ESTUDIOS DE POSTGRADO E INVESTIGACIONES

GESTION DE CAPITAL HUMANO

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Hecho por:
XXXXXXXXXXXX

Caracas, 17 de Noviembre de 2009

INTRODUCCION

La comprensión y manejo del cambio organizacional plantea retos

complejos. En muchos casos, las organizaciones deben tener la
capacidad de adaptarse eficaz y rápidamente con el fin de lograr
sobrevivir. A menudo la velocidad y complejidad del cambio someten a
pruebas severas la capacidad de las personas para adaptarse con
suficiente rapidez. Sin embargo, cuando las organizaciones no
cambian, los costos de esa falla pueden ser muy altos. Por eso es tan
importante que los individuos entiendan la naturaleza del cambio que
se requiere y los probables efectos de distintos enfoques para generar
dicho cambio.

Las organizaciones existen en un ambiente de cambio continuo y es

por ello que las organizaciones burocráticas son cada vez más
ineficaces. Las organizaciones con jerarquías rígidas, con alto grado de
especialización funcional, son incapaces de responder adecuadamente
a las demandas de cambio. Las organizaciones necesitan diseños que
sean flexibles y adaptables. También requieren sistemas de
premiación y culturas que permitan una mayor participación en las
decisiones tanto de gerentes como de empleados.

El objetivo de este trabajo es explicar lo que significa el cambio en las

organizaciones, las presiones que existen sobre éstas que crean la
necesidad de hacer cambios, el tema de la resistencia al cambio y las
formas de hacer frente a la inevitable resistencia. Por último, se
explican los dos enfoques más comunes para el manejo del cambio.
DEFINICION DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Se puede definir como cambio organizacional, la capacidad de

adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones
que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. Otra forma es definirlo como el conjunto de variaciones de
orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en
un nuevo comportamiento organizacional.

El cambio organizacional puede resultar complicado y consumir

tiempo. Muchas organizaciones emprenden los cambios necesarios a
pesar de los retos que estos implican y de la gran posibilidad del
fracaso. Existe suficiente evidencia de que las organizaciones
adaptables poseen una ventaja competitiva sobre las organizaciones
que no lo son. A raíz de ello, el manejo del cambio se ha convertido en
un foco muy importante de las organizaciones eficaces.

LAS FUERZAS DEL CAMBIO

Stephen Robbins (1996), en su libro titulado Comportamiento

Organizacional, describe las fuerzas ambientales que actúan como
estímulos para el cambio:

• La naturaleza de la fuerza de trabajo. Las prácticas y políticas de

recursos humanos deben cambiar a fin de atraer y conservar la
fuerza de trabajo más diversa. Las empresas tienen que gastar
grandes cantidades de dinero en la capacitación de los
empleados para mejorar sus destrezas.
• La tecnología está cambiando a las organizaciones y sus puestos
de trabajo. Las empresas poseen una mejor capacidad de
respuesta gracias al avance de la tecnología de información.
 Igualmente las personas que ocupan posiciones especializadas y
rutinarias están siendo reemplazadas por equipos de trabajo
cuyos miembros pueden realizar múltiples tareas e intervenir en
las decisiones del equipo.
• Los colapsos económicos han venido imponiendo cambios en las
organizaciones desde los 70, con la cuadruplicación de los
precios mundiales del petróleo. Aunque estos colapsos no
afectan a todas las industrias y empresas por igual, éstas
pueden atravesar una situación de crisis importante cuando se
ven afectadas.
• La competencia. En una economía globalizada pueden aparecer
competidores en cualquier parte. El crecimiento de la
competencia trae como consecuencia que las organizaciones ya
establecidas tengan que defenderse tanto de competidores ya
tradicionales como de pequeñas empresas que surjan con
innovadoras ofertas. Las compañías con éxito serán las que
logren cambiar ante la competencia. Serán esas compañías
flexibles con una fuerza de trabajo igualmente flexible, con la
capacidad de responder y adaptarse a las nuevas condiciones.
• Las tendencias sociales de las últimas décadas sugieren cambios
a los que las organizaciones tendrán que adaptarse. Las
tendencias de las personas en cada época, implicaran que las
empresas tengan que tomar nota de las mismas y ajustarse a los
nuevos movimientos.
• La política mundial. En los últimos 30 años se han visto varios
ejemplos de cambios inimaginables en la política mundial. Esto
obliga a las empresas a repensar su negocio y a realizar las
transformaciones necesarias en respuesta a estos cambios a
nivel mundial.
RESISTENCIA AL CAMBIO

Cuando una organización se encuentra en equilibrio y percibe la

amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las
modificaciones, ocurre lo que denominamos la resistencia al cambio, la
cual es una reacción esperada y que se puede definir como aquellas
fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.

