UNIDAD 1: INTRODUCCION A LA LOGISTICA

Y CADENAS DE SUMINISTRO.

LOGSTICA UNA HERRAMIENTA EN LOS

NEGOCIOS

En esta investigacin se analiza y menciona el importante papel de la logstica,

como una estrategia global en las empresas, desde el punto de vista
econmico, desde el papel de los clientes hasta los proveedores. Donde entra
la previsin de venta, planificacin de la distribucin, gestin de existencias,
colaboracin en los lugares de mercado, entre otros. Con la logstica se busca
la optimizacin en el aprovechamiento de los recursos humanos, tecnolgicos y
de capital, con los que cuenta las empresas u organizaciones.

Palabras clave: Logstica, Anlisis de Regresin, SCM( Administracin de

Cadena de Suministro ), ECR (Respuesta Eficiente al Cliente ).

1. Introduccin

La logstica es una muy buena herramienta, que puede producir buenas

ventajas competitivas, entre las cuales se pueden mencionar, primero que nada
la optimizacin en la produccin de un producto o artculo, as como obtener
productos de buena calidad, abatiendo costos en todos los procesos, que trae
como consecuencia poder ofrecerlos a precios competitivos.

Lo que busca la logstica ha sido siempre el de superar la segmentacin para

tratar las cosas dentro se su globalidad. Hoy en da las posibilidades tcnicas
se han incrementando, en especfica la de las herramientas informticas para
tratar la informacin de manera ms gil. Representa un potencial de progreso
importante, para dominar mejor la cadena de valor, incluso ms all de las
fronteras de valor. (Michel Journet 2004)

Cabe tambin mencionar que la logstica est ntimamente relacionada con la

(IT) Tecnologa de Informacin, ya que tiene orgenes similares basados en
sistemas de informacin que faciliten el amplio conocimiento de todos los
datasen cualquier momento, as como el mejor aprovechamiento y utilizacin
de esa informacin, que va en busca del mejor resultado que tenga como
consecuencia una alta competitividad.

2. Antecedentes histricos
El inicio de logstica se podra encontrar desde los primeros grupos humanos,
donde las familias o individuos guardaban su comida en un cierto perodo de
ao en cuevas para poder disponer de ella en los inviernos en un claro intento
de control de inventario. Dichas cuevas (almacenes) tenan que ser apropiadas
y accesibles.

El desarrollo de la logstica ha ido en paralelo con el desarrollo de la

humanidad, sin embargo ha jugado un papel decisivo durante la I y II Guerra
Mundial, alcanzando su aplicacin.

3. Definicin

La definicin oficial de la norma AFNOR (norma X50-600), la logstica es una

funcin cuya finalidad es la satisfaccin de las necesidades expresadas o
latentes, a las mejores condiciones econmicas para la empresa y para un
nivel de servicio determinado.

Las necesidades pueden ser de ndole interna (aprovisionamiento de bienes y

servicios para garantizar el funcionamiento de la empresa), o externa (la
satisfaccin del cliente). La logstica recurre a varias actividades y know how
que participan en la gestin y control de flujos fsicos y de informaciones as
como de medios.

Otra definicin de logstica, segn Martin Christopher, Professor of Logistics of

Cranfield: es el proceso de administrar estratgicamente el movimiento y
almacenaje de los materiales, partes y producto terminado desde el proveedor
a travs de la empresa hasta el cliente.

Un proceso logstico se podra representar en el siguiente esquema, esto se

define y representa como se muestra en el Esquema 1 (Gonzlez-Aleu, 97).

Esquema 1. Insumos y Productos en un Proceso Logstico. Modelo para la

implementacin de la logstica en la pequea empresa a travs de ndices de
control, (Referencia [4]), Gonzlez-Aleu, 1997.

4. Integracin de la Logstica

Los avances de la tecnologa (ms especficamente la Tecnologa de

informacin) ha impactado en diferentes reas de los negocios, pero ha sido
notorio en el rea de logstica, esto ha influido en la forma de cmo se llevan a
cabo las operaciones en los diferentes departamentos de la empresa, as como
en la relacin de la empresa con sus clientes y proveedores.

Literalmente, cada una de las reas de la logstica han sido afectadas por la
revolucin tecnolgica, y el avance en computadoras y en sistemas de
informacin y comunicacin. (Lambert, 93).

A continuacin se mencionan las principales reas que maneja la logstica y

donde se desarolla con mayor frecuencia. (Vera Zorrilla, 1999).

Abastecimiento de materia prima.

Compras.
Transportacin.
Servicio al cliente.
Almacenamiento e inventarios.
Administracin de flujo de inventarios.
Procesamiento de rdenes.
Sistemas de informacin.

5. Desarrollo

Los orgenes de la logstica datan desde el ao de 1960 aproximadamente,

pero en aquellos tiempos de nombraba como Logstica de Regresin, y as fue
utilizada muchos aos como un anlisis estadstico de regresin, que en su
principio su utilidad estaba orientada hacia fines del ejrcito de los Estados
Unidos, y que tiempo despus se le vio gran potencial para implementarse en
ciencias de la salud. Hasta que llego el momento de ser implementada en
cualquier tipo de organizacin.

Tomando en cuenta que con el implemento de la logstica en las empresas y en

las organizaciones, su objetivo es aprovechar lo mximo posible con los
recursos que se cuentan, tanto como recursos humanos, tecnolgicos y de
capital.

Para una buena implementacin de un proceso logstico hay que conocer bien
cada departamento que integran a la empresa, as como los objetivos de cada
departamento, la comunicacin que tienen entre ellos, y analizar la relacin con
su medio exterior, ver a que clientes pretenden dirigirse y en que proveedores
planean apoyarse.

Para integrar e implementar la logstica en alguna empresa, hay que definir

algunas polticas y entorno donde se desenvuelve la empresa, para simplificar
esto se puede representar de una manera muy simple en el siguiente esquema,
Esquema 2:
Esquema 2. Esquema del desarrollo de integracin a la empresa de un proceso
logstico. Modelo para la implementacin de la logstica en la pequea empresa
a travs de ndices de control. (Referencia[4]): Mara Mercedes Vera Zorrilla,
1999.

Gran numero de organizaciones han comenzado ha concentrar sus prioridades

en las oportunidades que emergen en los enfoques de la relacin con el cliente,
y tambin para correlacionar estas aplicaciones con la la gestin de la cadena
de aprovisionamiento de la empresa. Las empresas en su conjunto estn bien
informadas de los enfoques ms recientes supply chain management y han
entendido el inters. A mediados de los aos 90 algunas empresas empezaron
a orientarse hacia la ECR y por lo tanto a implementar organizaciones
radicalmente nuevas entre fabricantes y distribuidores, los segundos
comunicando a los primeros las necesidades y tendencias de los clientes. De
modo ms reciente algunas empresas comenzaron a inclinarse por la GPA
(Gestin de Aprovisionamiento Compartido), que son menos globales que el
ECR, pero permiten disminuir de modo eficaz las existencias. (Michel Journet,
Delegado general de la Asociacin francesa para la logstica ASLOG)

Se ha desarrollado enormemente el SCM, que trata de llegar y estar a la

vanguardia en cuanto diseo de algn producto u artculo, y de una cadena de
logstica que est orientado hacia los clientes y proveedores primordialmente.

El SCM es su versin ms actualizada, va a tener la responsabilidad y visin de

ese producto que est orientado a esa clientela, desde su diseo y sus
cambios en funcin a su demandas nuevas y plazos de entrega. (Norbert
Cohen, 2002)

Siempre en cualquier negocio se busca la entera satisfaccin del cliente, tanto

por su preferencia por el producto y que tenga una diferenciacin en este es
decir, que tenga algo que lo haga ms atractivo y novedoso que los productos
de la competencia, tratando de mantenerlo en precios competitivos, otro tipo de
atractivo sera mantener un ptimo servicio al cliente.

6. Caso de logstica aplicada en una empresa

Aqu se hace mencin de una empresa francesa con gran expansin a nivel
mundial, empresa que est altamente desarrollada y que cuenta con tecnologa
de informacin de punta, tal es el caso de su software de logstica utilizado que
es un solver Xpress-MP, de Dash Associates y en el componente de actividad
LP-SupplyChain, de la empresa francesa EURODECISION, para la
optimizacin de los flujos logsticos. Esta herramienta ha sido fundamental en
la toma de decisiones de la empresa, lo que la han llevado a conseguir un
enorme xito a nivel mundial, a continuacin hago mencin de la empresa:

Italcementi, es hoy en da el mayor productor de cemento en Europa, y uno de

los lderes a nivel mundial. Est establecido en Europa, en Amrica del Norte y
Asia, tiene ms de 50 plantas, 150 canteras y 500 centrales de hormign. La
optimizacin en plan de produccin y de distribucin constituye un elemento en
juego econmico importante en el campo de cemento donde los costes
variables de produccin y los costes de logstica interna representan hasta un
40% del precio de venta. Un lema para esta empresa es: Ahora contamos con
una herramienta de medida que nos permite cifrar y comparar casos entre s.
Podemos responder muy rpidamente a preguntas de orden estratgico como
el impacto de cierre de un centro o la compra de un nuevo triturador. Explic
Jol Mariotti, Vicepresidente Strategic Plan de la empresa. El software da en
efecto el plan de produccin y de distribucin pero tambin el valor de la
funcin econmica, los costes medios y marginales para cada entidad y en
cada fase del proceso, los costes de los productos a la salida de las fbricas,
etc. (referencia www.eurodecision.com)

El sistema tambin sabe evaluar cual sera el impacto de la compra de una

planta.

7. Conclusiones

La logstica en s vino a generar al mundo de negocios una serie oportunidades

a ser ms competitivos, ya que genera por su esencia una ventaja competitiva,
algunas de las cosas que podemos concluir de esto son las siguientes:

En un principio la logstica aparece por su necesidad de aplicarse al ejrcito y

fuerza naval de los Estados Unidos, ms adelante incurre en el rea de
ciencias de la salud, luego se extendi en compaas de mensajera y envos,
aerolneas, hasta que por los aos 80 se vuelve parte fundamental de cual
compaa competitiva.
La logstica es una herramienta eficaz en varios aspectos, que puede
producir ventajas competitivas, tales como lograr una optimizacin en la
produccin, en la provisin de bienes y servicios para el funcionamiento. Y
alcanzar la entera satisfaccin de sus clientes.
Cabe mencionar que la logstica es una herramienta importante, para
cualquier empresa o negocio, como se pudo observar en el caso de logstica
aplicada, el cul impulsa al negocio en mantenerse en los estndares tanto de
calidad como de precios, que tiene que enfrentar continuamente tanto en plano
local como global.
 Por ltimo menciono, que la logstica tiene como objetivo impulsar a la
organizacin a ser ms competitiva en todos sus mbitos.

Referencias

[1] Michel Journet, Norbert Cohen., Las tendencias y las prcticas de una
comunidad de actores logsticos
http://industrie.gouv.fr/FranceTech/espagnol/parcours_6/s2/ve_p6_s2_act.htm,
( Acceso Mayo 27, 2004).
[2] David W. Hosmer, Stanley Lameshow., Applied Logistic Regresin, Second
Edition, Septiembre 13, 2000.
http://www.amazon.ca/exec/obidos/ASIN/0471356328/ilectricifop-20/701-
4699202-8008322, ( Acceso Mayo 25, 2004).
[3] Un know how francs para optimizar los flujos mundiales de Italcementi
Group
http://www.eurodecision.com, (Acceso Mayo 25, 2004).
[4] Zorrilla & Mercedes, Modelacin para la implementacin de logstica en la
pequea empresa, a travs de ndices de control, Mayo 1999.
http://biblioteca.itesm.mx/cgi-bin/salta?cual=doctec:b3142759, (Acceso, Mayo
24, 2004).

