Caso Grupo Interbank

CASO GRUPO INTERBANK 2011
GRUPO INTERBANK
Reseña
Banco Internacional del Perú (lnterbank) es una de las instituciones financieras de mayor
antigüedad operando en el mercado peruano, operando desde 1897. Interbank es uno de los
principales bancos comerciales peruanos con 2,322 millones de dólares en activos. El principal
accionista de Interbank era IFH Perú Inc. IFS se constituyó con la finalidad de agrupar a las
empresas financieras peruanas que forman parte del Grupo Interbank; en consecuencia, con
fecha 19 de enero de 2007, IFH le transfirió la totalidad de las acciones que poseía directa e
indirectamente en el Banco a cambio de acciones de IFS. Luego de diversos procesos de
expansión, Interbank ha mejorado substancialmente su posición en el sistema financiero
peruano, principalmente a través de (A) la absorción en 1999, de Financiera Peruana - PORFIN
S.A, empresa dedicada a otorgar créditos de consumo; (B) la compra del Banco Latino en el
2001 y (C) la absorción de los negocios de tarjeta de crédito Aval Card, operación efectuada en
el 2002.
Cuenta con una red de 111 tiendas, 701 cajeros automáticos y 600 Interbank Directo, agentes
corresponsales, a nivel nacional. Provee servicios bancarios a más de 1’044,000 clientes activos
y es el segundo banco en saldos de tarjetas de crédito en el sistema financiero, con más de
509,000 tarjetas, ofreciendo las 3 marcas líderes en el mundo: American Express, Mastercard y
Visa, y la tarjeta de marca privada VEA. La actividad desarrollada en banca de personas lo sitúa
como el banco más importante en el rubro de crédito de consumo con 20% de participación en
colocaciones vigentes en este segmento. Interbank sigue comprometido en ofrecer un Servicio
de Calidad a sus Clientes dentro de un proceso de innovación permanente como una forma de
otorgarles mayor valor agregado. Interbank también opera en el mercado de Fondos Mutuos a
través de Interfondos y en el mercado de títulos valores a través de Intertítulos. Sus acciones
en la Bolsa de Valores se negocian bajo el símbolo de INTERBC1.
El Banco Internacional del Perú se fundó el 1 de mayo de 1897, e inició sus operaciones el 17
del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elías Mujica. Su primer local estuvo
ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirón de la Unión.
En 1934 comenzó el proceso de descentralización administrativa, siendo Chiclayo y Arequipa las

primeras agencias en abrirse, seguidas un año después por las de Piura y Sullana.
La política de expansión se intensificó de manera notable en 1942, adquiriendo una propiedad

en la Plazuela de la Merced y otra en la calle Lescano, donde se construyó el edificio "Sede La
Merced", cuyos bellos acabados han llevado al Instituto Nacional de Cultura a catalogarlo como
Monumento Histórico.
En el pasado, el accionariado del banco incluyó capitales vinculados a la agroindustria, como la
Caso elaborado por el Ing. CIP MBA© Alejandro Alva F., para el Curso de DIAGNOSTICO
EMPRESARIAL de la UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU_UTP_ Mayo del 2010
Fabril S.A. y W.R. Grace Co. En la década de los setenta, el Chemical Bank de Nueva York
participó en el accionariado y fue responsable de la gerencia del banco. En 1970, el Banco de la
Nación adquiere el mayor porcentaje de las acciones del banco, convirtiéndose de esta forma
en miembro de la Banca Asociada del país. En 1980 el banco pasó a llamarse Interbanc.
El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza,
e integrado por grandes inversionistas como Nicholas Brady (ex Secretario del Tesoro de los
EEUU), entre otros, se convirtió en el principal accionista del banco al adquirir el 91% de las
acciones disponibles.
En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, y convertir cada agencia en una auténtica
tienda financiera en la que con sólo ingresar, el cliente sintiera que accedía a un banco
confiable y sólido, donde podía encontrar productos y servicios financieros brindados con
asesoría necesaria y un trato especial.
Los resultados obtenidos por las Tiendas Financieras fueron motivo de gran satisfacción y
adicionalmente, Interbank decidió ser el primer banco en acercarse al cliente a través de sus
Tiendas con Horario Extendido, una iniciativa sin precedentes en el sistema financiero nacional,
que logró llevar la banca al supermercado.
Interbank ha continuado progresando significativamente en su desarrollo hacia un banco

moderno. Su sede principal, Torre Interbank, ubicada entre las avenidas Javier Prado y Paseo
de la República, marca el inicio de una nueva era, con mejores servicios integrados, tecnología
de avanzada y con los mismos valores, filosofía y compromiso que garantizan que Interbank
brinde un excelente servicio a sus clientes
Resultados
La rentabilidad del banco registró un incremento significativo en el ejercicio 2006: la utilidad
neta llegó a 50.3 millones de dólares, 52% superior a la obtenida en el ejercicio anterior. Por
otro lado, la utilidad operativa, antes de provisiones e impuestos, fue de 109.9 millones de
dólares, siendo las provisiones para cartera del orden de 39.0 millones de dólares.
La cartera de colocaciones cerró en US$ 1,383 millones, 14.2% mayor a la registrada el año
anterior.
1. Los Depósitos de Personas crecieron en más de 13%, superando los 840 millones de
dólares.
2. Se procesaron más de 390,000 remesas del exterior, 60% por encima de las procesadas
en el año 2005.
3. El negocio de Bancaseguro superó las 176,000 pólizas nuevas vendidas en el ejercicio.
4. Los Créditos de Consumo ascendieron a 488 millones de dólares, 34% por encima del
saldo registrado el año anterior.
Durante el año 2006 Interbank conservó el liderazgo en banca de consumo con una
participación de 20% en el segmento de Créditos de Consumo.
Otros Negocios
El Grupo Interbank ha incursionado en otros negocios, este es el caso de cines CinePlanet y de
Supermercados Peruanos S.A. conformada por Plaza Vea y Supermercados Santa Isabel. En el
sector financiero, Interbank posee Centura SAB, Interfondos, Intertítulos, la empresa Contacto,
Inversiones Huancavelica y Corporación Inmobiliaria De La Unión 600. Además, participa en La
Fiduciaria S.A., de manera conjunta con el Banco de Crédito y Banco Sudamericano y
finalmente en Procesos MC Perú, compañía dedicada a los procesos de tarjetas de crédito y
débito, actividad compartida con el Banco Wiese Sudameris.
Áreas de negocio del banco

Interbank proporciona todas las facilidades bancarias y financieras relacionadas con actividades
de banca comercial, aunque en los últimos periodos se ha concentrado en desarrollar negocios
de banca de personas, que es posiblemente en lo que es más eficiente. Enfoca sus operaciones
hacia negocios de tarjeta de crédito, préstamos por convenios y créditos de consumo,
principalmente a través de sus productos efectivo y vehicular.
Interbank y tarjetas de crédito

Interbank ha otorgado créditos por medio de tarjeta de crédito que representan el 19% del
total de los otorgados por el sistema bancario, situándose como el segundo emisor en este tipo
de operaciones por monto de operaciones y por cantidad de tarjetas emitidas. Esto se explicaría
por el hecho que Interbank opera las tres marcas de tarjeta de crédito más relevantes en el
mercado local; American Express, Visa y Master Card. Paralelamente, se ha instalado una de las
redes de cajeros automáticos más amplia a nivel nacional, GlobalNet, la cual además acepta
tarjetas emitidas por otros bancos.
El área de Tarjetas de Crédito tuvo un excelente desempeño en el año 2006: el Parque de
Tarjetas alcanzó las 509,552 unidades, mostrando un incremento de 28% con relación al año
anterior, los préstamos vigentes crecieron en 39% superando los 224 millones de dólares y se
lanzaron las tarjetas Interbank Viajero con la marca American Express e Interbank Visa Platino.
La tarjeta de crédito VEA lanzada en octubre 2004 en alianza con Supermercados Peruanos y
dirigida a los clientes de Hipermercados Plaza VEA, llegó a acumular 240,000 tarjetas al finalizar
el 2006. La tarjeta Mega Plaza Interbank Visa superó las 60,000 tarjetas, 15% por encima del
nivel registrado el año 2005. En setiembre 2006 se lanzó la tarjeta Interbank Viajero con la
marca American Express. Esta tarjeta, dirigida al segmento de viajeros frecuentes, ofrece
canjear premios en todas las aerolíneas sin restricción a la época del año en que el cliente
desea viajar. Asimismo se lanzó la tarjeta Interbank Visa Platino, dirigida al segmento de
clientes de mayores ingresos, ofreciéndoles beneficios adicionales y complementando la oferta
de productos de esta tarjeta. La tarjeta Banmat Visa Electron, fue lanzada en noviembre 2005
en virtud del convenio firmado con el Banco de Materiales.
Red de agencias Interbank