Las organizaciones están integradas por varios individuos, por lo que el

efecto multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad
de una organización para cambiar, sea más lenta y más difícil de lograr
que la de un individuo. Sin embargo, lo más importante es que la
organización tenga dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace,
no sobrevivirá.

El cambio que se logra voluntariamente, es más fácil de asimilar, ya

que generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se
sabe lo que éste involucra y en qué punto, la situación va a ser
diferente. Cuando el cambio es impuesto por la organización, la
reacción con frecuencia es negativa o es más difícil de asimilar, ya que
existen dudas sobre cómo afectará el cambio en la rutina diaria o en el
futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio y la
labor de la organización es eliminar esa amenaza, de lo contrario la
ésta se verá afectada.

Los autores Hellriegel y Slocum (2004) explican que la resistencia al

cambio ocurre por diversas razones. En algunos casos tienen que ver
con las personas y en otros con la naturaleza de las organizaciones.
Resistencia Individual

Existen varias razones por las cuales las personas se resisten al

cambio. Entre las más comunes encontramos las siguientes:

• Percepciones. Las personas tienden a cometer el error de

percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma
más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez establecida
una visión de la realidad, se resisten a cambiarla. Las personas
pueden resistirse a las posibles impactos del cambio sobre su
respectiva vida si: leen o escuchan sólo las cosas con las que
están de acuerdo, olvidan a su conveniencia cualquier
conocimiento capaz de conducir a otros puntos de vista y
malentienden aquella comunicación que, si se entiende de
manera correcta, no estaría de acuerdo con sus actitudes y
valores.
• Personalidad. Ciertas características de la personalidad de un
individuo pueden predisponerlo contra el cambio. La gente con
baja autoestima es muy probable que se resista al cambio,
debido a que percibirá los aspectos negativos y no los positivos
del cambio. Igualmente tampoco se esforzaran para alcanzar el
cambio, como la gente con alta autoestima. Otro aspecto de
personalidad a considerar es el ajuste. La gente nerviosa, con
dudas y de estado de ánimo variable suele tener dificultades
para modificar su conducta. Posiblemente se resista al cambio
hasta que las personas de las que dependen, lo acepten. Estos
empleados dependen de sus supervisores para obtener una
retroalimentación de su desempeño.
• Hábitos. Los hábitos se convierten en una fuente de comodidad,
seguridad y satisfacción para la gente, porque les permite
ajustarse al mundo y hacerle frente. Un hábito no será una
 fuente principal de resistencia al cambio en la misma medida de
que las personas perciban las ventajas de cambiar su conducta.
• Amenazas al poder e influencia. Puede darse el caso de que las
personas vean el cambio en las organizaciones como una
amenaza a su poder o influencia. El control de algo que
necesitan otros, como información o recursos, es una fuente de
poder en las organizaciones. Las nuevas ideas o un nuevo uso de
los recursos pueden afectar las relaciones de poder entre
individuos y departamentos de una organización. En muchos
casos esto trae como consecuencia una resistencia a los
cambios.
• Temor a lo desconocido. Los cambios importantes en una
situación de trabajo traen consigo un elemento de incertidumbre.
La mayoría de las personas suelen angustiarse cuando se
enfrentan a lo desconocido. Los individuos pueden sentirse tan
ansiosos y amenazados por el cambio que pueden llegar a
rechazar ascensos que exijan reubicarse o cambios importantes
en los deberes y responsabilidades de su empleo.
• Razones económicas. El dinero es una buena razón de peso para
las personas y es lógico que se resistan a los cambios que
signifiquen una disminución de sus ingresos. Los cambios en las
rutinas de trabajo o en los deberes de su puesto pueden
representar una amenaza a su seguridad económica. Los
empleados temen que al aplicarse los cambios, no logren un
buen rendimiento y, por ende, no sean tan valiosos para la
organización, los supervisores o los compañeros de trabajo.

Resistencia Organizacional

Hasta cierto punto, la naturaleza de las organizaciones es resistirse al

cambio. Para asegurar la eficacia y eficiencia operacionales, algunas
organizaciones pueden crear fuertes defensas contra el cambio. Entre
las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio se
encuentran:

• Diseño de la organización. Las organizaciones requieren de

estabilidad y continuidad para poder funcionar bien. Todas las
actividades deben seguir una estructura determinada. Sin
embargo, esa necesidad de estructura también puede conducir a
la resistencia al cambio. El uso de un diseño rígido y el apego a
la jerarquía de autoridad puede provocar que los empleados
recurran sólo a ciertos canales de comunicación específicos y
centren la atención sólo en sus propios deberes y
responsabilidades. En consecuencia, este diseño organizacional
aumenta la probabilidad de que cualquier idea nueva se elimine
por el hecho de representar una amenaza. Por esta razón, se
diseñan organizaciones más adaptables y flexibles para reducir
la resistencia al cambio creada por las estructuras
organizacionales rígidas.
• Cultura organizacional. La cultura organizacional ejerce un rol
muy importante en el cambio. Las culturas no son fáciles de
modificar y se pueden convertir en una fuente principal de
resistencia al cambio necesario. Un punto de la cultura
organizacional eficaz reside en la flexibilidad para aprovechar las
oportunidades de cambio. El trato con rigidez a los empleados
bajo la vieja cultura, es una característica de una cultura
organizacional ineficaz en términos del cambio organizacional.
• Limitaciones de recursos. Los cambios organizacionales
requieren de capital, tiempo y de gente con capacitación. Es muy
posible que los directivos y empleados de cualquier organización
puedan haber percibido cambios que se podrían o debieran
 hacer, pero tal vez hayan tenido que aplazarlos o abandonarlos
debido a las limitaciones de recursos.
• Inversiones fijas. Las limitaciones de recursos no solo se limitan a
las organizaciones con activos insuficientes. Las organizaciones
con grandes capitales pueden verse incapacitadas de cambiar
por poseer inversiones fijas en activos de capital que no son
fáciles de modificar como por ejemplo los equipos, edificios y
terrenos. La situación difícil en los distritos de negocios de la
zona céntrica de muchas ciudades es un ejemplo de esta
resistencia al cambio. Las inversiones fijas en edificios, calles,
sistemas de tránsito y servicios públicos son enormes y, por lo
general, evitan un cambio rápido e importante. Las inversiones
fijas también se expresan en términos de personas. Esta el caso
de los empleados que no aportan nada importante a la
organización, pero que tienen la antigüedad suficiente para
conservar el empleo. Si no se les ofrece alguna motivación para
desempeñarse mejor o capacite de nuevo para otros puestos,
sus salarios y prestaciones representan, desde la perspectiva de
la organización, inversiones fijas que no pueden cambiarse con
facilidad.
• Acuerdos interorganizacionales. Los acuerdos entre
organizaciones suelen imponerles deberes que pueden limitar
sus acciones. Ejemplos de esto son las negociaciones y contratos
laborales.

TACTICAS PARA SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Según lo indica Robbins, se sugieren seis tácticas para tratar con la

resistencia al cambio:

1. Educación y Comunicación. Se puede llegar a disminuir la

 resistencia por medio de la comunicación con los empleados,
para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica supone
básicamente que la fuente de la resistencia radica en la mala
comunicación: si los empleados reciben todos los datos y aclaran
cualquier mal entendido, se termina la resistencia. Se puede
lograr la comunicación por medio de conversaciones uno a uno,
memorando, presentaciones en grupo o informes. Esta táctica
solo llega a funcionar siempre que la fuente de la resistencia sea
una comunicación inadecuada y que las relaciones de trabajo
sean confianza mutua y credibilidad.
2. Participación. Difícilmente las personas se resistan a una
decisión de cambio en la cual formen parte. Lo primero que se
debe realizar antes de efectuar un cambio, es involucrar a las
personas opuestas al proceso de decisión. Aprovechando las
habilidades de estos individuos para realizar un aporte
significativo, se puede lograr la reducción de la resistencia
además de incrementar la calidad de la decisión de cambio. Sin
embargo, también existe el potencial de una mala decisión y
mucho tiempo perdido.
3. Facilitación y Apoyo. Las organizaciones pueden ofrecer una
variedad de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En
una situación de empleados con gran temor y ansiedad, se
puede dar asesoría y terapia a los mismos, además de capaci-
tación en nuevas habilidades. No obstante, esta táctica lleva
tiempo y tampoco ofrece garantías de éxito.
4. Negociación. Esta táctica consiste en ofrecer algo de valor a
cambio de una reducción de la resistencia. En casos donde la
resistencia proviene de una fuente poderosa, se hace necesario
aplicar la negociación. Al igual que las anteriores, esta táctica
presenta sus riesgos como por ejemplo la posibilidad de chantaje
por individuos en puestos de poder.
 5. Manipulación y Cooptación. La manipulación se refiere a intentos
disimulados de ejercer influencia., mientras que la cooptación es
una forma tanto de manipulación como de participación. Son
formas relativamente económicas y fáciles para conseguir el
apoyo de los adversarios, pero pueden ser contraproducentes si
las personas que son blanco de estas maniobras se dan cuenta
de que las están utilizando o las han engañado.
6. Coerción. Se trata de la aplicación de amenazas o fuerza directa
sobre los que se resisten al cambio. Entre los ejemplos están las
amenazas de transferencia, pérdidas de ascensos, evaluaciones
negativas de desempeño y una muy pobre carta de
recomendación. Presenta las mismas ventajas y desventajas que
la manipulación y cooptación.