FUENTE: http://www.gestiopolis.com/canales2/marketing/1/logherr.htm

Logstica

1. Introduccin
2. La logstica inversa
3. Conclusiones
4. Bibliografa

1. Introduccin.

Hoy en da el tema de la logstica es un asunto tan importante que las empresas crean reas
especficas para su tratamiento, se ha desarrollado a travs del tiempo y es en la actualidad un
aspecto bsico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo.
Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo
oportuno, al menor costo posible, actualmente stas actividades aparentemente sencillas han sido
redefinidas y ahora son todo un proceso.
La logstica tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribucin eficiente de
los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.
Por lo tanto la logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el
almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como todo el flujo de informacin
asociado, a travs de los cuales la organizacin y su canal de distribucin se encauzan de modo tal
que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en trminos de costos y
efectividad.
La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar
correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol
de la logstica ser precisamente satisfacerla.
Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de nivel, locacin y tiempo,
es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logstica,
atender dicha demanda en trminos de costos y efectividad.
La logstica no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es
una funcin operacional, sino un mecanismo de planificacin; es una manera de pensar que
permitir incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.
1.2 Las actividades claves son las siguientes:

Servicio al cliente.
Transporte.
Gestin de Inventarios.
Procesamiento de pedidos.

En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente y a la empresa la reduccin de

costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas estn obligadas a enfocarse a la
logstica.
1.3 Otros factores que intervienen en la evolucin de la logstica son:

Aumento en lneas de produccin.

La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin quiere mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estrategias de JIT.

Todo esto en conjunto traer los siguientes beneficios:

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el

reto de la globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra: calidad,
confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un marco, un
mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de la empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor cuando el
cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.

1.4 En logstica, servicio al cliente implicar:

1.4.1 Grado de certeza: No es tan necesario llegar rpido con el transporte, como llegar con
certeza, con el mnimo rango de variacin.
1.4.2 Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso es una
cadena logstica. Si se agregan algunos que no estn relacionados, se segmentan las
responsabilidades; el cliente final pierde la confianza, al parecer mayores errores de interpretacin
y responsables difusamente identificables. El cliente debe poder manifestar cul es su criterio de
confiabilidad, cmo entiende que deberan ser atendidos.
1.4.3 Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los picos
de demanda. Un operador logstico que considera excesivo la solicitud de eficiencia cuando se da
un salto por estacionalidad, desconoce qu es valor para su cliente.
1.4.4 Aspectos cualitativos: Se trata aqu, no de la calidad del producto, sino del servicio, del cual
debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logstica. En muchos casos, se cuida
minuciosamente el proceso productivo, se disea con cuidado el packaging (empaquetado), se
llega hasta decir cmo debe transportarse y almacenar en el depsito. Pero son pocas las
empresas que cuidan de cmo llegarn hasta el cliente esos productos.
1.4.5 La mejora continua: Da a da deben replantearse los parmetros que se manifiesten mal,
de acuerdo a los objetivos pensados, pero tambin aquellos que estn bien. Es mucho ms
saludable cuestionar internamente lo que aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado.
La mejora de las variables logsticas se deben entender como una exigencia.
La distribucin fsica y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la logstica,
debido a su directa interrelacin, la primera provee a los clientes un nivel de servicio requerido por
ellos, optimizando los costos de transporte y almacenamiento desde los sitios de produccin a los
sitios de consumo, la segunda optimizar los costos de flujo de materiales desde los proveedores
hasta la cadena de distribucin con el criterio JIT.
El JIT forma parte de las actividades logsticas. Es una filosofa de administracin que se esfuerza
en eliminar desperdicio por producir la parte correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El
desperdicio resulta de alguna actividad que agrega costo sin agregar valor JIT (tambin conocido
como apoyo de produccin).
Los componentes de la administracin logstica, empiezan con las entradas que son materias
primas, recurso humano, financiero e informacin, stas se complementan con actividades tanto
gerenciales como logsticas, que se conjugan conteniendo salidas de logstica, que son todas las
caractersticas y beneficios obtenidos por un buen manejo logstico.
1.5 Para lograr el buen funcionamiento de la administracin logstica se necesitan ciertas
caractersticas de los lderes en el manejo logstico como son las siguientes:

Que exista una organizacin logstica formal.

Logstica a nivel Gerencial.
Logstica con el concepto de valor agregado.
Orientacin al cliente.
Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.
Out sourcing como parte de la estrategia empresarial.
Mayor dedicacin a los aspectos de planeacin logstica que a lo operativo.
Entender que la logstica forma parte del plan estratgico.
Alianzas estratgicas.

Otro aspecto importante en el manejo logstico son los sistemas de informacin, ya que la
informacin es lo que mantiene el flujo logstico abierto, a su vez la tecnologa de la informacin
parece ser el factor ms importante para el crecimiento y desarrollo logstico, un sistema de
rdenes es el enlace entre la compaa, los proveedores y clientes, sin embargo la informacin
como cualquier recurso empresarial esta sujeta al anlisis de transacciones, a su vez la simulacin
permite tomar decisiones rpidas y efectivas.
Las consideraciones generales en logstica son que todo cambio en el entorno tiene repercusiones
en la logstica de las organizaciones, toda organizacin hace logstica, tambin la interrelacin
natural de los elementos empresariales, internos y externos, de los mercado mundiales, de las
economas de los pases hacen que la logstica cobre cada vez ms importancia, los cambios
tecnolgicos han tenido gran influencia en la logstica, otra consideracin importante es la
proteccin del ambiente.
2 La logstica inversa
Para definir logstica inversa es preciso recordar el significado de logstica, ya que prcticamente
es lo mismo, solo que de forma inversa.
Logstica: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en
proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto
de consumo de una forma eficiente y lo ms econmica posible con el propsito de cumplir con los
requerimientos del cliente final.
Logstica inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,
inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto de consumo
hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo ms econmica posible con el propsito de
recuperar su valor el de la propia devolucin.
En EEUU la logstica inversa se ha convertido en una importante herramienta competitiva,
establecindose una poltica de devoluciones totalmente liberal, llegando en algunos casos a
niveles extremos. All el incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dlares en el ao
1.992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy da.
2.1 Por qu logstica inversa?
La logstica inversa gestiona el retorno de las mercancas en la cadena de suministro, de la forma
ms efectiva y econmica posible.
La Logstica Inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases, embalajes y residuos
peligrosos; as como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de
clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del
producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotacin.
Directivas comunitarias, adems, obligan o van a obligar prximamente a la recuperacin o
reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y embalajes, componentes de
automocin, material elctrico y electrnico-, lo que va a implicar en los prximos aos una
importante modificacin de muchos procesos productivos y, adems, una oportunidad como nuevo
mercado para muchos operadores de transporte, almacenaje y distribucin.
La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los prximos aos la logstica inversa va a suponer
una importante revolucin en el mundo empresarial y, muy probablemente, se convertir en uno de
los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio.
Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la ltima frontera
para la reduccin de costes en las empresas, adems de convertirse en una importante y
novedosa fuente de oportunidades.
Segn Rommert Dekker, es necesario que los socios y fabricantes que participen dentro de un
proyecto se vean involucrados en la organizacin para descubrir formas de reducir costos a la hora
por ejemplo de devolver productos. En su opinin la logstica inversa es un flujo de material hacia
atrs en la cadena de suministro. "En los EE.UU al contrario que en Europa no existe una
devolucin de los productos al final de su vida. En EE.UU, la gente los devuelve porque no les
funcionan o no les gustan cuando los compran" manifest.
El lder de REVLOG, indic que el inters de las compaas es el flujo inverso del producto y no el
reciclaje. "En estudios que hemos realizado, hemos observado que las compaas que hacen su
logstica de forma externa tendrn costes ms bajos que los que la realizan de manera interna"
coment.
2.2 La logstica inversa no es un capricho.
Existen por lo menos tres vectores para su impulso:
2.2.1 Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de produccin mas bajo,
recuperacin del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables
2.2.2 Requerimientos legales: derivados de la proteccin a la salud y del ambiente, de
consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etctera.
2.2.3 Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no gubernamentales y
asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos ms
seguros y ambientalmente amigables; obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrs hay un
posicionamiento mercadotcnico en un segmento "premiun" orgulloso de consumir de manera
"correcta".
2.3 Causas que generan la necesidad de una logstica inversa

Mercanca en estado defectuoso

Retorno de exceso de inventario
Devoluciones de clientes
Productos obsoletos
Inventarios estacionales
2.4 Hasta dnde llega la logstica inversa

Clientes
Hipermercados
Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores)
Supermercados
Cliente Final

2.5 Procesos en logstica inversa.

Los procesos en logstica inversa se enfocan a cinco objetivos claves: procuracin de compras,
reduccin de insumos vrgenes; reciclado; sustitucin de materiales, y gestin de residuos.
En cada uno de los procesos de la logstica empresarial se pueden identificar los cinco enfoques
sealados:
2.5.1 Procuracin y compras: Implica la procuracin, desarrollo de proveedores y la adquisicin
de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de
manejo que sean "amigables con el ambiente".
2.5.2 Reduccin de insumos vrgenes: Implica: a) actividades de ingeniera de producto, y b) re-
entrenamiento de los recursos humanos, con el propsito de: valorar actividades de reutilizacin de
materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes,
unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del
"retorno".
2.5.3 Reciclado: Es necesario desarrollar polticas de reciclado respetando el desempeo o
estndares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar innovaciones
tecnolgicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de
materias primas vrgenes.
2.5.4 Sustitucin de materiales: El incremento de la tasa de innovacin en procesos de reciclado
debe impulsar la sustitucin de materiales, en particular de los ms pesados por otros mas ligeros
con igual o superior desempeo (como es el caso en la industria automotriz donde los plsticos
estn sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los automviles, as como el aluminio
o los materiales "compuestos" en los nuevos chasises de los camiones disminuyen la tara
facilitando un aumento de la unidad de carga para igual peso por eje).
2.5.5 Gestin de residuos: Las polticas de procuracin de materiales deben evaluar la tasa de
residuos en la utilizacin de materiales; el manejo de residuos es un costo no despreciable;
tambin puede ser necesario tener polticas de aceptacin de muestras, si las exigencias de
gestin de los residuos de stas, o simplemente su disposicin por rechazo, es costosa.
La logstica inversa es sin duda una filosofa que cualquier empresa debe agregar a su entorno,
debido a todos los factores mencionados y ante la globalizacin que se esta dando, es importante
tener una plantacin estratgica de logstica inversa.
2.6 Actividades de la Logstica Inversa

Retirada de mercanca
Clasificacin de mercadera
Reacondicionamiento de productos
Devolucin a orgenes
Destruccin
Procesos administrativos
Recuperacin, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos

2.7 Elementos de direccin en la logstica inversa

Se identificaron 10 elementos clave en pro de una adecuada direccin en logstica inversa:
2.7.1 Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercanca defectuosa o que no cumpliese con
los requisitos de devolucin.
2.7.2 Ciclos de tiempo. Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por lo que es muy
difcil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en cuanto a la aceptacin de un pedido
devuelto. Se trata de definir un buen mecanismo de toma de decisiones, es decir, qu hacer con
cada posible devolucin (reventa, reparacin, eliminacin) Tambin aqu entrara la decisin de
cmo recompensar al personal de la empresa que consiga acortar al mximo este ciclo de tiempo.
2.7.3 Sistemas de informacin de la logstica inversa. No existe un software diseado
especialmente para este propsito, as que la eleccin lgica ser, o bien el desarrollo de un
sistema a medida, o la implementacin y modificacin de uno que ya se posea (opcin ms
econmica). Este sistema deber ser lo suficientemente flexible como para manejar la enorme
variedad de casos distintos que se puedan dar en las devoluciones, y lo suficientemente complejo
como para funcionar bien a travs de los posiblemente numerosos departamentos de la empresa.
Un software de logstica inversa exitoso deber reunir informacin significativa que de hecho pueda
ayudar en el seguimiento, tanto de las propias devoluciones como de los costes que impliquen las
mismas, y crear una base de datos con informacin relativa a las razones de cada devolucin,
entre las que se encuentran:

Reparacin / Servicio
Reparacin en factora: Se devuelve al proveedor para su reparacin.
Mantenimiento.
Error del vendedor al enviar.
Error del cliente al pedir.
Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos.
Error de envo. Se ha enviado material equivocado.
Envo incompleto.
Cantidad equivocada.
Envo duplicado.
Pedido duplicado por parte del cliente.
No pedido por el cliente.
Incompleto. Falta un componente o parte.
Por defectos o daado
Daado.
No funciona.
Defectuoso. No funciona bien.
Caducado.
Daado durante el envo. Se reclamar a la compaa de transportes.
Otros.

