DIRECCION Y PLANIFICACION ESTRATEGICA

CAPÍTULO 1. La gestión del cambio como sustrato de la dirección estratégica

1. Solo es posible elevar verdaderamente la calidad de la dirección cuando los directivos se

convierten en agentes de cambio de forma permanente, cuando se aprecia el cambio como algo
impostergable.

2. Lo único que no cambia es el cambio.

3. El cambio es la relación entre pasado y futuro. Si no tenemos capacidad de renuncia es

imposible asumir las transformaciones.

4. Las creencias y valores que sustentan las estructuras y procesos se han de ir transformando
continuamente si han de permanecer vivas, es decir, han de tener una posición proactiva y
anticipativa.

5. Las organizaciones proactivas se plantean el cambio cuando evalúan a diario sus competencias,
intentan prever el futuro comportamiento de estos, desarrollando entonces una visión estratégica
que los sitúa en mejor oportunidad para optimizar las nuevas oportunidades.

6. El 70% de las organizaciones cambian cuando están al borde del colapso, el 20% cambian
cuando le apareció una oportunidad en el entorno y supieron aprovecharla y sólo el 10% de las
empresas cambian por convicción, o sea cambian cuando están en una posición de ventaja
competitiva.

7. Los cambios se engendran a partir de la imaginación de las personas, del contraste y por la
aparición de crisis.

8. Cambio no es lo mismo que transición. El cambio es situacional. La transición es el proceso

psicológico a través del cual la gente pasa, para adaptarse a lo nuevo. El cambio es externo,
mientras que la transición es interna.

9. Las tres etapas fundamentales del cambio son el descongelamiento, la transición y el

recongelamiento. Resulta muy peligroso quemar estas etapas.

10. El modelo positivo de cambio nos explica cómo se producen y por ende cómo se deben
gestionar los cambios.

11. No existen cambios profundos, duraderos, si no se transforman los paradigmas, que son los
patrones, los mapas mentales o modelos con los cuales percibimos el mundo en el que vivimos.

12. El modelo de las 7"S" es una herramienta útil para influir o cambiar el comportamiento de las
personas, proporciona el acceso directo a las variables interdependientes claves que, unidas,
caracterizan a la organización. Es un enfoque integrado para dirigir y conducir el proceso de
cambio. Es una filosofía que permite pronosticar las transformaciones que se deben acometer
para un futuro mejor.

13. La resistencia al cambio en su esencia, no es lógica sino psicológica.

14. En última instancia la resistencia al cambio es la expresión más inequívoca de la calidad con
que se gestiona un cambio. Si se ha gestionado anticipativa y participativamente un cambio la
resistencia será despreciable. Pero si se ha gestionado deficiente y autoritariamente un cambio la
resistencia a él será enorme.

15. Debemos tener muy en cuenta los antídotos de la resistencia que gestionarán mejor los
cambios.

16. La participación facilita la reducción de resistencias a los cambios; desarrolla sentido de

pertenencia y propiedad de los mismos, y motiva a los involucrados para que funcionen los
cambios.

CAPÍTULO 2. La dirección estratégica como un modelo de cambio

1. Las profundas transformaciones que se operan en el conocimiento, en la tecnología, así como

en el variable entorno nos obligan a prepararnos convenientemente para asumir un creativo
sistema de planificación que permita "prever" el futuro para no tenerlo que padecer.

2. En última instancia, la Dirección Estratégica es un modelo de cambio.

3. Si esperamos al colapso total para empezar a preparar el cambio, hemos llegado tarde y no
podremos hacer frente a la gran competitividad de las otras empresas del sector.

4. El pensamiento estratégico consiste en pensar en el futuro, proactiva, creativa, y

anticipativamente, con luz larga, con proyección, alcance, de forma distinta a la habitual,
aprovechando las potencialidades del talento colectivo, escuchando las opiniones de todos. Se
trata de buscar nuevas soluciones a viejos problemas.

5. La Dirección estratégica comprende la visión de futuro y la misión como objetivo supremo, junto
a los objetivos principales o estratégicos, y las políticas para encauzar su alcance. Además,
comprende la asignación de recursos consecuentemente con las prioridades trazadas y el control
en la implantación de la estrategia.

6. Por estrategia básicamente se entiende la posición transformadora que permite la adaptación

de los recursos y habilidades de la organización al entorno agresivo e inestable, aprovechando
oportunidades, atenuando el efecto de las amenazas y evaluando riesgos en función de objetivos y
resultados.

7. La flexibilidad y capacidad de adaptación al entorno son las propósitos fundamentales de la

estrategia en cualquiera de los niveles.

8. La planificación estratégica es un proceso de dirección que permite establecer el rumbo a seguir

por la organización, con vistas a obtener un posicionamiento clave en el entorno existente. La
planificación estratégica es responsabilidad de los niveles más altos de la Empresa, pero debe
garantizarse la participación de todos los estratos de la misma.

9. Los tipos de planificación son la estratégica, la táctica y la operativa.

10. Los ejercicios de Planificación Estratégica, además de potenciar las ideas, no es algo que se ve
como un proceso, con un principio y final claro, sino como una continuidad que refleja los cambios
de ambiente en cada organización y se adapta a la misma.

