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LA NATURALEZA DE LAS EMPRESAS Y SU ENTORNO
IV. LA NATURALEZA DE LAS EMPRESAS Y SU

ENTORNO
Resúmenes 2006/2007. Administración de Empresas.

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LA NATURALEZA DE LAS EMPRESAS Y SU ENTORNO IV-1
IV. LA NATURALEZA DE LA EMPRESA, Y SU ENTORNO
IV.1. INTRODUCCION
El objeto material de estudio de esta disciplina es la unidad económica fundamental: la empresa. La

importancia de esta unidad es tanta que al sistema de economía de mercado, que es el dominante en los
países desarrollados, también se le denomina sistema de libre empresa. La empresa también es objeto de
estudio por otras disciplinas. Lo que diferencia a la Economía de la Empresa es la peculiaridad de su
enfoque: se trata de estudiar la vertiente práctica de la dirección y administración de empresas.
IV.2. CONCEPTO DE EMPRESA
El Diccionario de la Lengua Española la define como «acción ardua y dificultosa que valerosamente se
comienza». Destaca el aspecto arriesgado que comporta poner en marcha una empresa y el carácter
emprendedor que se necesita para ello.
Otra definición que incorpora ese Diccionario es la de «entidad integrada por el capital y el trabajo, como
factores de producción y dedicada a actividades industriales, mercantiles y de prestación de servicios, con
fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad». Esta es una definición que tiene un enfoque más
económico y en la que ya aparecen algunos de los elementos que integran el concepto de empresa.
Si consideramos que la empresa es un sistema en el que se coordinan factores de producción, financiación

y marketing para obtener sus fines, se deducen las principales características de toda empresa:
1) La empresa es un conjunto de factores de producción entendiendo como tales los elementos

necesarios para producir, factores mercadotécnicos, y factores financieros.
2) Toda empresa tiene fines, u objetivos, que constituyen la propia razón de su existencia.
3) Los distintos factores que integran la empresa se encuentran coordinados para alcanzar sus fines.
Sin esa coordinación la empresa no existiría; se trataría de un mero grupo de elementos sin
conexión entre sí y, por lo tanto, incapaces de alcanzar objetivo alguno.
4) La empresa es un sistema. Un sistema es un conjunto de elementos, o subsistemas,

interrelacionados entre sí, y con el sistema global, que trata de alcanzar ciertos objetivos.

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IV.3. TIPOS DE EMPRESAS
Existen ciertos principios, o leyes, que son aplicables a todas las empresas. Junto a ellos, evidentemente,
existen peculiaridades para cada tipo de empresa e, incluso, según cada empresa, la situación en que se
encuentre y la contingencia que se le presente.
La variedad de empresas es ingente, como también lo son las clasificaciones que se podrían apuntar. Pero
las principales son las siguientes:
Según su tamaño, se distingue entre empresas pequeñas, medianas y grandes, sin que exista
acuerdo sobre el criterio para la medición del tamaño (volumen de activos, volumen de ventas,
tamaño del capital propio, número de trabajadores, etcétera) ni sobre las dimensiones que han de
tener las empresas para pertenecer a una u otra clase.
Según su actividad, las empresas puede clasificarse por sectores económicos: primario,
secundario o industrial, y terciario o de servicios. Dentro de cada uno de ellos, pueden establecerse
distintas clasificaciones, dependiendo del nivel de desagregación que se utilice (agrario, pesquero,
minero, siderometalúrgico, transporte, bancario, turístico, etc.).
Según el ámbito territorial de su actividad, se distingue entre empresas locales, provinciales,

regionales, nacionales, y multinacionales.
Según quién tenga su propiedad, se distingue entre empresas privadas (en las que el capital es
propiedad de particulares), empresas públicas (cuyo capital es propiedad del Estado o de cualquier
Organismo Público), y empresas mixtas.
Según su forma jurídica, se diferencia entre la empresa regida por un empresario individual,
que es una persona física, y la empresa social, que es una persona jurídica o sociedad. En Derecho
español se distinguen cinco tipos de sociedades: la Sociedad Anónima, la Sociedad de
Responsabilidad Limitada, la Sociedad Comanditaria, la Sociedad Colectiva y la Sociedad
Cooperativa.
IV.4. LA EMPRESA Y SU ENTORNO
IV.4.1. LOS SISTEMAS ECONÓMICOS
Existen diversos tipos de sistemas económicos, pero todos ellos se encuentran entre estos dos extremos:
1) El sistema de libre mercado, en el cual todas las empresas se someten a la competencia, toman
sus propias decisiones y tienen sus propios objetivos.

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2) El sistema de economía centralizada, en el cual todas las empresas se encuentran sometidas a la

autoridad del Estado, el cual interviene en sus decisiones, y tienen como objetivo cumplir el plan
previsto por las autoridades estatales.
IV.4.2. LA MANO VISIBLE DE LA EMPRESA
En principio, cualquier persona, o agente social en general, que necesite un producto, puede conseguirlo
acudiendo a cada uno de los factores de producción necesarios para elaborarlo. Pero, como señala la teoría
de los costes de transacción, con ello se incurriría en unos costes superiores que si interviene la
organización empresarial.
Una de las razones de que la empresa sustituya a las transacciones del mercado es, por tanto, que éstas
comportan unos costes superiores. Otra razón es que los agentes sociales no disponen de toda la
información necesaria, por lo que, si prescindieran de la empresa, incurrirían en una serie de riesgos que
se evitan con la intervención de esa organización en la que se reunen las necesarias experiencias,
habilidades, conocimientos y capacidades.
Evidentemente, los agentes sociales podrían hacer acopio de toda la información precisa, pero ello
requeriría tiempo y unos costes que vendrían a añadirse a los otros costes de transacción.
Así, la intervención de la organización empresarial facilita los intercambios, ordena las relaciones, reduce
la incertidumbre y minimiza los costes. Donde el mercado funciona mejor que la empresa, ésta no existe.
Si existen dos empresas en competencia y una lo hace mejor que la otra, esta última tiende a desaparecer.
IV.4.3. LOS DERECHOS INDIVIDUALES Y LA INTERVENCIÓN DE LOS PODERES

PÚBLICOS
El sistema de empresa privada se sustenta en una serie de derechos de los ciudadanos, como el derecho de
propiedad privada, el derecho a la obtención de lucro o beneficios, el derecho a la libertad de elección, o el
propio derecho a una competencia honesta. Sin embargo, los poderes públicos intervienen en la economía,
lo cual, en algunos casos, supone una limitación de los derechos y las libertades individuales.
Cuando el Estado interviene en la economía, puede hacerlo con objetivos políticos, estrictamente sociales,
o económicos. Los principales objetivos de la intervención de los entes públicos en la economía son los
siguientes:
1. Proteger los derechos y libertades de las personas.
2. Producir bienes y servicios de interés público.
3. Regular las actividades económicas.
4. Promover la estabilidad y el crecimiento económicos.

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5. Ofrecer ayudas directas a personas que las precisan por razones de salud, edad, desempleo,
etc.
Para financiar estas actividades, los entes públicos precisan fondos que provienen de los impuestos que
han de pagar las personas y las empresas, y de la emisión de deuda.
IV.4.4. SOBRE LA ORIENTACIÓN SOCIAL DE LA EMPRESA
Hace ya bastantes años que se viene señalando la necesidad y la conveniencia de que las empresas
incorporen objetivos que favorezcan el bienestar de la sociedad.
El problema es que las actividades orientadas socialmente generan costes y reducen la rentabilidad y las
posibilidades de crecimiento de la empresa. Por ello, si una empresa las desarrolla, terminará
encontrándose en desventaja frente a las demás y la tendencia ha de ser que la competencia le obligue a
abandonar o, al menos, a limitar tales prácticas.
Además, las empresas, tratando de optimizar la consecución de sus objetivos económicos, desarrollan
actividades que contribuyen al bienestar social. Funcionando con economicidad, eficaz y eficientemente,
las empresas contribuyen al bienestar social.
IV.5. TEORÍAS SOBRE LA EMPRESA
Una teoría de la empresa es un conjunto sistemático de reglas, leyes y principios que intentan explicar su
funcionamiento.
IV.5.1. TEORÍA NEOCLÁSICA
Según esta teoría, los precios de los factores productivos y de los productos terminados, al igual que el
tipo particular de tecnología que la empresa utiliza o función de producción, son datos para la empresa.
Considera que la empresa es la unidad económica de producción. La teoría neoclásica, o teoría de la
firma, desconoce la dimensión humana y organizativa de la empresa. Ignora que se trata de una entidad
formada por hombres con objetivos propios y capacidades limitadas.
Destaca el papel del mercado, en detrimento de la capacidad discrecional de los directivos. No trata de
explicar el funcionamiento real de las empresas.
IV.5.2. TEORÍA DE LA AGENCIA
Esta teoría concibe a la empresa como un conjunto de relaciones de agencia. La relación de agencia es un
contrato en el cual una o más personas recurren al servicio de otra u obras para que cumpla una tarea en su

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nombre. La relación principal-agente típica y más estudiada es la de accionistas-directivos. En las

relaciones de agencia pueden producirse problemas por:
1) Que exista una divergencia de intereses entre principal y agente.
2) Que tal relación se desenvuelva en un ambiente de incertidumbre donde no sea posible observar y
conocer toda la actuación del agente.
Los agentes pueden aprovechar los fallos que tengan los contratos con el principal, por lo cual aparecen
unos costes de agencia. Tales costes son de tres tipos:
1) Costes explícitos de vigilancia y control del principal al agente.
2) Costes explícitos de atención del agente al principal para que este mantenga su confianza.
3) Costes de oportunidad provocados por las divergencias de interés, entre el principal y el agente.
IV.5.3. LA TEORÍA DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN
La teoría de los costes de transacción plantea la disyuntiva entre la asignación de recursos vía mercado y
la realizada por la empresa.
La empresa es una célula autónoma cuya coordinación de actividades económicas se ejerce por relaciones
de orden y jerarquía. El mercado es también un lugar de coordinación, no basado en la jerarquía sino en el
cambio y el contrato.
La empresa no crece ilimitadamente porque llega un momento en el que los costes de coordinación de las
actividades en el interior de la empresa superan a los costes de transacción del mercado.
IV.5.4. LA TEORÍA DE LOS DERECHOS DE PROPIEDAD
La teoría contractual de la empresa, o teoría de los derechos de propiedad, se encuentra muy ligada a la
teoría de los costes de transacción pero, a diferencia de ésta, que destaca el papel de la jerarquía en la
empresa como base de los intercambios (a diferencia del mercado, donde rige el sistema de precios). La
teoría contractual considera a la empresa como un conjunto de contratos bilaterales, y no de relaciones de
autoridad.
El derecho a la propiedad privada es uno de los elementos fundamentales en los que se basa el sistema de
economía de mercado. Los propietarios de los inputs de producción podrían cederlos directamente a los
consumidores sin la intermediación de la empresa.
A diferencia de la perspectiva de la teoría de la firma, que considera a la empresa como una caja negra,
bajo la perspectiva contractual la empresa se concibe como un sistema de caja «transparente» en la que se

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efectúa una superposición de factores productivos organizados técnicamente, tras la cual existe una
organización de personas que detentan la propiedad de los mismos.
Por ello, el resultado empresarial no sólo depende de la forma de explotación de unas posibilidades
fisicas, dada una tecnología y un nivel de conocimientos, sino que también depende del sistema de
contratos y de derechos de propiedad bajo el que opere la empresa.
Evidentemente, bajo esta perspectiva quedan totalmente diferenciadas la figura del aportante del capital, y
la del directivo. La propiedad de la empresa es un concepto irrelevante y que no debe confundirse con la
propiedad del factor «capital».
IV.6. LA EMPRESA COMO SISTEMA
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el sistema global, que tiene unos
objetivos. Los elementos pueden ser de cualquier tipo: pueden ser objetos, personas, ideas, etc.
Estructuralmente un sistema se puede dividir en partes, pero funcionalmente es indivisible, en el sentido

de que si se divide se pierden algunas de sus propiedades esenciales. Por una parte, un sistema goza de
propiedades que no se encuentran en ninguno de sus elementos (el motor de un automóvil aislado no
puede transportar a nadie de un lugar a otro) y, por otra parte, el pertenecer a un sistema puede potenciar o
disminuir la capacidad de cada elemento (un buen motor de un automóvil sirve de bien poco mientras no
se le instale en el sistema adecuado; si se le instala en un camión puede que este sistema no funcione).
La empresa es un sistema abierto; un sistema que recibe de su entorno una serie de inputs o entradas
(materiales, fondos financieros, informaciones) y que envía a su exterior otra serie de outputs o salidas de
diverso tipo.
Si las salidas generadas por la empresa se apartan de ciertos límites, comienza un proceso de
retroalimentación, o feedback, por el cual se modifican las entradas hasta conseguir que las salidas se
ajusten a los límites deseados.
El propio sistema se adapta y autocontrola para conseguir sus objetivos.
Según sea la forma de realizar las agrupaciones, es posible distinguir en la empresa diferentes tipos de
subsistemas, que, a su vez, se comportan en sí mismos como sistemas. Las principales agrupaciones son
las siguientes:
La primera distingue entre el sistema procesador de inputs en outputs y el sistema de control.
La segunda distingue entre el subsistema humano, el subsistema material, el subsistema

tecnológico y el subsistema de información.

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La tercera discierne entre el subsistema de flujos físicos, el subsistema de flujos financieros y el

subsistema de flujos de información. Cada uno de ellos, a su vez, constituye un sistema en el cual se
pueden distinguir otros subsistemas.

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EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
V. EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

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EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA V-1
V. EL PROCESO DE DIRECCION DE LA EMPRESA
V.1. CONCEPTO DE DIRECCIÓN Y NIVELES DIRECTIVOS
El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para conseguir los
objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la empresa. La dirección
requiere una sistemática respuesta a los cambios del entorno empresarial. Los principios directivos son de
aplicación general.
Los diversos niveles directivos forman una pirámide jerárquica dividida en tres partes:
1) La alta dirección ocupa el nivel más elevado de la pirámide. Está integrada por el presidente y
otros directivos clave que se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. Toman
decisiones de nivel tan elevado como las relativas a la elaboración de nuevos productos, la
compra de otras empresas o la realización de operaciones internacionales. Además, supervisan el
funcionamiento general de la empresa.
2) En la dirección intermedia se incluyen ejecutivos como los directores de fábricas o los jefes de
divisiones. Ocupan la alta dirección de cuestiones específicas y son responsables de desarrollar
planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los planes generales de la alta
dirección. Además, supervisa a la dirección operativa.
3) La dirección operativa, también llamada dirección de supervisión o dirección de primera línea,

incluye a todos aquellos que son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos
específicos y evaluar sus resultados diariamente, e incluso hora a hora. Se encarga de poner en
acción los planes desarrollados por los mandos intermedios y se encuentra en contacto directo con
los trabajadores.
En cualquiera de los niveles, los ejecutivos han de poseer ciertas cualidades para tener éxito, como la
facilidad para trabajar en equipo, la capacidad para diseñar y llevar a cabo planes a largo plazo, el valor de
asumir riesgos, o el saber desarrollar y mantener buenas relaciones humanas. Las principales cualidades se
pueden agrupar en los siguientes tipos:
1. Cualidades técnicas. Aunque no es necesario que los directivos conozcan todos los aspectos
técnicos del trabajo que dirigen, han de tener los conocimientos suficientes para comunicarse con
sus subordinados y superiores, y para conseguir cierta credibilidad de sus subalternos.
2. Cualidades humanas. Todo directivo debe saber mantener unas buenas y sinceras
relaciones humanas con su equipo.

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3. Cualidades reflexivas. Los directivos han de tener la capacidad de enfocar los problemas y
sus soluciones de forma lógica y sistemática. En lugar de centrarse sólo en las soluciones a corto
plazo, han de introducir los pequeños problemas diarios en una perspectiva a largo plazo.
V.2. LA FUNCION DE LA PLANIFICACION
V.2.1. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN
La planificación comporta el establecimiento de objetivos y la decisión sobre las estrategias y las tareas
necesarias para alcanzar esos objetivos. Es previa a las otras funciones de dirección.
V.2.2. EL HORIZONTE TEMPORAL DE LA PLANIFICACIÓN
Ha de distinguirse entre planes a corto plazo y planes a largo plazo. Los planes a corto plazo (o
planificación táctica) suelen tener un horizonte temporal no superior a un año. Evidentemente, los planes
a corto plazo tienen que estar integrados con los planes a largo.
Los planes a largo plazo tienen una duración variable. Algunas empresas planifican a sólo dos años,
mientras que otras tienen planes a veinte o treinta años, pero el horizonte temporal más habitual está
comprendido entre tres y cinco años.
La forma más extendida de planificación a largo plazo es la denominada planificación estratégica que es
aquella que comporta la realización de las siguientes tareas:
1. Determinar la misión principal de la organización.
2. Analizar el entorno de la organización.
3. Analizar los puntos fuertes y débiles del interior de la organización.
4. Fijar objetivos a alcanzar en un plazo de cinco años.
5. Desarrollar estrategias para implementar los planes.
V.2.3. ELEMENTOS DE LOS PLANES
La mayoría de los planes incluyen objetivos, políticas, procedimientos, regias y presupuestos.
Los objetivos son el resultado final que se espera conseguir con el plan. Unos objetivos bien definidos
permiten a los directivos establecer prioridades, disponer de unos estándares con los que luego poder
comparar los resultados efectivamente obtenidos, y unificar los esfuerzos en torno a esos objetivos.

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Las políticas son líneas que orientan el pensamiento y la acción. Crean límites para que exista cierta
consistencia en las decisiones que se toman en los diversos ámbitos de actuación de la empresa. Las
políticas abarcan todos los campos.
Los procedimientos son más limitativos que las políticas y constituyen guías específicas de actuación.
Las reglas son más estrictas, incluso, que los procedimientos. Señalan lo que se puede y lo que no se
puede hacer en situaciones o momentos muy definidos.
Los presupuestos expresan las expectativas en cifras. Los presupuestos de caja prevén las necesidades de
tesorería; los presupuestos de ingresos y gastos prevén los futuros beneficios; y las previsiones de ventas
prevén las ventas futuras. Pero no todos los presupuestos son financieros.
V.2.4. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
En la planificación ha de seguirse un enfoque lógico y bien desarrollado con las siguientes fases:
1. Reconocimiento de las oportunidades existentes.
2. Selección de los objetivos del plan. El plan ha de tener algún propósito. Sin un objetivo claro
y cuantificable, el plan fracasará.
3. Identificación y creación de alternativas.
4. Evaluación de las alternativas.
5. Selección de una alternativa.
6. Seguimiento del plan.
La planificación es conveniente en sí misma. Planificar obliga a una disciplina de estudio e investigación

que genera un conocimiento que, como todo saber, es conveniente en sí mismo.
V.2.5. DE LA PLANIFICACIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Muchos autores consideran que hay tres etapas en la progresión del pensamiento sobre la planificación en
la dirección de empresas:
La planificación a largo plazo.
La planificación estratégica.
La dirección estratégica.
La planificación estratégica, en relación a la planificación a largo plazo simple, introduce la necesidad de

analizar sistemáticamente el entorno para realizar un diagnóstico estratégico de la empresa, así como la de

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generar varias alternativas estratégicas, y la de que la dirección participe en la formulación de las

estrategias.
La dirección estratégica trata de facilitar al personal de todos los niveles las herramientas y las ayudas
necesarias para gestionar el cambio estratégico.
La dirección estratégica trata de superar los principales inconvenientes de la planificación estratégica pura,
que son los siguientes:
En su análisis del entorno la planificación estratégica se centra en las variables económicas y

tecnológicas, sin atender a las variables psicosociopolfticas internas y externas.
En el estudio de las relaciones entre la empresa y su entorno, se parte de la premisa de que el

interior de la empresa no se modificará, sino que se trata de aprovechar sus aspectos positivos y de
atrincherar los negativos, sin que se plantee la posibilidad de cambiar internamente la empresa para
mejorarla.
Se enfatiza la formulación de las estrategias, descuidando la creación de las condiciones

necesarias y el «ambiente» preciso para que la organización las ejecute.
V.3. LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN
V.3.1. CONCEPTO
Llevar a efecto los planes requiere la función de organización, que constituye la segunda fase del proceso
de dirección.
Organizar es dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus actividades.
V.3.2. LA DEPARTAMENTACIÓN
Se trata de dividir, y subdividir el trabajo, si es necesario, entre grupos de personas. A este proceso se le
denomina departamentación y a las divisiones que resultan se las denomina unidades organizativas o
departamentos.
Los principales tipos de departamentación que se aplican en la práctica son los siguientes:
1) Departamentación por funciones. Parte de la división funcional del trabajo, separando las tareas
según los principales tipos de actividades (producción, marketing, finanzas, recursos humanos)
que se realizan en la empresa.
2) Departamentación por territorios. La división geográfica o territorial del trabajo es frecuente en

los departamentos de marketing.