2.7.4 Centros de devolucin centralizados. Los centros de devolucin centralizados (CDC) son
instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rpidamente y eficientemente. Aqu los productos
sern ordenados, procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se vienen utilizando
hace muchos aos, pero ltimamente se han visto incrementados por las siguientes razones:
- Se logra aumento en los beneficios.
- Se mejora enormemente el proceso de devoluciones.
- Se mentaliza y forma al personal hacia este respecto.
- Se ven reducidos los niveles en inventario.
- Lgica satisfaccin del cliente.
2.7.5 Devoluciones "CERO". En un programa tpico de devolucin CERO el proveedor comunica
a sus clientes que NO se aceptarn devoluciones. En lugar de esto, el proveedor facilitar al cliente
un descuento sobre la factura del pedido general, y entonces, dependiendo del proveedor, el
cliente, o bien destruir el producto, o dispondr libremente de l de otra manera.
2.7.6 Reparacin y reforma. Existen 4 categoras: Reparacin, reforma, uso parcial y reciclaje.
Las dos primeras categoras implican un acondicionamiento y / o actualizacin del producto
devuelto. El usado parcial se basa en la recuperacin estricta de slo aquellos elementos partes
an funcionales.
2.7.7 Recuperacin de bienes. Es la clasificacin y disposicin de los productos devueltos, es
decir, excedentes, caducados, obsoletos, deshechos... realizada de manera que aumenten los
beneficios y disminuyan los costes. El objetivo principal ser el de recuperar tanto valor econmico
(y ecolgico) como sea posible, reduciendo a su vez las cantidades finales de deshechos.
Esencialmente puedes reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos
devueltos. La decisin determinar el diseo de tu instalacin de procesado, el tipo de formacin
para tus empleados y los procedimientos especficos en cuanto al manipulado de los productos
devueltos. Los electrodomsticos, por ejemplo, podran ser reparados y vueltos a vender en
almacenes de descuento, y los productos perecederos o farmacuticos que caducan seran
destruidos.
2.7.8 Negociacin. sta es una parte importante en un proceso de logstica inversa bien definido.
Dado un flujo de productos "hacia delante" los precios son establecidos por directores de marca o
especialistas en marketing. En nuestro proceso inverso nos encontraremos, en cambio, con una
fase de "regateo", donde el valor del producto devuelto ser negociado sin el empleo de guas
previas sobre establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser "flexibles".
2.7.9 Direccin financiera. La inmensa mayora de las empresas necesitan mejorar sus procesos
de contabilidad internos. El hecho es que, la enorme cantidad de problemas contables que conlleva
una devolucin aleja an ms a los ya reacios directores de almacn. Pongamos aqu un ejemplo
de esto: Mercanca que es devuelta al proveedor debido a excedentes de stock o porque no ha
sido vendida. Se devuelve a travs del canal normal de logstica inversa. Hasta aqu todo va bien.
Sin embargo el sistema de contabilidad, por ejemplo, establecer automticamente un precio
descuento sobre estos productos, ya que vienen por el canal de devoluciones, y se les supone
caducos, averiados, defectuosos... Existen programas adecuados que pueden brindar soporte
directo a estas actividades contables, recogiendo y suministrando la informacin necesaria.
2.7.10 "Out sourcing". Contratando el proceso inverso fuera. Cada vez ms empresas estn
contratando firmas externas especializadas en logstica. A menudo, estas firmas realizan los
procesos de logstica inversa ms eficientemente y mejor, adems de dejarnos a nosotros
ocupndonos de vender ms y mejor. An as no nos engaemos. Esto no quiere decir que
debamos abdicar toda la responsabilidad a estas firmas. El nivel de xito en un programa de
logstica inversa es proporcional a tu nivel de control sobre el mismo. Si no conoces todos los
recovecos de la logstica inversa estars "vendido" a lo que una posible negligencia de estas firmas
pueda acarrear a tu empresa.
2.8 Desarrollo de una estrategia de Logstica inversa.
2.8.1 Cules son tus prioridades? Analiza tus razones por las qu implementar un programa de
logstica inversa.
- Por qu tengo la necesidad de implementar este tipo de logstica en mi empresa?
- Es por razones medioambientales? Si es as, debers estudiar el cmo implementar un efectivo
programa de reciclaje.
- Un servicio mejor al cliente? Las devoluciones de pedidos deberan estar diseadas como parte
integral de los sistemas de relaciones con el cliente.
- Razones econmicas? Disea programas para la recuperacin y reconstruccin de productos
devueltos.
2.8.2 Qu recursos vas a implementar? Un programa de logstica inversa no es una "parte" del
trabajo de nadie. Es una tarea de alta prioridad, y requiere recursos propios.
- Cunto tiempo ests dispuesto a emplear para dirigir el programa adecuadamente?
-Qu parte o porcin del presupuesto de la empresa emplears?
-Cules sern los recursos humanos para tal fin?
-La logstica inversa ser un ejercicio tctico o por el contrario una estrategia autntica? La
diferencia entre ambas reside en que en la estratgica el director o gerente participar activamente.
- Teniendo presente que el nivel de beneficios potenciales ser directamente proporcional a la
cantidad invertida en el programa de logstica inversa, Cul sera un nivel aceptable de beneficios
sobre la inversin previa?
- Quin se encargar de dirigir y supervisar el proceso? Aunque decidieses contratar una
empresa externa para tal fin siempre ser necesaria una supervisin del sistema.
- En caso de decidir la contratacin del proceso con terceros qu parte del proceso realizarn
estos?
2.8.3 Cmo te comunicars con tus clientes? Una parte clave es la de decidir cmo y qu
comunicar a tus clientes.
- Cuando un cliente llame para exigir una devolucin, Con quin tratar directamente?,
Establecers un centro de llamadas interno en tu empresa contratars a terceras?, Enviars
en algn momento tus clientes al fabricante para gestionar la devolucin?
- Tanto si implementas este servicio en tu propia empresa como si lo contratas fuera necesitars
tanto una poltica como unos procedimientos muy claros y bien definidos, as como los textos o
guiones necesarios para que el personal del centro de llamadas los usen adecuadamente. Quin
se encargar de desarrollar estas herramientas?
- Incluirs instrucciones escritas en el envo original? Si no lo hicieses el cliente podra acabar
devolviendo el pedido a las oficinas de facturacin, y no al almacn o fabricante correspondiente!
- Existen empresas que incluyen instrucciones detalladas de empaquetado y etiquetado
preimpresas. Se elaborarn en tu empresa? Puedes evitar mayores daos al producto devuelto si
el cliente recibiese claras instrucciones del cmo empaquetar su devolucin, mientras que, de lo
contrario, los pedidos devueltos podrn acabar totalmente inservibles para su posible reventa.
Aconsjale tambin una buena empresa de transportes.
- Facilitars estas instrucciones con cada pedido, mediante fax, e-mail... etc... una vez que el
cliente desee devolver algo?
- Qu tipo de e-mail ser utilizado para comunicarte con tus clientes y en qu puntos del proceso
de devolucin?, Sern e-mail manuales automticos (auto-respuesta)?
- Cmo tratars y comunicars los gastos de envo? Muy a menudo, ser tu empresa la que se
haga cargo de los gastos de envo para una devolucin (sobre todo si sta es a causa de un error
tuyo) Lo malo es que, tpicamente, ser el cliente el que estime el peso, elija transportista con el
que, posiblemente, no tengas acuerdos de descuentos, convirtindose todo esto en cargos extras
para tu empresa. Una va para evitar esto es la de tener al personal del centro de llamadas
"acabando" por el cliente los procesos de envo de las devoluciones, especificando transportista,
peso de producto y descripcin de la mercanca en el momento de la llamada solicitando una
devolucin.
2.9 Factores claves para el xito.

Administracin y control

Los procesos de la logstica inversa deben ser "mapeados" en la estructura nter funcional para ser
comprendidos a lo largo de toda la cadena de suministros y ser posicionados en el contexto
relacional de direccin correcto.

Indicadores de desempeo.

Es necesario establecer un costeo basado en actividades para medir el desempeo de la logstica

inversa. Todo programa, as como cada una de las acciones de stos debe ser medido; la prctica
permitir valorar mas rpido y fcilmente cualquier propuesta innovadora.

Aspectos financieros.