11. La misión es la razón de ser de una organización, para lo cual existe, el negocio principal, el
objetivo de objetivos, lo que justifica la vida de esa empresa, o sea el objetivo supramaximal.
12. La misión se elabora tomando en cuenta cuatro aspectos medulares: planteamiento
estratégico, propósito o encargo social, valores y posicionamiento en el mercado.

13. Las llamadas Unidades de Acción Estratégica son el conjunto de actividades similares o
estrechamente relacionadas que debe realizar una organización, en función de la misión que le
corresponde y que independientemente de las peculiaridades tienen características comunes.

14. La matriz D.A.F.O.(siglas iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades)

contempla un efecto transformativo, cuando de elabora con impactos cruzados, al ofrecernos una
primera aproximación a una estrategia empresarial, con un sólido soporte científico.

15. De la matriz DAFO se deriva el Problema Estratégico General y la Solución Estratégica General,
la primera resume el problema principal a transformar en la organización para cumplir la misión,
mientras que la segunda ofrece la primera aproximación de una estrategia empresarial eficiente.

CAPÍTULO 3. La implantación de la dirección estratégica. Las estrategias empresariales

1. Se entiende por escenarios la descripción de los posibles entornos en que debe operar la
organización, durante el futuro a medio plazo y que ejercerán determinadas influencias en su
comportamiento. Son un instrumento de simulación que permite mejorar nuestra compresión de
las consecuencias a largo plazo de las tendencias de políticas existentes o potenciales y sus
interacciones.

2. Se utilizan tres versiones de escenarios para trabajar: escenario positivo (no necesariamente
óptimo), escenario negativo (no necesariamente pésimo) y escenario intermedio (el más
probable).

3. La visión se define como el conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se
pretende alcanzar, siendo un elemento clave para la definición del liderazgo.

4. La visión es una forma de compromiso con el futuro de la organización. Por ello, debe inspirar y
ser retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la misma ante la sociedad.

5. Los valores son los principios y dogmas esenciales y perdurables de una organización. Son
aprendizajes estratégicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es
mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines o que nos salgan bien las cosas.

6. Aplicando la matriz de impacto cruzado en la DAFO, podemos hacer una evaluación muy
interesante del posicionamiento estratégico de la empresa en cada cuadrante y además cuál debe
ser tomado en cuenta como una primera aproximación de la organización.

7. Las matrices son instrumentos muy útiles, sobre todo la DAFO transformativa, pero no se
pueden absolutizar. Ninguna de ellas, ni siquiera todas juntas en modo alguno pueden sustituir el
pensamiento estratégico creativo.

8. En términos de gestión y dirección se pueden distinguir dos grandes conjuntos de estrategias de

actuación. Las estrategias competitivas y las de crecimiento.

9. Según Porter la rentabilidad de cualquier empresa es función de cinco factores básicos: la

amenaza de la entrada de la competencia, el poder negociador de los compradores, el poder
negociador de los vendedores, la amenaza de productos o servicios y la rivalidad de los
competidores.
10. Las tres estrategias competitivas básicas son la de liderazgos en coste, la de diferenciación y la
de especialización.

11. La cadena de valor está conformada por: la logística de entrada, las operaciones, la logística de
salida, el Marketing y la comercialización y los servicios. Además la integran cuatro actividades de
apoyo, que son: compras, desarrollo tecnológico, componente humano e infraestructura
empresarial.

12. Las estrategias de crecimiento real son aquellas donde la empresa persigue un crecimiento a
una tasa superior a la de los mercados correspondientes a las actividades de la empresa.

13. Los tipos de estrategias de crecimiento son: crecimiento cero o mantenimiento de la posición
competitiva, Crecimiento interno, que puede ser a su vez, "puro" basado en productos y mercados
tradicionales o "diversificado" basado en productos o mercados nuevos, Crecimiento externo, que
se logra mediante la adquisición y el control de empresas.

14. Orgánicamente el tema de las estrategias de crecimiento recoge cuatro componentes o

momentos. Ellos son: nuevos negocios, crecimiento (propiamente dicho), consolidación y
revitalización.

15. La implementación de la dirección estratégica comienza con la elaboración de los objetivos

estratégicos, que es donde finalmente se concreta toda la estrategia delineada.

16. Los objetivos son las metas, los fines que entendemos, que nos proponemos y que
pretendemos obtener en toda operación o actividad. La idea de objetivos, tiene una gran relación
con "resultados".

17. Centrar nuestras organizaciones en el cumplimiento de objetivos nos permite: tener un

sentido de dirección: saber que queremos; focalizar nuestros esfuerzos: saber qué priorizar; tener
una guía para los planes y decisiones: saber tomar caminos correctos; evaluar nuestro progreso:
saber en que medida hemos avanzado.

18. Uno de los aspectos que se convierte en más complejo es la elaboración de criterios de
medida, por lo que debemos dedicar un tiempo a su entrenamiento, ya que toda la estrategia, al
final se concreta en ellos.

19. Uno de los elementos que más contribuye a la adecuada implantación de la Dirección
Estratégica es el proceso de mediación y negociación de los objetivos y criterios de medida entre
subordinados y jefes de cada uno de los niveles de la estructura.

20. Para poder establecer un sistema de control son requisitos indispensables la descentralización
de las decisiones y la delegación de autoridad.