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3) Departamentación por productos. Las empresas que elaboran productos muy diferentes, o
distintas clases de productos, en muchas ocasiones se dividen creando un departamento para cada
producto o tipo de producto.
4) Departamentación por procesos. En el área de fabricación es frecuente la división del trabajo, que
en realidad forma un proceso continuo, en varias fases, de cada una de las cuales se encarga un
departamento.
5) Departamentación por clientes y por canales de distribución. En algunas empresas y en algunos

departamentos, como el de distribución, es frecuente que la departamentación se realice en
función de los diversos tipos de clientes que tienen y de los intermediarios que utilizan.
En la práctica, la mayor parte de las grandes empresas utilizan una departamentación combinada, en la
que, en los distintos niveles, se utilizan la totalidad, o parte, de estas formas de departamentación.
V.3.3. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATLVAS
Las organizaciones pueden clasificarse según la naturaleza de las relaciones de autoridad que existen en
ellas. Hay cuatro tipos de estructuras organizativas: lineal, en línea y staff, en comité, y matricial.
Quizá el mejor ejemplo de estructura lineal sea la clásica estructura militar. Es el tipo de estructura más
sencillo y antiguo que existe. La cadena de mando es muy clara y es difícil que alguien se la salte. Las
decisiones se pueden tomar rápidamente, dado que sólo tienen que consultarse con el inmediato superior.
Sin embargo, este tipo de estructura tiene inconvenientes importantes.
Evidentemente, las comunicaciones son muy lentas. Además, cada directivo tiene toda la responsabilidad
de una amplia variedad de actividades y, como es obvio, no puede ser un experto en todas ellas. Las
medianas y grandes empresas que tienen estructuras lineales suelen ser organizaciones rígidas, que
carecen de la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios que se producen en el entorno de la
empresa. Esta sencilla forma de estructura puede ser adecuada en un negocio pequeño.
En la estructura en línea y staff, los departamentos que se encuentran en línea se ocupan directamente de
las decisiones que afectan a las operaciones de la organización. Los staffs realizan una labor de
asesoramiento y apoyo técnico.
A efectos prácticos, la estructura en línea y staff y la estructura matricial, que es más moderna, son las
únicas formas de organización capaces de cubrir las necesidades actuales de las empresas medianas y
grandes. Esta estructura combina la rapidez en la toma de decisiones, que es propia de la estructura lineal,
y la rápida comunicación directa con los conocimientos expertos de los especialistas de los departamentos
staff que son necesarios para dirigir numerosas actividades de muy diversa índole. Los directivos de los

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departamentos staff no tienen autoridad sobre los directivos que se encuentran en línea; su autoridad se
limita a sus subordinados de su staff.
En la estructura en comité, para tomar una decisión, el grupo se reúne, se intercambian opiniones, se
discute y se llega a la elección final. Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en línea y
staff, y sólo para la toma de algunas decisiones en concreto. Tienden a ser lentos y conservadores y, en
muchas ocasiones, en ellos las decisiones se toman más por compromisos basados en conflictos de
intereses que buscando la mejor alternativa.
Al igual que la estructura en comité, la matricial se utiliza conjuntamente con la de línea y staff. Una
característica de esta estructura es que algunos miembros de la organización responden ante dos
superiores, en lugar de sólo uno. Se desarrolla en torno a proyectos específicos o problemas en los que se
reúnen personas expertas en diferentes áreas para centrarse en problemas importantes o en temas técnicos
concretos. Con objeto de evitar los posibles problemas derivados de la existencia de dos superiores,
generalmente el director del proyecto tiene una autoridad bastante considerable en todo lo concerniente al
propio proyecto y suele responder ante el director general.
Las principales ventajas de la estructura matricial radican en su flexibilidad y en su capacidad para

afrontar los problemas y proyectos importantes. Sin embargo, es necesario que el director del proyecto
sepa integrar a personas provenientes de diversas partes de la organización en un verdadero equipo de
trabajo. Para evitar inconvenientes derivados del carácter temporal de la agrupación matricial, al director
del proyecto en algunos casos se le otorga autoridad para tomar decisiones sobre remuneraciones, para
hacer recomendaciones de promoción, y para otras cuestiones referentes al personal a su cargo durante la
realización del proyecto.
Es difícil realizar una comparación entre los cuatro tipos de estructura. En una pequeña empresa la
estructura lineal puede ser perfectamente adecuada. A medida que las empresas crecen, sus problemas van
siendo más numerosos, más complejos, y de más diversa naturaleza, por lo cual se hace necesario el
asesoramiento de especialistas y se crean staffs. La estructura en comité se utiliza en una medida muy
limitada. La matricial se va utilizando cada vez más en las grandes empresas que elaboran diversos
productos para aplicar los recursos de la organización a problemas y proyectos específicos.
V.3.4. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
La autoridad es el derecho o capacidad de mandar. La responsabilidad es la obligación de la persona de

llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas. No se puede exigir a nadie que se responsabilice de
ciertas actividades que requieren del ejercicio de la autoridad, si no se le dota del grado de autoridad
necesario para ello.

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V.3.5. EL LÍMITE DE LA DIRECCIÓN O LÍMITE DE CONTROL
Una de las razones de ser de la departamentación es que los directivos tienen limitaciones en cuanto al
número de actividades que pueden desarrollar y en cuanto al número de personas que pueden tener a su
cargo.
Los factores principales que han de determinar el limite óptimo son el tipo de trabajo realizado, los
medios materiales de que se disponga, los conocimientos de los subordinados, la cantidad de trabajo
administrativo que se genere, la capacidad del directivo y la claridad y eficacia de las comunicaciones
entre las personas.
V.3.6. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
En la organización de la empresa ha de decidirse el grado de autoridad que corresponde a cada puesto

directivo. Por el contrario, en las organizaciones descentralizadas a los puestos de niveles organizativos
más bajos les corresponden cierta capacidad para tomar decisiones, es decir, cierto grado de autonomía y
de responsabilidad. Generalmente tienden a descentralizarse las decisiones rutinarias, y a centralizarse las
que son menos repetitivas y tienen carácter crítico.
V.3.7. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
Los miembros de cualquier grupo siempre, con el paso del tiempo, van desarrollando sus propias
relaciones informales. Se crean normas en el grupo, las distintas personas esperan distintos
comportamientos o «roles», se relacionan socialmente, asumen ciertos «status», y crean canales
informales de comunicación.
Los directivos han de reconocer la existencia de la organización informal.
V.4. LA FUNCIÓN DE GESTIÓN O DIRECCIÓN EN SENTIDO

RESTRINGIDO
V.4.1. CONCEPTO
Tras planificar un futuro deseado y la forma de alcanzado, y organizar los medios disponibles para ello,
hay que hacer que todo cuanto se ha decidido se realice. Para realizar esta función es necesario el
liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y del poder. Los líderes eficaces dan forma y objetivos al
grupo. Con el liderazgo se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y
actúen para conseguidos.
La motivación también es muy importante en la función de gestión. Para que las personas hagan lo que se
espera de ellas es preciso que se encuentren motivadas para ello.

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V.4.2. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO
El liderazgo se ha estudiado desde los siguientes enfoques:
Como proceso de incidencia social.
Como un elemento vinculado a la motivación.
Como propiedad personal.
V.4.3. ESTILOS DE LIDERAZGO
En la práctica de la dirección, los estilos de liderazgo tienen más importancia que las teorías. Los
principales estilos de liderazgo son el autocrático, o autoritario, el democrático, y el laissez faire «dejar
hacer».
Los líderes autocráticos toman las decisiones sin consultar a sus subordinados, tienden a ser dogmáticos y
orientados a la asignación de tareas, y esperan de forma absoluta que sus subordinados acaten su mando.
Por el contrario, los líderes democráticos hacen que sus subordinados participen en la toma de las
decisiones. Antes de tomar una decisión, solicitan opiniones e ideas del grupo; tienden a ser más abiertos,
facilitan la cooperación y apoyan a los miembros del grupo más que los autocráticos.
Los líderes que siguen el estilo laissez faire dan muy poca orientación, o ninguna, a sus subordinados,
limitándose a dejar que ellos decidan por sí mismos.
Algunos consideran que existe un estilo de liderazgo que es el mejor para todas las situaciones, que existe
un estilo óptimo e ideal. Sin embargo, el enfoque contingencial señala que las diferentes situaciones
precisan estilos de liderazgo diferentes.
V.4.4. LAS TEORÍAS X E Y
Douglas McGregor observó que el comportamiento del líder depende en gran medida de la visión que
tenga de las personas, e identificó dos posiciones extremas que denominó teorías X e Y. McGregor señaló
que la visión que el líder tiene de sus subordinados redunda en un cierto comportamiento de los mismos.
Es decir, aunque en principio esa visión sea equivocada, se transforma en una realidad.
Supuestos de la teoría X: Las personas trabajan lo menos posible, carecen de ambición, evitan las
responsabilidades, prefieren que les manden, se resisten a los cambios, son crédulas y están mal
informadas, y harían muy poco por la empresa si no fuera por la dirección.
Supuestos de la teoría Y: Las personas consideran al trabajo natural como el juego, se autodirigen hacia la
consecución de los objetivos que se les confían, en ciertas condiciones buscan responsabilidades, tienen

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imaginación y creatividad, sienten motivación y desean perfeccionarse, y asumen los objetivos de la

empresa si reciben compensaciones por lograrlos.
Si un líder piensa que sus subordinados son como los describe la teoría X, utilizará un estilo autocrático y,
tras un período de tiempo, la mayoría de los empleados se rebelarán contra este autoritarismo y esta falta
de participación resistiéndose a la dirección, evitando responsabilidades, trabajando lo menos posible, y,
en definitiva, asumiendo comportamientos como los reseñados por la teoría X.
Si, por el contrario, el líder estima que sus subordinados están bien descritos, en su mayoría, por la teoría
Y, tenderá a ser democrático, motivará a los empleados les dará responsabilidades, etcétera y, tras un
período de tiempo, sus subordinados responderán con madurez, responsabilidad, y gusto por el trabajo.
Por supuesto, esto no es una norma sin excepciones: evidentemente existen personas que se adecúan a la
descripción de la teoría X, y puede ser un desastre tratar con el estilo de liderazgo propio de la teoría Y a
quienes se ajustan a la teoría X y no están dispuestos a cambiar.
V.4.5. LA TEORÍA Z
La teoría Z surgió en los años setenta y proviene de la cultura japonesa. Los principales principios de esta
teoría fueron descritos por William Ouchi, que fue quien la popularizó. Estos principios son los siguientes:
1. Compromiso de empleo para toda la vida.
2. Lentitud en la evaluación y en la promoción.
3. Consenso en la toma de decisiones.
4. Responsabilidad colectiva.
5. Control informal e implícito.
6. Total cuidado de los empleados.
V.4.6. LA MOTIVACIÓN
Para que las personas realicen las actividades asignadas es preciso que se encuentren motivadas.
Las diferentes teorías de la motivación se engloban en dos grandes grupos:
El primero es el formado por las teorías de contenidos o causas, las cuales pretenden describir
aquellos aspectos y factores que generan la energía necesaria para que un individuo trabaje. Estas
teorías o modelos analizan, entre otras cosas, las necesidades y recompensas recibidas por su
aportación laboral.
El segundo grupo es el de las teorías de los procesos, que forman la segunda gran rama de
estudio de la motivación, y que intentan explicar cómo se potencian, dirigen y extinguen las

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conductas organizativas.
La práctica demuestra que la mejor forma de que las personas se encuentren motivadas es tratarlas como
tales. Ha de procurarse que se sientan como parte de la empresa y que se encuentren identificadas con el
proyecto empresarial. Ha de conseguirse que no se consideren como trabajadores de la empresa, ni como
empleados suyos, sino como la empresa misma. Para ello es importante:
1. Delegar autoridad y responsabilidad.
2. Comunicar a las personas lo que se espera de ellas.
3. Reconocer a las personas sus méritos.
4. Que las personas dispongan de medios para conocer los progresos que realizan.
5. Hacer que las personas participen en las decisiones que conciernen a su trabajo.
6. Facilitar la formación y el desarrollo personal.
7. Asegurar que la remuneración y la promoción se correspondan con los méritos.
8. Estimular la creatividad de las personas.
V.5. LA FUNCIÓN DE CONTROL
V.5.1. CONCEPTO
Tras planificar un futuro deseado, organizar los medios disponibles y conseguir que las decisiones se
ejecuten, los directivos han de efectuar la función de control. Para controlar han de seguirse las siguientes
fases:
1. Fijar unos estándares de resultados relativos a algún período filtro de tiempo.
2. Medir los resultados reales del período.
3. Comparar los resultados reales con los estándares esperados.
4. Determinar las razones de las diferencias, si existen.
5. Tomar las medidas oportunas.
V.5.2. EL PROCESO DE CONTROL
El control comienza con la planificación. La buena comunicación en un factor esencial. Tras ello,
comienza un proceso de recogida de información sobre los hechos reales. Para ello, la variedad de
procedimientos existentes es ingente y depende del tipo de información de que se trate. En cualquier caso,
para que esa información sea útil, ha de ser posible la comparación con los estándares esperados.

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Tras la obtención de la información, se efectúa una evaluación de los resultados. Cuando las diferencias
son positivas respecto a lo previsto, es posible suponer que todo va bien. Si son negativas y superan los
límites admisibles, hay que preguntarse por las razones de estas diferencias. Finalmente, si es preciso, se
tomarán medidas correctoras. Tales medidas no siempre son precisas. En algunos casos las diferencias se
deben a casos fortuitos y hechos poco frecuentes.
V.5.3. INCONVENIENTES DEL CONTROL
El control es un medio de previsión y corrección de problemas, pero, en algunos casos, puede ser causa de
dificultades. Sus principales inconvenientes son los siguientes:
1. El control tiene un coste.
2. El peligro de que resulte represivo.
3. La posibilidad de que se confunda el objetivo.
4. En ocasiones, puede llegarse al falseamiento de la información.
V.5.4. EL AUTOCONTROL
Lo ideal es que las personas asuman como propios los objetivos de la organización y se identifiquen con
ellos. De ese modo, se autocontrolan y se reduce la necesidad de ese control que puede llegar a ser
contrario a la motivación.
Es mejor que no se produzcan errores, que tener que corregidos. Es la denominada política de cero
defectos, que se integra en la perspectiva de calidad total en la organización.
Entre los valores centralizados que permiten la coexistencia de la libertad y de la disciplina, en muchas
empresas son muy importantes la satisfacción del cliente y, consiguientemente, la calidad. Estos valores
constituyen una condición indispensable para el desarrollo del enfoque de la calidad total.
V.6. EL PROCESO DE DIRECCIÓN EN LA PEQUEÑA EMPRESA
En las pequeñas empresas también se planifica, organiza, gestiona y controla, pero, evidentemente, a
pequeña escala y con pocas personas. En las grandes organizaciones existe una especialización en la
dirección hay un director de producción, un director financiero, un director comercial, etcétera. En
muchas de las empresas pequeñas la misma persona realiza todas las funciones de dirección y en todas las
áreas.
La falta de especialización puede ser un lastre, pero, en compensación, las pequeñas empresas tienen
algunas ventajas. Las principales son las siguientes:

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1. Al ser más informales y espontáneas, es más sencillo conseguir que el personal participe en
las decisiones.
2. Las relaciones humanas suelen ser más estrechas siendo la comunicación más fluida y es más
sencillo conseguir que todos estén bien informados.
3. Por las mismas razones, en las pequeñas empresas es más sencillo conseguir que todas las
personas adquieran la idea de grupo.
4. En las pequeñas empresas puede haber un mejor trato con los empleados, un trato más
humano basado en un conocimiento personal y en unas relaciones humanas más estrechas.
V.7. LA DIRECCIÓN Y LA EMPRESA COMO SISTEMA
Se planifica, se organiza, se gestiona y se controla tanto en el subsistema de producción, como en el

financiero y en el comercial. Las cuatro funciones de dirección constituyen también subsistemas en mutua
interrelación y, al aplicarse en las distintas áreas sistemáticas, surgen subsistemas que también se
encuentran interrelacionados entre sí: son los subsistemas de planificación financiera, organización
comercial, control de la producción, etc.

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PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
VII. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

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PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA VII-1
VII. ESTRATEGIAS, POLÍTICAS Y PREMISAS DE

PLANEACIÓN
VII.1. MISIÓN Y PROPÓSITO DE LAS ESTRATEGIAS
VII.1.1. ESTRATEGIA Y POLÍTICA
Estrategia es la determinación de la misión y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, de la
adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos para lograr los fines.
Políticas son formulaciones generales que guían el juicio (toma de decisiones) de los administradores.
VII.1.2. NECESIDADES DE LA PLANEACIÓN OPERATIVA: TÁCTICAS
Estrategias y políticas deben ponerse en práctica por medio de planes. Las tácticas son los planes de
acción para ejecutar las estrategias.
VII.2. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉTICA
El proceso puede fundamentarse en los siguientes elementos básicos
Insumos de la organización
Ins. Organizacionales (personas, capital, habilidades administrativas, habilidades técnicas, otros). Ins.
Meta de los grupos interesados (empleados, consumidores, proveedores, accionistas, gobiernos,
comunidad, otros)
Análisis de la industria
Michael Porter – análisis de las condiciones externas (tipo de competencia, nuevas empresas que se
incorporan al mercado, disponibilidad de productos/servicios sustitutos, posición de concertación entre
oferentes y compradores/clientes)
Perfil empresarial
Pto de partida para saber dónde se encuentra la empresa y hacía dónde debe dirigirse. Los administradores
de alto nivel determinan el propósito básico de la empresa y precisan su orientación geográfica (operar en
regiones selectas, territorio nacional, otros países). Además evalúan la situación competitiva de la
empresa.

.
Orientación de ejecutivos, valores y visión
Ejecutivos de primer nivel formulan la estrategia con su orientación y valores. Visión (¿Qué queremos
llegar a ser?) determinan la dirección de la empresa. Sus valores deben ser examinados porque causan un
impacto directo sobre la estrategia.
Misión (propósito), objetivos principales e intención estratégica
Misión (¿en que consiste nuestro negocio?). Objetivos principales puntos finales a los que se dirigen las
actividades de una empresa. Intención estratégica es determinación de triunfar en un entorno competitivo.
Ambiente externo presente y futuro
Hay que evaluar como amenazas (A) y oportunidades (O). Evaluación de situación competitiva, factores
económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Entorno evaluado en función de
avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado. Factores para determinar la situación
competitiva.
Ambiente interno
Evaluar ambiente interno de sus recursos y sus fortalezas (F) y debilidades (D) en I+D, producción,
operaciones, adquisiciones, comercialización y productos y servicios. Otros internos que se deben evaluar
son RRHH y financieros, imagen de la compañía, estructura y clima de la organización, sistema de
planeación y control, relación con clientes.
Desarrollo de estrategias alternativas
Con base en el análisis de los ambientes externo / interno. Diferentes estrategias: especializarse o
concentrase, diversificarse, internacionalización y extensión de operaciones a otros países, sociedades en
participación y alianzas estratégicas, de liquidación (línea de producto o la empresa), declarar la quiebra,
atrincheramiento. Estos son ejemplos en la práctica, sobre todo las grandes empresas siguen estrategias
combinadas.
Evaluación y elección de estrategias
Hay que evaluarlas antes de elegirlas. Una oportunidad tal vez hay que dejarla pasar por ser de alto riesgo
y hacer quebrar a la empresa. Evaluar el momento apropiado y la reacción de la competencia
Planeación de mediano y cortos plazos, instrumentación mediante la reingeniería de la estructura,

liderazgo y control de la organización
No forman parte del proceso, pero la planeación de mediano y corto plazo y la instrumentación de los
planes deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso. La instrumentación implica la reingeniería

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de la organización, integración de personal a la estructura organizacional y la dirección. Debe controlarse

el desempeño de los planes
Prueba de congruencia y planeación de contingencias
Último aspecto clave del proceso es la prueba de congruencia y la elaboración de planes de contingencia.
La congruencia es esencial en todas las fases del proceso. Los planes de contingencia deben ser
elaborados por la imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de certidumbre
VII.3. MATRIZ TOWS: MODERNA HERRAMIENTA PARA EL

ANÁLISIS DE SITUACIONES
Análisis SWOT para identificar F – D – O –A en la empresa. Es estático y no lleva a estrategias

alternativas clara. La matriz TOWS con alcance más amplio facilita el apareamiento entre A y O externas
con D y F internas de la empresa.
T - Amenazas, O – oportunidades, W – debilidades, S – fortalezas. (en castellano se conoce como matriz

FODA).
Cuatro estrategias alternativas
WT (estrategia mini-mini). Reducir al mínimo debilidades y amenazas. Puede implicar la

formación de una sociedad en participación, el atrincheramiento ó la liquidación.
WO (estrategia mini-maxi). Reducir al minimo las debilidades y optimizar las oportunidades.