Interbank atiende a sus clientes a través de una red de 111 tiendas, 701 cajeros automáticos y
600 Interbank Directo, agentes corresponsales, a nivel nacional.
En línea con la modernización del modelo de distribución del, la gerencia espera que el 75% de
las transacciones se ejecuten a través de canales electrónicos tales como internet, banca
telefónica, quioscos de autoservicio y cajeros automáticos.
Organización
Interbank cuenta con una importante presencia en el sistema financiero peruano, sustentada en
su cobertura nacional, agencias innovadoras, con personal altamente capacitado y motivado,
con productos adecuados a las necesidades de sus clientes-objetivo, y participación en el
mercado de capitales.
El promedio de número de empleados del año 2006 y 2005 fue de 2,679 y 2,345,
respectivamente. En el año 2007, los empleados suman 2,897 personas.
Visión
Ser el mejor banco a partir de las mejores personas.
Misión
Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un excelente servicio en todo
momento y en todo lugar
Valores
Trabajo en Equipo: La búsqueda de un ideal común nos une. Con esfuerzo y dedicación
buscamos alcanzar nuestras metas
Sentido del Humor: Aún en tiempos difíciles el sentido del humor ilumina a quienes lo reflejan,
contagiando de esperanza y bienestar a los que nos rodean
Vocación de Servicio: La Vocación de servicio refleja la humildad, el interés y la entrega para

servir a los demás sin esperar nada a cambio
Creatividad e Innovación: Valor por el que estamos en una constante búsqueda de mejoras
para el éxito
Calidad Interbank
En Interbank estamos comprometidos en ofrecerte un servicio de calidad dentro de un proceso

de innovación permanente como una forma de otorgarte mayor valor agregado.
Impulsamos la mejora continua de nuestros productos y procesos, siendo una de nuestras

principales fuentes la voz de nuestros clientes. En el año 2009 realizaremos alrededor de 8,000
encuestas de satisfacción para conocer sus opiniones, necesidades, así como recomendaciones,
gracias a ello continuaremos ofreciéndote productos líderes con un servicio personalizado de
calidad superior. Nuestra permanente actitud de diseñar y aplicar soluciones simples y creativas
en los procesos, nos permite brindarte un servicio de alta calidad.
En el año 2004 Interbank obtuvo la certificación ISO 9001:2000 que le fue otorgada por Lloyd's
Register Quality Assurance en los procesos de Banca Telefónica y Módulos de Atención al
Cliente y los Procesos de gestión para la emisión y entrega de tarjetas de crédito Megaplaza
Buen Gobierno Corporativo
Introducción
El Banco Internacional del Perú S.A.A. - Interbank, reconoce que la implementación de las
prácticas de buen gobierno corporativo y la realización de las mismas, genera un valor
agregado para la empresa, accionistas, grupos de interés y para sociedad en general.
El buen gobierno corporativo fomentado por Interbank se sustenta en el equilibrio implícito que
hay entre la eficiencia, equidad, transparencia y cumplimiento de las responsabilidades que
surgen al interior de la organización. Dicho equilibrio viene siendo desarrollado a lo largo de los
años reflejando una cultura organizacional acorde con los requerimientos impuestos por el
mundo globalizado
Documentos Sociales Relevantes
Estatuto
El Directorio es el órgano máximo de administración de la sociedad. Éste posee

responsabilidades, deberes y derechos, que en su conjunto forman parte de la rutina diaria
para que la sociedad se desarrolle de forma continua y sin problema alguno.
El cargo de director tendrá una duración de un (1) año. Éste podrá estar integrado por un
número no menor de 5 ni mayor de 11 directores. El número de directores será impar para
facilitar la adopción de acuerdos por mayoría.
Órganos de Administración
Directorio
El Directorio está compuesto por los siguientes directores:
> Carlos Rodríguez Pastor Percivale
Se desempeña como Presidente del Directorio de Interbank desde el 22 de agosto de 1995 y es

director de IFH Perú, Intergroup Financial Services Corp., Interseguro, Blubank, Supermercados
Peruanos e Intertítulos. Se graduó en ciencias en la University of California at Berkeley y obtuvo
una maestría en administración de empresas en Dartmouth College.
> Ramón Barúa Alzamora
Es miembro del Directorio desde 1994. Además, ocupa el cargo de Gerente General y director
de IFH Perú y es director de Intergroup Financial Services Corp., Interseguro, Blubank, Urbi,
Intertítulos e Interfondos. Se graduó como ingeniero industrial en la Universidad Nacional de
Ingeniería y de economista en la Université Catholique de Louvain.
> Felipe Morris Guerinoni
Es miembro del Directorio de Interbank desde el 22 de marzo de 2000. También es presidente

del Directorio de Interseguro y miembro del Directorio de IFH Peru y BluBank. De 1996 a 1998,
se desempeñó como Gerente General de IFH Perú y, entre 1994 y 1996, fue Vicepresidente de
Finanzas y Planificación de Interbank. Desde 1980 hasta 1991, se desempeñó como economista
senior en el Banco Mundial. Se graduó como economista en la Universidad del Pacífico y cuenta
con una maestría en economía de University of Pittsburgh y una maestría en ciencias de
American University.
> Patrick Barclay Méndez
Es miembro del Directorio de Interbank desde el 25 de agosto de 1994. También se desempeña

como director de otras empresas peruanas, incluyendo Química Suiza S.A., Tecnoquímica S.A.,
Sociedad Peruano Suiza de Embutidos S.A. y Cogoino, Abrasivos Industriales S.A. Se graduó
como ingeniero en la Universidad Nacional de Ingeniería y cursó un programa de administración
en Harvard University.
> Augusto Baertl Montori
Es miembro del Directorio de Interbank desde el 2 de abril de 2002. Ocupa el cargo de director
de Gestora de Negocios e Inversiones S.A., Fima S.A. y Graña y Montero S.A. Se graduó como
ingeniero en la Universidad Nacional de Ingeniería y cursó un programa de alta dirección en
Harvard University y Northwestern University.
> Alfonso de los Heros Pérez Albela
Es miembro del Directorio de Interbank desde el 25 de agosto de 1994. Asimismo, es socio del
Estudio Echecopar y también ocupa el cargo de director en varias empresas peruanas. Se
graduó como abogado en la Pontificia Universidad Católica del Perú.
> David Fischman Kaulinkausky
Es miembro del Directorio de Interbank desde el 31 de marzo de 2003. También es director de

Supermercados Peruanos. Se graduó de ingeniero civil en Georgia Tech University y cuenta con
una maestría en administración de empresas de Boston University.
> Alfredo Gastañeta Alayza
Es miembro del Directorio de Interbank desde el 29 de marzo de 2004. Asimismo, es socio del
Estudio Aurelio García Sayán Abogados y también director de varias empresas peruanas como,
por ejemplo, Cementos Lima S.A., Sindicato de Inversiones y Administración S.A., Central
Hidroeléctrica El Platanal S.A., Nuevas Inversiones S.A. y Unión de Concreteras S.A. Se graduó
de abogado en la Pontificia Universidad Católica del Perú.
> José Alfonso Ernesto Bustamante y Bustamante
Es miembro del Directorio de Interbank desde el 29 de marzo de 2007. Adicionalmente, es

director de Intergroup, presidente del Directorio de Corporación Financiera de Inversiones
S.A.A., Indeco S.A., Agrícola Mochica S.A.C. y miembro del directorio de distintas empresas
peruanas. El señor Bustamante ha sido Primer Ministro y Ministro de Industria y Turismo (entre
los años 1993 y 1994), Presidente de Promperú, Presidente de la ASBANC y Presidente del
Directorio de Telefónica del Perú y de Bancosur. El señor Bustamente se graduó como ingeniero
agrónomo en la Universidad Nacional Agraria La Molina y posee estudios de postgrado de la
Universidad de Michigan, Ann Arbor.
> Carmen Rosa Graham Ayllón
Es miembro del Directorio de Interbank desde el 29 de marzo de 2007. La señora Graham es

rectora de la Universidad del Pacífico y miembro del Directorio de Universia Perú, Grupo
Química y Perú 2021. Entre los años 1982 y 2005, la señora Graham trabajó en IBM, empresa
en la que ocupó diferentes cargos ejecutivos, incluyendo el de Presidenta Ejecutiva de IBM
Colombia (1999-2001) y Presidenta Ejecutiva de IBM Perú y Bolivia (2004-2005). La señora
Graham se graduó de administradora de empresas de la Universidad del Pacífico y ha
participado en diversos cursos en IBM, incluyendo cursos de tecnología, gerencia y desarrollo
ejecutivo. Asimismo, es parte del Georgetown Leadership Class 2006 en la Georgetown
University, Washington.
> Eduardo Belmont Anderson
Es miembro del Directorio de Interbank desde el 26 de marzo de 2009. Asimismo, es Presidente

y Gerente General de Belcorp International. Se Graduo de administrador de empresas en North
of California University y siguió una maestría en Administración de Empresas en Harvard
University y Wharton University
Canal Etico Interbank
En el marco de la implementación de mejores prácticas de Buen Gobierno Corporativo,