21. El cuadro de mando integral vincula la misión, visión, estrategias con las acciones diarias,
sirviendo además como un formidable vehículo de control.
Autoevaluación

1. Interprete la siguiente expresión: "El futuro se prevé o se padece".

Para alcanzar un futuro mejor en nuestras empresas y en nuestra vida personal se requiere la
capacidad de anticipación, de previsión. Si antes no delineamos un después, será imposible ni
gestionarlo ni alcanzarlo. No sirve de nada la reacción después que se suceden los
acontecimientos. Lo importante es prepararnos para mañana.

2. ¿De qué dependen los cambios?

Los cambios dependen de la imaginación de las personas, de la capacidad que tengamos de

compararnos y de que veamos en cada problema e insatisfacción una oportunidad de mejora.
No existe cambio si no estamos preparados para renunciar a lo que tenemos.

3. Fundamente varias razones de por qué debemos asumir sin dilación, pero con preparación, los
cambios del entorno.

Los cambios son inevitables, no dependen de los seres humanos. Estos pueden adelantarlos,
catalizarlos o retrasarlos, pero no pueden impedir que existan. En última instancia dependen del
entorno que es sumamente imprevisible e inestable.

Si sigo haciendo lo mismo que hasta hoy, solo alcanzaré, en el mejor de los casos lo que he
obtenido hasta hoy. Pero nadie me podrá asegurar que en un entorno tan competitivo los demás
mantengan esa pasividad.

4. Aplique a su vida y desarrollo personal el modelo positivo de cambio.

Cada persona aplicará a su vida misma el modelo de la figura 1.4 en el cual se hace primero un
diagnóstico del estado real, se identifica el entorno y sus barreras, después se visiona el futuro,
formulándose una estrategia que permita pasar del presente al futuro y por último desde allí se
hala el presente por el camino planteado en la estrategia para ir disminuyendo gradualmente las
diferencias entre este y el futuro.

5. ¿Cómo un cambiólogo debe conducir las distintas etapas de los cambios?

Las etapas deben irse comprendiendo y transitando sin "quemar" etapas, motivando la
participación de todos los actores principales de la empresa en la consecución de este. Se
comenzará por el descongelamiento o etapa de renuncia, de ahí se producirá la transición cuya
esencia consiste en el cambio de los paradigmas de la estructura humana de la empresa, para
posteriormente asumir la recongelación. Pero como el entorno se transforma con tanta rapidez,
caemos de nuevo en la descongelación, por lo que el cambio es lo único que no cambia.

6. ¿Cómo alcanzar la participación necesaria en los proyectos de transformación empresarial?

Primero concibiendo que sea una tarea de todos, que mientras más personas participen mejores
resultados se alcanzarán. Para ello debe explicarse el sistema de ejercicio estratégico
"compartido" a que se hace referencia.

7. ¿En última instancia de quién depende su capacidad de renuncia, o sea de cambio?

La renuncia depende en última instancia de cada persona, de su capacidad de comprender que el

cambio es lo más natural del mundo y que solo si actuamos sin atrincherarnos en las viejas
concepciones, podremos alcanzar el futuro. Los seres humanos nos parecemos más nuestra época
que a nuestros padres.

8. Comente las causas de la resistencia al cambio.

Las principales causas de la resistencia al cambio están derivadas de que socialmente no nos han
"enseñado a cambiar". Entre ellas están el miedo, la costumbre, la incapacidad de renunciar a lo
que existe, la comodidad, la actitud conservadora y la inercia.

9. Argumente por qué el autor expresa que la dirección estratégica es un modelo de cambio.

No todos comprenden que la Dirección Estratégica es un modelo de cambio científico. Un modelo

de cambio parte del diagnóstico inicial o actual de una empresa, analizando la evolución del
entorno, con sus barreras y posteriormente se visiona el futuro deseado para desde allí "halar" el
futuro. Sobre la base de estas concepciones se construye el proceso de la dirección estratégica.

10. ¿Qué diferencias usted aprecia entre pensamiento estratégico y dirección estratégica?

El pensamiento estratégico se caracteriza por una reflexión transformadora que se realiza para
anticiparnos y prepararnos para el futuro en una empresa u organización determinada. Mientras
tanto la dirección estratégica parte del pensamiento estratégico, pero se trata de un conjunto de
procedimientos y herramientas estructurados científicamente que nos permiten delinear la
estrategia para transformar la empresa, así como elaborar sus objetivos, criterios de medida y
planes de acción en función del cumplimiento de la misión y la visión.

11. ¿Qué relación existe entre dirección estratégica y cultura organizacional?

Si la dirección estratégica viene a ser el cerebro de la empresa, la cultura organizacional es el

corazón de la misma. La relación entre el cerebro y el corazón definen esta trascendente relación
en el ámbito empresarial.

12. Exponga la principal característica de la planificación estratégica contemporánea.

La planificación es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro específico
que se desea para la organización, siendo un elemento clave de la dirección. Cabe decir que la
planificación es la locomotora que arrastra tras de sí, las actividades de la organización, la
dirección y el control.

