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Admin is Trac Ion de La Produccion v301107

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Cuando se hace necesario manejar criterios múltiples en la toma de decisiones,

la técnica de la matriz de preferencia es la más indicada. Haciendo referencia a

los fundamentos de la teoría de decisión en este sentido, Heizer y Render

plantean:
³Además de la complejidad de una decisión, todos los que toman decisiones

se enfrentan a diferentes alternativas y a estados de la naturaleza. Una

alternativa es una acción o estrategia que debe escoger el que toma la

decisión«Un estado de la naturaleza es un suceso o una situación sobre la

cual el decidor no tiene control«´
Refiriéndose a los criterios múltiples en la toma de decisiones Krajewski y
Ritzman acotan:

³Con frecuencia es necesario tomar decisiones en situaciones en las que no e s

posible combinar naturalmente criterios múltiples en una sola medición
(cualquier u.m). Por ejemplo, un gerente que tuviera que decidir en cual de dos
ciudades es más conveniente establecer una nueva planta, tendría que

considerar factores tan incuantificables como la calidad de vida, las actitudes

de los empleados hacia el trabajo y la aceptación de la comunidad en las dos

ciudades. Estos importantes factores no pueden ser ignorados. Una matriz de

preferencias es una tabla que permite al gerente clasificar una alternativa de

acuerdo con varios criterios de rendimiento. Esos criterios suelen clasificarse

con cualquier escala, como del 1 (peor posible) al 10 (mejor posible) o del 0 al
1, siempre que se aplique la misma escala a todas las alternativas que se

desea comparar. Cada clasificación se pondera de acuerdo con la percepción

de su respectiva importancia, y típicamente el total de esas ponderaciones es
100. El puntaje total es la suma de los puntajes ponderados (la ponderación

multiplicada por el puntaje) de todos los criterios. El Gerente compara los

puntajes de las distintas alternativas, ya sea unos con otros o con un umbral

predeterminado´.

Ejemplo.

Evaluación una alternativa mediante una matriz de preferencias de

La siguiente tabla muestra los criterios de rendimientos, las ponderaciones y
los puntajes (1 = peor, 10= mejor) correspondientes a un nuevo producto: un

aparato de aire acondicionado para el almacenamiento térmico. Si la gerencia

solamente desea introducir un nuevo producto y el puntaje total mas alto de

cualquiera de las demás ideas sobre nuevos productos es 800, ¿deberá

persistir la empresa en fabricar el acondicionador de aire?

Administración de la Producción

29

Puesto que la suma de los puntajes ponderados es de 750, vemos que no llega

al puntaje de 800 que correspondería a otro producto, por lo cual la gerencia no

tomaría en cuenta en este momento la idea de fabricar el acondicionador de

aire para almacenamiento térmico.

No todos los gerentes se sienten cómodos con las técnicas de la matriz de

preferencia. Esta requiere que el gerente establezca ponderaciones para los

criterios, antes de examinar las alternativas aun cuando no sea fácil percibir de

inmediato cuales son las ponderaciones apropiadas. Es posible que sólo

después de haber visto los puntajes de varias alternativas, el gerente sea

capaz de decidir que es importante y que no lo es. Como quiera que un puntaje

bajo en un criterio se compense o anule con puntajes altos en otros, el método

de la matriz de preferencias también suele inducir a los gerentes a pasar por

alto ciertas señales importantes. En ejemplo anterior la inversión que requiere

el acondicionador de aire para almacenaje térmico podría rebasar la capacidad

financiera de la empresa. En ese caso, el gerente no debería considera r

siquiera esa alternativa, no importa cuan elevado fuera su puntaje.

Teoría de decisiones

La toma de decisiones por parte del decisor implica riesgos e incertidumbre en

cuanto a los resultados a obtener. El decisor trata, dentro de lo posible, de

tomar el mejor curso de acción que garantice un resultado favorable. Al

argumentar sobre este criterio Heizer y Render plantean:
³La teoría de decisión, un enfoque analítico para escoger la mejor alternativa o

acción, es una de las herramientas más empleadas y útiles para toma de

decisiones. La teoría de la decisión puede dividirse en tres modelos de

decisión. Estos están basados en el grado de certeza de los posibles

resultados o consecuencias para el que toma la decisión´
Krajewski y Ritzman se refieren a estos tres modelos y exponen un

procedimiento para llegar a la escogencia de opciones:
³La teoría de decisiones es una aproximación general a la toma de decisiones

cuando es frecuente que sean dudosos los resultados correspondientes a las

distintas alternativas. Esta teoría ayuda a los gerentes de opera ciones en sus

decisiones sobre procesos, capacidad, localización e inventario, porque esas

Criterio de

Ponderación

Puntaje Puntaje

ponderado
Rendimiento

(A)

( B)

(A X B)

Potencial del mercado

30

8 240

Margen de ganancia unitaria 20

10

200

Compatibilidad de operaciones 20

6

120

Ventaja competitiva

15 10

150

Requisito de inversión

10 2 20

Riesgo del proyecto

5

4 20
Puntaje ponderado = 750

Administración de la Producción

30

decisiones se refieren a un futuro incierto. Los gerentes de otras áreas

funcionales también pueden aplicar la teoría de decisiones. En esta teoría, el

gerente escoge sus opciones con el siguiente procedimiento.