ponemos a su disposición el sistema denominado Canal Ético Interbank, mecanismo establecido
para comunicar actividades ilícitas o fraudulentas, caracterizado por su reserva,
confidencialidad, imparcialidad, eficacia y objetividad.
La filosofía Rodríguez-Pastor
Carlos Rodríguez-Pastor Persivale ha dirigido durante casi 15 años el destino del grupo empresarial que heredó de
su padre, y lo ha llevado a un lugar expectante. Para algunos, está gestando el grupo empresarial más importante
del Perú. ¿Quién es el líder del grupo Interbank? ¿Cómo forjó su proyecto? ¿Qué ha conseguido y cuáles serán
sus próximos pasos?
Por Christian Navarro Rojas
Tras la desaparición de su padre, en agosto de 1995, un joven de 36 años tuvo que hacerse
cargo de la presidencia del cuarto banco más importante del país. Pasados casi 15 años de este
suceso, Carlos Rodríguez-Pastor Persivale (CRP) ha llevado al grupo Interbank a consolidarse
como uno de los cinco principales grupos empresariales peruanos, con ingresos superiores a
US$1.270 millones anuales, “el 1% del PBI”, como reza su memoria institucional. Pero no solo
eso.
Mientras que en el 2000 este grupo contaba con 10 empresas de los rubros financiero,
inmobiliario y servicios, hoy cobija más de 30 organizaciones y ha agregado a la lista los rubros
comercio minorista, turismo e industria. En ese mismo lapso, su empresa “madre”, Interbank
Financial Holding Perú Ltd., ha pasado de reportar una pérdida de S/. 18 millones a ganar casi
S/. 460 millones.
CRP es, además, de esos raros empresarios preocupados por la gente. Cuatro de las empresas
del grupo figuran entre las 10 mejores empresas para trabajar en el Perú, en un ránking que
todos los años elabora el Great Place to Work (GPTW) Institute. Y tres de ellas están entre las
20 primeras GPTW de América Latina.
¿Quién es CRP? ¿Cuáles son sus raíces? ¿Cuál es su filosofía? ¿Cómo ha logrado forjar el Grupo
Interbank que hoy conocemos? ¿Qué quiere para el futuro? Aunque él persiste en mantener el
perfil más bajo posible, aquí presentamos una aproximación a su historia y a sus ideas.
En el nombre del padre
Carlos Tomás Rodríguez-Pastor Persivale nació hace unos 50 años, mientras su padre, Carlos
Rodríguez-Pastor Mendoza, complementaba sus estudios de derecho en la Pontificia Universidad
Católica con cursos en Estados Unidos. Es el mayor de seis hijos del matrimonio formado por un
abogado y hombre de negocios, y la pintora Haydée Persivale Serrano, que también tuvo otros
cinco vástagos: Ana María, Jorge, los mellizos Álvaro y Susana, y Fernando.
CRP también es el tercer Carlos en tres generaciones de la familia, tras su abuelo y su padre.
Ambos fueron brillantes abogados. El primero, sanmarquino, se dedicó a la enseñanza del
Derecho y fue un activo político y funcionario público. Diputado por Huancavelica, funcionario
del Ministerio de Justicia y ministro de Educación en el “ochenio” de Manuel A. Odría, recibió las
Palmas Magisteriales en el grado de Amauta por su colaboración con el desarrollo de la
educación, la ciencia y la cultura en el Perú.
El segundo hizo una meteórica carrera en el Banco Central de Reserva del Perú. En 1968,
cuando era gerente general del BCR, el Gobierno Militar lo acusó de venderle ilegalmente US$
30 millones a la International Petroleum Company. Y aunque el Poder Judicial lo exculpó años
más tarde, la familia Rodríguez-Pastor Persivale se vio obligada a huir del país por la frontera
con Ecuador hacia Estados Unidos.
En 1983, Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza regresó al Perú como ministro de Economía del
segundo gobierno de Fernando Belaunde Terry, tras haber hecho carrera en el Wells Fargo
Bank de Estados Unidos. Sin embargo, al año siguiente renunció junto con todo el gabinete que
presidía Fernando Schwalb López-Aldana, debido a la indecisión política en torno a achicar el
tamaño del Estado y reducir su déficit fiscal. El año 1994 significaría su regreso triunfal al Perú,
con la compra de Interbanc [nombre del banco en ese entonces] por US$ 51 millones. El año
siguiente, un ataque cardíaco terminó con su vida en Royal Oak, Michigan.
Ambas figuras, padre y abuelo, han sido de indiscutible influencia para CRP. “No era solo mi
padre, también era mi mejor amigo y respetaba lo que yo hacía [...] Siempre estuvimos juntos
y eso es algo que extraño mucho”, dijo en octubre de 1995, cuando intentaba apaciguar los
rumores de que el banco se vendería tras la muerte de su progenitor.
Perfil del líder

Pese a que es una figura pública y hasta ha sido premiado como uno de los empresarios más
influyentes en la región, CRP no es nada amigo de las entrevistas. A través de Ramón Barúa
Alzamora, gerente general de Interbank Financial Holding Perú Ltd., nos hizo saber que
tampoco estaba de acuerdo con un reportaje sobre él y su grupo empresarial, y que declinaba
dar cualquier entrevista, como siempre lo ha hecho con los medios de prensa locales. Ese es
uno de los rasgos que lo caracteriza.
¿Por qué prefiere el silencio? “Le gusta mantener el perfil bajo”, “prefiere que el grupo haga
cosas, no que hable”, “prefiere que se muestren otros”, “siente que no gana nada”, dijeron
varios ejecutivos cercanos al líder de Interbank. Sin embargo, su historia familiar tendría más
que ver con ese hecho. Su padre decidió ser una figura pública en el Perú, expuesta a la
prensa, y pagó el precio de ser cuestionado y hasta perseguido. El pequeño CRP frisaba los 10
años cuando su familia se vio obligada a dejar el país. Y tras su salida del MEF, en 1984, su
padre tuvo que regresar continuamente al Perú para responder a un Congreso que lo
cuestionaba por haber destinado fondos públicos para solventar las obligaciones del quebrado
Banco Comercial del Perú (Bancoper) y la compra de los buques Mantaro y Pachitea. Durante
ese año y el siguiente, los ataques de los grupos terroristas Sendero Luminoso y MRTA a su
casa, en Surco, también fueron una amenaza constante.
Según los que lo conocen, CRP es un hombre inteligente, irónico, obsesivo y previsor,
apostador nato (con alma de “trader” dicen algunos), pero también preocupado por la gente y
por continuar haciendo negocios en su país, al que le ve un gran potencial.
Algunos de esos rasgos se pusieron en evidencia en la primera y hasta ahora única entrevista
que CRP dio, hace casi ya 15 años, a un medio peruano. Virginia Rey-Sánchez, autora de la
nota, lo retrató como un hombre bastante parco. El resultado, publicado el lunes 9 de octubre
de 1995 en la página E11 de El Comercio, no le gustó a CRP, pues sentía que habían
tergiversado sus palabras y que lo mostraban como una persona frívola.
Hizo llegar sus comentarios a Rey-Sánchez a través de Ismael Benavides, entonces gerente
general de Interbank, quien le hizo saber también que CRP nunca más volvería a dar una
entrevista, quizá como un pretexto para que los periodistas no lo busquen más. Benavides, que
hoy trabaja para la naciente industria petroquímica local, tampoco quiso declarar para este
reportaje.
Lo que Rey-Sánchez puso en evidencia aquella vez fue que la formación del entonces nuevo
líder de Interbank no era la típica peruana, ni su forma de pensar. Desde los 10 años tuvo su
casa en Estados Unidos, “pero regresaba 18 veces al año al Perú [...] yo no soy un gringo que
recién viene al Perú, conozco su realidad [...] [Ser presidente de uno de los bancos más
grandes del país] no es ni fácil ni difícil, es solo un trabajo”, decía. CRP había estudiado Ciencias
Sociales en la Universidad de California, en Berkeley, mientras sus padres vivían en San
Francisco, e hizo su maestría en Administración de Negocios en Amos Tuck, la escuela de
negocios del Dartmouth College, y a cuyo Consejo de Asesores aún pertenece.
La formación en el hogar de un banquero y su paso por colegios, universidades y posgrados de

Estados Unidos lo han llevado a ser no solo competente sino muy competitivo, algo que, según
afirma un ejecutivo que trabajó en el grupo Interbank, se demuestra también en un ámbito
fuera de la oficina: los deportes. Su afición por correr en las mañanas por los malecones de
Miraflores es conocida, y también que alguna vez viajó a su departamento en Manhattan
(Nueva York) para, junto con algunos amigos, correr la famosa maratón que todos los años se
realiza en esa ciudad. Gusta asimismo del fútbol, aunque quienes lo han visto jugar dicen que
no es bueno con el balón. “Hay un campeonato interno y siempre quiere que su equipo gane.
Trata de jalarse a todos los que jugaron bien el año anterior”, dice un ex ejecutivo del grupo.
Pero también es una persona obsesiva con sus negocios. “Cada vez que ve algo nuevo en
alguna publicación o en sus viajes, nos envía correos electrónicos para que sepamos del tema y
probemos la idea”, cuenta uno de los ejecutivos que trabaja en sus empresas. Y la previsión es
algo que lo obsesiona. Todo gerente general de sus empresas tiene un pequeño “ book” donde
se guardan los compromisos (metas) del año, las proyecciones y un cuadro de mando integral
(“balanced scorecard”) con los principales indicadores de gestión, que se sigue cada mes. Es
por eso también que, en noviembre del 2008, cuando se sentían los primeros efectos de la
última gran crisis económica global, declaraba en la Enade 2008 (la CADE chilena) que ya le
había pedido a todos sus gerentes tener un plan “B” listo para ejecutar si la economía peruana
se contagiaba, dentro de una cultura de austeridad y en la que se priorizarían los proyectos de
inversión.
Por supuesto, consultados aquí en Lima, sus voceros también dijeron que los medios chilenos
que recogieron la noticia “lo habían tergiversado por completo”. Aquella vez expuso sobre las
bondades del mercado peruano y sobre las oportunidades de inversión que él vislumbraba,
quizá siguiendo una tarea que él reconocía en su padre. “Mi padre era un enamorado del Perú,
un embajador que siempre invitaba a empresarios extranjeros a invertir en el país”, dijo en
octubre del 2005.
En buena cuenta, a CRP le gusta lo que hace. “Los negocios en los que está le gustan
verdaderamente, por eso no tiene problemas con repartir carritos o canastillas en sus
supermercados, o con hacer de cajero en sus bancos [sin que lo reconozcan]. No es el tipo de
ejecutivo que preferiría estar en un yate, descansando”, nos comentó un colaborador cercano.
Los años que lo cambiaron todo

Definitivamente, 1995 fue uno de los años clave para el hoy líder del grupo Interbank, que con
36 años a cuestas y una intensa carrera forjada a lo largo de siete años en la banca de
inversión en Nueva York, tuvo que asumir la presidencia del banco rodeado de gente de la
entera confianza de su padre, como Ismael Benavides, gerente general hasta el 2007 y
viceministro de Economía durante la gestión de Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza al mando del
MEF.
En esos primeros años al mando de Interbank, su madre, Haydée Persivale de Rodríguez-