13. Explique el modelo de planificación estratégica que se propone.

A partir de la figura 2.9 podemos ver que se inicia declarando la misión, para posteriormente
identificar los grupos implicados y los factores claves. Se determinarán las unidades de acción
estratégicas o áreas claves. Después se ejecuta la matriz DAFO, se hace el procedimiento de
impactos cruzados, precisando el Problema Estratégico General y al Solución Estratégica General.
Después se llevan a cabo los ejercicios de escenarios y visión y queda preparado el camino para la
elaboración de los objetivos, criterios de medidas y planes de acción.

14. Intente definir la misión de su vida. Exprésela.

Elabore la misión de su vida partiendo de la definición esbozada en el capítulo, en la cual la

esencia es que es la razón que justifica la existencia, el objetivo supramaximal u objetivos de
objetivos, el negocio principal.

15. ¿Por qué podemos expresar que la matriz DAFO es un excelente instrumento de diagnóstico?
Porque nos permite interrelacionar de forma coherente y temporánea los principales aspectos
internos de la empresa (fortalezas y debilidades) con los del entorno (oportunidades y amenazas),
que nos sirve como un punto de partida del estado real de los elementos internos como exógenos.

16. ¿Qué aporte brinda a la dirección estratégica el ejercicio prospectivo de escenarios?

El ejercicio de escenarios brinda un singular aporte a la dirección estratégica, ya que ofrece las
alternativas de evolución de los factores claves del entorno. De esta manera se gestiona, tomando
en cuenta diferentes variables de los elementos exógenos de la empresa, estando ésta más
preparada para el cumplimiento de la misión.

17. Explique la metodología que usted seguiría en su empresa. ¿Qué cree que puede ocurrir si no
se toman en cuenta? Cuente alguna experiencia en este sentido.

En esta pregunta se solicita explicar la metodología que se planteó en el capítulo. La esencia radica
en partir de la evaluación de los factores claves que constituyen el entorno, tanto políticos,
económicos, sociales y tecnológicos (PEST). Para cada uno de ellos reproyecta un escenario
positivo, negativo y uno más probable, que no es una media aritmética, sino cualitativa.
Posteriormente se integran los diferentes escenarios planteados para cada uno de los factores
claves, llegando así a tres alternativas generales. Si no tomamos en cuenta, esto puede
dogmatizarse el ejercicio y realizar el análisis estratégico para una sola variante y recuérdese que
el entorno puede catalogarse como inestable e imprevisible.

18. ¿Cuáles son las diferencias entre misión y visión?, ¿cómo se interrelacionan?

La misión es la razón de ser de una organización, para la cual existe, el negocio principal, el
objetivo de objetivos, lo que justifica la vida de esa empresa, o sea el objetivo supramaximal. Es
muy importante porque es el elemento rector. Mientras que la visión se define como el conjunto
de valores y definición de un estado deseado ideal que se pretende alcanzar, siendo un elemento
clave para la definición del liderazgo La visión es una forma de compromiso con el futuro de la
organización. Por ello, debe inspirar y ser retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de
la misma ante la sociedad La misión es la razón que justifica la existencia y la visión es el estado
ideal que debemos alcanzar para materializar esa misión.

19. En el caso práctico "Caso Hotel", elabore la visión derivada del área clave "Desarrollo
Humano".

La visión de esa área clave podría ser: "Se ha elaborado un Sistema de Gestión del Factor Humano
que coloca al hombre en el centro de la atención de los principales directivos caracterizado por
garantizar una óptima profesionalidad de cada trabajador, producto de la concreción de los planes
de formación y desarrollo, una alta motivación y compromiso que genera un alto clima laboral. Se
ha alcanzado que todos los puestos de trabajo tengan elaborado y validado los denominados
(Análisis y diseño puestos de trabajo) se ha elevado la calidad de los procesos de reclutamiento,
selección y planes de acogida, así como la evaluación del desempeño".

20. Argumente la reflexión del posicionamiento estratégico en cada uno de los cuadrantes de la
matriz DAFO.

El aspecto básico consiste en determinar en cada uno de los cuadrantes las diferentes opciones
estratégicas que estarán priorizadas por las cuadrículas que más puntuación acumulan,
entretejiendo los aspectos de la organización y los del entorno. Otro paso importante es el análisis
del impacto de cada uno de los cuadrantes en el cumplimiento de la misión que se determina
dividiendo el número de puntos entregados en cada cuadrante entre la cantidad posible a
entregar. El cuadrante que tenga un mayor índice es el que "marca" la aproximación primera a un
posicionamiento estratégico.

21. ¿En qué radica la esencia de la identificación de los valores, en que se sustenta la empresa
para la Dirección Estratégica?

La clave de los valores es determinar los paradigmas, aquellas ideas, mapas mentales,
convicciones que servirán como patrones para el marco de las actuaciones de todos los
integrantes de la empresa. Los valores ofrecen una especial alineación a la organización.

22. Situé un ejemplo, en el contexto empresarial actual, de la aplicación de cada una de las
estrategias competitivas. ¿De qué factores depende la puesta en práctica de una u otra?