Implantar una logstica inversa implica la necesidad de asignar recursos financieros suficientes
para: a) auditar los procesos logsticos a lo largo de toda la cadena de suministros; b) realizar
estudios de diseo industrial compatible con el ambiente de envases, empaques, embalajes y
unidades de manejo; c) financiar equipamiento especfico para recuperar y reciclar materiales, y d)
establecer alianzas estratgicas.
2.10 La logstica inversa y el reciclaje
Podemos aplicar la logstica inversa a un terreno tan conocido como polmico, sobre todo
actualmente. El reciclado de materiales medioambientalmente peligrosos. Algunas compaas
estn observando que un sistema de logstica inversa bien implementado puede, adems de la
consecucin de grandes ahorros en cuanto a costes, conseguir que sus empresas se ganen a
pulso fama de "buenas ciudadanas comprometidas con el medioambiente"
Pongamos un ejemplo. Un conocido fabricante de productos de cosmtica sola "tirar" cerca de 60
millones de dlares a vertederos provenientes de devoluciones. El fabricante trat con este
problema desarrollando procesos que redujeron el volumen de productos destruidos a la mitad. El
proceso se bas en un escaneado de las cajas de material devuelto en el momento de la entrada
en sus almacenes, conociendo as las fechas de caducidad de los productos devueltos, y
calculando si stos podan volver a ser vendidos, o regalados como muestras.
Durante el primer ao, esta empresa de cosmticos fue capaz de evaluar un 24% ms de sus
devoluciones, distribuir un 150% ms con devoluciones y de ahorrar 475.000 dlares en un solo
ao en costes generales. La empresa destruy an as un 27% de los productos devueltos a causa
de la caducidad. El fabricante espera en un futuro cercano poder bajar esta cifra a solo un 15%.
Todo esto solo a expensas de un adecuado sistema de logstica inversa.
Desarrollando una estrategia. El desarrollo de una buena estrategia inversa implicar un gran
esfuerzo as como el empleo de consultores externos.
2.11 La logstica inversa en Internet.
El siguiente es un ejemplo de la falta de polticas de devoluciones que presentan algunas de las
empresas On Line (en lnea, internet).
En el mundo "On line" "Las devoluciones en el mercado electrnico estn incrementndose
increblemente".
Entonces, por qu tantos detallistas ".com" obvian ste problema? Las cuatro razones ms
importantes, son:
2.11.1 Falta de importancia. La mayora de los mercados On line estn demasiado ocupados
estableciendo Webs fantsticas para atraer a sus clientes potenciales.
2.11.2 Desconocimiento. Hay demasiados factores que los detallistas On line no conocen cuando
comienzan sus andanzas en la red. No saben cuanto volumen manejarn cmo lo van a manejar,
por lo que comienzan llevndolo todo "manualmente".
Entonces, en caso de que la web tenga xito, se vern desbordados por pedidos y devoluciones en
una muy difcil situacin.
2.11.3 Falta de experiencia. La mayora de las empresas en Internet no proceden del mundo Off
line, es decir, no han vendido nada antes, tienen muy poca experiencia al respecto con
volmenes muy pequeos (no es lo mismo una tienda de ropa de claro mbito local que una
pgina web de ropa de mbito, como mnimo, nacional)
2.11.4 Mltiples fuentes de suministro. El detallista On line suele vender artculos de y desde
mltiples fabricantes y proveedores, quienes en muchos casos enviarn directamente sus
productos a los clientes finales. Como es lgico, cada fabricante distribuidor posee su propia
poltica de devoluciones (si la tuviese), aadiendo an ms complejidad a este respecto.
En claro contraste con la falta de inters por parte de los detallistas, el cliente final se encuentra
muy interesado en cmo devolver un pedido determinado, y si podr de hecho hacerlo. En una
encuesta realizada por BIZRATE de 9.800 compradores habituales en Internet, vemos claramente
como la simple ausencia de una clara poltica de devoluciones ya es razn ms que suficiente para
la prdida de clientes potenciales.
En la misma encuesta tambin se hall que el 59% preferan la devolucin de su dinero, el 27% el
intercambio por otro producto igual de similares caractersticas, el 11% un crdito por el valor de
la devolucin en futuras compras y el 3% restante diversas preferencias.
2.12 Algunas "normas" para ayudar en la creacin de un sistema claro de devoluciones.
Algunos consejos prcticos
2.12.1 Comienza desde el final. Intenta primero disear tus sistemas tomando la logstica inversa
como la principal prioridad. No importa cmo de atractiva es tu pgina web; si no existe una clara
poltica de devoluciones, probablemente el cliente no volver.
2.12.2 Prepara una presentacin clara. No podemos pretender vender, por ejemplo, ropa en
Internet, y darnos cuenta de que nos estn demandando varias tallas con el fin de ver
posteriormente cul les sienta bien, y devolver el resto utilizando el sistema de devoluciones. La
mejor forma de mantener un bajo ratio en devoluciones es la de asegurar una buena calidad tanto
en las imgenes como en la informacin que facilitas a tus clientes (tallas, colores, tablas de
equivalencia de tallas...)
2.12.3 La compra impulsiva suele terminar en devolucin impulsiva. La nueva y agresiva poltica
"One Click" (proceso por el cual el cliente, poseedor ya de una cuenta en una web determinada,
realiza un pedido con un solo click del ratn), hace demasiado fcil comprar un producto
impulsivamente, y esto puede originar "remordimiento" por parte del cliente causando esto que
devuelva el pedido nada ms recibirlo. Para evitar esto, incluye una opcin de cancelacin de
pedido disponible durante mnimo una hora posterior a la compra.
2.12.4 Cuntale al cliente qu debe hacer. Si empaquetamos el pedido sin instrucciones claras del
cmo devolver una compra, estamos forzando al cliente a volver a nuestra web para averiguar qu
hacer al respecto. Acompaa siempre tus pedidos con instrucciones detalladas sobre este tema.
2.12.5 Informa, informa e informa. Las probabilidades de devolucin aumentarn cuanto ms
tiempo pase desde el momento de la compra hasta la recepcin del pedido por parte del cliente.
Adems de proveer con un seguimiento on line del paquete, tambin debers de mantener a tus
clientes informados de posibles retrasos en la entrega de su pedido.
2.12.6 Implementa herramientas de auto configuracin. Las webs que permiten configurar los
productos on line disminuyen dramticamente las devoluciones. Brinda a tus clientes la posibilidad
de configurar sus productos, paquetes, ofertas... Esto disminuir notablemente la posibilidad de
devolucin de un pedido. Dell Computers reporta que aquellos clientes que configuraron sus PCs
on line devolvieron muchos menos pedidos que aquellos visitados por vendedores tradicionales off
line.
2.12.7 Incluye herramientas on line. Algunas compaas de transporte (UPS, TNT...) poseen
herramientas on line gratuitas que puedes llegar a integrar en tu pgina y facilitar enormemente las
devoluciones de pedidos. Cuando un cliente solicita una devolucin, el sistema proveer a este con
una etiqueta de devolucin que imprimir desde su impresora local y pegar en el paquete a
devolver.
2.12.8 Aprovchate de tu almacn off line. Si tu empresa es "Click & Mortar", es decir, si posees un
almacn fsico adems de tu web site, ofrece la posibilidad de que el cliente efecte su devolucin
en una de tus tiendas centros fsicos. Aparte de la comodidad que ofreces al cliente, tendrs a
este en tu terreno.
2.13 Procesos RMA
Un RMA (Return Merchandise Authoritation) es una autorizacin de devolucin de mercancas
compuesto de un cdigo alfanumrico. La inmensa mayora de las empresas de venta por correo
poseen una poltica de este tipo. Este cdigo es suministrado al cliente cuanto el personal del
centro de llamadas as determine que se trata de una devolucin vlida. Los RMA son importantes
para ambos, clientes y proveedores, ya que le dir al proveedor que un producto est siendo
devuelto protegindolo a la vez de posibles devoluciones fraudulentas. Por su parte, el cliente
podr utilizar este cdigo para consultar el progreso de su devolucin con solo llamar y
especificarlo en el centro de atencin al cliente.

FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos15/logistica/logistica.shtml

Usa cadenas de suministro

Brinda a tus clientes valor agregado, operaciones ms dinmicas y respuesta

inmediata
Por Jos Antonio Ramrez

n su bsqueda por ser competitivas, las empresas necesitan formar parte de las
cadenas de suministro. Sin importar tamao y sector productivo, todo tipo de
compaas tienen cabida en este formato.
Ya sea que tu negocio se dedique a la manufactura y proveedura en volumen de
bienes diversos; o bien, a la distribucin y comercializacin de partes, componentes
para maquila o productos terminados, la cadena de suministro es una de las
alternativas ms adecuadas para lograr las metas de xito que te has propuesto.
Las cadenas de suministro, un grupo de empresas que atienden fundamentalmente las
necesidades de una empresa grande, se mantienen enlazadas entre s para conocer en
todo momento los distintos requerimientos de la firma lder o anfitriona de la cadena,
lo cual se realiza a travs de redes de cmputo que se apoyan con comunicaciones
remotas y frecuencias de radio de gran alcance.

Proceso de compra

Cuando la compaa anfitriona elabora una orden de compra, inmediatamente se

convierte en un pedido a uno o ms proveedores miembros de la cadena. La solicitud,
a su vez, debe pasar por todo el proceso del sistema de produccin o abastecimiento y
culmina en el despacho de mercanca junto con la emisin de una factura que, al
mismo tiempo, debe convertirse en una cuenta por pagar en el sistema del cliente.
Todo el proceso se lleva a cabo con sistemas de cmputo y comunicacin.
Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart entre otros, son cabezas de
grandes cadenas de suministro que abren sus puertas a empresas de mltiples
sectores y tamaos que abastecen sus inventarios y centros de venta con diversos
productos. Algunos de estas organizaciones establecen acuerdos y ofrecen apoyos a
los proveedores para que renueven su equipo tecnolgico y puedan incorporarse a su
cadena productiva u optimarla.
Para que una cadena de suministro tenga en sincrona sus operaciones, los expertos
recomiendan a las empresas abastecedoras que busquen adaptarse a las necesidades
del mercado que atendern.
Para la Asociacin Mexicana de Comercio Electrnico (AMECE), organizacin que apoya
a las pequeas y medianas empresas que operan va internet, la cadena de suministro
exige realizar inversiones en tecnologa e involucrar a toda la organizacin, adems de
obligar a realizar la medicin, en trminos de resultados, de los cambios que se
realicen.

Cmo puedo formar parte de una cadena?

Estableciendo contactos a travs de las diversas empresas u organizaciones a las

cuales podras proveer tus productos, ya sea por va telefnica o Internet. Les debers
consultar el tipo de recursos en tecnologa que requieres para mantenerte en
comunicacin. Lo recomendable es acercarse para poder conocer tus capacidades
tecnolgicas y alinear, as, tus objetivos.

Qu necesito?

Despus de consultar a la empresa, todo depender de las necesidades y el volumen

de operaciones. Pero se puede iniciar con una red local con cinco o diez PCs,
conectadas permanentemente al sitio o sitios en Internet de la empresa demandante.

Esta tecnologa es costosa?

No necesariamente. Internet es el medio que ms se emplea, gracias a su facilidad de
acceso y por sus bajos costos. Las empresas anfitrionas de las cadenas, por lo general,
disponen de sitios Web privados a los que se tiene acceso a travs de claves, como
sucede con los servicios de banca en lnea.

Cmo lograr apoyo de las empresas lderes?