Pastor, habría sido quien puso freno a los ímpetus de su hijo por usar al banco como
plataforma para iniciativas empresariales más arriesgadas. Quizá la viuda de CRPM creía que el
joven Carlos aún necesitaba aprender de la gente de mayor experiencia que tenía a su lado.
Sin embargo, CRP consiguió arreglárselas para llevar a cabo sus propios proyectos
independientemente del banco. En 1999, junto con otros dos inversionistas y la participación
del Commonwealth Development Fund del Reino Unido, adquirió Cineplex, hoy la primera
cadena de multicines en el Perú a través de su marca Cine Planet. La gestora de la iniciativa fue
su incubadora de negocios Nexus Capital Partners (o Nexus Group, como la conocen varios).
Cuatro años más tarde, en el 2003, Nexus también jugaría un papel clave en el nacimiento de
la cadena de hoteles Casa Andina y en la adquisición de Supermercados Santa Isabel, en ese
entonces en manos de la holandesa Royal Ahold. Aquella vez, CRP sí echó mano de los fondos
de las empresas del grupo Interbank, pues la aseguradora del grupo, Interseguro, aportó US$
22 millones de los US$ 56 millones que demandó la operación, con lo que llegaron al límite
establecido por la SBS para inversiones en empresas afiliadas. El otro inversionista fue Compass
Group, una firma de inversiones en mercados emergentes liderada por el chileno Manuel José
Balbontín y en la que CRP también tenía participación (la cual fue vendida recientemente).
Balbontín y CRP trabajaron juntos en la banca de inversión del Citibank y, luego, en el Banco
Santander.
La compra de Santa Isabel en el Perú fue el Rubicón de CRP, pues había apostado sus fichas a
hacer de Interbank el banco número uno en banca de personas, algo que aún está en pos de
conseguir luego de años de arduo trabajo. Y también le costó enemistarse con Erasmo Wong, el
líder de la Corporación Wong y hasta ese momento director del banco, pues su cadena de
supermercados también quería hacerse de Santa Isabel, pero sin ningún socio que le hiciera
sombra.
El supermercado financiero
La compra de la empresa dueña de los hipermercados Plaza Vea no fue una pera en dulce. En
menos de dos años, CRP cambió toda la plana gerencial que había reclutado Ahold por
ejecutivos de su entera confianza y delegó al brasileño Norberto Rossi, otro de sus jales, la
gerencia general. La idea de CRP: masificar el crédito con la plataforma de la cadena, que en
ese entonces tenía 36 tiendas y vendía casi US$ 235 millones anuales. Aquella vez, incluso,
Juan José Marthans, al mando de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, opinó que no
estaba de acuerdo con la utilización del dinero de los clientes de Interseguro para esta compra.
Se decía que otro ejecutivo que habría manifestado su discrepancia con esta operación para
una expansión más agresiva de Interbank era el mismo Ismael Benavides, pero, no obstante,
no tuvo problemas en aceptar la presidencia de la empresa de supermercados. Benavides
habría apostado por un esquema de crecimiento más tradicional en el negocio bancario. Pero,
ya sabemos, los planes de CRP eran otros.
Jorge Flores, el desparecido gerente general del banco, lo explicó de la siguiente manera:
“Cuando hemos llevado el supermercadismo a provincias, hemos cambiado la forma de vida de
las personas. En Huancayo, con la inauguración de nuestro supermercado [2008], a pesar de
los problemas que hemos tenido para conseguir información crediticia, hemos otorgado 20.000
tarjetas y vamos a seguir creciendo. La simbiosis entre supermercado y banco es muy
importante en términos de bancarización”.
En marzo del 2004, Supermercados Santa Isabel cambió su denominación social a

Supermercados Peruanos y comenzó una carrera de inversiones que la ha llevado a contar hoy
con 58 supermercados y ventas anuales por más de US$ 720 millones. La dueña de las cadenas
Vivanda, Plaza Vea y Mass aporta nuevos consumidores y clientes para las operaciones
financieras del grupo. “Interbank es un grupo interesante y relativamente nuevo. Tener las
operaciones de ventas minoristas asociadas a la banca es una combinación poderosa en una
economía con una alta tasa de informalidad”, dice César Fuentes, catedrático del área de
Economía y Finanzas de ESAN, una de las escuelas de negocios más prestigiosas del país.
Fuentes también destaca que esta combinación ha hecho posible que el grupo Interbank
acceda a toda una masa de consumidores de los niveles socioeconómicos C y D a la que otros
grupos minoristas o bancarios no han podido llegar con tanto éxito.
Con igual fuerza, el grupo ha emprendido otras iniciativas de carácter comercial e inmobiliario
que complementan su esfuerzo por conseguir sinergias entre la banca y el comercio minorista:
la creación de la operadora de centros comerciales Real Plaza, la de Tiendas Peruanas (que
maneja la tienda por departamentos Oechsle) y la de Financiera Uno, que maneja la tarjeta de
crédito Oh! de Oechsle.
Esta estrategia explicaría gran parte de los resultados que el banco reportó el año pasado, fruto
también de una cadena de distribución compuesta por tiendas financieras, cajeros y agentes
Interbank, que han prácticamente invadido el mercado local, y que es la segunda más grande
de la banca nacional, solo por debajo de la del BCP. Los ingresos financieros de Interbank
aumentaron en 29% frente al 2008, mientras que sus utilidades lo hicieron en 59%. En ese
esquema, las operaciones de banca de personas representaban más de 50% de las
colocaciones netas del banco. Una diferencia sustancial respecto a una institución que en 1994
estaba especializada en créditos al sector pesquero.
El factor G
Pero, sin duda, la revolución más importante que ha emprendido CRP con sus empresas está en
el factor humano. “Él entiende que la gente es el cuello de botella al crecimiento de cualquier
iniciativa empresarial en el Perú”, dice un director de una de sus empresas. Por eso procuró,
primero, atraer talento ejecutivo a sus negocios.
El camino ya se lo había mostrado su padre en Interbank. “A diferencia de muchos presidentes

de bancos que llenan sus directorios con ejecutivos ‘sí-señor’ ( yes-men), CRPM ha conseguido
atraer a hombres de negocios talentosos e independientes con un ‘ expertise’ real y amplia
experiencia en minería, comercio minorista, seguros y manufactura”, escribía Sally Bowen en
1995 en la revista Euromoney, en una nota sobre el retorno de CRP padre a los grandes
negocios nacionales, publicada meses antes de su deceso. Los directorios de las empresas del
grupo siguen la misma tónica hoy.
A ello se ha sumado una agresiva política de atraer talento ejecutivo peruano formado, de
preferencia, en las escuelas de negocios de la “Ivy League” de Estados Unidos, las ocho
universidades privadas más antiguas y de mayor prestigio de la costa este de ese país: Brown,
Columbia, Cornell (The Johnson School), Dartmouth (Amos Tuck School of Business), Harvard
(Harvard Business School), Pennsylvania (The Wharton School), Princeton y Yale. El laboratorio,
por supuesto, su incubadora de negocios Nexus Group. “La principal característica de Nexus es
que con la contratación de gente talentosa se asegura un tratamiento muy profesional en la
asesoría, monitoreo y desarrollo de las inversiones”, comentó Diego de la Torre, presidente del
Pacto Global en el Perú, en un artículo sobre los “inversionistas ángeles” publicado el año
pasado.
En octubre de 2009, en un artículo escrito por Lucien Chauvin para la revista Time, CRP
apareció declarando por última vez ante un medio, explicando su idea: “Para prosperar
[Interbank] tenía que ser competitivo a escala global. Por eso la empresa puso como
‘benchmarks’ a empresas como Southwest Airlines, Ritz-Carlton y a algunos bancos, para
entender lo que se necesitaría. Comenzamos a aprender y, poco a poco, comenzamos a
reclutar”. Como producto de ese aprendizaje el banco tiene hoy cerca de 50 ejecutivos con una
maestría en Administración de Negocios en Estados Unidos. Con la misma idea se han poblado
los cuadros ejecutivos de las demás empresas del grupo.
Para apoyar y potenciar la formación de su gente, el grupo ha conformado la Universidad

