UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE

GROHMANN

FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS Y EMPRESARIALES


ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA
COMERCIAL



EXAMEN PROFESIONAL


AREA:
DIRECCION Y GESTION
MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
FINANZAS


PRESENTADO POR:

BACH. ADELMA CONTRERAS MAMANI

Para optar el Titulo Profesional de:
INGENIERO COMERCIAL



TACNA - PER
2011
2














AGRADECIMIENTO:
A mis padres por su
apoyo.
3

CONTENIDO

INTRODUCCION ...................................................................................................................................................... 6
CAPITULO I .............................................................................................................................................................. 8
DIRECCION Y GESTION ......................................................................................................................................... 8
1.1. EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA DIVISIN DEL TRABAJO .............................................................. 8
1.1.1. EL TRABAJO EN EQUIPO ................................................................................................................. 8
A. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO ........................................................................................... 8
B. DESVENTAJAS DE LA SOLUCIN DE PROBLEMAS EN EQUIPO .............................................. 10
1.1.2. DIVISIN DEL TRABAJO ................................................................................................................. 11
A. CARACTERSTICAS DE LA DIVISIN DEL TRABAJO .................................................................. 11
B. INVENCIN DE NUEVAS MQUINAS ............................................................................................ 12
C. TIPOLOGA ....................................................................................................................................... 12
D. DESVENTAJA .................................................................................................................................. 13
1.2. LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES Y DIFERENCIA ENTRE LDER Y GESTOR ............... 13
1.2.1. DEFINICIONES IMPORTANTES ..................................................................................................... 13
A. LIDERAZGO ..................................................................................................................................... 13
B. LIDER ............................................................................................................................................... 14
1.2.2. TEORIAS DE LIDERAZGO .............................................................................................................. 14
1.2.3. DIFERENCIAS ENTRE LIDER Y GESTOR ..................................................................................... 22
1.3. ANALISIS DE MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER .... 22
1.3.1. EL MODELO DE LAS "CINCO FUERZAS" DE MICHEL PORTER .................................................. 22
1.3.2. DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA FUERZA DE LA COMPETENCIA ......................... 25
A. AMENAZA DE INGRESO ................................................................................................................. 28
B. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES .......................... 47
C. PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS .................................................................................... 57
D. PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES ........................................................................ 60
E. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES .................................................................. 65
1.3.3. LA ACCIN DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL ......... 68
1.3.4. ANLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA .......................................................... 69
A. POSICIONAMIENTO ........................................................................................................................ 70
B. CAMBIANDO EL EQUILIBRIO ......................................................................................................... 70
C. TOMANDO VENTAJA DEL CAMBIO ............................................................................................... 71
D. ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN ............................................................................................. 73
E. ANLISIS ESTRUCTURAS Y DEFINICIN DEL SECTOR INDUSTRIAL ...................................... 73
1.4. ANALISIS DE LA TEORA DE JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW 75
1.4.1. DEFINICION DE MOTIVACION ....................................................................................................... 75
1.4.2. TEORAS MOTIVACIONALES ......................................................................................................... 75
A. JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW .............................................................................. 75
B. TEORA DEL FACTOR DUAL DE HERZBERG ............................................................................... 81
C. TEORA DE MCCLELLAND (MCCLELLAND, 1989) ........................................................................ 84
D. TEORA X Y TEORA Y DE MCGREGOR (MCGREGOR, 1966) ................................................... 85
E. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS ................................................................................................... 85
F. TEORA ERC DE ALDERFER .......................................................................................................... 88
G. TEORA DE FIJACIN DE METAS DE LOCKE (LOCKE, 1969) ..................................................... 89
H. TEORA DE LA EQUIDAD DE STANCEY ADAMS .......................................................................... 90
CAPITULO II ........................................................................................................................................................... 91
MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES ................................................................................................ 91
2.1. EXPLIQUE LOS SIGUIENTES CONCEPTOS Y PONGA UN EJEMPLO DE CADA CASO ............ 91
2.1.1. MARKETING ..................................................................................................................................... 91
2.1.2. PLAN DE MARKETING .................................................................................................................... 93
4

A. DEFINICION DE PLAN DE MARKETING ........................................................................................ 93
B. ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING ................................................................................... 93
2.1.3. PROPAGANDA ................................................................................................................................. 95
2.1.4. PLANEACIN ESTRATGICA ........................................................................................................ 95
A. DECLARACIN DE LA VISIN ....................................................................................................... 97
B. DECLARACIN DE LA MISIN Y ESTABLECIMIENTO DE VALORES ......................................... 97
C. ANLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA ......................................................................................... 97
D. ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA ........................................................................................... 98
E. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS GENERALES .............................................................. 98
F. DISEO, EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS .......................................................... 98
G. DISEO DE PLANES ESTRATGICOS .......................................................................................... 99
2.1.5. COMERCIO INTERNACIONAL ...................................................................................................... 100
A. DEFINICION ................................................................................................................................... 100
B. OMC - Organizacin Mundial del Comercio ................................................................................... 101
2.1.6. PUBLICIDAD .................................................................................................................................. 107
A. CONCEPTO .................................................................................................................................... 107
B. TIPOS DE PUBLICIDAD DE PUBLICIDAD .................................................................................... 108
2.2. SEGMENTACION DE MERCADOS Y POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS 111
2.2.1. SEGMENTACION DE MERCADOS ............................................................................................... 111
A. CONCEPTO DE SEGMENTACIN DE MERCADOS .................................................................... 111
B. ENFOQUES PARA LA ELECCIN DE LOS MERCADOS META ................................................. 112
C. RAZONES PARA SEGMENTAR UN MERCADO .......................................................................... 113
D. REQUISITOS PARA UNA SEGMENTACIN EFICAZ .................................................................. 114
E. CRITERIOS DE SEGMENTACIN ................................................................................................ 115
F. ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIN ........................................................................................... 119
G. EL PROCESO DE SEGMENTACIN Y LA IDENTIFICACIN DEL MERCADO-META ............... 121
H. TCNICAS Y MODELOS DE SEGMENTACIN ........................................................................... 124
2.2.2. EL POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO .................................................................................. 125
A. LA METODOLOGA PARA ELEGIR UN POSICIONAMIENTO ...................................................... 126
B. LAS ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO .............................................................................. 127
2.2.3. SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO DE UNA NUEVA CARRERA UNIVERSITARIA EN
TACNA ............................................................................................................................................ 128
2.3. GLOBALIZACIN Y MARKETING INTERNACIONAL ................................................................... 129
2.3.1. CONCEPTO DE GLOBALIZACIN ................................................................................................ 129
A. FACTORES QUE IMPULSAN SU DESARROLLO ......................................................................... 129
B. BENEFICIOS POTENCIALES ........................................................................................................ 129
C. RIESGOS ........................................................................................................................................ 130
2.3.2. MARKETING INTERNACIONAL ................................................................................................... 130
A. DIFERENCIAS ENTRE EL MARKETING DOMSTICO Y EL MARKETING INTERNACIONAL ... 131
B. MOTIVOS PARA INTERNACIONALIZARSE ................................................................................. 132
C. SELECCIN DE MERCADOS ....................................................................................................... 135
D. ESTRATEGIA DE MARKETING INTERNACIONAL ....................................................................... 143
E. EMPRESA INTERNACIONAL ........................................................................................................ 146
2.4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA INTERNACIONALIZACIN DE LOS SERVICIOS ............ 150
2.4.1. INTERNACIONALIZACIN DE SERVICIOS ................................................................................. 150
2.4.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS ....................................................................................................... 152
A. VENTAJAS ..................................................................................................................................... 152
B. DESVENTAJAS .............................................................................................................................. 153
2.4.3. DEPARTAMENTOS CLAVES PARA EXTERNALIZAR ................................................................. 154
2.4.4. TIPOS DE EXTERNALIZACIN ..................................................................................................... 155
A. TOTAL ............................................................................................................................................ 155
5

B. PARCIAL ......................................................................................................................................... 156
2.4.5. PAPEL DE LA EXTERNALIZACIN EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS
EMPRESAS .................................................................................................................................... 156
2.4.6. EJEMPLO DE EXTERNALIZACIN EN LA INTERNACIONALIZACIN: LIZARRN ................... 157
2.4.7. ASPECTOS FINALES DE LA EXTERNALIZACION ...................................................................... 158
CAPITULO III ........................................................................................................................................................ 159
AREA DE FINANZAS ........................................................................................................................................... 159
3.1. ANALISIS DE RENTABILIDAD, COSTO DE CAPITAL Y CREACION DE VALOR ....................... 159
3.1.1. ANLISIS DE LA RENTABILIDAD ................................................................................................. 159
A. CONCEPTO DE RENTABILIDAD .................................................................................................. 159
B. RATIOS DE RENTABILIDAD ......................................................................................................... 159
3.1.2. DETERMINACION DEL COSTO DE CAPITAL .............................................................................. 161
A. COSTO DE CAPITAL ..................................................................................................................... 161
B. WACC ............................................................................................................................................. 162
3.1.3. CREACIN DE VALOR .................................................................................................................. 164
3.1.4. CASO PRCTICO .......................................................................................................................... 164
3.2. SISTEMA FINANCIERO ................................................................................................................. 166
3.2.1. SISTEMA FINANCIERO PERUANO .............................................................................................. 166
A. INSTITUCIONES QUE CONFORMAN EL SISTEMA FINANCIERO ............................................. 167
B. ENTES REGULADORES Y DE CONTROL DEL SISTEMA FINANCIERO ................................... 167
3.2.2. ELEMENTOS DEL SISTEMA FINANCIERO .................................................................................. 169
A. AGENTES SUPERAVITARIOS ...................................................................................................... 169
B. AGENTES DEFICITARIOS ............................................................................................................. 169
C. AGENTES INTERMEDIARIOS ....................................................................................................... 169
D. ACTIVOS FINANCIEROS ............................................................................................................... 169
3.2.3. CARACTERSTICAS DEL EMISOR PARA ACCEDER AL MERCADO FINANCIERO .................. 169
3.3. METODOS DE ANALISIS BURSATIL ............................................................................................ 170
3.3.1. EL MERCADO BURSATIL ............................................................................................................. 170
3.3.2. ANALISIS FUNDAMENTAL ............................................................................................................ 171
3.3.3. ANALISIS TECNICO ....................................................................................................................... 174
A. EL CHARTISMO ............................................................................................................................. 175
B. TENDENCIAS ................................................................................................................................. 175
3.4. ANALISIS DE RIESGO Y PORTAFOLIO DE INVERSION ............................................................ 176
3.4.1. ANALISIS DE RIESGO ................................................................................................................... 176
A. COEFICIENTE DE VARIACION ..................................................................................................... 177
B. FRECUENCIA DE NEGOCIACION ................................................................................................ 177
3.4.2. PORTAFOLIO DE INVERSION ...................................................................................................... 177
3.4.3. CASO PRCTICO .......................................................................................................................... 178
CONCLUSIONES ................................................................................................................................................. 179
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................................................... 182
FUENTES EN INTERNET .................................................................................................................................... 184
ANEXOS ............................................................................................................................................................... 185


6

INTRODUCCION
El presente trabajo constituye el resultado de un proceso de investigacin y
compilacin de temas relacionados al quehacer de los profesionales en negocios;
como es el caso de los Ingenieros Comerciales.
Es de conocimiento que para obtener el Ttulo profesional de Ingeniero Comercial,
los bachilleres de la mencionada carrera, mediante la modalidad de Examen
Profesional, debern presentar un trabajo monogrfico, basado en las evaluaciones
que componen dicho examen. Para dar cumplimiento a esta disposicin y alcanzar
los objetivos de la formacin profesional de esta carrera, se pone a disposicin el
presente trabajo monogrfico; cuyas areas de formacin que trata son las
siguientes: Direccin y Gestin, Marketing de Negocios Internacionales y Finanzas;
que son imprescindibles para todo tipo de negocio, ya sean negocios grandes o
pequeos.
Para mejor comprensin, los temas estn agrupados en tres Captulos; las cuales
son: Capitulo I: Direccin y Gestin, Capitulo II: Marketing y Negocios
Internacionales y Capitulo III: Finanzas.
En el Captulo I: Direccin y Gestin; trata temas tericos de la organizacin en s,
de la forma de gestin, los planes y las estrategias de la empresa; del anlisis de su
posicin actual y de su relacin con todo su entorno, como son sus competidores y
aliados. Tambin se encarga de estudiar a los colaboradores de la institucin y de la
importancia de los mismos en la efectividad de la empresa, de cmo motivarlos y la
forma de trabajo.
En el Captulo II: Marketing y Negocios Internacionales. Que es de vital importancia
con el creciente auge de la globalizacin, las tecnologas de informacin y las
comunicaciones. En primera instancia se detallan conceptos bsicos de marketing,
publicidad, propaganda, plan de marketing y comercio internacional; con el afn de
comprender mejor su alcance y empleo. De otro lado trata acerca de la
7

segmentacin de mercados y posicionamiento de productos y servicios; de la
Implicancia de la globalizacin en el Marketing y la Internacionalizacin de los
servicios; as como sus ventajas y desventajas.
El Captulo III: Finanzas. Un tema importante de toda empresa es el aspecto
financiero, con ello nos referimos al anlisis de la inversin en trminos de
rentabilidad, determinacin de costo de capital y la creacin de valor de la empresa;
conociendo de esta forma si es conveniente o no realizar dicha inversin. Tambin
en este captulo tratamos el Sistema Financiero, sus caractersticas y elementos; as
como las Instituciones que se encargan de regularla en nuestro pas. De otro lado
se toca el Mercado Burstil y su anlisis; para ello tomamos en consideracin dos
teoras bastante conocidas como son: el anlisis Tcnico y Fundamental. As
tambin analizamos la rentabilidad y riesgo de activos financieros (acciones),
tomando en cuenta el coeficiente de variacin y la frecuencia de negociacin, y el
portafolio de inversin.
Finalmente en la ltima parte de este trabajo se presentan las conclusiones del
trabajo.
Se pone a consideracin el presente para su consideracin como base terica.

La bachiller.
8

CAPITULO I
DIRECCION Y GESTION
1.1. EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA DIVISIN DEL TRABAJO
1.1.1. EL TRABAJO EN EQUIPO
El viejo paradigma o modelo de la estructura de las organizaciones
estaba basado en supuestos respecto a la jerarqua, a saber, que los
lderes de la cima conocen todas las respuestas y estn a cargo de
las metas y los procesos laborales de la organizacin. El paradigma
de los equipos, por otra parte, se fundamenta en otras hiptesis, es
decir, que el conocimiento y, por lo tanto la informacin y las
respuestas, existen en toda la organizacin, en las capacidades y
conocimientos de todos los miembros de la organizacin cuando se
renen en equipos. Segn este modelo, las metas se determinan
conjuntamente y los procesos de trabajo se erigen en torno a los
equipos de expertos.
1

A. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
2

Entre las ventajas esenciales, que presentan el compaerismo y
el trabajo en equipo, tanto para los individuos como para las
organizaciones, se encuentran:
a. Para los individuos
Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms
duros y difciles.

1
STONER, FREEMAN, GILBERT JR. ADMINISTRACION (6ta Edicin) PRENTICE-HALL HISPANOAMERICA
S.A. (pp. 565- 566).
2
WIKIPEDIA, (n. d.). Trabajo en Equipos. Obtenido el 28 de marzo 2011, de:
http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo
9

Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde
diferentes puntos de vista.
Es ms gratificante por ser partcipe del trabajo bien hecho.
Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos
profesionales.
Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones
individuales que cada individuo tenga.
Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de un
trabajo bien hecho.
Las decisiones que se toman con la participacin de todo el
equipo tienen mayor aceptacin que las decisiones
tomadas por un solo individuo.
Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus
miembros en forma separada.
El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la
hora de tomar una decisin. Esto enriquece el trabajo y
minimiza las frustraciones.
Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de
los dems:
Logra una mayor integracin entre las personas para poder
conocer las aptitudes de los integrantes.
b. Para las empresas y organizaciones
Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones
por consenso.
Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la
organizacin.
Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y
discutir en grupo las soluciones.
Disminuyen los gastos institucionales.
10

Existe un mayor conocimiento e informacin.
Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Se comprenden mejor las decisiones.
Son ms diversos los puntos de vista.
Hay una mayor aceptacin de las soluciones.
B. DESVENTAJAS DE LA SOLUCIN DE PROBLEMAS EN
EQUIPO
Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie
de desventajas que habra que tener en consideracin. Entre
ellas, pueden referirse las siguientes:
- Tomar las decisiones de forma prematura.
- Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de
un lder.
- Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones
y acciones, retrasando su puesta en marcha.
- Que existan presiones sobre miembros del equipo para
aceptar soluciones.
- Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.
Sin embargo, estos defectos que son frecuentes en los grupos
desaparecen en los equipos cuando llegan al nivel de madurez.
Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no slo
las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino
tambin sus caractersticas socio-psicolgicas y de personalidad
de cada componente. Ciertos equipos se forman para realizar
tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.
Una participacin disfuncional en el equipo indica que algo
marcha mal. Es entonces necesario un diagnstico ms profundo
11

de la organizacin y de sus conflictos. Algunos ejemplos de
participacin disfuncional son:
- La agresividad, bajo formas directas como la irona, el
desprecio, el acoso laboral, la hostilidad y la indiferencia.
- El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la
negacin continua, el desacuerdo constante, la oposicin a la
lgica, la falta de cooperacin, la obstruccin para impedir la
feliz culminacin del trabajo y el desvo de la atencin hacia
temas menos significativos.
- La desercin, no estar presente fsica ni psicolgicamente,
aislarse y ausentarse sin razones.
- La divisin, el exceso de llamado de atencin, la necesidad
imperiosa de atraer simpata y de exhibir los xitos.
1.1.2. DIVISIN DEL TRABAJO
3

La divisin del trabajo en trminos generales trata de la
especializacin y cooperacin de las fuerzas laborales en tareas y
roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia. Se encuentra ligada al
proceso de industrializacin y al desarrollo del capitalismo.
A. CARACTERSTICAS DE LA DIVISIN DEL TRABAJO
- Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas
las herramientas que necesitara para las distintas funciones.
- Ahorro de tiempo; ya que el operario no tiene que cambiar
constantemente de herramienta.
- Los trabajos a realizar por cada operario son ms sencillos,
con lo que el error disminuye.

3
WIKIPEDIA, (n. d.). Trabajo en Equipos. Obtenido el 28 de marzo 2011, de:
http://es.wikipedia.org/wiki/Divisi%C3%B3n_del_trabajo.
12

- Simplicidad de las funciones a realizar, personal con menos
experiencia puede incorporarse al mercado laboral.
B. INVENCIN DE NUEVAS MQUINAS
Cuando el trabajador se centra en una tarea pequea y sencilla
pondr ms atencin; que si realiza una donde deba estar
rotando de trabajo constantemente con sus compaeros; es
decir, al realizar una tarea ms complicada perder la
concentracin en el momento de la rotacin. En el texto de Smith
"Investigacin sobre la naturaleza y causas de las riquezas de las
Naciones" se habla tambin de la importancia del aporte de las
maquinarias (creadas por los artesanos con el objeto de agilizar
el trabajo). stas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso
se centra en crear mtodos rpidos y simples de ejecucin.
Ejemplo: Los alfileres del libro La riqueza de las naciones de
Adam Smith, si una persona fabrica alfileres hace menos de cien
al da mientras que si dividimos el trabajo puede fabricar hasta
10.000 alfileres.
C. TIPOLOGA
La divisin del trabajo por tipos: Cuando un trabajador realiza las
distintas tareas necesarias para fabricar un producto, el
rendimiento es lento, por ello hay que repartir las tareas.
a. Divisin industrial
Se trata de la divisin de tareas dentro de una misma industria
o empresa.
13

b. Divisin vertical
Un conjunto de trabajos realizados antes por una persona o
actualmente de lugar a distintas profesiones.
c. Divisin colateral
Es la divisin por la cual se separan distintas profesiones.
D. DESVENTAJA
Respecto a la motivacin en el trabajo, la divisin del trabajo
puede concluir en la prdida de inters en el mismo, por su
relativa simplicidad y la suma de actividades repetitivas al
producir, creando aburrimiento en el trabajador e incluso
ausentismo, adems en un futuro podra generar dependencia al
empleado, ya que solo se dedicara a una sola actividad y
nicamente para esas labores tendra utilidad y por tanto
obstruye la rotacin y los ascensos.
1.2. LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES Y DIFERENCIA ENTRE LDER
Y GESTOR
1.2.1. DEFINICIONES IMPORTANTES
A. LIDERAZGO
Ralph M. Stogdill; en su resumen de teoras e investigaciones del
liderazgo, sealaba que existen casi tantas definiciones del
liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Podemos entender el liderazgo gerencial como el proceso de
14

dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un
grupo
4
.
B. LIDER
Lder, del ingls leader, es una persona que acta como gua o
jefe de un grupo. Para que su liderazgo sea efectivo, el resto de
los integrantes debe reconocer sus capacidades y su liderazgo.
El lder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su conducta o
sus palabras logran incentivar a los miembros de un grupo para
que trabajen en conjunto por un objetivo comn.
De acuerdo a su forma de ejercer la conduccin del grupo, el
lder puede ser considerado autoritario (toma las decisiones sin
explicarlas ni justificarlas), democrtico (discute con el grupo y
decide por consenso) o laissez faire (es el lder liberal, aquel con
una conducta pasiva que delega el poder en los dems).
El Tao de los Lderes:
La tarea de un lder es llevar a su gente de donde est, hasta
donde no haya llegado jams (Henry Kissinger)
1.2.2. TEORIAS DE LIDERAZGO5
Para fines de ilustracin y comprensin se emplear un cuadro que
resume las principales teoras y enfoques del liderazgo, sus
principales representantes y las caractersticas del lder que definen:

4
STONER, FREEMAN, GILBERT JR. ADMINISTRACION (6ta Edicin) PRENTICE-HALL HISPANOAMERICA
S.A. (pp. 514)
5
Rosanna Del VALLE Silva Fernndez, (n. d.). Teoras del liderazgo. Obtenido el 28 de marzo 2011, de:
http://www.monografias.com/trabajos42/teorias-liderazgo/teorias-liderazgo.shtml
15

- Enfoques tericos del liderazgo
- Enfoque personal conductual del liderazgo
- Enfoques situacionales de contingencia del liderazgo
- Enfoques emergentes del liderazgo
16

a. Enfoques Tericos del Liderazgo


Enfoques


Personal - Conductual Situacional de Contingencia Emergentes
Premisa
Enfatiza las caractersticas personales que
diferencian a los lderes y el comportamiento de
los lderes efectivos. Concibe el liderazgo desde
la perspectiva gentica, a travs de la bsqueda
de rasgos o caractersticas que compartan los
individuos a quienes de les reconoce como
lderes, por ejemplo: Martn Luther King, Mahatma
Gandhi y Simn Bolvar.
Relaciona el liderazgo con las contingencias o
condiciones situacionales.
Consideran el liderazgo
ejercido desde la perspectiva
tica y moral.

Principales Teoras
- Teora De los Rasgos.
- Teora del Comportamiento.
- Teora de la Red.
- Modelo de Contingencia de Fiedle.
- Teora Situacional de Hersey y Blanchard.
- Teora de la Trayectoria meta de Robert House.
- Modelo de Lder participacin de Vroom y Yetton.
- Liderazgo carismtico.
- Liderazgo
transformacional.
Representantes
- Kikpatrick y Locke.
- Lippitt y White de la Universidad de Iowa.
- Investigadores de la Universidad Estatal de
Ohio.
- Investigadores de la Universidad de Michigan.
- Blake y Mouton.

- Fred Fiedler
- Hersey y Blanchard.
- Robert House.
- Vctor Vroom y Phillip Yetton.
- Vctor Vroom y Arthur Jago.

- Robert House.
- Warren Bennis.
- Conger y Kanungo.
- Weber.
- Burns.
- Bennis y Nanus.
- Tickhy y Devanna.




Aspectos
Resaltantes
(Cont)
17

Teoras

Aspectos
Resaltantes

Teora de los Rasgos Teora del Comportamiento Teoras Situacionales
Teora de la
Trayectoria
Teora de las
Decisiones de
Liderazgo
Premisa
Los lderes nacen, no se hacen




El estilo de un lder est orientado
hacia un nfasis centrado en el
empleado o en el puesto



El liderazgo de xito depende de la
relacin entre la situacin
organizacional y el estilo del lder.
El lder debe saber
identificar las
caractersticas
personales de los
subordinados y las
presiones del entorno,
para orientarlos hacia el
cumplimiento del
objetivo de la
organizacin


Qu tanta
participacin de los
subordinados debe
permitir el lder, en
la toma de
decisiones.

Precursores

Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli.

Kart Lewin, Lippit y White; Robert Mc
Murry, Investigadores de la Universidad
de Ohio, Rensis Likert.
- Paul Hersey, Henneth Blanchard,
Fred Fieldler, Robert Tannenbaun y
Warren Schmidth.
Robert House y Yerense
Mitchell.


Vctor Vroom,
Phillip Yetton.

Aportes
- Stogdill seala cinco aspectos
fundamentales que posee todo
lder: Inteligencia y erudicin,
rasgos fsicos, personalidad,
condicin social y experiencia, y
orientacin a la tarea.
- Ghiselli orienta sus estudios en la
relacin entre los rasgos de la
personalidad, la motivacin y la
afectividad del liderazgo,
concluyendo que los rasgos de la
personalidad varan desde muy
importante hasta sin ninguna
importancia.
- Lewin, Lippit y White identificaron
tres estilos bsicos de liderazgo:
Autcrata, Laissez Faire y
demcrata.
- Mc Murry compara las
caractersticas del lder autcrata
benevolente y el demcrata.
- Investigadores de la Universidad de
Ohio estudiaron el efecto de varios
estilos de liderazgos sobre el
desempeo del grupo y la
satisfaccin en el puesto,
identificando dos dimensiones en las
cuales estn interesados
- Hersey y Blanchard sostienen que el
estilo de liderazgo ms efectivo
debe variar con el nivel de madurez
de los subordinados; refirindose
este nivel a la necesidad de logro, la
disposicin y habilidad y la
educacin y/o experiencia de los
subordinados.
- Fieldler, conjuntamente con sus
asociados concluy que la
efectividad del estilo de liderazgo
depende de la interaccin del
comportamiento motivacional del
lder con tres variables situacionales



Distinguieron dos
variables contingentes
que todo gerente debe
comprender: Las
caractersticas
personales de los
subordinados y las
presiones del entorno.

Establecen una
serie de preguntas
y un conjunto de
reglas, para
proteger la calidad
y la aceptacin de
la decisin, que
permite al lder
analizar la situacin
problemtica y
escoger la opcin
ms adecuada.

18



Teoras
Teora de los Rasgos Teora del Comportamiento Teoras Situacionales
Teora de la
Trayectoria
Teora de las
Decisiones de
Liderazgo
Aportes
Los gerentes: La estructura de iniciacin y la
consideracin.

- Likert catalog cuatro estilos de liderazgos
desde siete caractersticas operativas:
1) Explotador o autoritario,
2) Benevolente autoritario. 3) Consultivo,
4) Grupo participativo.

En la organizacin: Las relaciones
lder miembro, la estructura de la
tarea y la posicin del lder.
- Tannenbaun y Schmidth
formularon el continuo
situacional, teora que sostiene
que el estilo de liderazgo ms
efectivo es contingente con
diversas fuerzas: en el lder, en
el subordinado y en la situacin.


Crean una serie de
estilos de
liderazgos:
Autcrata I,
autcrata II,
Consultivo I y
Consultivo II.
Conclusiones



No hay rasgos
permanentes que
caracterizan a los lderes,
ni indicacin de qu tanto
de un rasgo debe poseer
una persona, para ser un
lder efectivo.

El lder que se centra en el trabajador,
desarrolla relaciones abiertas y amistosas con
sus empleados y es muy sensible a sus
necesidades personales y sociales; en tanto
que si est orientado al puesto, el lder realiza
su labor, fundamentado en la planeacin,
organizacin, delegacin, toma de decisiones,
evaluacin de desempeo y el ejercicio de un
estrecho control administrativo.


La situacin organizacional puede
incluir variables tales como el
entorno, los valores de los gerentes
y subordinados, las actitudes y las
experiencias, as como la naturaleza
del trabajo que debe desempearse,
incluyendo el tiempo y el dinero. El
objetivo del lder situacional es
pronosticar el estilo de liderazgo
ms efectivo bajo circunstancias
variables.
Reconocer o despertar en los
subordinados la necesidad de
resultados sobre los cuales el
lder tenga algn control,
incrementar los resultados
personales para los
subordinados por la
realizacin del objetivo y
finalmente, hacer la trayectoria
hacia estos resultados ms
fcil de recorrer asesorando y
dirigiendo.

El lder tiene la
habilidad para variar
su comportamiento,
desde un estilo
altamente autcrata
a uno altamente
participativo
dependiendo de la
decisin que deba
tomar.


Aspectos
Resaltantes
(Cont)
19

b. Enfoque Personal Conductual del Liderazgo
Teoras



Teora De los Rasgos

Teora del Comportamiento Teora de la Red
Premisa Los lderes nacen, no se hacen
El estilo de un lder est orientado hacia un nfasis centrado en el
empleado o en el puesto
Desarrollan una red administrativa
con base en los estilos:
preocupacin por la gente y
preocupacin por la produccin
Representantes
- Kikpatrick y Locke.
- Lippitt y White de la Universidad de Iowa.
- Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio.
- Investigadores de la Universidad de Michigan.
- Blake y Mouton.
Aportes
- Identifican seis rasgos como las
caractersticas asociadas
constantemente a los lderes:
1. Impulso necesario para lograr los
cambios.
2. Deseo de dirigir e influenciar a otros.
3. Honradez e integridad para construir
relaciones de confianza.
4. Autoconfianza necesaria para
concenver a sus seguidores.
5. Inteligencia para percibir visiones y
tomar las decisiones correctas
apegadas a sus valores que exaltan
el trabajo.
6. Persistencia y la competencia con la
completa informacin de la situacin.
- Lippitt y White de la Universidad de Iowa. conceptualizaron tres
estilos de comportamiento de los lderes, segn la descripcin de
los subordinados: Lider autocrtico, democrtico y laiseez - faire.





- La red tiene cinco posiciones
posibles claves a lo largo del
cuadrante, las cuales permiten
visualizar el estilo de un lder:
Empobrecida, actividad, club
campestre, en el centro de la
carretera, equipo.
- Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio, definieron al
lder centrado en el logro de las metas organizacionales, como
aquel con alto grado en la iniciacin de la estructura, en
contraposicin con aquel de elevada consideracin.
- Investigadores de la Universidad de Michigan describieron dos
dimensiones del comportamiento del lder: Lderes orientados a
los empleados y los lderes orientados a la tarea o produccin.
Conclusiones
- Estos estudios poco pudieron aclarar en torno a las situaciones en las que se desenvuelven los lderes. La previsin de xito de un lder en diferentes
situaciones, involucra algo ms complejo que unas caractersticas personales o comportamientos preferidos.
- El lder que se centra en el trabajador, desarrolla relaciones abiertas y amistosas con sus empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y
sociales; en tanto que si est orientado al puesto, el lder realiza su labor, fundamentado en la planeacin, organizacin, delegacin, toma de
decisiones, evaluacin de desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo.