Algunas firmas lderes se estn involucrando ms con las organizaciones que

componen su cadena, con el fin de conocer a fondo las necesidades, objetivos y
capacidades de cada uno de los proveedores. As tambin, persiguen definir una
estrategia de comercio electrnico capaz de satisfacer a todos los jugadores en la
medida de lo posible; es decir, crear elementos que impulsen el B2B (negocio a
negocio).
Fuente: Select, AMECE, AMIT y Bancomext.t

FUENTE: http://www.soyentrepreneur.com/pagina.hts?N=13601

La Cadena de Abastecimiento (Supply Chain), incluye todas las actividades relacionadas con el
flujo y transformacin de bienes y productos, desde la etapa de materia prima hasta el consumo
por el usuario final.
Con la llamada "nueva economa", el abastecimiento, se convierte en un factor estratgico" para
las empresas. Para que el flujo de recursos sea ptimo debe fluir informacin en toda la cadena de
valor y, lgicamente, para que todos los integrantes que la forman generen valor y ganancias, debe
finalmente fluir el dinero, todo ello a la mayor velocidad posible y satisfaciendo al cliente final.
La gestin de la cadena de abastecimiento (Suply Chain Management) es la integracin de todas
las actividades mencionadas anteriormente a travs de una relacin entre todos los componentes
de la cadena utilizando la tecnologa disponible y permitiendo que cada uno genere competitividad
y ganancias.
CADENA DE ABASTECIMIETO
Con esta visin amplia de las empresas como componentes de una cadena de abastecimiento
debe quedar claro el objetivo que persigue este concepto: generar valor econmico y flujo
permanente de bienes, informacin y dinero. Por consiguiente la situacin ideal para toda
empresa es que los tres elementos mencionados fluyan permanentemente, que estn en
movimiento generando ganancia y competitividad.
Por consiguiente, toda detencin del flujo es una prdida; si se detiene el flujo de productos
(incremento de inventarios) se generan prdidas por capital inmovilizado y/o prdida de ventas; si
se detiene el flujo de dinero y la rotacin del mismo no es eficiente, no slo se dejan de generar
ganancias sino que, adicionalmente, se debe recurrir a fuentes externas de financiamiento, lo que
incrementa el costo. Y, finalmente, si la informacin se detiene, es posible satisfacer los
requerimiento de los clientes y tomar decisiones adecuadas al respecto a los productos y al dinero,
l cal finalmente generar prdidas.
La administracin eficiente y efectiva del flujo de productos, dinero e informacin es pues la clave
del xito para los resultados que estn obteniendo las empresas que implementan la integracin de
su cadena de abastecimiento. La implementacin de este concepto se inicia con el anlisis
detallado de la demanda real, es decir la del consumidor final, as como su comportamiento, para a
partir de all generar un planeamiento detallado de toda la cadena focalizando este plan en dos
factores, satisfaccin de la demanda real y optimizacin de los recursos necesarios para
satisfacerla.
El proceso de modernizacin de las empresas, as como la lucha por hacerlas globales y
competitivas tiene que pasar por esfuerzos consistentes y constantes por implementar
herramientas que con Suply Chain Management mejoren tanto la capacidad para competir como la
capacidad de generar valor.
Fuente: Revista Industria Peruana N741
FUENTE: http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no
%2013/cadenasuministro.htm

Cadena de Suministros

Contenido

Gestin de la cadena de suministros

Impacto de la tecnologa de la informacin
Rol de la investigacin de operaciones (IO)
reas con uso de IO
Conclusin

Gestin de Cadena de Suministros

Competencia de mercados globales
Reduccin del ciclo de vida de productos
Crecientes expectativas de los consumidores
Avances en comunicacin y transporte

Caractersticas

Atencin de la demanda: mayor desafo

Sistema dinmico: variaciones estacinales, tendencias, promociones, competencia
Nuevos sectores nuevos problemas: reduccin del ciclo de vida y precios de
productos

Temticas Relevantes

Gestin de inventarios
Diseo de redes logsticas
Sistemas de distribucin
Valor de informacin e integracin
Tecnologa de la informacin
Sistemas de apoyo a las decisiones

Gestin de inventarios
Tipos: materia prima, productos en proceso y terminados.
Factores determinantes: pronsticos de demanda y tamao de pedido (costos
de pedido, almacenamiento, obsolescencia, y oportunidad).
Modelo de tamao de lote econmico (Harris, 1915)

Modelo de tamao de lote econmico

Diseo de redes logsticas

Agregado de informacin
Costos de transporte, almacenamiento, etc
Capacidad de almacenamiento
Localizacin de centros
Pronsticos de demanda

Localizacin de infraestructura
Sistemas de distribucin

Redes centralizadas vs. Descentralizadas (stock de seguridad,

calidad de servicio)
Estrategias de uso y supresin de depsitos
Cross-docking: envo directo de productos a centros de venta
Estrategias de produccin: push / pull

Valor de la informacin e integracin

Informacin creciente: bases de datos, EDI, Internet, etc. (inventario
informacin)
Reduccin de variabilidad; aumento nivel de servicio
Mejora de pronsticos, localizacin de productos
Reduccin de tiempos de espera
Integracin: Objetivos no complement. Conflicto

Impacto de la Tecnologa de la Informacin

La transferencia electrnica de datos reduce distancias espacio-
temporales.
Internet favorece la integracin virtual generando nuevas oportunidades
comerciales en mercados electrnicos y canales de distribucin, y
 facilita la colaboracin entre integrantes de las cadenas de
suministro.
La actualizacin de modelos de negocios y el uso de herramientas de
apoyo a la toma de decisiones son necesarios para lograr eficiencia
en el nuevo esquema.

Papel de la Investigacin de Operaciones (IO)

IO mantiene su desempeo en la economa electrnica como lo ha tenido

tradicionalmente en la toma de decisiones operacionales y
estratgicas.

Procedimientos de IO junto a la actualizacin del modelo de negocios

agregan valor al esquema colaborativo de las cadenas de suministro.

Herramientas Analticas

Anlisis estadstico
Minera de datos (data mining)
Procesamiento analtico en-lnea (OLAP)
Simulacin
Inteligencia artificial
Modelos matemticos y algoritmos
Sistemas de informacin geogrfica (SIG)

reas con uso de IO

Planificacin de recursos empresariales

Programacin y planificacin avanzada
Mercados electrnicos
Coordinacin hacia proveedores y clientes
Expansin del diseo de productos y gestin de la relacin con el cliente
Transporte

Planificacin de Recursos Empresariales

Planificacin y Programacin Avanzadas

Mercados Electrnicos
Extensin de Coordinacin
Expansin del diseo de productos y gestin de la
relacin con el cliente
Transporte

Conclusin

Las cadenas de suministro electrnicas establecen nuevas oportunidades y

desafos.
Debido a la creciente conectividad y disponibilidad de informacin, el
universo de posibilidades en la toma de decisiones se expande
enormemente.
El anlisis elaborado de la gran cantidad de informacin recolectada
confiere eficiencia y ventaja competitiva.

REVISAR ARCHIVO: cadsum.ppt PARA MAS INFORMACION

SOBRE CADENAS DE SUMINISTRO.

FUENTE: http://www.fing.edu.uy/inco/cursos/ioce/material/cadsum.ppt

UNIDAD 2: DISEO DE CADENAS DE

SUMINISTRO
LOGSTICA: CIENCIA O ARTE?

Administracin es una doctrina en la que se puede insertar cualquier disciplina que haga uso del
talento humano y de recursos materiales y financieros, para el logro de objetivos predeterminados.
Una de estas disciplinas es la Logstica: Interna y Externa, dado que la misma planifica, organiza,
ejecuta y controla programas orientados a crear y mantener intercambios tiles con el mercado, a
fin de aumentar el rendimiento econmico de la organizacin. Eso es lo que tambin se puede
denominar Administracin de Mercadeo, o Logstica Externa.

A partir del planteamiento anterior se han suscitado y an se presentan discusiones cientficas

sobre si stas son una ciencia o un arte. Los argumentos que se esgrimen estn basados en dos
posiciones discrepantes y aparentemente irreconciliables entre s, hasta el punto de percibirse
como un dilema, por la dificultad de hacer conciliar dos posiciones.

Una corriente de pensamiento las considera una ciencia poco formal, en comparacin con el grado
de formalizacin alcanzado por otras ciencias de tipo social. Ubica su objeto de estudio en el ser
humano, en relacin con las motivaciones y comportamientos de compras, en el medio donde se
desenvuelve; e indica que utiliza un conjunto de conocimientos sistemticos, racionales y
verificables, referentes a la realidad observada. Se apoya en la experimentacin que se realiza en
el proceso mercadotcnico para explicar las causas que produce un fenmeno y, posteriormente,
predecir la aparicin de nuevos fenmenos que satisfagan los requerimientos de su objeto de
estudio. La prueba de un producto en un mercado piloto, para predecir su xito en el mercado
nacional o regional requerido, es uno de los experimento ms divulgados por este enfoque.

Otra corriente de pensamiento considera a estas disciplinas orientadas a relacionar dinmicamente

la organizacin con el mercado meta, a travs de polticas y prcticas que incrementan la
efectividad de la planificacin y distribucin de los productos y servicios. Ubica su aplicacin en la
identificacin de necesidades humanas en oportunidades comerciales, obteniendo como resultado
la supervivencia y prosperidad econmica de la organizacin; e indica que se basa en
conocimientos, mtodos y tcnicas de otras ciencias: Economa, Estadstica, Psicologa,
Sociologa, etc. Se apoya en el cambio continuo y rpido del medio ambiente donde se
desenvuelve el mercado meta. Esta inestabilidad no permite acumular el conocimiento de hechos y
acontecimientos de un fenmeno para su utilizacin posterior, si se considera que las necesidades
humanas varan en el tiempo. Esta variabilidad obliga el uso del arte, a recurrir a la habilidad y a la
experiencia para tomar decisiones sobre la accin mercadotcnica a seguir, o, inclusive, cambiar la
accin por otra que se considere ms efectiva.

Expuestos alguno de los argumentos ms elocuentes, y muy lejos de pretender dilucidar el

problema de si la Logstica y el Mercadeo son una ciencia o arte, se presenta una percepcin que,
sin agotar el tema, busca encontrar un tiempo para la reflexin en torno de las dos posiciones
encontradas. Si se considera ciencia como un cuerpo de conocimientos sistemticos, acumulados
y aceptados con referencia a la comprensin de verdades generales, relativas a un fenmeno; y
arte como la virtud de aplicar la experiencia, la habilidad, la destreza y la creatividad para hacer o
realizar algo, el Mercadeo rene caractersticas que hacen difcil encuadrarlo dentro de una de
ellas, excluyendo totalmente la otra, dado que posee caractersticas de ambas.

Las indagaciones que se realizan sobre los consumidores para detectar expectativas y
necesidades, insatisfechas e intuir posteriormente los atributos, presentacin y manera de
comunicar y llevar el producto / servicio hasta el consumidor final, es el testimonio que refuerza el
planteamiento anterior. La concepcin y ejecucin de cada una de estas actividades exige la
aplicacin del conocimiento cientfico, de la utilizacin de tcnicas que generen y produzcan
informacin correcta y confiable para elaborar los pronsticos adecuados. Requiere adems,
utilizar la experiencia, la habilidad, la destreza y la creatividad para lograr internalizar el bien en la
mente del consumidos, en un tiempo y espacios determinados.

Si bien es cierto que los hallazgos de la investigacin mercadolgica no permanecen constantes en

el tiempo para su aplicacin futura, este carcter de verdad provisional es una caracterstica del
conocimiento cientfico en general. La verdad cientfica es perfectible, se transforma en nuevos
hallazgos o bien se sustituye por una nueva verdad, como consecuencia y efecto de
investigaciones con el uso de mtodos y tcnicas ms avanzadas y refinadas. Basta con explorar
la evolucin que ha tenido la ciencia para observar que el significado del pensamiento cientfico ha
variado en el tiempo, como producto de los cnones cientficos establecidos en diferentes pocas,
como el reemplazo de la teora de Ptolomeo por la de Coprnico, acerca del referido al movimiento
planetario.

Otros conocimientos cientficos, que han sido aceptados universalmente por la comunidad
cientfica, en la solucin de problemas, pierden vigencia. La organizacin del trabajo como
resultado de una accin cientfica, se ha centrado en el anlisis de tareas por casi cien aos. No
obstante, la concepcin de organizar el trabajo en torno de los procesos bsicos del negocio y de
los equipos que los ejecuta, es un conocimiento de reciente data que tiende a desplazar una
verdad que pareca inmutable.