Corporativa Interbank, una escuela eminentemente práctica en la que todos los trabajadores
aprenden soluciones concretas a los problemas reales que se les presentan, asesorados por
especialistas, la mayoría colaboradores del grupo. Es más, quien dirige la Universidad es un
graduado de la escuela de negocios de la Universidad de Columbia con una maestría en
Educación en la Universidad de Harvard, Jonathan Golergant.
CRP es, además, un convencido de que la gente tiene que estar contenta en su centro de
trabajo, por lo que sus gerentes monitorean sus avances a través de las pruebas anuales que
realiza el Great Place to Work Institute Perú. Cinco de las 11 primeras empresas de este ránking
anual del 2009 son del grupo Interbank: Cine Planet, Interseguro, Interbank, Supermercados
Peruanos y Casa Andina. Las únicas cinco peruanas en los primeros puestos. “El banco para
media hora para que todos hagan la encuesta”, nos contó al respecto un ex ejecutivo del
grupo.
Ana María Gubbins, gerente general del GPTW Institute Perú, explica que este resultado no es
gratuito, pues CRP “es consciente de que el éxito de un grupo depende en gran parte de su
equipo”. Gubbins resalta, además, el auténtico compromiso que tienen sus principales líderes
con mantener un buen clima laboral, “que viene de arriba, de la presidencia del grupo, de sus
directores y gerentes”. Ello se ve plasmado en los niveles de credibilidad que existen en la

empresa: por encima de 85% de sus trabajadores. “Es algo importante si se considera que hay
empresas en las que solo 40% de los colaboradores creen en ellas. ¿Se imaginan los niveles de
participación, innovación, compañerismo y compromiso? Cuando hay credibilidad mutua entre
los trabajadores y sus líderes, el camino está abierto hacia el éxito”, afirma.
Elsa del Castillo y Gustavo Yamada, catedráticos de la Universidad del Pacífico, destacaron el
2008 en su libro Responsabilidad social y buen clima laboral: una fórmula ganadora el caso de
Interbank como una de las siete empresas locales que tiene un excelente clima laboral y que es
un “buen ejemplo del cambio de paradigma en el manejo de una institución financiera que
puede combinar los más altos estándares de solidez y profesionalismo, propios de un banco de
primer nivel, con un espíritu jovial y un ambiente de trabajo dinámico, estimulante e incluso
divertido y a veces lúdico”.
Otros negocios
No todo ha sido éxito en la historia del grupo, que también ha querido participar en otros
negocios, sin alcanzarlo. Quizá los casos más sonados sean la compra del Banco Wiese
Sudameris, el 2005, y la de Maestro Home Center, la tienda de mejoramiento del hogar, antes
en manos del grupo Pisopak. El primer objetivo lo hubiera catapultado al segundo puesto en el
negocio bancario en el Perú, mientras que Maestro le hubiera dado una plataforma mayor en su
apuesta por el comercio minorista y en una coyuntura creciente de la demanda por materiales
de construcción y artículos para equipar el hogar.
El Wiese Sudameris cayó, finalmente, en manos del canadiense Scotiabank, y Maestro, en
manos de otro banquero de inversión peruano, Jesús Zamora, y de su consultora Enfoca. En
ambos casos, la propuesta de Interbank resultó insuficiente para satisfacer los apetitos de los
vendedores. Y es que “CRP no compra caro nunca”, dicen quienes lo conocen de cerca.
Pero el grupo también ha comenzado a diversificar sus operaciones a otros rubros y el 2007 se
inició el desarrollo de la rama industrial. En marzo de ese año, Nexus sí tuvo éxito en adquirir
50% de la líder peruana en el negocio de envolturas flexibles, Peruplast, antes propiedad del
germano-estadounidense Hans Traver, con 76 años en el momento de la venta. Cabe destacar
que esta compra se realizó en conjunto con Alusa, del grupo chileno Luksic, que ya era
accionista de Peruplast. Ahora, la empresa industrial, con ventas superiores a US$ 100 millones
anuales, se alista para instalar una nueva planta de envases flexibles en Lurín, que, según
Carlos Bragagnini, su gerente general, le permitirían consolidarse en el mercado durante los
próximos 10 a 20 años.
Mientras tanto, el grupo también ha tomado posiciones en Textil San Cristóbal, a través de
Victoria Global Opportunities, una firma vinculada a Nexus que en marzo del 2008 compró las
acreencias del BCP en la ex empresa textil del grupo Raffo. Sin embargo, aún está por verse si
San Cristóbal, cuyo plan de reestructuración se aprobó en diciembre pasado, puede salir airosa
de la severa crisis que atravesaron las exportaciones de confecciones.
Hacia dónde va
Pero ¿cuál es el derrotero del grupo Interbank? Según fuentes cercanas, CRP apostaría por un
país que tiene las condiciones para ser una nación del primer mundo en los próximos 20 años, y
cuyo consumo seguiría creciendo a tasas más que interesantes. Así, el grupo tendría tres áreas
principales de desarrollo en los siguientes lustros: los servicios financieros, el comercio
minorista (que implica, además, el desarrollo de proyectos inmobiliarios) y la educación.
Para ello, el grupo se apoyaría en dos elementos que lo distinguen de otras organizaciones: su
gestión del talento y su capacidad para financiarse fuera del país. “El grupo siente que su
diferencial está en la gente, tiene pasión por la gente ‘top’ y busca que quienes trabajan en él
se sientan orgullosos de hacerlo, aunque no necesariamente paga los sueldos más altos del
mercado”, dice un ejecutivo consultado. Por otro lado, el grupo ha demostrado en reiteradas
ocasiones que es capaz de conseguir capital para sus proyectos, sobre todo por la experiencia
de CRP como banquero de inversión y su red de contactos globales.
En ese sentido, la venta de alguna de las empresas del grupo, como han especulado desde
siempre algunos periodistas, parece ser todavía una alternativa lejana. Por eso es que a inicios
del 2007 CRP le habría pedido al Banco Santander un precio cuatro veces mayor al que alguna
vez le ofreció por las operaciones de Interbank.
Más bien, “hoy el grupo percibe que sus limitantes para el crecimiento en los próximos años son
la gente y el tiempo para evaluar diferentes proyectos”, dice una fuente consultada. Es más, al
grupo sí le preocupan los cuellos de botella que vaya a tener la economía peruana de cara al
desafío de seguir creciendo y un mayor avance de las reformas estructurales. La visita de
Michael Porter, el gurú de la estrategia y la competitividad a nivel mundial, el año pasado,
auspiciada por el grupo Interbank, respondería a esta inquietud. De hecho, se planea traerlo de
vuelta este año para que exponga en la CADE 2010 y dé sus propuestas ante los empresarios y,
sobre todo, ante los próximos candidatos presidenciales. CRP conoció a Porter hace algunos
años, cuando se sentó junto a él en la reunión del Foro Económico Mundial, en Davos, Suiza.
La pregunta sería, entonces, ¿en qué negocios no quiere estar el grupo Interbank?, toda vez
que otros conglomerados empresariales como Romero y Brescia han estructurado planes para
invertir en sectores primario-exportadores como la minería o la pesca. “La minería, por ejemplo,
no le apasiona”, dice el ejecutivo consultado, y reitera: “El grupo estará en todo negocio donde
pueda sentir que la gente haga la diferencia”.
Quizá un ejemplo de ello es la incursión del grupo en una iniciativa que mezcla servicios y
entretenimiento, como la de los clubes urbanos Sparza Club, un proyecto en el que se invertirán
S/. 140 millones para la construcción de siete clubes de esparcimiento hasta el 2012 y en la que
la desarrolladora inmobiliaria del grupo, Urbi Propiedades, se ha asociado con la mexicana
Organización Britania, que opera clubes de este tipo en México y Guatemala.
Para Fuentes, de ESAN, más allá de la búsqueda de una tienda de mejoramiento del hogar para
terminar de cerrar un modelo de negocios seguido por la chilena Falabella, el grupo aún podría
desarrollar más propuestas en el rubro supermercadista, como la que hoy lleva a cabo la
holandesa Makro para atender a negocios.
Sucesores y desafíos
Finalmente, ¿le preocupa a CRP tener un sucesor? Parece que todavía no. “Somos un grupo
joven, ya comenzaremos a ver esto, pero por el momento no es una prioridad”, comenta otro
de los ejecutivos del grupo. Para escalar posiciones, según el propio CRP, no hay que tener el
apellido Rodríguez-Pastor. Por eso, el nombre de la familia no está asociado al banco. “Acá es
meritocracia pura”, comentó otro ejecutivo del grupo, que señala que todos sus gerentes “ top”
trabajan con autonomía y una orientación muy centrada en resultados.
Lo que sí estaría dentro de las prioridades del grupo sería encontrar un reemplazo para el
desaparecido Jorge Flores en el puesto de gerente general del banco, un cargo que hoy recae
directamente en CRP. Entre los candidatos habrían trascendido dos nombres, el del ex ministro
de Economía Luis Carranza y el del gerente general de Alicorp, Leslie Pierce. Sin embargo,
fuentes allegadas a ellos han descartado de plano esta posibilidad. Carranza, si bien está
trabajando en la próxima presentación de Michael Porter en la CADE 2010, es director del BBVA
en Chile; mientras que Pierce continúa al mando de Alicorp, la gigante de consumo masivo del
grupo Romero. “CRP tiene en muy buena consideración a Pierce”, dijo un ejecutivo del grupo
Interbank que conoce a ambos.
Entre tanto, también hay quienes vislumbran que el grupo aún tiene desafíos. “Luego de su
incursión en el sector de ventas minoristas, el grupo hasta ahora solo ha pasado por el tramo
expansivo del ciclo económico. Hay que observar qué pasa en una contracción, una prueba por
la que sí ha pasado el BCP”, dice un analista. Lo cierto es que en un año de desaceleración y
crisis global como el 2009, las empresas del grupo continuaron con sus planes de inversión, lo
cual las ha dejado expeditas para retomar el crecimiento de la economía y ganar espacio frente
a competidores indecisos en la coyuntura.
¿Y la internacionalización de sus empresas? “Aún no es prioritaria”, señalan, “en tanto hay

muchas oportunidades en el mercado peruano”. Quizá por eso su única aventura foránea sea
con la cadena de cines Movie Land en Chile.
Parece, pues, que para el grupo Interbank el largo camino de consolidarse va viento en popa.
Mientras tanto, CRP alista las próximas cartas que jugará sobre la mesa de la economía
peruana.
Fuente: http://www.poder360.com/article_detail.php?id_article=4349#ixzz1KGdwIlLE
En un gran y rápido bocado, Interbank se comió Bembos
El grupo pagó entre 30 y 40 millones de dólares par adquirir la cadena de comida rápida
Lunes 14 de marzo de 2011
El grupo Interbank volvió a sorprender al mundo empresarial peruano al concretar la compra de

la cadena de comida rápida más conocida y querida del país: Bembos.
En una muestra más de su voraz apetito, el grupo que lidera Carlos Rodríguez Pastor se hizo de
los 38 locales que posee Bembos en Lima y las principales ciudades del país, además de
exitosas experiencias en el exterior.
Día_1 pudo averiguar que hace nueve días Interbank hizo la compra a ciegas. Es decir, llegó a
un acuerdo con Bembos y dejó para más adelante reuniones con el equipo de contabilidad de la
cadena para terminar de precisar el número de millones que pagaría: fue entre US$30 y US$40
millones.
El grupo de origen financiero, pero que cada vez más se parece a un holding del ‘retail’, ya
tiene presencia en prácticamente todo el sector de consumo masivo, si se cuenta
Supermercados Peruanos (Plaza Vea, Vivanda y el nuevo Economax), Oechsle, Cineplanet y la
recién adquirida Inkafarma; además, de su operador de centros comerciales Real Plaza.
El buen servicio lo traigo yo