Aspectos
Resaltantes
20

c. Enfoques Situacionales de Contingencia del Liderazgo
Teoras

Aspectos
Resaltantes

Modelo de Contingencia Teora Situacional Teora de la Trayectoria Meta Modelo de Lder -Participacin
Premisa
El desempeo del grupo efectivo
depende de la unin conveniente entre
el estilo de interactuar del lder con sus
subordinados y el grado hasta el cual la
situacin le proporciona control e
influencia.
Existen cuatro estilos
especficos de liderazgo:
Comunicar, vender, participar y
delegar.
El debe lder apoyar a sus seguidores a
que alcancen sus propias metas y
proporcionar la necesaria direccin y/o
respaldo, para asegurarse de que stos
sean compatibles con los objetivos
generales del grupo u organizacin.

Relaciona el comportamiento
del liderazgo y la
participacin en la toma de
decisiones.
Representantes
- Fred Fiedler - Hersey y Blanchard - Robert House
- Vctor Vroom y Phillip
Yetton
Aportes
- Desarroll el cuestionario del
compaero menos preferido (CPM), el
cual pretender medir si una persona est
orientada a las relaciones o la actividad.
- Propuso tres criterios situacionales
que podran manejarse para crear el
enlace efectivo con la orientacin del
comportamiento del lder; Relaciones
lder miembro, estructura de la
actividad, poder del puesto.
- Relacionaron cuatro etapas
de madurez de las personas en
el ejercicio de un cargo.
- Identific cuatro estilos de liderazgo:
Director, apoyador, participativo y
orientado hacia los logros.
- Propone dos variables situacionales de
contingencia que moderan las relaciones
de comportamiento y resultados del
liderazgo: Aquellos en el ambiente fuera
del control del subordinado (sistema de
autoridad y grupo de trabajo) y aquellas
que son parte de las caractersticas
personales del subordinado (experiencia y
habilidades).
- El modelo es un rbol de
decisiones que incorpora
siete contingencias y cinco
alternativas de liderazgo, los
cuales pueden ser factibles
en una situacin
determinada: Autocrtico I,
II, Consultor I, II y Grupo II.
Conclusiones
- El estilo de liderazgo de una persona
es innato y fijo. Por lo tanto, es
innecesario determinar el estilo, se
debe evaluar la situacin y luego
enlazar al lder con la situacin.
- Al integrar los componentes
en este modelo situacional, a
medida que los seguidores
alcanzan altos niveles de
madurez, el lder disminuye
tanto el control como el
contacto con ellos.
- Supone que los lderes son flexibles, la
teora trayectoria meta implica que el
mismo lder puede mostrar cualquiera
de estos estilos de liderazgo
dependiendo slo de la situacin.
- Proporciona un conjunto
de reglas en secuencia
que debe seguirse para
determinar la forma y
cantidad de
participaciones en la toma
de decisiones.

- Los modelos presentados bajo el enfoque situacional de contingencia coinciden en puntualizar que el estilo del liderazgo debe enfocar en primer lugar,
la situacin y posteriormente, a la persona. As, es posible que tenga sentido hablar de situaciones autocrticas y participativas, en lugar de lderes
autocrticos y participativos.

21

d. Enfoques Emergentes del Liderazgo

Teoras
Aspectos
Resaltantes

Liderazgo Carismtico Liderazgo Transformacional
Premisa
Los lderes carismticos poseen una serie de caractersticas que los
identifica.
Existen dos significados del liderazgo transformacional:
1. Se refiere al sentido semntico y no tcnico de la palabra transformar: Cualquier proceso de
liderazgo que origine cambios en la organizacin puede llamarse liderazgo transformacional.
2. El liderazgo transformacional conceptualiza un desempeo excepcional, al elevar la motivacin y
conducta humana tanto del lder como de los seguidores y cambiar el propsito de los recursos
comprometidos.
Representantes
- Robert House
- Warren Bennis
- Conger y Kanungo de la Universidad Mc Gill
- Burns
- Bennis y Nanus.
- Tickhy y Devanna
Aportes
- Segn House, un lder carismtico debe poseer: Confianza muy
alta, dominio y fuerte conviccin en su punto de vista, tanto en el
manejo de las relaciones interpersonales, como en el logro de los
objetivos y metas organizacionales.
- Burns: Identific tres aspectos en el liderazgo transformacional: Carisma, consideracin individual y
estimulacin intelectual.
- Bennis encontr cuatro aspectos en comn al estudiar a 90 de los
lderes ms efectivos y exitosos: Visin o sentido de propsito,
comunicacin de esa visin a sus seguidores en trminos claros,
consistencia y constancia en la persecucin de esa visin,
conocimiento de sus propias fuerzas para obtener el mayor
provecho de ellas.
- Bennis y Nanus: Condujeron un estudio con 90 lderes y encontraron cuatro reas de competencia
en comn: Atencin individualizada, un propsito, confianza en su posicin y el desarrollo de s
mismo, concluyendo que la visin fue significativa en la efectividad del lder transformacional, la
cual inspira y cambia el propsito en accin.
- Conger y Kanungo proponen que los lderes carismticos tienen
una meta que desean alcanzar, y un fuerte compromiso personal
con esa meta, confan en s mismos, son asertivos y se les
percibe como agentes no convencionales de un cambio, en lugar
de administradores del status quo.
- Tickhy y Devanna: Trabajaron con ejecutivos de grandes corporaciones y responsabilizaron a los
individuos catalogados como lderes transformacionales del proceso de cambios
organizacionales; revitalizaron la institucin con nueva visin, actualizaron la misin y promovieron
intercambios interinstitucionales.
Conclusiones
- La mayora de los expertos afirman que a los individuos se les
puede entrenar para exhibir comportamientos carismticos, para
que sus subordinados tengan un mejor desempeo.
- El lder transformacional es capaz de entusiasmar e inspirar a sus seguidores a que desarrollen
un esfuerzo extra para alcanzar las metas del grupo, al prestar atencin a las preocupaciones y
necesidades de desarrollo de sus seguidores, y, as, percibir los problemas con una nueva cara.
Esto logra elevar los niveles de esfuerzo y desempeo.


1.2.3. DIFERENCIAS ENTRE LIDER Y GESTOR
Generalmente las personas asumen que un gerente, por defecto, es
un lder. En la realidad existen caractersticas que diferencian a uno
de otro, pues un lder y un gerente pueden desempear distintos
papeles dentro de una organizacin; y el ideal es por supuesto que
todo gerente sea un buen lder.
6

Las diferencias ms importantes que se pueden mencionar entre los
lderes y los gestores son las siguientes:
- Un lder recibe el poder de sus seguidores, mientras que un
gerente recibe el poder que le otorga su jefe inmediato y el
carcter de ese poder es formal, mientras que el lder no siempre
tiene un poder formal.
- Los lderes tienen seguidores; que generalmente los siguen por
admiracin o referencia; los gestores en cambio por la misma
naturaleza de su cargo tienen subordinados; el reto es hacer que
esos subordinados se conviertan en sus seguidores.
- El tipo de poder que ejercen los lderes puede ser de experto y/o
referente, los gestores generalmente tienen un poder formal.
1.3. ANALISIS DE MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE
MICHAEL PORTER
7

1.3.1. EL MODELO DE LAS "CINCO FUERZAS" DE MICHEL PORTER
Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia
corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su
libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors.

6
ALTONIVEL, (n. d.). Diferencias entre los Lderes y los Gerentes. Obtenido el 28 de marzo 2011, de:
http://www.altonivel.com.mx/l%C3%ADder-versus-gerente-6-diferencias.html
7
PORTER, Michael (1997). Estrategia Competitiva (pp. 23- 53)
23

La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste
en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el
entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales
como econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el
sector o sectores industriales en las cuales compite. La estructura de
un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas
del juego competitivas as como las posibilidades estratgicas
potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al
sector industrial son de importancia principalmente en un sentido
relativo; dado que las fuerzas por lo general afectan a todas las
empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas
habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.
La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni
coincidencia ni mala suerte. Ms bien, la competencia en un sector
industrial tiene sus races en su estructura econmica fundamental y
va ms all del comportamiento de los competidores actuales. La
situacin de la competencia en un sector industrial de depende de
cinco fuerzas competitivas bsicas, que estn mostradas en la Fig. 1
La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad
potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se
mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.
No todos los sectores industriales tienen el mismo potencial; se
distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a
medida que difiere la accin conjunta de dichas fuerzas; que pueden
variar desde intensas en sectores industriales como el de los
neumticos, papel y acero en donde ninguna empresa obtiene
rendimientos espectaculares hasta relativamente dbiles en
sectores industriales como equipos para campos petroleros y de
servicios, cosmticos y artculos para aseo personal en donde son
bastante comunes los rendimientos elevados.
24

FIGURA N 01
FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL









Este modelo relaciona las caractersticas estructurales clave de los
sectores industriales, Que determinan lo intenso de las fuerzas en
competencia y de ah la rentabilidad del sector industrial. El objetivo
de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector
industrial, es encontrar una posicin en dicho sector en la cual pueda
defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o
pueda inclinarlas a su favor. Puesto que la interaccin de fuerzas
estratgicas puede aparentemente desalentar a todos los
competidores, la clave para la formulacin de la estrategia es cavar
por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de
ellas. El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presin
competitiva, marca los puntos fuertes y dbiles de la empresa,
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
Amenaza de
Nuevos Ingresos
Poder negociador
de los proveedores
Poder negociador
de los clientes
COMPRADORES
COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
INDUSTRIAL


Rivalidad entre los
competidores
existentes
SUSTITUTOS
PROVEEDORES
FUENTE: Estrategia Competitiva, Michel Porter, 1997
25

refuerza la posicin en su sector industrial, aclara las reas en donde
los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y
seala las reas en donde las tendencias del sector industrial
prometen tener la mxima importancia, sea como oportunidades o
como amenazas. El entendimiento de estas posibilidades tambin
resultar til al considerar las reas para diversificacin, aunque aqu
el foco principal es la estrategia de los sectores industriales en forma
individual. El anlisis estructural es el soporte fundamental para
formular la estrategia competitiva y la piedra angular clave para gran
parte de los conceptos en este tema.
Para evitar repeticin innecesaria, se usar el trmino producto en
vez de producto o servicio para designar la produccin de un sector
industrial, aun cuando los principios del anlisis estructural que aqu
se formulan se aplica igualmente a empresas industriales y de
servicio. El anlisis estructural en cualquier pas o en el mercado
internacional, aunque pueden diferir algunas de las circunstancias
institucionales.
1.3.2. DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA FUERZA DE LA
COMPETENCIA
Adoptemos la definicin operante de un sector industrial como el
grupo de empresas que producen productos que son sustitutos
cercanos entre s. En la prctica suele haber mucha controversia
sobre la definicin apropiada, centrndose en que tan cerca necesita
estar la sustitucin en trminos de producto, proceso o lmites
geogrficos del mercado. Debido a que estaremos en mejor posicin
para tratar estos puntos una vez que se haya introducido el concepto
del anlisis estructural, supongamos en un principio que ya han sido
fijados los lmites del sector industrial.
26

La competencia en un sector industrial opera en forma continua para
hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin del capital hacia
la tasa competitiva de rendimiento mnimo, o segn los economistas
el rendimiento, que obtendra la empresa perfectamente
competitiva. Este rendimiento mnimo o de mercado libre se
aproxima al rendimiento a largo plazo de los valores gubernamentales
ajustado hacia arriba por el riesgo de la prdida de capital. Los
inversionistas no tolerarn los rendimientos por abajo de esa tasa a
largo plazo debido a la alternativa de invertir en otros sectores, y las
empresas que habitualmente ganan menos de este rendimiento, al
final quedarn fuera del mercado. La presencia de tasas de
rendimiento mayores al rendimiento ajustado del mercado libre, sirve
para estimular la inversin de capital en un sector industrial, ya sea
mediante un nuevo ingreso o inversiones adicionales de las empresas
existentes. La interaccin de las fuerzas competitivas en un sector
industrial determina el grado hasta el cual esta reinversin de capital
ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y,
consecuentemente, la habilidad de las empresas para mantener
rendimientos por arriba del promedio.
Las cinco fuerzas competitivas nuevos ingresos, amenaza de
sustitucin, poder negociador de los compradores, poder negociador
de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores
refleja el hecho de que la competencia en un sector industrial va ms
all de los simples competidores. Los clientes, proveedores,
sustitutos y competidores potenciales son todos
La competencia, en su sentido ms amplio, podra denominarse
rivalidad amplificada.
Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la
intensidad competitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y
27

la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y resultan
cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia.
Por ejemplo, incluso una empresa con una posicin fuerte en el
mercado en un sector industrial en donde los competidores
potenciales no constituyen una amenaza, devengar bajos
rendimientos si se enfrenta a un sustituto superior, de costo ms bajo.
Aun si no existen sustitutos y est bloqueado el ingreso, la intensa
rivalidad entre los competidores existentes limitar los rendimientos
potenciales. El caso extremo de intensidad competitiva en un sector
industrial est representado por la competencia perfecta de los
economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas existentes no
tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y la
rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y
los productos son todos similares.
Por supuesto, que fuerzas distintas adquieren relevancia al conformar
la competencia en cada sector industrial. En el campo de la
produccin de barcos tanque transocenicos, el factor determinante
probablemente sea el poder de negociacin de los compradores (las
ms importantes compaas petroleras), en tanto que en la
produccin de neumticos lo son los compradores de equipo original
(OEM) aunados a la recia competencia. En la industria del acero, los
factores determinantes son la competencia internacional y los
materiales sustitutos.
La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el
poder de las fuerzas determinantes, debe diferenciarse de los
muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la
rentabilidad en forma transitoria. Por ejemplo, las fluctuaciones en las
condiciones econmicas durante el ciclo del negocio influyen en la
rentabilidad a corto plazo de casi todas las empresas en muchos
sectores industriales, lo mismo que la escasez de materias primas,
28

huelgas, aumentos repentinos en la demanda y similares. Aunque
tales factores puedan tener una importancia tctica, el elemento
central del anlisis de la estructura de un sector industrial o anlisis
estructural, est en identificar las caractersticas bsicas
fundamentales de dicho sector industrial arraigadas en su entorno
econmico y tecnolgico tales, que conformen la arena en la cual
debe fijarse la estrategia competitiva. Cada una de las empresas
tendr puntos dbiles y fuertes nicos al considerar la estructura de
su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente
con el tiempo. El entender la estructura del sector industrial debe ser
el punto de partida para el anlisis estratgico.
Varias caractersticas de importancia, econmicas y tcnicas son
relevantes para robustecer y determinar cada fuerza competitiva.
Estas se analizarn una por una.
A. AMENAZA DE INGRESO
La formulacin de nuevas empresas en un sector industrial
aporta capacidad adicional, el deseo de obtener una participacin
en el mercado y con frecuencia, recursos sustanciales. Esto
puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los
fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. Las empresas
que se diversifican por adquisicin al entrar a otros sectores y
mercados comnmente utilizan sus recursos generando
inestabilidad, como lo hizo Philip Morris con la cerveza Miller. Por
lo tanto, la adquisicin dentro del sector industrial con el
propsito de hacerse de una posicin en el mercado
probablemente se deber considerar como ingreso, aun cuando
no se constituya una entidad del todo nueva.
29

La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las
barreras para el ingreso que estn presentes aunadas a la
reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que
ingresa. Si las barreras son altas y/o el recin llegado puede
esperar una viva represalia por parte de los competidores
establecidos, la amenaza de ingreso es baja.
a. Barreras para el Ingreso
Existen seis factores principales que actan como barreras
para el ingreso:
i. Economas de escala
Las economas de escala se refieren a las reduccin en los
costos unitarios de un producto (u operacin o funcin que
entra en la elaboracin de un producto) en tanto que
aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economas
de escala frenan el ingreso obligando al que pretende
hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una
fuerte reaccin por parte de las empresas existentes, o
tiene que entrar en una escala pequea y aceptar una
desventaja en costos, ambas opciones indeseables. Las
economas a escala pueden estar presentes en cada
funcin de un negocio, incluyendo fabricacin, compras,
investigacin y desarrollo, mercadotecnia, cadenas de
servicio, utilizacin de la fuerza de ventas y distribucin.
Por ejemplo, las economas de escala en produccin,
investigacin, comercializacin y servicio son quiz las
barreras clave para el ingreso en el sector industrial de la
computacin, como a su pesar lo descubrieron Xerox y
General Electric.
30

Las economas de escala se pueden relacionar a un rea
funcional, como en el caso de la fuerza de ventas, o
pueden derivarse de operaciones o actividades particulares
que forman parte de un rea funcional. Por ejemplo, en la
manufactura de receptores de televisin, las economas de
escala son grandes en la produccin de la pantalla de la TV
a color, y son de menor importancia en la fabricacin de
gabinetes y en el montaje del aparato. Es importante
examinar por separado cada uno de los componentes del
costo para su relacin particular entre el costo unitario y la
escala.
Las unidades de empresas sectores mltiples pueden ser
capaces de alcanzar economas similares a las de escala,
si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a
la reduccin de costos por volumen con otros sectores de la
empresa. Por ejemplo, una empresa en sectores mltiples
puede fabricar pequeos motores elctricos, que a su vez
se utilizan para producir ventiladores elctricos, secadoras
de cabello y sistemas de enfriamiento para equipo
electrnico. Si las economas de escala en la fabricacin de
los motores se extiende ms all del nmero de motores
necesarios en un mercado determinado, la empresa; en
sectores mltiples diversificada en esta forma; obtendr
economas en la fabricacin de motores que excedan a las
existentes si slo fabricara motores para utilizarse en,
digamos, secadoras de cabello. De este modo, la
diversificacin relacionada alrededor de operaciones o
funciones comunes puede eliminar las restricciones de
volumen impuestas por el tamao de un sector industrial
31

dado
(-)
. El competidor de nuevo ingreso est obligado a
diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos. Las
actividades o funciones potencialmente compartibles
sujetas a economas de escala pueden incluir la fuerza de
ventas, los sistemas de distribucin, compras, etc.
Los beneficios de compartir son especialmente
significativos si existen costos conjuntos. Los costos
conjuntos se presentan cuando una empresa que elabora el
producto A (o una operacin o funcin que forma parte de
la produccin de A) debe tener capacidad inherente para
elaborar el producto B. Un ejemplo son los servicios areos
de transportacin de pasajeros y la carga area en donde,
debido a las restricciones tecnolgicas slo se puede
ocupar un espacio determinado en el avin para los
pasajeros, dejando espacio disponible para carga y
capacidad de carga til. Gran parte de los costos deben
incurrirse para colocar el avin en el aire, y existe
capacidad para la carga sin tomar en cuenta el nmero de
pasajeros que lleva el avin. As, la empresa que compite
tanto en pasajeros como en carga puede tener una ventaja
sustancial sobre la empresa que compite slo en un
mercado. Esta misma clase de efecto se presenta en los
negocios que implican procesos de fabricacin que
comprenden subproductos.

(-)
Para que sea de importancia esta barrera de ingreso, es vital que la operacin o funcin
compartida est sujeta a economas de escala que se extiendan ms all del tamao del
mercado dado. Si ste no es el caso, puede ser ilusorio el ahorro en costos al compartir. Una
empresa puede ver que sus costos declinan en tanto se distribuyen los costos fijos, pero esto
depende exclusivamente de la existencia de capacidad en exceso de la operacin o funcin. Estas
economas son a corto plazo, y una vez que la capacidad est totalmente utilizada y ampliada, el
costo real de la operacin compartida resultara evidente.
32

El competidor de reciente ingreso que no puede lograr los
ingresos adicionales de los subproductos se enfrenta a una
desventaja si las empresas establecidas lo hacen.
Una situacin comn de costos conjuntos se presenta
cuando las unidades comerciales pueden compartir activos
intangibles tales como un nombre comercial o
conocimientos. El costo de crear un activo intangible slo
necesita llevarse a cabo una vez; entonces el activo puede
aplicarse libremente a otros negocios, sujetos slo a
pequeos costos de adaptacin o modificacin. Por lo
tanto, las situaciones en las cuales se comparten activos
intangibles pueden conducir a importantes economas.
Un tipo de barreras de ingreso de economas de escala se
presenta cuando existen economas para la integracin
vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de produccin
o distribucin. Aqu el que ingresa debe hacerlo integrado o
enfrentarse a una desventaja en costos, as como al posible
cierre de insumos o mercados para sus productos si los
competidores establecidos estn integrados. La exclusin
en tales situaciones se deriva del hecho de que la mayora
de los clientes compra en unidades internas, o la mayora
de los proveedores vende internamente sus productos. La
empresa independiente se enfrenta a una situacin difcil
para obtener precios comparables y puede resultar
exprimida si los competidores integrados le ofrecen
condiciones diferentes que a sus unidades cautivas. El
requisito de ingresar integrado puede elevar los riesgos de
represalias y tambin otras barreras de ingreso que se
tratan a continuacin.
33

ii. Diferenciacin del producto
La diferenciacin del producto quiere decir que las
empresas establecidas tienen identificacin de marca y
lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad
del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o
sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La
diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a
los que participan en l, a realizar grandes gastos para
superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo
general implica prdidas de iniciacin y con frecuencia
toma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al
prestigiar el nombre de una marca son en particular
riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el
ingreso.
La diferenciacin del producto es quiz la barrera de
ingreso de mayor importancia en los productos para el
cuidado del beb, drogas de venta directa, cosmticos,
banca de inversin y firmas de contabilidad. En la industria
cervecera, la diferenciacin del producto est aunada a las
economas de escala en produccin, mercadotecnia y
distribucin creando fuertes barreras.
iii. Requisitos de capital
La necesidad de invertir grandes recursos financieros para
competir crea una barrera de ingreso, en particular si se
requiere capital para publicidad riesgosa o agresiva e
irrecuperable, o en investigacin y desarrollo (I y D). El
capital puede ser necesario no slo para las instalaciones
de produccin sino tambin para cosas como crdito al
34

cliente, inventarios o para cubrir las prdidas iniciales.
Xerox cre una gran barrera de capital para el ingreso al
campo de las copiadoras, por ejemplo, cuando opt por
rentar copiadoras en vez de venderlas directamente, lo cual
aument mucho la necesidad de capital de trabajo. En tanto
las principales empresas de hoy cuentan con recursos
financieros para ingresar casi a cualquier industria, los
enormes requisitos de capital en campos como las
computadoras y la extraccin de minerales limitan el grupo
de posibles ingresantes. Incluso si se dispone de capital en
los mercados de capital, el ingreso representa un uso
riesgoso de ese capital, el cual debe reflejarse en las
primas por riesgo cargadas al ingresante en prospecto; lo
cual constituye una ventaja para las empresas en
operacin.
(-)

iv. Costos cambiantes
Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia
de costos por cambiar de proveedor; esto es; los costos
que tiene que hacer el comprador al cambiar de un
proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los
costos del reentrenamiento del empleado, el costo de
nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y
calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda tcnica
como resultado de depender del apoyo ingenieril del
proveedor, rediseo del producto, o incluso costos
psquicos por terminar una relacin.
(--)
Si estos costos del

(-)
En algunos sectores industriales los proveedores estn dispuestos a financiar el ingreso con el fin
de aumentar sus propias ventas (buques tanque; equipo para la explotacin forestal). Esto
obviamente disminuye las barreras de capital para el ingreso.
(--)
Los costos cambiantes tambin pueden estar presentes para el vendedor.
35

cambio son elevados, entonces los proveedores de nuevo
ingreso tendrn que ofrecer una gran mejora en el costo o
desempeo, para que el comprador cambie al actual. Por
ejemplo, en las soluciones intravenosas (IV) y en estuches
para uso en hospitales, los procedimientos para administrar
las soluciones a los pacientes difieren entre los productos
competitivos y el equipo para el manejo de los frascos de IV
no es compatible. Aqu el cambio encuentra una gran
resistencia de parte de las enfermeras responsables de la
administracin del tratamiento y requiere una nueva
inversin en aditamentos.
v. Acceso a los canales de distribucin
Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la
necesidad de stos de asegurar la distribucin para su
producto. Al grado en que los canales lgicos de
distribucin para el producto ya hayan sido servidos por las
empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a
los canales de que acepten su producto mediante
reduccin de precios, asignaciones para publicidad
compartida y similar, lo cual reduce las utilidades. Por
ejemplo, el fabricante del nuevo producto alimenticio, debe
persuadir al detallista de que le proporcione espacio en los
anaqueles de un supermercado en pugna ferozmente
mediante promesas de promociones, intensos esfuerzos de
venta para el detallista o algunos otros medios.
Cuanto ms limitados sean los canales de mayoreo o
menudeo para un producto y cuanto ms los tengan atados
los competidores existentes, es obvio que ser ms difcil el
ingreso al sector industrial. Los competidores existentes
36

pueden tener lazos con los canales basadas en antiguas
relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones
exclusivas en las cuales el canal slo identificado con un
fabricante en particular. En ocasiones esta barrera para el
ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa
tiene que crear un canal de distribucin completamente
nuevo, como lo hizo Timex en la industria relojera.
Desventajas en costo independientes de las economas de
escala. Las empresas establecidas pueden tener ventajas
de costo no igualables por los competidores de nuevo
ingresos independientes de las economas de escala. Las
ventajas ms crticas son factores tales como:
- Tecnologa de producto patentado: se mantiene la
propiedad de los conocimientos del producto o de sus
caractersticas de diseo mediante patentes o secreto.
- Acceso favorable a materias primas: las empresas
establecidas pueden haber contratado las fuentes ms
favorables y/o haber atado pronto sus necesidades
previsibles a precios que reflejan una relacin de la
oferta y demanda menor a la real. Por ejemplo, las
empresas azufreras Frasch como la Texas Gulf Sulphur
obtuvieron el control de algunos grandes depsitos de
azufre en domos salinos muy favorables hace muchos
aos, antes de que los derechohabientes del mineral se
dieran cuenta de su valor como resultado de la
tecnologa minera Frasch, Los descubridores de
depsitos de azufre en la mayor parte de los casos eran
compaas petroleras desilusionadas que exploraban en
busca de petrleo y que no valoraban los depsitos de
azufre.
37

- Ubicaciones favorables: las empresas establecidas
pueden haber posesionado las ubicaciones favorables
antes de que las fuerzas del mercado subieran los
precios para captar su valor total.
- Subsidios gubernamentales: los subsidios
preferenciales pueden otorgar a las empresas
establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
- Curva de aprendizaje o experiencia: en algunos
negocios, existe la tendencia observada de que los
costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere
ms experiencia acumulada en la elaboracin de un
producto. Los costos bajan debido que los
trabajadores mejoran sus mtodos y se vuelven ms
eficientes (la clsica curva de aprendizaje), mejoras en
la distribucin de planta se desarrollan equipos y
procesos especializados, se logra mejor funcionamiento
del equipo, los cambios en el diseo del producto hacen
ms fcil su fabricacin, mejoran las tcnicas para la
medicin y el control de las operaciones, etc. La
experiencia es slo un nombre para ciertas clases de
cambios tecnolgicos y puede aplicarse no slo a la
produccin, sino tambin a la distribucin, logstica y
otras funciones. Como en el caso de las economas de
escala, las reducciones de costos con la experiencia se
relacionan no slo con la empresa como un todo sino
que se originan de las operaciones y funciones
individuales que componen la misma. La experiencia
puede hacer bajar los costos en la comercializacin, y en
otras reas, as como en la produccin o en las
operaciones de la produccin, y debe examinarse cada
38

componente de los costos para efectos de la
experiencia.
Las reducciones en el costo por causa de la experiencia
parecen tener mxima importancia en ramas industriales
que implican un elevado contenido de mano de obra que
desempea tareas intrincadas u operaciones complejas
de montaje (fabricacin de aviones, construccin de
barcos). Casi siempre son ms importantes dichas
reducciones de costo en las primeras fases y en las
etapas de crecimiento en el desarrollo de un producto, y
despus alcanzan menores mejoras proporcionales. Las
economas de escala son citadas con frecuencia entre
las razones por las que los costos declinan con la
experiencia. Las economas de escala dependen del
volumen por periodo y no del volumen acumulado, y
analticamente son muy distintas de la experiencia, aun
cuando las dos suelen presentarse juntas y son difciles
de separar. Los riesgos de mezclar los conceptos de
escala y experiencia se tratarn con ms amplitud
posteriormente.
Si los costos declinan con la experiencia en un sector
industrial, y si las empresas establecidas, pueden
patentar la experiencia, entonces el efecto es una
barrera al ingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin
ninguna experiencia, tendrn costos ms elevados que
las empresas establecidas, y deben soportar grandes
prdidas de iniciacin porque los precios pueden ser
inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la
experiencia y los costos de las empresas establecidas
con el riesgo de no lograrlo. Las empresas establecidas,
39

en especial el lder en el mercado, que ha acumulado
experiencia con ms rapidez, tendr un flujo de efectivo
ms elevado debido a sus costos ms bajos y
consecuentemente podr invertir en el desarrollo de
nuevas tcnicas y equipo. Sin embargo, es importante
reconocer que empearse en la reduccin de los costos
de la curva de la experiencia (y en las economas de
escala) puede requerir una importante inversin de
capital inicial en equipo y prdidas de iniciacin. Si los
costos continan declinando con el volumen incluso
cuando el volumen acumulado sea muy grande, los de
nuevo ingreso nunca se pondrn al da. Varias
empresas, en forma notable Texas lnstruments, Blacl
and Decker, Emerson Electric y otras, han formulado
exitosas estrategias basadas en la curva de la
experiencia mediante inversiones agresivas para formar
un volumen acumulado al principio del desarrollo del
producto, a menudo con precios que anticipan las
futuras reducciones en los costos.
La declinacin en costos derivada de la experiencia
puede incrementarse si en la industria hay empresas
diversificadas que compartan operaciones o funciones
sujetas a tal reduccin con otras unidades de la
empresa, o en donde hay actividades relacionadas con
la empresa de las cuales se pueden obtener
experiencias incompletas pero tiles. Cuando una
actividad como la produccin de materia prima se
comparte entre varias unidades comerciales, obviamente
la experiencia se acumula con ms rapidez de lo que
sera si la actividad se aplicar slo a satisfacer las
40

necesidades de una actividad industrial, o cuando la
entidad empresarial tiene actividades relacionadas
dentro de la misma, las unidades hermanas pueden
recibir los beneficios de su experiencia a poco o ningn
costo, ya que mucha de la experiencia es un activo
intangible. Esta clase de aprendizaje compartido acenta
la barrera de ingreso proporcionada por la curva de
experiencia, siempre que se satisfagan las otras
condiciones para lograrlo.
La experiencia es un concepto tan utilizado en la
formulacin de la estrategia que posteriormente se
tratarn sus implicaciones para la formulacin de la
misma.
vi. Poltica gubernamental
Otro aspecto importante que representa una barrea ingreso
es la poltica gubernamental. El gobierno puede debilitar o
incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales
como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al
acceso a materias primas (como terrenos carbonferos o
lugares de recreo en los cuales se construyan reas para
esquiar). Los sectores industriales reglamentados como los
de transporte urbano, ferrocarriles, licores al menudeo y la
expedicin de carga son ejemplos obvios. Las restricciones
gubernamentales ms tiles al ingreso se pueden derivar
de controles tales como las normas sobre la contaminacin
del aire y del agua, seguridad y normas del producto y
reglamentos de eficacia. Por ejemplo, el control de la
contaminacin puede requerir de incrementos en la
inversin del capital necesario para el ingreso y
41