1. Escribir la lista de las alternativas factibles. Una alternativa que siempre

debería considerarse como base de referencia es la de no hacer nada. Según

una suposición básica, el número de alternativas es finito. Por ejemplo, para

decidir en que lugar seria conveniente establecer una nueva tienda de ventas

al detalle, dentro de cierta zona de de la ciudad, el gerente podría considerar

teóricamente todas y cada una de las coordenadas de un cuadricula trazada

sobre el mapa de la ciudad. Sin embargo, en términos realistas, el gerente

tiene que reducir sus opciones a un número razonable.

2. Escribir la lista de los eventos (llamados a veces eventos aleatorios o estado

de la naturaleza) que tienen alguna repercusión en el resultado de la selección,

pero no están bajo el control del gerente. Por ejemplo, la demanda que tenga la

nueva instalación podrá ser alta o baja, pero eso dependerá no solo de que su

localización les resulte conveniente a muchos clientes, si no también de lo que
haga la competencia y de las tendencias generales del comercio minorista«

3. Calcular el rédito para cada alternativa, en cada evento. Típicamente, el

rédito es la ganancia total o el costo total. Estos réditos suelen asentarse en

una tabla de réditos, que muestra el monto que correspondería a cada

alternativa si en realidad ocurriera cada uno de los eventos. Con 3 alternativas
y 4 eventos, la tabla tendría 12 réditos (3 x 4). Si se considera posible que se

produzcan distorsiones apreciables cuando no se reconoce el valor del dinero

en el tiempo, los réditos deberán expresarse como valores presentes o como

tasa interna de rendimiento. Si se trata de criterios múltiples con factores

cualitativos importantes, utilice como réditos los puntajes ponderados del

método basado en la matriz de preferencia.

4. Estime la posibilidad de de cada evento a partir de datos almacenados,

opiniones de los ejecutivos u otros métodos de pronóstico. Exprésela como una

probabilidad, asegurándose de que la suma de todas las probabilidades sea
1.0. Es conveniente desarrollar estimaciones de probabilidades a partir de

datos almacenados si se considera que el pasado es un buen indicador del

futuro.

5. Seleccione una regla de decisión para evaluar las alternativas, por ejemplo,

escoger la alternativa que tenga el costo esperado mas bajo. La regla elegida

dependerá de la cantidad de información con la que cuente el gerente acerca

de las probabilidades de cada evento, y también de sus propias actitudes frente

al riesgo.
Aplicando este procedimiento, examinaremos decisiones tomadas bajo tres
situaciones diferentes: certidumbre, incertidumbre y riesgo´.
Al describir los tres tipos de modelos de decisión Krajewski y Ritzman
enfatizan:

Administración de la Producción

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Toma de decisiones bajo certidumbre.

³La situación más sencilla se presenta cuando el gerente sabe que evento es el

que va ocurrir. En este caso, la regla de decisión consiste en escoger la

alternativa que produzca el mejo rédito con el evento conocido. La mejor

alternativa será el rédito más alto si los réditos se expresan como ganancias.
Si expresan como costos, la mejor alternativa será el rédito mas bajo.

Ejemplo de decisiones bajo certidumbre

Un gerente tiene que decidir si conviene construir una instalación pequeña o una
grande. Mucho depende de la futura demanda que la instalación tenga que atender, y
dicha demanda puede ser grande o pequeña. El gerente sabe con certeza los réditos que
corresponderían a cada alternativa, tal como muestra la siguiente tabla de réditos.

¿Cual es la mejor opción si la demanda futura va a ser baja?

Solución. En este ejemplo, la mejor opción es la que produce el rédito más

alto. Si el gerente sabe que la demanda a futuro será baja, la compañía debería

construir una instalación pequeña y disfrutar de un rédito de 200.000 u.m. La

instalación grande tiene un rédito de solo 160.000 u.m. La alternativa de ³no
hacer nada´ esta subordinada a las otras alternativas; es decir, el resultado de

una alternativa no es mejor que el resultado de la otra para cada evento. En
virtud de que la alternativa de ³no hacer nada´ está subordinada, el gerente no

le presta más consideración.

Posible demanda futura

Alternativa

Baja

Alta

Instalación pequeña 200

270

Instalación grande

160 800

No Hacer nada

0

0

Administración de la Producción

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Toma de decisiones bajo incertidumbre

En este caso, suponemos que el gerente hace una lista de eventos posibles,

pero no puede estimar sus respectivas probabilidades. Tal vez por falta de

experiencia al respecto, a la empresa le resulta difícil efectuar dichas

estimaciones. En esa situación, el gerente tiene la posibilidad de aplicar una de

cuatro reglas de decisión.

1. Maximin ± Elegir la alternativa que sea ³la mejor de las peores´. Esta regla

es para el pesimista que prevé el´peor caso´ para cada alternativa.