Para facilitar la comprensión colocaremos un ejemplo de las diferentes marcas de autos. Aquellas
empresas que producen coches y se encargan de liderar los costes, tales como SEAT, Hyundai o
Nissan se caracterizan por los mejores precios para un mercado bien disímil. Otras marcas que
plantean la estrategia diferenciadora, que su impacto no es a todo el mercado sino a segmentos
más específicos, que desean o aspiran a determinadas prestaciones. Pudiera ser Mercedes, Audi,
Volvo o BMW. Estos no son líderes en precios, pero cada uno de ellos se diferencia por
determinados servicios al resto de la gama del mercado Sin embargo hay otras marcas que
producen por encargo, cantidades muy inferiores a todas las anteriores. Su estrategia es
especializada, sus precios son muy elevados, sobre lo cual se sustentan sus márgenes están
destinados a un segmento muy reducido del mercado. Es el caso de Ferrari o Porsche por ejemplo.

23. Exponga la esencia de los diferentes momentos de la evolución empresarial.

Las etapas de la evolución empresarial son:

 Nuevos negocios.

 Crecimiento.

 Consolidación.

 Revitalización.

"Se requiere una posición muy emprendedora para acometer los nuevos negocios". Su esencia
estriba en concebir una estrategia para llevar adelante nuevos proyectos. El crecimiento es
resultado del proceso de adaptación de la empresa a su entorno y además es el resultado de
una estrategia como tal. En una economía competitiva en crecimiento, la empresa que no
sigue, como mínimo, ese ritmo de crecimiento (crecimiento estable), ve su participación en la
actividad reducirse, y posiblemente, su posición debilitada. La consolidación es la
coordinación, racionalización e integración de todos los procesos claves de la empresa,
explotando a tope la tecnología y eliminando las actividades que no generan valor añadido.
Mientras que la esencia de la revitalización es alcanzar la transformación hacia el desarrollo a
partir sobre todo de un presupuesto clave: inyectar creatividad, innovación, cambio, todo ello
sustentado en un sólido espíritu emprendedor.
Análisis de matriz DOFA

La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una herramienta de gran
utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas.
DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de
la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de
una empresa, propuesta de negocios, o idea.

Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas.
Puede ser utilizada para planificación de la empresa, planificación estratégica, evaluación de
competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigación. La
elaboración de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos.

El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida más abajo), que
mide el mercado y el potencial de una empresa según factores externos, específicamente
Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Es recomendable realizar el análisis PEST antes del
DOFA. El primero mide el mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea.

El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los
coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede
ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-
activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.

Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA:

 Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.)

 Un método de distribución de ventas
 Un producto o marca
 Una idea de negocios
 Una opción estratégica, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto
 Una oportunidad para realizar una adquisición
 Evaluar un cambio de proveedor
 Una potencial sociedad
 Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso
 Analizar una oportunidad de inversión

Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y Contra.
La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones,
una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El
ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la
sección correspondiente. Las preguntas son sólo ejemplos, o puntos de discusión, que pueden ser
obviamente modificados según el tema del análisis. Note que muchas de las preguntas son
también puntos de discusión para otras secciones – utilícelas de la forma como le resulten más
útiles, o cree las suyas propias.
Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que
las personas que participen entiendadn el propósito y sus implicaciones.
Plantilla de análisis DOFA
Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar)

fortalezas debilidades

 ¿Ventajas de la propuesta?  ¿Desventajas de la propuesta?

 ¿Capacidades?
 ¿Ventajas competitivas?
 ¿PUV's (propuesta única de vetas)?
 ¿Recursos, activos, gente?
 ¿Experiencia, conocimiento, datos?
 ¿Reservas financieras, retorno
probable?
 ¿Marketing – alcance, distribución,
awareness?
 ¿Aspectos innovadores?
 ¿Ubicación geográfica?
 ¿Precio, valor, calidad?
 ¿Acreditaciones, calificaciones,
certificaciones?
 ¿Procesos, sistemas,
comunicaciones?
 ¿Cultural, actitudinal,
comportamiento?
 ¿Cobertura gerencial, sucesión?
 ¿Brechas en la capacidad?
 ¿Falta de fuerza competitiva?
 ¿Reputación, presencia y alcance?
 ¿Aspectos Financieros?
 ¿Vulnerabilidades propias conocidas?
 ¿Escala de tiempo, fechas tope y
presiones?
 ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?
 ¿Continuidad, robustez de la cadena
de suministros?
 ¿Efectos sobre las actividades
principales, distracción?
 ¿Confiabilidad de los datos,
predictibilidad del plan?
TI,  ¿Motivación, compromiso, liderazgo?
 ¿Acreditación, etc?
de  ¿Procesos y sistemas, etc?
 ¿Cobertura gerencial, sucesión?

oportunidades amenazas

 ¿Desarrollos del mercado?  ¿Efectos políticos?

 ¿Vulnerabilidades de los  ¿Efectos legislativos?
competidores?  ¿Efectos ambientales?
 ¿Tendencias de la industria o de  ¿Desarrollos de TI?
estilo de vida?  ¿Intenciones de los competidores?
 ¿Desarrollos tecnológicos e  ¿Demanda del mercado?
innovaciones?  ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas?
 ¿Influencias globales?  ¿Contratos y alianzas vitales?
 ¿Nuevos mercados, verticales,  ¿Mantener las capacidades internas?
horizontales?  ¿Obstáculos enfrentados?
 ¿Mercados objetivo nicho?  ¿Debilidades no superables?
 ¿Geografía, exportación,  ¿Pérdida de personal clave?
importación?  ¿Respaldo financiero sostenible?
 ¿Nuevas propuestas únicas de
 venta?  ¿Economía – local o extranjera?
 ¿Tácticas - sorpresa, grandes  ¿Influencias estacionales, del clima, o
contratos, etc? de la moda?
 ¿Desarrollo de negocios o de
productos?
 ¿Información e investigación?
 ¿Sociedades, agencias,
distribución?
 ¿Volúmenes, producción,
economías?
 ¿Influencias estacionales, del clima,
o de la moda?

