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Introducción
Este documento resume las características básicas del modelo que utilizo en procesos de
monitoreo operativo y de gestión de proyectos de impacto social. Generalmente, los
técnicos y gerentes de proyectos sociales no consideran la perspectiva de administración
y contabilidad como parte del proceso de monitoreo del trabajo realizado. Esto muchas
veces lleva a sobre o sub ejecuciones, a realizar gastos imprevistos, o inclusive al fracaso
del proyecto o de la actividad principal por la insuficiente información.
Esta guía básica resume una metodología diseñada para el trabajo con personas
voluntarias o técnicas si formación especializada en proyectos y es utilizada en el trabajo
que realizo con la Fundación Vencer para Cruz Roja Suiza e ICCO y con la Red de ONGs
que Trabajan con VIH/sida en Paraguay. Pretende colaborar con todas aquellas personas
que sin tener conocimientos contables o administrativos profesionales, pueda realizar una
rendición de cuentas transparente de su gestión.
Este documento es de uso libre y gratuito en Internet. Podrá ser utilizado en parte o
en su totalidad citando la fuente. Para más información o contrataciones pueden
comunicarse con avazquez12@gmail.com
Cuando pensamos en la palabra control, es muy probable que el primer pensamiento que
tengamos sea negativo. El control operativo o de gestión, suele estar vinculado
específicamente con lo contable o administrativo. Es más, generalmente no incluimos a
estas áreas en el proceso de planificación y las consideramos como algo relacionado con
lo corporativo, lo empresarial, algo alejado de las causas sociales. No hay nada más
alejado de este concepto. Cuando nos referimos a control operativo y de gestión, nos
estamos refiriendo a estructurar adecuadamente y de manera sistematizada todo el
proceso necesario para alcanzar un resultado de manera que nos permita aprender los
procedimientos que nos ayudan a alcanzar el éxito, mejorarlo o corregirlos.
Hay varias maneras de realizar el control operativo y de gestión de proyectos e
instituciones. Las organizaciones se organizan de distintas maneras y pueden ser más o
menos desarrolladas en cuanto a su estructura, sin embargo podemos dividir el proceso
de control operativo y de gestión en cuatro momentos:
Hay cuatro herramientas básicas para un efectivo monitoreo operativo y de gestión que
debe manejar toda persona o grupo de personas que tengan la responsabilidad de
ejecutar un proyecto o una actividad: (1) la planificación presupuestaria de recursos y
medios, (2) la información de contexto y previsiones de riesgo,(3) el registro del desarrollo
operativo y económico, y (4) la evaluación-aprendizaje. Como elementos adicionales se
pueden incluir el plan de actividades y la planificación operativa integrada.
Uno de los principales problemas que enfrentan las organizaciones sociales tienen
que ver con que generalmente se realiza un presupuesto basado en la experiencia y
en cálculo “a ojo”. Si bien esto puede ser preciso, no permite contar con la
suficiente información y un efectivo análisis de riesgos.
La información a relevar ocupa tres elementos principales: (1) la gestión económica, (2)
los resultados operativos, y (3) el seguimiento del resultado principal.
Nos hemos propuesto sensibilizar a 20.000 personas en al menos 500 eventos durante un año.
Presupuestamos G. 300.000.000 (trescientos millones de guaraníes), pero conseguimos G. 286.500.000.
Nos propusimos además (1) alcanzar de manera equitativa a los distintos géneros, (2) las distintas zonas
geográficas del país, y (3) analizar el interés intergeneracional sobre el tema del VIH/sida.
Llevamos un control general de toda la información relevante de forma de poder ir visibilizando el normal
desarrollo del proyecto. En este caso, haber alcanzado sólo el 9,4% del resultado en cinco meses de
trabajo a pesar de que la cantidad de talleres es la esperada, no llama a evaluar si realmente era razonable
el objetivo propuesto o si existe algún motivo externo por el cual nuestras acciones no sean efectivas.
Registramos todos los resultados secundarios esperados de modo que sea posible hacer analizarlos
también durante el proceso.