Aprovechar las oportunidades externas (tecnología, personas con habilidades específicas, etc…).
ST (maxi-mini). Optimizar fortalezas y reducir al mínimo las amenazas.
SO (maxi-maxi). Usar fortalezas para aprovechar oportunidades. Las empresas deberían

adoptar ésta estrategia.
Dimensión temporal y matriz TOWS
Al ser las condiciones externas e internas dinámicas, hay que elaborar varias matrices en el tiempo
(pasado, presente, presente + T1, presente + T2, etc…)
Aplicación de la matriz TOWS 3X para fusiones, adquisiciones, sociedades en participación y

alianzas
En el caso de considerar actividades conjuntas es prudente analizar las F-D-A-O de cada socio. También
hay que tomar en cuenta sus estrategias alternativas antes de su asociación. Así las 2 matrices TOWS dan
un prospecto antes de que tenga lugar la conexión real. Ej – F y D complementarias pueden dar lugar a

.
una ventaja competitiva para ambas empresas. La repetición y traslapamiento generan duplicación de
esfuerzos. Evaluadas las 2 matrices hay que elaborar una 3ª para los esfuerzos combinados (importante
para adquisiciones y fusiones por su permanencia relativa). La preparación de 3 matrices sirve también
para evitar errores en asociaciones de formación más laxa, cómo las alianzas estratégicas. Por requerir de
éstos 3 análisis se le llama matriz TOWS 3X.
VII.4. LA MATRIZ PORTAFOLIOS: INSTRUMENTO PARA LA

ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Desarrollada por Boston Consulting Group (BCG). Vincula la tasa de crecimiento de la industria y la
posición competitiva relativa de la empresa, identificada por medio de la participación de mercado.
Cuadrante “signos de interrogación” – débil participación de mercado y alta tasa de

crecimiento. Requieren inversiones de capital para convertirse en estrellas.
“Estrellas” – alto crecimiento y sólida competitividad. Oportunidades de crecimiento y

ganancias.
“Vacas de efectivo” – sólida posición competitiva y baja tasa crecimiento. Firmemente

establecidos en el mercado y producen bienes a bajo costo. Sus productos ofrecen los recursos
económicos para sostener sus operaciones.
“Perros” – baja tasa crecimiento y escasa participación mercado. Habitualmente no rentables y

deberían eliminarse.
Ha sido criticado por su excesivo simplismo. La tasa de crecimiento se ha dicho que es insuficiente para
evaluar el atractivo de una industria. La participación de mercado puede resultar inadecuada como punto
de referencia para la estimación de la posición competitiva.
VII.5. PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
La orientación general corresponde a las áreas de crecimiento, finanzas, organización, personal, relaciones
públicas, productos o servicios y comercialización.
Productos ó servicios
La empresa proporciona productos ó servicios. Las utilidades son una medida del grado de servicio que la
empresa presta a sus clientes. Los nuevos productos ó servicios determinan que es ó será una empresa.
Preguntas básicas en ésta área: ¿Qué es nuestra empresa?, ¿Quiénes son nuestros clientes?, ¿Qué desean
nuestros clientes?, ¿cuánto nos compran los clientes y a que precio?, ¿Nos interesa ser lideres de
productos?, ¿Cuál es la ventaja competitiva?, ¿nos interesa desarrollar nuevos productos propios?, ¿Qué

.
ventajas poseemos en la atención de las necesidades de los clientes?, ¿cómo debemos responder a la
competencia, tanto real como potencial?, ¿Qué más podemos hacer a favor de la atención de las
necesidades de los clientes?, ¿Qué utilidades podemos esperar?, ¿Cuál debe ser la forma básica de nuestra
estrategia?.
Comercialización
Estrategias orientadas para suministro de productos o servicios a clientes y la persuasión de los clientes
para que compren. Están relacionadas con las de los productos y deben entrelazarse con ellas. Peter
Drucker asegura que las 2 funciones básicas empresariales son la innovación (nuevos bienes – servicios) y
la comercialización. Preguntas básicas: ¿dónde se encuentran nuestros clientes y porque compran?, ¿Cuál
es el patrón de compra de nuestros clientes?, ¿Qué es lo que más nos conviene vender?, ¿tenemos algo
que ofrecer que no ofrezcan nuestros competidores?, ¿nos interesa tomar medidas legales para desalentar
la competencia?, ¿necesitamos y podemos ofrecer servicios de soporte?, ¿Cuáles son las mejores
estrategias y política de precios para nuestras operaciones?, ¿cómo podemos atender mejor a nuestros
clientes?.
VII.6. JERARQUÍA DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Cúspide de la pirámide – estrategia corporativa (los ejecutivos trazan la estrategia general de una
compañía diversificada. Decisiones respecto de las industrias en que la compañía desea competir. Por lo
general se selecciona un portafolios de negocios para obtener sinergias entre las diversas unidades de
negocios).
2º nivel – desarrollo estrategias de negocios, normalmente a cargo del administrador de una unidad de
negocios. El director general de la compañía revisa y aprueba ó rechaza estas estrategias. Objetivo obtener
una ventaja competitiva en un área de la línea de productos en particular.
3er nivel – se desarrollan estrategias ó políticas funcionales. Se desarrollan estrategias por departamentos
u otras actividades de la organización como finanzas, producción, comercialización, servicio, personal,
etc… Objetivo apoyar las estrategias de negocios y corporativa.
VII.7. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIAS

COMPETITIVAS GENÉRICAS SEGÚN PORTER
Michael Porter – la formulación de estrategias necesita un análisis de la industria (de su atractivo) y de la

posición de la compañía dentro de ella. El análisis sirve de base a las estrategias genéricas.
Análisis de la industria

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Porter identifico 5 fuerzas: 1) competencia entre compañías, 2) amenaza de acceso al mercado de nuevas
compañías, 3) posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos, 4) poder de negociación con
proveedores, 5) poder de negociación de los compradores o clientes.
Estrategia de liderazgo de costos generales
Persigue la reducción de costos con base en la experiencia. Estrecha vigilancia de los costos en areas
como investigación y desarrollo, operaciones, ventas y servicio. Objetivo poseer estructura de costos bajos
con respecto a la competencia. Requiere de una gran participación relativa de mercado y de instalaciones
de costo eficiente.
Estrategia de diferenciación
Ofrecer algo único en la industria en cuanto a productos o servicios.
Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciación)
Limita su atención a grupos especiales de clientes, una línea en particular, una región geográfica
específica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. Se pone acento en
un segmento específico del mercado. Puede lograse por una estrategia de costos bajos, de diferenciación o
ambas. La diferenciación permite cobrar precios más elevados por los productos.
VII.8. DESARROLLO DE PREMISAS Y PRONÓSTICOS
Premisas de planeación – condiciones previas en las que se espera poner en ejecución los planes. Incluyen
supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarán la operación de los planes.
Ej: políticas prevalecientes y los planes en vigor que controlan la naturaleza básica de los planes de apoyo
de una compañía.
Hay que distinguir entre pronósticos de planeación y pronósticos que se traducen en expectativas futuras.
Ej: pronóstico para determinar las condiciones económicas, el volumen de ventas o la situación política a
futuro aportan premisas para el desarrollo de planes. En cambio un pronóstico sobre los costos o
ganancias de una nueva inversión de capital traduce un programa de planeación en expectativas futuras. El
primer caso es un prerrequisito de la planeación, el segundo un resultado de esta.
Los planes mismos y los pronósticos sobre sus efectos futuros suelen fungir como premisas para otros
planes.
Pronósticos del ambiente
Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud la planeación sería simple pero en la práctica la
realización de pronósticos es compleja.

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VII.9. PRONÓSTICOS CON LA TÉCNICA DELPHI
Desarrollada en RAND Corporation – pasos:
1) Seleccionar un grupo de expertos en un área particular (tanto de dentro como fuera de la

organización).
2) Los expertos de forma anónima pronostican sobre lo que creen que ocurrira y cuándo, en diversas
áreas de nuevos descubrimientos y adelantos.
3) Recopilar las respuestas y los resultados combinados presentar a los miembros del grupo.
4) Con esa información (todavía anónima) elaborar nuevas estimaciones de futuro.
5) Este proceso puede repetirse varias veces.
6) Cuando comienzan a perfilarse la convergencia de opiniones los resultados pueden usarse como
pronóstico aceptable.
7) No se busca el compromiso sino la creación de un consenso informado entre expertos.

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NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN, REINGENIERÍA Y DEPARTAMENTALIZACIÓN
VIII. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN,

REINGENIERÍA Y DEPARTAMENTALIZACIÓN

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NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN, REINGENIERÍA Y DEPARTAMENTALIZACIÓN VIII-1
VIII. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN, EL ESPÍRUTU

EMPRESARIAL Y LA REINGENIERÍA---ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACIÓN
Una organización funcional para que pueda existir debe constar de:
Objetivos verificables
Una idea clara de los principales deberes o actividades implicados;
Autoridad precisa
Un desempeño eficaz debe tomar en cuenta la información, además de otros instrumentos indispensables
para su ejercicio. En este sentido, la organización consiste en:
La identificación y la clasificación de las actividades requeridas;
Agrupación de actividades para cumplir los objetivos;
Asignar a cada grupo de actividades un administrador;
Estipular coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre
las oficinas generales, una división y un departamento...)
Organización: estructura de funciones o puestos intencional y formalizada.
VIII.1. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
VIII.1.1. ORGANIZACIÓN FORMAL
Es una organización jerárquica donde los roles están definidos. Debe ser flexible, dar lugar a la
discrecionalidad, la utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades
individuales canalizadas hacia metas grupales y organizacionales.
VIII.1.2. ORGANIZACIÓN INFORMAL
Es una red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente.
VIII.2. DIVISIÓN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO
El departamento designa a un área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un
administrador tiene autoridad respecto de actividades específicas.

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VIII.3. NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE

ADMINISTRACIÓN
Organización con tramos estrechos:
Ventajas:
Supervisión estrecha.
Control estricto
Comunicación rápida entre los subordinados y superiores.
Desventajas:
Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados.
Muchos niveles administrativos.
Altos costos a causa de los numerosos niveles.
Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto.
Organización con tramos amplios:
Ventajas:
Los superiores se ven obligados a delegar.
Se deben establecer políticas claras
Los subordinados deben ser seleccionados con sumo cuidado.
Desventajas:
Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las

decisiones.
Riesgo de pérdida de control para el superior.
Se requiere de administradores de calidad excepcional.
VIII.3.1. PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONALES
Los niveles son costosos, se precisan más esfuerzos y recursos ya que implican administradores
adicionales, personal y coordinar las actividades, instalaciones. Estos gastos se conocen como “gastos de
operación”, “cargas” o “generales y administrativos”. Sería deseable eliminarlos.

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Los niveles departamentales complican la comunicación de objetivos planes y políticas. Se dice que los
niveles organizacionales son filtros de información.
Complican la planeación y el control: es probable que un plan completo y definido en el nivel superior
pierda coordinación y claridad cuando se le subdivide.
VIII.3.2. POSTURA OPERATIVO-ADMINISTRATIVA: ENFOQUE SITUACIONAL.
El principio del tramo de administración postula que hay un límite al número de subordinados que un
administrador puede supervisar con eficacia, aunque el número exacto depende del impacto de los
factores subyacentes.
VIII.4. FACTORES QUE DETERMINAN UN TRAMO EFICAZ
Tramos estrechos Tramos amplios

Escasa o nula capacitación Capacitación completa de los empleados
Delegación de autoridad poco clara o Delegación clara para emprender tareas bien
inadecuada. definidas.
Planes poco claros para operaciones no Planes bien definidas para operaciones
repetitivas. repetitivas.
Objetivos y normas no verificables Objetivos verificables usados como normas.
Cambios rápidos en los ambientes interno y Cambios lentos en condiciones externas e
externo internas
Uso de técnicas de comunicación deficientes o Uso de técnicas apropiadas, como estructura
inapropiadas, incluyendo instrucciones vagas. organizacional adecuada, comunicación escrita
y verbal.
Interacción ineficaz entre superiores y Interacción eficaz entre superiores y
subordinados subordinados.
Reuniones ineficientes Reuniones eficaces
Mayor número de especializaciones en los Varios especializaciones en los niveles
niveles inferior e intermedio. superiores (altos ejecutivos ocupados de las
condiciones externas).
Administradores incompetentes y no Administradores competentes y capacitados.
capacitados.
Tareas complejas Tareas sencillas.
Renuncia de los subordinados a asumir Disposición de los subordinados a asumir
responsabilidad y riesgos razonables. responsabilidades y riesgos razonables.
Subordinados inmaduros Subordinados maduros

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VIII.4.1. NECESIDAD DE EQUILIBRIO
A pesar de lo preferible que es una estructura organizacional plana, el tramo de administración se ve

limitado por restricciones reales e importantes. A medida que una empresa crece, las limitaciones del
tramo de administración obligan a incrementar el número de niveles debido a la existencia de un mayor
número de personas por supervisar.
VIII.5. AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA EL ESPÍRITU

EMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR INTERNO.
La esencia del espíritu emprendedor es la innovación.
VIII.5.1. EL EMPRENDEDOR INTERNO Y EL EMPRENDEDOR.
Emprendedor interno: fija su atención en la innovación y la creatividad y transforma un sueño o idea en

un negocio redituable operando dentro del ámbito organizacional.
Emprendedor: poseen la capacidad de percibir una oportunidad y obtener el capital,trabajo y otros

insumos necesarios. Están dispuestos a correr riesgos personales de éxito o fracaso. Trabaja ya sea dentro
o fuera de la organización.
VIII.5.2. CREACIÓN DE UN AMBIENTE PARA EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR
Los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de
innovación. Necesitan cierto grado de libertad para cultivar sus ideas, requiere que se les delegue
suficiente autoridad.
Sus ideas suelen ser contrarias al saber convencional. Es muy normal que no sean del todo aceptados ni
sus contribuciones suficientemente apreciadas. No sorprende que tiendan a abandonar las grandes
compañías.
Requisitos: seguridad en sí mismo, disposición de trabajar intensamente, posesión de experiencia en el

producto, sólidos conocimientos generales y ago de dinero para comenzar.
VIII.5.3. INNOVACIÓN Y ESPÍRITU EMPRENDEDOR
La verdadera innovación requiere un trabajo sistemático y racional; es producto de algunas de las

siguientes situaciones:
Acontecimientos, fracasos o éxitos inesperados.
Incongruencia entre lo que se pensó y la realidad.

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Procesos o tareas que necesitan mejorar.
Cambios en el mercado o en estructura de la industria
Cambios demográficos.
Cambios de significado o de percepción de las cosas.
Adquisición de nuevos conocimientos.
Las innovaciones basadas exclusivamente en ideas brillantes pueden ser muy riesgosas y a veces son un
fracaso. Por lo general las innovaciones más exitosas son las menos espectaculares.
VIII.6. REINGENIERÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Michael Hammer y James Champy definen la reingeniería como: “el replanteamiento fundamental y
rediseño radical de los procesos empresariales para obtener mejoras drásticas en las medidas críticas y
contemporáneas de desempeño, como costos, calidad, servicio o rapidez”.
VIII.7. ASPECTOS CLAVE DE LA REINGENIERÍA
Replanteamiento fundamental. Los usuarios rara vez se preguntan acerca de los procedimientos y los
propósitos que se perseguían con ellos. Un individuo ajeno a los sistemas puede revelar muchas
ineficiencias.
Rediseño radical. Radical significa reinvención. A menudo se plasma en una reducción de personal
aunque no es el propósito básico de la reingeniería. Puede llevar a implantar un sistema empresarial
basado en el modelo ingenieril sin la debida consideración del sistema humano. Puede significar la
destrucción instantánea de la confianza.
Resultados drásticos: demanda mejoras sustanciales. Del 50% al 70% de los esfuerzos de reingeniería son
incapaces de alcanzar los drásticos resultados deseados.
Procesos: necesidad de analizar y cuestionar con cuidado los procesos empresariales. Tiene en cuenta el
sistema administrativo total.
A pesar de sus limitaciones la reingeniería puede ser un instrumento muy poderoso. Se sugiere que se
integre en el nuevo modelo de sistemas llamado “Administración por Procesos” (APP)
VIII.8. ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN
Para concebir la función de organización como un proceso es preciso considerar varios elementos:

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La estructura debe reflejar los objetivos y los planes.
Autoridad de la dirección: es un derecho socialmente determinado y está sujeta a cambios.
La estructura de una organización debe responder a las condiciones en las que se encuentra. Las
premisas de una estructura organizacional pueden ser de orden económico, tecnológico, político,
social o ético. Nunca podrá ser estática. Debe depender de la situación.
Se deben tener en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos.
VIII.8.1. LÓGICA DE LA ORGANIZACIÓN
El proceso de organización consta de seis pasos:

1) Establecimiento de los objetivos de la empresa.
2) Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.
3) Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos.
4) Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos materiales y humanos disponibles y
con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.
5) Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeño de las

actividades.
6) En lace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones de autoridad y flujos
de información.
VIII.8.2. ALGUNOS CONCEPTOS ERRÓNEOS
Una extrema especialización ocupacional resta interés al trabajo. Asegurar que las tareas deben ser
específicas no equivale a afirmar que deban ser limitadas y mecánicas.
VIII.9. PREGUNTAS BÁSICAS PARA UNA ORGANIZACIÓN EFICAZ
1.- ¿Qué determina el tramo de administración, y en consecuencia los niveles de organización?
2.- ¿Qué determina el marco básico de la departamentalización y cuales son las ventajas y las
desventajas de las modalidades básicas?
3.- ¿Qué tipos de relaciones de autoridad existen en las organizaciones?
4.- ¿Cómo debe distribuirse la autoridad a lo largo de la estructura organizacional y qué

determina el grado de esta distribución?
5.- ¿Cómo debe el administrador aplicar en la práctica la teoría de la organización?

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACIÓN

La agrupación de personas y actividades en departamentos permite que las organizaciones crezcan en un
grado indeterminado. La elección del modelo de departamentalización dependerá de la situación, de la
percepción de los administradores y de los conceptos de reingeniería.
VIII.10. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN EMPRESARIAL
Las funciones empresariales básicas son:
Producción: creación o agregación de utilidad a un bien o servicio.
Venta: hallar clientes que acepten el bien o servicio.
Financiamiento: obtención, cobro, resguardo y gasto de los fondos de la empresa.
Estas actividades se pueden agrupar en departamentos como ingeniería, producción, ventas o

comercialización y finanzas. Se pueden encontrar diferentes agrupamientos en función de: la actividad
que desarrolle la empresa, la importancia que se les da a las actividades u otros métodos.
La departamentalización funcional es la base de uso más común para la organización en actividades y se

halla presente en algún nivel de la estructura organizacional de casi todas las empresas.
La coordinación de actividades se logra mediante reglas y procedimientos, planeación, jerarquía

organizacional, contactos personales y departamentos de enlace.
Ventajas:
Es reflejo lógico de las funciones
Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales
Se sigue el principio de la especialización ocupacional
Se simplifica la capacitación
Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima
Desventajas:
Se resta énfasis a los objetivos generales de la compañía
El punto de vista del personal clave se sobreespecializa y estrecha.
Se reduce la coordinación entre funciones
La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima
Lenta adaptación a nuevas condiciones

.
Se limita el desarrollo de gerentes generales
VIII.11. DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRAFICA
Es común en empresas que operan en regiones geográficas extensas.
VIII.11.1. AMPLITUD DE USO
Es apropiada para compañías de gran escala o con actividades física o geográficamente dispersas.
La departamentalización territorial se aplica por lo general a ventas y producción, no a finanzas.
Ventajas:
Se delega responsabilidad a niveles inferiores
Se hace énfasis en mercados y problemas locales
Se mejora la coordinación en una región
Se aprovechan las economías de las operaciones locales
Mejor comunicación directa con los intereses locales
Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales
Desventajas:
Se requiere de más personas con capacidad de gerente general
Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos puede requerirse de servicios

como personal y compras en el nivel regional
Se complica el problema de control por parte de la dirección
VIII.12. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTES
Cada una de las actividades de una empresa es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento,
los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades. Se aplica cuando interesa
responder a los requerimientos de grupos de clientes claramente definidos.
Ventajas:
Se alienta la concentración en las necesidades de los clientes
Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor (banquero) comprensivo
Se desarrolla la pericia en el área de clientes

.
Desventajas:
Puede dificultarse la coordinación de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes
Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en los problemas de los clientes
No siempre es posible definir claramente los grupos de clientes
VIII.13. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS
Ha cobrado importancia en empresas de gran escala y multiplicidad de líneas de productos. Esto puede
entenderse como un proceso evolutivo de la función empresarial. Es la respuesta al problema con el que se
encuentra una empresa con gran variedad de productos. Esta estructura delega a un ejecutivo divisional
amplia autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniería relativas a determinado
producto o línea de productos.
Ventajas:
Dedica atención y esfuerzo en líneas de productos
Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados
Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios
Mejora la coordinación de actividades funcionales
Pone la responsabilidad de las utilidades al nivel de difusión
Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales
Desventajas:
Requiere un mayor número de personas con habilidades de gerente general
Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales económicos
Le plantea un mayor problema de control a la alta dirección
VIII.14. ORGANIZACIÓN MATRICIAL
La organización matricial es la combinación de los patrones de departamentalización funcional y de

proyectos o productos en la misma estructura organizacional.
Ventajas:
Se orienta a resultados finales
Se mantiene la identificación profesional

.
Se precisa la responsabilidad de utilidades por producto
Desventajas:
Se dan conflictos en la autoridad organizacional
Posibilidad de fragmentación del mando
Se requiere administradores con habilidades en relaciones humanas
Es frecuente en la construcción, la industria aerospacial, la comercialización, la instalación de un sistema

de procesamiento electrónico de datos o en empresas de consultoría de administración para la
colaboración de varios expertos en un proyecto.
VIII.14.1. SUGERENCIAS PARA LA EFICIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN MATRICIAL
Definir los objetivos del proyecto o tarea.
Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y miembros de

equipos.
Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos e información,
no en el rango.
Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los de proyectos.
Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo.
Promover el desarrollo tanto de la organización como del equipo.
Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que señalen oportunamente el

cumplimiento de normas.
Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos.
VIII.15. UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (UEN)
Las unidades estratégicas de negocios son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades
de una gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o líneas de productos como si se
tratara de una actividad empresarial independiente. Debe cumplir criterios específicos:
Poseer una misión propia
contar con grupos definibles de competidores
elaborar sus propios planes de integración
administrar sus recursos en áreas clave

.
poseer dimensiones razonables
Cada UEN debe contar con un administrador (habitualmente de negocios) responsable de la construcción
y promoción del producto desde el laboratorio de investigación y a todo lo largo de la ingeniería del
producto, investigación de mercado, producción, empaque y comercialización y responsable de su
rentabilidad.
El principal beneficio es que el producto no se perderá entre sus otros productos. Trata de preservar la
atención en impulso empresarial propios de las pequeñas empresas. Constituye un medio excelente para la
promoción del espíritu emprendedor, a menudo ausente en las grandes compañías.
VIII.15.1. PROBLEMAS POTENCIALES DE LAS UEN
La asignación de recursos a cada UEN puede dar como resultado una inversión insuficiente en las
ventajas distintivas que benefician a la organización en su totalidad. Además los administradores pueden
rehusarse a compartir personal talentoso, y retenerlo en lugar de prestarlo a otra UEN.
VIII.16. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PARA EL AMBITO

GLOBAL
El tipo de estructura por adoptar en cada caso depende de varios factores como el grado de orientación y
el compromiso internacional. El crecimiento adicional de las operaciones internacionales podría implicar
la agrupación de varios países en regiones (Asia, Europa,...). Además podría dividirse a su vez por grupos
de países.
VIII.17. LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL
Un grupo de personas independientes se conectan entre sí por medio de la tecnología de la información. El

propósito es conseguir acceso a los recursos de otras empresas, obtener flexibilidad, reducir riesgos o
responder rápido a las necesidades de mercado.
Pueden carecer de organigrama y hasta de una sede central para las oficinas.
VIII.18. LA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS DEPARTAMENTALES
“Compañía sin límites departamentales”. Ambiente abierto, antirrestrictivo. El propósito era abatir las
barreras entre los diversos departamentos. Para recompensar al personal por adoptar el modelo de
integración, se premiaba con bonos a quienes generaran nuevas ideas o las compartieran con otros.

