEL CLIENTE. DEL PROCESO INTERNO. DE LA FORMACIN Y EL CRECIMIENTO.

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El CMI como sistema de gestin

Indicadores financieros y no financieros constituyen el sistema de informacin para empleados a todos los niveles. Debe transformar el objetivo y la estrategia de la empresa en indicadores tangibles. Equilibrio entre:
Los indicadores externos para accionistas y clientes, y los indicadores internos de los procesos crticos (negocios, innovacin, formacin y crecimiento). Los indicadores de resultados y los correspondientes a esfuerzos futuros. Medidas objetivas y cuantificables, y medidas subjetivas inductoras de resultados.

El CMI es un sistema de gestin estratgica para:

Transformar la visin y la estrategia en acciones concretas. Comunicar y vincular objetivos e indicadores estratgicos. Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratgicas. Incrementar la retroalimentacin y la formacin estratgica.
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El CMI: estrategia y accin

FINANZAS Cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas para tener xito financiero?

CLIENTES Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?

PROCESOS INTERNOS En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? VISIN Y ESTRATEGIA

FORMACIN Y CRECIMIENTO Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visin?
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El CMI como marco estratgico para la accin

Clarificar y traducir la visin y la estrategia
* Clarificar la visin * Obtener el consenso

Comunicacin
Comunicar y educar Establecimiento de objetivos Vinculacin indicadores / recompensas

Formacin y feedback estratgico

* Articular la visin compartida

CMI

*Proporcionar feedback estratgico * Facilitar la formacin y la revisin de la estrategia

Planificacin y establecimiento de objetivos Establecimiento de objetivos * Alineacin de alternativas estratgicas * Asignacin de recursos Establecimiento de metas
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1. Clarificar y traducir la visin y la estrategia

ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO OBJETIVOS ESTRATGICOS ESPECFICOS
1) Objetivos financieros: nfasis en el crecimiento de ingresos, cash flow...?

2) Objetivos comerciales: qu segmentos de clientes atender? 3) Objetivos de procesos internos: los ms decisivos para alcanzar una actuacin extraordinaria de cara a clientes y accionistas. 4) Objetivos de formacin y crecimiento: inversiones en personas, sistemas y procesos.

Hay que buscar los inductores crticos de los objetivos estratgicos, mediante un proceso de consenso y trabajo en equipo por parte de la direccin de la empresa. Los objetivos del CMI se convierten en responsabilidad colectiva de la alta direccin.
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2. Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratgicos Comunicacin interna (intranets, boletines,...) Desglosar los objetivos estratgicos en mediciones concretas de nivel operativo de negocio (objetivos locales). Compromiso colectivo con la estrategia corporativa. Al final del proceso de comunicacin y vinculacin, todos los miembros de la organizacin deben comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as como la estrategia para conseguirlos. Todos los esfuerzos e iniciativas estarn alineados con los procesos de cambio necesarios. Las acciones locales contribuyen a los objetivos corporativos.
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3. Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de iniciativas estratgicas

Los objetivos deben suponer una ruptura en la actuacin de la unidad. Los esfuerzos se dirigen hacia iniciativas de mejora y reingeniera (pero no buscando el recorte masivo de costes El CMI facilita la integracin de la planificacin estratgica en el proceso de presupuestacin anual. El proceso de planificacin y gestin de objetivos permite: Cuantificar los resultados a largo plazo que se desean. Identificar los mecanismos y recursos necesarios para alcanzar tales resultados. Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del CMI.
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4. Aumentar el feedback y la formacin estratgica

El CMI permite vigilar y ajustar la implantacin de estrategias. El control se efecta no solamente sobre los objetivos financieros, sino sobre aspectos relacionados con los clientes, los procesos internos, la motivacin, los empleados, los sistemas y los procedimientos. Los directivos no slo discuten sobre cmo se obtuvieron los resultados del pasado, sino sobre cmo conseguir los resultados esperados. nfasis en las relaciones causa-efecto. Se supera la linealidad de la planificacin estratgica clsica. Turbulencia del entorno contemporneo. Pretende desarrollar el aprendizaje de doble bucle (Argyris and Schn, 1996). El CMI se basa en relaciones causa-efecto, derivadas de la estrategia, incluye estimaciones de tiempos de respuesta y vinculaciones cuantitativas entre los indicadores.
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Indicadores genricos
P. Financiera: rendimientos sobre las inversiones, y valor aadido econmico, P. Clientes: satisfaccin, retencin y cuota de mdo. P. Procesos Internos: calidad, tiempo de respuesta, coste e introduccin de nuevos productos. P. Formacin y Crecimiento: satisfaccin de los empleados y disponibilidad de sistemas de informacin. Integrar la construccin del CMI con su utilizacin como sistema integrado de gestin estratgica.
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La perspectiva financiera
Ajustar los objetivos financieros al ciclo de vida del negocio (crecimiento, desarrollo, cosecha). Gestin del riesgo.

Temas estratgicos
Crecimiento y diversificacin de los ingresos Crecimiento Desarrollo
Tasa de crecimiento de las ventas por segmento. Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos productos, servicios y clientes

Reduccin de costes / mejora de la productividad

Ingresos / empleados

Utilizacin de los activos

Inversiones (en porcentaje de ventas) I+D (en porcentaje de las ventas) Ratios de capital circulante (P.M.Maduracin) ROE por activos clave Tasa de uso de activos Periodo de recuperacin (pay-back)

Estrategias de la unidad de negocio

Cuota de cuentas y clientes seleccionados. Ventas cruzadas. Porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones. Rentabilidad de la lnea de producto y clientes.