Edición de Diciembre 2010
El 2011 se perfila como el año de Interbank: el grupo podría no sólo fortalecer la presencia que
tiene en sus actuales negocios, sino también ingresar a nuevos rubros.
POR VANESSA REAÑO M.
El negocio de las farmacias dejó de ser un ámbito de competencia del boticario para
convertirse en un negocio de conocimiento minorista (retailer). El principal atributo que ostenta
desde el 2003 el Grupo Interbank es saber en qué nuevos negocios involucrarse. Ha dado los
ejemplos al apostar por el entretenimiento con Cineplanet, revertir la alicaída operación de la
holandesa Ahold tras convertir a Supermercados Santa Isabel en Supermercados Peruanos,
pugnar con las chilenas Ripley y Saga con Oechsle e ir consolidando sus expansivos tentáculos
en la operación de centros comerciales con la insignia de Real Plaza. Ello sin contar con que
aspiran a sumar a su oferta de anclas una cadena de tiendas de mejoramiento del hogar. Sin
duda un variado mix de potentes marcas en cuya línea encajaría perfectamente Inkafarma (SE
1249). Una premonición ya adelantada por Semana Económica a través de una frase citada en
el perfil de Carlos Rodríguez-Pastor Persivale, incluida en su edición especial de aniversario (SE
1236): “una cadena… de farmacias podría estar entre sus planes de expansión”.
Hay que resaltar que el interés por la cadena de farmacias no se limita a las sinergias que
pudiera hacer con el negocio comercial (contribuir en un variado mix de oferta para los malls)
y/o financiero (incrementar los créditos de consumo), pues existe una enorme oportunidad de
desarrollar negocios adicionales alrededor de aquélla. Es el caso de la cadena chilena de
Farmacias Ahumada (negocio vinculado al Grupo Falabella y conocido localmente como Fasa),
cuyo éxito radica más en el modelo de droguería, es decir, en la venta de productos
complementarios –como ropa y alimentos para bebes, perfumería, alimentos especiales,
artículos de aseo personal, bebidas, chocolates y golosinas en general–, que en la sola venta de
productos farmacéuticos. Tan atractiva es la vitalidad de negocio de las farmacias en el
esquema de negocio retail que Cencosud también estaría tras los pasos de la farmacia “verde-
amarela” (SE 1250).
Codiciosa vitamina
“Estamos creando nuevas costumbres, ofreciendo productos de calidad superior, ambientes

modernos y seguros, donde el consumidor pueda encontrar todo en un solo lugar”, señaló
Norberto Rossi, gerente general de Supermercados Peruanos, en una conversación pasada (SE
1203) sobre la dinámica competitiva del negocio retail; y hoy cobran mayor sentido sus
palabras. La consigna de facilitar los servicios a sus clientes motivó a la cadena de autoservicios
a albergar en sus tiendas a Fasa, pero tras una mejor negociación resolvió otorgar esos
espacios, vía una alianza comercial, a Inkafarma.
Aunque la relación comercial no sea determinante para el cierre de alguna operación de compra
–de hecho el vínculo es de larga data, pues Interbank manejó la restructuración de Drokasa
cuando esta última emitió bonos–, algo indiscutible es que la cercanía al negocio de la cadena
farmacéutica más grande del país –con casi el 30% de participación de mercado– pudo activar
la imaginación del Grupo Interbank y hecho vislumbrar la anexión inmediata de más de 200
puntos de venta en su red de cajeros y la implementación de miniagencias o módulos de

atención en las farmacias de mayor superficie, para operaciones bancarias mínimas. Un modelo
ya desarrollado por el BCP en algunos de los grifos de su red Primax.
Se genera entonces una oferta de multiservicios que procura una mayor llegada y exposición de
marca a Interbank con costo adicional mínimo, pues incluso la seguridad es un costo ya
incurrido al administrar la farmacia. El negocio farmacéutico tiene un crecimiento potencial,
pero su costo de implementación es alto, con lo cual “resulta más ventajoso para cualquier
inversionista interesado en comprar una operación ya en marcha, y más si factura más de
US$100 millones al año y está en el top of mind en recordación de marca”, explica César Arbe,
socio del estudio Forsyth&Arbe Abogados.
¿Se podría ampliar incluso la oferta de bazar en Inkafarma? Según Arbe, no, porque la rotación
de aquellos productos suele ser más lenta y la farmacia es un negocio de alta liquidez. Sin
embargo, en los ambientes empresariales circula la versión de que la incursión del grupo en el
rubro del retail farmacéutico sería tan sólo el primer paso para una diversificación que
comprendería otros servicios vinculados a la salud, acaso con un modelo similar al del
emprendimiento Por Ti familia, de Enrique Coronado (ver también su perfil en la edición
especial de aniversario de Semana Económica, SE 1236). Es decir, el conglomerado Interbank-
Rodríguez Pastor podría terminar gestionando una red de establecimientos de salud que ofrezca
servicios dirigidos a la base de la pirámide, para lo cual su vasta experiencia retailer serviría de
inmejorable know how.
Según estadísticas de Celfin Capital, del total de los ingresos financieros de Intergroup, entre el
71% y 74% proviene de sus intereses y comisiones de su portafolio de créditos. Casi el 50% de
su portafolio de crédito está vinculado al sector retail: crédito de consumo 36% y créditos
hipotecarios 13%. En Chile la experiencia del crédito de consumo se dio a la inversa, pues
gracias al negocio retail las grandes cadenas obtuvieron una significativa base de datos
(incluidos hábitos de consumo), que los ayudó a incursionar en las finanzas y a posicionarse
como líderes.
¿Del retail a la educación?
La visionaria incursión en el rubro educativo a través de la red privada de Colegios San Felipe
Neri (operados por Consorcio Educativo Transformador de la Educación Nacional, que pasó a
formar parte de IFH Perú, matriz de los negocios del grupo Rodríguez-Pastor), poco o casi nada
afín con la estructura de negocios del retail, concita el interés por saber qué viene
determinando la diversificación del portafolio de inversiones del holding nacional, que se ha ido
nutriendo de dinámicos líderes motivados por la innovación. Probablemente sea esta última
frase la que sintetice la estrategia primera de la organización empresarial, al explicar la
coherencia en su visión de negocios: desarrollar empresas del sector servicios donde el capital
humano es lo determinante. Sucede que –como advierte Carlos Heeren, socio de Apoyo
Consultoría– la estrategia ganadora del Grupo Interbank, más allá de reposar en la sinergia de
sus negocios, reside en la capacidad de armar equipos competitivos. “Es un grupo joven sobre
todo el que conforma Nexus Group, el cual ha sido talentoso para levantar capital para los
nuevos emprendimientos”, especifica Heeren.
Cálculos en el pizarrón
Probablemente sea el interés por el capital humano lo que inspiró la creación de la Universidad
Interbank destinada a afinar las habilidades de los trabajadores de sus empresas vinculadas, lo
que motivó al Grupo Interbank a invertir en una red de colegios. Este negocio ha alcanzado una
viada lucrativa que se deja ver en la proliferación de colegios preuniversitarios, como Trilce y
Pamer, por citar algunos. “En la medida en que se pueda adaptar una oferta ad hoc en las
zonas pujantes no atendidas con una oferta diferencial a la tradicional, sencillamente la
demanda se presentará”, manifiesta Arbe. Ocurre que para los padres el concepto de educación
se ha convertido en un concepto de inversión a futuro. Siguiendo esta premisa, el grupo planea
construir al menos 100 colegios dirigidos al segmento medio y bajo en los próximos 10 años. 50
de ellos se ubicarán en Lima y el resto en provincias, los que albergarán a entre 700 y 1,000
alumnos de los niveles de inicial, primaria y secundaria. Cabe señalar que a la fecha la red San
Felipe Neri sólo opera tres colegios localizados en Los Olivos, Villa El Salvador y Chorrillos. Sin
embargo, se desarrollan otros dos en San Miguel y Surco; éstos abrirán en marzo del 2011.
Asimismo, ya está en estudio la concreción de colegios en el interior del país.
Otra gran pregunta que hay que despejar gira en torno a saber quién gestionaría y a qué
subsidiaria reportarían los dos nuevos rubros de inversión del Grupo Interbank. Entre las
posibilidades están Nexus (la división de nuevos negocios del grupo, para sendos casos), o que
IFH (la administradora de Tiendas Peruanas –Oechsle–, Financiera Uno y Supermercados
Peruanos) asuma el activo de Inkafarma, de concretarse la venta. O que finalmente ante la
complejidad del organigrama se arme una nueva división de negocios que empiece a olfatear
nuevos y disímiles campos de inversión. Aunque siempre relacionados al servicio, según lo
declarado por Juan Carlos Vallejo, gerente general de Interseguro, en una entrevista reciente
(SE 1239): “entre el 2003 y hoy los niveles socioeconómicos A, B y C pasaron de ser 43% a
60% […] la aparición de esta clase media es la fuente de todo este boom de crecimiento y es la
estrategia de todo el Grupo Interbank; por ello no invertimos en commodities”.
Grupo Interbank adquiere cadena de farmacias Inkafarma
Habría pagado US$350 millones por cadena de 400 farmacias y 5.000 colaboradores
Viernes 21 de enero de 2011
AZUCENA LEÓN TORRES
Tras cinco meses de intensas negociaciones, IFH Perú, holding del grupo Interbank, se hizo del
100% de las acciones de la cadena de farmacias Inkafarma. Con esta adquisición, el
conglomerado que encabeza Carlos Rodríguez-Pastor complementó su plataforma de comercio
minorista, en el que ya participa con sus formatos Oechsle, Real Plaza, Cineplanet y
Supermercados Peruanos.
Aunque no se han revelado detalles de la transacción, trascendió que esta tuvo un final de
película, pues el grupo Interbank sacó de la carrera a Enfoca SAFI al ofrecer (a Eckerd Perú y
Droguería Los Andes) un monto superior a los US$350 millones por sus casi 400 locales.
“Este es un paso lógico del grupo, que tiene como meta convertirse en el operador de ‘retail’
moderno más importante del país. La compra de Inkafarma (y con ella su ingreso al negocio de
cadenas de farmacia) era el capítulo que faltaba para cerrar el círculo”, señaló a El Comercio
una fuente vinculada a Carlos Rodríguez-Pastor.
Esta indicó, además, que la transacción le permitirá a Inkafarma acelerar su crecimiento