.
VIII.19. SELECCIÓN DEL PATRON DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
No existe un método único de departamentalización aplicable a todas las organizaciones y situaciones.

Los administradores deben determinar cuál es mejor partiendo de la situación
VIII.19.1. PROPÓSITO: CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS.
Es un método de organización de actividades para facilitar el cumplimiento de los objetivos. Cada método
ofrece ciertos beneficios y ciertos costos.
VIII.19.2. TIPOS MIXTOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
El administrador de un departamento funcional puede basarse en 2 o más criterios distintos para la

agrupación de actividades del mismo nivel organizacional. El objetivo es agrupar actividades en la forma
más conveniente para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
VIII.19.3. ORGANIZACIÓN MODULAR ESBELTA
En numerosas compañías, la estructura organizacional tradicional ha dado paso al modelo modular. Se

concentran en lo que hacen mejor y recurren a proveedores externos para el desarrollo de muchas otras
áreas.
La estructura modular parece ser la más indicada para productos de moda.
Requieren buenas relaciones con los proveedores. La costumbre tradicional de optar por la empresa que
ofrece el precio más bajo ya no resulta necesariamente en la obtención del mejor proveedor a largo plazo.
Delegar actividades a proveedores externos confiables puede brindar muchas ventajas. Las compañías
pueden reducir los requerimientos de capital y asignar sus recursos a aquellas áreas en las que poseen una
ventaja competitiva. Por su parte los proveedores pueden explotar mejor sus fortalezas.
Para competir en el ámbito global, la organización del futuro deberá ser esbelta y flexible.

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EL PROCESO DE DIRECCIÓN: MOTIVACIÓN, COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO
XI. EL PROCESO DE DIRECCIÓN: MOTIVACIÓN,

COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO

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EL PROCESO DE DIRECCIÓN: MOTIVACIÓN, COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO XI-1
XI. FACTORES HUMANOS Y MOTIVACIÓN--LIDERAZGO
XI.1. INTRODUCCIÓN:
La función administrativa de dirección es el proceso consistente en influir en las personas para que
contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en
conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes.
XI.2. FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN:
Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una organización y
otra, los individuos involucrados también poseen necesidades y objetivos especialmente importantes para
ellos. Por medio de la función de dirección los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de
que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial, y al mismo tiempo contribuir al
cumplimiento de los propósitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los papeles
que asume la gente, así como la individualidad y personalidad de ésta.
Multiplicidad de papeles.
Las personas promedio no existen.
Importancia de la dignidad personal: el concepto de dignidad personal significa que la gente debe ser
tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización. El presidente, los vicepresidentes,
los administradores, los supervisores de línea, los trabajadores, todos contribuyen a los propósitos de la
empresa.
Consideración de la persona en su integridad.
XI.3. MOTIVACIÓN:
La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que
realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar
de determinada manera.
Los administradores tienen la responsabilidad de crear condiciones favorables al desempeño. Pero cada
individuo es responsable de su automotivación, he aquí algunas de las recomendaciones específicas:

.
Fíjese una meta personal y no la pierda de vista.
Complemente sus objetivos a largo plazo con metas a corto plazo y acciones específicas.
Aprenda cada año la realización de una nueva y desafiante tarea.
haga diferente su trabajo. Establezca objetivos de mejora de su puesto.
Desarrolle un área de pericia. Haga pleno uso de sus fortalezas, o convierta en fortaleza una de
sus debilidades. Tal vez le gustaría ser reconocido como el mejor contador o ingeniero en su área
específica de competencia.
Dése retroalimentación y prémiese.
XI.4. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN:
XI.4.1. LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE MCGREGOR:
La teoría X y la teoría Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente.
Supuestos de la teoría X:
Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitarán tanto como
sea posible.
Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas deben
ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeñen los esfuerzos
necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad,
poseen una ambición relativamente limitada y, por encima de todo, ansían seguridad.
Supuestos de la teoría Y:
La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el

descanso.
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos
dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodirección y
autocontrol a favor de los objetivos con los que se comprometen.
El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la importancia de las
recompensas asociadas con su cumplimiento.
En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no sólo a aceptar
responsabilidades, sino también a buscarlas.

.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la

solución de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la
población.
En las condiciones da la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres
humanos promedio se utilizan sólo parcialmente.
La teoría X es pesimista, estática y rígida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo: es
decir, el superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible,
con el acento puesto en la autodirección y en la integración de las necesidades individuales a las demandas
organizacionales.
XI.4.2. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES:
Una de las teorías más conocidas sobre la motivación es la teoría de la jerarquía de las necesidades
propuesta por el psicólogo Abraham Maslow. Maslow concibió las necesidades humanas bajo la forma de
una jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba, y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades,
éstas dejan de fungir como motivadores. Las necesidades humanas básicas que Maslow colocó en orden
ascendente de importancia son las siguientes:
Necesidades fisiológicas: éstas son las necesidades básicas para el sustento de la vida humana, tales como
alimentos, agua, calor, abrigo y sueño.
Necesidades de seguridad: éstas son las necesidades para librarse de riesgos físicos y del temor a perder el
trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
Necesidades de asociación o aceptación: en tanto que seres sociales, los individuos experimentan la
necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.
Necesidades de estimación: de acuerdo con Maslow, una vez que las personas satisfacen su necesidad de
pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como de los demás.
Necesidad de autorrealización: Maslow consideró a ésta como la necesidad más alta de su jerarquía. Se
trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo
valioso.
XI.4.3. TEORÍA DE ERG DE ALDERFER:
La teoría de Clayton Alderfer es semejante a la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow, pero
tiene sólo tres categorías: necesidades de existencia (como las necesidades básicas de Maslow),
necesidades de relacionarse (sobre el trato satisfactorio con los demás) y necesidades de crecimiento (de
desarrollo personal, creatividad, madurez y competencia).

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XI.4.4. TEORÍA DEL ENFOQUE DE MOTIVACIÓN-HIGIENE DE LA MOTIVACIÓN:
El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick Herzberg y sus
colaboradores. Éstos se propusieron formular en su investigación una teoría de dos factores de la
motivación. En un grupo de necesidades se encontrarían cosas tales como políticas y administración de la
compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad en
el empleo y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran
exclusivamente insatisfactores, no motivadores. En otras palabras, su existencia en alta cantidad y calidad
en un entorno de trabajo no provoca insatisfacción. Su existencia no es motivadora en el sentido de
producir satisfacción; su inexistencia, en cambio, resultaría en insatisfacción. Herzberg denominó a estos
factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo.
Herzberg incluyó en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto motivadores), relacionados
todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran el logro, el reconocimiento, el trabajo
interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfacción o no
satisfacción (no insatisfacción).
El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarán a las personas en una organización; no
obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgirá insatisfacción. Herzberg determinó que los
factores del segundo grupo, o factores del contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que
pueden producir sensaciones de satisfacción.
XI.4.5. TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA:
Uno de los primeros en proponer y explicar esta teoría fue el psicólogo Víctor H. Vroom. Éste sostuvo
que la gente se sentirá motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si está convencida
del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla. En cierto
sentido, ésta es una expresión moderna de lo que hace siglos observó Martín Lucero cuando dijo:”Todo lo
que se hace en el mundo se hace con esperanza”.
Más específicamente la teoría Vroom postula que la motivación de las personas a hacer algo está
determinada por el valor que otorgan al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado
por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarán tangiblemente al cumplimiento de una meta. En
términos del propio Vroom, su teoría podría formularse de la siguiente manera:
Fuerza = valencia x expectativa
Donde:
Fuerza es la intensidad de la motivación de una persona.
Valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado.

.
Expectativa es la probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al resultado deseado.
Cuando una persona se muestra indiferente ante el cumplimiento de una cierta meta, ocurre una valencia
de cero; la valencia es negativa cuando la persona preferiría no alcanzar la meta. En ambos casos, el
resultado sería, por supuesto, ausencia de motivación. De igual forma, una persona carecería de
motivación para cumplir una meta si su expectativa fuera de cero o negativa.
La teoría de Vroom y la práctica:
Uno de los principales atractivos de la teoría de Vroom es que en ella se reconoce la importancia de
diversas necesidades y motivaciones individuales. Concuerda además con el concepto de armonía entre
los objetivos: las metas personales de los individuos difieren de las metas organizacionales, pero unas y
otras pueden armonizar. Pero la fortaleza de la teoría de Vroom es también su debilidad. El supuesto de
que las percepciones de valor varían entre un individuo y otro en diferentes momentos y en diversos
lugares parece ajustarse más precisamente a la vida real.
XI.4.6. TEORÍA DE PORTER Y LAWLER:
Lyman W.Porter y Edward E.Lawler III derivaron un modelo de motivación sustancialmente más
completo, aunque basado en gran medida en la teoría de la expectativa. Como indica este modelo, la
cantidad del esfuerzo (la intensidad de la motivación y energía empeñadas) depende del valor de una
recompensa más la cantidad de energía que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir la
recompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad de obtener realmente una recompensa se ven
influidas a su vez por el historial del desempeño real. Obviamente, si los individuos se saben capaces de
realizar cierta labor o si ya la han hecho, poseen una mejor apreciación del esfuerzo requerido y conocen
mejor la probabilidad de obtener una recompensa.
El desempeño real en una labor (la ejecución de tareas o el cumplimiento de metas) está determinado
principalmente por el esfuerzo invertido. Pero también se ve influido en alto grado por la capacidad
(conocimientos y habilidades) de un individuo para realizar la labor y por su percepción de la tarea
requerida (el grado en que la persona comprende las metas, actividades requeridas y otros elementos de
una tarea).
Se entiende que, a su vez, el desempeño conduce a recompensas intrínsecas ( como la sensación de logro
o autorrealización) y recompensas extrínsecas ( como las condiciones de trabajo y la categoría).
Atemperadas por lo que el individuo considera justo, estas recompensas producen satisfacción. No
obstante, el desempeño también influye en la percepción de las recompensas como justas. Es
comprensible que lo que el individuo juzgue como una recompensa justa a sus esfuerzos tendrá
necesariamente efecto en la satisfacción que derive de ella. Del mismo modo, el valor real de las
recompensas se verá influido por la satisfacción.

.
Implicaciones prácticas:
Además de ser más complejo que otras teorías sobre la motivación, el modelo de motivación de Porter y
Lawler representa sin duda una descripción más adecuada del sistema de la motivación. Para el
administrador en ejercicio, este modelo significa que la motivación no se reduce a una simple cuestión de
causa y efecto. Significa también que los administradores deben evaluar con cuidado sus estructuras de
recompensas y que por medio de la plantación detallada, la administración por objetivos y la definición
clara de deberes y responsabilidades en una sólida estructura organizacional pueden integrar el sistema de
esfuerzo-desempeño-recompensa-satisfacción a un sistema completo de administración.
XI.4.7. TEORÍA DE LA EQUIDAD:
Un factor importante en la motivación es si los individuos perciben como justa o no la estructura de

recompensas. Uno de los medios para abordar este asunto es la teoría de la equidad, la cual se refiere a los
juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relación con los
insumos (los que incluyen muchos factores, como esfuerzo, experiencia, y nivel de estudios) y en
comparación con las recompensas obtenidas por los demás. J. Stacy Adams ha sido ampliamente
reconocido como el formulador de la teoría de la equidad (o inequidad). Los aspectos esenciales de esta
teoría pueden describirse de la siguiente manera:
Re sultados _ de _ una _ persona Re sultados _ de _ otra _ persona

Insumos _ de _ una _ persona Insumos _ de _ otra _ persona
Debe haber equilibrio entre la relación resultados/insumos de una persona y la de otra.
Si la gente considera que se le ha recompensado de manera inequitativa, puede sentirse insatisfecha,

reducir la cantidad o la calidad de su producción o abandonar la organización. Si en cambio, percibe que
las recompensas son justas, es probable que conserve el mismo nivel de producción. Si piensa que las
recompensas exceden lo que se considera equitativo, tal vez trabaje más arduamente, aunque también es
posible que las desestime.
Uno de los problemas que puede surgir en estas circunstancias es que los individuos sobrestimen las
contribuciones propias y las recompensas que reciben los demás. Por ejemplo, un empleado al que se
llame la atención por un retraso de unos cuantos minutos puede enojarse y optar por dejar su empleo,
debido no tanto a la llamada de atención como a su duradera percepción de que las recompensas a sus
contribuciones son injustas en comparación con las recompensas de los demás. De igual manera, una
persona puede sentirse sumamente satisfecha con un salario semanal de 500 dólares hasta enterarse de que
otra que realiza un trabajo similar gana 10 dólares más.

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XI.4.8. TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS EN LA MOTIVACIÓN:
Lo que se propone aquí es que, para que los objetivos tengan sentido, deben ser claros, asequibles y
verificables. En efecto, unas metas claras, cuando se aceptan, son motivadoras. Las personas quieren saber
qué se espera que consigan. Aparte, hay que cumplir varias condiciones, como que los objetivos sean
verificables, lo que significa que al final del periodo debe ser posible medir si dichos objetivos se
alcanzaron y en qué medida. Ahora bien, los objetivos deben presentar alguna dificultad, sin dejar de ser
asequibles.
Para conseguir el compromiso de lograr las metas, es esencial una participación verdadera a la hora de
fijarlas. En el ambiente apropiado, hay que estimular a los individuos para que ellos mismos las
establezcan. Desde luego, el superior debe revisarlas y aprobarlas; pero es probable que, en ese medio
apropiado, los empleados se fijen metas más elevadas que su superior.
XI.4.9. TEORÍA DEL REFORZAMIENTO:
El psicólogo B.F.Skinner, de Harvard, creó una interesante, aunque controvertida, técnica de motivación.
Conocido como reforzamiento positivo o modificación de la conducta, este enfoque sostiene que los
individuos pueden ser motivados, mediante el diseño adecuado de sus condiciones de trabajo y el elogio
por su desempeño, mientras que el castigo al desempeño deficiente produce resultados negativos.
Pero Skinner y sus seguidores van más allá del elogio al buen desempeño. Analizan la situación de trabajo
para determinar las causas de las acciones de los empleados y después emprenden cambios para eliminar
áreas problemáticas y obstáculos al buen desempeño.
Posteriormente se fijan metas específicas con la participación y ayuda de los trabajadores, se ofrece pronta
y regular retroalimentación sobre resultados y se compensa con reconocimiento y elogios a las mejoras de
desempeño. Pero aun si el desempeño no responde por completo a las metas, se buscan medios para
ayudar a la gente y elogiarla por lo que hacen bien. Asimismo, se ha comprobado que es sumamente útil y
motivante informar con detalle al personal de los problemas de la compañía, en especial de aquellos en los
que está involucrado.
XI.4.10. TEORÍA DE LAS NECESIDADES Y LA MOTIVACIÓN DE MCCLELLAND:
David C. McClelland identificó tres tipos de necesidades de motivación. Estas necesidades son: necesidad
deponer, necesidad de asociación o afiliación y necesidad de logro.
Las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control.
Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos
conversadotes, si bien un tanto dados a discutir; son empeñosos, francos, obstinados y exigentes, y les
gusta enseñar y hablar en público.

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Las personas con una gran necesidad de asociación suelen disfrutar enormemente que se les tenga en
estimación y tienden a evitar la desazón de ser rechazados por un grupo social.
Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de éxito y un igualmente intenso
temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difíciles. Son realistas frente al
riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que más bien prefieren analizar y evaluar los
problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener
retroalimentación específica y expedita sobre lo que hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar
largas jornadas, no se preocupan en exceso por el fracaso en caso de que éste ocurra y por lo normal
prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.
XI.4.10.1. APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE MCCLELLAND A LOS ADMINISTRADORES:
En las investigaciones de McClelland y otros estudiosos, los emprendedores han demostrado poseer una
inmensa necesidad de logro y una muy alta también necesidad de poder, pero en cambio una muy escasa
necesidad de asociación. Por su parte, los administradores en general también han demostrado gran interés
por el logro y el poder y poco interés por la asociación, aunque en ambos casos en grados menos
acentuados que los de los emprendedores.
XI.5. TÉCNICAS MOTIVACIONALES:
XI.5.1. DINERO:
El dinero puede exceder su estricto valor monetario, pues también puede significar categoría, poder u
otras cosas.
Si el dinero ha de ser el tipo de motivador que puede y debe ser, los administradores deben recordar
algunas cosas.
En primer lugar, que, como tal, es probable que el dinero sea más importante para personas que están
formando una familia.
En segundo lugar, probablemente sea más exacto afirmar que en la mayoría de las empresas y otras
instituciones el dinero se emplea como medio para mantener dotadas a las organizaciones con el personal
adecuado y no primordialmente como motivador.
En tercero, el dinero como motivador tiende a opacarse un tanto debido a la práctica de asegurar la
razonable semejanza entre los sueldos de los diversos administradores de una compañía. En otras
palabras, las organizaciones suelen poner gran cuidado en cerciorarse de que personas de niveles
comparables reciban igual, o casi igual, compensación.

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En cuarto lugar, para que el dinero sea eficaz como motivador es preciso que personas indiferentes
puestos, así sea de nivel similar, reciban sueldos y bonos que reflejen su desempeño individual.
Es prácticamente indudable que el dinero sólo puede motivar cuando el pago proyectado es considerable
en relación con los ingresos de una persona. El problema de muchos aumentos salariales, y hasta de los
bonos, es que no son suficientes para motivar a sus destinatarios. Quizá con ellos se impida que un
individuo se sienta insatisfecho y busque otro empleo; pero si no son suficientes para dejarse sentir, es
improbable que funcionen como un fuerte motivador.
XI.5.2. OTRAS FORMAS DE REMUNERACIÓN:
En la mayor parte de las teorías de la motivación están implícitas las recompensas intrínsecas y
extrínsecas. Las recompensas intrínsecas incluyen el sentimiento de haber alcanzado un logro o incluso la
autorrealización. Entre las recompensas extrínsecas se encuentran prestaciones, reconocimiento, símbolos
de estatus y, desde luego, dinero.
El pago puede basarse en el desempeño de individuos, grupos y organizaciones. Cuando se basa

únicamente en el desempeño individual, las personas compiten unas con otras y puede dificultarse la
cooperación y el trabajo en equipo. Por el otro lado, si el desempeño del grupo es el único criterio para el
pago por méritos, algunos individuos no aportan su parte equitativa al esfuerzo.
XI.5.3. PARTICIPACIÓN:
Es muy extraño que una persona no se sienta motivada por el hecho de que se le consulte respecto de
acciones que le afectan, de que se le tome en cuenta.
Además, la mayoría de las personas que se encuentran en el centro mismo de las operaciones de una
empresa están al tanto de los problemas y sus soluciones. En consecuencia, el tipo correcto de
participación produce la misma motivación que conocimientos útiles para el éxito de las compañías.
La participación es también un medio de reconocimiento. Apela la necesidad de asociación y aceptación,

pero sobre todo genera en los individuos una sensación de logro.
XI.5.4. CALIDAD DE LA VIDA LABORAL (CVL):
Uno de los métodos de motivación más interesantes es el representado por el programa de calidad de la
vida laboral (CVL), el cual consiste en un enfoque de sistemas de diseño de puestos y en un promisorio
avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una profundización ene.
Enfoque de sistemas sociotécnicos de la administración.