sofisticacin tecnolgica e incluso de grado ptimo de
escala en las instalaciones. Las normas para la aprobacin
del producto, en industrias comunes tales como la de
alimentos y otros productos relacionados con la salud
pueden imponer sustanciales plazos crticos, los que no
slo elevan el costo del capital de ingreso sino que tambin
dan a las empresas establecidas informacin anticipada del
ingreso inminente, y en ocasiones pleno conocimiento del
producto del competidor con lo cual permite formular
estrategias de respuesta. La poltica gubernamental en
tales reas tiene ciertamente beneficios sociales directos,
pero a menudo tiene consecuencias secundarias para el
ingreso que no son reconocidas.
b. Reaccin Esperada
Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto
a la reaccin de los competidores existentes tambin influirn
como una amenaza al ingreso. Si se espera que los
competidores existentes respondan enrgicamente para hacer
difcil; al que ingresa; su permanencia en el sector, entonces el
de nuevo ingreso bien puede ser disuadido. Las condiciones
que sealan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y
que por lo tanto lo demoran, son las que siguen:
- histricamente ha existido una fuerte represalia en el
sector a los que ingresan;
- empresas establecidas con sustanciales recursos para
defenderse, incluyendo exceso de efectivo y una
capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad
productiva sobrada para satisfacer las necesidades
42

futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribucin o
clientes;
- empresas establecidas con gran compromiso en el sector
industrial y activos de poca liquidez inmovilizados en ella;
- crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la
habilidad de ste para absorber nuevas empresas sin
deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya
establecidas.
c. Estructura de Precios Baja como un Disuasivo al Ingreso
La condicin del ingreso a un sector industrial se puede
resumir en un importante concepto hipottico llamado el precio
disuasivo al ingreso; la estructura prevaleciente de precios (y
condiciones relacionadas, tales como calidad y servicio del
producto) que apenas equilibre los beneficios potenciales
derivados del ingreso (previsto por el ingresante potencial)
junto con los costos esperados de salvar las barreras al
ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reaccin
de la competencia. Si el nivel de precios existente es mayor
que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrn
pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de
entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso
depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no
solamente de las condiciones presentes.
Se puede eliminar la amenaza de ingreso en un sector
industrial si las empresas existentes eligen o son obligadas
por la competencia a fijar precios por debajo de este precio
hipottico disuasivo al ingreso. Si sus precios estn por arriba
de ste, los beneficios en trminos de rentabilidad pueden ser
43

de corta duracin porque se disiparn por el costo de combatir
o coexistir con los competidores de nuevo ingreso.
d. Caractersticas de las Barreras de Ingreso
Existen caractersticas adicionales de las barreras de ingreso
que son vitales desde el punto de vista estratgico. Primero,
las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto
varan las condiciones descritas con anterioridad. Por ejemplo,
la expiracin de las patentes bsicas de Polaroid en cuanto a
la fotografa instantnea, redujeron fuertemente el costo
absoluto de las barreras de ingreso constituidas por la
tecnologa patentada. No es de sorprender que Kodak se
lanzara al mercado. La diferenciacin del producto en la
industria de impresin de revistas ha desaparecido,
reduciendo las barreras. A la inversa, en la industria
automotriz, las economas de escala aumentaron con la
automatizacin posterior a la Segunda Guerra Mundial y con
la integracin vertical, deteniendo virtualmente el xito de
nuevos ingresos. Segundo, aunque las barreras de ingreso en
ocasiones cambian por razones fuera del control de la
empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambin
tienen un gran impacto. Por ejemplo, las acciones de muchos
productores de vino de los E.U.A., en la dcada de 1960 para
promover la introduccin de nuevos productos, elevar los
niveles de publicidad y emprender una distribucin nacional,
ciertamente elevaron las barreras de ingreso aumentando las
economas de escala en la industria y haciendo ms difcil el
acceso a los canales de distribucin. En forma similar, la
decisin de los fabricantes del sector industrial de vehculos
recreativos a integrarse verticalmente en la fabricacin de
partes con el fin de bajar los costos, ha incrementado mucho
44

las economas de escala y elev las barreras de ingreso en
cuanto a la inversin de capital.
Por ltimo, algunas empresas pueden poseer recursos o
habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un
sector industrial en forma ms barata que a otras. Por
ejemplo, Gillette, con canales de distribucin bien
desarrollados para rastrillos y hojas, enfrent menores costos
de ingreso a los encendedores desechables que muchas otras
empresas. La habilidad para compartir los costos tambin
proporciona la oportunidad de un costo de ingreso inferior.
e. Experiencia y Escala como Barreras al Ingreso
Aunque a menudo coinciden, las economas de escala y la
experiencia tienen distintas propiedades como barreras de
ingreso. La presencia de economas de escala siempre
representa una ventaja en costos para las empresas que
producen en gran escala (o para la empresa que puede
compartir actividades) en comparacin con las empresas que
producen volmenes menores a la escala mnima eficiente,
presuponiendo que la primera tenga las instalaciones ms
eficientes, sistemas de distribucin, organizacin de servicio y
otras actividades funcionales adecuadas para su tamao.
(-)
Esta ventaja en costos slo puede igualarse alcanzando una
escala comparable o la diversificacin apropiada que permita
compartir costos. La empresa que produce en gran escala o
diversificada puede derramar sus costos fijos de operacin
sobre un gran nmero de unidades, en tanto que la empresa

(-)
Y presuponiendo que la empresa que obtenga economas de escala no nulifique su ventaja por la
proliferacin en la lnea de productos.
45

ms pequea, incluso si tiene instalaciones tcnicamente
eficientes, no las utilizar plenamente.
Algunas limitaciones a las economas de escala como
barreras al ingreso de las empresas existentes, desde el punto
de vista estratgico son las siguientes:
- Los grandes volmenes y por lo tanto los costos bajos
pueden ser limitativos generando otras barreras al ingreso
para la diversificacin, tales como la diferenciacin del
producto (por servicio responsable) o la habilidad para
crear rpidamente tecnologa patentable.
- El cambio tecnolgico puede afectar a la empresa que
produce grandes volmenes; si las instalaciones diseadas
para alcanzar economas de escala, son ms
especializadas y menos flexibles para adaptarse a los
cambios tecnolgicos.
- El compromiso para lograr economas de escala utilizando
la tecnologa existente puede opacar la percepcin de
nuevas posibilidades tecnolgicas u otras nuevas formas
de competir que sean menos dependientes del volumen.
La experiencia es una barrera al ingreso ms difusa que la
escala, porque la mera presencia de una curva de experiencia
no asegura una barrera de ingreso. Otro requisito previo
esencial es que la experiencia sea factible patentarla y que no
est disponible a los competidores existentes o potenciales
mediante (1) copiado, (2) contratacin de los empleados de la
competencia o, (3) la compra de la maquinaria ms avanzada
a los proveedores de equipo o por la adquisicin de
conocimientos a travs de consultores u otras empresas. Con
frecuencia, la experiencia no puede mantenerse patentada y si
46

fuera posible, la experiencia se acumulara con ms rapidez
para la segunda y tercer empresa en un sector industrial,
porque los seguidores pueden observar y mejorar algunos
aspectos de las operaciones del pionero. Cuando la
experiencia no se puede mantener patentada, los
competidores de nuevo ingreso pueden realmente tener
ventaja si adquieren lo ltimo en equipo o se adaptan a los
nuevos mtodos (por haber operado a la antigua en el
pasado).
Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de
ingreso son los siguientes:
- La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el
producto proceso que conduzcan a una tecnologa
sustancialmente nueva, creando as una curva de
experiencia diferente
(-)
. Los de nuevo ingreso pueden
sobrepasar a los lderes de la industria y caer en la nueva
curva de experiencia, para lo cual los lderes estn en mala
posicin para saltar.
- La bsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede
implicar trueques con otras valiosas barreras, tales como la
diferenciacin de producto por la imagen o progreso
tecnolgico. Por ejemplo, Hewlett-Packard han levantado
barreras sustanciales basadas en el cambio tecnolgico en
sectores industriales, en las cuales otras empresas estn
siguiendo estrategias basadas en experiencia y escala, en
productos tales como calculadoras y minicomputadoras.

(-)
Para un ejemplo de este desarrollo tornado del historial de la industria automovilstica, vase
Abernathy y Wayne (1974), Pg. 109.
47

- Si ms de una empresa fuerte en un sector est basando
su estrategia sobre la curva de experiencia, las
consecuencias para una o ms de ellas puede ser fatal. Al
momento en que slo una de ellas siguiendo una estrategia
as, el crecimiento del sector industrial puede haberse
detenido y las oportunidades de capturar los beneficios de
la curva de experiencia pueden haberse evaporado.
- La bsqueda agresiva de las reducciones de costo a travs
de la experiencia puede dirigir la atencin lejos de los
desarrollo del mercado en otras reas o puede opacar la
percepcin de nuevas tecnologas que nulifiquen la
experiencia pasada.
B. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a
manipular su posicin utilizando tcticas como la competencia
en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos
productos e incrementos en el servicio al cliente o de la
garanta. La rivalidad se presenta porque uno o ms de los
competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar
su posicin. En la mayor parte de los sectores industriales, los
movimientos competitivos de una empresa tienen efectos
observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las
represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es
decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrn
de accin y reaccin puede o no dejar a la empresa iniciadora y
al sector industrial en general en mejor posicin. Si las jugadas y
contra jugadas tienen una escalada, entonces todas las
empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores
condiciones que antes.
48

Algunas formas de competir, en especial la competencia en
precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a
todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de
rentabilidad. Las rebajas de precio son rpidas y fcilmente
igualadas por los rivales, y una vez igualadas, disminuyen los
ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de
la demanda sea lo bastante elevada. Por otra parte, las
campaas publicitarias bien pueden ampliar la demanda o
incrementar el nivel de diferenciacin del producto en el sector
industrial para beneficio de todas las empresas.
En algunos ramos industriales, la rivalidad est caracterizada por
frases tales como belicosa, amarga, implacable, en tanto que
en otros sectores industriales se le llama poltica o
caballerosa. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes
factores estructurales que interactan.
a. Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados
Cuando el nmero de empresas es numeroso, la posible
rebelda es grande y por lo general algunas empresas creen
que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando
hay relativamente pocas empresas, si estn ms o menos
equilibradas en cuanto a tamao y recursos percibidos, se
crea inestabilidad debido a que estn propensas a pelear con
recproca correspondencia y a tener los recursos para
represalias sostenidas y enrgicas. Cuando el sector industrial
est sumamente concentrado o dominado por una o pocas
empresas, entonces, existen pocas posibilidades de error en
la fuerza relativa, y el lder o lderes pueden imponer disciplina
as como tener un papel coordinador en la industria mediante
dispositivos como el liderazgo en precios.
49

En muchos sectores industriales competidores extranjeros, ya
sea exportando desde su pas de origen o participando
directamente mediante inversiones en el extranjero, juegan un
papel importante en el anlisis de la competencia. Los
competidores extranjeros, aunque tienen algunas diferencias
que se observarn despus, deben ser tratadas igual que a
los competidores nacionales para propsitos del anlisis
estructural.
b. Crecimiento lento en el sector industrial
El crecimiento lento en el sector industrial origina que la
competencia se convierta en un juego por mayor participacin
en el mercado para las empresas que buscan expansin. La
competencia para la participacin en el mercado es mucho
ms voltil que la situacin en la cual el crecimiento rpido del
sector asegura que las empresas pueden mejorar los
resultados al slo mantenerse al paso del sector industrial, y
donde se pueden consumir todos los recursos financieros y
administrativos creciendo al ritmo del sector industrial.
c. Costos fijos elevados o de almacenamiento
Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las
empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a
una escala de precios descendentes cuando existe capacidad
en exceso. Muchos materiales bsicos como el papel y
aluminio, sufren este problema. El factor importante de costos,
es la proporcin de los costos fijos en relacin al valor
agregado, y no los costos fijos como proporcin de los costos
totales. Las empresas cuyas compras por concepto de
insumos represente una parte importante del costo (bajo valor
50

agregado) pueden sentir enormes presiones para llevar su
capacidad al punto de equilibrio, a pesar del hecho de que la
proporcin absoluta de los costos fijos sea baja.
Una situacin relacionada con los costos fijos elevados es
aquella en la cual el artculo, una vez producido, es muy difcil
o costoso de almacenar. En este caso las empresas estn
sujetas a la tentacin de reducir los precios para asegurar las
ventas. Esta clase de presin mantiene bajas las utilidades en
ramos industriales como la pesca de langosta y la fabricacin
de ciertos productos qumicos peligrosos y algunas empresas
de servicio.
d. Falta de diferenciacin o costos cambiantes
Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin
diferencia, la eleccin por parte de los compradores est
basada principalmente en el precio y el servicio, y da como
resultado una intensa competencia por precio y servicio. Estas
formas de competencia son en especial voltiles, como ya se
ha dicho. Por otra parte, la diferenciacin del producto crea
capas de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a
que los compradores tienen preferencias y lealtad por
proveedores en particular. Los costos cambiantes, descritos
con anterioridad, tienen el mismo efecto.
e. Incrementos importantes de la capacidad
Cuando las economas de escala dictan que la capacidad
debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las
adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el
equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en
51

especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo
simultneamente por diferentes empresas dichas adiciones de
capacidad. El sector industrial puede enfrentar periodos
recurrentes de exceso de capacidad y rebaja de precios, como
los que afligen a la produccin de cloro, cloruro de vinilo y
fertilizantes de amonio.
f. Competidores diversos
Los competidores difieren en estrategias, orgenes,
personalidades y relaciones con sus compaas matrices,
tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la
forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el
proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades al interpretar
con precisin sus intenciones mutuamente, y para acordar un
conjunto de reglas de juego para el sector industrial. Las
decisiones estratgicas adecuadas para un competidor
pueden estar equivocadas para otros.
Los competidores extranjeros suelen agregar una gran dosis
de diversidad y con frecuencia distintos objetivos a los
sectores industriales debido a lo distinto de sus circunstancias.
Lo mismo que los directores propietarios de pequeas
empresas manufactureras o de servicio, ya que pueden
quedar satisfechos con una tasa de rendimiento inferior sobre
el capital invertido para mantener la independencia de su
propiedad, en tanto que tales rendimientos son inaceptables y
pueden parecer irracionales para una gran empresa de
propiedad pblica. As, en un sector industrial la postura de las
empresas pequeas puede limitar la rentabilidad de la
empresa grande. En forma similar, las empresas que
consideran a un mercado como salido para su exceso de
52

capacidad (por ejemplo, en el caso del dumping
(-)
, pueden
adoptar polticas contrarias a las de las empresas que
consideran al mercado como primario. Por ltimo, las
diferencias en las relaciones de las unidades comerciales
competidoras con sus casas matrices tambin son una parte
importante de la diversidad en el sector industrial. Por ejemplo,
una unidad comercial que forma parte de una cadena vertical
de negocios en su organizacin corporativa, bien puede
adoptar distintos objetivos y a veces contradictorios que una
empresa libre que compita en la misma industria, o una unidad
comercial que sea una productora de efectivo en la cartera
de negocios de su casa matriz, a la cual se le est ordenando
comportarse en forma distinta a otra que est siendo
desarrollada para un crecimiento a largo plazo en vista de la
falta de otras oportunidades en la matriz.
g. Intereses estratgicos elevados
La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun ms voltil si
varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito. Por
ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran
importancia a tener xito en determinado sector industrial para
apoyar su estrategia corporativa general. O una empresa
extranjera como Bosch, Sony o Philips puede percibir una
fuerte necesidad de establecer una posicin slida en el
mercado de E.U.A., con el fin de construir un prestigio mundial
o credibilidad tecnolgica. En tales situaciones, los objetivos
de estas empresas no slo pueden ser diversos sino incluso

(-)
Trmino usado en el comercio internacional para indicar que una nacin inunda el mercado de otra
con grandes cantidades de uno o varios artculos con precios inferiores de venta en el pas de
origen.
53

ms desestabilizadores porque son expansionistas e implican
disposicin potencial para sacrificar utilidades.
h. Fuertes barreras de salida
Las barreras de salida son factores econmicos, estratgicos
y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en
los negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos e
incluso negativos sobre la inversin. Las principales fuentes
de barreras de salida son las siguientes:
- Activos especializados: activos altamente especializados
para el negocio o ubicacin en particular que tienen poco
valor de liquidacin o costos elevados de transferencia o
conversin.
- Costos fijos de salida: stos incluyen contratos laborales,
costos de reinstalacin, capacidades de mantenimiento
para partes de repuesto, etc.
- Interrelaciones estratgicas: interrelaciones entre la
unidad comercial y otras en la compaa, en trminos de
imagen, habilidad mercadotcnica, acceso a los mercados
financieros, instalaciones compartidas, etc. Esto causa que
la empresa le considere una importancia estratgica alta al
continuar en el negocio.
- Barreras emocionales: la renuencia de la administracin a
tomar decisiones de salida econmicamente justificadas es
causada por identificacin con el negocio en particular,
lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera,
orgullo y otras razones.
- Restricciones sociales y gubernamentales; stas
comprenden la negacin o falta de apoyo gubernamental
para la salida por la preocupacin por prdida de empleos y
54

efectos econmicos regionales; stos son especialmente
comunes fuera de los E.U.A.
Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de
capacidad persiste en el sector industrial, y las empresas que
pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez
de ello, se aferran ttricamente y, debido a su debilidad, tienen
que recurrir a tcticas extremas. La rentabilidad de todo el
sector industrial puede ser persistentemente baja como
resultado.
i. Rivalidad Cambiante
Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad
competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy
comn es el cambio en el desarrollo del sector industrial
producido por la madurez del mismo. En tanto que un sector
industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento,
resultando en una rivalidad intensa, utilidades declinantes y
(con frecuencia) una sacudida. En la floreciente industria del
vehculo recreativo de principios de la dcada de 1970, a casi
todos los productores les fue bien, pero desde entonces, el
lento crecimiento ha eliminado los rendimientos elevados,
excepto para los competidores ms fuertes, para no
mencionar la salida obligada de muchas de las compaas
ms dbiles. La misma historia ha sucedido de sector en
sector: los automviles de nieve, los envases de aerosol y
deportivos son slo unos cuantos ejemplos.
Otro cambio comn en la rivalidad se presenta cuando una
adquisicin introduce una personalidad muy distinta a un
sector industrial, como las adquisiciones que han tenido Philip
55

Morris de Miller Beer y Procter y Gamble de Charmin Paper
Company. Igualmente, la innovacin tecnolgica puede elevar
el nivel de los costos fijos en-el proceso de produccin y la
volatilidad de la rivalidad, como lo hizo el cambio de acabado
fotogrfico por lotes al de lnea continua en la dcada de 1960.
Aunque una compaa debe vivir con muchos de los factores
que determinan la intensidad de la rivalidad en un sector
industrial porque estn integrados a los sectores
econmicos del sector industrial puede haber cierta libertad
en mejorar los asuntos mediante los cambios de estrategia.
Por ejemplo, se puede intentar elevar los costos cambiantes
de los compradores, proporcionando ayuda tcnica a los
clientes para disear el producto de acuerdo con sus
operaciones o hacerlos depender de asesoramiento tcnico. O
la empresa puede tratar de elevar la diferenciacin del
producto mediante nueva clase de servicios, innovaciones
comerciales o cambios en el producto. El enfocar los
esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento ms
rpidos del sector industrial, o en reas del mercado que
tengan los costos fijos ms bajos pueden reducir el impacto de
la rivalidad en el sector industrial. Asimismo, si es factible, una
compaa puede tratar de evitar enfrentarse a competidores
con barreras de salida elevadas y as evadir comprometerse
en una enconada rebaja de precios, o puede rebajar sus
propias barreras de salida.
j. Barreras de Salida y de Ingreso
Aunque las barreras de salida y las barreras de ingreso son
conceptualmente distintas, su nivel conjunto es un aspecto
importante del anlisis de un sector industrial. A menudo, las
56

barreras de ingreso y salida estn relacionadas. Por ejemplo,
las economas sustanciales de escala en la produccin, por lo
general estn asociadas con activos especializados, como es
la presencia de tecnologa patentada.
Tomando el caso simplificado en el cual las barreras de
ingreso y salida pueden ser altas o bajas:
FIGURA N 02
BARRERAS Y RENTABILIDAD

Barreras de Salida
Bajas Altas
Barreras de
Ingreso
Bajas
Rendimientos bajos,
estables
Rendimientos
bajos, riesgosos
Altas
Rendimientos elevados,
estables
Rendimientos
elevados, riesgosos
FUENTE: Estrategia Competitiva, Michel Porter, 1997
El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del
sector industrial es uno en el cual las barreras de ingreso son
altas pero las barreras de salida son bajas. Aqu el ingreso
ser desanimado y los competidores fracasados abandonarn
el sector industrial. Cuando tanto las barreras de ingreso como
las de salida son elevadas, el potencial de utilidades es
elevado, pero por lo general est acompaado de ms riesgo.
Aunque el ingreso sea desanimado, las empresas fracasadas
permanecern y lucharn en el sector industrial.
El caso de las barreras de ingreso y de salida es trivial, pero el
peor caso es aquel en el cual las barreras de ingreso son
57

bajas y las de salida son altas. Aqu el ingreso es fcil y ser
atrado por alzas en las condiciones econmicas o por otros
atractivos temporales. Sin embargo, la capacidad instalada no
abandonar al sector industrial cuando los resultados se
deterioren. Como resultado la capacidad se acumula en el
sector y por lo general la rentabilidad es crnicamente mala.
Un sector industrial puede encontrarse en esta posicin
desafortunada, por ejemplo, si los proveedores o prestamistas
financian el ingreso con facilidad, pero una vez dentro, la
empresa se enfrenta a costos sustanciales de financiamiento.
C. PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en
un sentido general, con empresas que producen artculos
sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector
industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas
en la industria pueden cargar rentablemente
(-)
. Cuanto ms
atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por
los sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el
sector industrial.
Los productores de azcar se enfrentaron a la comercializacin
en gran escala del jarabe de maz con alto contenido de fructosa,
un sustituto del azcar, estn aprendiendo ahora su leccin, lo
mismo que los productores de acetileno y rayn, que se
enfrentaron a una competencia extrema de parte de los
materiales alternativos de menor costo para muchas de sus
aplicaciones respectivas. Los sustitutos no slo limitan las
utilidades en tiempos normales, sino que tambin reducen la

(-)
El impacto de los sustitutos puede resumirse como la elasticidad total de la demanda en el Sector
industrial.
58

bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempos de
auge. En 1978, los productores de aislamiento de fibra de vidrio
disfrutaron de una demanda sin precedente como resultado de
los elevados costos de energa e inviernos severos. Pero la
habilidad de la industria para elevar los precios fue atenuada por
la pltora de sustitutos para aislamiento, incluyendo celulosa,
lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. Estos sustitutos
estn destinados a convertirse en un lmite an ms estricto
sobre la rentabilidad, una vez que la ronda actual de adiciones de
capacidad a las plantas haya aumentado lo suficiente para
satisfacer la demanda (y algo ms).
La identificacin de los productos sustitutos es cosa de otros
productos que puedan desempear la misma funcin que el
producto en el sector industrial. En ocasiones, el hacer esto
puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista a campos
aparentemente sin relacin con el sector industrial. Por ejemplo,
los corredores de valores se ven cada vez ms enfrentados con
sustitutos tales como bienes races, seguros, fondos del mercado
monetario y con otras formas de inversin para el individuo,
acentuados en su importancia por el mal funcionamiento del
mercado en la bolsa de valores.
La posicin frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa
de acciones colectivas en el sector industrial. Por ejemplo,
aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente
para apoyar la posicin de la industria contra un sustituto, una
publicidad intensa y sostenida por parte de todos los
participantes en el sector bien puede mejorar la posicin colectiva
del sector industrial. Argumentos similares se aplican a la
respuesta colectiva en reas como mejoramiento de la calidad
59

del producto, esfuerzos de comercializacin, proporcionar mayor
disponibilidad del producto, y as sucesivamente.
Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son
aquellos que;
- Estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y
precio contra el producto del sector industrial o
- Los producidos por sectores industriales que obtienen
elevados rendimientos. En este ltimo caso, los, sustitutos
suelen entrar rpidamente en escena si algn desarrollo
aumenta la competencia en sus sectores y causa una
reduccin de precios o mejora de su desempeo.
El anlisis de tales tendencias puede tener importancia al decidir
si se trata de atacar estratgicamente o planear con l una
estrategia como una fuerza clave inevitable: En el campo de
vigilancia y seguridad por los sistemas electrnicos de alarma
representan un potente sustituto. Ms an, slo pueden resultar
de mayor importancia puesto que la labor de tipo intensivo de los
servicios de vigilancia enfrenta una inevitable escalada de
Costos, en tanto que los sistemas electrnicos probablemente
mejorarn en desempeo y reduccin de costos. Aqu, la
respuesta apropiada de las empresas de vigilancia y seguridad
quiz sea ofrecer paquetes de guardias y sistemas electrnicos,
con base en una redefinicin del guardia de seguridad como un
operador especializado, en vez de slo tratar de competir
directamente con los sistemas electrnicos.
60

D. PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja
de precios negociando por una calidad superior o ms servicios
y haciendo que los competidores compitan entre ellos todo a
expensas de lo rentable de la industria. El poder de cada uno
de los grupos importantes de compradores en el sector industrial
depende de varias caractersticas de su situacin de mercado y
de la importancia relativa de sus compras al sector en
comparacin con el total de sus ventas. Un grupo de
compradores es poderoso si concurren las circunstancias
siguientes:
a. Est concentrado o compra grandes volmenes con
relacin a las ventas del proveedor
Si una gran porcin de las compras es adquirida por un
comprador dado, esto eleva la importancia del comprador en
los resultados de la empresa. Los compradores de grandes
volmenes son fuerzas particularmente poderosas si la
industria est caracterizada por grandes costos fijos por
ejemplo, como es el caso en la refinacin del maz y productos
qumicos a granel y eleva el inters de mantener la
capacidad ocupada al mximo.
b. Las materias primas que compra el sector industrial
representan una fraccin importante de los costos o
compras del comprador
Aqu los compradores estn dispuestos a invertir los recursos
necesarios para comprar a un precio favorable y en forma
selectiva. Cuando el producto vendido por el sector industrial
61

en cuestin representa una pequea fraccin de los costos del
comprador, los compradores por lo general son menos
sensibles a los precios.
c. Los productos que se compran para el sector industrial
son estndar o no diferenciados
Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar
proveedores alternativos, pueden colocar a una compaa
contra otra, como lo hacen en la extrusin del aluminio.
d. Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
Los costos cambiantes, definidos con anterioridad, amarran al
comprador a proveedores en particular. El poder del proveedor
aumenta si el comprador enfrenta costos cambiantes altos.
e. Devenga bajas utilidades
Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los
costos de compra. Por ejemplo, los proveedores de Chrysler
se quejan de que estn siendo presionados para que den
condiciones mucho mejores. Sin embargo, los compradores
con alta rentabilidad son, por lo general menos sensibles a los
precios (por supuesto, esto si el artculo no representa una
fraccin alta de sus costos) y pueden alcanzar la seguridad a
largo plazo de la salud de sus proveedores.
f. Los compradores plantean una real amenaza de
integracin hacia atrs
Si los compradores estn parcialmente integrados o plantean
una amenaza creble de integracin hacia atrs, estn en
62

posicin de exigir concesiones en la negociacin
(-)
. Los
principales productores de automviles, General Motors y
Ford, son bien conocidos por usar la amenaza de auto
fabricacin como ventaja negociadora. En la prctica se
dedican a la integracin gradual, esto es, produciendo en lo
interior algunos componentes para sus necesidades y
comprando el resto a proveedores externos. No slo la
amenaza de un mayor grado de integracin es particularmente
creble, sino que tambin la fabricacin interna proporciona un
conocimiento detallado de los costos, lo cual es de gran ayuda
en la negociacin. El poder de compra puede ser parcialmente
neutralizado cuando las empresas en el sector industrial
amenazan con la integracin hacia los sectores industriales
del comprador.
g. El producto del sector industrial no es importante para la
calidad de los productos o servicios del comprador
Cuando la calidad de los productos de los compradores est
muy afectada por el producto del sector industrial, los
compradores son por lo general menos sensibles a los
precios. Los sectores industriales en donde existe esta
situacin como las de equipo para campos petroleros, en
donde un mal funcionamiento puede conducir a grandes
prdidas (testigo de ello el enorme costo de la reciente falla de
un preventivo de explosiones en un pozo de petrleo
mexicano frente a la costa), y los empaques para instrumentos
electrnicos mdicos y de prueba, en donde la calidad del

(-)
Si la motivacin de los compradores para integrarse est basada ms en la seguridad del
abastecimiento u otros factores no relacionados con el precio, esto puede implicar que las
empresas en la industria deben ofrecer mayores concesiones de precio para impedir la
integracin.
63

empaque influye en la impresin del usuario respecto a la
calidad del equipo en el interior.
h. El comprador tiene informacin total
Si el comprador tiene informacin completa sobre la demanda,
precios de mercados reales e incluso de los costos del
proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja
negociadora que cuando la informacin es pobre. Con
informacin completa, el comprador est en una posicin
mejor que le asegura que obtendr los precios ms favorables
que los ofrecidos a otros y puede contrarrestar los puntos de
vista de los proveedores de que su situacin est amenazada.
La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se
pueden atribuir tanto a los consumidores como a los
compradores industriales y comerciales; slo se necesita una
modificacin al marco de referencia. Por ejemplo, los
consumidores tienden a ser ms sensibles al precio si
compran productos no diferenciados y costosos para sus
ingresos, o de una clase en donde la calidad no es de
particular importancia para ellos.
El poder de compra de los mayoristas y detallistas est
determinado por las mismas reglas, con una adicin de
importancia. Los detallistas pueden obtener un importante
poder de compra sobre los fabricantes cuando pueden influir
en las decisiones de compra de los consumidores, como lo
hacen en los componentes de sonido, joyera, artculos para el
hogar, artculos deportivos y otros productos. Los mayoristas
similarmente, pueden obtener poder de compra si pueden
64

influir en las decisiones de compra de los minoristas o de otras
empresas a quienes venden.
i. Alteracin Del Poder De Compra
Todos los factores descritos con anterioridad, cambian con el
tiempo o como resultado de las decisiones estratgicas de una
empresa, como es natural, el poder de los compradores puede
aumentar o disminuir. Por ejemplo, en la industria del vestido
de lnea, en tanto los compradores (tiendas de departamentos
y de ropa) se han concentrado, el control ha pasado a las
grandes cadenas, el sector ha llegado a estar bajo una presin
creciente y ha sufrido cadas en sus utilidades. El sector
industrial no ha podido diferenciar su producto o generar
costos por cambiar de proveedor que sujeten a sus
compradores lo bastante para neutralizar estas tendencias,
adems, la importacin de prendas de vestir no ha ayudado.
La eleccin de los grupos de compra de una empresa al
vender debe considerarse como una decisin estratgica vital.
Una empresa puede mejorar su posicin estratgica
encontrando compradores que tengan un poder de compra
mnimo para influirla en forma adversa en otras palabras,
seleccin de compradores. Rara vez todos los grupos de
compradores a los que vende una empresa disfrutan de igual
poder. Incluso si una empresa vende en un solo sector
industrial, por lo general existen segmentos dentro de ese
sector que ejercen menos poder (y por lo tanto, son menos
sensibles al precio) que otros. Por ejemplo, el mercado de
reposicin para la generalidad de productos es menos
sensible a los precios que el mercado de equipo original.
65

E. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los
que participan en un sector industrial amenazando con elevar los
precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los
proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un
sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con
sus propios precios. Por ejemplo, elevando sus precios, las
empresas de productos qumicos han contribuido a la erosin a
los beneficios en los contratos de los envasadores de aerosol,
porque los envasadores enfrentan la intensa competencia de
auto manufactura de sus clientes, limitando as la posibilidad de
elevar precios.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden
a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores.
Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes
circunstancias:
a. Que est dominado por pocas empresas y ms
concentrado que el sector industrial al que vende
Los proveedores que venden a clientes ms fragmentados,
por lo general, podrn ejercer una influencia considerable en
los precios, en la calidad y en las condiciones.
b. Que no estn obligados a competir con otros productos
sustitutos para la venta en su sector industrial
El poder de incluso los proveedores grandes y poderosos
puede frenarse si compiten con sustitutos. Por ejemplo, los
proveedores que producen endulzantes compiten agudamente
por la diversidad de aplicaciones aun cuando las empresas en
66

lo individual son grandes en relacin a los compradores
individuales.
c. Que la empresa no es un cliente importante del grupo
proveedor
Si los proveedores venden a diferentes sectores industriales y
un sector particular no representa una fraccin de importancia
de las ventas, los proveedores estn ms inclinados a ejercer
poder. Si el sector industrial es un cliente de importancia, la
suerte de los proveedores estar fuertemente ligada a dicho
sector industrial y desearn protegerla mediante precios
razonables y ayuda en actividades tales como lyD
(investigacin y desarrollo) y apoyo tcnico.
d. Que los proveedores vendan un producto que sea un
insumo importante para el negocio del comprador
Tal insumo es importante para el xito del proceso de
fabricacin del comprador o para la calidad del producto. Esto
aumenta el poder del proveedor. Esto es particularmente
cierto cuando el insumo no es almacenable.
e. Que los productos del grupo proveedor estn
diferenciados o requieren costos por cambio de
proveedor
La diferenciacin o los costos por cambio proveedor que
enfrentan los compradores disminuyen las opciones para
enfrentar a un proveedor contra otro. Si el proveedor se
enfrenta a costos por cambio, el efecto es el inverso.
67

f. Que el grupo proveedor represente una amenaza real de
integracin hacia adelante
Esto proporciona un freno contra la habilidad del sector
industrial para mejorar las condiciones con las cuales compra.
Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras
empresas. Pero debe reconocerse a la mano de obra tambin
como proveedor, y uno ejerce un gran poder en muchos
ramos industriales. Existe sustancial evidencia emprica de
que los trabajadores escasos, altamente especializados y/o
fuertemente sindicalizados pueden negociar una parte
significativa de las utilidades potenciales de una empresa. Los
principios para determinar el poder potencial de los
trabajadores como proveedores son similares a los recin
tratados. Los elementos adicionales clave al evaluar el poder
de los trabajadores son su grado de organizacin y si el
suministro de las variedades de trabajadores que escasean
puede ampliarse. Si la fuerza laboral est fuertemente
organizada o la disponibilidad de trabajadores poco comunes
est restringida en su crecimiento, el poder de los trabajadores
puede ser mucho.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores
no slo esta sujetas a cambio sino que a menudo fuera del
control de la empresa. Sin embargo como con el poder de los
compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su
situacin mediante la estrategia. Puede intensificar su
amenaza de integracin hacia atrs, puede buscar la
eliminacin de los costos de cambio de proveedor, etc.
68

1.3.3. LA ACCIN DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA
COMPETENCIA INDUSTRIAL
Se ha tratado la accin del gobierno principalmente en trminos de su
posible impacto sobre las barreras de ingreso, pero en las dcadas
de 1970 y 1980 debe reconocerse al gobierno, en todos los niveles,
como influyendo en potencial en muchos, si no es que en todos
aspectos de la estructura industrial, tanto directa como
indirectamente. En muchos sectores industriales, el gobierno es un
comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial
por las polticas que adopta. Por ejemplo, el gobierno desempea un
papel crucial como comprador en los productos relacionados con la
defensa y como proveedor de madera mediante el control que el
Servicio Forestal ejerce en vastas reservas de madera en la parte
occidental de los E.U.A. En muchas ocasiones la accin del gobierno
como proveedor o comprador est determinada ms por factores
polticos que por circunstancias econmicas, y esto quiz es un
hecho de la vida.
El gobierno tambin puede afectar la posicin de un sector industrial
con sustitutos a travs de reglamentos, subsidios u otros medios. El
gobierno de los E.U.A., est promoviendo fuertemente la calefaccin
solar, por ejemplo, utilizando incentivos fiscales y becas de
investigacin. La liberacin de controles gubernamentales del gas
natural est eliminando al acetileno como sustancia qumica
combustible. Las normas de seguridad y. de contaminacin afectan el
costo relativo y la calidad de los sustitutos. El gobierno tambin
puede afectar la rivalidad entre competidores influyendo en el
crecimiento industrial, la estructura de costos, mediante reglamentos,
etc.
69

En consecuencia, ningn anlisis estructural est completo sin un
diagnstico de la forma en que la accin gubernamental presente y
futura; a todos los niveles; afectar las condiciones estructurales.
Para propsitos del anlisis estratgico, por lo general, es ms
ilustrativo considerar la forma en que el gobierno afecta la
competencia por medio de las cinco fuerzas competitivas
interactuantes, que considerarlo como una fuerza independiente y por
s misma. Sin embargo, la estrategia bien puede implicar tratar al
gobierno como un actor que puede ser influido.
1.3.4. ANLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA
Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector
industrial y sus causas fundamentales han sido diagnosticadas, la
empresa est en posicin de identificar sus fuerzas y debilidades en
funcin del sector industrial en el cual compite. Desde un punto de
vista estratgico, los puntos fuertes y dbiles cruciales son la posicin
de la empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento
de la fuerza competitiva. Cul es la posicin de la empresa en
relacin a posibles sustitutos? En relacin a las barreras de
ingreso? Al enfrentarse a la competencia por parte de las empresas
establecidas? Una estrategia competitiva comprende una accin
ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defensible
contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general, esto
comprende varios enfoques posibles:
- posicionamiento de la empresa de tal manera que sus
capacidades proporcionen la mejor posicin defensiva en funcin
de las tuerzas competitivas existentes;
- Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos
estratgicos, mejorando as la posicin relativa de la empresa; o
70

anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas
y responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el
cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio
competitivo antes de que los competidores lo reconozcan.
A. POSICIONAMIENTO
El primer enfoque, toma como un hecho la estructura del sector
industrial y adecua los puntos fuertes y dbiles de la empresa a
dicha estructura. La estrategia puede considerarse como la
creacin de defensas en funcin de las fuerzas competitivas o
encontrar una posicin en el sector industrial en donde las fuerzas
sean ms dbiles.
El conocimiento de Las capacidades de la empresa y de las
causas de las fuerzas competitivas sealarn las reas en donde
la empresa debe enfrentarse a la competencia y en donde evitarla.
Por ejemplo, si la empresa es productora a bajo costo, puede optar
por vender a los compradores poderosos en tanto se cuida de
venderles slo productos no vulnerables a la competencia de
posibles sustitutos.
B. CAMBIANDO EL EQUILIBRIO
Una empresa puede establecer una estrategia que tome la
ofensiva. Esta postura est diseada no slo para hacer frente a
las fuerzas en si mismas, sino tambin para alterar sus orgenes.
Las innovaciones en la comercializacin pueden elevar la
identificacin de la marca o diferenciar de otra manera el producto.
Las inversiones de capital en instalaciones a gran escala o la
integracin vertical afectan las barreras de ingreso. El equilibrio de
las fuerzas es en parte el resultado de factores externos y en parte
71

se encuentra dentro del control de la empresa. Se puede utilizar el
anlisis estructural para identificar los factores clave que impulsan
la competencia en un sector industrial en particular y as las reas
en donde la accin estratgica para influir en el equilibrio rendirn
los mejores resultados.
C. TOMANDO VENTAJA DEL CAMBIO
La evolucin de un sector industrial tiene importancia estratgica
debido a que la evolucin, como es natural, lleva con ella cambios
en las fuerzas estructurales de la competencia. En el patrn del
ciclo de vida el sector industrial, por ejemplo, las tasas de
crecimiento cambian, se dice que la publicidad declina en tanto el
negocio se hace maduro, y las compaas tienden a integrarse
verticalmente.
Estas tendencias no son tan importantes por si mismas; lo que es
crtico es si afectan los elementos estructurales de la competencia.
Considrese la integracin vertical, en la etapa de maduracin del
sector industrial de las minicomputadoras, en el cual se est
registrando una intensa integracin vertical, tanto en la fabricacin
corno en el desarrollo de los elementos lgicos (software). Esta
tendencia significativa est incrementando fuertemente las
economas de escala as como las inversiones de capital
necesarias para competir en este sector industrial. Esto a su vez
est elevando las barreras de ingreso y puede obligar a salir del
sector industrial algunos de los competidores ms pequeos una
vez que el crecimiento se nivele.
Es obvio que las tendencias que tienen mayor prioridad desde el
punto de vista estratgico son las que afectan a los aspectos de
mayor importancia para la competencia en un sector industrial y a
72

los que aportan nuevos factores estructurales al primer plano. Por
ejemplo, en el caso del envasado de aerosoles por contrato, la
tendencia hacia una menor diferenciacin del producto es ahora
dominante. Esta tendencia ha incrementado el poder de los
compradores, ha bajado las barreras de ingreso y ha intensificado
la rivalidad.
El anlisis estructural puede utilizarse para pronosticar la
rentabilidad eventual de un sector industrial. En la planeacin a
largo plazo, la tarea es examinar cada una de las fuerzas
competitivas, pronosticar la magnitud de cada una de las causas
fundamentales, y luego formar un cuadro combinado de
rentabilidad potencial probable del sector industrial.
El resultado de tal ejercicio puede diferir mucho de la estructura
existente del sector industrial. Por ejemplo, en la actualidad el
negocio de la calefaccin solar est poblado por docenas y quiz
cientos de compaas, ninguna de ellas con una posicin principal
en el mercado. El ingreso es fcil y los competidores estn
luchando por establecer la calefaccin solar como un sustituto
superior de los mtodos de calefaccin convencional.
El potencial de la calefaccin solar depender principalmente de la
forma de las barreras de ingreso futuras, del mejoramiento de la
posicin del sector industrial con relacin a los sustitutos, de la
intensidad final de la competencia y del poder capturado por los
compradores y los proveedores. Estas caractersticas sern
influidas, a su vez, por factores tales como la probabilidad de
establecer identidades de marca, de si se crearn economas de
escala o curvas de experiencia de importancia en la fabricacin de
equipo debidas al cambio tecnolgico, cules sern los costos del
73

capital final para el ingreso, y el grado eventual de los costos fijos
en las instalaciones de produccin.
D. ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN
El marco para analizar la competencia en un sector industrial se
puede utilizar para fijar la estrategia de diversificacin. Proporciona
una gua para responder a la extremadamente difcil pregunta
inherente a las decisiones de diversificacin: Cul es el potencial
de este negocio?. El marco de referencia puede permitir a una
empresa descubrir un sector industrial con un buen futuro antes de
que este se refleje en los precios de adquisicin de los posibles
candidatos.
El marco tambin ayuda a identificar tipos de afinidad
particularmente valiosos en la diversificacin. Por ejemplo, la
afinidad que permita a la empresa salvar las barreras de ingreso
clave mediante las funciones compartidas o las relaciones
preexistentes con los canales de distribucin pueden ser una base
fructfera para la diversificacin.
E. ANLISIS ESTRUCTURAS Y DEFINICIN DEL SECTOR
INDUSTRIAL
Se ha puesto mucha atencin en la definicin del sector industrial
preponderante como un paso crucial en la formulacin de la
estrategia competitiva. Numerosos autores tambin han subrayado
la necesidad de observar ms all de la relacin producto funcin
para definir un negocio, ms all de las fronteras nacionales al
tomar en cuenta el potencial de la competencia internacional, y
ms all de la categora de los actuales competidores, de uno al
considerar a los que pueden llegar a ser competidores maana.
74

Como resultado de estos apremios, la definicin apropiada del
sector o sectores industriales de una empresa se ha convertido en
tema de debates interminables. Un importante motivo en este
debate es el temor de pasar por alto fuerzas latentes de
competencia que algn da puedan amenazar al sector industrial
correspondiente. El anlisis estructural, enfocado en forma general
en la competencia mucho ms all de los rivales existentes, debe
reducir la necesidad de debates sobre dnde fijar las fronteras del
sector industrial. Cualquier definicin de un sector industrial es
esencialmente la eleccin de dnde trazar la lnea entre los
competidores establecidos y los productos sustitutos, entre las
empresas existentes y las que potencialmente puedan ingresar;
entre dichas empresas, los proveedores y compradores. El trazar
estas lneas es, inherentemente, un asunto de grado, que tiene
poco que ver con la eleccin de la estrategia.
Sin embargo, si se reconocen ampliamente estos posibles
elementos de competencia, y se evala su impacto relativo,
entonces en donde se tracen en realidad las lneas resulta ms o
menos improcedente para la formulacin de la estrategia. Las
fuerzas latentes de competencia no sern pasadas por alto, ni
tampoco las dimensiones clave de la competencia.
Sin embargo, la definicin de un sector industrial, no es lo mismo
que la definicin de donde desea competir la empresa (definicin
de su negocio.) Slo porque el sector industrial est definido en
trminos generales, por ejemplo no quiere decir que la empresa
pueda o deba competir en trminos generales; y puede haber
grandes beneficios en competir en un grupo de empresas
relacionadas, como ya se ha dicho. Separando la definicin del
sector industrial y la del negocio en que la empresa desea
75

participar, se avanzar mucho en la eliminacin de confusiones
innecesarias en el trazo de los lmites del sector industrial.
Se ha identificado un gran nmero de factores que pueden tener
un impacto potencial sobre la competencia industrial. No todos
ellos tienen importancia en un sector industrial determinado. Ms
bien, se puede utilizar este marco para identificar con rapidez
cules son las caractersticas estructurales cruciales que
determinan la naturaleza de la competencia en un sector en
particular. Esta es la parte principal en la que debe enfocarse la
atencin analtica y estratgica.
1.4. ANALISIS DE LA TEORA DE JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE
ABRAHAM MASLOW
1.4.1. DEFINICION DE MOTIVACION
"Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta
alcanzar la meta u objetivo deseado".
La palabra motivacin deriva del vocablo latino movere, que
significa mover.
De otro lado Stephen Robbins publica la siguiente definicin:
voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas
organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para
satisfacer alguna necesidad individual.
1.4.2. TEORAS MOTIVACIONALES
A. JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW
La Pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades
humanas, es una teora psicolgica propuesta por Abraham
76

Maslow en su obra: Una teora sobre la motivacin humana (en
ingls, A Theory of Human Motivation) de 1943, que
posteriormente ampli. Maslow formula en su teora una jerarqua
de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen
las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los
seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados
(parte superior de la pirmide)
89
.
La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas
ocupan nuestra atencin slo cuando se han satisfecho las
necesidades inferiores de la pirmide. Las fuerzas de crecimiento
dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras
que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes
hacia abajo en la jerarqua. Segn la pirmide de Maslow
dispondramos de:
a. Necesidades bsicas
Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la
homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las ms
evidentes son:
- Necesidad de Baarse
- Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.
- Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura
corporal.
- Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.
b. Necesidades de seguridad y proteccin

8
WIKIPEDIA. (n. d.) Pirmide de Maslow. Obtenido el 28 de marzo de 2011 de:
http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow

77

Estas surgen cuando las necesidades fisiolgicas se mantienen
compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y
protegido, incluso desarrollar ciertos lmites en cuanto al orden.
Dentro de ellas se encuentran:
- Seguridad fsica y de salud.
- Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
- Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.
c. Necesidades de afiliacin y afecto
Estn relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son
las necesidades de:
- Asociacin
- Participacin
- Aceptacin
Se satisfacen mediante las funciones de servicios y
prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y
recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad
de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en
familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre
estas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y el
amor. Estas se forman a partir del esquema social.
d. Necesidades de estima
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima; una alta
y otra baja.
78

- La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno
mismo, e incluye sentimientos tales como confianza,
competencia, maestra, logros, independencia y libertad.
- La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la
necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin,
estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja
autoestima y el complejo de inferioridad.
e. Autorrealizacin o auto actualizacin
Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios
trminos para denominarlo: motivacin de crecimiento,
necesidad de ser y autorrealizacin.
Son las necesidades ms elevadas, se hallan en la cima de la
jerarqua, y a travs de su satisfaccin, se encuentra un sentido
a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se
llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido
alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto.
i. Personas autor realizadas
Maslow consider autor realizados a un grupo de personajes
histricos que estimaba cumplan dichos criterios: Abraham
Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein,
Eleanor Roosevelt, William James, entre otros.
Maslow dedujo de sus biografas, escritos y actividades, una
serie de cualidades similares; estimaba que eran personas:
centradas en la realidad, que saban diferenciar lo falso o
ficticio de lo real y genuino; centradas en los problemas, que
79

enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones; con una
percepcin diferente de los significados y los fines.
En sus relaciones con los dems, eran personas: con
necesidad de privacidad, sintindose cmodos en esta
situacin; independientes de la cultura y el entorno dominante,
basndose ms en experiencias y juicios propios; resistentes
a la enculturacin, pues no eran susceptibles a la presin
social; eran inconformistas; con sentido del humor no hostil,
prefiriendo bromas de s mismos o de la condicin humana;
buena aceptacin de s mismo y de los dems, tal como eran,
no pretenciosos ni artificiales; frescura en la apreciacin,
creativos, inventivos y originales; con tendencia a vivir con
ms intensidad las experiencias que el resto de la humanidad.
ii. Meta necesidades y meta patologas
Maslow tambin aborda de otra forma la problemtica de lo
que es autorrealizacin, hablando de las necesidades
impulsivas, y comenta lo que se necesitaba para ser feliz:
verdad, bondad, belleza, unidad, integridad y trascendencia de
los opuestos, vitalidad, singularidad, perfeccin y necesidad,
realizacin, justicia y orden, simplicidad, riqueza ambiental,
fortaleza, sentido ldico, autosuficiencia, y bsqueda de lo
significativo.
Cuando no se colman las necesidades de autorrealizacin,
surgen las metas patologas, cuya lista es complementaria y
tan extensa como la de meta necesidades. Aflora entonces
cierto grado de cinismo, los disgustos, la depresin, la
invalidez emocional y la alienacin.
80

iii. Caractersticas generales de la teora de Maslow
Slo las necesidades no satisfechas influyen en el
comportamiento de las personas, pues la necesidad satisfecha
no genera comportamiento alguno.
Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de
las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades
bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden
superior; no todos los individuos sienten necesidades de
autorrealizacin, debido a que es una conquista individual.
Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en
que las ms bajas van siendo satisfechas. Pueden ser
concomitantes pero las bsicas predominarn sobre las
superiores.
Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un
ciclo motivador relativamente corto, en contraposicin, las
necesidades superiores requieren de un ciclo ms largo.
iv. Ciclo de proceso
Maslow defini en su pirmide las necesidades bsicas del
individuo de una manera jerrquica, colocando las
necesidades ms bsicas o simples en la base de la pirmide
y las ms relevantes o fundamentales en la cima de la
pirmide, a medida que las necesidades van siendo
satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o
mejor. En la ltima fase se encuentra con la autorrealizacin
que no es ms que un nivel de plena felicidad o armona.
81

v. Crticas a su teora
Acorde con Manfred Max-Neef, Antonio Elizalde y Martin
Hopenhayn en el libro Desarrollo a escala humana publicado
en 1986, y tambin con Paul Ekins en Riquezas sin lmites,
Atlas Gaia de la economa verde, a esta concepcin de
Maslow se le atribuye la legitimacin de la "piramidalidad"
social. Si las necesidades estn jerarquizadas y son infinitas,
la sociedad se configurar tambin "naturalmente" como una
pirmide donde slo la cspide accede a ms y a ms a costa
de mantener abajo a una base cuanto ms amplia y
desposeda ms conveniente. Esto se contrapone a la visin
del desarrollo a Escala Humana, donde se esgrime que las
necesidades son pocas, finitas, clasificables y universales.
Forman un sistema de 9 necesidades con cuatro formas de
realizacin: Subsistencia, Proteccin, Afecto, Comprensin,
Participacin, Creacin, Recreo, Identidad y Libertad,
mediante el Ser, el Tener, el Hacer y el Relacionarse.
Wabha y Bridwell (1976), en una revisin extensa utilizando la
teora de Maslow, encontraron escasas evidencias de que
este orden de necesidades de Maslow fuese as o de que
existiera jerarqua alguna.
B. TEORA DEL FACTOR DUAL DE HERZBERG10
(HERZBERG, MAUSNER Y SNYDERMAN, 1967). Sus
investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de
encuestas observo que cuando las personas interrogadas se
sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos

10
HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B. (1967). The motivation to work. John Wiley, Nueva
York,
82

mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos
como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se
encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como
las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las
relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los
factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que
los que desmotivan, por eso divide los factores en:
a. Factores Higinicos
Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la
insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se
traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados.
Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin.
b. Factores motivadores
Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya
presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos
se sientan o no motivados.
Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de
la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y
sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles
mas altos (consideracin y autorrealizacin) (Leidecker y Hall,
1989)
11
.



11
LEIDECKER, JOEL K. Y HALL, JAMES J. (1989). Motivacin: buena teora, pobre aplicacin. A. Dale
Timpe. Plaza y Janes, Barcelona.
83

CUADRO N01
TEORA DEL FACTOR DUAL DE HERZBERG
Factores Higinicos Factores motivadores
- Factores econmicos: Sueldos,
salarios, prestaciones.
- Condiciones fsicas del trabajo:
Iluminacin y temperatura
adecuadas, entorno fsico seguro.
- Seguridad: Privilegios de
antigedad, procedimientos sobre
quejas, reglas de trabajo justas,
polticas y procedimientos de la
organizacin.
- Factores Sociales: Oportunidades
para relacionarse con los de ms
compaeros.
- Status: Ttulos de los puestos,
oficinas propias, privilegios.
Control tcnico.
- Tareas estimulantes: Posibilidad
de manifestar la propia
personalidad y de desarrollarse
plenamente.
- Sentimiento de autorrealizacin:
Certeza de contribuir en la
realizacin de algo de valor.
- Reconocimiento de una labor
bien hecha: La confirmacin de
que se ha realizado un trabajo
importante.
- Logro o cumplimiento: La
oportunidad de realizar cosas
interesantes.
- Mayor responsabilidad: El logro
de nuevas tareas y labores que
amplen el puesto y brinden un
mayor control del mismo.
Fuente: Keith Davis, Human Behavior of Work: Human Relations and
Organizational Behavior, New York, McGraw Hill, 1979
De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job
enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone disear
el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita
satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben
aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)
12
:
- Suprimir controles.
- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
- Delegar reas de trabajo completas.
- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- Informar sobre los avances y retrocesos.
- Asignar tareas nuevas y ms difciles.
- Facilitar tareas que permitan mejorar.

12
ENGEL, P. Y RIEDMANN, W. (1987) Casos sobre motivacin y direccin de personal. Deusto, Bilbao.
84

C. TEORA DE MCCLELLAND (MCCLELLAND, 1989)13
McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de
motivacin: Logro, poder y afiliacin:
a. Logro
Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los
individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que
alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de
desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras
personas. Las personas movidas por este motivo tienen
deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado,
aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante
sobre su actuacin.
b. Poder
Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y
obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas
motivadas por este motivo les gusta que se las considere
importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y
status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y
suelen tener una mentalidad poltica.
c. Afiliacin
Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser
habitualmente populares, el contacto con los dems, no se
sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar
en grupo y ayudar a otra gente.

13
McCLELLAN. (1989) D.C. Estudio de la motivacin Humana. Madrid Narcea.
85

D. TEORA X Y TEORA Y DE MCGREGOR (MCGREGOR,
1966)14
Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La
teora X supone que los seres humanos son perezosos que
deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las
responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo
natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos
supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a
buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teora Z
que hace incidencia en la participacin en la organizacin
(Grensing, 1989)15
CUADRO N02
TEORA X Y TEORA Y DE MCGREGOR
Hiptesis X Hiptesis Y
- La gente no quiere trabajar.
- La gente no quiere
responsabilidad, prefiere ser
dirigida.
- La gente tiene poca
creatividad.
- La motivacin funciona solo
a los niveles fisiolgicos y de
seguridad.
- La gente debe ser controlada
y a veces obligada a trabajar.
- Bajo condiciones correctas
el trabajo surge
naturalmente.
- La gente prefiere
autonoma.
- Todos somos creativos en
potencia
- La motivacin ocurre en
todos los niveles.
- Gente Motivada puede auto
dirigirse.
E. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS
El autor mas destacado de esta teora es Vroom (Vroom,
1964)16, pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y

14
McGREGOR, Douglas. (1966). The human side of Enterprise. MIT Press, Cambridge.
15
GRENSING, Ling. (1989) Motivar sin dinero: Ms fcil de lo que parece. Plaza y Janes. Barcelona.
16
VROOM, V. (1964). Work and Motivation. John Wiley and Sons, Nueva York.
86

Lawler, 1968)17. Esta teora sostiene que los individuos como
seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y
expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La
conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas
elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo
de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el
dolor (Pinder, 1985)18. Las personas altamente motivadas son
aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos
para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la
probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la
motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y
como creen poder obtenerlo (Laredo) 19 . Los puntos ms
destacados de la teora son (Galbraith, 1977)20:
- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un
cierto xito.
- El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado
se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que
el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias
deseadas se denomina instrumentalidad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor
determinado denominado valencia.
- La motivacin de una persona para realizar una accin es
mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por
la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere
si rindo? Merece la pena?

17
PORTER, Lyman W y LAWLER, Eduard E. (1968). Managerial Attitudes and Perfomance. Richard D.
Irwin, Hommewood.
18
PINDER, Craig C. (1985). Beliefs, expected values, and volunteer work behavior. Larry F More.
Vancouver Volunteer Centre, Canada.
19
LAREDO. (1077). Motivacin y Satisfaccin, obtenido de:
http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm
20
GALBRAITH, J. (1977). Organization. Design Addison-Wesley Mass.
87

- La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos
factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del
puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento
que es capaz de alcanzar en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores
trabajos logren las mejores recompensas.
- La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin
determinada equivale al producto entre el valor que la persona
le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.
Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa *
Probabilidad de logro.
Algunas de las consecuencias pueden ser:
- La definicin de estndares, metas y objetivos deben
responder a estimaciones reales. Se trata de definir
exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas
con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento
de la gente, su cultura, sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estn convencidas que las
recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan
la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy
pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.
88

CUADRO N03
OTROS CONCEPTOS DE LA TEORA DE LAS
EXPECTATIVAS
INCENTIVO DEFINICIN CONSECUENCIAS
Las normas Normas que regulan la
conducta de los miembros
de la organizacin
Contribuyen a que se
cumpla estrictamente
con la tarea.
Inventivos
Generales
Sueldos y Salarios Son aliciente para la
incorporacin y
permanencia
Incentivos
individuales y de
grupo
Fomentar el esfuerzo
por encima del
mnimo.
Liderazgo Iniciacin a la estructura
(orientar definir y
organizar el trabajo).
Consideracin (Apreciar
el trabajo, relaciones
personales, etc.)
Puede influir en la
permanencia en la
organizacin
Aceptacin del
grupo
Se deben tener en
cuenta:
La cohesin.
Coincidencia con las
normas del grupo.
Valoracin del grupo
Influye en el
cumplimiento
estricto, en el
esfuerzo por encima
del mnimo
Implicacin en la
tarea e
identificacin con
los objetivos
Implicacin: Identificacin
con el trabajo.
Identificacin: Grado en
que la persona a
interiorizado los objetivos
de la organizacin.
Influye en la
permanencia,
esfuerzo por encima
del mnimo
Fuente. Rodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano en la empresa,
Ediciones Deusto, Bilbao 2000
F. TEORA ERC DE ALDERFER
Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la
existencia de tres motivaciones bsicas:
a. Motivaciones de Existencia
Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de
seguridad.
89

b. Motivacin de Relacin
Interacciones sociales con otros, apoyo emocional,
reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
c. Motivacin de Crecimiento
Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.
G. TEORA DE FIJACIN DE METAS DE LOCKE (LOCKE,
1969)21
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por
lograr. Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es
una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en
cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos
impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener
varias funciones (Locke y Latham, 1985)22:
- Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.
- Movilizan la energa y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboracin de estrategias.
Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser:
especficas, difciles y desafiantes, pero posibles de
lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la

21
LOCKE, E. A. (1969, 21, 991-1009) Purpose without consciousness: A contradiction. Psycgological
Reports.
22
LOCKE, E. A. Y LATHAM, G. P. (1985. 7, 205-222). The application of goal setting to sports. Journal of
Sport Psychology,
90

persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los
logros (Becker, 1978)
23
.
H. TEORA DE LA EQUIDAD DE STANCEY ADAMS
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el
producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas,
reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando
existe un estado de inequidad que consideramos injusto,
buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los
dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir
adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones
aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.