Ejemplo de análisis DOFA

Este ejemplo está basado en una situación imaginaria. El escenario es una empresa
manufacturera, negocio-a-negocio, que históricamente había dependido de distribuidores para
que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del análisis
DOFA, es para la empresa crear una nueva compañía propia, que distribuya directamente sus
productos a ciertos sectores de clientes finales, que no están siendo cubiertos por sus
distribuidores actuales.

Tema del análisis: creación de una empresa distribuidora propia para acceder a sectores de
clientes finales que no están siendo desarrollados

fortalezas debilidades

 Control y dirección sobre las ventas  La lista de clientes no ha sido probada

al cliente final
 Producto, calidad y confiabilidad del
producto
 Mejor desempeño del producto,
comparado con competidores
 Mejor tiempo de vida y durabilidad
del producto
 Capacidad ociosa de manufactura
 Algunos empleados tienen
experiencia en el sector del cliente
final
 Lista de clientes disponible
 Capacidad de entrega directa
 Mejoras continuas a los productos
 Se puede atender desde las
 Ciertas brechas en el rango para
ciertos sectores
 Seríamos un competidor débil
 Poca experiencia en mercadeo directo
 Imposibilidad de surtir a clientes en el
extranjero
 Necesidad de una mayor fuerza de
ventas
 Presupuesto limitado
 No se ha realizado ninguna prueba
 Aún no existe un plan detallado
 El personal de entrega necesita
entrenamiento
 Procesos y sistemas
 instalaciones actuales  El equipo gerencial es insuficiente
 Los productos tienen la acreditación
necesaria
 Los procesos y la TI se pueden
adaptar
 La gerencia está comprometida y
confiada

amenazas
oportunidades

 Se podrían desarrollar nuevos
productos
 Los competidores locales tienen
productos de baja calidad
 Los márgenes de ganancia serán
buenos
 Los clientes finales responden ante
nuevas ideas
 Se podría extender a otros países
 Nuevas aplicaciones especiales
 Puede sorprender a la competencia
 Se podrían lograr mejores acuerdos
con los proveedores
 Impacto de la legislación
 Los efectos ambientales pudieran
favorecer a los competidores grandes
 Riesgo para la distribución actual
 La demanda del mercado es muy
estacional
 Retención del personal clave
 Podría distraer del negocio central
 Posible publicidad negativa
 Vulnerabilidad ante grandes
competidores

Herramienta de análisis PEST

El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de
un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una
herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de factores Políticos,
Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un
negocio o unidad.
El PEST funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis DOFA, es de
utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o
idea. Completar un análisis PEST es sencillo, y conveniente para la discusión en un taller, una
reunión de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construcción de equipos.
Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho
análisis antes del análisis DOFA, el cual está basado en factores internos (Fortalezas y debilidades)
y externos (oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el DOFA mide una unidad de
negocio, propuesta o idea.
El análisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecológicos, Legislativos e
Industria, convirtiéndose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta extensión innecesaria,
puesto que si se hace correctamente, el PEST cubre en forma natural los factores adicionales
(Legislativo entraría en Político, Industria en Economía y Ecológico disperso entre los cuatro). Debe
utilizarse la extensión sólo cuando parezca faltar algo en los cuatro primeros factores.
El análisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta; el análisis PEST mide el potencial y
la situación de un mercado, indicando específicamente crecimiento o declive, y en consecuencia
su atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso.
El análisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica que permite entender,
presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una extensión de la
tradicional tabla de Ventajas y Desventajas. La plantilla de PEST promueve el pensamiento
proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas.
La plantilla de análisis PEST se presenta como una tabla con cuatro secciones, una para cada uno
de los factores. La plantilla de ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas
pueden ser incluidas en la misma sección. Las preguntas son ejemplos de puntos de discusión, y
pueden ser alteradas según el asunto del análisis.
Como en el análisis DOFA, es importante tener claro el asunto analizado – si se pierde el foco, el
resultado del análisis estará también desenfocado.
Un mercado es definido por lo que se dirige hacia él, sea un producto, una empresa, una marca,
una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc. En consecuencia, es importante tener claro
cómo se define el mercado que se analiza, especialmente si se realizará el análisis PEST en un
taller, en un ejercicio de equipo o como una actividad delegada. El asunto del análisis debe ser una
clara definición del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes
perspectivas:
 Una empresa viendo su mercado
 Un producto viendo su mercado
 Una marca en relación con su mercado
 Una unidad de negocios local
 Una opción estratégica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo
producto.
 Una adquisición potencial
 Una sociedad potencial
 Una oportunidad de inversión

Asegúrese que el asunto del análisis sea descrito en forma clara, de modo que quienes
contribuyan a él, y quienes vean el análisis terminado, entiendan el propósito del mismo y sus
implicaciones.