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XI.6. ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS:
De la investigación y análisis de la motivación se ha desprendido la importancia de que los puestos de

trabajo ofrezcan retos y sean significativos. Esto se aplica por igual a los puestos de los administradores
que a los de los demás empleados. El enriquecimiento de puestos está relacionado con la teoría de la
motivación de Herzberg, en la que factores como retos, reconocimientos de los logros y responsabilidad
son concebidos como los verdaderos motivadores.
El enriquecimiento de puestos debe diferenciarse del alargamiento de puestos. Por medio de alargamiento
de puestos se pretende dar mayor variedad a las labores eliminándole fastidio asociado con la ejecución de
operaciones repetitivas. Esto significa extenderle alcance de las funciones mediante la adición de tareas
similares sin que ello implique mayor responsabilidad.
Con el enriquecimiento de puestos se pretende en cambio dotarlos de un mayor sentido de reto y logro.
Los puestos pueden enriquecerse por medio de la variedad. Pero también se les puede enriquecer de las
siguientes formas:
Concediendo a los empleados mayor libertad en decisiones referidas a métodos, secuencia y

ritmo de trabajo o a la aceptación o rechazo de materiales.
Alentando la participación de los subordinados o la interacción entre empleados.
Otorgando a los trabajadores una sensación de responsabilidad personal sobre sus tareas.
Dando pasos para confirmar que los empleados comprueben que sus tareas contribuyen a un
producto terminado y al bienestar de la empresa.
Ofreciendo al personal retroalimentación sobre su desempeño laboral, preferiblemente antes

que a sus supervisores.
Involucrando a los trabajadores en el análisis y cambio de aspectos físicos del entorno de

trabajo, como la disposición de la planta u oficina, temperatura, iluminación y limpieza.
XI.6.1. LIMITACIONES DEL ENREQUECIMIENTO DE PUESTOS:
En el enriquecimiento de puestos existen limitaciones. Una de ellas se refiere a la tecnología. Con

maquinaria especializada y técnicas de línea de ensamble, quizá no sea posible lograr que todos los
puestos sean precisamente significativos. Otra limitación son los costos.
Cabe preguntarse también si en realidad los empleados desean que se proceda al enriquecimiento de
puestos, especialmente cuando éste implica cambios en el contenido básico de sus puestos.
Las limitaciones del enriquecimiento de puestos se aplican principalmente a puestos que requieren de un
bajo nivel de habilidad. Los puestos de los trabajadores altamente calificados, profesionistas y

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administradores contienen ya de suyo diversos grados de reto y logro. Quizá se les podría enriquecer aún
más, pero es probable que esto pueda hacerse de mejor manera mediante técnicas administrativas como la
administración por objetivos, una utilización mayor de la orientación que prestan las políticas con la
delegación de autoridad, la introducción de más símbolos de categoría bajo la forma de cargos e
instalaciones de oficinas y una asociación más estrecha de los bonos y otras recompensas con el
desempeño.
XI.6.2. EFICACIA DEL ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS:
Para que el enriquecimiento de puestos atraiga motivaciones de alto nivel pueden emplearse varios
métodos. Para comenzar, es preciso que en las organizaciones se adquiera un conocimiento más profundo
de los deseos de los individuos. Estos deseos varían de acuerdo con las personas y situaciones de que se
trate. Las investigaciones han demostrado que los trabajadores con escasas habilidades desean factores
tales como seguridad en el empleo, pago, prestaciones, reglas industriales menos restrictivas y
supervisores mejor dispuestos y más comprensivos. A medida que la gente asciende por la jerarquía de
una empresa, encuentra que otros factores cobran creciente importancia.
En segundo término, si el incremento de la productividad es la meta principal del enriquecimiento de

puestos, este programa debe hacer patente para los trabajadores los beneficios que obtendrán.
En tercer lugar, a las personas les gusta participar, ser consultadas y que se les dé la oportunidad de hacer
sugerencias. Les gusta que se les considere como personas.
En cuarto lugar, a la gente les gusta comprobar que los administradores están verdaderamente interesados
en su bienestar. A los trabajadores les gusta saber qué hacen y por qué. Les agrada obtener
retroalimentación sobre su desempeño. Así mismo, que su trabajo sea objeto de aprecio y reconocimiento.
El análisis realizado hasta aquí acerca de las teorías, investigaciones y aplicaciones demuestra que la
motivación debe ser considerada desde un punto de vista de sistemas y contingencia. Dada la complejidad
que implica motivar a individuos dotados de una gran personalidad propia y en diferentes situaciones, se
corre el riesgo de fracasar en caso de aplicar un motivador, o grupo de motivadores, sin tomar en cuenta
estas variables.
XI.7. EL LIDERAZGO
El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se tiene la motivación, se apreciará

mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones. Además de estar en condiciones de responder a las
motivaciones de sus subordinados, los líderes también pueden favorecerlas o estorbarlas según el
ambiente organizacional que crean. El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Los líderes contribuyen a

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que un grupo alcance sus objetivos mediante la máxima aplicación de sus capacidades. Entre las actitudes
de un líder destacan la capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder; capacidad para
comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones;
capacidad para inspirar a los demás.
XI.8. COMPONENTES DEL LIDERAZGO
El primer componente del liderazgo es el poder. Hay que diferenciar entre poder y autoridad.
El segundo componente es el profundo conocimiento de los individuos.
El tercero es la capacidad de inspirar a los seguidores para que ejerzan todas sus capacidades.
El cuarto tienen que ver con el estilo del líder y el ambiente que éste genera.
XI.9. CONDUCTAS Y ESTILOS DE LIDERAZGO
Existen varias teorías sobre la conducta y estilos de liderazgo. Éstas se describen a continuación:
1 - El liderazgo basado en el uso de la autoridad con tres estilos básicos:
El líder autocrático que impone y espera cumplimientos, es dogmático y seguro y conduce por
medio de la capacidad de negar u otorgar premios.
El líder democrático o participativo consulta a sus subordinados respecto de acciones y

decisiones y alienta su participación.
El líder liberal hace un uso muy reducido de su poder en caso de usarlo ya que les concede a
sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.
2 - La rejilla administrativa. En la rejilla administrativa se identifican dos dimensiones, la preocupación

por la producción y la preocupación por las personas. Con base en estas dimensiones se determinan cuatro
estilos extremos y uno “intermedio”.
3 – Se concibe al continuo del liderazgo como un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. El estilo del
liderazgo depende del líder, los seguidores y la situación.
Otro enfoque del liderazgo sustentado en el supuesto de que los líderes son producto de situaciones dadas
se centra en el estudio de las situaciones. En el estudio de contingencias de Fiedler se toman en cuenta el
poder que su puesto le otorga al líder, la estructura de las tareas y las relaciones entre el líder y el resto del
grupo.

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La conclusión es que ningún estilo de liderazgo es mejor que otros y que los administradores pueden tener
éxito si se encuentran en la situación adecuada. El enfoque de camino-meta del liderazgo señala que los
líderes más eficaces son los que contribuyen a que sus subordinados cumplan todas las metas de la
empresa como sus metas personales. Los líderes transaccionales aclaran funciones y tareas, erigen una
estructura y ayudan a sus seguidores a cumplir objetivos. Los líderes transformacionales articulan una
visión, inspiran a los demás y transforman la organización. Los conceptos de liderazgo transformacional y
carismático con similares.
Para finalizar cabe recordar que un buen líder debe ser también un buen comunicador.

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PROCESO Y TÉCNICAS DE CONTROL. PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y SU MEJORA
XII. PROCESO Y TÉCNICAS DE CONTROL.

PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y SU MEJORA

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PROCESO Y TÉCNICAS DE CONTROL. PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y SU MEJORA XII-1
XII. SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL—TÉCNICAS DE

CONTROL Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN—
PRODUCTIVIDAD, ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
XII.1. DEFINICIÓN Y PASOS DE CONTROL
La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se
han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Planeación y control están
estrechamente relacionados.
El proceso de control implica tres pasos:
Establecimiento de normas (las normas son sencillamente criterios de desempeño)
Medición del desempeño (debe realizarse idealmente en la previsión, a fin de que las
desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas)
Corrección de desviaciones: los administradores pueden corregir desviaciones rediseñando sus

planes o modificando sus metas, reasignando o aclarando deberes, echando mano de personal
adicional…
XII.2. NORMAS Y TIPOS DE NORMAS
Para ser eficaz al control implica particular atención a los factores críticos para lea evaluación del
desempeño. Todo objetivo o meta se convierten en normas con base en las cuales es posible medir el
desempeño real o esperado. Las normas suelen ser de los siguientes tipos:
Normas físicas: medidas no monetarias, por ejemplo, medir la producción por hora de cada
trabajador.
Normas de costos: son medidas monetarias comunes en el nivel operativo. Por ejemplo costos
directos o indirectos por unidad producida.
Normas de capital: tienen que ver con el capital invertido por la empresa más que con los
costos de operación. La norma de uso más extendida es el rendimiento de la inversión.
Normas de ingresos: son resultado de la atribución de valores monetarios a las ventas. Por
ejemplo ventas promedio por cliente.
Normas de programas: a un administrador se le puede encomendar la ejecución de un programa

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de presupuesto, por ejemplo el tiempo puede utilizarse como norma objetiva.
Normas intangibles: son normas no formuladas con medidas físicas ni monetarias por ejemplo
saber la aptitud del agente de una división.
Metas como normas: consiste en definir metas susceptibles de ser usadas como normas de
desempeño.
Planes estratégicos como puntos de control: el control estratégico comprende la vigilancia

sistemática de puntos de control estratégico así como la modificación de la estrategia de una
organización con base en esta evaluación.
Una vez descritos los 8 tipos de normas, cabe hacer mención a un concepto importante dentro del control:
el benchmarking o evaluación comparativa. El benchmarking es un método para el establecimiento de
metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. Existen tres tipos de
benchmarking: estratégico (comparan varias estrategias); operativo (comparan costos relativos o
posibilidades) y por último el administrativo (se centra en funciones de apoyo como logística,
administración de recursos humanos…)
El control administrativo suele ser percibido como un sistema de retroalimentación simple similar al
termostato doméstico común. Sin embargo, sin importar qué tan rápido se disponga de información sobre
lo que ocurre (incluso de información en tiempo real) existen demoras inevitables en el análisis de
desviaciones, desarrollo de planes para la puesta en práctica de acciones correctivas e instrumentación de
estos programas. Para combatir estos rezagos en el control, se ha propuesto que los administradores
empleen un método de control con corrección anticipante y no dependen exclusivamente de la
retroalimentación simple.
Muchos controles generales son de carácter financiero. El control de pérdidas y ganancias es uno de los
tipos de control. Otras técnicas de control general son el cálculo y comparación del rendimiento de la
inversión (ROI) o también la auditoria administrativa.
Para que los controles sean funcionales deben ajustarse a:
Planes y puestos
Administradores en lo individual
Las necesidades de eficiencia y eficacia.
Para ser eficaces, los controles deben ser objetivos, flexibles, económicos e incluir acciones correctivas.

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XII.3. INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS PARA EFECTOS DE

CONTROL
Aunque la naturales propósito básicos del control administrativos son invariables, los administradores han
empleado al paso del tiempo una gran diversidad de instrumentos y técnicas para efectos de control.
Todas las técnicas son en primera instancia de planeación.
Uno de los recursos de más amplio uso para el control administrativo es el presupuesto. La
presupuestación es la formulación en términos numéricos de planes para un periodo futuro dado. Un tipo
de presupuestación es la presupuestación de base cero. Consiste en dividir los programas de la empresa en
“paquetes” de metas, actividades y recursos necesarios y calcular después “desde cero” los costos de cada
paquete.
Existen muchos recursos tradicionales de control no relacionados con presupuestos aunque algunos de
ellos pueden relacionarse y emplearse junto con controles presupuestales. Entre los más importantes se
encuentran el recurso de datos estadísticos de muchos aspectos de la operación, informes especiales y
análisis de áreas específicas o la auditoría interna o externa
Otra técnica de plantación y control es el análisis de la red tiempo-evento, llamado técnica de evaluación y
revisión de programas (PERT Program Evaluation and Review Technique). Antes de que se desarrollara
la PERT, hubo otras técnicas diseñadas para evaluar el ajuste entre sí de las diversas partes de un
programa en el transcurso del tiempo y de los eventos. La primera y más conocida de estas técnicas es la
de Gantt basada en la conocida gráfica de Gantt. Esta gráfica muestra las relaciones temporales entre los
“eventos” de un programa de producción. Lo que Gantt advirtió fue que la totalidad de las metas de un
programa debe ser vista como una serie de planes de apoyo (o eventos) interrelacionados que los
individuos pueden comprender y seguir.
La presupuestación con puntos de referencia y la PERT surgieron como resultado de la creación de

nuevas técnicas basadas en los principios de la gráfica de Gantt y contribuyeron enormemente a la mejor
planeación y control de muchos proyectos y operaciones. En la presupuestación con puntos de referencia,
un proyecto se divide en piezas controlables las cuales son objeto después de seguimiento cuidadoso. En
este método de control, los “puntos de referencia” son segmentos identificables. Una vez cumplido cierto
segmento es posible determinar sus costos u otros resultados.
PERT es un sistema de análisis de redes de tiempo-eventos en el que se identifican los diversos eventos de
un programa o proyecto, para cada uno de los cuales se establece un periodo planeado. Estos eventos se
organizan en una red que revela sus relaciones entre sí. En la técnica de PERT se define la ruta crítica
como la secuencia de eventos de mayor duración aunque sin tiempo de holgura.

.
La técnica de PERT ofrece cinco ventajas:
1) Obliga a los administradores a planear.
2) Obliga a planear a lo largo de toda la línea, ya que cada administrador subordinado debe planear
el evento del que es responsable.
3) Dirige la atención a elementos críticos que quizá necesiten corrección.
4) Hace posible un control de previsión: un retraso afectaría a los eventos subsecuentes y tal vez al
proyecto en su totalidad.
5) Permite a los administradores dirigir sus reportes y previsiones en busca de acción al punto y
nivel indicados de la estructura organizacional en el momento oportuno.
Pero sin embargo también ofrece limitaciones: no es útil cuando un programa es nebuloso y no pueden
hacerse estimados de tiempo razonables. Otra desventaja es da la exclusividad de su énfasis en el tiempo,
no en los costos.
XII.4. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Y DE LA CALIDAD
Sin duda la productividad es una de las principales preocupaciones de los administradores del siglo XXI.
La productividad implica medición, la que a su vez es un paso esencial del proceso de control. La
productividad es la relación insumos-productos en cierto periodo con especial consideración a la calidad.
Existen muchos instrumentos para la mejora de las operaciones de manufactura y servicios. Entre ellos
están:
La planeación y control del inventario.
Sistema de inventario Justo a Tiempo (JAT) en el cual un proveedor entrega componentes y

partes a la línea de producción justo a tiempo para que se les ensamble.
Transferencia de actividades a proveedores externos, también conocido como Outsourcing, es

decir, la contratación de proveedores ajenos a las empresas con experiencia en un campo en
particular.
La investigación de operaciones, es decir, la aplicación de métodos científicos al estudio de

alternativas en un problema con el propósito de disponer de una base cuantitativa para llegar a la
mejor solución.
La ingeniería del valor que consiste en el análisis de las operaciones del bien o servicio, la
estimación del valor de cada operación y el intento de mejorar esas operaciones tratando de
mantener bajos costos en cada paso o parte.

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La simplificación del trabajo que se define como el proceso por el cual se busca la participación
de los empleados en la simplificación de sus labores.
Círculos de calidad en el cual un grupo de personas de la misma área organizacional se reúne

regularmente para resolver los problemas que surgen en el trabajo.
La administración de la calidad total (ACT) supone el compromiso a lo largo de una

organización con la mejora continua de la calidad a fin de cumplir y rebasar las expectativas de los
clientes.
Manufactura esbelta que se basa en los principios japoneses de mejora continua, intención de
cero defectos, sistema de inventariado justo a tiempo, administración en equipo y el problema es de
todos pero especialmente de la dirección.
Diversos métodos con apoyos en computadoras como por ejemplo el Diseño Asistido por
Computador (CAD), la Manufactura Asistido por Computador (CAM) y el Protocolo de
Automatización de la Manufactura (MAP).

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FUENTES DE FINANCIACIÓN Y RIESGO EMPRESARIAL
XVI. FUENTES DE FINANCIACIÓN Y RIESGO

EMPRESARIAL

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FUENTES DE FINANCIACIÓN Y RIESGO EMPRESARIAL XVI-1
XVI. LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN Y EL EFECTO DE

ENDEUDAMIENTO SOBRE LA RENTABILIDAD Y EL RIESGO
DE LA EMPRESA
XVI.1. CONCEPTO DE FINANCIACIÓN Y TIPOS DE FUENTES Y

RECURSOS FINANCIEROS
Se denomina financiación a la consecución de los medios necesarios para efectuar inversiones.
Las fuentes financieras y los medios o recursos financieros obtenidos con ellas se pueden clasificar según:
1) Su duración: capitales permanentes o recursos a medio y largo plazo (aportaciones de los socios,
emisión de obligaciones, …) y pasivo a corto plazo (financiación de los proveedores de factores y
préstamos bancarios a corto plazo)
2) Su titularidad: recursos financieros propios (no han de devolverse nunca como aportaciones de
socios o autofinanciación) y ajenos (devolución en un período amplio, provienen de formas de
endeudamiento)
3) Su procedencia: recursos financieros externos (captando el ahorro de otros como aportaciones de

los socios) o internos (generados mediante el propio ahorro de la empresa como la retención de
beneficios que quedan en la empresa para su financiación (autofinanciación))
XVI.2. LAS VARIACIONES DE LAS VENTAS Y EL RIESGO DE LA

EMPRESA
Cuando las ventas se modifican se altera el beneficio de explotación, económico u operativo. Es

importante determinar el punto muerto o umbral de rentabilidad (volumen de ventas para que los activos
comiencen a generar beneficios).
Son de gran interés los análisis:
De sensibilidad del beneficio neto respecto al beneficio económico: estudio de apalancamiento

financiero
De relaciones existentes entre la rentabilidad financiera y la económica, que dependen del

grado de endeudamiento de la empresa y del coste de sus deudas

.
Mientras la rentabilidad económica o de los activos, sea superior al conste de las deudas, a la empresa le
interesará endeudarse y viceversa.
XVI.3. EL PUNTO MUERTO
Al análisis del punto muerto y del apalancamiento se le denominan análisis coste-volumen-beneficio.
El beneficio operativo, BE, se puede calcular:
Donde,
V = número de unidades físicas vendidas
p = precio de venta
cv = coste variable unitario
CF = coste fijo anual excluyendo gastos financieros
El punto muerto, X es el volumen de producción y ventas tal que,
Donde m es el margen unitario sobre costes variables o margen bruto unitarios, es el beneficio obtenido
con cada unidad vendida si no se tienen en cuenta los costes fijos
El riesgo de que las ventas no sean suficientes para obtener beneficios es tanto mayor cuanto mayor sea el
punto muerto, siendo el margen de seguridad la diferencia entre las ventas previstas y el punto muerto
XVI.4. EL APALANCAMIENTO
XVI.4.1. EL APALANCAMIENTO OPERATIVO
Los costes fijos no financieros ejercen un efecto semejante al de una palanca en la relación entre las
variaciones de las ventas y las modificaciones que, como consecuencia se producen en el beneficio
operativo.
El grado de apalancamiento operativo se mide por el coeficiente:

.
Si las ventas se modifican pasando de valer V a valer V+ǻV se deduce una variación del beneficio
económico:
Sustituyendo y despejando:
Esto demuestra que si se produce una modificación de las ventas, el beneficio operativo se alterará en una
proporción que nunca puede ser inferior que aquélla. La proporción de variación del beneficio será igual a
A0 veces el tanto por una de variación de las ventas, siendo A0 no inferior a la unidad.
Si las ventas crecen, el beneficio operativo aumenta en una proporción tanto mayor cuanto más elevados
sean los costes fijos y viceversa, estas empresas se enfrentan a un riesgo económico mayor.
XVI.4.2. EL APALANCAMIENTO OPERATIVO Y EL PUNTO MUERTO
Dividiendo numerador y d3enominador de la expresión del apalancamiento operativo entre el margen

bruto unitario (p – cv), se deduce:
Por lo que en las empresas con beneficio operativo positivo, el apalancamiento operativo es tanto mayor
cuanto más se aproximan las ventas al punto muerto, por lo que dado un volumen de ventas previsto, el
riesgo económico u operativo es mayor a medida que el punto muerto es más elevado y conocido el punto
muerto el riesgo operativo es mayor cuanto menores sean las ventas previstas.