En sntesis, la mxima: el conocimiento es poder, o ms an la informacin es poder, resume la

presencia del arte de la Logstica y Mercadeo, la efectividad de su desarrollo e implantacin
depende del arte de aplicar el conocimiento sustantivo o general, adecuado, necesario y oportuno.
Muchos hombres y mujeres poseen conocimientos en abundancia, pero en realidad los utilizan
poco, sin desarrollar el arte de aplicar de todo lo que saben, slo lo necesario en el momento
oportuno, y de la manera ms adecuada. Aunque el arte es prctico y como tal requiere prctica
para perfeccionarlo, la prctica aislada del conocimiento tambin es inviable, porque ofrece
soluciones parciales. De la misma forma, la aplicacin del conocimiento solo, sin la disciplina de la
prctica, tiende a resultar tambin en esfuerzos estriles. El saber elegir qu, cmo, cundo y
dnde aplicar un conocimiento, califica a quin lo ejerza, hacer de la logstica y mercadeo una
ciencia exitosa, pero tambin aquel que se destaque en su aplicacin, debe considerrsele un
artista de la Logstica y el Mercadeo.

EMPRESA Y ESTRATEGIAS

En un primer intento, podramos definir estrategia, como el arte para dirigir y conducir un asunto. A
nivel de las organizaciones, se encuadra en el marco de referencia en que se basan las decisiones
que establecen la naturaleza y la direccin de una empresa. Dichas decisiones se refieren a la
serie de productos o servicios, mercados, crecimiento, rendimiento y asignacin de recursos.

Sintticamente, los objetivos de una empresa definen su finalidad. Por lo tanto, la empresa debe
aclarar previamente cules son sus fines u objetivos y posteriormente podr tomar las decisiones
que permitirn enmarcar el rumbo o camino que desea seguir. Por otra parte, la planificacin
estratgica est relacionada en forma integral con el proceso completo de la direccin, razn por la
cual todo directivo o gerente debe tener claro la naturaleza de las decisiones y su realizacin.

Ahora bien, el aspecto bsico de la direccin estratgica est constituido por reas principales de
la estrategia:

Productos y / o Servicios ofrecidos;

Necesidades de mercado;
Tecnologa;
Capacidad de produccin;
Mtodos y Tcnicas de Ventas;
Mecnica de Distribucin;
 Recursos naturales;
Tamao y Crecimiento;
Rendimiento y Utilidad.

Cada una de estas reas tiene definido un objetivo especfico, el cual influir en el logro de las
metas de la organizacin. Sin embargo, la coherencia entre la estrategia corporativa y las
estrategias de las unidades organizacionales ser la base para que una empresa llegue a
resultados satisfactorios. Sin coherencia, la estrategia, los planes y la asignacin de recursos no
estarn ordenados y las posibilidades de obtener resultados favorables se vern afectados.

La gran importancia de la aplicacin de estrategias dentro de una organizacin radica en el hecho

que organiza las reas de decisin dentro de un marco de referencia estratgico, el cual es el
concepto unificador de la estrategia de la organizacin. Es decir, la estrategia empresarial, como
producto de un acto creador, innovador, lgico y aplicable, genera un conjunto de acciones
coherentes de asignacin de recursos y decisiones tcticas. Dichas acciones irn encaminadas a
lograr que la organizacin adopte una posicin competitiva y ventajosa en el entorno donde se
desenvuelve y mejore la eficacia competitiva.

La idea es que los puntos referenciados, puedan servir en gua a todas las personas involucradas
de alguna u otra manera en la Direccin, Planificacin y Desarrollo Gerencial, a distintos niveles
corporativos, simplemente a modo de ndice y de gua en el cumplimiento y consecucin
sistemtica de sus actividades gerenciales y directivas, contribuyendo as a incrementar la
efectividad de su unidad y como consecuencia sin dejar de mirar a la organizacin como un todo
integrado.

ESTRATEGIA EMPRESARIA

Con la globalizacin tecnolgica, econmica y empresarial que se est dando, las organizaciones
empresariales se han visto obligadas a definir estrategias de cambio, las cuales suelen denominar
estrategia empresarial. La estrategia empresarial es el producto de un acto creador, innovador,
lgico y aplicable que genera un conjunto de acciones coherentes de asignacin de recursos y
decisiones tcticas.

Estas acciones responden a lograr que la empresa adopte una posicin competitiva y ventajosa en
el entorno donde se desenvuelve, as como mejorar la eficacia competitiva. Esta estrategia slo
busca como fin manejar exitosamente la transicin entre una situacin presente y otra futura en la
cual hay una promesa de mejorar y alcanzar su punto culminante cuando se logra el compromiso
de las personas involucradas y afectadas, y se internaliza la nueva situacin. Obviamente la
estrategia empresarial est enmarcada dentro de un proyecto que tiene principio y fin, tiene un
gerente responsable, as como unos resultados tangibles esperados en un tiempo dado.

La primera funcin del proyecto consiste en establecer la visin, es decir, darle forma al futuro
desde un punto de vista financiero, operacional y de negocios. Adicionalmente, debe lograr una
visin compartida entre los impulsores del cambio y los sujetos del mismo. Para ello es necesario
un contacto inicial orientado a difundir los objetivos a mediano plazo y los posibles resultados. La
informacin debe ser continua y consistente para que la gente se involucre y tome conciencia clara
del cambio que se est produciendo.

Para estar seguros de que el sujeto ha comprendido el alcance del cambio, saber cules son los
resultados esperados y en qu situacin quedar o puede quedar, hay que hacerle participar a lo
largo del proyecto en actividades claras y contributivas. De la asimilacin y comprensin de la
visin del proyecto que tenga el sujeto, saldr la primera reaccin importante sobre el futuro de la
estrategia empresarial. Si es negativa, habr que revisar la validez de las
premisas y el alcance, o bien mejorar su comprensin, ya que de otra manera el sujeto no lo
apoyar, ni lo intentar. Si la reaccin es positiva, indicar que el proyecto va por buen camino.
La segunda funcin del proyecto de estrategia de cambio consiste en la instalacin, es decir, la
aplicacin de tcnicas que van desde sesiones de informacin, discusin y divulgacin, hasta
pelculas y talleres de motivacin y autoestima. Si la reaccin del sujeto es positiva, entonces se
pasa a la tercera funcin, de lo contrario habr que revisar y hacer los ajustes pertinentes en las
instancias previas.

La tercera funcin consiste en aplicar la fase de aceptacin, la cual tiene que ver con la instalacin
de las nuevas formas de hacer las cosas. Es decir, la puesta en prctica de los nuevo sprocesos,
los cuales deben ser revisados muy cuidadosamente para no dar un paso atrs en el proyecto de
estrategia empresarial.

Los pasos descriptos anteriormente indican un camino rumbo al xito de la aplicacin de la

estrategia empresarial. Cada una de las fases por las que pasa un proyecto de este tipo es
necesaria, la cual si no se da, si se omite, puede significar la prdida del control sobre su
implantacin, elevando los niveles de riesgo y aumentando la incertidumbre.

La experiencia ha demostrado que los cambios no se producen por decreto. Un cambio se logra
slo cuando agrega valor y cuando las personas involucradas perciben ese valor. Por lo tanto, el
xito o fracaso de la aplicacin de una estrategia empresarial quedar bajo la responsabilidad del
gerente del proyecto, el cual manejar y distribuir informacin oportuna para que los verdaderos
interesados tomen las decisiones apropiadas y oportunas.

LA PLANIFICACIN

Hoy ms que nunca con la globalizacin y a veces como si fuera un requisito- los gerentes se ven
compelidos a actuar bajo condiciones altamente dinmicas, de modo que los cambios ya no son
como antes la excepcin sino la regla de sus actividades. Crecer incluso implica cambiar. Y los
cambios de cualquier manera que sean- se manejan con la planificacin. Un gerente planificador
acopla los recursos necesarios de la empresa y los aplica para dar respuesta a la problemtica de
los cambios. La planificacin en realidad forma los cimientos del gerenciamiento. Usted o la junta
de la empresa fijan los objetivos: ser la planificacin la que permitir establecer la forma de
alcanzarlos por medio de sus funciones como gerente.

Podemos definir la planificacin como el proceso de seleccionar y relacionar hechos en un entorno

que puede incluir pronsticos o suposiciones con el objeto de formular un escenario futuro de
situaciones conforme ciertos resultados deseados. Es como estar hoy y suponer cmo estaremos
en un futuro determinado. Es tener claro cmo se est hoy, qu cambios o agregados se pueden
introducir y extrapolar al futuro en cuestin. Esta visin directa es un proceso deductivo, con esto
existente y lo otro a disponer llegaremos a cierto lugar. Pero tambin puede ser un proceso
inductivo, queremos llegar a cierto lugar a partir de la situacin actual, y debemos determinar qu
iremos a necesitar para cumplir el objetivo propuesto.

Planificar es una funcin bsica y absolutamente necesaria en cualquier empresa que crece o que
simplemente cambia. Se trata de estimar cmo lograr ciertos objetivos empresariales teniendo a la
mano toda la informacin de recursos posibles y haciendo la mejor prospeccin y proyeccin hacia
el futuro. No es saludable ni dejar de planificar, ni hacerlo impulsado por las emociones. En estos
tiempos actuales, incurrir en la permanente improvisacin, y no clarificar los objetivos o metas de
cualquier emprendimiento, por ms intrascendente que ste pudiera llegar a ser, es muy probable
que los resultados sean catastrficos, dado que las dimensiones y la diversidad de riesgos, o
variables de entorno se han multiplicado, y los tiempos para resolver y corregir son cada vez ms
reducidos y con muy poco margen de error, ante el cual y una vez
producido es muy difcil remontar las situaciones adversas, en cuestiones de costo y tiempo, factor
que se ha convertido en uno de los recursos ms escasos, en donde la alta competitividad y la
eficiencia estrecha los mrgenes para desperdiciarlo en intentos o ensayos sin una direccin
determinada.

La planificacin se debe basar en informacin, situaciones, hechos lo ms precisos posibles.

Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los hechos anticipando variantes que
pudieran producirse, as como la forma de encarar los imprevistos. Hay que estipular un esquema
de actividades y sus secuencias. En la planificacin no debiera haber lugar para emociones o
simples deseos. La informacin, situaciones y hechos, deben analizarse en base a los
conocimientos y experiencia del gerente. De todos ellos hay que extraer lo relevante y dejar lo
accesorio o complementario. Todo esto ayuda enormemente a visualizar el proceso que haya que
llevar a cabo para concluir con xito los objetivos. Un recurso clave es el tiempo, que hay que
utilizarlo en gran medida para planificar. Incluso planifique cosas que parecen simples. Esta
instancia y hbito de planificacin ser muy til para cuando en una contingencia e incluso
imprevisto que surja, se tenga que diagramar en inferioridad de condiciones por tiempo u otros
recursos.

Si a veces, se incurre en pensar que no siempre se planifica, esto es cierto, sobre todo en nuestras
sociedades latinoamericanas donde es bastante raro este hbito de prever y planificar. Muchos
gerentes sostienen que en realidad la planificacin es propia de ambientes especficas como los de
fabricacin, y no as de reas ms comerciales. As tambin son los resultados al final de su
gestin. En otros casos parece que la improvisacin, y la imprevisin estuviera justificada. Esto es
porque el entorno es similar, o a veces peor. Pero con la mentada globalizacin,, ahora si que es
muy probable que el entorno no sea tan malo, y seguramente desearamos estar en la cresta de la
ola.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

La planificacin estratgica, definida como el conjunto de actividades formales dirigidas a producir

una formulacin estratgica, conforma los mecanismos formales de obligado cumplimiento en un
plazo previamente fijado. La planificacin estratgica aporta una metodologa al proceso de diseo
estratgico, ya que permite establecer una serie de pasos que guan a la direccin de la tarea de
disear la estrategia.

