EL CONTROL

INTRODUCCION

Esencialmente, controlar implica la medición y la corrección de las actividades de

los subordinados para asegurarse de que se están llevando a cabo los planes
para alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia.

Esta definición simple de control muestra que es prácticamente el mismo proceso

sin importar que actividad se considere. La esencia de la mayor parte del control
es cierta clase de retroalimentación (el principio de un termostato o del regulador
de una maquina de vapor). Las principales técnicas de control deben ser
clasificadas como tradicionales, en el sentido de que han sido utilizadas durante
mucho tiempo por los administradores. De éstas, la mas conocida es el
“presupuesto” o “plan de utilidades”. La mayoría de los controles son parciales; se
concentran en un aspecto de las operaciones; calidad de producto, flujo de
efectivo, costos, o alguna otra área bastante reducida.

En muchas empresas, un problema difícil es la implantación de un control

generalizado para que los administradores puedan verificar el progreso de la
organización total o de un producto o división territorial integral. Para ello se dan
soluciones; como es de esperarse, estos controles generales tienden a expresarse
en términos financieros, es probable que usted reconozca que una medida
monetaria o financiera es una base natural para el control, puesto que los insumos
y los productos de las empresas se expresan con mayor facilidad en términos de
dinero. Los controles financieros generales son muy útiles en los negocios y aun
en las organizaciones no lucrativas.

Los dispositivos de control general más comunes son los resúmenes de

presupuestos, los estados de resultados y la tasa de rendimiento sobre la
inversión, aunque la auditoria interna de las empresas proporciona considerables
promesas. Dicho lo anterior, el administrador tiene la responsabilidad de diseñar
planes sólidos a fin de establecer cuales son las acciones necesarias para
alcanzar objetivos, debe estar en posibilidad de seguir con detalle el curso de
dichas acciones evitando que se den pasos equivocados que las traumaticen e
impidan de cualquier forma el alcance de los objetivos. Esto significa, que para
poder cumplir eficientemente los panes propuestos debemos desarrollar métodos
de medición y control que nos permitan identificar errores o fallas que ocasionen
desviaciones entre lo que se ha planeado y lo que se esta ejecutando e implantar
las medidas correctivas que sean necesarias.

CONCEPTO DE CONTROL

Es importante, para comprender mejor el objeto de este trabajo, discutir sobre lo

que significa la función de control. Por eso, en este punto se pretende presentar el
concepto de control, así como los elementos que integran este concepto.
Se expondrán las formas según las cuales el control puede ser comprendido en
sus diferentes perspectivas y sus etapas básicas. Estas consideraciones serán
importantes para que sea posible comprender la evolución del concepto, que será
expuesto a continuación.

Podemos definir el control como “un proceso administrativo a través del cual los
administradores realizan un esfuerzo sistemático orientado a comparar el
rendimiento con los estándares establecidos por las organizaciones, y estar en
capacidad de determinar si el desempeño es acorde con las normas”. Este
proceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los recursos estén siendo
utilizados de la manera más efectiva posible siempre en función del logro de los
objetivos que la organización ha propuesto.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende del área

en que se aplique; puede ser entendida como:

• Las políticas, procedimientos, prácticas y estructuras organizacionales

diseñadas para garantizar razonablemente que los objetivos del negocio
serán alcanzados y que eventos no deseables serán prevenidos o
detectados y corregidos.
• La función administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto
con la planeación, organización y dirección y lo que la precede.
• Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes
dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del
control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos.

Hay una imagen popular según la cual la palabra control esta asociada a un
aspecto negativo, principalmente cuando las organizaciones y en la sociedad es
interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo,
manipulación e inhibición. Generalmente hablando, controlar es influir en lo que
sucede con el fin de obtener el resultado deseado. Existen varios conceptos de
control. Algunos interpretan el control como algo que se reduce a verificar. Otros
amplían el significado para incluir aspectos preliminares (planificación,
programación) como una parte del control.