23
BECKER, L. J. (1978. 63, 428-433). Joint effect of feedback and goal setting on performance. A field
study of residential energy conservation. Journal of Applied Psychology.
91

CAPITULO II
MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
2.1. EXPLIQUE LOS SIGUIENTES CONCEPTOS Y PONGA UN EJEMPLO DE
CADA CASO
2.1.1. MARKETING
Definicin de Marketing, Segn Diversos Expertos en la Materia:
Para Philip Kotler "el marketing es un proceso social y administrativo
mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y
desean a travs de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor
con sus semejantes"
24
.
Segn Jerome McCarthy, "el marketing es la realizacin de aquellas
actividades que tienen por objeto cumplir las metas de una
organizacin, al anticiparse a los requerimientos del consumidor o
cliente y al encauzar un flujo de mercancas aptas a las necesidades
y los servicios que el productor presta al consumidor o cliente".
Stanton, Etzel y Walker, proponen la siguiente definicin de
marketing: "El marketing es un sistema total de actividades de
negocios ideado para planear productos satisfactores de
necesidades, asignarles precios, promover y distribuirlos a los
mercados meta, a fin de lograr los objetivos de la organizacin"
25
.
Para John A. Howard, de la Universidad de Columbia, "el marketing
es el proceso de:
- Identificar las necesidades del consumidor,

24
KOTLER, Philip. Direccin de Mercadotecnia. (8va Edicin, PP. 7).
25
STANTON, ETZEL y WALKER. Fundamentos de marketing. (13a Edicin, pp. 7).
92

- Conceptualizar tales necesidades en funcin de la capacidad de la
empresa para producir,
- Comunicar dicha conceptualizacin a quienes tienen la capacidad
de toma de decisiones en la empresa.
- Conceptualizar la produccin obtenida en funcin de las
necesidades previamente identificadas del consumidor y
- Comunicar dicha conceptualizacin al consumidor"
26
.
Segn Al Ries y Jack Trout, "el trmino marketing significa "guerra".
Ambos consultores, consideran que una empresa debe orientarse al
competidor; es decir, dedicar mucho ms tiempo al anlisis de cada
"participante" en el mercado, exponiendo una lista de debilidades y
fuerzas competitivas, as como un plan de accin para explotarlas y
defenderse de ellas
27
.
Para la American Marketing Asociation (A.M.A.), "el marketing es una
funcin de la organizacin y un conjunto de procesos para crear,
comunicar y entregar valor a los clientes, y para manejar las
relaciones con estos ltimos, de manera que beneficien a toda la
organizacin..."
28
.
En sntesis, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones, planteo
la siguiente definicin de marketing:
El marketing es un sistema total de actividades que incluye un
conjunto de procesos mediante los cuales, se identifican las
necesidades o deseos de los consumidores o clientes para luego
satisfacerlos de la mejor manera posible al promover el intercambio

26
Al RIES; TROUT, Jack. La guerra de la mercadotecnia (pp. 4 y 5).
27
KOTLER, Philip. El marketing segn Kotler. (Edicin 1999, pp. 58).
28
American Marketing Asociation: MarketingPower.com. Dictionary of Marketing Terms.
De: http://www.marketingpower.com/
93

de productos y/o servicios de valor con ellos, a cambio de una utilidad
o beneficio para la empresa u organizacin.
Ejemplo:
El area de Mk. de la empresa Aje Per. (Productora de bebidas como
Kola Real, Big Kola, etc.), se encarga de la investigacin de
mercados, busca el apoyo de entidades especializadas en publicidad
y disea spots publicitarios para promocionar sus productos, todo
ellos siguiendo objetivos que el rea ya trazo con anterioridad.
2.1.2. PLAN DE MARKETING
A. DEFINICION DE PLAN DE MARKETING
Un Plan de promociones, mercadeo o marketing (Plan de
Marketing) es un documento escrito que detalla las acciones
necesarias para alcanzar un objetivo especfico de mercado.
Puede ser para un bien o servicio, una marca o una gama de
producto. Tambin puede hacerse para toda la actividad de una
empresa. Su periodicidad puede depender del tipo de plan a
utilizar, pudiendo ser desde un mes, hasta 5 aos (por lo general
son a largo plazo).
B. ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING
Existen infinidad de estructuras de plan de marketing, en
resumen podemos emplear el siguiente esquema:
29

1. Estudio de Mercado

29
MAILXMAIL. Plan de Marketing. Obtenido el 28 de marzo de 2011, de:
http://www.mailxmail.com/curso-plan-marketing-empresas/estructura-plan-marketing-plmk

94

1.1. Sector de la actividad a realizar
1.2. Entorno socioeconmico de la zona de influencia
1.3. Competencia.
1.4. Clientela Potencia- Segmentacin- Publico objetivo
(target group)
2. Posicionamiento de productos y empresa en el mercado
2.1. Posicionamiento actual
2.2. Posicionamiento que deseamos en un futuro
3. Previsin de Ventas
Objetivos comerciales que deseamos obtener como resultados
3.1. Volumen de ventas
3.2. Rentabilidad de ese volumen de ventas
3.3. Cuota de mercado a conseguir
3.4. Estacionalidad de la ventas (Comportamientos de las
ventas en el transcurso del ao)
4. Marketing Mix
4.1. Catalogo de productos, caractersticas de estos, marca,
envases, referencias, etc. Poltica de aprovisionamiento.
4.2. Precios de productos y servicios, Mrgenes brutos, Rcv,
Fijacin de precios, estrategias de precios.
4.3. Distribucin: Horizontal, Vertical. Estrategias de
distribucin. Costes de distribucin.
4.4. Comunicacin comercial: Publicidad, Promociones de
ventas, redes comerciales, polticas de ventas, RR.PP,
internet, patrocinio, marketing directo, etc.
5. Sistemas de Control y Seguimiento
5.1. Sistemas de Control
5.2. Periodicidad
5.3. Variables de seguimiento
5.4. Seguimientos de resultados econmicos y variables de
satisfaccin de clientes
6. Presupuesto a Invertir
En el plan de marketing debemos recordar que se realiza por
productos o lneas de productos (familias de productos
95

dirigidos a un mismo tipo de cliente), y en este curso para un
ao vista, por lo que si queremos comercializar lneas
diferentes deberemos realizar un PLMK especifico para cada
lnea diferente.
2.1.3. PROPAGANDA
La propaganda consiste en el lanzamiento de una serie de mensajes
que busca influir en el sistema de valores del ciudadano y en su
conducta.
De forma neutral la propaganda es definida como una forma
intencional y sistemtica de persuasin con fines ideolgicos,
polticos o comerciales, con el intento de influir en las emociones,
actitudes, opiniones y acciones de los grupos de destinatarios
especficos a travs de la transmisin controlada de informacin
parcial (que puede o no basarse en hechos) a travs de los medios
de comunicacin masiva y directa.
30

Segn el DRAE (Diccionario de la Real Academia Espaola)
propaganda. Es la accin o efecto de dar a conocer algo con el fin
de atraer adeptos o compradores.
Ejemplo:
Las campaas polticas presidenciales, que buscan influir en la
decisin de voto de los electores.
2.1.4. PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del
cual se declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la
situacin externa y externa de sta, se establecen los objetivos

30
RICHARD Alan Nelson. (1996). A Chronology and Glossary of Propaganda in the United State.
96

generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos
necesarios para alcanzar dichos objetivos.
31

La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es
decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa
en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos,
que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen
simples y genricos.
Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa
en su totalidad, sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y
ser proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10
aos, aunque en la prctica, hoy en da se suele realizar para un
periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los cambios
constantes que se dan el mercado.
Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los
dems planes de la empresa, tantos los planes tcticos como los
operativos, por lo que un plan estratgico no se puede considerar
como la suma de stos.
Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y
flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que
fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra
a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar
comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.
Veamos a continuacin cul es el proceso o los pasos necesarios
para realizar una planeacin estratgica:

31
CRECE NEGOCIOS. (2009). Planeacion Estrategica. Obtenido el 30 de marzo de 2011, de:
http://www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/.
97

A. DECLARACIN DE LA VISIN
La visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la
empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende
convertirse. La visin responde a la pregunta: qu queremos
ser?.
B. DECLARACIN DE LA MISIN Y ESTABLECIMIENTO DE
VALORES
La misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o
razn de ser de la empresa. La misin responde a la pregunta:
cul es nuestra razn de ser?.
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que poseen
una empresa, tales como la bsqueda de la excelencia, el
desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.
Tanto la misin como los valores le dan identidad a la
organizacin.
C. ANLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA
El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento
y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin
de conocer la situacin del entorno, y detectar oportunidades y
amenazas.
Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas,
sociales, gubernamentales, tecnolgicas; as como la
competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.
98

Se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que
podran existir (tendencias).
D. ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
El anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes
aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa,
con el fin de conocer el estado o la capacidad con que sta
cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.
Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una
empresa, ya sean financieros, humanos, materiales,
tecnolgicos, etc.
E. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS GENERALES
Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el
rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo.
Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa,
se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la
misin, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y
fortalezas internas, y superar las amenazas externas y
debilidades internas.
Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o
la capacidad de la empresa, as como la situacin del entorno.
F. DISEO, EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la
empresa, se procede a disear, evaluar y seleccionar las
99

estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible,
dichos objetivos.
El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el
siguiente:
se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del
entorno), se evala informacin sobre el anlisis interno (los
recursos y la capacidad de la empresa), se evala el enunciado
de la misin y los valores, se evalan los objetivos, y se evalan
las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan
tenido o no buenos resultados.
- Se disea una serie manejable de estrategias factibles,
teniendo en cuenta la informacin analizada en el punto
anterior.
- Se evalan las estrategias propuestas, se determinan las
ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada
una.
- Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por
orden de su atractivo.
G. DISEO DE PLANES ESTRATGICOS
Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias
que vamos a utilizar, se procede a disear los planes
estratgicos, que consisten en documentos en donde se
especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos generales
propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar las
estrategias formuladas. En el plan estratgico se debe sealar:
- Cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar
los objetivos generales.
100

- Cules sern las estrategias especficas o cursos de accin
que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos
especficos.
- Qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a
distribuir.
- Quines sern los encargados o responsables de la
implementacin o ejecucin de las estrategias.
- Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en
qu tiempo se obtendrn los resultados.
- Cunto ser la inversin requerida para la implementacin o
ejecucin de las estrategias.
2.1.5. COMERCIO INTERNACIONAL
A. DEFINICION
Intercambio de bienes y servicios entre pases. Los bienes
pueden definirse como productos finales, productos intermedios
necesarios para la produccin de finales o materias primas o
productos agrcolas. El comercio internacional permite a un pas
especializarse en la produccin de los bienes que fabrica de
forma eficiente y con menores costos. El comercio tambin
permite a un estado consumir ms de lo que podra si produjese
en condiciones de autarqua. Por ltimo, el comercio
internacional aumenta el mercado potencial de los bienes que
produce determinada economa, y se caracteriza las relaciones
entre pases, permitiendo medir la fortaleza de sus respectivas
econmicas.
32

Un ejemplo de ello es el comercio del Per con otros pases.

32
WIKILEARNING. (n. d.). Comercio Exterior. Obtenido el 30 de marzo de 2011, de:
http://www.wikilearning.com/articulo/comercio_exterior-definicion_del_comercio_exterior/27151-3
101

B. OMC - Organizacin Mundial del Comercio
La Organizacin Mundial del Comercio se ocupa de las normas
que rigen el comercio internacional. Tiene por objetivo facilitar el
comercio ayudando a los exportadores e importadores a llevar a
cabo sus actividades. La organizacin se asienta en los tratados
internacionales negociados y firmados por los pases y ratificados
por sus parlamentos. Las decisiones de la Organizacin Mundial
del Comercio suelen adoptarse por consenso entre los pases
Miembros para despus ser ratificados por sus parlamentos. Las
fricciones comerciales se canalizan a travs del mecanismo de
solucin de diferencias de la OMC, centrado en la interpretacin
de los acuerdos y compromisos.
a. Historia
La OMC es la sucesora del Acuerdo General sobre Aranceles
Aduaneros y Comercio GATT. El sistema se cre mediante
una serie de negociaciones o rondas, celebradas en el marco
del GATT. Las primeras rondas se centraron en las
reducciones arancelarias. Posteriormente las negociaciones
pasaron a incluir cuestiones como el antidumping y las
barreras no arancelarias al libre comercio. La Ronda Uruguay
que se desarroll entre 1986 y 1994 dio lugar al nacimiento de
la OMC en 1995. Posteriormente, las negociaciones
continuaron alcanzndose en 1997 un acuerdo sobre
telecomunicaciones, en el que 69 gobiernos aceptaron
medidas para liberalizar los servicios ampliando lo acordado
durante la Ronda Uruguay. Igualmente se lleg a un acuerdo
sobre productos de tecnologa de la informacin y 70
Miembros acordaron facilitar los servicios financieros.
102

b. Los principios bsicos
Principio de pas ms favorecido. La misma legislacin y trato
preferente que un pas concede a otro como nacin ms
favorecida debe extenderlo a todos los pases del tratado.
Transparencia. La actuacin de las aduanas y de las
administraciones pblicas en relacin con exportadores e
importadores debe guiarse por normas legales pblicas y por
tanto conocidas y previsibles. No discriminacin. Este principio
trata de evitar un peor trato para los productos de un cierto
pas.
c. Las funciones de la Organizacin Mundial de Comercio
La Organizacin Mundial del Comercio como rgano
encargado de facilitar el comercio internacional y de promover
la aplicacin de los acuerdos internacionales de comercio
tiene las siguientes funciones: 1. Administrar los acuerdos
comerciales. 2. Servir de foro para las negociaciones
comerciales. 3. Resolver las diferencias comerciales. 4.
Supervisar las polticas comerciales nacionales. 5. Prestar
asistencia a los pases en desarrollo Por tanto, mediante una
serie de negociaciones multilaterales en los que han
participado gran nmero de pases denominadas rondas, se
han acordado y ratificado un conjunto de tratados
internacionales con el objetivo de suprimir obstculos al
comercio internacional.
En estos tratados se negocian la supresin de obstculos al
comercio, la sustitucin de contingentes por aranceles,
calendarios para la bajada de los impuestos aduaneros y un
gran nmero de compromisos y normas para facilitar el
103

comercio internacional. Los pases reciben garantas de que
en los mercados de otros pases se otorgar a sus
exportaciones un trato equitativo y uniforme. Y se
comprometen a hacer otro tanto con las importaciones
dirigidas a su propio mercado.
d. Estructura
La OMC la integran ms de 130 pases que representan ms
del 90 por ciento del comercio mundial. Las decisiones son
adoptadas por el conjunto de los pases miembros,
normalmente por consenso. Est prevista la posibilidad de
recurrir a la votacin por mayora pero no es un procedimiento
que se utilice. La conferencia Ministerial es el rgano superior
encargado de adoptar las decisiones de la OMC. Por su parte
el Consejo General es el rgano inmediatamente inferior,
compuesto por funcionarios de alto nivel de los pases, que se
rene varias veces al ao en la sede de Ginebra. El Consejo
General tambin acta como rgano de examen de Polticas
Comerciales y para la Solucin de Diferencias. La OMC
cuenta tambin con diferentes grupos de trabajo
especializados que se encargan de los diferentes acuerdos.
Estos comits especializados tratan aspectos como el medio
ambiente, el desarrollo, los acuerdos regionales y el Comercio
Electrnico.
e. Acuerdos de la Organizacin Mundial del Comercio
Los acuerdos adoptados por los Estados Miembros, en las
diferentes rondas de negociacin, constituyen la base de las
normas de la OMC. Las normas actualmente vigentes son el
resultado de las negociaciones de la Ronda Uruguay que
104

incluyen una importante revisin del Acuerdo General sobre
Aranceles y Comercio GATT original. La ronda Uruguay
permiti establecer nuevas normas para el comercio de
servicios, la propiedad intelectual, la solucin de diferencias y
el examen de las polticas comerciales. El cuerpo de normas
recoge unos 60 acuerdos y los compromisos asumidos por los
estados Miembros relacionados con la reduccin de tipos
arancelarios o la apertura de mercados. Por tanto, todos los
pases reciben garantas de un trato equitativo y uniforme para
sus exportaciones a los mercados de otros pases. Constituye
un sistema de comercio no discriminatorio que establece los
derechos y obligaciones de los Estados Miembros. El sistema
tambin ofrece cierta flexibilidad a los pases en desarrollo
para el cumplimiento de las normas generales y de sus
compromisos.de las empresas
f. Comercio de Mercancas
Las primeras negociaciones en el ao 1947 se centraron en el
comercio de mercancas. Entre el ao 1947 y 1994 el GATT
fue el marco en el que se negoci la reduccin de impuestos
aduaneros y otros obstculos al comercio internacional. El
Acuerdo General estableca normas importantes, tales como
la no discriminacin entre los pases. Desde 1995, el GATT
actualizado se ha convertido en el acuerdo bsico de la OMC
para el comercio de mercancas. Diferentes anexos regulan
sectores y aspectos especficos tales como, la agricultura, los
textiles, la contratacin pblica, las normas de los productos y
las subvenciones.

105

g. Servicios
Actualmente una parte sustancial de las economas est
constituida por los servicios. Las universidades, los hospitales,
los bancos, los transportes, el turismo son actividades que han
experimentado un importante crecimiento. El Acuerdo General
sobre el Comercio de Servicios, recoge los principios que
rigen la apertura de los mercados para los servicios, as como
los compromisos de los Estados para abrir a la competencia
exterior estos sectores.
h. Propiedad Intelectual
La proteccin de las marcas, las patentes, los derechos de
autor y en general las distintas formas de propiedad
intelectual, constituye un factor fundamental para favorecer el
comercio internacional. El acuerdo sobre propiedad intelectual,
establece normas que regulan el comercio y la inversin en
este campo.
i. Solucin de Diferencias
Los pases cuando consideran que se han infringido las
normas o compromisos adquiridos en los tratados someten
sus diferencias a la OMC. Este procedimiento de solucin de
diferencias es vital para resolver desacuerdos y garantizar el
cumplimiento de las normas y el comercio. En una primera
fase se intenta que los pases solucionen de mutuo acuerdo
sus diferencias. Cuando las partes no alcanzan un acuerdo
comienza un procedimiento, con varias fases, para la solucin
de diferencias. El procedimiento incluye la posibilidad que un
grupo de expertos adopte una resolucin sobre la disputa. As
106

mismo se contempla los posibles recursos contra las
resoluciones.
j. Examen de polticas comerciales
La Organizacin Mundial de Comercio realiza peridicamente
un anlisis sobre las polticas comerciales de los distintos
Estados Miembros. El objetivo de estos estudios es impulsar
la transparencia, facilitar el conocimiento de las polticas
adoptadas por los diferentes pases y analizar su impacto. En
los ltimos aos se observa claramente un importante
crecimiento del comercio internacional. Este crecimiento ha
sido incluso superior al incremento en la produccin de los
pases. Por tanto, cada vez una mayor parte de la produccin
de numerosos pases se comercializa internacionalmente.
Existiendo una mayor apertura e interconexin entre las
diferentes economas nacionales. Existen una serie de
factores que explican este crecimiento del comercio
internacional:
- La importante disminucin de las barreras aduaneras. Se
han suprimido numerosos contingentes que establecan las
cantidades mximas que se podan exportar a un pas.
Igualmente han disminuido de forma significativa en las
ltimas dcadas los aranceles o impuestos aduaneros a las
mercancas.
- Disminucin de las barreras tcnicas. Las especificaciones
tcnicas, homologaciones y barreras fitosanitarias que
constituyen un obstculo al libre comercio.
- Mejora y abaratamiento de los transportes. Las mejoras
tcnicas y de organizacin de los sistemas de transportes
107

as como los menores costes relativos favorecen el
comercio.
- La conocida y espectacular mejora de las
Telecomunicaciones as como la drstica reduccin de
costes facilitan los negocios internacionales.
- La mayor facilidad para realizar movimientos financieros es
otro factor que contribuye de manera decisiva al comercio
internacional. La mejora, facilidad y rpida expansin de las
finanzas internacionales.
- El incremento de la seguridad legal en numerosos pases,
con una ms decidida proteccin de la propiedad, de las
marcas y derechos de autor.
- La homogeneizacin de los gustos y costumbres de los
consumidores facilitan en gran medida las exportaciones de
productos estandarizados.
- El incremento en la estabilidad poltica y econmica es un
factor fundamental que favorece el comercio.
- La difusin de una cultura empresarial que favorece la
internacionalizacin as como la mejor formacin de los
ejecutivos impulsan y facilitan los negocios internacionales.
- El decidido apoyo de numerosos pases a las inversiones
extranjeras, y la bsqueda de nuevos mercados y ventajas
en recursos han impulsado las inversiones internacionales.
- El fomento de las exportaciones como factor que favorece
el desarrollo, por parte de numerosos pases.
2.1.6. PUBLICIDAD
A. CONCEPTO
Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola se define
publicidad como: el Conjunto de medios que se emplean para
108

divulgar o extender la noticia de las cosas o de los hechos y la
divulgacin de noticias o anuncios de carcter comercial para
atraer a posibles compradores, espectadores, usuarios, etc.
Ejemplo:
Los comerciales lanzados por Tv de Leche Gloria, dan a conocer
las ventajas del producto y del consumo de leche en general para
la salud de los nios y las personas.
B. TIPOS DE PUBLICIDAD DE PUBLICIDAD
a. Above the line
33

Publicidad Above The Line, ATL (acrnimo de las iniciales en
ingls) o Publicidad sobre la lnea es el tipo de publicidad que
utiliza medios publicitarios convencionales. Con esta estrategia
pretende llegar a una audiencia ms amplia, ya que se sirve de
los medios llamados masivos, donde la inversin en campaas
publicitarias suele ser elevada.
Los medios utilizados para este tipo de estrategia son:
- Televisin
- radio
- Espectculos, como conciertos musicales, eventos deportivos,
etc.
- Peridicos y prensa escrita
- Revistas
- Volantes
- Vallas

33
WIKIPEDIA. (n. d.). Above The Line. Obtenido el 30 de marzo de 20011, de:
http://es.wikipedia.org/wiki/Above_the_line
109

- Paradas de autobs
- Autobuses (exterior)
La denominacin above the line incluye todas las actividades
publicitarias relacionadas con medios masivos donde el objetivo
es lograr el mayor nmero de impactos aunque no siempre se
llegue exclusivamente al target o grupo especfico en el que se
quiere incidir. Por ello, los contenidos en estos medios deben
ser especialmente cuidados ya que adems de ser vistos por el
segmento objetivo, sern vistos tambin por otros que pueden
incluir menores de edad, ancianos, adolescentes, grupos
tnicos y religiosos con diversas creencias...
Algunos expertos en mercadotecnia afirman que esta estrategia
se utiliza para posicionar y construir marcas.
La efectividad de los anuncios dentro de estos medios se puede
medir como puntos rating en televisin, pass-along en el caso
de revistas, frecuencia de impactos para carteleras y peridico.
As como medidas de la interaccin con lo anunciado, ya sea
una promocin o el contacto directo con la marca.
b. Below the line34
Below the line (traducido literalmente al castellano significa
debajo de la lnea) ms conocido por su acrnimo BTL, es una
tcnica de marketing consistente en el empleo de formas de
comunicacin no masivas dirigidas a segmentos especficos.
BTL es tambin conocido como marketing de guerrilla.

34
WIKIPEDIA. (n. d.). Above The Line. Obtenido el 30 de marzo de 20011, de:
http://es.wikipedia.org/wiki/Below_the_line
110

La promocin de productos o servicios se lleva a cabo mediante
acciones que se caracterizan por el empleo de altas dosis de
creatividad, sorpresa y sentido de la oportunidad, crendose
novedosos canales para comunicar mensajes publicitarios.
Emplea medios tales como el merchandising, eventos,
mecenazgo, medios de difusin no convencionales,
promociones y marketing directo, entre otros.
Suele ser el complemento de campaas en medios de
comunicacin masivos o tradicionales, denominadas sobre la
lnea (traduccin literal de above the line, tambin conocido
por sus siglas ATL).
En los modelos de comunicacin personal, el feedback o
retroalimentacin es instantneo; en cambio con la
comunicacin masiva, sta no es tan inmediata; los medios BTL
no solo agilizan la respuesta, sino que hacen ms mensurable
la efectividad de la publicidad.
Embrace the line: esta denominacin, popularizada por Martn
Bueno y Joe Wiseman en la agencia de Publicidad JWT en
NYC, hace referencia a las acciones de marketing que llevan
una parte interactiva y que abrazan al ATL y BTL.
Es tambin una serie de elementos para hacer una publicidad.
111

TIPOS DE COMUNICACIN O PUBLICIDAD






FUENTE: Comunicacinalterna.Com
2.2. SEGMENTACION DE MERCADOS Y POSICIONAMIENTO DE
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
2.2.1. SEGMENTACION DE MERCADOS
A. CONCEPTO DE SEGMENTACIN DE MERCADOS
La empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado
con el objeto de adaptar su oferta y su estrategia de marketing a
los requerimientos de ste. Sin embargo, el mercado no es un
todo homogneo, sino que est formado por multitud de
personas y organizaciones con caractersticas y
comportamientos muy dispares.
35

La segmentacin consiste en Dividir un mercado en un grupo
pequeo definido con necesidades, caractersticas o

35
MARTOS, Antonio. (n. d.). Apuntes Universitarios. Obtenido el 18 de abril, de:
http://html.rincondelvago.com/segmentacion-de-mercados.html


112

comportamientos distintos, los cuales podran requerir productos
o mezclas de marketing distintos.
La segmentacin toma como punto de partida el
reconocimiento de que el mercado es heterogneo, y
pretende dividirlo en grupos o segmentos homogneos, que
pueden ser elegidos como mercados-meta de la empresa.
As pues, la segmentacin implica un proceso de diferenciacin
de las necesidades dentro de un mercado. No hay que confundir
la segmentacin del mercado con la diferenciacin del producto.
Los segmentos pueden ser seleccionados como mercados-meta.
Esta eleccin se har teniendo en cuenta dos aspectos: 1. Los
recursos y capacidades de la empresa y 2. Los requerimientos
del mercado.
B. ENFOQUES PARA LA ELECCIN DE LOS MERCADOS META
Hay dos tipos de enfoque que puede adoptar la empresa.
a. El Mercado Total
La empresa elige como mercado-meta a todos los
compradores potenciales. Se supone que todos estos
compradores tienen el mismo tipo de necesidad, que puede
ser satisfecha con un nico marketing-mix.
Este enfoque permite tener a la empresa una ventaja
competitiva basada en la eficiencia, siempre que existan
economas de escala en su sector de actividad econmica.
113

El enfoque de mercado total tiene sentido cuando ste es
homogneo.
b. El Mercado Segmentado
Este enfoque se utiliza cuando el mercado es heterogneo, es
decir, cuando el mercado est formado por personas u
organizaciones que tienen caractersticas y necesidades
diferenciadas.
Los distintos grupos o segmentos, de ser elegidos como
mercados-meta, podrn ser atendidos con distintos programas
de marketing-mix que tendrn en cuenta sus necesidades
especficas.
Una situacin extrema de este enfoque es la clientizacin del
mismo, que consiste en considerar a cada individuo (persona
u organizacin) como un segmento y atenderlos con
programas de marketing-mix especficos para cada uno de
ellos.
C. RAZONES PARA SEGMENTAR UN MERCADO
La segmentacin supone poner en prctica el enfoque de
marketing orientado hacia el cliente, es decir, descubrir las
necesidades de los distintos segmentos y atenderlas de forma
especfica y diferenciada.
As pues, las ventajas que se derivan de la segmentacin tienen
su razn de ser en la especializacin del mercado. Las ventajas
ms relevantes son las siguientes:
- Permite el descubrimiento de oportunidades comerciales.
114

- La asignacin de los recursos de marketing se realiza con un
mayor nivel de eficacia.
- Facilita la adaptacin de los recursos y capacidades de la
empresa al tamao del mercado.
- Permite la adaptacin del producto a las exigencias de los
clientes.
Sin embargo, la segmentacin tambin presenta una serie de
inconvenientes, que son:
- El incremento de los costes de marketing.
- Los costes de produccin se incrementan debido a la prdida
de las ventajas derivadas de la estandarizacin.
Las ventajas de la segmentacin derivan de la especializacin en
el mercado, mientras que las ventajas del enfoque de mercado
total derivan de la estandarizacin.
D. REQUISITOS PARA UNA SEGMENTACIN EFICAZ
Los segmentos resultantes deben cumplir unos requisitos
indispensables:
a. Homogeneidad
Los segmentos resultantes deben estar formados por
personas u organizaciones que tengan caractersticas
homogneas.
b. Operatividad
Los criterios para segmentar un mercado deben ser de fcil
aplicacin prctica.
115

c. Accesibilidad
Los segmentos elegidos deben ser accesibles para concentrar
en ellos los esfuerzos de marketing.
d. Dimensin
Los segmentos elegidos deben tener un tamao que permita
su explotacin de forma rentable para la empresa.
e. Estabilidad
Las condiciones anteriores deben tener una cierta estabilidad
en el tiempo.
E. CRITERIOS DE SEGMENTACIN
Un criterio de segmentacin es alguna caracterstica de los
individuos (personas u organizaciones) que componen el
mercado y en base a la cual puede ste dividirse en grupos o
segmentos. Cuntos y cules criterios deben ser utilizados?
Los modelos de segmentacin utilizan el concepto de grado de
relacin entre los criterios de segmentacin (variables
independientes) y el comportamiento que se pretende explicar
(variable dependiente). Cuando esa relacin es muy fuerte, los
segmentos obtenidos son muy homogneos en s y muy
heterogneos entre s; se afirma entonces que el criterio utilizado
tiene un elevado poder discriminante.
Los criterios a utilizar son los que presenten una fuerte relacin
con la variable dependiente que se pretende explicar, y el
nmero de criterios que deben ser empleados en realizar una
116

segmentacin ha de ser tal que tengan una gran homogeneidad
interna y con un tamao adecuado.
a. La segmentacin del mercado de consumidores
Los criterios que habitualmente se utilizan pueden agruparse
en cuatro categoras:
i. Segmentacin por criterios geogrficos
Las variables geogrficas que ms se utilizan son: pases,
regiones, provincias, comarcas, municipios, ciudades, etc.
En general, las variables geogrficas son fcilmente
cuantificables y de una gran operatividad.
ii. Segmentacin por criterios socioeconmico-
demogrficos
Las variables demogrficas son el sexo, edad, estado civil,
familia y ciclo familiar, mientras que las variables
socioeconmicas son la ocupacin, educacin, ingresos y
clase social.
Los perfiles socioeconmicos de los consumidores son los
que explican sus comportamientos y preferencias.
Para segmentar los mercados de consumidores se suelen
utilizar de forma conjunta varios criterios, con lo que se
consigue aumentar la calidad de la segmentacin.
iii. Segmentacin por criterios psicogrficos
Son las variables tales como la personalidad, estilo de vida,
actividades, actitudes, opiniones y valores.
117