.
XVI.4.3. EL APALANCAMIENTO FINANCIERO
El endeudamiento genera unos costes fijos por intereses que provocan un efecto de apalancamiento en las
relaciones entre las oscilaciones del beneficio económico y las que, como consecuencia, se producen en el
beneficio neto, o renta de la que pueden disponer los propietarios de la empresa.
Si inicialmente el beneficio financiero o neto es BN y, al alterarse el beneficio económico en una cuantía

'BE, aquél se modifica en 'BN, el coeficiente de apalancamiento financiero será:
Se trata de la incidencia que tienen las variaciones del beneficio operativo sobre el beneficio financiero o
beneficio neto como consecuencia del endeudamiento.
Al modificarse el beneficio operativo, el nuevo beneficio neto será, siendo F los intereses de las deudas:

Es decir:
y, en consecuencia, el coeficiente Af, que no puede ser inferior a la unidad, será:
XVI.4.4. EL APALANCAMIENTO COMBINADO O TOTAL
Los apalancamientos operativo y financiero se combinan de forma multiplicativa para generar el

apalancamiento total, que se refiere a la incidencia que tienen las variaciones de las ventas en el beneficio
que queda para los propietarios de la empresa:

.
XVI.5. LAS LIMITACIONES DEL ANÁLISIS COSTE-VOLUMEN-

BENEFICIO
En realidad, el precio no es una constante, sino una variable que se utiliza para influir en el nivel de
ventas. Si la demanda es muy elevada y por ello el nivel habitual de utilización de los activos fijos resulta
insuficiente puede ser necesario aumentar transitoriamente la capacidad productiva de la empresa, lo que
provocaría un aumento del coste variable unitario
Los costes fijos y el coste variable unitario son constantes a corto plazo, pero en el plazo largo ambas
variables pueden modificarse.
A pesar de estas limitaciones no se trata de un análisis meramente teórico y sin relevancia práctica ya que
es de la mayor utilidad para demostrar a un empresario las consecuencias de sus decisiones en la realidad.
XVI.6. ENDEUDAMIENTO Y RENTABILIDAD
XVI.6.1. LA RENTABILIDAD Y EL APALANCAMIENTO
La rentabilidad económica u operativa, RE, es la generada por los activos de la empresa

independientemente de cómo se financie; pero dado que el objetivo financiero de la empresa es maximizar
el valor de sus acciones, es más relevante la rentabilidad financiera, que es la de los accionistas: el
beneficio que queda para ellos por cada u.m. de recursos propios, K, es:
Anteriormente se dijo que la rentabilidad tiene más importancia que el beneficio absoluto cuando se trata
de maximizar el valor de las acciones:
Cuando se modifica el beneficio operativo consecuencia de una alteración de las ventas, la

rentabilidad económica se altera en la misma proporción; por ello la elasticidad respecto a las
ventas de la rentabilidad económica será idéntica a la del beneficio económico, es decir, el
apalancamiento operativo:
Cuando se modifica el beneficio neto consecuencia de una variación del beneficio operativo, la
rentabilidad financiera se altera en la misma proporción; por tanto la elasticidad respecto al

.
beneficio económico de la rentabilidad financiera será igual que la del beneficio neto, o sea, el
apalancamiento financiero:
De todo ello se deriva que la elasticidad de la rentabilidad financiera respecto a las ventas es el
apalancamiento total.
Del mismo modo se concluye que la elasticidad de la rentabilidad financiera respecto a la

económica es también igual al apalancamiento financiero:
XVI.6.2. LA RELACIÓN ENTRE LA RENTABILIDAD FINANCIERA Y LA RENTABILIDAD

OPERATIVA
Si denominamos L al coeficiente de endeudamiento que es el ratio recursos ajenos / recursos propios:
y denominamos ki al tipo de interés de las deudas expresado en tanto por uno, y tenemos en cuenta que el
activo total, A, ha de ser igual al pasivo y éste es la suma de recursos propios y ajenos; operando en la
expresión de la rentabilidad financiera al final se llega a:
A priori no es posible saber con certeza si la rentabilidad económica superará al coste de los recursos
ajenos. Si el coste de las deudas supera a la rentabilidad operativa, a partir de cierto nivel de
endeudamiento la rentabilidad financiera será negativa, por serlo el beneficio neto; se comprueba
nuevamente que el riesgo empresarial se eleva a medida que aumentan las deudas.

.
Resulta sencillo determinar la relación existente entre la rentabilidad financiera y la rentabilidad

económica cuando se tiene en cuenta el impuesto sobre el beneficio. Si t es el tipo de gravamen en este
impuesto, el beneficio líquido es igual a:
Por tanto la rentabilidad financiera después de impuestos, RFD, vale:
XVI.7. LA PROBABILIDAD DE INSOLVENCIA
Se dice que una empresa se encuentra en situación de insolvencia técnica cuando el beneficio que generan
sus activos, BE, no es suficiente para hacer frente a los intereses de sus deudas, F.
Suponiendo que el beneficio operativo sigue una distribución de probabilidad normal, con una esperanza
matemática E(BE) y una desviación típica V(BE), la variable [, definida así:
Seguirá una distribución normal, pero con esperanza matemática igual a cero, y desviación típica igual a
la unidad. Esta variable está tabulada y es posible determinar la probabilidad de insolvencia del siguiente
modo:
El cociente:

.
tomará un cierto valor con el que se acude al apéndice de tablas estadísticas para obtener la probabilidad
deseada.
Cuanto mayores sean las deudas más elevado será el importe de los intereses, F, y, con ello, el valor de z y
la probabilidad de que [ sea inferior a ese valor.
XVI.8. EL PRESUPUESTO DE TESORERÍA
La empresa puede verse en la necesidad de suspender los pagos a sus acreedores por no tener liquidez
suficiente para hacerles frente aunque no devenga técnicamente insolvente y su beneficio operativo sea
suficiente para atender al pago de los intereses de sus deudas.
Si no se prevén las necesidades de dinero para hacer frente a los pagos puede verse obligada a
suspenderlos incluso tratándose de una empresa saneada y técnicamente solvente.
El presupuesto de tesorería es un documento en el que se reflejan los saldos iniciales de liquidez, los
cobros, los pagos y, como resultado los saldos finales de dinero en cada uno de los períodos
presupuestarios. Habitualmente estos períodos son semanas, quincenas, meses o trimestres.

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COSTE DEL CAPITAL Y VALORACIÓN DE EMPRESAS
XVII. COSTE DEL CAPITAL Y VALORACIÓN DE

EMPRESAS

.
COSTE DEL CAPITAL Y VALORACIÓN DE EMPRESAS XVII-1
XVII. EL COSTE DEL CAPITAL Y LA VALORACIÓN DE

LAS EMPRESAS
XVII.1. EL CÁLCULO DEL COSTE DE UNA FUENTE DE

FINANCIACIÓN, EN GENERAL
Si la empresa percibe inicialmente A unidades monetarias y ha de abonar posteriormente Q1, Q2, … al

final de cada año, la representación esquemática de esta financiación sería:
y su coste sería el valor de kf que cumple:
por lo que para el cálculo del coste de una fuente de financiación serían aplicables las mismas
aproximaciones por exceso y por defecto que para el cálculo de la rentabilidad de una inversión.
XVII.2. EL COSTE DE LOS PRÉSTAMOS Y EMPRÉSTITOS, Y EL

CÁLCULO DE UNA CUOTA DE AMORTIZACIÓN CONSTANTE
XVII.2.1. CÁLCULO DEL COSTE
Cuando no existen gastos de intermediación ni impuestos y, además, los intereses se pagan anualmente y
todos los años, y la emisión y el reembolso del crédito se efectúan por su nominal, el coste coincide con el
tipo de interés.
Esto es particularmente sencillo de demostrar en el caso del sistema americano, en el que cada año se
abonan los intereses del préstamo, y el principal se devuelve enteramente al final de su duración. La
representación esquemática de esta operación será:
y su coste será el ki que cumple la expresión:

.
El importe situado entre corchetes es el valor actual de una corriente de flujos de caja unitarios que tiene
una duración de n años y se le designa como . Por consiguiente:
Cuando i y ki coinciden, la expresión del coste del crédito de cumple , o sea, bajo las condiciones
señaladas el coste del crédito es igual a su tipo de interés.
XVII.2.2. EL SISTEMA DE CUOTAS CONSTANTES
En el préstamo amortizado mediante el sistema de cuotas constantes todos los períodos se paga la misma
cuota Q en concepto de intereses y de devolución del principal.
Por lo tanto su coste será el ki que cumple con la ecuación:
Por tanto:
en estos créditos la parte correspondiente a los intereses se va reduciendo, aumentando

complementariamente la destinada a la devolución del principal.
XVII.3. EFECTO DE LOS IMPUESTOS
Los intereses de préstamos y empréstitos y otros gastos que comportan como comisiones son deducibles
en el impuesto sobre el beneficio. Si el tipo de gravamen en este tributo es el t por uno, con cada unidad
monetaria pagada en forma de intereses o comisiones la empresa se ahorra t u.m.
Si el único gasto que tiene un crédito son los intereses anuales, y estos se pagan todos los años, el coste de
ese crédito antes de tener en cuenta los impuestos, ki, es el tipo de interés y éste es lo que la empresa tiene
que abonar cada año por cada u.m. que le queda de deuda. Si por cada u.m. de intereses se ahorra t u.m. de
impuestos, el coste del crédito después de tener en cuenta la deducción de los intereses en el tributo, k’i,
será:

.
XVII.4. COSTE DEL CRÉDITO COMERCIAL
El crédito comercial es el concedido a la empresa por sus proveedores permitiendo el pago aplazado de
sus adquisiciones.
Siendo C u.m. el precio de cada unidad física de producto y el s por uno el descuento por pronto pago, lo
que tendrá que pagar la empresa si abona las compras al contado será:
En realidad el verdadero precio es el denominado precio de contado o precio al contado, es decir, C(1-s), y
cuando se paga a plazo el proveedor carga uno intereses iguales a sC, lo que significa que cada D días
aplica un tipo de interés, h, igual a:
El procedimiento correcto es calcular la tasa anual, ke, equivalente a la tasa h, del siguiente modo:
El verdadero coste anual del crédito comercial es el tipo kc calculado de este modo:
XVII.5. EL EFECTO DE LA INFLACIÓN Y EL CÁLCULO DEL COSTE

SEGÚN VALORES DE MERCADO
La inflación favorece a los deudores y perjudica a los acreedores; así la relación entre el coste aparente, kA,
y el coste real o coste del crédito en términos de capacidad adquisitiva, kR, será:
siendo g la tasa de inflación anual.
En la práctica, lo que habitualmente se conoce es la cotización bursátil del título Pi y los flujos de caja que
generará en el futuro (Q1, Q2, …, Qn) siendo su coste lo que se desea calcular, para ello se aplica:

.
donde ki es el coste antes de tener en cuenta los impuestos y la inflación.
XVII.6. EL COSTE DEL CAPITAL OBTENIDO MEDIANTE LA

EMISIÓN DE ACCIONES
El coste de la autofinanciación se dedica al coste de las aportaciones de los socios o, más concretamente,
al caso más relevante, la emisión de acciones.
A los accionistas se les remunera mediante el pago de dividendos. Para establecer la cotización de la
acción sus accionistas actualizan los dividendos que esperan obtener y como tipo de actualización aplican
la tasa de rentabilidad esperada que exigen. Habitualmente las acciones no tienen plazo de amortización.
Si denominamos te al dividendo del t-ésimo año y ke a la rentabilidad esperada que exigen los accionistas
de esta empresa, el precio de una acción será el Pe que cumple la expresión:
Si los dividendos anuales esperados fueran constantes e iguales a d, la expresión aplicable sería la
siguiente:
Fijando esta cotización a la acción, los accionistas se aseguran de que su rentabilidad esperada (d/Pe)
coincide con la que ellos quieren (ke):
Si el dividendo abonado por la empresa fuera inferior, las expectativas de los inversores se verían
defraudadas y el precio de las acciones se reduciría.
En la mayoría de los casos lo razonable es pensar que los accionistas esperan que el dividendo vaya
aumentando con el paso del tiempo, según una cierta tasa f; siendo el precio de la acción en ese caso:

.

XVII.7. EL COSTE DE LA AUTOFINANCIACIÓN Y LAS DECISIONES

DE DISTRIBUCIÓN DE DIVIDENDOS
Empezaremos considerando que los dividendos esperados son constantes. Si una empresa dispone de m
unidades monetarias de beneficio por acción y se plantea la alternativa de repartirlas o retenerlas para
financiar unas inversiones de las que espera una rentabilidad anual igual a r. Si de es el dividendo anual
constante esperado en aso de que la empresa reparta como dividendos las m u.m. Si lo hiciera, el precio de
la acción valdría:
Y la riqueza del accionista por cada acción de la que es propietario, R, sería el resultado de añadir a ese
precio de la acción las m u.m. que se le repartirían como dividendo:
Si, por el contrario la empresa retuviera las m u.m. para invertirlas con una rentabilidad anual esperada
igual a r, el flujo de caja anual esperado sería r·m, con lo cual los futuros dividendos esperados pasarían a
ser:
y la riqueza del accionista por cada acción que posea, R’, sería el nuevo valor de la acción, Pe’
La condición de retención de las m unidades será que R’ R, o sea:
Finalmente se deduce que la condición de retención de los beneficios es:

.
Por consiguiente, ke es el coste de los recursos propios, independientemente de su procedencia

(emisión de acciones o autofinanciación).
El análisis para determinar el coste de la autofinanciación permite concluir, en cuanto a las decisiones
de distribución de los beneficios, que la política de dividendos óptima consiste en repartirlos siempre
que la rentabilidad que se espera obtener en la empresa si se les retiene, r, sea inferior que la
rentabilidad esperada requerida por los accionistas, ke.
XVII.8. EL COSTE MEDIO PONDERADO DEL CAPITAL
Es el coste medio que tienen globalmente las distintas fuentes financieras. Se calcula como una media
aritmética ponderada, siendo las ponderaciones los valores de mercado de las mismas.
Para el caso de que los recursos propios importen S u.m. y su coste anual sea ke y los ajenos importen B
u.m. y su coste anual neto de impuestos sea k’i:
En la práctica hay muchas fuentes de financiación que no cotizan en ningún mercado, en cuyo caso
pueden obtenerse estimaciones.
XVII.9. EL COSTE DEL CAPITAL Y LA SELECCIÓN DE

INVERSIONES. EL COSTE DE OPORTUNIDAD DEL CAPITAL
Cuando se determinación el coste de la autofinanciación, se compararon sólo dos alternativas: repartir las
m u.m. de beneficios o reinvertirlas al tipo r. En la práctica han de compararse más alternativas de
decisión.
XVII.10. VALORACIÓN DE EMPRESAS
Incorpora elementos que hacen que el valor resultante tenga cierto carácter subjetivo y relativo;
distinguiéndose entre valoración en liquidación y en funcionamiento.
La valoración en liquidación es la que realizaría una persona que piensa adquirir la empresa para vender
sus activos, pagar a los acreedores y quedarse con la diferencia entre el montante así obtenido y el precio

.
pagado por ella. El problema se limita a estimar el precio que tiene en el mercado cada uno de los bienes,
derechos y deudas que tiene la empresa.
El valor en funcionamiento es el que tiene la empresa para quien piensa continuar con el negocio
XVII.10.1. VALOR SUSTANCIAL, VALOR DE RENDIMIENTO Y FONDO DE COMERCIO
El valor sustancial de una empresa, VS, es el resultado de deducir sus deudas a los valores de reposición
actualizados de todos sus bienes y derechos. Se entiende por valor de reposición de un bien lo que costaría
adquirir otro bien que, aunque no sea igual que aquél, pueda sustituirlo por tener las mismas prestaciones
y la misma capacidad de producción y de generación de sus rentas.
El valor de rendimiento es el valor que tiene la empresa para quien la mantenga en funcionamiento. Por
tanto es el valor actual de todas las rentas que generará da empresa en el futuro.
Cuando se supone que la duración de la empresa es de n años, habitualmente el valor de rendimiento

responderá a la expresión:
o lo que es lo mismo:
En el caso más frecuente, en que se considera que la duración de la inversión tiende a infinito, se obtiene:
El fondo de comercio hace referencia a un activo intangible o inmaterial derivado de una variedad de
orígenes tales como la capacidad de sus directivos, la cantidad y calidad de su clientela, la posición de sus
productos en el mercado, ... Para la determinación de su valor existen dos enfoques:
Método de la diferencia respecto al valor total, que estima el valor del fondo entre el valor de
la empresa en funcionamiento y lo que vale su parte tangible (diferencia entre el valor total de la
empresa y el de su parte material)
Método de los superrendimientos, estima el valor del fondo de comercio por el valor actual de

.
la diferencia entre las rentas generadas por la empresa en cuestión y la que pueden considerarse
“normales”. Así el fondo de comercio se manifiesta en unos rendimientos extraordinarios cuya
actualización determina el valor de fondo.
En cualquiera de los casos, si el fondo de comercio fuera negativo sería preferible liquidar la empresa.
XVII.10.2. MÉTODO INDIRECTO
En el método directo se parte de la determinación del valor material de la empresa y separadamente se

estima el fondo de comercio mediante el método de los superrendimientos.
En el método indirecto, alemán o de los prácticos, se parte de la consideración de que el valor

teóricamente correcto de la empresa es el valor de rendimiento.
Una vez conocido también el valor sustancial, por el que se estima el valor de la parte tangible de la
empresa su fondo de comercio se calcula:
En principio, el valor global de la empresa, VG, sería la suma de los valores de su parte tangible y de su
parte intangible o, lo que es lo mismo, de su valor sustancial y su fondo de comercio, o sea el valor global
de la empresa sería su valor de rendimiento.
Sin embargo en el método alemán al valor sustancial solamente se le añade la mitad del fondo de
comercio por la incertidumbre que afecta a la determinación del fondo de comercio por prudencia
valorativa para no valorar la empresa en exceso y porque el fondo de comercio de la empresa en la
compra-venta ha sido creado por el vendedor y para mantenerlo el adquiriente ha de realizar un esfuerzo
similar, debiéndose repartir entre los dos.
Aplicando este método se obtiene como valor global de la empresa el siguiente:
XVII.10.3. MÉTODO DIRECTO
Estima el fondo de comercio por el procedimiento de los superrendimientos y luego se añade este importe
al del valor sustancial para estimar el valor global.

.
Método de los superrendimientos: si B es el beneficio anual, supuesto constante, por término medio en
cada uno de los años de duración de la empresa, la rentabilidad que supone este beneficio en relación al
valor material de la empresa es:
Si la rentabilidad anual que puede considerarse normal es k, el superrendimiento anual constante será:
Por tanto según el supuesto del que se parta, surgen las siguientes expresiones para calcular el fondo de
comercio:
Duración de la empresa de n años y tipo de descuento adecuado al análisis (rentabilidad requerida) igual a
la rentabilidad normal k:
Duración de la empresa de n años y tipo de descuento adecuado al análisis es k’:
Duración de la empresa ilimitada y el tipo de descuento adecuado al análisis es k:
Duración de la empresa ilimitada y el tipo de descuento adecuado al análisis es k’:

.
Estimación del valor global en el método directo: el valor global se estima añadiendo al fondo de
comercio el valor sustancial.
Algunos autores consideran que el tipo de rendimiento normal debe aplicarse al valor global de la empresa
y no a su valor sustancial. El superrendimiento que obtiene el adquiriente comprando la empresa es:
En tal caso el valor global por este método directo revisado se obtiene sin más que despejarlo de la
expresión correspondiente.
Operando con los casos considerados anteriormente, se alcanzan los resultados siguientes:

.
INTRODUCCIÓN A LAS DECISIONES COMERCIALES Y AL MÁRKETING
XVIII. INTRODUCCIÓN A LAS DECISIONES

COMERCIALES Y AL MÁRKETING

.
INTRODUCCIÓN A LAS DECISIONES COMERCIALES Y AL MÁRKETING XVIII-1
XVIII. EL MERCADO, LA DEMANDA, EL MARKETING Y

EL PRESUPUESTO MERCADOTÉCNICO
XVIII.1. INTRODUCCIÓN.
El marketing comprende el conjunto de actividades que dirigen el flujo de bienes y servicios de productor
al consumidor.
La empresa crea utilidades de:
1) Utilidad forma, creada por la función de producción, convierte materias primas en productos
terminados.
2) Utilidad tiempo, pone el producto a disposición del consumidor cuando éste desea adquirirlo.
3) Utilidad de lugar, pone el producto a disposición del consumidor donde éste desea adquirirlo.
4) Utilidad de propiedad, se crea disponiendo la transferencia del dominio del vendedor

al comprador.
XVIII.2. LA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE.
Orientaciones de la empresa:
a) A la producción: desde la Revolución Industrial hasta las primeras décadas de este siglo, la
gestión de la producción dominó el pensamiento empresarial. Se trataba de elaborar
productos de calidad a bajo coste, siendo un problema menor el de su venta.
b) A las ventas: lo prioritario ya no es elaborar productos de calidad a bajo coste, sino realizar
el esfuerzo preciso para venderlos, pues ya no había tanta facilidad como anteriormente.
c) A los consumidores: actualmente, en muchas empresas lo primordial es determinar lo

que desean los consumidores para luego producirlo y ofrecérselo con un beneficio. Este
cambio de orientación empresarial supuso un cambio de perspectiva hacia las necesidades del
mercado.
d) A la competencia: complementa a la orientación al consumidor; así, esta orientación a

la competencia considera a los consumidores como un premio conseguido a costa de
los competidores.