Finalmente, otros juzgan el control y la dirección como sinónimos, lo que implica

dinamizarlo y enmarcarlo como una función del proceso administrativo de la
organización. Aun no se comprende a cabalidad la importancia de contar con un
eficaz y eficiente sistema de control. Incluso en algunos casos se considera al
control como una parte independiente del proceso administrativo, cuando en
realidad aquel participa concurrente y permanentemente amalgamado en cada
una de las etapas de planeación, organización, dirección y el propio control de una
entidad.
Conviene señalar los alcances del término control y el de orden:

• Control: Autoridad, mando, manejo, dominio, etc. Persona o automatismo

que lo ejerce. En cuanto a calidad, es la comprobación de que un bien de
consumo se halla dentro de los márgenes de tolerancia de calidad
preestablecidos. En cuanto a gestión, es la verificación del cumplimiento de
un programa de gestión empresarial.
• Orden: Distribución armónica y simétrica de un conjunto de personas u
objetos. Serie sucesiva de elementos según la variedad de afinidades que
puede existir entre ellos. Norma a seguir en la consecución de un fin.
Mandato que hay que acatar.

Aun cuando hay similitudes significativas, ya intrínsecamente ambos tienen el

propósito de minimizar y gobernar problemas y riesgos. De las acepciones
anteriores, se puede inferir que el orden tiende a ser mas especifico y propio de un
ente, mientras que el control es un sistema que refiere a la conjunción de los
elementos para lograr el que se busca. Dado lo anterior, se puede considerar al
orden como un elemento que esta dentro de los ámbitos del control, por lo que
puede haber orden sin que en el conjunto exista control, pero la situación inversa
no se da.

OBJETIVOS
IMPORTANCIA DEL CONTROL

1. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se

alcancen los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la
planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación incide
directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de
la empresa.

CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL

Se reconocen una serie de características generales que debe poseer el control,

tales como:

• Integral: Asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la

empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las
actividades que se desarrollan en la misma.
• Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.
• Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la
función u objetivos de cada unidad.
• Creativo: Continúa búsqueda de índices significativos para conocer mejor
la realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.
• Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los
recursos apropiados.
• Adecuado: El control debe ser acorde con la función controlada, buscando
las técnicas y criterios más idóneos.
• Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman
parte de ella.
• Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado
más que a coaccionar.
• Servir de Puente: Entre la estrategia y la acción, como medio de
despliegue de la estrategia en la empresa.
• Flexible: Fácilmente modificable con capacidad de cambio.
EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN

El control administrativo es básicamente el mismo proceso elemental en los

sistemas físicos, biológicos, y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos
mediante la retroalimentación de la información que muestra desviaciones con
respecto a los estándares y da origen a cambios. En otras palabras los sistemas
utilizan parte de su energía para retroalimentar la información que comparar el
desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva.

El control administrativo normalmente se percibe como un sistema de

retroalimentación similar al que opera en el tradicional termostato del hogar. Este
sistema coloca el control en una luz más compleja y realista que si se considera
solamente como un asunto de establecimiento de estándares, medición del
desempeño y corrección de las desviaciones.

Los gerentes miden el desempeño real, comparan esta medición con los
estándares e identifican y analizan desviaciones. Pero posteriormente, para
realizar las correcciones y aplicarlo a fin de llegar al desempeño deseado.

Medición Comparación
Desempeñ Desempeñ del del
o deseado o real desempeñ desempeño
o real real con los
estándares

Aplicació Programa Análisis de Identificación

n de de acción las causas de las
corrección correctiva de las desviaciones
desviacion
es

CIRCUITO DE RETROALIMENTACION EN EL CONTROL ADMINISTRATIVO

INFORMACION Y CONTROL DE TIEMPO REAL

Uno de los avances interesantes que surgen del uso de la computadora y la

recopilación, transmisión y almacenamiento electrónico de datos es el desarrollo
de sistemas de información de tiempo real. Se trata de información sobre lo que
sucede en el momento en que ocurre.

Técnicamente es posible obtener, mediante diversos medios, datos de tiempo real

sobre muchas operaciones. Un gerente de fábrica puede disponer de un sistema
que le comunique en cualquier momento el estado de los programas de
producción en términos de cuestiones como el punto de producción al que se ha
llegado, las horas de trabajo acumuladas y sin un proyecto está retrasado o a
tiempo en el proceso manufactura.