La Planificacin Estratgica es algo fundamental: precisamente por definicin, lo estratgico nunca

es urgente ya que hace referencia al largo plazo.

De hecho, se tiene como experiencia de que lo no urgente, por muy importante que sea, tiende a
verse relegado permanentemente. Y como consecuencia, sin algn mecanismo formal de
planificacin estratgica, es muy difcil que el directivo de una organizacin dedique el tiempo
suficiente a los problemas de este tipo.

La Planificacin Estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo de una organizacin.
Es decir, todo sistema de planificacin estratgica implica, necesariamente un proceso iterativo
top-down y bottom-up (de arriba hacia abajo y viceversa); la direccin general marca metas
generales para la empresa y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y
presupuestos para el perodo siguiente: dichos presupuestos son consolidados y corregidos por las
unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo en donde son nuevamente retocados.
Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace
descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.

El punto anterior es fundamental porque, por un lado no puede hablarse de un plan estratgico real
si no se ha comunicado a cada unidad de la organizacin qu es lo que debe hacer exactamente
para que dicho plan se cumpla, o sea concretamente, cul es su participacin activa
dentro del plan; y por otra parte es muy difcil obtener de las unidades inferiores de la empresa, que
son las que en definitiva hacen las cosas, un grado de compromiso suficiente con la estrategia si
consideran que no han sido tomadas en cuenta a la hora de la formulacin del plan.

En sntesis, aunque el diseo del plan estratgico es la tarea fundamental de la direccin general y
su puesta en prctica, su mxima responsabilidad, no tiene ningn sentido el hacerlo desde arriba,
ni se debe ignorar el potencial de inteligencia de la organizacin, ni se puede obtener la necesaria
motivacin sin involucrarla. En definitiva, la Planificacin Estratgica aparece como el ltimo
elemento necesario para la elaboracin y puesta en prctica de la estrategia en una situacin
determinado. Sin embargo, con la aparicin de empresas de consultora especializadas en disear
e instalar sistemas de planificacin estratgica, se facilit la rpida implantacin e implementacin
de los mismos. Como consecuencia de todo ello, en pocos aos la mayora de las empresas de
cierto tamao aplicaron distintos sistemas formales de planificacin estratgica.

DIRECCIN ESTRATGICA

Todo personal directivo de una organizacin necesita comprender los elementos bsicos que
constituyen una estrategia empresarial para as poder desempear su funcin satisfactoriamente.
La direccin estratgica es una parte fundamental de la estrategia empresarial, dado que a partir
de ella se lleva adelante la conduccin del proyecto.

La direccin estratgica tiene como finalidad definir un conjunto de acciones que determinarn el
camino o ruta a seguir por una organizacin para el logro de sus objetivos. Por supuesto, el
conjunto de acciones a seguir estar determinado por el tipo de organizacin, las caractersticas
estructurales de los distintos sectores econmicos y la posicin competitiva de la organizacin en
el mercado actual.

Para establecer la direccin estratgica de una empresa debe considerarse adicionalmente tanto la
habilidad en la puesta en prctica de una estrategia concreta, como l adecuada determinacin de la
misma. Ser responsabilidad del gerente o directivo, encaminar su empresa en la direccin
deseada.

Por otra parte, el gerente o directivo de una organizacin, debe valorar el tiempo cuando defina su
direccin estratgica, debido a que los procesos estratgicos no son inmediatos. De all que,
primero, defina cuidadosamente una estrategia concreta, para luego evaluar los diversos
mecanismos mediante los cuales la empresa podr avanzar en la consecucin de sus metas
estratgicas.

En la direccin estratgica especfica, intervienen los siguientes elementos fundamentales:

El Planeamiento: Este factor debe contemplar los siguientes objetivos:

Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales;
Definir las previsiones;
Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse las
actividades;
Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos;
Establecer un plan de logros;
Fijar las polticas;
Planear estndares y mtodos para cumplirlos;
Anticipar los problemas futuros.
La Organizacin: debe responder a los siguientes objetivos:
Subdividir el trabajo en distintas obligaciones operativas;
Establecer los deberes operativos del grupo en posiciones operativas;
 Reunir las posiciones entre unidades relacionadas y administrables;
Definir los requisitos de cada puesto;
Seleccionar y asignar al personal conveniente de acuerdo al puesto adecuado;
Delegar la debida autoridad en cada miembro de la organizacin;
Proporcionar las instalaciones y los recursos que correspondan al personal de acuerdo a
sus puestos y tareas;
Revisar la organizacin en base a los resultados del control.
La Ejecucin o Implementacin: que tendr en cuenta los siguientes tpicos:
Comunicar y explicar los objetivos al personal de los niveles inferiores;
Conducir y comprometer a todos los sectores para que pongan el mejor empeo en las
tareas y funciones asignadas;
Desarrollar y capacitar a potenciales integrantes del proyecto;
Recompensar y reconocer el trabajo bien hecho;
Revisar la ejecucin en base a los resultados del control.
La Supervisin y Control: debe conformar los siguientes objetivos;
Comparar los resultados con los planes en general;
Evaluar los resultados contra normas de funcionamiento;
Idear medios efectivos para la medicin de las operaciones;
Implementar las acciones convenientes para que los medios y tcnicas de medicin sean
conocidas;
Transferir los datos detallados en formas que posibiliten las comparaciones, y puedan
observarse las variaciones producidas a fin de facilitar las tareas de seguimientos y
efectuar las debidas correcciones;
Sugerir oportunamente las acciones correctivas, si son necesarias;
Informar a los miembros responsables de los niveles superiores sobre las interpretaciones
de las mediciones realizadas.
EL GERENTE Y LAS POLTICAS DE EMPRESA

Toda organizacin tiene fijada una serie de normas o polticas que contribuirn con el logro de los
objetivos de la empresa. De hecho, el cumplimiento de dichas normas o polticas recaern siempre
sobre el gerente. En la persona del gerente est asignada la responsabilidad de hacer cumplir
dichas normas. No importa el nivel, dentro de la estructura organizacional de la empresa, en donde
est ubicado; su responsabilidad principal es hacer cumplir dichas normas y as lograr alcanzar los
objetivos organizacionales o por lo menos una parte de ellos.

Para llevar adelante esta gestin, como gerente se trata de mantener una relacin artificial con las
personas, es decir, dentro de una empresa o una unidad departamental, le agrade o no como
persona a los trabajadores que estn bajo su responsabilidad, ellos tienen que aceptarlo como su
gerente. Ahora bien, como gerente se puede tratar de mantener una relacin social con los
trabajadores, pero sta slo funcionar si se mantiene bien separada la relacin social de la
relacin laboral. Esto significa que no debe mezclarse las distintas relaciones que generalmente se
plantean. El gerente desempea un papel administrativo para obtener resultados, y la relacin se
basa en la lgica y no en la emocin.

Adems el gerente debe tener en clara, cules son sus obligaciones y as sabr cundo y cmo
resolver un conflicto de opiniones. Para ello debe saber de quines son los intereses que
representa y las metas por cuyo cumplimiento se le remunera. Tambin se enfrentar a exigencias
competitivas, esfuerzo y lealtad. Probablemente sus trabajadores desearn que tome alguna
decisin, y a su vez su superior inmediato, preferir que haga otra cosa. Si el gerente es una
persona debidamente informada sobre cules son las obligaciones y las polticas de la empresa,
estar en capacidad plena para tomar una decisin conveniente, independientemente de que su
superior est o no de acuerdo.

Igualmente, podr considerar qu es lo mejor para la organizacin, previa discusin con los niveles
superiores e inferiores de la empresa. El saber manejar con sensatez y equidad estas variables, le
facilitar el desempeo de su funcin como tal sin afectar las normas y las polticas de la empresa.
Finalmente, en algn momento puede llegar a necesitar la ayuda de otras personas fuera de la
empresa para cumplir con los objetivos fijados. Para ello deber saber establecer las alianzas y
contactos estratgicos, pudiendo convertirse as en alguien muy valioso para la empresa como as
tambin en el medio ambiente en donde opera.

LA COMUNICACIN

Una de las principales cualidades que debe reunir un gerente es su capacidad de comunicarse
efectivamente. Una comunicacin efectiva es la base de la aceptacin de sus polticas, que sus
indicaciones sean entendidas con claridad y produzcan un incremento en el rendimiento del
personal. Si un gerente no sabe comunicarse con su personal no lograr que sus subalternos
hagan bien su trabajo y, a su vez, si esas personas no pueden comunicarse libremente con el
gerente, se perder la informacin de feedback necesaria para una buena gerenciacin e
incidentalmente podr producir antagonismo.

Comunicarse es algo ms que decir o escribir porque requiere el entendimiento de las cosas. Hay
veces que se crea la ilusin de una comunicacin efectiva cuando en realidad no incluye la mutua
comprensin de las partes; no puede suponerse que el sentido de lo transmitido sea comn al que
genera un mensaje y a quien lo recibe. Hay muchos motivos de las fallas de comunicacin. A
veces no se exponen directamente no plantendose el verdadero problema; otras veces es por la
influencia del conocimiento y personalidad del receptor del mensaje, o directamente por lo que
dicho receptor espera o cree que se le dice.

Estos condicionamientos siempre existen como todos sabemos, no slo en las relaciones
laborales, creando un vaco de comunicacin. Un gerente debe reducir ese vaco produciendo el
clima de confianza y claridad necesarios para que las comunicaciones se realicen en forma
especfica y simple. Un mensaje debe referirse preferiblemente a un nico tema, y debe producirse
en el momento oportuno sin anticipos que provoquen divagaciones ni retardos que produzcan
impaciencia.

Las comunicaciones escritas en algunos casos bajo la forma de reportes pueden aportar un mejor
entendimiento de las cosas. Para ello deben reunir las caractersticas conocidas como las cuatro
C: Completo, Claro, Conciso y Correcto. Los mensajes no deben ser extensos limitando el grado
de detalle de modo que el intercambio quede librado al pase de mayor informacin si es necesario.
Cuando los mensajes van bajando por la escala jerrquica casi siempre estn sujetos a mayor o
menor deformacin por parte de cada receptor. Por su parte, las reuniones formales generalmente
son ms beneficiosas cuando las discusiones se conducen con la mente abierta y no con un
enfoque fijo y predeterminado.

Bsicamente la comunicacin se realiza para influir en el comportamiento de otros. Pero debe

tenerse presente que mientras un mensaje viene de afuera, el significado se produce dentro de
cada persona. Lo que se transmite son los mensajes, no el significado. Ortega y Gasset deca que
las palabras son el logaritmo de las ideas, y todos hemos visto esas grfica pero que con esa
representacin en realidad indican nmeros muy diferentes. Pues as pueden resultar de diferentes
las ideas y las palabras.

Por ltimo, no hay que olvidar que las comunicaciones implican consideraciones no slo fcticas,
sino tambin emocionales incluyendo todas las facetas de personalidad de una persona que se
ponen precisamente en juego durante el tiempo que dura una comunicacin.

COMUNICACIN EFICIENTE
Si existe un propsito preestablecido para la comunicacin y una posible respuesta, el
comunicador aspira a que su comunicacin sea inequvoca, es decir, logre lo que l desea. Entre
otras cosas, uno de los requisitos necesarios para la comunicacin humana es que exista un
vnculo interdependiente entre el codificador y el decodificador. Se entiende esta relacin como un
concepto didico, esto es, que cada uno requiere del otro hasta para su definicin y existencia. La
relacin acta como un mecanismo que, entre otras cosas, permite al codificador transmitir
estmulos o informaciones para modificar el comportamiento de otros o bien para que existan y se
desarrollen lazos interpersonales.