aprovechando las sinergias que generará con los otros formatos de ‘retail’ del grupo. Este es un
aspecto que no debe extrañar, pues Inkafarma está presente actualmente en 40 de las tiendas
que posee Supermercados Peruanos, que opera las marcas Vivanda y Plaza Vea.
PLANES PARA EL FUTURO

Asimismo, se reveló que Inkafarma continuará con el intenso proceso de expansión que ha
tenido en los últimos años. “Los objetivos del grupo son: consolidar el negocio y aumentar si es
posible el liderazgo que tiene en Lima y provincias. Y tal como es previsible, descartan de plano
un cambio de nombre”.
¿La razón? Según un estudio de Arellano Márketing realizado en el 2009, Inkafarma es la marca
mejor posicionada del sector con un 81,2% de recordación, seguida de lejos por BTL (51,7%),
Fasa (45,2%) y Boticas Arcángel (28,6%). “La marca está muy bien como está, de hecho el
posicionamiento ha sido uno de los factores que alentaron la compra”, señala la fuente del
grupo. Se estima que la operadora farmacéutica tiene un 30% de participación del mercado y
que es uno de los pocos jugadores que tendría bien distribuidos a sus clientes (es la más
recordada en tres segmentos socioeconómicos).
Cabe mencionar que desde que se abrió el proceso de venta hubo muchos postores
interesados: un fondo de inversión brasileño, otro estadounidense y una empresa chilena, pero
solo dos compañías peruanas quedaron en carrera: Enfoca SAFI e IHF Perú.
¿CÓMO Y POR QUÉ?

Martín Reaño, consultor senior de MR Consulting, señaló que la compra no sorprende, pues la
industria farmacéutica atraviesa una ola de compras y ventas en todos sus niveles. “La ley de
aseguramiento universal llevará a que las personas que actualmente optan por curarse de
manera natural consuman medicamentos. El mercado registrará un crecimiento explosivo en el
futuro y eso es lo que ha llevado al sector a atravesar un proceso de consolidación”, dijo.
Según Reaño, un factor que habría pesado en la decisión de los anteriores propietarios de
vender es la entrada de nuevos jugadores al mercado. “Los anteriores dueños decidieron
priorizar su participación en otros negocios. Ellos ya participan activamente en sectores que no
tenían sinergias con las cadenas de farmacias y para crecer necesitaban recursos que ya están
siendo invertidos en otros rubros”, refirió.
¿Qué se puede esperar del grupo Interbank ahora? El especialista intuye que además de seguir
ampliando su participación de mercado, lo más probable es que integre la cadena con otros
negocios. “No debe extrañar que las cadenas acompañen la expansión de Oechsle o que en sus
locales se vendan entradas de cine”, dijo. Con esa visión coincide Ernesto Aramburú, gerente
general de la consultora Araval.
“El proceso de consolidación ya se vivió en Chile hace algunos años. Es más que probable que
la cadena acompañe el crecimiento de otros de sus negocios pues las farmacias son buenas
compañeras para cualquier tipo de negocios”, afirmó.
No obstante, antes de crecer intensamente –dijo– es probable que primero se concentren en

conocer el mercado. Después de todo, este es un nuevo negocio para el grupo de Carlos
Rodríguez-Pastor.
INVESTIGACIÓN PENDIENTE
En diciembre del año pasado el Indecopi inició un proceso sancionador contra siete cadenas de
boticas y farmacias por una eventual concertación de precios. Entre las empresas denunciadas
se encuentra Inkafarma.
El proceso puede durar –según la ley– cinco meses más. Si se comprueba que se coludió con
otras cadenas para concertar precios de algunos productos farmacéuticos en todo el país,
podría recibir una multa de hasta S/.3,6 millones (equivalentes a mil UIT).
Cuatro locales de Metro en manos de Plaza Vea
Grupo Interbank compró terrenos de tiendas de Córpac, Sucre, Pershing y Rímac
Miércoles 22 de diciembre de 2010
Por Alejandra Costa la Cruz
La venta por US$111,9 millones de las acciones del Estado en Inmobiliaria Milenia podría
significar el inicio de un nuevo round en la guerra por el liderazgo en el segmento de
supermercados.
El primer golpe en este enfrentamiento lo habría dado el grupo Interbank. Según información
oficial proporcionada por Pro Inversión, Inteligo SAB, corredora de bolsa del holding, se habría
hecho del 71,1% de los papeles subastados el lunes, pero no se detalló qué empresa había
encargado la operación a Inteligo.
De acuerdo con fuentes enteradas del mercado, quien se habría hecho del control sobre la
empresa y sus activos sería Urbi Propiedades, brazo inmobiliario del peruano Interbank.
Lo importante es que entre los 16 inmuebles a nombre de Inmisa figuran cuatro centros
comerciales en los que se ubican cuatro tiendas de Hipermercados Metro –de la chilena
Cencosud– en los distritos de San Isidro, Jesús María, Pueblo Libre y el Rímac, cuyo futuro
ahora es incierto.
Considerando que el grupo Interbank es un directo competidor de Cencosud a través de

Supermercados Peruanos, que maneja los formatos Plaza Vea, Vivanda y Mass, la transacción
es más que estratégica.
LUCHÓ, PERO NO PUDO

Otras fuentes del sector señalaron que Cencosud habría presentado una oferta en la subasta,
pero solo habría conseguido hacerse del 27,31% de las acciones a través de Continental Bolsa.
En la compra también participaron los trabajadores de Milenia, que ejercieron su opción de

comprar el 10% de las acciones en un segundo tramo de la operación, sin competencia alguna,
también a través de Inteligo SAB.
El precio pagado por este grupo de acciones fue de S/.5,18, muy por debajo de los S/.16,20
que desembolsó la misma corredora por el 60,24% de los papeles en su propuesta,
presuntamente en representación de Urbi.
“La pregunta es quién ha financiado a los trabajadores para pagar los S/.13,6 millones
necesarios para hacerse del 9,8% de las acciones”, se preguntó la fuente.
Consultamos al grupo Interbank para obtener su versión oficial, pero señalaron que aún
mantendrían la información en reserva.
Cencosud, por su parte, tampoco quiso pronunciarse sobre la operación.
CAMBIO DE RÓTULO
Todo hace pensar que el interés del grupo Interbank es convertir esos cuatro hipermercados
Metro en tiendas de sus formatos o desarrollar proyectos comerciales en los terrenos que lo
permitan con la marca Real Plaza.
El 17 de diciembre, el gerente general de Milenia, Jorge Albornoz Yáñez, envió una carta a Pro
Inversión respondiendo a una consulta de Interproperties –también parte del holding
Interbank– sobre las fechas de vencimiento de los contratos de alquiler de los 16 inmuebles en
propiedad de la firma estatal y que suman un valor total de US$42,4 millones según la
consultora Deloitte.
La respuesta fue que los siete contratos firmados con Hipermercados Metro, por las cuatro
tiendas mencionadas, dos terrenos adicionales y un estacionamiento, vencen entre el 31 agosto
de 2012 y el 31 de julio de 2016 y que “por ahora, no se está renegociando la vigencia del
contrato”, reza la misiva.
ZONA ESTRATÉGICA
El inmueble más estratégico de todos es el denominado Centro Comercial San Isidro, que
alberga a la tienda Metro ubicada entre las avenidas Canaval y Moreyra y Paseo de la
República, en el corazón financiero de San Isidro.
El contrato de alquiler con Cencosud por el terreno, que tiene un área total de 19.425 m2,
vence el 31 de diciembre de 2014.
Darío Mendoza, gerente de consultoría de Binswanger Perú, considera que la opción de valor de
ese terreno, siendo conservadores, se sitúa entre los US$2.500 y los US$3.000 por metro
cuadrado. “Quedan muy pocos espacios de esas dimensiones en la zona financiera de San
Isidro y, por su ubicación estratégica, tiene un potencial altísimo para un desarrollo conjunto de
zona comercial, edificios de oficinas y hotel cinco estrellas”, opinó Mendoza.
Haciendo un cálculo grueso, el valor del terreno podría superar los US$58 millones y, en esa
zona, los precios tenderán a seguir subiendo.
Grupo Interbank adquiere centros educativos San Felipe