En caso que nuestro análisis demuestre que el resultado no se está alcanzado con normalidad, estos datos
nos permitirán tomar una determinación. Por ejemplo, si estamos intentando hacer talleres en las
localidades erradas, o nuestro mensaje no es apropiado para la edad de nuestro público, etcétera.
Muchas veces las dificultades en alcanzar un resultado están relacionadas con factores externos al evento
principal.
Tener en un solo documento toda la información relativa a nuestro proyecto nos permite evaluar
correctamente el progreso de nuestro trabajo. En este caso, el bajo resultado podría estar en que no se
está ejecutando proporcionalmente el dinero en función a la cantidad de meses y que los eventos
realizados son mucho menos de los esperados.
2 C.O.S.O. es un comité que redactó un informe que orienta a las organizaciones y gobiernos sobre control interno,
gestión del riesgo, fraudes, ética empresarial, entre otras. Dicho documento es conocido como “Informe C.O.S.O.” y
ha establecido un modelo común de control interno con el cual las organizaciones pueden evaluar sus sistemas de
control.
conducción —y no del auditor interno— de los riesgos relevantes para lograr los
objetivos predeterminados.
− (3) actividades de control: o las políticas, procedimientos y prácticas que
aseguran el logro de los objetivos de la conducción y que se cumple con las
estrategias para mitigar los riesgos.
− (4) información y comunicación: sustenta todos los otros componentes del
control comunicando las responsabilidades de control a los
empleados/ejecutores y brindándoles información en tiempo y forma que les
permita cumplir con sus funciones.
− (5) supervisión: cubre los descuidos externos de los controles internos por parte
de la conducción o terceros externos al proceso, o la aplicación de
metodologías independientes. La supervisión corresponde al control que se
realiza sobre el propio control, por lo que conceptualmente se puede entender
como un meta control.
El riesgo es otro de los elementos que constituyen el control interno. Los riesgos son
hechos o acontecimientos cuya probabilidad de ocurrencia es incierta pero no nula. La
importancia de cada riesgo en el control interno se basa en su probabilidad de
manifestación y en el impacto que puede causar en la organización.
El riesgo puede ser tanto interno como externo y comprende situaciones que imponen a la
organización barreras para su crecimiento o inclusive para su supervivencia. Eliminar
completamente el riesgo es una situación hipotética porque los factores a considerar son
demasiados en un entorno donde el dinamismo es una constante. Sin embargo, existen
muchas opciones para reducir el riesgo de que la organización sea afectada por
amenazas. Una de ellas es precisamente un adecuado control interno que tiene el
objetivo, en lo que respecta al riesgo, de mantener en observación las principales
variables que comprenden los riesgos más importantes.
Para identificar los riesgos más importantes es necesario realizar un mapeo de estos, que
incluya la especificación de los dominios o puntos clave de la organización, las
interacciones significativas entre la organización y los terceros, la identificación de los
objetivos generales y particulares, y las amenazas y riesgos que se pueden tener que
afrontar.
Las actividades de control son las normas, reglas “de qué debe hacerse” y
procedimientos de control que se realizan en el entorno de las organizaciones con el fin
de asegurar que se cumplen todas las operaciones y tareas que establece la Dirección
superior dispuestas de tal forma que tiendan a la prevención y neutralización de los
riesgos.
Dentro de los mencionados datos existen algunos que son relevantes para la consecución
de los objetivos propuestos por la organización. Además de ser claros, deben ser
obtenidos en tiempo y forma.
Los sistemas de control interno evolucionan con el tiempo, por lo que procedimientos que
eran eficaces en un momento dado, pueden perder su eficacia o dejar de aplicarse. Es
decir que es necesario actualizar dichos procedimientos hasta hacerlos acordes a las
variaciones que va sufriendo la organización a lo largo de su ciclo de vida.
− Consistencia de gastos
Fin.
Este documento es de uso libre y gratuito en Internet. Podrá ser utilizado en parte o
en su totalidad citando la fuente. Para más información o contrataciones de
consultorías de monitoreo operativo y de gestión de proyectos sociales, pueden
comunicarse con avazquez12@gmail.com