2. Máximax- Elegir la alternativa que sea la ³mejor de las mejores´. Esta regla

es para el optimista que tiene grandes expectativas y prefiere ³pensar en

grande´.

3. Laplace- Elegir la alternativa que tenga mejor rédito ponderado. Para

encontrar el rédito ponderado, conceda la misma importancia (o en forma

alternativa, la misma probabilidad) a todos los eventos. Si hay n eventos, la

importancia (o probabilidad) de cada uno es de 1/n, de manera que la suma de

todos será 1.0. Esta regla es para la persona realista.

4. Rechazo mínimax- Elegir la alternativa que tenga el mejor de los ³peores

rechazos.´ Calcule una tabla de rechazos (o pérdidas de oportunidad), en la

cual las filas representan las alternativas y las columnas representan los

eventos. El rechazo es la diferencia entre un rédito dado y el mejor rédito de la

misma columna. En el caso de un evento, esa cifra muestra cuanto se pierde al

escoger una alternativa que no sea la mejor para ese evento. El rechazo puede

consistir en ganancias, pérdidas o en un incremento del costo, según la

situación.

Decisiones bajo incertidumbre.

Ejemplo

Solución

Considere de nuevo matriz de réditos del ejemplo anterior ¿Cual es la mejor alternativa
para cada regla de decisión?

a) Maximin: el peor rédito de una alternativa es el número más bajo que aparece en su
respectiva fila de la matriz de réditos, por que los réditos son ganancias. Los peores
réditos (u.m. 000) son.

Alternativa

Mejor rédito

Instalación pequeña

200

Instalación grande

160

El mejor de esos peores números es 200.000 u.m., por lo cual el pesimista decidirá
construir una instalación pequeña
.

Administración de la Producción

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b) Máximax: el mejor rédito de una alternativa (000u.m.) es el número más alto que
aparece en su fila de la matriz de réditos, o

El mejor de esos números es 800.000 u.m., por lo cual el optimista decidirá construir
una instalación grande.

c) Laplace: si retrata de dos eventos, asignamos a cada uno una probabilidad de 0.5.
Así, lo réditos ponderados (000u.m) son.

El mejor de esos réditos ponderados es 480.000 u.m. por lo cual la persona realista
optaría por construir una instalación grande.

Rechazo mínimax: si la demanda resulta ser baja, la mejor alternativa es una
instalación pequeña y su rechazo es 0 (o sea, 200-200). Si se construye una instalación
grande cuando la demanda resulta ser baja, el rechazo es 40 (o sea 200-160).

Rechazo

Alternativa

Demanda baja Demanda alta Rechazo máximo

Instalación pequeña 200-200 = 0

800-270 = 530

530

Instalación grande

200-160 = 40

800-800 = 0

40

La columna de la derecha muestra el peor rechazo para cada una de las alternativas.
Para minimizar el rechazo máximo, escoja una instalación grande. El mayor rechazo
corresponde al caso en que se tiene sólo una instalación pequeña y hay una gran
demanda
.

Alternativa

Rédito ponderado

Instalación pequeña

0.5 (200)+0.5 (270) = 235
Instalación Grande 0.5 (160)+0.5(800) = 480

Alternativa

Rédito ponderado

Instalación pequeña

270

Instalación Grande

800

Administración de la Producción

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Toma de decisiones bajo riesgo

En este caso, suponemos que el gerente escribe la lista de eventos y estima

sus probabilidades. Ahora el gerente tiene menos información que en la toma

de decisiones bajo certidumbre, pero más información que en la toma de

decisiones bajo incertidumbre. La regla de decisión del valor esperado se usa

muy a menudo en estas situaciones intermedias. El valor esperado de una

alternativa se encuentra ponderando cada rédito con su probabilidad asociada
y sumando después los puntajes de los réditos ponderados. Se elige la

alternativa que tenga el mejor valor esperado (el más alto si se trata de

ganancias y el más bajo si se refiere a costos).

Esta regla es muy parecida a la regla de decisión de Laplace, salvo que aquí

no se supone que todos los eventos sean igualmente probables (o igualmente

importantes). El valor esperado es equivalente a lo que seria el rédito promedio

si la decisión pudiera repetirse una y otra vez. Por supuesto, la regla de

decisión del valor esperado suele conducir a un mal resultado cuando se

presenta un evento inadecuado. Sin embargo, produce mejores resultados si

se aplica sistemáticamente durante un largo periodo. Esta regla no deberá

aplicarse si el gerente es propenso a eludir los riesgos.

Decisiones bajo riesgo

Consideremos de nuevo la matriz de réditos del ejemplo anterior. Para regla de

decisión del valor esperado, ¿Cuál es la mejor alternativa si la probabilidad de

que la demanda sea pequeña se estima en 0,4 y la probabilidad de que la

demanda sea grande se estima en 0,6?

Solución

El valor esperado para cada alternativa es.

Escoja una instalación grande porque su valor esperado es el mas alto, es

decir, 544.000 u.m.´

Alternativa

Rédito ponderado
Instalación pequeña 0.4 (200)+0.6 (270) =242

Instalación Grande

0.4 (160)+0.6 (800) = 544

Administración de la Producción

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