La segmentacin psicogrfica permite explicar que
personas con un mismo perfil socio demogrfico tengan un
comportamiento de compra muy distinto, y viceversa.
Estas variables pueden verse limitadas por las siguientes
razones:
- Son variables de difcil cuantificacin.
- No existe, o es muy difcil de probar, una relacin clara
entre estas variables y las necesidades de los
consumidores.
- Los segmentos resultantes pueden resultar inaccesibles.
iv. Segmentacin por criterios relacionados con el
producto
Se trata de variables tales como tipo de establecimiento,
horas de compra, frecuencia de compra, frecuencia de uso,
lealtad a la marca, ocasin y ventajas buscadas.
La segmentacin basada en criterios relacionados con el
producto es la ms directa. Los criterios son fcilmente
cuantificables y los segmentos suelen ser operativos y de
fcil acceso. Sin embargo, estos criterios no profundizan en
las causas ltimas que justifican las diferencias de
comportamiento en los consumidores.
b. La segmentacin de los mercados organizacionales
Podemos emplear las variables que ya han sido comentadas
para el mercado de los consumidores en la segmentacin de
los mercados organizacionales. Los criterios que se utilizan se
agrupan en cinco categoras:
118

i. Segmentacin por tipo de actividad econmica
Minera, construccin, comercio, etc.
ii. Segmentacin en funcin del tamao
El nmero de establecimientos, el nmero de empleados y
el volumen de ventas, son algunos de los criterios utilizados
con este fin. Los clientes potenciales son tratados con
programas de marketing-mix distintos.
iii. Segmentacin geogrfica
Se utilizan los criterios utilizados para segmentar el
mercado de consumidores.
iv. Segmentacin basada en el uso del producto
Se utilizan las variables de dnde se usa el producto, cmo
se usa y la tasa o cantidad de uso.
v. Segmentacin basada en la forma de organizar las
compras
La segmentacin est basada en la forma en que las
organizaciones tienen estructurada la funcin de compras.
Las variables son la centralizacin de las decisiones de
compra y la descentralizacin de las decisiones de compra.
Se hace aconsejable adaptar a cada uno de estos dos
segmentos, un marketing-mix distinto.
SHAPIRO y BONOMA proponen la utilizacin de los
siguientes grupos de criterios:
119

- Criterios relativos al entorno.
- Los parmetros relativos a la explotacin del cliente.
- Los mtodos de compra.
- Los factores coyunturales.
- Caractersticas personales del comprador.
F. ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIN
Una vez que la segmentacin del mercado ha sido realizada, la
empresa debe proceder a la eleccin de los segmentos que van
a constituir sus mercados-meta. Aqu es posible elegir entre
cuatro estrategias alternativas posibles:
a. Estrategia De Mercado Indiferenciado
Es cuando la empresa define el mercado total como su
mercado-meta, atendindolo con un programa nico de
marketing-mix.
Los supuestos bsicos que sustentan esta opcin estratgica
son:
- Todos los clientes potenciales presentan caractersticas
muy similares respecto a sus necesidades y a las ventajas
esperadas del producto.
- Aunque existan diferencias en los clientes potenciales, en
cuanto a las necesidades y ventajas esperadas, stas no
son lo suficientemente grandes como para compensar el
coste de segmentacin y desarrollo de varios programas de
marketing-mix.
Este tipo de estrategia tambin es denominada de mercado
total o mercado masivo. Junto a esta estrategia, las empresas
120

tambin suelen emplear complementariamente una estrategia
de diferenciacin de su producto, con objeto de diferenciar su
marca de las competidoras. La estrategia de diferenciacin
puede ayudar a incrementar el nivel de ventas.
b. Estrategia de Mercado Concentrado
Esta estrategia implica la eleccin de un solo segmento como
mercado-meta, hacia el cual se dirige el esfuerzo de marketing
que la empresa concreta en un nico programa de marketing-
mix.
Entre las ventajas destacamos que la empresa puede
investigar en profundidad a sus clientes potenciales, y
proponerles un marketing-mix que satisfaga sus exigencias
ms extremas, con lo que adquiere una importante ventaja
competitiva fundamentada en la especializacin. Otra ventaja
es que la concentracin de los esfuerzos de marketing permite
incrementar la eficacia de stos.
El inconveniente de esta estrategia es el elevado nivel de
riesgo que se asume (entrada de un competidor, cambios en
las preferencias de los consumidores, etc.). Tambin la
excesiva especializacin puede crear una imagen que dificulte
su extensin hacia otros segmentos del mercado.
Este tipo de estrategia suele utilizarse ms en los mercados
de productos industriales que en los de consumo.
c. Estrategia de mercado diferenciado
Esta es una posicin intermedia de las dos estrategias
anteriores. Consiste en seleccionar varios segmentos como
121

mercados-meta de la empresa, y dirigirse a cada uno de ellos
con un marketing-mix distinto
Entre las ventajas est la de que se pueden obtener cifras de
ventas elevadas, ya que se atiende a un nmero elevado de
clientes potenciales. Otra ventaja es la posibilidad de ocupar el
exceso de capacidad de la empresa en atender ciertos
segmentos del mercado.
El mayor inconveniente radica en los elevados costes de
produccin y marketing que genera.
d. Estrategia de mercado clientizado
Se produce debido a las grandes diferencias que tienen entre
s los clientes potenciales. La empresa se ve forzada a tratar a
cada cliente de forma individualizada, con un programa de
marketing-mix especfico para cada cliente. En esta situacin
cada cliente potencial constituye un segmento.
Este tipo de estrategia se da fundamentalmente en los
mercados industriales. Los costes de marketing suelen ser
muy elevados.
G. EL PROCESO DE SEGMENTACIN Y LA IDENTIFICACIN
DEL MERCADO-META
La segmentacin de un mercado y la posterior identificacin del
mercado-meta requieren un proceso que consta de siete fases:


122

a. Definir el mercado relevante
La definicin del mercado relevante se puede hacer para una
categora de producto, una clase de producto o en trminos de
una marca o modelo especfico.
b. Analizar las caractersticas de los consumidores
potenciales
Para orientar la segmentacin del mercado relevante definido,
es necesario conocer las caractersticas de los consumidores
potenciales y sus comportamientos en relacin con el
producto.
c. Identificar los criterios de segmentacin
El conocimiento de los perfiles que caracterizan a los
consumidores potenciales constituye un punto de apoyo de
gran importancia para elegir los criterios que van a permitir
segmentar el mercado. Los criterios elegidos deben operar de
forma que los segmentos resultantes cumplan con las
condiciones de una segmentacin eficaz. Tambin es
importante la eleccin de los niveles de intervencin para cada
uno de los criterios.
d. Definir y describir los segmentos del mercado
La fase anterior nos permite realizar la segmentacin del
mercado relevante e identificar los distintos segmentos que lo
componen.

123

e. Evaluar los segmentos del mercado
En esta fase la empresa debe estimar los ingresos netos (IN)
que puede obtener en cada uno de los segmentos del
mercado que han sido identificados.
Esta estimacin es de vital importancia para orientar la
eleccin de los segmentos que ha de constituir el mercado-
meta, y para orientar la asignacin de los recursos y la
estrategia de marketing que la empresa debe desarrollar.
Hay que conocer una serie de magnitudes: ventas potenciales
(VP), cuota de participacin de la empresa y costes de
marketing.

VP = Demanda global del producto en un segmento para un
perodo de tiempo considerado.
NCP = Nmero de compradores potenciales.
TMC = Tasa media de compra por comprador.
Para poder determinar las ventas potenciales de la empresa
en el segmento considerado (VPEi), debemos estimar su
cuota de participacin en las ventas potenciales de dicho
segmento (CPi):

i = Segmento.
124

La tasa de participacin de la empresa en un segmento
requiere conocer previamente el nmero de competidores
presentes en dicho segmento, as como sus fuerzas y
debilidades y sus capacidades de reaccin.
Para evaluar los ingresos netos en el segmento considerado la
empresa debe calcular los gastos necesarios para poner en
marcha el programa de marketing-mix adecuado a dicho
segmento.
f. Eleccin de los segmentos
En esta fase la empresa est en condiciones de seleccionar
los segmentos que van a constituir su mercado-meta. Aqu la
empresa se preguntar: se va a seguir una estrategia de
mercado indiferenciado o, por el contrario, un enfoque de
segmentacin?; en este ltimo caso, se sigue una estrategia
de mercado concentrado, o de mercado diferenciado?
g. Elegir un posicionamiento y definir el marketing-mix
Ahora, los responsables comerciales deben determinar cul es
el marketing-mix que va a definir su programa de accin
comercial en ese mercado. El posicionamiento hace referencia
a la forma en que la empresa quiere que el producto sea
percibido por los clientes potenciales, teniendo en cuenta la
presencia de otras marcas competidoras
H. TCNICAS Y MODELOS DE SEGMENTACIN
Desde un punto de vista analtico, el problema de segmentacin
se reduce a encontrar el criterio que permita obtener segmentos
125

que sean muy homogneos en s y muy heterogneos entre s;
es decir, encontrar el criterio de mayor poder discriminante.
2.2.2. EL POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
La identificacin y eleccin de los mercados-meta plantea el problema
de decidir la posicin que desea la empresa ocupar en dichos
mercados, es decir, elegir un posicionamiento para sus productos.
El posicionamiento se fundamenta en el hecho de que los
consumidores tienen una cierta percepcin de los diferentes
productos y marcas que encuentran en el mercado. Estas
percepciones se forman por las impresiones, sensaciones e
informaciones que reciben sobre el producto, a travs de la
publicidad, del precio, del envase, del vendedor, etc. Estas
percepciones cristalizan en las mentes de los consumidores una
clasificacin que establece un orden preferencial de las distintas
ofertas que hay en el mercado, de tal forma que sus decisiones de
compra recaen normalmente en los productos posicionados en los
primeros lugares de esa clasificacin.
AL RIES y JACK TROUT definen el posicionamiento como la
concepcin de un producto y de su imagen con el fin de darle un sitio
determinado en la mente del consumidor frente a los otros productos
competidores.
El posicionamiento de un producto requiere conocer cules son las
mejores condiciones para su xito comercial, teniendo en cuenta
tanto la competencia presente como futura, y presentando la oferta de
acuerdo con las satisfacciones esperadas por los consumidores
potenciales.
126

El posicionamiento exige decisiones y acciones por parte de la
empresa, esto es:
- Marcar las caractersticas diferenciales del producto en la mente
de los consumidores, con el objeto de que lo identifiquen y lo
singularicen frente a los competidores.
- Asociar el producto con valores reconocidos en el mercado y
organizar el programa de marketing-mix para conseguir una
comunicacin de tal idea de forma clara, fuerte y distintiva.
- El concepto de posicionamiento se centra en la forma en que es
percibido en la mente del consumidor. As pues, la problemtica
del posicionamiento se sita en la psicologa del consumidor.
A. LA METODOLOGA PARA ELEGIR UN POSICIONAMIENTO
Comporta cuatro fases:
- Hay que determinar cules son los atributos principales del
producto que reciben una respuesta diferenciada por parte de
los consumidores.
- Conocer la posicin que ocupan los competidores en el
espacio definido de los productos, en base a los atributos
principales que han sido identificados anteriormente. Aqu se
suelen utilizar los mapas de posicionamiento.
- Hay que decidir cul es el mejor posicionamiento para nuestro
producto. Para esto hay que investigar cules son las ventajas
competitivas de nuestro producto, para basar en ellas la
eleccin del posicionamiento. Aqu se suele utilizar la cadena
de valor propuesta por PORTER.
- Una vez elegida la posicin para nuestro producto, es decir, la
forma en que queremos que sea percibido por los
127

consumidores potenciales, es necesario comunicarlo al
mercado. La publicidad o la fuerza de venta debe resaltar la
ventaja competitiva para fijarla en la mente de los
consumidores. Todos los elementos del marketing-mix deben
ser coherentes con el posicionamiento elegido y, por lo tanto,
deben comunicar una misma idea.
B. LAS ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO
No existe una nica respuesta sobre cul es la mejor posicin
para el producto. WIND identifica seis estrategias de
posicionamiento:
- Estrategia basada en los atributos del producto.
- Estrategia basada en la solucin que aporta el producto a los
consumidores.
- Estrategia basada en las condiciones de uso.
- Estrategia en base a la identificacin de categoras de
usuarios.
- Estrategia de posicionamiento respecto a otros productos.
- Estrategia basada en la introduccin de una nueva categora
de producto.
La empresa debe elegir una estrategia de posicionamiento para
cada uno de sus mercados meta. La segmentacin, la
identificacin de los mercados-meta y el posicionamiento van a
ser los pilares en los que se fundamentar la estrategia de
marketing.
Cualquier caracterstica de la empresa que la protege del ataque
directo de la competencia, asegurndole unos beneficios por
encima de la media del sector.
128

2.2.3. SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO DE UNA NUEVA
CARRERA UNIVERSITARIA EN TACNA
Antes de crear la carrera universitaria se debe desarrollar un estudio
de mercado para determinar los gustos y las preferencias de los
potenciales consumidores; pero para hacer ese estudio deberemos
determinar el segmento al que estar dirigido el producto.
Segmento objetivo
- Las carreras universitarias en general estn dirigidas a los jvenes
egresados (o por egresar) de las instituciones educativas
secundarias; su edad promedio es de 15 a 20 aos de edad de
ambos sexos.
- Del total de estudiantes de los ltimos aos de los colegios
secundarios que desean seguir una carrera universitaria, solo
tomaremos en cuenta a aquellos que estn interesados en la
carrera que proponemos, o en una similar.
- Al segmento objetivo se le puede aplicar un mtodo de
investigacin; para el caso podra emplearse el focus group o una
encuesta; con el fin de conocer con ms exactitud las
caractersticas de la nueva carrera universitaria; como la malla
curricular, los maestros, la pensin de estudio, infraestructura,
convenios con otras instituciones, becas, pasantas, prcticas
profesionales, etc.
Posicionamiento del producto
- Para posicionar el producto se debe realizar una buena campaa
de comunicacin; determinar una buena marcar, esta debe ser
corta y fcil de recordar. Por tanto debe relacionarse con algo que
el pblico objetivo recuerde mas.
129

- Realizar la seleccin de medios a travs de los cuales se dar a
conocer el producto; radio, tv. Peridicos, etc. Tambin es posible
realizarlo en los mismos centros educativos, centros de
esparcimiento, etc.
2.3. GLOBALIZACIN Y MARKETING INTERNACIONAL
2.3.1. CONCEPTO DE GLOBALIZACIN
La globalizacin es un proceso irreversible que abarca el campo
econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste
en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos
pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas a
travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y
polticas que les dan un carcter global.
A. FACTORES QUE IMPULSAN SU DESARROLLO
- Apertura de mercados nacionales: Libre comercio.
- Fusiones entre empresas: Multinacionales.
- Eliminacin de empresas pblicas: Privatizaciones.
- Desregulacin financiera internacional a favor del libre
comercio: los Tratados de libre comercio.
B. BENEFICIOS POTENCIALES
- Mayor eficiencia del mercado que aumenta su competencia
disminuyendo el poder monopolista.
- Mejoras en la comunicacin y cooperacin internacional que
puede llevar a un mejor aprovechamiento de los recursos.
- Impulso desarrollo cientfico-tcnico al ser lucrativo.
- Mayor capacidad de maniobra frente a las fluctuaciones de las
economas nacionales.
130

- Eliminacin de las barreras de entrada del mercado laboral,
financiero y de bienes y servicios.
C. RIESGOS
- Irresponsabilidad de empresas y multinacionales.
- Aumento de desequilibrios econmicos, sociales y territoriales.
- Descuido sobre los ndices de desarrollo humano: aumento de
la pobreza.
- Prdida de factores que no se adapten a la competencia.
2.3.2. MARKETING INTERNACIONAL
36

Marketing internacional o marketing global se refiere a marketing
ejecutado por empresas transatlnticas o a travs de las fronteras
nacionales. Esta estrategia utiliza una ampliacin de las tcnicas
utilizadas en el pas principal de la empresa.
37
Segn de la American
Marketing Association el "marketing internacional es un proceso
multinacional de planeacin y ejecucin de la concepcin, poner
precios, promocin y distribucin de las ideas, las mercancas, los
servicios para crear intercambios que satisfagan objetivos
individuales u organizacionales."
38
En contraste de la definicin de
marketing solamente la palabra multinacional se ha agregado.2 En
palabras simples el marketing internacional es la aplicacin de los
principios de marketing a travs de fronteras nacionales. Sin embargo
hay una transicin entre que se expresa generalmente por el
marketing internacional y marketing global las cuales son palabras
iguales.

36
WIKIPEDIA. (n. d.). Marketing Internacional. Obtenido el 30 de abril de 2011, de:
http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing_internacional.
37
Tim McGraw-Hill. Marketing.
38
ONKVISIT, Sak; JOHN J. Shaw (2009). Process of international marketing. International marketing:
analysis and strategy (4ta. Edicin). pp. 3.
131

El cruce es el resultado del proceso de la internacionalizacin.
Muchos autores americanos y europeos ven el marketing
internacional por una extensin trivial de la exportacin cundo la
mezcla de mercadotecnia es adaptada simplemente en una cierta
manera para seguir las diferencias de los consumidores y segmentos.
De ello sigue que el marketing global toma una aproximacin ms
estandarizada a los mercados mundiales y se enfoque a la igualdad,
en otras palabras a las similitudes de los consumidores y segmentos.
A. DIFERENCIAS ENTRE EL MARKETING DOMSTICO Y EL
MARKETING INTERNACIONAL
Hay muchas diferencias entre el marketing domstico y el
marketing internacional como diferencias culturales, polticas,
religiosas, habituales, ideolgicas y ms. A causa de las barreras
lenguajes es ms difcil para obtener e interpretar informaciones
de la investigacin en marketing internacional. Los mensajes de
la publicidad tienen que cuidar numerosas diferencias culturales
entre los pases.
39
Eso incluye las diferencias en los lenguajes,
expresiones, hbitos, gestos, ideolgicas y ms. Por ejemplo en
los Estados Unidos el signo redondo "O" hecho por el pulgar y el
dedo ndice significa "okay" mientras lo mismo signo en pases
mediterrneo representa "cero" o "lo peor". En Tnez lo es
comprendido como a "Voy a matarte" en cuanto por un
consumidor japons el gesto significa "dinero".
40


39
BENNETT, ROGER; JIM BLYTHE (2009). The nature of international marketing. International
marketing: strategy planning, market entry & implementation. (3 edicin). pp. 4.
40
KURTZ, DAVID L. (2009). Part 6 - Promotional decisions. Contemporary Marketing (13 edicin).
pp. 494.
132

B. MOTIVOS PARA INTERNACIONALIZARSE
41

Se puede distinguir dos diferentes tipos de motivos. Por un lado
una empresa solo hace negocios nacionales o regionales y
quiere extender sus operaciones a otros pases o regiones. En
contrario de eso hay empresas que ya son representadas a nivel
mundial y que quieren intensificar sus negocios internacionales.
A esas empresas tambin se refiere con el anglicismo "born
global". En ambos casos los motivos para internacionalizarse son
muy similares aunque las estrategias de la realizacin pueden
ser muy distintas. Los motivos ms tpicos para hacer negocios
extranjeros son saturacin y competencia intensiva en los
mercados domsticos, entrada en mercados no saturados,
economa de escala, diversificacin del riesgo y ms.
a. Saturacin del Mercado
En muchos pases occidentales hay mercados que ya estn
saturados. Si la demanda no crece al ritmo deseado las
empresas de varias industrias buscarn nuevos mercados
para sus productos aunque estn ms lejanos.
b. Enfrentarse a nuevos competidores procedentes del
exterior
Algunas empresas entran en mercados nuevos con
estrategias agresivas para enfrentar competidores. Por
ejemplo cuando Michelin, el gran fabricante francs de
neumticos, penetr agresivamente el mercado de EE.UU.
con precios muy bajos, Goodyear, el gigante americano, no

41
CRUZ, ROSARIO GARCA (2009). 2.1. Motivos para internacionalizarse. Marketing internacional (4
edicin). pp. 16 - 19.
133

respondi protegiendo su mercado local, que constitua su
principal fuente de fondos, y que era el blanco de Michelin. La
respuesta de Goodyear fue atacar agresivamente el mercado
francs, asestando un duro golpe a Michelin en su propio
reducto.
c. Buscar mercados menos competitivos o en una etapa
diferente del ciclo de vida del producto y/o servicio
Cuando un producto ha llegado a la fase de madurez, se
enfrenta a muchos competidores y la tasa de crecimiento del
mercado es muy baja. En otros pases donde el producto an
no sea muy conocido hay muchas posibilidades para exportar
el producto. Esto es lo que han hecho empresas como Philip
Morris o Coca-Cola, quienes han penetrado tempranamente
en mercados de pases en desarrollo.
d. Aparicin de nuevos mercados sumamente atractivos
Muchas regiones asiticas se estn convirtiendo en una zona
con un fuerte empuje tanto desde el lado de la oferta como
desde el de la demanda. Mientras los mercados domsticos
son saturados las empresas utilizan estrategias
internacionales para participar en estas economas crecientes.
e. Incentivos gubernamentales y dficit comercial
Muchos pases con un alto dficit comercial incentivan las
exportaciones con el objeto de obtener divisas para comprar lo
que necesita el pas que no est en su interior. Por ejemplo en
Blgica o en Japn la tasa de exportacin es superior al 80%
de lo producido en el interior del pas.
134

f. Buscar mercados ms amplios sobre los que aprovechar
las economas de escala
Segn las economas de escala los costes unitarios
disminuyen al aumentar la cantidad de unidades producidas.
Si el mercado domstico no permite una subida de la
produccin porque es saturado la empresa puede buscar
posibilidades por la distribucin en mercados extranjeros.
g. Diversificacin del riesgo
Vender en pases diferentes contribuye a la diversificacin del
riesgo. Es una manera de no concentrar el xito de la empresa
en un solo pas, cuyos avatares podran hacer sucumbir a la
misma.
h. Seguir a un importante cliente en su aventura
internacional
Algunas empresas no tienen muchos clientes y el negocio est
concentrado en pocos grandes clientes. Para estas empresas
la razn para entrar en mercados internacionales es muchas
veces los clientes claves que deciden entrar en mercados
extranjeros. Es el caso de muchos fabricantes americanos de
piezas y componentes para la industria automotriz que han
acompaado a Ford y General Motors en su expansin
internacional, primero exportndoles y luego instalndose
cerca de ellos en otros pases.
i. Buscar un fcil acceso en avances tecnolgicos y de
materias primas
135

Operaciones internacionales permiten un acceso ms fcil a
los conocimientos tcnicos de los proveedores, clientes y
competidores. En la industria automotriz los fabricantes
europeos lideraron la tecnologa de los dispositivos de
inyeccin de gasolina, lo cual ayud a aquellas empresas
americanas que contaban con una presencia activa en
Europa.
j. Aprovechar la capacidad ociosa de produccin
Plantas, mquinas y otros dispositivos ociosos de la
produccin causan costos que no son cubiertos. La posibilidad
de vender los productos en mercados extranjeros puede
permitir una ocupacin ms eficiente de los dispositivos y
reducir las expensas.
k. Vocacin internacional de sus directivos
La cual viene dada por la tendencia que tengan los directivos
para hacer un esfuerzo y abrirse a nuevos mercados. Esta
vocacin suele venir dada cuando dichos directivos tienen una
experiencia agradable en pases exteriores; dominan idiomas,
han estudiado o realizado algn curso en el extranjero, etc.
C. SELECCIN DE MERCADOS
Una de las caractersticas distintivas del marketing internacional
es la necesidad de seleccionar los pases en los que introducir
nuestra oferta comercial. Una adecuada seleccin de los
mercados, en los que venderemos nuestros productos, es uno de
los aspectos ms significativos para el xito del marketing
internacional. La seleccin de los mercados requiere un anlisis
D.A.F.O que detecte las Debilidades y Fuerzas de la propia
136

empresa y las Amenazas y Oportunidades del mercado. Se trata
de realizar un anlisis interno de la propia empresa y un anlisis
externo de las caractersticas del entorno.
- El anlisis interno, de las Fuerzas y Debilidades de la propia
empresa, supone estudiar los objetivos de la empresa, as
como sus recursos y capacidades. En este estudio se trata de
detectar que componentes de la empresa son ms
competitivos y suponen una ventaja. Igualmente se estudian
los puntos dbiles, las carencias de la empresa, las reas o
recursos en los que somos menos competitivos. De especial
importancia es analizar cmo se adaptan los objetivos,
recursos y capacidades de la empresa al mercado.
- El anlisis externo trata de detectar las Oportunidades del
mercado. Igualmente estudiamos que tendencias suponen
Amenazas por perjudicar nuestra posicin en el mercado. Por
ejemplo si nuestra empresa vende productos infantiles, la baja
natalidad espaola es una amenaza para el negocio, lo mismo
si nos dedicamos a la enseanza infantil o de jvenes. En este
anlisis externo nos interesa especialmente estudiar la fuerza
y estrategias de los competidores en cada mercado, as como
la estructura del mercado. Otro aspecto fundamental del
estudio ser la demanda del mercado y su previsible evolucin
futura. El potencial de crecimiento de los mercados es un
factor clave en las inversiones internacionales.
a. Aspectos a analizar
El anlisis y seleccin de mercados requiere el estudio de
numerosos aspectos tales como: el riesgo, los recursos y
capacidades, la competencia, los precios y mrgenes, el
potencial del mercado, el entorno legal, econmico y cultural.
137

i. El riesgo
Una primera parte del anlisis de los mercados
internacionales trata de estimar el riesgo que representa
para nuestra empresa vender o realizar inversiones en
distintos pases. Se trata por tanto de precisar el riesgo
asociado a las inversiones o actividades que realizamos en
un mercado. Podemos diferenciar varios tipos de riesgo:
- Riesgo Pas
Con el trmino riesgo pas normalmente se designa la
evaluacin conjunta sobre los peligros que un
determinado pas presenta para los negocios
internacionales. Actualmente algunas empresas utilizan
como indicador de riesgo pas el diferencial entre la
rentabilidad de los bonos de un pas y los bonos o letras
del tesoro de los Estados Unidos.
- Riesgo Poltico
Denominamos riesgo poltico al riesgo asociado a las
actuaciones de los Organismos Gubernamentales de un
pas que afectan negativamente a nuestra empresa. Los
cambios en las normas, los cambios en la aplicacin de
las mismas, las actuaciones de las Administraciones
pblicas que resultan perjudiciales para nuestro negocio.
- El Riesgo Econmico
Denominamos riesgo econmico al riesgo asociado a las
variaciones en el ciclo econmico de un cierto pas. El
peligro que supone un cambio econmico desfavorable
138

de la economa, as como el impacto de problemas
sociales. Riesgo de tipo de cambio. Si la empresa tiene
deudas o debe cobrar en el futuro y esos compromisos
financieros estn en otra moneda, la empresa se puede
encontrar expuesta a sufrir prdidas ocasionadas por la
variacin en el tipo de cambio. Cobertura del riesgo de
tipo de cambio. La cobertura del riesgo asociado al tipo
de cambio se realiza fundamentalmente mediante
operaciones internas y externas de cobertura.
Operaciones internas de cobertura
Las operaciones internas de cobertura consisten en
realizar operaciones que disminuyan el riesgo asociado
a las variaciones en la cotizacin de las monedas. Una
transaccin en una divisa que supone un riesgo de tipo
de cambio puede ser anulado mediante la realizacin de
una transaccin de signo contrario. Por ejemplo si he
vendido a un cliente extranjero y me pagar dentro de 1
ao 100.000 dlares, mientras que mi empresa opera en
Euros, la variacin en la cotizacin del dlar frente al
euro dentro de un ao supone un riesgo. Si pido un
crdito en dlares por la misma cantidad y para devolver
en el mismo plazo el riesgo del crdito es de signo
contrario al anterior por lo que se anulan.
Operaciones de cobertura externa. Para cubrirnos
podemos emplear opciones y futuros. Al comprar una
opcin tenemos el derecho, no la obligacin, de comprar
un acierta cantidad de divisas a un precio dado en un
momento del futuro. Pagando una cierta cantidad por el
derecho de compra, podemos ejercer el derecho de
139

compra en el futuro o perder la cantidad dada como
prima. Por ejemplo, si la multinacional Nestl quiere
garantizarse un precio de 50 dlares el saco de caf
dentro de un ao, compra una opcin sobre caf para
dentro de un ao. Si dentro de un ao el saco cotiza a
70 dlares, ejercita la opcin de comprarlo a 50, si cotiza
a 40 puede desistir de utilizar la opcin y comprar a 40 el
saco en el mercado al contado. Igualmente podemos
utilizar futuros para cubrir el riesgo de tipo de cambio.
Mediante los contratos de futuro nos obligamos a
comprar a un cierto precio en el futuro. Comprando un
futuro sobre caf nos comprometemos a comprar caf a
un cierto precio en el futuro.
ii. Recursos y capacidades de la propia empresa
Analizamos si la empresa dispone de los recursos y
capacidades necesarios para acceder a cierto mercado.
Por tanto, se trata de preguntarnos si disponemos de los
recursos financieros, humanos, productivos y los
conocimientos y tecnologa para competir con xito en un
cierto mercado. Por ejemplo, el presidente de Acerinox
explicaba que la empresa adquiri una fbrica en Sudfrica
y que sus directivos y tcnicos estaban ocupados en la
gestin y modernizacin de la factora, por lo que no se
planteaban a corto plazo entrar en el mercado asitico.
iii. Competencia
El nivel de competencia en cada mercado es un aspecto
esencial en la seleccin de mercados internacionales.
Numerosas empresas prefieren comercializar sus
140

productos en mercados donde la competencia no es
intensa. Sin embargo, muchos casos contradicen la idea de
seleccionar los mercados con una competencia dbil.
Existen varios motivos por los que las empresas estn
seleccionando mercados de rivalidad intensa para
comercializando sus productos:
- Un primer motivo importante es competir en los
mercados ms competitivos para aprender con los
mejores. Del mismo modo que los jugadores de tenis
buscan jugar contra contrincantes fuertes para mejorar
su juego, las empresas internacionales estn entrando
en los mercados en los que estn los competidores ms
agresivos para aprender de ellos.
- En muchas ocasiones los mercados con mayor
demanda y ms atractivos son los ms competitivos.
iv. Precios y mrgenes
Dependiendo de la estructura competitiva y las
caractersticas de cada mercado los productos similares a
los de nuestra empresa se venden a un cierto precio. Por
ejemplo, cuando la empresa Inditex propietaria de Zara
analiza un mercado un factor fundamental es el precio de
comercializacin de los competidores.
v. Potencial del mercado
Analizamos el tamao del mercado actual y su previsible
evolucin en el futuro. El nivel de penetracin del producto
y el potencial que representa antes de alcanzar un nivel de
saturacin y la madurez del mercado. Por ejemplo
141

analizamos el nmero de telfonos mviles que existen en
un mercado y el porcentaje de la poblacin que
actualmente lo posee. Estudiamos la previsible evolucin
de las tasas de penetracin y la evolucin del mercado.
Para ello analizamos la demografa del pas, la evolucin
de la economa, la renta de los diferentes grupos
poblacionales y los patrones de compra.
vi. Entorno Legal
Analizamos los costes asociados al pago de aranceles en
aduanas. Los aranceles suelen ser una cantidad variable
sobre el valor de la mercanca. Menos frecuentes son los
aranceles fijos que exigen pagar una cantidad constante
por producto y los aranceles mixtos exigen el pago de una
parte fija y una variable.
En ocasiones los estados establecen una cantidad mxima
de un cierto producto que se puede importar o exportar y
son los denominados contingentes. De especial importancia
son las normativas tcnicas que afectan a los productos y
suponen barreras al comercio. La entrada de numerosos
productos est sujeta a cumplir todo un amplio conjunto de
normas tcnicas y de seguridad que varan de un pas a
otro. Igualmente las normas de proteccin fitosanitarias que
tratan de impedir la expansin de enfermedades en plantas,
animales o personas. Por ejemplo las exportaciones de
jamn serrano Espaol a los Estados Unidos estaban
prohibidas por la peste porcina, en la actualidad algunos
mataderos estn certificados para poder exportar. La
legislacin tributaria y la legislacin sobre inversiones son
aspectos sustanciales que deben estudiarse de forma
142