Plantilla de análisis PEST

Fuera de los títulos principales, las preguntas y temas mencionados en la plantilla son simples
ejemplos y no son exhaustivos. Agregue sus propias preguntas, o modifique las que se mencionan
según las necesidades, experiencia y nivel de habilidades de quienes lo llevan a cabo, así como
según sus objetivos.
Si los factores ambientales son más relevantes que los económicos, sustitúyalo. Recuerde
considerar los tres factores adicionales del PESTELI: ecológicos, legislativos e Industria.
El análisis puede convertirse en una medida más científica, al asignarle una calificación a cada
ítem. Esto es particularmente útil cuando se analiza más de un mercado, con el objetivo de decidir
cuál de las dos oportunidades de mercado tiene mayor potencial o más obstáculos; por ejemplo,
cuando esté decidiendo entre desarrollar el mercado A o el B, concentrarse en distribución local o
exportación, o adquirir la empresa X o Y.
Asunto del análisis PEST: (defina el punto de vista y el mercado)
políticos
 asuntos ecológicos/ambientales
 legislación actual en el mercado
local
 legislación futura
 legislación internacional
 procesos y entidades regulatorias
 políticas gubernamentales
 período gubernamental y cambios
 políticas de comercio exterior
 financiamiento e iniciativas
 grupos de cabildeo y de presión
 grupos de presión internacionales
social
 tendencias de estilo de vida
 demografía
 opinion y actitud del consumidor
 punto de vista de los medios
 cambios de leyes que afecten
factores sociales
 imagen de la marca, la tecnología y
la empresa
 patrones de compra del
consumidor
 moda y modelos a seguir
 grandes eventos e influencias
 acceso y tendencias de compra
 factores étnicos y religiosos
 publicidad y relaciones públicas
Diferencias y relación entre PEST and DOFA
económicos
 situación económica local
 tendencias en la economía local
 economía y tendencias en otros países
 asuntos generales de impuestos
 impuestos específicos de los
productos y servicios
 estacionalidad y asuntos climáticos
 ciclos de mercado
 factores específicos de la industria
 rutas del mercado y tendencias de
distribución
 motivadores de los clientes/usuarios
 intereses y tasas de cambio
tecnológicos
 desarrollos tecnológicos competidores
 financiamiento para la investigación
 tecnologías asociadas/dependientes
 tecnologías/soluciones sustitutas
 madurez de la tecnología
 capacidad y madurez de la
manufactura
 información y comunicación
 mecanismos/tecnología de compra
 legislación tecnológica
 potencial de innovación
 acceso a la tecnología, licenciamiento,
patentes
 asuntos de propiedad intelectual
PEST es útil antes del DOFA – generalmente, no vice-versa. El PEST seguramente ayudará a
identificar factores de DOFA. Aunque pueden tener áreas comunes (factores similares pueden
aparecer en ambos), no dejan de ser perspectivas distintas:
PEST: evalúa un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de vista de una
propuesta o negocio en particular.
DOFA: evalúa un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor.
La planificación estratégica no es una ciencia precisa, y ninguna herramienta es obligatoria. Es
asunto de escogencia pragmática, decidir cuál ayuda mejor a identificar y explicar los asuntos
relevantes.
El PEST se vuelve más útil y relevante, a medida que el negocio o la propuesta se tornan más
complejos; pero aún para una empresa pequeña y local, el análisis PEST puede arrojar uno o dos
factores importantes, que de otra forma, se habrían pasado por alto.
Los cuatro cuadrantes del PEST varían en su significancia, dependiendo del tipo de empresa. Por
ejemplo, los factores sociales son más importantes para una empresa de consumo masivo o para
una empresa ubicada en la cadena de suministro muy cercana al consumidor. Los factores
políticos, por otro lado, serían más relevantes para un proveedor global de municiones o un
fabricante de aerosoles.
Todas las empresas se benefician del análisis DOFA, y para todas resulta útil hacer un análisis de
ese tipo de sus principales competidores. Esto a su vez, puede retro-alimentar los aspectos
económicos del análisis PEST.

Los orígenes del modelo de análisis DOFA

Este trozo de la historia, sobre el origen del análisis DOFA, fue provisto por Albert S Humphrey,
uno de los padres fundadores del mismo. Estamos en deuda con él por tan fascinante
contribución.
El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960
y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa. La
investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer
ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert
Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.

Todo comenzó como una tendencia, la planificación corporativa, que aparentemente apareció por
primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenían un
“gerente de planificación corporativa” (o cargo equivalente); asociaciones de “planificadores
corporativos a largo plazo” comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaña.
Sin embargo, se desarrolló una opinión unánime en todas las empresas acerca de que la
planificación corporativa, en la forma de planificación a largo plazo, no estaba funcionando, no se
recuperaba la inversión, y era un gasto costoso y fútil.

Se pensaba que gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las
convicciones de los responsables, era difícil y generalmente resultaba en compromisos
cuestionables.
La realidad seguí siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el único eslabón faltante
era cómo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie de
programas de acción.

Para crear este eslabón, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park, California,
lideró un equipo de investigadores para tratar de descubrir que estaba mal en la planificación
corporativa, y luego conseguir alguna solución, o crear un sistema que permitiera a los equipos
gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en día
denominamos “manejo del cambio”.