Costes con relacin a competidores. Tasas de reduccin de los costes. Costes indirectos (en porcentaje de ventas) Costes unitarios (por unidad de output, por transaccin)

Cosecha

Rentabilidad de la lnea de producto y clientes. Porcentaje de clientes por debajo del umbral de rentabilidad.

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La perspectiva del cliente ( I )

INDICADOR
Cuota de mercado

CONCEPTO
Proporcin de ventas, en un mercado dado (en n de clientes, dinero gastado o unidades vendidas), originados por una unidad de negocio Mide, en trminos absolutos o relativos, la tasa de atraccin o ganancia de nuevos clientes por unidad de negocio Tasa de mantenimiento de la relacin con los clientes (repeticin de compra). Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin especficos dentro de la propuesta de valor aadido. Mide el beneficio neto por cliente o por segmento, despus de descontar nicamente los gastos necesarios para mantener a ese cliente o segmento.
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Incremento de clientes Retencin del clientes Satisfaccin del cliente Rentabilidad del cliente

La perspectiva del cliente ( II ): propuesta de valor aadido al cliente

MDELO GENRICO: Valor = Atributos del producto / servicio (funcionalidad, calidad, precio, tiempo) + Imagen + Relaciones EJEMPLO: Banco Valor = Atributos del producto / servicio (extensin de la oferta, sin errores, servicios sin problemas) + Imagen (Informacin) + Relaciones (Adecuadas, asesor personal, sensible) INDICADORES ESTRATGICOS: ndice de fallos en servicio, tiempo de solicitud, satisfaccin. INDICADORES CLAVE DE LOS CLIENTES:
Encuesta a clientes muy satisfechos. Cuota de mercado (absoluta, crecimiento relativo de la cuota respecto a competidores). Tasa de crecimiento de nuevos clientes. Tasa de retencin de clientes.
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La perspectiva del proceso interno

Cadena de valor (ejemplo: un Banco):
Las necesida des del cliente han sido identifica das PROCESO DE INNOVACIN Hacer el mercado Crear el producto Determinar los canales PROCESO OPERATIVO Comercializ ar y vender Distribucin y servicio PROCESO DEL SERVICIO POST-VENTA Relacin de apalancamiento Las necesidades del cliente estn satisfechas

Temas estratgicos: ( 1 ) Seleccionar los segmentos rentables, ( 2 ) Relacionar cliente y canal, ( 3 ) Calidad de servicio, ( 4 ) Venta cruzada. Medidas estratgicas: ( 1 ) Calidad de la cuota de mercado (rentabilidad por segmento); ( 2 ) % de ingresos procedentes de nuevos productos; mix del canal de transacciones. ( 3 ) Satisfaccin del cliente interno; clientes insatisfechos (largos tiempos de espera, informacin errnea, solicitud no realizada, atencin al cliente defectuosa, ...) ( 4 ) Ratio de ventas cruzadas; contactos de ventas por vendedor; nuevos ingresos por vendedor.
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La perspectiva del aprendizaje y del crecimiento ( I )

INDICADORES CLAVE SOBRE LOS EMPLEADOS:

1) Satisfaccin del empleado (participacin en decisiones, se siente reconocido por haber hecho bien su trabajo, acceso a informacin suficiente para hacer su trabajo, se les anima activamente para ser creativos y tener iniciativa, se sienten apoyados por los directivos, estn en general- satisfechos con la empresa). Retencin de empleados (la organizacin invierte a largo plazo en la creacin de capital intelectual; se mide en porcentaje de rotacin de personal clave). Productividad de los empleados (indicador del impacto global causado por la mejora de las capacidades y motivacin de los empleados. Indicador ms sencillo: ingresos por empleado)

2) 3)

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La perspectiva del aprendizaje y del crecimiento ( II )

INDUCTORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

PERFECCIONAMIENTO DE LA PLANTILLA
Nivel de recualificacin exigida. Porcentaje de la plantilla que necesita ser recualificado.

CAPACIDADES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

Deben proporcionar informacin suficiente y oportuna al empleado. Deben ofrecer al empleado un feedback rpido sobre lo que acaban de hacer.

MOTIVACIN, DELEGACIN DE PODER Y COHERENCIA DE OBJETIVOS

Indicadores de sugerencias que se han hecho y se han puesto en prctica. Indicadores de mejora por sugerencias de empleados (tiempos, calidad, ...) Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y los de la organizacin. Indicadores de trabajo en equipo.
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Integrando las cuatro perspectivas del CMI: ejemplo de aplicacin en un Banco

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS: Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de ingresos procedentes de los clientes actuales PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTI PERSPECTI VA DEL VA DE LOS CLIENTE PROCESOS INTERNOS PERSPEC TIVA DEL CRECIMIE NTO Y DEL APRENDIZ. ESTRATEGIA DE LA PRODUCTIVIDAD: Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los clientes a unos canales de distribucin ms rentables

AMPLIAR LA COMBINACIN DE FUENTES DE INGRESOS

MEJORAR LOS RENDIMIENTOS

MEJORAR LA EFICIENCIA OPERATIVA

AUMENTAR LA CONFIANZA DEL CLIENTE EN NUESTRO ASESORAMIENTO FINANCIERO

COMPRENDER LOS SEGMENTOS DE CLIENTES DESARROLLO NUEVOS PRODUCTOS VENTA CRUZADA DE LA LNEA DE PRODUC. PASAR AL CANAL ADECUADO

AUMENTAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE POR MEDIO DE UNA EJECUCIN SUPERIOR

REDUCIR AL MNIMO LOS PROBLEMAS PROPORCIONAR UNA RESPUESTA RPIDA

DESARROLLAR LAS HABILIDADES ESTRATGICAS

ACCEDER A LA INFORMACIN ESTRATGICA

AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS

ALINEAR LAS METAS PERSONALES Y LAS ORGANIZATIVAS

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