.
e) Al cliente: en la actualidad, las empresas mejor dirigidas se orientan al cliente. El cliente

debe convertirse en el centro de la organización.
f) A la sociedad: basada en la idea de que los consumidores y la sociedad auspiciaran a aquellas

organizaciones que demuestran interés por su satisfacción y bienestar.
XVIII.3. EL MARKETING COMO FUNCIÓN EMPRESARIAL: EL

MARKETING-MIX
El marketing constituye una función empresarial interrelacionada con las otras dos grandes funciones de
producción y finanzas.
Relación entre el marketing y las funciones de producción y finanzas:
A mayores gastos mercadotécnicos, mayores ventas.
De las ventas esperadas dependen los gastos de fabricación y las necesidades de inversión.
La diferencia entre estas tres funciones y el volumen de negocio previsto, determina el

beneficio y el volumen de autofinanciación previsto.
El resto de necesidades financieras habrá de obtenerse con otras fuentes de financiación.
Actualmente, es preciso el empleo de un método científico basado en instrumentos objetivos de

investigación y medida para la toma de decisiones, cuyos campos de aplicación son:
1) Obtención de información y elaboración de previsiones para decidir utilizando técnicas de

análisis estadístico y económico (sondeos, estudios de motivación,...).
2) Previa prueba de decisiones alternativas mediante técnicas de verificación parcial (Ej. prueba del
producto, del envase, de la marca, etc.) y total (Ej. mercado de prueba, estadísticas, paneles, etc.).
3) La toma de decisiones, con escasos instrumentos de investigación disponibles.
4) El control posterior a la ejecución de las decisiones, determinando las desviaciones existentes

entre su cumplimiento y en la consecución de los objetivos propuestos. Analizándolas, puede
surgir la necesidad de ampliar la información, modificar las decisiones, realizar nuevas pruebas,
surgiendo así el sistema de retroalimentación.
La información de partida en marketing es de dos tipos:
1) Se refiere a las necesidades insatisfechas del mercado
2) Constituido por las limitaciones financieras, técnicas y comerciales de la empresa.

.
Cada decisión constituye información adicional que limita las decisiones siguientes, así:
La política de distribución, se determina sobre la base de las limitaciones de la empresa y de la

red de distribución y a las necesidades y características del mercado tomado como objetivo.
La política de promoción y publicidad, condicionada por el mercado, limitaciones comerciales

y publicitarias de la empresa, las características del producto y el tipo de distribución.
La política de precios, esta condicionada a todas las limitaciones y características, junto las
limitaciones financieras de la empresa.
Combinando las cuatro políticas (producto, distribución, promoción y precios), la empresa ha de

conquistar el mercado-objetivo. A esto se le denomina "marketing-mix".
A una combinación de las cuatros políticas se le denomina marketing-mix o mezcla comercial y, en

sentido abstracto, una vez que se ha seleccionado un segmento del mercado, el principal problema
que se presenta es determinar la mezcla comercial óptima, es decir aquella combinación que optimice la
consecución del mercado, habida cuenta de las limitaciones provenientes del propio mercado y de la
escasez de recursos financieros técnicos y comerciales de la empresa.
Bajo este concepto existen los siguientes principios:
Principio de restricción en la toma de decisiones. Constituyen limitaciones a corto plazo, como

la "imagen de la empresa", su propia especialización o sus actuales medios tecnológicos.
Principio de interdependencia. Las decisiones tomadas en las cuatro políticas son

interdependientes entre sí.
Principio de secuencia. Las decisiones se deben tomar de forma secuencial y la prioritaria es la

selección de un mercado-objetivo al que dirigir las acciones mercadotécnicas.
Principio de retroacción. La toma de unas decisiones obliga frecuentemente a la revisión de

otras anteriores.
Principio de control. Del análisis de las desviaciones entre los planes y los datos reales
posteriores se puede deducir la necesidad de iniciar de nuevo todo el proceso o de revisar alguna
decisión.
El marketing comporta la toma de decisiones cuantitativas ( Ej. fijación del presupuesto destinado a
actividades de marketing) y cualitativas (Ej. selección de medios y soportes publicitarios).

.
XVIII.4. CLASES DE MERCADO
La clasificación de mercados más generalizada en Economía es la siguiente:
Oferentes
Muchos Pocos Uno
Mercado competencia
Muchos Oligopolio Monopolio
perfecta
Oligopsonio (oligopolio de
Demandantes Pocos Oligopolio Monopolio
demanda)
Monopsonio (monopolio de
Unos Monopsonio limitado Monopolio bilateral
demanda)
Otras clasificaciones que tienen interés en marketing son las siguientes:
Según el grado de elaboración del producto: se distingue entre mercados de productos

primarios, productos semielaborados, bienes manufacturados y servicios.
Desde una perspectiva temporal se distingue entre mercado pasado, presente y futuro.
Según las posibilidades de expansión empresarial se habla de mercado actual, mercado

potencial y mercado tendencial.
Según quienes sean los adquirientes del producto, se distingue entre mercados de
mayoristas, de minoristas y de consumidores.
Según sean las características y los motivos de compra de los consumidores finales, se
distingue entre mercados de consumo y mercados industriales.
Esta última clasificación es del mayor interés en marketing. Se basa en el uso final a que se va a destinar
el producto. Un mismo producto puede ofertarse en uno u otro mercado.
Los mercados de consumo pueden serlo de consumo inmediato, de consumo duradero, o de servicios.
XVIII.5. LA FUNCIÓN DE DEMANDA A CORTO PLAZO Y SUS

ELASTICIDADES
El precio, la venta personal y algunas variables promocionales, como la publicidad y la promoción

de ventas, son variables a corto plazo, que en su mayoría, se dejan sentir en las ventas de forma inmediata
o en un periodo de tiempo no demasiado amplio. A corto plazo el producto y la distribución
son constantes.
Así, la función de demanda relaciona la cantidad demandada con estas variables.
q = q (p, F, A) Siendo:

.
q cantidad demandada
p precio
F venta personal
A promoción, publicidad
Conociendo el valor de esta función, podríamos determinar el efecto que una variación en una de
estas variables tendría sobre la cantidad demandada.
A las ratios que, miden, por cociente, el tanto por uno de modificación de la demanda sobre el tanto por
uno de variación de la variable que provoca aquella modificación, se les denomina coeficientes de
elasticidad.
La elasticidad de la demanda respecto a la fuerza de ventas (F) Respecto a la promoción
'q F 'q A
lF lA
'F q 'A q
Si es respecto al precio, se le añade un signo negativo, pues al aumentar el precio, disminuye la demanda,
quedando:
'q p
lp
'p q
Si se toman variaciones infinitesimales se obtiene:
wq F wq A wq p
lF lA lp
wF q wA q wp q
Las funciones de demandas exponenciales del tipo: q kp b1 A b 2 F b 3 tienen elasticidades constantes

cualesquiera que sea los valores de las variables, y son: lp = -b1; lA = b2; lF = b3
XVIII.6. LA OPTIMIZACIÓN DEL PRESUPUESTO

MERCADOTÉCNICO Y SU CONTROL.
Se trata de un planteamiento a corto plazo en el que se consideran constantes el coste variable unitario de
producción y de distribución y los costes fijos por ambos conceptos, siendo las variables con las que se
intenta incidir en la demanda: el precio, la venta personal y variables promocionales como la promoción
de ventas y la publicidad.

.
XVIII.6.1. LA OPTIMIZACIÓN DEL PRESUPUESTO MERCADOTÉCNICO A CORTO PLAZO.
Supongamos que la empresa se encuentra en un mercado de competencia monopolística, y que la función

de demanda a corto plazo es: q = q (p, F, A). Si se trata de maximizar la demanda, los niveles óptimos
habrán de cumplir la condición necesaria de que sean nulas las derivadas parciales de q respecto a p, a F y
a A.
Si se trata de maximizar el ingreso, /, habrá de formularse la función: / = p • q = p • q (p, F, A), en el

óptimo se habrá de cumplir la condición necesaria de que sean nulas las derivadas parciales de / respecto a
p, a F y a A.
B pq cv q C F A F
Cuando de trata de maximizar el beneficio B, se ha de formular la función:
donde cv es el coste variable unitario de producción y distribución, y CF son los costes fijos, también de
producción y distribución. Hallando las derivadas parciales de B respecto a p, a F y a A, tenemos:
lp p
p cv lp
lp 1 p cv
Precio óptimo:
F
lF lp
Óptimo de gastos en fuerzas de ventas: pq
A
lA lp
Óptimo del gasto en promoción: pq
lF lA lp
De las expresiones anteriores se obtiene: F A pq
Muchas empresas establecen sus presupuestos anuales de promoción y venta personal como una
proporción fija de su volumen de ventas anual en unidades monetarias. En tal caso, según los resultados
obtenidos anteriormente, resulta evidente que las proporciones óptimas son, para cada una de las
variables:
A lA F lF A F l A lF
y y la proporción óptima para el conjunto de ambas será:
pq lp pq lp pq lp
XVIII.6.2. EL CONTROL DEL PRESUPUESTO MERCADOTÉCNICO.
La desviación entre el beneficio neto de costes fijos (BN) real y el previsto será DT = BNr- BNS, donde r
(real) y s (previsto).

.
Al no haber diferencias entre los costes fijos reales y los presupuestados, las únicas diferencias que se
pueden dar entre el beneficio neto real y el presupuestado han de venir de las diferencias en el beneficio
bruto, y éste es el que debe ser objeto de control. Estas desviaciones pueden producirse porque el n° de
unidades vendidas fue diferente que el previsto o porque el margen de beneficio conseguido con cada
unidad se ha desviado respecto a lo presupuestado.
Desviación en precios
Desviación márgenes Dp= qr (pr - ps)
DM= qr (mr - ms) Desviación en costes
DC= qr (cvs - cvr)
Desviación total
Desviación en cuotas
DT = qrmr - qsms
DK= msQr (tr - ts)
Desviación en cantidades
Desviación en el tamaño del
DQ= ms (qr - qs)
mercado
DG= msts (Qr - Qs)
XVIII.7. ESTIMACIÓN Y PREVISIÓN DE LA DEMANDA
Para prever las ventas es precisa la utilización de técnicas y modelos de previsión. Además, la empresa
puede influir en la evolución de las ventas a través de distintas políticas mercadotécnicas, por lo que no es
suficiente prever la evolución espontánea del mercado sino que hay que determinar la reacción o respuesta
de éste a sus acciones.
Los modelos de previsión pueden ser clasificados con arreglo a distintos criterios:
Según su horizonte:
Modelos de previsión a corto plazo: los factores son coyunturales
Modelos de previsión a medio plazo: los factores son estructurales
Modelos de previsión a largo plazo: los factores son variables, en el entorno puede haber
cambios sociales, políticos
Según los datos que se utilizan:
Modelos basados en opiniones o intenciones de consumidores, vendedores o expertos. Corto

Plazo.
Modelos de extrapolación de datos históricos. Corto Plazo.
Modelos explicativos, que tienen en cuenta otros factores, además del tiempo.

.
XVIII.7.1. MODELOS DE EXTRAPOLACIÓN.
Se basan en la observación de tendencias regulares en el pasado y en la hipótesis de que se mantendrán en

el futuro. En la evolución de las ventas se pueden distinguir hasta cuatro componentes:
1) La tendencia (T), para un periodo suficientemente amplio.
2) Las variaciones periódicas y estacionales (E), inferiores al año.
3) Las variaciones cíclicas (C), dependiendo de la coyuntura económica.
4) Las variaciones accidentales (A), dependen de circunstancias momentáneas y esporádicas.
Para predecir las ventas sería preciso determinar:
1) Los cuatro componentes.
2) La forma en que se combinan para ofrecer como resultado un determinado valor de las ventas,
siguiendo una hipótesis aditiva: (V = T+E+C+A), o bien una hipótesis multiplicativa, si es el
producto la forma en que se conjugan: (V = T*E*C*A).
XVIII.7.2. MODELOS EXPLICATIVOS.
Las variables explicativas pueden ser de dos tipos:
1) Variables exógenas: o independientes de la voluntad de la empresa. (Ej. tamaño de la población,

renta de los consumidores, los precios de los productos de la competencia, etc.).
2) Variables de acción: o dependientes de la voluntad de la empresa. (Ej. precio de los productos,

importe del presupuesto publicitario, los precios de sus productos, etc.).
Los modelos que sólo incorporan variables exógenas se utilizan para prever la evolución espontánea del
mercado.
Los modelos que incorporan variables de acción se utilizan para prever las reacciones del mercado ante
las distintas acciones alternativas de la empresa.
Las relaciones existentes entre las ventas y las variables explicativas se estiman sobre la base de datos
pasados.

.
XVIII.8. LA PREVISIÓN DE CUOTAS DE MERCADO Y LAS CADENAS

DE MARKOV
La cuota de mercado es la proporción que del mercado total disponible ha obtenido una empresa, una
marca, un producto, una línea de productos o un Ítem, en general.
Se denomina vector de estado de un periodo a aquel cuyos elementos son las cuotas de mercado
conseguidas por los productos en ese periodo.
Un modelo de extrapolación de cuotas es el basado en las cadenas de Markov: si en un mercado

compiten "N" marcas y en el periodo pasado, (período 0), sus cuotas de mercado, en tantos por uno,
fueron p1 (0), p2 (0),.... pN (0), el vector de estado correspondiente a ese período será:
P(0)=[ Pl (0)p 2 (0)...p N (0)].
Los elementos de los vectores de estado no pueden ser inferiores a cero ni superiores a uno y
han de totalizar la unidad.
Los elementos de la matriz de transición formada por los distintos valores p11, p12... P1N, también
han de ser mayores de cero y menores de uno e igualmente tienen que totalizar la unidad.
La cadena de Markov es asíntoticamente ergódica cuando la potencia de la matriz de transición es otra

matriz que tiene límite cuando N tiende a infinito.

.
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: SEGMENTACIÓN Y EXPERIMENTACIÓN COMERCIAL
XIV. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS:

SEGMENTACIÓN Y EXPERIMENTACIÓN COMERCIAL

.
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: SEGMENTACIÓN Y EXPERIMENTACIÓN COMERCIAL XIX-1
XIX. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS, SEGMENTACIÓN Y

EXPERIMENTACIÓN COMERCIAL
XIX.1. LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL:
La investigación comercial o investigación de mercados es la consecución y análisis de la información

precisa para la toma de decisiones y su control.
Esta investigación tiene un coste, por lo tanto esta investigación será tanto mas amplia cuanto mayor
pueda ser la pérdida en que se puede incurrir en caso de error.
La información necesaria para la investigación se puede conseguir de fuentes internas o externas:
Internas: Datos localizados en la propia empresa, tales como estadísticas sobre volúmenes
periódicos de ventas y su distribución, sobre costes y resultados de políticas alternativas de
promoción y distribución, datos de las ventas ante distintas políticas de precios...
Externas: Las primeras fuentes externas que se deben consultar son las estadísticas e informes
elaborados por organismos públicos y privados que son de libre disposición (Información externa
secundaria). Estos datos externos tienen como ventaja el bajo coste y la rapidez de su disposición.
Sin embargo estos datos, en ocasiones, adolecen de baja fiabilidad y excesivo retraso en su
elaboración.
Cuando los datos encontrados mediante los métodos anteriores no son suficientes es preciso recogerlos de
la propia fuente primaria y posteriormente elaborarlos para que resulten adecuados a las necesidades del
decisor. En marketing la principal fuente de datos primarios externos es el mercado.
Las características de investigación dependerán del objetivo inmediato que se persigue, y que puede ser:
Una mera descripción del objeto investigado. (P.ej. un segmento del mercado)
La previa contrastación de una o varias hipótesis de decisión
La explicación y determinación de la relacion existente entre varias ventas y el precio o la

publicidad.
La predicción de futuros valores de divisas variable.
El control de la ejecución de decisiones y sus resultados.
El proceso de desarrollo generalmente aplicable es el siguiente:
Fig 15.1 pag461 y fig 15.2 pag. 462

.
Las investigaciones pueden ser realizadas por miembros de la propia organización o por consultores
externos. Estos últimos carecen del conocimiento interno de la empresa, pero por otro lado parten de una
visión más objetiva e imparcial del problema. Además, el coste de los servicios externos suele ser inferior,
Tamaño de la muestra:
Existen procedimientos estadísticos para determinar el tamaño optimo de la muestra. A medida que este
se incrementa, aumenta el coste de investigación y el tiempo que requiere. Por otra parte a partir de cierto
tamaño se necesitan grandes incrementos de la misma para conseguir pequeños aumentos de la fiabilidad.
Métodos de selección de muestras:

Muestreo aleatorio simple: Se seleccionan los elementos totalmente al azar. Primero se numeran y luego
mediante cualquier método de generación de números aleatorios se seleccionan.
Muestreo aleatorio sistemático: Parecido al anterior, pero solo se selecciona el primer elemento al
azar(n1), el resto se seleccionan tomando intervalos de una dimensión igual al (tamaño población / tamaño
muestra)
Muestreo aleatorio estratificado: Se divide primero la población en grupos o estratos (nivel de renta,
edad, sexo...) y luego a cada grupo se aplica uno de los dos métodos anteriores.
-Afijación proporcional: Se hace una regla de tres para que cada grupo en la muestra tenga el
mismo peso que en la población total.
n
ni Ni Donde
N
n=n1+n2+..+nm = nº de elementos de la muestra
N=N1+N2+..+Nm = nº de elementos del estrato
-Afijación por igual: Se selecciona un tamaño de muestra igual para cada grupo.
n1=n2=n3=...=n/m
-Afijación óptima: El reparto es proporcional al tamaño de la población de cada estrato y a la

desviación típica de la variable del estrato.
n
ni N i Si i=1,2...m
N 1 S1 N 2 S 2 .. N m S m
Donde Si es la desviación típica del estrato i.

.
-Afijación óptima con costes variables: El tamaño de la muestra i es directamente proporcional

al tamaño de su población Ni e inversamente proporcional a la raíz cuadrada del coste Ci de
obtención de información de un elemento del estrato.
N i Si n
ni
Ci N1 S1 / C1 N 2 S 2 / C 21 / 2 .. N m S m / C m1 / 2
1/ 2 1/ 2
-Polietapico: Los estratos se dividen en nuevos estratos que pueden ser objeto de una nueva
subdivisión y así sucesivamente.(ej. los barrios pueden dividirse en manzanas de casas, y estas
en edificios y... )
-Muestreo por cuotas: A los entrevistadores se les asigna un numero de personas a encuestar,
divididas en cuotas establecidas en base a cualquier criterio de segmentación (sexo, edad...) y
son lo propios encuestadores los que seleccionan a las personas a entrevistar.
XIX.2. LA EXPERIMENTACIÓN COMERCIAL.
La experimentación comercial consiste en probar un determinado procedimiento y luego estudiar las

consecuencias. Por ejemplo para estimar la influencia que tiene el precio en las ventas se podría
experimentar modificando el precio en unos lugares en concreto y viendo luego si las diferencias en
ventas son significativas.
Para evaluar esas diferencias se utiliza el análisis de la varianza que permite determinar la existencia de
efectos de ciertos factores sobre una variable.
Se denomina dispersión total (o variabilidad total) a la existente entre cada uno de los datos de la tabla y
la media general.
Se denomina dispersión residual a la que se produce en los diversos periodos de los establecimientos
respecto a las medias de cada uno de ellos.
Dr = dispersión residual = A-B
Df = dispersión factorial = B-C
Dt = dispersión total = A-C
m n
2
Donde A= ¦ ¦X
k 1 t 1
tk
m
2
B= n ¦X
k 1
k

.
C= n( X ) 2 FIG 15.5 pag. 479
Si la variabilidad factorial fuera significativamente superior que la residual se podria concluir que existe
un efecto diferencial debido a la variable explicativa o controlada del experimento. Se calcula el
estadístico F y con ayuda de las tablas estadísticas apropiadas (Ver apéndice tablas) se verifica si el
cociente entre la dispersión factorial y la dispersión residual es significativamente superior a la unidad.
S 2f
Estadístico F
S r2
Df
Cuasivarianza factorial S 2f
m 1
Dr
Cuasivarianza residual S r2
N m

.
EL MÁRKETING-MIX. DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
XX. EL MÁRKETING-MIX. DISTRIBUCIÓN

COMERCIAL

.
EL MÁRKETING-MIX. DISTRIBUCIÓN COMERCIAL XX-1
XX.EL PRODUCTO Y EL PRECIO
XX.1. INTRODUCCIÓN
Como se sabe cuatro políticas que configuran el marketing-mix:
Política de Producto.
Política de Distribución.
Política de Promoción y Publicidad
Política de Precios.
Este tema se centra en el estudio del producto y del precio.
La política de productos comprende decisiones relativas a la creación de productos nuevos, modificación

de los existentes, determinación de la combinación de productos óptima para la empresa, eliminación de
productos, decisiones sobre marcas y envases, etc. Algunas de estas decisiones comprometen a la empresa
durante largos periodos de tiempo y su propia imagen resulta en buena medida determinada por sus
productos.
Sin embargo, el precio es una variable caracterizada, en muchos casos, por la elevada velocidad con la que
se puede intervenir sobre él, y por la rapidez de sus efectos sobre las ventas.
XX.2. EL CONCEPRO DE PRODUCTO, LA DIFERENCIACIÓN Y EL

POSICIONAMIENTO DE LAS MARCAS.
Bajo el punto de vista de marketing lo que la empresa vende y el consumidor adquiere es la esperanza de
obtener un beneficio: satisfacer necesidades y deseos. Por consiguiente, un producto viene definido por
los atributos que el consumidor considera que tiene.
Se denomina producto diferenciado a aquel que se distingue del resto según la percepción del
consumidor. La diferenciación puede basarse en atributos físicos o no, y generalmente a la diferenciación
del producto le acompaña una diferenciación en las estrategias mercadotécnicas y en los medios para su
identificación (marca y envase). En ocasiones la diferenciación no afecta al producto, sólo al envase,
marca y políticas de promoción y distribución.
Se denomina posición de la marca a la situación que ocupa en relación a las demás marcas, según los
atributos que los consumidores perciben de ellas.

.
XX.3. ELCICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
El ciclo de vida de un producto representa su demanda durante su permanencia en el mercado.