detallada. Numerosos permisos y trmites administrativos
son necesarios cuando se realizan actividades comerciales
internacionales.
vii. Entorno Cultural
En los ltimos aos han disminuido las barreras aduaneras,
lo que da mayor importancia a las diferencias y barreras
culturales. Las diferencias culturales pueden no percibirse
en un anlisis superficial de un pas. Se hace preciso un
estudio profundo y una comprensin precisa de las
particularidades culturales. El idioma. Un aspecto esencial
en el anlisis del mercado y la posterior adaptacin del
producto y del marketing. Es preciso no slo realizar una
traduccin del sentido literal de las palabras sino ms bien
analizar el sentido real, lo que comunican las palabras, los
sentimientos y emociones asociados a la comunicacin. La
falta de anlisis y adaptacin inadecuada ha ocasionado
importantes problemas y fracasos por utilizar palabras o
expresiones incorrectas. Las creencias y valores. Un
aspecto sustancial para el xito del marketing en cada pas
es una comprensin profunda de las creencias y valores.
Por ejemplo ciertos anuncios que triunfan en un pas son un
absoluto fracaso en otros porque no conectan con los
valores imperantes en ese mercado. Los anuncios
comparativos muy agresivos y competitivos donde se
mencionan a los competidores no son adecuados para
todos los mercados. Esttica. Los colores tienen distintos
significados en diferentes culturas. Ser preciso analizar el
significado y los sentimientos asociados a los diferentes
colores. Adems el consumidor tiene en su mente unos
cdigos de colores diferentes dependiendo de las distintas
143

categoras de productos. Por ejemplo tendr unos ciertos
cdigos de colores para los diferentes tipos de leche. Otro
aspecto especialmente relevante es el diseo y por tanto el
aspecto de los productos. Por ejemplo al consumidor
Espaol le gustan los coches con un cuadro de mando
vistoso y con muchas luces
D. ESTRATEGIA DE MARKETING INTERNACIONAL
Estrategia de estandarizacin y estrategia de adaptacin Un
grupo de decisiones tpicas del marketing internacional son las
relacionadas con la adaptacin o estandarizacin del producto, el
envase y el marketing de la empresa. Es difcil encontrar ejemplo
de empresas que sigan una estrategia de estandarizacin al cien
por cien. Incluso los ejemplos tpicos de Coca Cola y McDonals
podemos comprobar que son empresas que realizan
adaptaciones a los mercados locales. La gama de productos, los
envases e incluso el sabor de Coca Cola varan de un mercado a
otro. En el caso de McDonals que es una empresa muy
estandarizada, sin embargo los productos que ofrece varan en
algunos mercados y por ejemplo no ofrece carne de vaca o de
cerdo. Existen toda una serie de factores que favorecen la
estrategia de estandarizacin o adaptacin.
a. Factores que favorecen la estandarizacin
i. Las economas de escala.
Dependiendo de la tecnologa que est disponible para
cada sector existen unas ciertas economas de escala.
Entre ciertos mrgenes al aumentar la cantidad producida
disminuye el coste por unidad fabricada. Por ejemplo,
144

fabricar acero con un coste bajo requiere una siderurgia de
cierto tamao y producir muchas miles de toneladas al ao.
Las nuevas tecnologas que emplea hornos elctricos y
produccin en continuo permite producir a bajo coste en
instalaciones ms pequeas pero sigue existiendo un
tamao ptimo. Al tener que fabricar en grandes cantidades
para fabricar barato, en numerosos casos esa gran oferta
requiere de un mercado internacional con una gran
demanda para colocar la produccin. Por ejemplo la
fabricacin de automviles con bajo coste, requiere de
factoras que producen 200 o 300 mil vehculos al ao,
como la factora de Opel en Zaragoza. Incluso el mercado
Espaol de un milln y medio de automviles al ao no es
suficiente para vender los 300 mil automviles de unos
pocos modelos que produce Opel en Zaragoza, por lo que
se requiere el mercado Europeo para vender toda la
produccin.
ii. La homogeneizacin de los gustos de los
consumidores
Al igualarse los gustos de los consumidores y sus
comportamientos de compra se facilita la fabricacin y
venta de los mismos productos en mltiples pases.
iii. La convergencia de las legislaciones
En los ltimos aos se ha producido una importante
liberalizacin y armonizacin de los mercados en
numerosos pases. Igualmente es destacable el mejor
tratamiento legal para los productos y las inversiones
internacionales.
145

iv. Los procesos de integracin econmicas
Los procesos de integracin econmica favorecen el
comercio internacional entre los pases miembros al
eliminar barreras aduaneras, restricciones al libre comercio
y favorecer el intercambio de bienes y servicios.
b. Factores que favorecen la adaptacin.
i. Diferencias legales
Las diferentes normas relacionadas con los productos, los
envases y los embalajes pueden obligar a realizar
adaptaciones para poder vender en un mercado extranjero.
Las normas tcnica que regulan las caractersticas de los
productos, la necesidad de homologacin y en general
todas las disposiciones legales que afectan al producto y a
las actividades de comercializacin fuerzan la adaptacin.
ii. Diferencias en los comportamientos de los
consumidores
Las diferencias en los gustos y las diferencias en el
comportamiento de compra impulsan la adaptacin.
Igualmente las diferencias en los usos de los productos, en
cmo y en que momento se utiliza favorecen la adaptacin.
iii. Tecnologas de produccin flexibles.
La posibilidad de fabricar en pequeas series a bajo coste
gracias a las tecnologas de fabricacin flexible es un
elemento que facilita la adaptacin. Igualmente los cambios
en la tecnologa que disminuyen las economas de escala,
146

permiten fabricar series ms cortas sin perder
competitividad.
iv. Diferencias culturales.
A medida que disminuyen las barreras aduaneras y se
facilitan las comunicaciones, adquiere ms importancia las
diferencias culturales como barreras u obstculos para la
comercializacin de productos. Las diferencias en el
idioma, en la esttica, en las costumbres, creencias y
valores son aspectos fundamentales que deben
considerarse en la comercializacin internacional y que
pueden forzar la adaptacin del producto al mercado
extranjero.
E. EMPRESA INTERNACIONAL
a. Ventajas de la internacionalizacin para la empresa
i. Ventajas en costes
Aprovisionamientos. Aprovechar las ventajas del marketing
internacional no supone solamente vender en los mercados
internacionales sino tambin especialmente obtener
recursos en mejores condiciones en los mercados
internacionales. Un caso tpico es la compra de
componentes o productos con un bajo coste. De todas
formas es preciso ampliar la mentalidad que considera los
mercados internacionales simplemente como una opcin de
aprovisionamiento barato puesto que el mercado
internacional puede ser especialmente interesante para
proporcionarnos acceso a productos de calidad, nuevos
productos, productos que incorporan nuevas tecnologas y
147

en general productos avanzados. No slo el
aprovisionamiento de piezas y componentes puede ser un
factor importante para la internacionalizacin de las
empresas. Los diferentes suministros como la electricidad
puede ser un aspecto vital en la competitividad de la
empresa.
Por ejemplo para la multinacional espaola del acero
inoxidable Acerinox, una parte muy importante de su coste
es la energa elctrica. La nueva factora de Sudfrica
cuenta con la ventaja competitiva de un aprovisionamiento
cercano y barato de Nquel y un suministro de energa
elctrica de bajo coste.
ii. Recursos humanos
Un motivo tpico para la instalacin en otro pas es buscar
menores costes de personal. Los bajos salarios es un
motivo fundamental para la localizacin de factoras en
ciertos pases. Este fenmeno se percibe claramente en los
sectores intensivos en mano de obra. Numerosas
empresas espaolas del sector del calzado y textil han
instalado centros de produccin en Marruecos para
aprovechar los menores costes salariales.
Costes de Produccin. La disminucin de costes por
economas de escala, economas de alcance o mediante la
Curva de Aprendizaje, requiere producir grandes
cantidades. El conseguir esas economas puede requerir un
amplio mercado internacional para su venta. Conseguir el
ptimo de produccin es otro factor que impulsa el
comercio internacional. Por ejemplo si una refinera su
148

produccin ptima es un 80 % de gasoil y un 20% de
gasolina pero el mercado nacional demanda muy poco
gasoil, el mantener la refinera trabajando en el ptimo de
produccin puede requerir exportar parte de la produccin.
Dependiendo del sector y la tecnologa existir un cierto
tamao ptimo para las fbricas. Ese tamao ptimo facilita
el menor coste unitario del producto. En muchos sectores el
tamao ptimo de las fbricas genera una gran produccin
que no puede ser absorbida por el mercado domstico, lo
que impulsa la internacionalizacin. Financieros. La
posibilidad de obtener recursos financieros a menor coste,
as como el acceso a fuentes financieras no disponibles en
el mercado domstico. La posibilidad de diversificar las
fuentes financieras se facilita en los mercados
internacionales. Por ejemplo, varias empresas espaolas
de nuevas tecnologas no podan por cuestiones legales
emitir acciones en el mercado de Continuo Espaol, de
forma que sus acciones comenzaron a cotizar en el
mercado de los Estados Unidos. Fiscales. La empresa que
cuenta con varias filiales puede aprovechar mediante la
planificacin fiscal internacional, las mejores condiciones
fiscales de cada pas. Permite beneficiarse de los mejores
incentivos y subvenciones de cada pas. Y dentro de unos
mrgenes es posible utiliza los precios de transferencias de
productos entre las filiales para disminuir el pago total de
impuestos. La instalacin en pases de baja fiscalidad
disminuye el coste fiscal total de la empresa. Por tanto
mediante la planificacin fiscal global es posible conseguir
un menor coste fiscal para toda la organizacin en su
conjunto.
149

iii. Ventas
Uno de los motivos para acceder a los mercados
internacionales ms frecuentes es el crecimiento de las
ventas. La posibilidad de acceder a mercados ms amplios
y especialmente a mercados con alto potencial de
crecimiento impulsa la internacionalizacin de las empresas
El vender el producto en mercados exteriores considerados
exigentes o expertos puede contribuir a mejorar la imagen
del producto en el mercado nacional. Otro factor que
constituye una ventaja para las empresas internacionales
es el acceder a mercados con una estructura competitiva
del sector que permite una mejor rentabilidad del producto.
Los mercados con sistemas de distribucin o con una
menor competencia que posibilitan mejores mrgenes, son
especialmente atractivos. Por otro lado, el comercializar el
producto en varios mercados internacionales puede permitir
repartir los costes de marketing entre varias filiales. Por
ejemplo si realizamos un anuncio que es utilizado en varios
pases el coste puede ser repartido entre las filiales.
iv. Tecnologa, conocimientos y recursos de calidad
La presencia en los mercados internacionales no siempre
se encuentra guiada por el factor coste. Algunas empresas
van a vender o comprar a los mercados ms exigentes. En
este caso la motivacin fundamental puede no ser la
rentabilidad sino la adquisicin de conocimientos. Los
mercados avanzados y con gran demanda pueden ser
interesantes incluso cuando son muy competitivos y los
costes de los recursos son elevados. Por tanto, a las
empresas que estn estableciendo centros de diseo en
150

California o centros de Investigacin y Desarrollo en Silicon
Valley normalmente les guan las ventajas del acceso a la
ltima tecnologa, a las empresas y profesionales con
mejores conocimientos.
2.4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA INTERNACIONALIZACIN DE LOS
SERVICIOS
2.4.1. INTERNACIONALIZACIN DE SERVICIOS
42

La palabra anglosajona outsourcing, hace referencia a la fuente
externa de suministro de servicios; es decir, la subcontratacin de
algn tipo de operaciones de una compaa a una empresa externa.
Con frecuencia se habla de la externalizacin como mecanismo para
reducir costos, reduccin que en algunos casos puede llegar hasta un
40%; sin embargo sta no es la nica causa por la que este recurso
puede ser una eleccin de las empresas. Dicha subcontratacin
ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga
que descapitalizarse por invertir en infraestructura. Ms all de
parecer un gasto adicional, la subcontratacin representa la
oportunidad de dejar en manos de compaas expertas la
administracin y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no
estn ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el
contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e
influir de manera significativa en su nivel de competitividad.
La posibilidad de la externalizacin se basa en un ejercicio de
diferenciacin entre lo que constituye el negocio central de la
empresa y aquellas actividades que no lo son. Se considera
actividades centrales o competencias centrales a:

42
NAJLES, Mariano. (n. d.). Escuela de Alta Direccin y Administracin. La Externalizacin en el
Proceso de Internacionalizacin. Obtenido el 30 de abril de 2011, de:
http://www.icex.es/StaticSites/casosInter/RevistaElectronica/articulos/n01_art05.pdf

151

- Actividades que tradicionalmente se realizan en la empresa.
- Actividades que son crticas para el buen funcionamiento del
negocio.
- Actividades que crean una ventaja competitiva en el negocio
- Actividades que implican un crecimiento futuro o una innovacin
para la empresa.
Se considera que la "externalizacin estratgica" se basa en la
posibilidad de subcontratar aquellas actividades en las cuales la
empresa no es especialista para que lo hagan empresas que se
dedican especficamente a ello y as lograr mayor eficiencia. De esta
manera se podrn centrar los recursos, la atencin, etc. en las
competencias y actividades que tengan importancia estratgica para
la empresa.
Adems de estos beneficios directos, la externalizacin en la mayora
de los casos permite:
- Reducir los costos de produccin.
- Obtener productos de mejor calidad.
- Reducir el nmero de tareas rutinarias.
- Dedicarse a las tareas de mayor rentabilidad.
Las tecnologas de la informacin y las comunicaciones han permitido
que parte del trabajo de las empresas se pueda realizar en diferentes
lugares, y ms an, que sea hecho por otras empresas
especializadas a un coste menor.
Hoy muchas de las funciones del da a da de la empresa se
externalizan, de modo que sta se pueda concentrar en su negocio y
en su estrategia. En ello est una de las principales causas por las
152

cuales las empresas prefieren no gastar tiempo, dinero y esfuerzos
en gestionar tareas que no forman parte de su actividad principal.
No hay dudas que externalizar algn tipo de tarea o actividad
empresarial no es una decisin que pueda tomarse a la ligera, ya que
implica consecuencias que pueden influir en la estrategia de la
empresa a corto, mediano y largo plazo.
2.4.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
A. VENTAJAS
- Algunas de las ventajas que ofrece la externalizacin tienen
que ver con la responsabilidad de las empresas contratantes
en los controles de calidad y sistemas de evaluacin
establecidos conjuntamente con los prestadores de estos
servicios, lo que implica que ambas partes aprenden del
trabajo conjunto y pueden mejorar los resultados. Tambin es
posible que se genere un mayor entrenamiento y desarrollo
profesional para los empleados dentro de las empresas
prestadoras de servicios, as como que se produzcan
transferencias de tecnologa para las empresas contratantes
y/o para las empresas contratistas y as haya un traspaso de
know how. Esto implica una revalorizacin de los talentos
humanos ya que se revalorizan sus tareas y la especificidad
de las mismas.
- La posibilidad de contratar servicios externalizados, permite
hacer socios que favorezcan y contribuyan a la entrada de la
empresa en un nuevo entorno.
- La bsqueda y el acuerdo con proveedores externos soluciona
el problema de conseguir productos y servicios que seran
imposibles de trasladar desde el pas de origen.
153

- Al hacer este tipo de acuerdos con proveedores externos en el
pas donde se expanda la empresa, le permite insertarse en
un mercado con uno o varios socios que ya se manejan en
ese mercado y que pueden guiarles en su instalacin en un
lugar poco conocido.
- Muchas veces los costes de los servicios externalizados
pueden ser an menores que los que se contratan en el pas
de origen ya que puede existir ventajas monetarias.
- En cuanto a la toma de decisiones, se refuerza la agilidad de
las mismas por centrarse slo en problemas que se refieren a
las competencias esenciales de la empresa.
- Por ltimo, tambin se puede destacar el mejor
aprovechamiento de los espacios fsicos y la revalorizacin de
los recursos instalados (maquinaria, equipos, entre otros) para
optimizar su uso.
B. DESVENTAJAS
- Por el lado de las desventajas que acarrea la externalizacin
para las empresas hay que pensar en la prdida de
habilidades para el cumplimiento del objetivo del negocio, ya
que el desprenderse de algunas tareas implica desprenderse
de conocimientos sobre las mismas. Tambin puede suceder
que se desarrollen habilidades que, incorrectamente
catalogadas como esenciales, no sean bsicas para la
actividad.
- Un riesgo importante es la transmisin del know how a una
empresa proveedora, ya que al ser un pas diferente se
asumen ms consecuencias como la posibilidad de tener
competencia del mismo sector y que se filtre la informacin
por parte del proveedor.
154

- Sin dudas, y en cualquier proceso de externalizacin, la
eleccin del proveedor es un momento muy delicado. Sin
embargo, este riesgo se ve aumentado en el caso de que la
externalizacin sea fuera del pas de origen ya que no se
conocen las experiencias de otros clientes ni su reputacin.
- Sin duda que uno de los temas que ms preocupan a la hora
de externalizar algn proceso es la prdida del control sobre la
calidad de los servicios contratados.
- Al mismo tiempo puede suceder que, en la evolucin del
modelo de negocio, se dejen de desarrollar capacidades que
en un futuro cercano puedan ser crticas para la empresa.
- En caso de no realizar un buen anlisis de las compaas
prestadoras de servicios, la tercerizacin se puede convertir
en un problema ms que en una solucin.
- Al mismo tiempo, la idea de la externalizacin acarrea un
impacto importante (rumores, mal clima, despidos, etc.) por lo
tanto, si la decisin no est bien fundamentada dentro de la
empresa, la sola idea de aplicarla podra se causante de un
caos generalizado en todos los niveles de la organizacin.
2.4.3. DEPARTAMENTOS CLAVES PARA EXTERNALIZAR
Teniendo en cuenta las diferentes actividades que puede realizar una
empresa y que sus competencias claves son lo que define cuales se
pueden externalizar y cules no, an se puede generalizar en
actividades que se pueden subcontratar en la mayora de los casos
(excepto que sean actividades centrales):
- IT.
- Contabilidad y gestora.
- Nminas y gestin de las relaciones laborales.
- Fabricacin de partes.
155

- Logstica.
- Seguridad.
- Investigaciones de mercado.
- Imagen y publicidad.
- Limpieza y mantenimiento.
As mismo, hay actividades que en general puede ser inconveniente
externalizarlas o subcontratarlas, ya que en la mayora de los casos
es donde se toman las decisiones que afectan la viabilidad presente y
futura de la empresa:
- Estrategia.
- Finanzas corporativas.
- Control de proveedores.
- Calidad.
- Normas ambientales.
- Seguridad.
- La satisfaccin de los requisitos del mercado y reglamentarios.
- El mantenimiento de las competencias y el control.
- La diferenciacin con respecto a los competidores.
- El mantenimiento de la propia identidad.
2.4.4. TIPOS DE EXTERNALIZACIN
Existen diferentes maneras de externalizar procesos de la empresa:
A. TOTAL
Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y
responsabilidades administrativas al contratista.
156

B. PARCIAL
Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.
Departamentos que pueden externalizarse.
Muchas veces, cuando se realizan externalizaciones totales, se
establecen acuerdos con los proveedores de manera que se
beneficien ambas partes y se logren sinergias en la produccin,
tanto a nivel de calidad como de precios y tipos de servicios.
2.4.5. PAPEL DE LA EXTERNALIZACIN EN EL PROCESO DE
INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS
Una empresa que decide internacionalizarse se encuentra con
muchos desafos en los lugares donde se dirija, pero sin duda uno de
los principales es el desconocimiento o poco conocimiento de ese
nuevo mercado / entorno. Esta condicin le puede dificultar muchas
veces la posibilidad de tener informacin suficiente como para saber
que cosas podr contratar y externalizar en el pas de destino, y
cuales no cumplen con los estndares de calidad a los que la
empresa est acostumbrada y necesita para brindar su servicio de
manera adecuada.
Sin embargo, tambin existen muchas ventajas a la hora de pensar
en subcontratar alguna actividad, ya que de esta manera se pueden
conseguir socios locales que no solo brinden el servicio por el que
se les contrata sino que pueden aportar informacin importante a la
empresa recin llegada sobre la naturaleza y las reglas implcitas
del nuevo entorno.
157

2.4.6. EJEMPLO DE EXTERNALIZACIN EN LA
INTERNACIONALIZACIN: LIZARRN
Lizarrn es una empresa de restauracin, especializadas en pinchos
y tapas, que naci en el ao 1987 en Sitges, Barcelona. En el ao
2000 comenz su expansin con un modelo de franquicias por toda
Espaa. Este modelo le permiti crecer a un ritmo importante y
siempre se mantuvo el control centralizado de algunos aspectos clave
para el negocio, como son: compras, acuerdos con proveedores,
imagen de marca, promociones y formacin del personal. De esta
manera Lizarrn siempre se asegur un estndar de calidad y de
imagen, aunque la mayora de sus locales en Espaa eran
manejados por franquiciados y no por ellos mismos.
A la hora de buscar nuevos negocios fuera de Espaa, Lizarrn se ha
encontrado con algunas dificultades en la forma de operar el modelo
de franquicias, a las que pudo hacer frente con una solucin original y
que le viene dando excelentes resultados. El modelo utilizado por
Lizarrn es el de Master Franquicia, que consiste en otorgar la
propiedad de ofrecer y administrar las franquicias a un socio en los
pases donde decide expandirse la empresa. De alguna manera, esta
forma de operar las franquicias a nivel internacional es una
externalizacin o una subcontratacin de otra empresa para explotar
la marca propia.
Para ofrecer master franquicias en pases diferentes a Espaa,
Lizarrn tuvo que buscar, encontrar y desarrollar proveedores con los
que se realizaron acuerdos de externalizacin: entre ellos realiz
acuerdos con fabricantes de productos gastronmicos espaoles
fuera de Espaa, operadores logsticos que tuvieran cobertura en los
pases donde se instalaron, empresas encargadas de la adecuacin
158

de locales y empresas de publicidad y medios para dar a conocer la
marca y los restaurantes que se instalaron.
Este modelo funciona actualmente con xito en la empresa ya que
permite delegar en los masterfranquiciados la promocin, venta y
gestin de las franquicias que se realicen en el pas de destino.
2.4.7. ASPECTOS FINALES DE LA EXTERNALIZACION
Es importante comprender la importancia de la externalizacin en los
procesos de internacionalizacin, no slo por lo que implica en ahorro
de costes sino tambin por la posibilidad de tener un mayor
conocimiento del entorno y de hacer socios que cumplan un rol
estratgico en el establecimiento en un nuevo pas.
Es conveniente que estos socios sean empresas con las que se
pueda externalizar algn proceso y es importante que puedan
desarrollarse para que sean socios a largo plazo.
Para la eleccin de estas empresas / socias es importante informarse
muy bien en el proceso de seleccin, ya que por un tiempo sern
quienes guen muchas de las acciones de la empresa que est por
establecerse.
A la hora de elegir hay que tener en cuenta la posibilidad de no acudir
siempre a los grandes y conocidos, ya que puede haber operadores
y empresas locales que hagan muy bien su trabajo y que adems, al
ser locales, conozcan muy bien el entorno y sus complicaciones.
El proceso de internacionalizacin implica el conocimiento de un
nuevo entorno, con sus leyes y su lgica propia.
159

CAPITULO III
AREA DE FINANZAS
3.1. ANALISIS DE RENTABILIDAD, COSTO DE CAPITAL Y CREACION DE
VALOR
3.1.1. ANLISIS DE LA RENTABILIDAD
43

A. CONCEPTO DE RENTABILIDAD
Rentabilidad es una nocin que se aplica a toda accin econmica
en la que se movilizan unos medios, materiales, humanos y
financieros con el fin de obtener unos resultados. En la literatura
econmica, aunque el trmino rentabilidad se utiliza de forma muy
variada y son muchas las aproximaciones doctrinales que inciden
en una u otra faceta de la misma, en sentido general se denomina
rentabilidad a la medida del rendimiento que en un determinado
periodo de tiempo producen los capitales utilizados en el mismo.
Esto supone la comparacin entre la renta generada y los medios
utilizados para obtenerla con el fin de permitir la eleccin entre
alternativas o juzgar la eficiencia de las acciones realizadas, segn
que el anlisis realizado sea a priori o a posteriori.
B. RATIOS DE RENTABILIDAD
Miden la capacidad de generacin de utilidad por parte de la
empresa. Tienen por objetivo apreciar el resultado neto obtenido a
partir de ciertas decisiones y polticas en la administracin de los
fondos de la empresa. Evalan los resultados econmicos de la
actividad empresarial.

43
CIBERCONTA. (n. d.). Anlisis de Rentabilidad. Obtenido el 30 de abril de 2011, de:
http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/anarenta/analisisR.pdf
160

Expresan el rendimiento de la empresa en relacin con sus ventas,
activos o capital. Es importante conocer estas cifras, ya que la
empresa necesita producir utilidad para poder existir. Relacionan
directamente la capacidad de generar fondos en operaciones de
corto plazo.
Indicadores negativos expresan la etapa de desacumulacin que la
empresa est atravesando y que afectar toda su estructura al
exigir mayores costos financieros o un mayor esfuerzo de los
dueos, para mantener el negocio.
Los indicadores de rentabilidad son muy variados, los ms
importantes y que estudiamos aqu son: la rentabilidad sobre el
patrimonio, rentabilidad sobre activos totales y margen neto sobre
ventas.
a. Rendimiento sobre el patrimonio (ROE)
Esta razn lo obtenemos dividiendo la utilidad neta entre el
patrimonio neto de la empresa. Mide la rentabilidad de los
fondos aportados por el inversionista.
| |
UTILIDAD NETA
18 RENDIMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO= = %
CAPITAL O PATRIMONIO

Esto significa que por cada UM que el dueo mantiene en un
ao x genera un rendimiento de n% sobre el patrimonio. Es
decir, mide la capacidad de la empresa para generar utilidad a
favor del propietario.
b. Rendimiento sobre la inversin
Lo obtenemos dividiendo la utilidad neta entre los activos
totales de la empresa, para establecer la efectividad total de la
161

administracin y producir utilidades sobre los activos totales
disponibles. Es una medida de la rentabilidad del negocio como
proyecto independiente de los accionistas.
| |
UTILIDAD NETA
19 RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSION= = %
ACTIVO TOTAL

Quiere decir, que cada UM invertido en un ao x en los
activos produjo ese ao un rendimiento de n% sobre la
inversin. Indicadores altos expresan un mayor rendimiento en
las ventas y del dinero invertido.
3.1.2. DETERMINACION DEL COSTO DE CAPITAL
44

A. COSTO DE CAPITAL
El costo de capital es el rendimiento requerido sobre los distintos
tipos de financiamiento. Este costo puede ser explicito o implcito y
ser expresado como el costo de oportunidad para una alternativa
equivalente de inversin.
La determinacin del costo de capital implica la necesidad de
estimar el riesgo del emprendimiento, analizando los componentes
que conformaran el capital (como la emisin de acciones o la
deuda). Existen distintas formas de calcular el costo de capital, que
dependen de las variables utilizadas por el analista.
En otras palabras, el costo de capital supone la retribucin que
recibirn los inversores por aportar fondos a la empresa, es decir,
el pago que obtendrn los accionistas y los acreedores. En el caso

44
ECOUBA. (n. d.). Determinacion de Costo de Capital. Obtenido el 30 de abril de 2011, de:
http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/administracion/plan97/adm_financiera/lucero/Po
sgrado/ccapital_mascarenas.pdf

162

de los accionistas, recibirn dividendos por accin, mientras que
los acreedores se beneficiaran con los intereses por el monto
desembolsado (por ejemplo, aportan 10,000 dlares y reciben
12,000, lo que se supone un inters de 2,000 dlares por su
aporte).
La evaluacin del costo de capital informa respecto al precio que la
empresa paga por utilizar el capital. Dicho costo se mide como una
tasa: existe una tasa para el costo de deuda y otra para el costo
del capital propio; ambos recursos forman el costo de capital.
Cabe resaltar que el capital de una empresa est formado por el
capital contable externo que se obtiene a travs de la emisin de
acciones comunes en oposicin a las utilidades retenidas, el
capital contable interno proveniente de las utilidades retenidas, las
acciones preferente y el costo de la deuda (antes y despus de
impuestos).
B. WACC
45

El WACC (del ingls Weighted Average Cost of Capital) se
denomina en ocasiones en espaol Promedio Ponderado del
Costo de Capital o Coste Medio Ponderado de Capital (CMPC),
aunque el uso ms extendido es con las siglas originales en ingls
WACC. Se trata de la tasa de descuento que debe utilizarse para
descontar los flujos de fondos operativos para valuar una empresa
utilizando el descuento de flujos de fondos, en el "enterprise
approach".

45
WACCCALCULATOR. (n. d.). Wacc. Obtenido el 04 de mayo 2011, de: http:/ / www. wacccalculator.
com/

163

El CPPC muestra el valor que crean las corporaciones para los
accionistas (rentabilidad del capital invertido). Este valor o
rentabilidad est por encima del costo de ese capital, costo que
representa el CPPC, y sirve para agregar valor cuando se
emprenden ciertas inversiones, estrategias, etc.
El resultado que obtendremos ser un porcentaje, y aceptaremos
cualquier inversin que est por encima de este. Es un mtodo
ampliamente utilizado en clases de finanzas a nivel de Posgrado
para calcular el costo de capital de una empresa o proyecto.
La necesidad de utilizacin de este mtodo se justifica en que los
flujos de fondos operativos obtenidos, se financian tanto con
capital propio como con capital de terceros. El WACC lo que hace
es ponderar los costos de cada una de las fuentes de capital.