Algunas personas ven la información de tiempo real como un medio para obtener
control de tiempo real en áreas de importancia para los gerentes; en otras
palabras, un control aplicado en el momento mismo en que la información muestra
una desviación con respecto a los planes. Es posible en muchas áreas obtener de
tiempo real que midan el desempeño. Podría ser posible también en muchos de
estos casos comparar los datos con los estándares e inclusive identificar
desviaciones.

Sin embargo, el análisis de las causas de las desviaciones, el desarrollo de

programas de corrección y la aplicación de los programas seguramente serán
tareas que requieren tiempo.

En el caso de control de calidad, por ejemplo, podría necesitarse mucho tiempo

para descubrir que esta provocando los rechazos en la fábrica y más tiempo para
aplicar medidas correctivas. Esto no significa que una medición rápida del
desempeño no sea importante. Cuanto más pronto sepa el gerente que las
actividades de la que es responsable no avanzan de acuerdo con los planes, más
rápido podrá actuar para realizar correcciones.

CONTROL CON CORRECIÓN ANTICIPANTE

El retraso en el proceso de control administrativo muestra que el control debe

dirigirse al futuro para que sea eficaz. Ilustra el problema de utilizar sólo la
retroalimentación a partir del producto de un sistema y medir este producto de un
sistema como medio de control. Lo que los gerentes necesitan para el control
eficaz es un sistema que les diga, a tiempo para tomar medidas correctivas, que
surgirán problemas si ahora no hacen algo al respecto.
La retroalimentación del producto de un sistema no es lo suficientemente buena
para el control. Este tipo de retroalimentación no es mucho más que una especie
de autopsia, y no hay quien haya encontrado la manera de cambiar el pasado.

Técnicas del control dirigido al futuro

La poca importancia que se ha da al control dirigido al futuro no significa que nada

se haya hecho l respecto. Una manera común en que muchos gerentes lo han
practicado son las cuidadosas y repetidas proyecciones que utilizan la información
disponible más reciente, comparan lo que se desea con las proyecciones e
introducen cambios en el programa para que los pronósticos sean más
prometedores. Por ejemplo, una compañía podría realizar un pronóstico de ventas
que indique que éstas alcanzarán un nivel más bajo de lo deseado.

En ese momento, los gerentes podrían desarrollar nuevos planes de publicidad,

promoción de ventas o introducción de nuevos productos para mejorar el
pronóstico de ventas. Una de las mejores técnicas de control dirigido a futuro es
la de planeación de redes, ejemplificada por las redes PERT (técnica de
evaluación y revisión de programas). Esta técnica de planeación y control permite
a los gerentes prever que tendrán problemas en áreas de costos o entrega a
tiempo a menos que hagan algo ahora.

Corrección anticipante en ingeniería

En los últimos años, particularmente en los sistemas de procesos químicos y

eléctricos, los ingenieros han diseñado sistemas de control con corrección
anticipada.

Por ejemplo, se detectó que debido a los incrementos en el uso del agua, el
control termostático de la temperatura con mediciones en la llave no era lo
suficientemente bueno para mantener constantes las temperaturas requeridas del
agua que se mezclan en ciertos compuestos químicos. Así pues, los ingenieros de
proceso diseñaron sistemas mediante los cuales es posible anticipar las
necesidades de diversas cantidades de agua a fin de que de antemano se pueda
controlar la temperatura en la llave.

Corrección anticipante en los sistemas humanos

Es interesante encontrar muchos ejemplos de este tipo de corrección en los

sistemas humanos. El conductor de un auto, por ejemplo, que desea mantener
una sola velocidad constante al subir una colina no esperará normalmente a que el
velocímetro marque una baja en la velocidad para oprimir el acelerador.
Por el contrario, al saber que la colina es una variable diferente en el sistema, el
conductor probablemente haga su corrección oprimiendo el acelerador antes de
que descienda la velocidad.