La investigación fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresas y organizaciones fueron
entrevistadas, y se diseñó un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000
ejecutivos. Siete hallazgos clave llevaron a la conclusión de que, en las corporaciones, los jefes
ejecutivos debían ser los jefes de planificación, y que sus directores inmediatos funcionales,
debían ser su equipo de planificación. El Dr. Otis Benepe definió una “Cadena de lógica”, que se
convirtió en el sistema medular diseñado para arreglar el eslabón necesario para obtener la
aprobación y compromiso.

1. Valores
2. Evaluar
3. Motivación
4. Búsqueda
5. Selección
6. Programar
7. Actuar
8. Monitorear y repetir los pasos 1, 2 y 3

Descubrimos que no podíamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los objetivos para el
mismo, así que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta de “evaluación”, es decir
¿qué hay de bueno y de malo sobre las operaciones?. ¿Qué hay de bueno y de malo sobre el
presente y el futuro? Lo que es bueno en el presente es Satisfactorio, bueno en el futuro
Oportunidad, malo en el presente es Falta, y malo en el futuro es Amenaza. Esto se llama análisis
SOFA (SOFT en inglés).

Cuando esto se presentó a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificación a largo plazo en el
Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo denominaron análisis SWOT.

El SWOT fue entonces promovido en Gran Bretaña por Urick y Orr como ejercicio. Pero como tal,
no era de utilidad. Lo que hacía falta esta ordenar los asuntos en las categorías de planificación:

1. Producto (qué estamos vendiendo)

2. Proceso (cómo lo estamos vendiendo)
3. Cliente (a quién le estamos vendiendo)
4. Distribución (cómo se lo hacemos llegar)
5. Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones)
6. Administración (y cómo administramos todo esto)

El segundo paso era entonces “qué debe hacer el equipo” sobre los asuntos en cada categoría. El
proceso de planificación se diseñó entonces mediante ensayo y error, y resultó finalmente en el
proceso de 17 pasos, comenzando por el SOFT/SWOT, con cada asunto registrado por separado
en una página, denominada “asunto de planificación”.

El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabajo realizado en “'Erie
Technological Corp” en Erie Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llevó a Gran Bretaña, bajo el
patrocinio de W H Smith & Sons plc, y completado hacia 1973. El programa operacional fue
utilizado para fusionar el negocio de molino y horneado de CWS con el de J W French Ltd.
El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este sistema ha sido
completamente desarrollado, y se ha probado en los problemas se establecer y aprobar objetivos
anuales realistas sin depender de consultores externos o recursos costosos.

Los siete hallazgos de la investigación

Los hallazgos fundamentales nunca se publicaron, porque se creía eran muy controversiales. Esto
fue lo que hallamos:

1. Una empresa está dividida en dos partes: el negocio base, más el negocio de desarrollo.
Esto fue re-descubierto por el Dr. Peter Senge de MIT en 1998, y publicado en su libro La
Quinta Dimensión. La cantidad del negocio de desarrollo que se convierte en operacional,
es mayor o igual que lo que reflejan los libros, en un período de 5 a 7 años. Esto fue una
gran sorpresa y provocó la necesidad de descubrir un método mejor para planificar y
manejar el cambio.
2. El Dr. Hal Eyring publicó sus hallazgos sobre “Justicia Distribuida”, que indicaba que toda
persona mide lo que obtiene de su trabajo y lo divide entre lo que aporta a este. Este ratio
lo compara con las demás personas; si no es igual, la persona primero re-percibe, y
segundo, desacelera si sus exigencias adicionales no son satisfechas.
3. La introducción de un planificador corporativo distorsiona el sentido de “juego justo” en
los altos niveles gerenciales, haciendo imposible el trabajo del planificador corporativo.
4. La brecha entre lo que la organización puede hacer, y lo que en realidad hace, es de cerca
de 35%.
5. El ejecutivo más alto supervisa más al área de la que proviene. Así, si el ejecutivo en jefe
viene del área de finanzas, supervisará mucho más dicho departamento.
6. Hay 3 factores que separan la excelencia de la mediocridad:
 Atención especial a la procura (adquisición, compra)
 Planes departamentales para mejorar a corto plazo, por escrito
 Educación continua de los altos ejecutivos
7. Se requiere de alguna forma de documentación formal para obtener aprobación para el
trabajo de desarrollo. En otras palabras, no se puede resolver el problema con sólo dejar
de planificar.

En conclusión

Al ordenar los asuntos del SWOT en las 6 categorías de planificación, uno puede obtener un
sistema que presente una forma práctica de asimilar información interna y externa sobre la
unidad de negocio, delineando las prioridades a corto y largo plazo, y permitiendo una forma
sencilla de construir un equipo de trabajo que pueda lograr los objetivos de crecimiento de las
ganancias.
Este método captura las aprobaciones y compromisos colectivos de aquellos que ultimadamente
tienen que hacer el trabajo de alcanzar o sobrepasar los objetivos establecidos. Le permite al líder
del equipo definir y desarrollar acciones coordinadas y orientadas a los objetivos, que apuntalan
los objetivos generalmente aprobados entre los distintos niveles de la jerarquía de la empresa.