Donde:
- WACC: Weighted Average Cost of Capital (Promedio
Ponderado del Costo de Capital)
- Ke: Tasa de costo de oportunidad de los accionistas.
Generalmente se utiliza para obtenerla el mtodo CAPM
- CAA: Capital aportado por los accionistas
- D: Deuda financiera contrada
- Kd: Costo de la deuda financiera - hh
- T: Tasa de impuesto a las ganancias
164

3.1.3. CREACIN DE VALOR
46

Slo podremos generar valor en una empresa si somos capaces de
recuperar los siguientes costos:
- Costos de Produccin: ingredientes y salarios
- Costos de Operacin: electricidad, agua y telfono
- Costo de Capital:
- costo de la deuda contrada con entidades bancarias.
- Pago de intereses a terceros (impuestos a la rentabilidad).
- Costo por invertir nuestro dinero en el negocio.
Agregaremos valor si cubrimos estos costos y hay dinero sobrante.
3.1.4. CASO PRCTICO
La Empresa General Lucertt SA cuenta con los siguientes estados
financieros:
BALANCE AL 31 DIC. 2009
ACTIVO PASIVO
DISPONIBLE 2,810 OBLIGACIONES BANCARIAS 5,000
CUANTAS POR PAGAR 25,974
CUENTAS POR COBRAR 19,100 IMPUESTOS POR PAGAR 1,570
TOTAL PASIVO CORRIENTE 32,544
LARGO PLAZO
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 21,910 OBLIGACIONES BANCARIAS 69,000
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 69,000
TOTAL ACTIVO FIJO 219,437 PATRIMONIO
OTROS ACTIVOS 50,180 CAPITAL ACCIONARIO 178,008
UTILIDAD DEL EJERCICIO 11,975
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 269,617 TOTAL PATRIMONIO 189,983
TOTAL ACTIVO 291,527 TOTAL PASIVO PATRIMONIO 291,527

46
POLIGRAN. (n. d.). Creacion de Valor. Obtenido el 04 de mayo de 2011, de:
http://sigma.poligran.edu.co/politecnico/apoyo/Decisiones/curso/creacvalhonduras.pdf
165

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS AL 31 DIC 2009
VENTAS 557,500
COSTO DE LOS BIENES VENDIDOS 426,486
MARGEN UTILIDAD BRUTA 131,014
MENOS
DEPRECIACION 6,515
GASTODE ADMINISTRACION 86,156
GASTOS DE COMERCIALIZACION 7,824
UTILIDAD ANTES DE INTERESE 30,519
INTERESES 10,560
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 19,959
IMPUESTOS (30%) 5,988
UTILIDAD NETA 13,971
Por el apalancamiento Bancario se paga una tasa efectiva anual del
12%, y los accionistas exigen por su patrimonio el 15%.
Se pide:
a. Determinar el Nivel de rentabilidad que la empresa ha alcanzado
en el ao 2009.
b. Determinar el Costo de Capital (WACC) que abarca las
principales fuentes de financiamiento que ha utilizado la empresa
en el ao 2009.
c. De acuerdo a los resultados obtenidos en a y b, indique si en el
ao 2009 se ha creado o destruido valor.
RESOLUCION:
a. Determinar el Nivel de rentabilidad que la empresa ha
alcanzado en el ao 2009.
Empleando el ROE, tenemos:
ROE = Utilidad Neta Patrimonio
ROE = 13,971 189,983 = 7.35%
El nivel de Utilidad con respecto al patrimonio es de 7.35%
166

b. Determinar el Costo de Capital (WACC) que abarca las
principales fuentes de financiamiento que ha utilizado la
empresa en el ao 2009.
WACC = % Patrimonio (Costo de Oportunidad) + % PLP (i%) (1-t)
Datos:
Costo Oportunidad Accionistas =15%
Tasa Efectiva Anual por prestamos bancario =12%
% patrimonio = 73.36%
% pasivos Largo Plazo = 26.64%
(1-t) =70%; t=30%
Patrimonio + PLP = 258 983
WACC = 73.36 (15%) + 26.64% (12%) (70%)
WACC = 0.1324 = 13.24% (Costo de Capital)
c. De acuerdo a los resultados obtenidos en a y b, indique si en
el ao 2009 se ha creado o destruido valor.
De acuerdo a los datos obtenidos, se concluye que la empresa a
destruido valor; debido a que el costo del capital es mayor a la
rentabilidad.
3.2. SISTEMA FINANCIERO
3.2.1. SISTEMA FINANCIERO PERUANO
El sistema financiero est conformado por el conjunto de Instituciones
bancarias, financieras y dems empresas e instituciones de derecho
pblico o privado, debidamente autorizadas por la Superintendencia
de Banca y Seguro, que operan en la intermediacin financiera
(actividad habitual desarrollada por empresas e instituciones
autorizada a captar fondos del pblico y colocarlos en forma de
crditos e inversiones.
167

Es el conjunto de instituciones encargadas de la circulacin del flujo
monetario y cuya tarea principal es canalizar el dinero de los
ahorristas hacia quienes desean hacer inversiones productivas. Las
instituciones que cumplen con este papel se llaman Intermediarios
Financieros o Mercados Financieros.
A. INSTITUCIONES QUE CONFORMAN EL SISTEMA
FINANCIERO
- Bancos.
- Financieras.
- Compaa de Seguros.
- AFP.
- Banco de la Nacin.
- COFIDE.
- Bolsa de Valores.
- Bancos de Inversiones.
- Sociedad Nacional de Agentes de Bolsa
B. ENTES REGULADORES Y DE CONTROL DEL SISTEMA
FINANCIERO
a. Banco Central de Reserva del Per
Encargado de regular la moneda y el crdito del sistema
financiero. Sus funciones principales son:
- Propiciar que las tasa de inters de la operaciones del
sistema financiero, sean determinadas por la libre
competencia, regulando el mercado.
- La regulacin de la oferta monetaria
- La administracin de las reservas internacionales (RIN)
168

- La emisin de billetes y monedas.
b. Superintendencia de Banca y Seguro (SBS)
Organismo de control del sistema financiero nacional,
controla en representacin del estado a las empresas
bancarias, financieras, de seguros y a las dems personas
naturales y jurdicas que operan con fondos pblicos.
La Superintendencia de Banca y Seguros es un rgano
autnomo, cuyo objetivo es fiscalizar al Banco Central de
Reserva del Per, Banco de la Nacin e instituciones
financieras de cualquier naturaleza. La funcin fiscalizadora de
la superintendencia puede ser ejercida en forma amplia sobre
cualquier operacin o negocio.
c. Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores
(CONASEV)
Institucin Pblica del sector Economa y Finanzas, cuya
finalidad es promover el mercado de valores, velar por el
adecuado manejo de las empresas y normar la contabilidad de
las mismas. Tiene personera jurdica de derecho pblico y
goza de autonoma funcional administrativa y econmica.
d. Superintendencia de Administracin de Fondos de
Pensiones (SAFP)
Al igual que la SBS, es el organismo de Control del Sistema
Nacional de AFP.
169

3.2.2. ELEMENTOS DEL SISTEMA FINANCIERO
A. AGENTES SUPERAVITARIOS
Aquellos que tienen recursos en exceso y que busca invertir sus
excedentes.
B. AGENTES DEFICITARIOS
Es aquel que se encuentra en una situacin de insuficiencia de
fondos por ser sus necesidades financieras superiores a su
disponibilidad de recursos, por tanto necesitan fondos para
financiarse.
C. AGENTES INTERMEDIARIOS
Agentes que facilitan el flujo de fondos de un superavitario a un
deficitario.
D. ACTIVOS FINANCIEROS
Acciones, bonos, papeles comerciales, etc
3.2.3. CARACTERSTICAS DEL EMISOR PARA ACCEDER AL
MERCADO FINANCIERO
- Primero, tener el perfil adecuado como para convencer a los
inversores que le entreguen sus recursos. Esto significa ofrecer al
inversor condiciones atractivas de liquidez, rentabilidad y riesgo.
- Una segunda condicin es que sus necesidades de financiamiento
deben ser de la magnitud necesaria que permita diluir los costos
de transaccin propios del mercado de valores.
170

- Como tercera caracterstica, el emisor deber estar en condiciones
de responder frente a cualquier inconveniente o reclamo que
pudieran tener los inversores que adquieren sus ttulos.
3.3. METODOS DE ANALISIS BURSATIL
47

3.3.1. EL MERCADO BURSATIL
El mercado burstil es un tipo particular de mercado, el cual est
relacionado con las operaciones o transacciones que se realizan en
las diferentes bolsas alrededor del mundo. En este mercado,
dependiendo de la bolsa en cuestin, se realizan intercambios de
productos o activos de naturaleza similar, por ejemplo, en las bolsas
de valores se realizan operaciones con ttulos valores como lo son las
acciones, los bonos, los ttulos de deuda pblica, entre otros, pero
tambin existen bolsas especializadas en otro tipo de productos o
activos.
Las bolsas, segn su reglamento o regulacin, permiten que en los
mercados burstiles intervengan y realicen operaciones de
intercambio tanto personas, como empresas u organizaciones
nacionales o extranjeras, las cuales, si desean invertir, reflejan su
deseo en la demanda por los productos o activos que se ofrecen en la
bolsa y, si desean vender, ofrecen sus productos buscando tener un
mayor nmero de compradores disponibles. La demanda y la oferta
de productos o activos actan como una fuerza que determina los
precios segn los cuales se compran y se venden stos.
El mercado burstil se considera como un mercado centralizado y
regulado. Este mercado le permite a las empresas financiar sus

47
MONOGRAFIAS.COM. (n.d.). Mtodo de Anlisis Burstil: Anlisis fundamental y anlisis tcnico.
Obtenido el 04 de mayo, de: ttp://www.monografias.com/trabajos16/analisis-bursatil/analisis-
bursatil.shtml.

171

proyectos (conseguir el dinero necesario) y actividades a travs de la
venta de diferentes productos, activos o ttulos. Igualmente, da a los
inversionistas posibilidades de inversin a travs de la compra de
stos.
Entre las grandes ventajas que ofrece el mercado burstil se
encuentra la posibilidad de que exista un mercado secundario; es
decir, un mercado en el cual se puedan intercambiar ttulos valores,
activos o productos que han sido emitidos por empresas y gobiernos
y ya han sido adquiridos anteriormente por algn inversionista.
Existen bolsas de distintos tipos en muchos lugares del mundo
(ciudades importantes como Nueva York o Boston, capitales de
pases como Londres, Tokio, etc.). stas, al estar comunicadas entre
s, permiten la aparicin de mercados burstiles tanto a nivel nacional
como internacional.
El desempeo, la evolucin y la tendencia del mercado burstil se
mide a travs de ndices que reflejan los movimientos que, por
efectos de oferta y demanda o por factores externos, tienen los
precios de los diferentes productos, activos o ttulos que se
intercambian en las bolsas.
3.3.2. ANALISIS FUNDAMENTAL
48

El anlisis fundamental se basa en que la cotizacin de una accin
depende de la evolucin futura de los resultados de la empresa y su
comparacin con los de los competidores.
Por tanto, habra que estimar cul puede ser el comportamiento futuro
de estos resultados. Para realizar esta estimacin, hay que analizar:

48
AULAFACIL. (n. d.). Analisis Fundamental. Obtenido el 04 de mayo de 2011, de:
http://www.aulafacil.com/Bolsa2/Lecc-34-bolsa.htm.
172

- La trayectoria que viene siguiendo la empresa.
- El comportamiento de los competidores (mejor o peor que el de la
empresa)
- La situacin econmica y poltica del pas, en la medida en que
pueda afectar a los resultados de la empresa.
- La situacin de otros pases que sean mercados relevantes para la
empresa.
En este anlisis hay que realizar un estudio en profundidad del
balance y de la cuenta de resultados:
El balance nos dir:
- Si la empresa est suficientemente capitalizada o no.
- Si su nivel de endeudamiento es elevado o reducido.
- Si su liquidez es holgada o si, por el contrario, podra tener
problemas para atender sus pagos.
- Gestin de sus existencias, plazo de pago de los clientes, si la
empresa es puntual o se retrasa en el pago a sus
proveedores, etc.
La cuenta de resultados nos dir:
- Cmo evolucionan las ventas, si se gana o se pierde cuota de
mercado.
- Cmo evolucionan los gastos, si crecen ms o menos que las
ventas: en definitiva, si la empresa es cada vez ms eficiente
o no.
- Estructura de la cuenta de resultados: dnde gana dinero la
empresa, en su actividad ordinaria o en partidas de carcter
extraordinario?
173

- Beneficios: cmo evolucionan?, cul es la rentabilidad que
obtiene la empresa?
En el estudio de estos aspectos, se utilizan ratios o indicadores
financieros:
Se puede utilizar cualquier ratio que uno considere conveniente,
relacionando las partidas de balance y cuenta de resultados que
puedan aportar informacin sobre la evolucin de la empresa.
Hay innumerables ratios, los fundamentales son los que veremos a
continuacin.
En algunos manuales de anlisis financieros se facilitan valores
"ideales" para estos ratios. No obstante:
Cada sector econmico tiene sus propias particuliaridades, por lo que
estos valores "ideales" varan significativamente de un sector a otro.
Lo relevante no es, por tanto, comparar los ratios de la empresa con
unos valores ideales, sino analizar la evolucin histrica que vienen
presentando, as como compararlos con los ratios medios de la
competencia.
Qu informacin se utiliza en este anlisis?
Informacin anual que est obligada a presentar las empresas:
auditora de sus cuentas (incluye balance y cuenta de resultados del
ejercicio).
Informacin trimestral que toda empresa que cotiza tiene que
presentar ante las autoridades burstiles (en el caso de Espaa, ante
174

la Comisin Nacional del Mercado de Valores, informacin que es
disponible en Internet).
Noticias en prensa de la empresa, de la competencia, del sector, de
la situacin econmica general (tanto de Espaa, como de otros
pases donde la empresa tenga actividad).
Hechos significativos (ampliaciones de capital, renovacin del
equipo directivo, cambio en la estructura accionarial, nuevos
contratos firmados, lanzamiento de nuevos productos..) y que la
empresa est obligada a comunicar a las autoriaddes burstiles (en
Espaa, esta informacin es disponible en la web de la CNMV).
3.3.3. ANALISIS TECNICO
49

Considera que el mercado proporciona la mejor informacin posible
sobre el comportamiento de la accin. Analiza como se ha
comportando sta en el pasado y trata de proyectar su evolucin
futura.
El anlisis tcnico se basa en tres premisas:
- La cotizacin evoluciona siguiendo unos determinados
movimientos o pautas.
- El mercado facilita la informacin necesaria para poder
predecir los posibles cambios de tendencia.
- Lo que ocurri en el pasado volver a repetirse en el futuro
El anlisis tcnico trata de anticipar los cambios de tendencia:

49
AULAFACIL. (n.d.). Analisis Tecnico. Obtenido el 04 de mayo de 2011, de:
http://www.aulafacil.com/Bolsa2/Lecc-17-bolsa.htm
175

Si la accin est subiendo busca determinar en que momnto est
subida va a terminar y va a comenzar la cada, y lo mismo cuando la
accin est cayendo.
El anlisis tcnico utiliza charts (grficos de la evolucin de la
cotizacin) y diversos indicadores estadsticos que analizan las
tendencias de los valores.
A. EL CHARTISMO
El chartismo es un sistema de anlisis y pronstico burstil, que
forma parte del anlisis tcnico. Se basa exclusivamente en el
estudio de las figuras que dibuja la curva de cotizaciones en un
grfico burstil (chart).
El chartismo, que se puede traducir como anlisis grfico,
prescinde completamente del valor intrnseco que puede tener
una accin, de los resultados de la empresa, de las noticias
sobre la misma, etc. Centra toda su atencin en la cotizacin.
B. TENDENCIAS
El Anlisis Tcnico parte de que las cotizaciones se mueven por
tendencias:
Las cotizaciones pueden reflejar muchos movimientos de zig-zag,
pero en el fondo siguen una direccin (tendencia).

176

El Anlisis Tcnico trata de detectar cual es esta tendencia y
busca anticiparse a los posibles cambios de la misma.
La tendencia principal puede ser:
- Alcista (bull market)
- Bajista (bear market)
- Lateral u horizontal, en este caso se dice que la cotizacin se
mueve sin una tendencia definida. Cuando esto ocurre, el
Anlisis Tcnico aconseja no tomar decisiones hasta que no
se manifieste nuevamente una tendencia.
Las tendencias se desarrollan unas dentro de otras:
La cotizacin sigue una tendencia principal, pero dentro de ella
se desarrollan tendencias secundarias, y dentro de stas hay
movimientos a corto plazo.
El Anlisis Tcnico trata de identificar estas distintas tendencias,
de manera que le permita estimar la evolucin de la accin a
largo plazo, as como cuando dicha evolucin puede cambiar.
3.4. ANALISIS DE RIESGO Y PORTAFOLIO DE INVERSION
3.4.1. ANALISIS DE RIESGO
Para conocer el nivel de riesgo de una accin es necesario conocer
su comportamiento histrico, es decir el comportamiento de su precio
en el pasado, de otro lado tambin es necesario conocer su
frecuencia de negociacin, es decir el nmero de veces que se ha
movido la accin.
177

A. COEFICIENTE DE VARIACION
Es una medida de dispersin (riesgo de los activos) relativa la
cual resulta til al comparar los riesgos de Activos con diferentes
rendimientos esperados. Se determina.
Formula de Coeficiente de Variacin:
) (R E
CV
R
o
=

B. FRECUENCIA DE NEGOCIACION
Es el nmero de veces que ha cotizado un valor mobiliario
durante un perodo. El ndice de frecuencia de negociacin,
representa el grado de negociacin como un porcentaje del
perodo total.50
3.4.2. PORTAFOLIO DE INVERSION
Un conjunto de activos financieros en la que invierte una persona
natural o inversionista institucional
Contiene una combinacin de bonos, acciones de empresas que
cotizan en bolsa, commodities, bienes races, productos de deuda,
divisas, materias primas, productos derivados como futuros, y
equivalentes de caja etc
El propsito es reducir el riesgo mediante diversificacin
Objetivo: La mejor rentabilidad con un adecuado riesgo.

50
BLOGSPOT.COM. (n. d.). Frecuencia de Negociacion. Obtenido el 04 de mayo de 2011, de:
http://terminologiabursatil.blogspot.com/2011/04/frecuencia-de-negociacion-quotation.html.
178

3.4.3. CASO PRCTICO
Es poltica de la empresa, el manejo prudente del riesgo y la
rentabilidad cuando se trata de Inversiones en Valores. En merito a
ello el rea de Finanzas ha efectuado el anlisis a dos tipos de
Acciones A y B, que tienen el mismo ndice de Frecuencia de
Negociacin, que aparece en el cuadro adjunto.
Pregunta: Si se tiene que elegir un tipo de Accin nicamente Por
cual de los activos recomendara usted? Sustente su respuesta.

Rendimientos
Anuales
Accin A Accin B

2005 8% 10%

2006 10% 14%

2007 12% 16%

2008 14% 18%

2009 16% 20%

12% 16%
Desviacin Estndar De 0.10 0.11
Rendimiento Esperado Re 12.00% 15.60%
Coeficiente de Variacin De/Re 0.83 0.71
RESOLUCION:
El activo que se recomienda elegir es la Accin B, debido a que en
trminos de rendimiento esperado es superior a la accin A.
Rendimiento Esperado: Accin A = 12% Accin B = 15.60
Adems de lo sealado, en trminos de riesgo la accin B muestra
una menor dispersin, es decir su coeficiente de variacin es menor:
Coeficiente de Variacin = Accin A = 0.83 Accin B = 0.71
Por lo tanto en trminos de riesgo y rentabilidad B es mejor que A
179

CONCLUSIONES
- El trabajo en equipo es un nuevo paradigma en las empresas actuales, pues
permite acelerar el trabajo de las organizaciones, su funcionamiento depende de
la adecuada conformacin de dichos equipos, los cuales en su mayora son
interdisciplinarios; sin embargo no todos los equipos de trabajo funcionan debido
a problemas de sus integrantes y a la dificultad de determinar responsables. El
trabajo en equipo surge como una alternativa de la divisin del trabajo, que es
ms especializado y repetitivo, pero se puede decir que la forma de trabajo
depende de la naturaleza de la empresa y de los objetivos que esta persigue.
- Existe profusa informacin y conocimiento contenido en diversas teoras que
tratan de revelar el liderazgo en las Organizaciones, una de las ms
controvertidas, es la teora de los rasgos; que indica que los lideres nacen y no
se hacen; trata de explicar las caractersticas fsicas y de personalidad de un
lder, sin embargo esta teora ha sido bastante criticada, debido a que muchos
lderes no cumplen con todas las caractersticas que esta teora seala, que en
resumen son: la inteligencia, estatus, talento para la comunicacin, talla elevada,
y la seguridad en s mismo.
- Los lideres son personas que tienen poder sobre sus seguidores, este poder esta
basado generalmente en la admiracin (poder de referencia) y no en la
formalidad, un gerente en cambio tiene un poder formal, ya que este poder nace
de su cargo y mas que seguidores tiene subordinados; es importante rescatar
que no todo lder llega a puestos de gerencia y no todo gerente es siempre un
buen lder; sin embargo el ideal es que un gerente que desea realizar una buena
gestin debe esforzarse por ser un lder en su organizacin.
- El marketing, mercadotecnia o tcnicas mercadeo; busca relacionar la empresa
con sus clientes, atraer nuevos clientes y a travs de la comprensin de sus
gustos y preferencias, satisfacer sus deseos y necesidades; buscando de esta
forma la fidelizarlos. El marketing empleo diversas tcnicas y mtodos para
comprender a sus clientes, para ello las empresas suelen realizar planes de
marketing por productos o empresas, cuyo periodo vara de acuerdo a sus
180

objetivos; en estos planes se detalla el producto en s, los precios, la
competencia, las estrategias de promocin y comunicacin y el presupuesto
destinado.
- Los constantes avances tecnolgicos y el proceso de globalizacin ha obligado a
las empresas a ser ms competitivas, en el actual contexto la competencia se ha
vuelto global, empresas peruanas compiten con sus similares de otros pases; los
acuerdos comerciales han acelerado aun mas este proceso; por tal razn sus
areas de Comercializacin y Marketing, deben realizar estudios de mercados en
otros pases, conocer culturas, hbitos de consumo y compra, colocando asi
bienes y/o servicios en mercados diferentes al de su origen.
- La internacionalizacin de las empresas y su bsqueda de mayor efectividad las
han llevado a tercerizar sus procesos, incluso fuera de sus pases de origen; esta
tercerizacin les ha generado ventajas principalmente en el tema de costos, ya
que tercerizar parte del proceso productivo u actividades indirectas; en pases
con menores costos laborales; se traduce en precios ms competitivos, sin
embargo si bien esto favorece a los empresarios trae consigo desventajas en
cuanto a los derechos laborales, incluso en el deterioro del medio ambiente.
- Contablemente se denomina rentabilidad a la diferencia del total de ingresos y los
egresos, sin embargo para poder afirmar que una empresa est creando valor es
necesario tomar en cuenta los costos de inversin propios, los compromisos
asumidos con terceros, como son las entidades financieras por ejemplo y el pago
de impuestos a las ganancias o renta. Si luego de haber descontado todos estos
costos hay un excedente podremos decir que estamos creando valor. Las
herramientas que ayudan a este anlisis son el empleo de ratios financieros de
rentabilidad y el mtodo WACC que determina los principales costos de
financiamiento.
- El sistema financiero est conformado por el conjunto de Instituciones bancarias,
financieras y dems empresas e instituciones de derecho pblico o privado,
debidamente autorizadas por la Superintendencia de Banca y Seguro, que
operan en la intermediacin financiera, los elementos que lo conforman son:
Agentes Superavitarios: Aquellos que tienen recursos en exceso y que busca
181

invertir sus excedentes; Agentes Deficitarios: los que se encuentran en una
situacin de insuficiencia de fondos por ser sus necesidades financieras
superiores a su disponibilidad de recursos, por tanto necesitan fondos para
financiarse; Agentes Intermediarios: que son los agentes que facilitan el flujo de
fondos de un superavitario a un deficitario y Activos Financieros: activos que
generan derechos y obligaciones; acciones, bonos, papeles comerciales y otros.
- Para acceder al mercado financiero un emisor debe contar con ciertos requisitos
que le permitan garantizar solvencia y seguridad, las cuales son: Primero, tener
el perfil adecuado como para convencer a los inversores que le entreguen sus
recursos. Esto significa ofrecer al inversor condiciones atractivas de liquidez,
rentabilidad y riesgo. Una segunda condicin es que sus necesidades de
financiamiento deben ser de la magnitud necesaria que permita diluir los costos
de transaccin propios del mercado de valores y Como tercera caracterstica, el
emisor deber estar en condiciones de responder frente a cualquier
inconveniente o reclamo que pudieran tener los inversores que adquieren sus
ttulos.
- Existen dos tipos de anlisis para los que desean invertir en bolsa; el anlisis
fundamental y el tcnico; ambos buscan predecir la cotizacin de un activo
financiero. El anlisis fundamental indica que la cotizacin de una accin
depende de la evolucin futura de los resultados de la empresa y su comparacin
con los de los competidores, adems de la situacin econmica y poltica del
pas, en la medida en que pueda afectar a los resultados de la empresa. Este
mtodo resulta ms beneficioso para aquellos que desean invertir a largo plazo.
De otro lado el Anlisis Tcnico considera que el mercado proporciona la mejor
informacin posible sobre el comportamiento de la accin. Analiza como se ha
comportando sta en el pasado y trata de proyectar su evolucin futura, este
mtodo es cortoplacista, es decir que busca rendimientos inmediatos.
182

BIBLIOGRAFIA
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184

FUENTES EN INTERNET
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- http://es.wikipedia.org/wiki/Divisi%C3%B3n_del_trabajo.
- http://www.monografias.com/trabajos42/teorias-liderazgo/teorias-liderazgo.shtml
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- http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow
- http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm
- http://www.marketingpower.com/
- http://www.mailxmail.com/curso-plan-marketing-empresas/estructura-plan-marketing-
plmk
- http://www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/.
- http://www.wikilearning.com/articulo/comercio_exterior-
definicion_del_comercio_exterior/27151-3
- http://www.marketing-free.com/articulos/definicion-marketing.html
- http://es.wikipedia.org/wiki/Above_the_line
- http://es.wikipedia.org/wiki/Below_the_line
- http://es.wikipedia.org/wiki/Propaganda
- http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing_internacional.
- http://html.rincondelvago.com/segmentacion-de-mercados.html
- http://www.icex.es/StaticSites/casosInter/RevistaElectronica/articulos/n01_art05.pdf
- http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/anarenta/analisisR.pdf
- http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/administracion/plan97/adm_financiera/lu
cero/Posgrado/ccapital_mascarenas.pdf
- http:/ / www. wacccalculator. com/
- http://sigma.poligran.edu.co/politecnico/apoyo/Decisiones/curso/creacvalhonduras.pdf
- http://www.aulafacil.com/Bolsa2/Lecc-17-bolsa.htm
- http://terminologiabursatil.blogspot.com/2011/04/frecuencia-de-negociacion-
quotation.html.


185






ANEXOS
186

DIRECCION Y GESTION
PREGUNTAS:
1. El paradigma dominante que hoy gua a los gerentes de Organizaciones es el Trabajo
en Equipo. Dentro de este contexto por qu usted considera que es importante
trabajar en Equipo. Adems, de qu manera el trabajo en equipo difiere del
paradigma de la divisin del Trabajo.
2. Existe profusa informacin y conocimiento contenido en diversas teoras que tratan
de revelar el liderazgo en las Organizaciones. Precise de que manera la Teora de
Rasgos trata de explicar el liderazgo en las Organizaciones. Adems precise si existe
alguna diferencia entre Lder y Gestor.
3. Segn la Doctrina de la Gerencia Estratgica, precisa que para identificar
oportunidades y amenazas dentro del entorno competitivo podramos utilizar el
modelo de Michael Porter, ms conocido como el modelo de las cinco fuerzas
competitivas. De este modelo describa cuales son las principales barreras de
Entrada que tendran que superar los competidores potenciales. Asimismo, indique;
tomando en cuenta el modelo precisado; qu condiciones tendran que presentarse
para que los compradores adquieran poder de negociacin.
4. Una de las Teoras Motivacionales ms comentada de la Literatura Motivacional es
la Teora de la Jerarqua de las Necesidades de A. Maslow. Revele usted en que
consiste esta Teora y luego explique, desde su punto de vista, si efectivamente las
necesidades siguen la jerarqua planteada.
187

MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
EXAMEN DE SUFICIENCIA N 01
1. Explique los siguientes Conceptos y ponga un Ejemplo de cada caso:
a) Marketing
b) Plan de Marketing
c) Propaganda
d) Planeacin Estratgica
e) Comercio Internacional
f) Publicidad
2. Explique con un Ejemplo de un producto o servicio, como segmentara el mercado de
Tacna para identificar un mercado meta, y como podra lograrse el posicionamiento del
producto o servicio escogido en dicho mercado.
3. Explique segn su opinin el proceso de desarrollo e implicancia de la Globalizacin en el
Marketing Internacional.
4. Explique las Ventajas y/o desventajas de la Internacionalizacin de los Servicios.
188

PRUEBA AREA DE FINANZAS
Prueba N 01
1. LA Empresa GENERAL LUCERTT SA cuenta con los siguientes Estados Financieros:
BALANCE AL 31 DIC. 2009

ACTIVO PASIVO
DISPONIBLE 2,810 OBLIGACIONES BANCARIAS 5,000
CUANTAS POR PAGAR 25,974
CUENTAS POR COBRAR 19,100 IMPUESTOS POR PAGAR 1,570
TOTAL PASIVO CORRIENTE 32,544
LARGO PLAZO
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 21,910 OBLIGACIONES BANCARIAS 69,000
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 69,000
TOTAL ACTIVO FIJO 219,437 PATRIMONIO
OTROS ACTIVOS 50,180 CAPITAL ACCIONARIO 178,008
UTILIDAD DEL EJERCICIO 11,975
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 269,617 TOTAL PATRIMONIO 189,983
TOTAL ACTIVO 291,527 TOTAL PASIVO PATRIMONIO 291,527
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS AL 31 DIC 2009
VENTAS 557,500
COSTO DE LOS BIENES VENDIDOS 426,486
MARGEN UTILIDAD BRUTA 131,014
MENOS
DEPRECIACION 6,515
GASTODE ADMINISTRACION 86,156
GASTOS DE COMERCIALIZACION 7,824
UTILIDAD ANTES DE INTERESE 30,519
INTERESES 10,560
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 19,959
IMPUESTOS (30%) 5,988
UTILIDAD NETA 13,971
Por el apalancamiento Bancario se paga una tasa efectiva anual del 12%, y los
accionistas exigen por su patrimonio el 15%.
189

Se pide:
a) Determinar el Nivel de rentabilidad que la empresa ha alcanzado en el ao 2009.
b) Determinar el Costo de Capital (WACC) que abarca las principales fuentes de
financiamiento que ha utilizado la empresa en el ao 2009.
c) De acuerdo a los resultadoas obtenidos en a y b, indique si en el ao 2009 se ha
creado o destruido valor.
2. Cules son los Elementos del Sistema Financiero?
3. Qu Caractersticas debe tener el emisor para acceder al Mercado Financiero?
4. Qu sustenta la Escuela Fundamentalista (Anlisis Fundamental)?
5. Es poltica de la empresa, el manejo prudente del riesgo y la rentabilidad cuando se
trata de Inversiones en Valores. En merito a ello el rea de Finanzas ha efectuado el
anlisis a dos tipos de Acciones A y B, que tienen el mismo ndice de Frecuencia de
Negociacin, que aparece en el cuadro adjunto.
Pregunta: Si se tiene que elegir un tipo de Accin nicamente Por cul de los activos
recomendara usted? Sustente su respuesta.

Rendimientos
Anuales
Accin
A
Accin B
2005 8% 10%
2006 10% 14%
2007 12% 16%
2008 14% 18%
2009 16% 20%
12% 16%
Desviacin Estndar De 0.10 0.11
Rendimiento Esperado Re 12.00% 15.60%
Coeficiente de Variacin De/Re 0.83 0.71