Sistemas de corrección anticipante frente a sistemas de retroalimentación

Los sistemas sencillos de retroalimentación miden los productos de un proceso e

introducen en el sistema medidas correctivas para obtener productos deseados.
En la mayoría de los problemas gerenciales, debido a los retrasos en el proceso
de corrección, esto no es satisfactorio.

Corrección anticipante en la administración

……………….. Valores deseados

Información de los productos
(estándares)
_ _ _ _ _ _ _ _ Acción
correctiva

Entradas Procesos Salidas

Corrección Retroalimentació
anticipante
n sencilla

COMPARACIÓN DE LOS SISTEMAS DE RETROALIMENTACIÓN SIMPLE

Y CORRECCION ANTICIPANTE
Por otra parte, si el sistema de variables y su impacto sobre un proceso se
representan con precisión (y cada empresa debe diseñar su propio sistema
apropiado a las realidades de su situación), una desviación de cualquier insumo
planeado puede generar un producto no planeado a menos que se haga algo al
respecto a tiempo.

El sistema de corrección anticipante podría parecer bastante complejo. Sin

embargo, para las principales áreas de problemas por lo menos, no debe ser difícil
identificar las variables de entrada del sistema, verlas como un sistema de
interacción y computarizar el modelo.

A partir de este punto, será fácil reunir la información sobre los insumos y
determinar de manera regular su efecto en el resultado final deseado. Uno de los
problemas en todos los sistemas de este tipo de control es la necesidad de
observar lo que los ingenieros llaman “perturbaciones”. Se trata de factores que no
han sido considerados en el modelo de insumos, pero que podrían tener un
impacto en el sistema y los resultados finales deseados.

Requisitos de control en la corrección anticipante

Los requisitos de un sistema de control adecuado con corrección anticipante

pueden resumirse de la siguiente manera:

1. Realizar un análisis amplio y cuidadoso del sistema de control y

planeación e identificar las variables de entradas más importantes.
2. Desarrollar un modelo de sistema.
3. Procurar mantener actualizado el modelo; en otras palabras, el modelo
debe revisarse regularmente para ver si las variables de entradas
identificadas y sus interrelaciones siguen representando realidades.
4. Obtener datos sobre las variables de entradas con regularidad e
incluirlos en el sistema.
5. Evaluar regularmente las variaciones de los datos de entradas reales
con relación a las entradas planeadas y evaluar el impacto sobre los
resultados finales esperados.
6. Actuar. Como cualquier otra técnica de planeación y control, lo que
puede hacer el sistema mostrar los problemas a las personas; ellas son
quienes deben tomar las medidas para resolverlos.
REQUISITOS DE LOS CONTROLES EFICACES

Todos los gerentes alertas desean tener un sistema adecuado y eficaz de

controles para que les ayude a asegurarse de que los sucesos responden a los
planes. En ocasiones no se advierte que los controles utilizados por los gerentes
deben diseñarse para la tarea y persona específicas que buscan servir.

Aunque el proceso básico y los fundamentos del control son universales, el

sistema real requiere un diseño especial. En suma, deben adecuarse a los planes
puestos, a los gerentes individuales y su personalidad, a las necesidades de
eficacia y eficiencia.

Adaptación de los controles a los planes y puestos

Todas las técnicas y sistemas de control deben reflejar los planes para los que
fueron diseñados. Cada plan, tipo y fase de una operación tiene características
únicas. Lo que los gerentes necesitan es la información que les indique la manera
en que avanzan los planes por los que son responsables. Es claro que la
información requerida para seguir el progreso de un programa de mercadotecnia
será muy diferente de la requerida para verificar un plan de producción. Los
controles del departamento de ventas diferirán de los departamentos de finanzas y
éstos de los de departamentos de compra. Además, una empresa pequeña
necesitará controles diferentes de los de una enorme corporación.

La naturaleza misma del control hace hincapié en el hecho de que, cuantos más
controles se diseñen para manejar y reflejar la naturaleza específica y estructura
de los planes, más eficazmente responderán a las necesidades gerenciales.