Neri
22/07/2010. La cadena de centros educativos San Felipe Neri, pasó a formar parte de
IFH Perú LTD, propietaria del Grupo Interbank.
El holding adquirió el 73% de las acciones comunes con derecho a voto de la empresa NG
Education Holdings Corp. que a su vez es titular del 100% de acciones de Consorcio Educativo
Transformador de la Educación Nacional (Ceten).
Ceten es operadora de la cadena de centros educativos San Felipe Neri, que tiene sedes en Los
Olivos, Chorrillos y Villa El Salvador. Su propietarios es Jorge Izusqui Chessman, presidente
del directorio del Instituto Peruano de Acción Empresarial (IPAE).
La adquisición fue hecha por capitalización de créditos acordada en Junta General de

Accionistas de NG Education Holdings Corp. realizada el miércoles 21 de julio, por la cual IFH
Perú LTD. suscribió 3´785,185 acciones de un valor de emisión de US$1.00 cada una, las
cuales ha pagado en un 49.10% mediante la capitalización de la suma de US$1´858,408
Martes 15 de marzo de 2011
El Grupo Interbank poseería ya 59 empresas
En lo que va del año el Grupo Interbank, liderado por Carlos Rodríguez Pastor, ha emprendido
una carrera interna a favor del crecimiento inorgánico, con la compra de empresas.
Es así como a la fecha el conglomerado, ya cuenta con 59 empresas en diferentes rubros como
el inmobiliario, el bancario y financiero, retail, farmacéutico, educativo entre otros.
Sólo en el primer trimestre de este año, ha sumado a sus filas, las empresas que englobaban a
Inkafarma y recientemente la cadena peruana de fast food Bembos.
El comercio minorista, se ha convertido en el "caballito de batalla" del grupo y será la división

que empuje el crecimiento de este grupo en los siguientes años.
Sin embargo, el holding también apuesta por su fortalecimiento orgánico, a través de negocios
propios, con su cadena de tiendas por departamento así como su próxima incursión con tiendas
de mejoramiento para el hogar.
Gestionando una cultura organizacional de Impacto:

¿Universidad Corporativa?
Domingo, 16 de Mayo de 2010
Difundimos la entrevista a Jonathan Golergant, que el comercio.com.pe, hace el jueves

17 sobre la "Gestión de una cultura organizacional de impacto"
Jonathan Golergant, Psicólogo de la Universidad Católica del Perú, Master en Educación en

Harvard University y un MBA en Columbia University. Director General de Universidad
Corporativa del Grupo Interbank. Ex-Director de Desarrollo Académico de la Escuela de
Postgrado de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC).

Coméntenos ¿Qué es una Universidad Corporativa? ¿A qué nos referimos cuando

usamos ese término?
Una Universidad Corporativa es el marco en el que se alinean los objetivos estratégicos de una
empresa o Grupo Empresarial con las competencias que sus colaboradores requieren para
alcanzar esos objetivos. Por ello, la Universidad Corporativa eleva a la formación a la categoría
de “Variable estratégica” dentro de la corporación.
La Universidad Corporativa Interbank (UCIK) es concebida como una “universidad dentro del
Grupo Interbank y para el Grupo Interbank”. Como tal, ofrece a los más de 25,000
colaboradores del Grupo, en sus más de 10 empresas, programas diseñados para puestos
específicos y orientados a desarrollar las destrezas que requieren para realizar sus trabajos con
eficiencia y prepararse para los retos del futuro. UCIK es la primera Universidad Corporativa del
Perú y está implementando un plan que le permitirá convertirse en pocos años en una
Universidad Corporativa de clase mundial.
¿Por qué se emprende el proyecto de desarrollar una Universidad Corporativa en el

Grupo Interbank?
La Universidad Corporativa del Grupo Interbank cumple una función clave en cinco aspectos
estratégicos vitales para el desarrollo de nuestros negocios:
a) Ayuda al Grupo a hacerle frente al futuro en un mundo en el que la adecuación de nuevos

conocimientos y destrezas son claves para la supervivencia de nuestros negocios. b) Permite al
Grupo cerrar brechas entre las competencias que sus nuevos colaboradores poseen y las que
deben poseer para desempeñarse con eficiencia en sus puestos actuales y estar a la vanguardia
del mercado. c) Contribuye activamente a que el Grupo Interbank pueda atraer y retener al
mejor talento. d) Permite a la organización gestionar el desarrollo de carreras dentro del
Grupo, equipando a los colaboradores con potencial para los puestos que asumirán en el futuro
e) Fortalece la cultura y los valores del Grupo, democratiza las relaciones y fortalece los
vínculos interpersonales entre miembros de distintas empresas propiciando espacios idóneos
para la generación de ideas y para la innovación, que es uno de los aspectos centrales que
distingue al Grupo Interbank.
¿Quiénes pueden acceder a este programa y cuáles son sus beneficios?
Únicamente pueden acceder a los más de 600 cursos y 25 programas que ofrece la Universidad
Corporativa del Grupo Interbank, los colaboradores de las diferentes empresas del Grupo. La
Universidad Corporativa es un beneficio que se otorga exclusivamente para nuestros

colaboradores quienes mientras forman parte del Grupo Interbank tienen acceso a
oportunidades educativas únicas que contribuyen a su desarrollo personal y profesional,
incrementan su empleabilidad y les permite obtener certificaciones y adquirir habilidades que
pueden llevar consigo a lo largo de sus carreras.
¿De qué manera la creación de la UCIK incrementó la productividad en sus

empleados?
Cada programa de UCIK contribuye de manera clara al incremento de la productividad de los

colaboradores que participan en él, aunque el sistema que permite medir dicho impacto difiere
de programa a programa. Por ejemplo, con los ejecutivos de banca comercial, con los
ejecutivos de riesgo y con los representantes financieros que recién ingresan a Interbank, la
efectividad del programa se mide en función al tiempo que les toma adecuarse a su nuevo
puesto y comenzar a ser productivo en él. Los programas implementados han conseguido el
tiempo de adecuación se acelere en un 75%. Para gerentes de tiendas de Supermercados
Peruanos, se ha diseñado una matriz de comportamientos que permite evaluar antes y después
del programa la medida en que las competencias esperadas se han desarrollado. Para
recepcionistas en Casa Andina, trabajamos con encuestas de clientes antes y después del
programa. En programas que permiten a los colaboradores diferenciar pedidos de reclamos y
procesarlos adecuadamente, trabajamos con grupo control y grupo experimental, y así
sucesivamente. Lo que es clave, es saber qué se quiere monitorear y tener el diseño de la
evaluación de impacto del programa antes del inicio del mismo para poder recoger la
información relevante.
¿Cómo la UCIK puede estimular el progreso personal y profesional de los

empleados?
Creo que las Universidades Corporativas pueden ser ejemplos muy efectivos del modo en que la
empresa privada puede contribuir al desarrollo del mercado laboral y de la sociedad.
La formación que recibe cada colaborador en la Universidad Corporativa contribuye a hacer de

ese colaborador un mejor trabajador, un mejor profesional y una mejor persona, este
aprendizaje forma parte de su propio activo personal y puede llevarlo consigo a dónde vaya. En
suma, gracias a la Universidad corporativa Interbank decenas de miles de trabajadores en el
Perú están aprovechando oportunidades educativas de calidad, que los enriquecen a nivel
personal y profesional, que les generan un alto nivel de satisfacción y que posiblemente no
hubieran estado disponibles para ellos de otro modo.
Nuestra idea es que el paso de un colaborador por la Universidad Corporativa Interbank sea un
sello de calidad que garantice a la sociedad un trabajador diestro en su quehacer, responsable,
con deseo de superación y con excelente disposición para entregar siempre lo mejor de sí
mismo. La Universidad Corporativa Interbank es el fiel reflejo de que el Grupo Interbank ofrece
a sus colaboradores más que un trabajo, les ofrece un mejor futuro.
¿Se recomienda implementar una Universidad Corporativa a pequeñas y medianas

empresas? ¿Por qué?
Sea cual fuera el nombre que se use, lo que recomiendo a todas las empresas sean éstas
grandes, medianas o pequeñas es que desarrollen programas de formación que estén
claramente vinculados a la estrategia de cada negocio. El desafío es complejo pues para ello se
requiere un sistema de detección de necesidades muy oportuno y efectivo, la capacidad de
diseñar programas a la medida, construidos sobre problemáticas reales y con ejercicios que
permitan transferir lo aprendido a la solución de problemas relevantes para el trabajo.
Finalmente, es fundamental invertir tiempo y recursos en implementar un sistema efectivo de
evaluación del impacto que la formación tiene en el desempeño de los colaboradores y en los
indicadores del negocio. Es preferible tener pocos programas que tengan estas características
que muchos cursos generales en los que las balas se disparan sin tener claro el blanco. Esta no
es una tarea sencilla, sin embargo, si se parte de una convicción genuina del más alto nivel de
la organización de que invertir seria y generosamente en el desarrollo de las personas es
beneficioso para todos, el camino se hace más fácil.
“Es fundamental invertir tiempo y recursos en implementar un sistema efectivo de evaluación

del impacto que la formación tiene en el desempeño de los colaboradores y en los indicadores
del negocio.”

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> Patrick Barclay Méndez

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> Alfonso de los Heros Pérez Albela

> David Fischman Kaulinkausky

Es miembro del Directorio de Interbank desde el 31 de marzo de 2003. También es director de

> Alfredo Gastañeta Alayza

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