ENFOQUES PARA EL MANEJO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Existen varios enfoques populares para el manejo del cambio. Entre

ellos destaca el modelo clásico de Kurt Lewin (uno de los primeros
psicólogos sociales) y el modelo de investigación de la acción.

Modelo de Lewin

Como lo indican Hellriegel y Slocum, en su texto, este modelo consiste

en administrar y guiar con cuidado el cambio conductual mediante un
proceso de tres pasos:

1. Descongelación. Consiste en reducir las fuerzas que mantienen

el comportamiento de la organización en su nivel actual. Algunas
veces, la descongelación se logra con la introducción de
información que muestre las diferencias entre la conducta
 deseada de los empleados y los comportamientos que muestran
en la actualidad.
2. Movimiento. Aquí se lleva el comportamiento de la organización
a otro nivel. Incluye la adopción de nuevas conductas, valores y
actitudes mediante cambios en las estructuras y procesos
organizacionales.
3. Recongelación. Finalmente se estabiliza la organización en un
nuevo estado de equilibrio. Se suele a lograr mediante el uso de
mecanismos de soporte que refuerzan el nuevo estado, como la
cultura organizacional, las normas, políticas y estructuras
organizacionales.

La culminación exitosa de este proceso, será de gran ayuda para

superar la resistencia al cambio.

Modelo de investigación de la acción

De acuerdo a Robbins, la investigación de la acción hace referencia a

un proceso de cambio basado en la recolección sistemática de datos y
luego en la selección de una acción de cambio con base en la
indicación de los datos ya analizados. El proceso consiste de cinco
pasos:

1. Diagnóstico. Los encargados del cambio en la organización (los

agentes del cambio) comienzan reuniendo información acerca de
los problemas, preocupaciones y cambios necesarios de sus
miembros. Esto se realiza mediante preguntas, entrevistas y
revisión de los registros de los empleados.
2. Análisis. En este paso se analiza la información recolectada en la
etapa anterior para determinar los problemas de la gente, sus
respectivos patrones y las posibles acciones.
 3. Retroalimentación. La investigación de acción exige un
compromiso de las personas involucradas en el cambio, a fin de
determinar sus problemas y posibles soluciones. De esta
manera, los empleados colaboran con la elaboración de planes
de acción para implantar cualquier cambio que sea necesario.
4. Acción. Aquí se desarrollan las acciones específicas necesarias
para corregir los problemas que se han identificado.
5. Evaluación. El agente de cambio evalúa la eficacia de los planes
de acción, una vez obtenidas las conclusiones de la investigación
de acción. De esta forma, se puede comparar y evaluar cualquier
cambio subsiguiente.

La investigación de la acción brinda por lo menos dos beneficios para

las organizaciones. En primer lugar, en la detección del problema y su
respectiva acción de cambio y en segundo lugar, por la fuerte
implicación de los empleados en el proceso, se reduce la resistencia al
cambio.
CONCLUSIONES

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en

continuo movimiento y exige una gran capacidad de adaptación y de
supervivencia. Las organizaciones deben enfrentarse a un entorno
inestable y de cambio constante. Para sobrevivir y competir hay que
adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice,
afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y
satisfacción individual al interior de la organización.

El cambio organizacional no es fácil de llevar a cabo y requiere de

tiempo y recursos. Implica una serie de retos importantes y si no se
efectúa correctamente, puede resultar en un gran fracaso.

Un aspecto importante a considerar durante un cambio organizacional,

es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay
que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios,
una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como
desechar las malas.

Finalmente, los cambios organizacionales no deben dejarse al azar ni a

la improvisación, deben planificarse adecuadamente. Para ello existen
enfoques para el manejo del cambio que ayudan a la identificación de
los problemas y sus posibles soluciones.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Beckhard R. (1992) Changing the Essence: the Art of Creating and

Leading Fundamental Change in Organizations. San Francisco,
USA: Jossey-Bass.

Robbins S. (1996). Comportamiento Organizacional (7ª. ed., Trad.

Adolfo Deras Quiñones). México D.F., México: Prentice Hall.

García-Martínez V. (2002). El cambio Organizacional. Hitos de Ciencias

Económico Administrativas [en línea]. Tabasco, México:
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Recuperado el 14 de
Noviembre de 2009, de
http://www.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/21/ensayo_cam
bio_organizacional.pdf

Hellriegel D. y Slocum J. (2004). Comportamiento Organizacional (10ª.

ed., Trad. Adolfo Deras Quiñones). México D.F., México:
Thomson.