Generalmente se distinguen las etapas siguientes:
Introducción o lanzamiento: el crecimiento de las ventas es lento pues aunque en general hay pocos
competidores, la mayoría de los consumidores aún no lo han probado. La promoción deberá ser elevada,
la distribución reducida y los costes de producción elevados. El precio de venta suele ser elevado dada la
escasa competencia, o bien bajo si se quieren aumentar las ventas para reducir el coste de producción
unitario. El beneficio suele ser reducido en esta etapa.
Crecimiento: a medida que el producto va siendo más conocido, si satisface al mercado, las ventas
comienzan a crecer sustancialmente, lo que por otra parte atrae a la competencia. A través de la
diferenciación se busca penetrar en nuevos segmentos. Los gastos en promoción siguen siendo elevados,
pero en relación a las ventas, menores que en la etapa anterior. Al aumentar la producción, los costes
unitarios se reducen y es posible reducir algo los precios.
Madurez: el crecimiento de las ventas se reduce y éstas se estabilizan, al igual que los costes y por
consiguiente el beneficio. Demanda y beneficios generados dependen del aumento de la población y de la
coyuntura económica más que de acciones de la empresa. Los consumidores tienden a un comportamiento
repetitivo por que ya conocen el producto. Para prolongar esta fase, ha de procurarse el acceso a nuevos
mercados, aumentando con ello el número de consumidores. Para hacer frente a la competencia en cada
segmento, la empresa puede desarrollar estrategias de marcas múltiples que compitan entre sí y con las
empresa competidoras.
Declive: las ventas descienden decido a los cambiantes deseos de los consumidores y/o a la introducción
de nuevos productos sustitutivos. Al reducir la producción el coste unitario se incrementa y el beneficio
por unidad vendida se reduce. Para hacer frente a esta situación se puede optar por incrementar los precios
si la fidelidad del cliente es elevada, o bien modificar el producto antes de que las ventas empiecen a caer.
Si lo anterior no es posible habrá que retirar el producto del mercado, pero dado que los recursos de la
empresa son limitados, la retirada debe realizarse en el momento en qie se haya desarrollado un nuevo
producto más rentable en el que emplearlos.
XX.4. LA CREACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS
Del éxito o fracaso de esta decisión depende la rentabilidad empresarial y la supervivencia y crecimiento
de la empresa o su fracaso, pues frecuentemente se requieren fuertes inversiones en diseño, desarrollo e
introducción en el mercado.

.
En ocasiones serán interesantes productos cuya rentabilidad no sea muy alta, pero que al incorporarse a la
cartera de productos de la empresa, reducen el nivel de riesgo soportado por la misma. Diversificando
entre productos que reaccionan de forma distinta a las diversas circunstancias económicas es posible
reducir el riesgo de la actividad empresarial y procurar una evolución estable.
Una línea es un conjunto de productos agrupados por ciertas características que pueden ser de
tipo técnico o comercial. Su profundidad es el número de productos o referencias que la integran.
La gama de productos está formada por el conjunto de líneas y su amplitud de líneas que la
forman.
Se denomina longitud al número total de productos o ítems de la empresa.
Etapas de la planificación y desarrollo de un producto:
Búsqueda de ideas: pueden provenir del interior o del exterior (distribuidor, clientes…) de la empresa.
En ocasiones se crean grupos de creatividad que utilizan técnicas como el brainstorming, en la que un
grupo de entre 5 a 10 personas dicen cuantas ideas les vienen a la cabeza, y después tratan de asociarlas,
realizando finalmente una evaluación de todas ellas.
Selección de ideas: las ideas no rechazadas por irrealizables o carentes de valor, se someten a un somero
análisis para determinar si pueden ser realizadas con los medios técnicos, financieros y comerciales de la
empresa y para estudiar su viabilidad en el mercado. Las ideas que superan este análisis se evalúan en
relación a una base de criterios.
Análisis de viabilidad: posteriormente las ideas pasan por un procesos de selección y evaluación
económica, que requiere de previsiones de ventas, precios y costes, por lo que en él también interviene las
tres perspectivas: financiera, mercadotécnica y de producción.
Desarrollo del producto: los conceptos aceptados por el consumidor (en base a test realizados) y
realizables con los medios de la empresa, se materializan en prototipos que asu vez son sometidos a
nuevos análisis técnicos, comerciales y financieros. Se especifican y seleccionan los métodos de
producción, costes de fabricación, color del producto, envase…
Prueba del producto: los prototipos alternativos son sometidos al juicio de los consumidores, a algunos
de los cuales se les realizan test de percepción (como los test de envasado y presentación), test de
aceptación y test de utilización.
Comercialización: si los resultados de las pruebas resultan favorables, el producto es comercializado y

comienza la fase de introducción de su ciclo de vida.

.
XX.5. LA IDENTIFICACIÓN DEL PRODUCTO. MARCAS, ENVASES

Y ETIQUETAS.
La marca identifica y permite el reconocimiento y diferenciación del producto por una palabra, un
nombre, un símbolo, un diseño, o una combinación de tales signos. El nombre de la marca es la parte de
la misma que puede pronunciarse, el distintivo de la marca, es la parte que puede recordarse, pero no
pronunciarse (símbolo, diseño, color) y la marca registrada es la parte de la marca legalmente protegida.
Se denomina marca de familia a la que es común a varios productos de la misma empresa y marca
individual a la que es utilizada por un solo producto. Una empresa puede tener varias marcas, sean
individuales o familiares, diferenciándose, así, los productos por calidades, precios o cualquier o cualquier
otro atributo real o aparente.
Marcar individualmente un producto nuevo permite desvincular la reputación de otros a la aceptación de

aquél. Sin embargo, si se tiene gran confianza en el producto reciente y los anteriores cuentan gran
prestigio, es ventajoso realizar una extensión de la marca, para extender el prestigio al nuevo producto.
Además permite realizar promoción y publicidad comunes.
Cualidades deseables en una marca:
Fácil de recordar, identificar y pronunciar por lo que suele ser preferible que el nombre sea
corto.
Que sugiera algo sobre los atributos del producto y sobre los beneficios que el consumidor
pueda obtener de él.
El envase debe atraer la atención, y al igual que la marca, ha de sugerir algo sobre los atributos del
producto y sobre los beneficios que el consumidor obtendrá de él.
Si la empresa desea diferenciar sus productos puede diseñar envases distintos para cada uno de ellos. En
otras ocasiones puede interesar que el cliente asocie entre sí diversos productos de una misma línea, lo que
se facilita dotándoles de envases idénticos o semejantes.
Por consiguiente los objetivos del envase son contener, proteger, promocionar y diferenciar el producto.
La etiqueta de la marca puede ser un elemento importante de promoción e identificación del producto,
especialemente cuando no se utiliza envase. En este caso la etiqueta cumple algunas de las funciones de
éste y puede determinar preferencias muy acusadas entre los consumidores.
La etiqueta informativa proporciona datos sobre el fabricante o vendedor y las características de uso o
consumo del producto.

.
XX.6. LA DECISIÓN DE DETERMINACIÓN DE PRECIOS Y SUS

LIMITACIONES
En las decisiones de precios los datos internos más relevantes son los costes empresariales, y las
interrelaciones entre la política de precios y las restantes políticas de marketing-mix.
Los datos externos más relevantes que han de tenerse en cuenta se refieren a las limitaciones legales que
pueden afectar a los precios de algunos productos, el comportamiento previsible de la demanda y de los
consumidores ante las variaciones de los precios, y la actuación de la competencia.
XX.6.1. COSTES Y PRECIOS
Existen dos tipos de costes:
Costes fijos o cargas de estuctura, que no se modifican con el volumen de producción.
Costes variables que sí varían con el nivel de actividad.
Para que la empresa obtenga beneficios y sobreviva, el conjunto de sus productos ha de generar unos
ingresos suficientes para cubrir sus costes.
XX.6.2. LIMITACIONES LEGALES Y GUBERNAMENTALES
La empresa no estatalmente libre en la fijación de los precios. En el sistema de economía social de

mercado, diversas normas de rango legal y administrativo, como las de defensa de la competencia, las de
intervención de precios o las de imposición directa, limitan o influyen en los precios finales de venta al
consumidor.
XX.6.3. LA DEMANDA Y EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR ANTE LAS

VARIACIONES DE PRECIOS
Se denomina curva de demanda a la que relaciona la cantidad demandada con el precio del producto.
Existen productos cuya demanda se incrementa con el precio, como algunos bienes de lujo en los que el
consumidor puede sentir satisfacción pagando un precio elevado. Los denominados bienes Giffen, el
volumen de compras se reduce al disminuir el precio.
La elasticidad de la demanda/precio se denomina al cociente entre en que se modifica la demanda y la

proporción de variación del precio:
'q / q
e
'p / p

.
Donde q es la cantidad demandada y p es el precio.
La elasticidad en un punto es la derivada de la función de demanda multiplicada por el cociente entre el

precio y la cantidad correspondiente a ese punto, y todo ello cambiado de signo:
dq p
e
dp q
En las zonas de la curva donde la elasticididad es superior a la unidad, se dice que la demanda es elástica,
y reduciendo el precio se produciría un incremento en la cantidad demandada en proporción superior que
el descenso del precio, por lo que los ingresos ( p q ) se incrementarían. Si por el contrario la elasticidad
es inferior a uno, la demanda es inelástica y convendría aumentar el precio del producto para maximizar
el beneficio.
La elasticidad es normal cuando es igual a 1. Las modificaciones de precios producen variaciones

proporcionalmente iguales en la demanda.
XX.6.4. COMPETENCIA Y PRECIOS
Las empresas tratan de evitar una “guerra de precios” que afecte a los resultados económicos de todas
ellas. Para competir suelen centrarse en otras variables como la promoción, la publicidad, los servicios
postventa, etc.
La competencia es uno de los principales factores que influyen en la elasticidad de la demanda de las
marcas concurrentes. En una situación de competencia perfecta, la demanda de cada marca será
infinitamente elástica.
XX.7. OBJETIVOS DE LA POLÍTICA DE PRECIOS
Los objetivos perseguidos en la fijación de precios han de ser congruentes con las metas generales de la
organización empresarial. Tales objetivos suelen hacer referencia a:
El beneficio o la rentabilidad (beneficio/capital o benericio/ventas).
En la maximización de ventas se fija un nivel mínimo aceptable de beneficio y se trata de maximizar el

volumen de ventas. La expansión de ventas comporta la ampliación del negocio.
Con el aumento de la cuota de mercado se trata de desplazar a la competencia, incrementando la

participación de la empresa en el mercado.

.
Seguimiento al líder: para evitar la guerra de precios, diversas empresas seguidoras adoptan como
indicador el precio fijado por la empresa líder, modificando sus precios en el momento en el que ésta lo
hace y en la misma proporción, aproximadamente.
Consideraciones de índole ética y social: los precios se fijan con relación a las posibilidades de pago de
los consumidores.
Estrategia de imagen: por ejemplo, algunas empresas fijan precios altos a sus productos tras haber
comprobado que los consumidores del segmento al que se dirigen priman ante todo la calidad e
identifican calidad y precio.
XX.8. ALGUNOS MÉTODOS DE DETERMINACIÓN DE PRECIOS
XX.8.1. LA FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN LA MAXIMIZACIÓN DEL BENEFICIO
B I T CT
Donde IT son los ingresos totales y CT son los costes totales. EL óptimo, si existe, será el valor del precio
para el que la primera derivada se iguala a cero. Para asegurar que se trata de un máximo, se habrá de
calcular la segunda derivada del beneficio, que deberá ser inferior a cero.
XX.8.2. LA FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN LOS COSTES
Muchas empresas establecen los precios de sus productos calculando el coste medio y aplicando sobre
éste cierto porcentaje de beneficio.
XX.8.3. LA FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN EL PUNTO MUERTO
El punto muerto o umbral de rentabilidad es aquel volumen de ventas que permite recuperar los costes
fijos del periodo y los costes variables correspondientes a tal volumen de ventas:
CF
X
p cv
A partir de ese nivel de ventas (X9), el margen bruto unitario (p - cv) de las siguientes unidades vendidas
coincide con su beneficio unitario pues los costes fijos ya fueron cubiertos por las unidades anteriores. En
cualquier caso para que un producto genere margen, su precio ha de ser mayor que su coste variable
unitario. Por ello a este último se le denomina también precio mínimo.
Al precio que hace que el beneficio total generado por el producto durante un ejercicio sea nulo se le
denomina precio técnico.

.
XX.8.4. LA FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN LA RENTABILIDAD
Una empresa puede tratar de fijar el precio de su producto de forma que se asegure cierta rentabilidad
económica o financiera.
XX.8.5. LA FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN LA PERCEPCIÓN DE LA RELACIÓN

CALIDAD/PRECIO
Ciertos productos se encuentran sometidos a precios mínimos, por debajo de los cuales los consumidores
los asocian a una baja calidad y no los adquieren, y a precios máximos, por encima de los cuales no se
compran por ser considerados excesivamente caros. El precio óptimo será aquel para el cual el producto
es aceptado por el mayor número de consumidores.
XX.9. ALGUNAS ESTRATEGIAS DE PRECIOS
Los precios promocionales bajos pueden utilizarse para introducir un producto nuevo en el mercado,
revitalizar el interés por un producto antiguo o introducirlo en un nuevo segmento.
En la estrategia de líneas de precios se fija un número limitado de precios con objeto de simplificar la
decisión del consumidor y crear una imagen concreta fácilmente perceptible.
Los precios psicológicos son los que se fijan atendiendo a la reacción psicológica del consumidor. Ej. 899
frente a 900 o 999 frente a 1.001 (3 dígitos frente a 4).
En la estrategia de precios flexibles, frecuente en mercados industriales, los clientes con cierta antigüedad
o con gran volumen de compra, reciben mejores precios que los demás.
En ocasiones sobre los precios de lista (o de catálogo), se aplican descuentos por pronto pago, volumen
de compras, de temporada...
El precio final percibido por el proveedor y el abonado por el cliente resultan afectados por las cláusulas
de referencia geográfica de los precios. El vendedor deja la mercancía en el medio de transporte siendo
cuenta del comprador el gasto de transporte desde ese momento, así como el riesgo de que la mercancía
resulte dañada con posterioridad.
XX.10. DIFERENCIACIÓN Y DISCRIMINACIÓN DE PRECIOS
Algunas de las estrategias mencionadas anteriormente constituyen formas de diferenciación y

discriminación de precios, que consiste en aplicar precios diferentes a distintos clientes o marcas, o en
diversos lugares o momentos del tiempo.

.
La discriminación de precios puede conducir a unos beneficios superiores que si se sigue una estrategia de
precio único. (Ver actividad 11 pg.518).
XX.11. CANAL DE DISTRIBUCIÓN Y PRECIOS
Por regla general cuanto más largo es el canal, es decir a medida que el número de intermediarios entre
productor y consumidor es mayor, el precio final de un producto también lo es y la posibilidad de control
de la variable fundamental de la política de precios (precio) se reduce.
Sin embargo si el canal es muy corto, la empresa fabricante puede tratar de controlar el precio final del
producto.
En caso de que un intermediario realice funciones que hasta el momento realizaba otra empresa (pej. el
fabricante) y a unos coste más bajos más bajos que ésta, el precio final del producto puede resultar más
reducido.

.

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LA NATURALEZA DE LAS EMPRESAS Y SU ENTORNO

IV. LA NATURALEZA DE LAS EMPRESAS Y SU

Resúmenes 2006/2007. Administración de Empresas.

IV. LA NATURALEZA DE LA EMPRESA, Y SU ENTORNO

El objeto material de estudio de esta disciplina es la unidad económica fundamental: la empresa. La

IV.2. CONCEPTO DE EMPRESA

Si consideramos que la empresa es un sistema en el que se coordinan factores de producción, financiación

1) La empresa es un conjunto de factores de producción entendiendo como tales los elementos

4) La empresa es un sistema. Un sistema es un conjunto de elementos, o subsistemas,

Resúmenes 2006/2007. Administración de Empresas.

IV.3. TIPOS DE EMPRESAS

 Según el ámbito territorial de su actividad, se distingue entre empresas locales, provinciales,

IV.4. LA EMPRESA Y SU ENTORNO

IV.4.1. LOS SISTEMAS ECONÓMICOS

Resúmenes 2006/2007. Administración de Empresas.

2) El sistema de economía centralizada, en el cual todas las empresas se encuentran sometidas a la

IV.4.2. LA MANO VISIBLE DE LA EMPRESA

IV.4.3. LOS DERECHOS INDIVIDUALES Y LA INTERVENCIÓN DE LOS PODERES

 1. Proteger los derechos y libertades de las personas.

 2. Producir bienes y servicios de interés público.

 3. Regular las actividades económicas.

 4. Promover la estabilidad y el crecimiento económicos.

Resúmenes 2006/2007. Administración de Empresas.

IV.4.4. SOBRE LA ORIENTACIÓN SOCIAL DE LA EMPRESA

IV.5. TEORÍAS SOBRE LA EMPRESA

IV.5.1. TEORÍA NEOCLÁSICA

IV.5.2. TEORÍA DE LA AGENCIA

Resúmenes 2006/2007. Administración de Empresas.

nombre. La relación principal-agente típica y más estudiada es la de accionistas-directivos. En las

1) Que exista una divergencia de intereses entre principal y agente.

1) Costes explícitos de vigilancia y control del principal al agente.

IV.5.3. LA TEORÍA DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN

IV.5.4. LA TEORÍA DE LOS DERECHOS DE PROPIEDAD

Resúmenes 2006/2007. Administración de Empresas.

IV.6. LA EMPRESA COMO SISTEMA

Estructuralmente un sistema se puede dividir en partes, pero funcionalmente es indivisible, en el sentido

El propio sistema se adapta y autocontrola para conseguir sus objetivos.

 La primera distingue entre el sistema procesador de inputs en outputs y el sistema de control.

 La segunda distingue entre el subsistema humano, el subsistema material, el subsistema

Resúmenes 2006/2007. Administración de Empresas.

 La tercera discierne entre el subsistema de flujos físicos, el subsistema de flujos financieros y el

Resúmenes 2006/2007. Administración de Empresas.

V. EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

Resúmenes 2006/2007. Administración de Empresas.

V. EL PROCESO DE DIRECCION DE LA EMPRESA

V.1. CONCEPTO DE DIRECCIÓN Y NIVELES DIRECTIVOS

3) La dirección operativa, también llamada dirección de supervisión o dirección de primera línea,

Resúmenes 2006/2007. Administración de Empresas.

V.2. LA FUNCION DE LA PLANIFICACION

V.2.1. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN

V.2.2. EL HORIZONTE TEMPORAL DE LA PLANIFICACIÓN

 1. Determinar la misión principal de la organización.

 2. Analizar el entorno de la organización.

 3. Analizar los puntos fuertes y débiles del interior de la organización.

 4. Fijar objetivos a alcanzar en un plazo de cinco años.

 5. Desarrollar estrategias para implementar los planes.

V.2.3. ELEMENTOS DE LOS PLANES

La mayoría de los planes incluyen objetivos, políticas, procedimientos, regias y presupuestos.

Resúmenes 2006/2007. Administración de Empresas.

V.2.4. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

 1. Reconocimiento de las oportunidades existentes.

 3. Identificación y creación de alternativas.

 4. Evaluación de las alternativas.

 5. Selección de una alternativa.

Según el ámbito territorial de su actividad, se distingue entre empresas locales, provinciales,

1. Proteger los derechos y libertades de las personas.

2. Producir bienes y servicios de interés público.

3. Regular las actividades económicas.

4. Promover la estabilidad y el crecimiento económicos.

La primera distingue entre el sistema procesador de inputs en outputs y el sistema de control.

La segunda distingue entre el subsistema humano, el subsistema material, el subsistema

La tercera discierne entre el subsistema de flujos físicos, el subsistema de flujos financieros y el

1. Determinar la misión principal de la organización.

2. Analizar el entorno de la organización.

3. Analizar los puntos fuertes y débiles del interior de la organización.

4. Fijar objetivos a alcanzar en un plazo de cinco años.

5. Desarrollar estrategias para implementar los planes.

1. Reconocimiento de las oportunidades existentes.

3. Identificación y creación de alternativas.

4. Evaluación de las alternativas.

5. Selección de una alternativa.

6. Seguimiento del plan.

La planificación a largo plazo.

En su análisis del entorno la planificación estratégica se centra en las variables económicas y

En el estudio de las relaciones entre la empresa y su entorno, se parte de la premisa de que el

Se enfatiza la formulación de las estrategias, descuidando la creación de las condiciones

Como proceso de incidencia social.

Como un elemento vinculado a la motivación.

Como propiedad personal.

1. Compromiso de empleo para toda la vida.

2. Lentitud en la evaluación y en la promoción.

3. Consenso en la toma de decisiones.

5. Control informal e implícito.

6. Total cuidado de los empleados.

1. Delegar autoridad y responsabilidad.

2. Comunicar a las personas lo que se espera de ellas.

3. Reconocer a las personas sus méritos.

6. Facilitar la formación y el desarrollo personal.

7. Asegurar que la remuneración y la promoción se correspondan con los méritos.

8. Estimular la creatividad de las personas.

1. Fijar unos estándares de resultados relativos a algún período filtro de tiempo.

2. Medir los resultados reales del período.

3. Comparar los resultados reales con los estándares esperados.

4. Determinar las razones de las diferencias, si existen.

5. Tomar las medidas oportunas.

1. El control tiene un coste.

2. El peligro de que resulte represivo.

3. La posibilidad de que se confunda el objetivo.

4. En ocasiones, puede llegarse al falseamiento de la información.