Los controles deben reflejar también la estructura de la organización. Como medio

principal para clarificar los papeles de los miembros de una empresa, la estructura
organizacional muestra quien es responsable de la ejecución de los planes y
cualquier desviación con respecto a ellos. Por lo tanto, los controles deben reflejar
la estructura organizacional y, cuanto más cuidadosamente se diseñen para
reflejar el lugar en la organización donde está la responsabilidad por la acción,
mas probabilidades habrá de que permitan a los gerentes corregir las
desviaciones de los planes.

Adaptación de los controles a los gerentes individuales

Los controles deben adaptarse también a los gerentes individuales. Los sistemas
e información para el control tienen por objetivo ayudar a que los gerentes
individuales desempeñen su función de control.
Si no son de un tipo que un gerente pueda entender, no serán útiles. Lo que se
dice sobre adaptar la información para que se entienda, se aplica también a las
técnicas de control. Inclusive personas muy inteligentes podrían quedar “al
margen” con algunas de las técnicas avanzadas de los expertos.

Las modernas técnicas de planeación y control, como los presupuestos variables o

la planeación de red, pueden fallar en la practica simplemente por que los
sistemas o no fueron comprensibles para las personas que tenían que utilizarlos o
les parecieron demasiados complejos.

Controles que señalan excepciones en puntos críticos

Una de las maneras más importantes de adaptar los controles a las necesidades
de eficiencia y eficacia es asegurarse de que estén diseñados para subrayar las
excepciones. En otras palabras, al concentrarse en las excepciones del
desempeño planeado, los gerentes pueden utilizar los controles basados en el
principio de excepción para detectar las áreas donde se requiere su atención.

En consecuencia, el principio de excepción debe ir acompañado en la práctica de

principio de control de puntos críticos. No es suficiente ver las excepciones; hay
que analizarlas también en los puntos críticos. Es verdad que, cuanto mas se
concentren los gerentes sus esfuerzos de control en las excepciones, más eficaz
será su control. Sin embargo, este principio debe considerarse a la luz del hecho
de que el control eficiente requiere que los gerentes pongan mayor atención a las
cosas más importantes.

Objetivo de los controles

La administración necesariamente tiene muchos elementos subjetivos; pero al

evaluar el desempeño de un subordinado, lo ideal sería que en ello no hubiera la
menor subjetividad. Cuando los controles son subjetivos, la personalidad de un
gerente o un subordinado podría influir en los juicios del desempeño y hacerlos
menos precisos; sin embargo, a las personas les es difícil restar importancia al
control en su desempeño, particularmente si en los estándares y mediciones se
mantienen actualizados a través de revisiones periódicas. Este requerimiento
podría resumirse al afirmar que el control eficaz implica estándares objetivos,
precisos y adecuados.
Flexibilidad de los controles

Los controles deben mantenerse viables frente a los cambios de planes,

circunstancias imprevistas o fracasos definitivos. Si se desea que los controles
sigan siendo eficaces a pesar del fracaso o cambios inesperados en los planes,
deberán ser flexibles.

Adaptación del sistema de control al clima organizacional

Para que sea más eficaz, cualquier técnica o sistema de control debe adecuarse al
clima organizacional. Por ejemplo, un estricto sistema de control aplicado en una
organización donde las personas tiene considerable libertad y participación podría
revertir en forma tal las tendencias imperantes que estaría condenado al fracaso.

Controles económicos

Los controles deben justificar su costo. Aunque este requisito es sencillo, con
frecuencia es difícil cumplir con el en la práctica. A un gerente le será difícil
determinar cual es el valor o el costo de un sistema de control. La economía es
relativa, ya que los beneficios varían con la importancia de la actividad, el tamaño
de la operación, el gasto en que se incurriría en ausencia del control y la
contribución que puede realizar el sistema.

Las técnicas y sistemas de control son eficientes cuando revelan las causas de las
desviaciones reales o potenciales con respecto a los planes y con el mínimo de
costos.

Controles que producen medidas correctivas

Un sistema adecuado revelará dónde se producen las fallas y quién es

responsable de ellas, garantizando que se adopten medidas correctivas. El control
se justifica solamente si las desviaciones de los planes se corrigen mediante una
planeación, organización, integración y dirección apropiadas.