La interdependencia supone una secuencia de accin-reaccin, en la que se suceden

intervenciones y respuestas y en el que la respuesta o ms bien la calidad de la respuesta
constituye la va ms expeditiva para determinar si se ha logrado el efecto deseado. Esto es as y
no a la inversa. Adems del codificador y del o de los decodificadores, tambin subsisten en este
proceso de comunicacin el cdigo utilizado y el canal. Sin dejar de vincular todos los factores
fundamentales que intervienen en este proceso, nos centramos en el anlisis del codificador y el
decodificador. Anlisis que por lo dems, nunca ser ni podr ser exhaustivo.

Conviene insistir aqu que cuando hablamos de proceso, lo hacemos con un sentido de interaccin
constante en el que consideramos los acontecimientos y las relaciones en un permanente devenir y
en el que la dinmica est determinada por la frecuencia, la calidad y fidelidad de esas relaciones.

Aqu, de lo que se trata es de pensar en voz alta acerca de ese mecanismo de comunicacin y
hacer un intento porque se comprenda que la eficiencia en la comunicacin constituye un factor
definitivo en este proceso. Por esa razn, para que una comunicacin sea eficiente, hay que
considerar adems, aspectos como quin, por qu y con quin nos estamos comunicando, esto
supone tener claro tambin, otros aspectos como: formas de conducta en la comunicacin, es
decir, las informaciones que se producen, el estilo de esas producciones, los medios de que se
vale el comunicador para hacer llegar esas informaciones y el contexto en el que ellas se originan.

De acuerdo con esto, se puede sealar que para ser un codificador de alta fidelidad, ste tiene que
expresar de forma apropiada y adecuada el contenido de la informacin. No es suficiente con
estructurar internamente el mensaje, sino que tambin hay que tomar en cuenta la realidad
sociocultural en el que est enmarcado el acto comunicativo, decidir acerca del contenido y la
estructura del mensaje, para proceder a codificarlo y determinar luego, la forma lingstica que
finalmente lo conducir al establecimiento de la comunicacin. Asimismo, el codificador debe ser
competente, lo cual quiere decir, que debe disponer de una competencia lingstica y de una
competencia comunicativa que se corresponda con su rol de codificador.

La competencia lingstica, supone poseer una base fnica y gramatical de su sistema lingstico,
conocer un nmero racional de vocablos, y conocer y dominar las reglas que rigen el
funcionamiento de la lengua. La competencia comunicativa, significa que el comunicador debe
poseer habilidades para el empleo adecuado de la lengua; hacer uso racional de su competencia
lingstica y comprender que las realizaciones lingsticas deben ajustarse a la situacin o al
seleccionar y a emplear el registro ms conveniente y adecuado a la circunstancia; a aplicar
estrategias para seleccionar las formas lingsticas; a tomar en cuenta la intencionalidad de la
comunicacin; a conocer el tema y, por sobre todo, a conocer al decodificador; sus reacciones,
caractersticas generales, conocimiento y dominio del tema, entre otros aspectos.

Por su parte, ser decodificador de alta fidelidad supone interpretar el mensaje con una gran
precisin, lo cual significa que debe ser competente en la lengua y en las normas sociolingsticas
que la rigen. Esto es, tener la suficiente habilidad para captar la informacin en toda su dimensin,
pero al mismo tiempo ser activo en el procesamiento de la misma, ser capaz de traducirla, de
asignarle una significacin, de interpretar las intenciones del codificador, utilizar su competencia
comunicativa para extraer la mayor informacin: captar y comprender las claves lingsticas,
reconocer los ncleos semnticos, reconstruir el significado subyacente, hacer inferencias, aplicar
su capacidad deductiva y de sntesis, as como recurrir a sus marcos conceptuales para
reacomodar o recrear la informacin.

Este esbozo nos sirve de marco para precisar las caractersticas que, a nuestro juicio, debe poseer
tanto el codificador, como el decodificador de alta fidelidad. En la medida en que cada uno de ellos
cumpla cabalmente con las funciones que les son inherentes, en esa misma medida tendremos
una comunicacin eficiente, o lo que es lo mismo, el propsito inicial se habr alcanzado: lograr lo
que se desea a la vez que es obtener una respuesta que se corresponda con lo comunicado.

Todo esto viene a colacin, porque siempre hemos considerado que en una organizacin, la
gerencia debera actuar en concordancia con la funciones que rigen para el codificador, porque en
esencia acta como tal. En tanto que quienes laboran con ella y a su alrededor o mantienen
relaciones con ella, se deberan desempear como decodificadores. Estamos conscientes de que
la comunicacin es un proceso intercambiable, pero que en todo caso, en este marco, siempre se
aspira a que las actuaciones d uno o de otro sean conformes a las caractersticas definidas para
cada uno. Lo que equivale a decir, en tros trminos, que la gerencia emulando al codificador,
decide, planifica, dirige, define estrategias, orienta el proceso. En tanto que a sus colaboradores les
corresponde, con base en las directrices y de algn modo operar sobre el proceso, hacer que el
nivel de abstraccin se haga accesible y funcional e implementarlo.

REINGENIERA

La reingeniera de negocios significa volver a empezar, arrancar de cero. Significa olvidarse de

cmo se realizaba el trabajo en otros tiempos y decidir cmo se puede mejorar ahora. Lo que
importa es cmo se quiere organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados de hoy
en da y el potencial de las tecnologas actuales. Cmo se hacan las cosas y los recursos que se
requeran no tienen importancia para el rediseador de negocios.

La reingeniera no pretende modificar el comportamiento del personal en todos sus niveles, sino
todo lo contrario, aprovecha sus disposiciones y experiencias dando rienda suelta a sus ingenios y
sus competencias. Segn Hammer & Champy: Reingeniera es la revisin fundamental y el
rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Para ello se necesita abandonar las viejas ideas acerca de cmo se deba organizar y dirigir un
negocio. Se tienen que abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operativos
que se utilizan en la actualidad y crear otros enteramente nuevos.

Es importante no confundir reingeniera con los siguiente aspectos:

A pesar del destacado papel de la informtica en la reingeniera, este ltimo no es lo

mismo que automatizacin. Automatizar los procesos existentes es trabajar sobre bases
que podran estar fuera de las exigencias del mercado; lo ideal es precisamente hacerle
reingeniera a dichos procesos y sobre stos automatizar o no segn lo indique su
factibilidad;
La reingeniera de procesos o negocios es diferente a la llamada reingeniera de software,
que significa construir sistemas obsoletas de informacin con tecnologa ms moderna;
Redisear una organizacin no es lo mismo que reorganizarla, reducir el nmero de
niveles o hacerla ms plana. Aunque la reingeniera s podra originar una organizacin
ms plana, como tambin podra resultar una ms horizontal, todo depende de lo que se
requiere para la produccin.
La reingeniera no es lo mismo que gestin de calidad ni de ninguna otra manifestacin
contempornea relacionada con Calidad Total. No obstante, los problemas de calidad y la
reingeniera comparte ciertos temas comunes, por lo que terminan vinculndose, una como
un camino para lograr la otra, o sea la reingeniera para obtener calidad. Ambos reconocen
 la importancia de los procesos, y ambos empiezan con las necesidades del cliente, y
ambos trabajan revisando las instancias hacia atrs.

Reconstruccin de Procesos

Para hacer frente a las demandas contemporneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo,
los procesos deben ser sencillos. De esta manera se facilita el diseo de los procesos y las formas
a darle a las organizaciones.

Un proceso de reingeniera puede originar lo siguiente:

Que varios procesos se combinen en uno;
Trabajadores que antes no tomaban decisiones, ahora s las tomen;
Los pasos de los procesos se ejecuten de forma secuencial;
Las actividades se realicen en el sitio ideal;
Se minimicen las verificaciones, conciliaciones y controles;
Que el gerente ofrezca un nico punto de contacto, en forma abierta y sin barreras;
Que se produzcan operaciones centralizadas, descentralizadas o hbridas.

Si bien se empieza por redisear los procesos, no se termina en ese punto. Los cambios
fundamentales en los procesos afectan a muchos otros aspectos de una organizacin. Una
compaa que se rehusa a cambiar su estructura de informtica no puede ser rediseada. De la
misma forma que una compaa que piense que tecnologa es lo mismo que automatizacin no se
puede redisear.

La informtica juega un papel importante en la reingeniera de procesos, pero tambin es frecuente

que se la haya utilizado en forma incorrecta. La informtica es la herramienta ms importante en la
reingeniera, a pesar de que existe reingeniera sin tecnologa informtica, hoy en da es casi
imposible no relacionarlas. Por eso el mal uso de la informtica en el proceso de reingeniera
podra ser ms peligroso que el seguir trabajando como se vena haciendo, y es donde cabe
aquella frase que reza: peor es el remedio que la enfermedad.

Las experiencias de los grandes expertos de la reingeniera an no ha creado un modelo estndar

para la aplicacin de un proceso establecido. No obstante, existen experiencias de empresas que
han suministrado informacin sobre sus resultados, que han sido aplicados y hasta mejorados en
organizaciones del mismo ramo o tamao- En otras oportunidades, los expertos en reingeniera
han documentado experiencias que sirven de gran utilidad para los empresarios decididos a
cambiar totalmente sus mtodos de trabajo.

Porqu las Organizaciones recurren a la Reingeniera?

El motivo por el cual las organizaciones estn recurriendo a la Reingeniera actualmente est
fundamentalmente basado en su deseo de ANTICIPACIN, si algo puede anticipar del futuro en
relacin con la poca actual es la necesidad de disponer de la capacidad de innovacin. Los
cambios estn ocurriendo a una velocidad tal, que las acciones y estrategias exitosas en un
pasado caracterizado por cambios evolutivos, no bastan como fundamento de Competitividad en el
mercado nacional y mucho menos en el internacional. Las grandes organizaciones estn dadas a
las transformaciones de sus procesos y al cambio profundo de sus procedimientos conscientes de
la importancia que tiene hoy en da la Calidad del Servicios, basada en los tiempos de respuesta y
en la atencin directa al cliente, acciones directas que permitirn incrementar la fortaleza
competitiva en el futuro.

REINGENIERA EN POS DEL XITO

Hoy en da son muchas las organizaciones que estn en bsqueda de la excelencia, y estn
haciendo fuertes inversiones en la implantacin de Metodologas de Calidad, Ingeniera de la
Informacin, Tecnologa y Reingeniera.
Reingeniera, como trmino de moda ofrece innovacin y rediseo de los procesos centrales de
una organizacin. Es la bsqueda e implantacin de un cambio radical en los procesos
empresariales para alcanzar resultados decisivos. El problema a resolver es como aplicarla, para lo
cual no existe una receta o un modelo determinado.

Segn Michael Hammer, el xito de la Reingeniera radica en la formacin de equipos de trabajo,

eliminando sustancialmente esas barreas de resistencia al cambio, formando recursos humanos
altamente especializados, y con altos niveles de autoestima. El objetivo es minimizar y eliminar las
tareas que no le agregan valor al proceso y ganar eficiencia.

Si bajo la responsabilidad de un ejecutivo, est el rediseo de los procesos su mejor herramienta

es una hoja de papel en blanco:
Lo primero que hay que hacer es, repensar la manera de cmo ejecutar un negocio o u
proceso.
Lo segundo es evolucionar hacia los procesos, olvidndose de las funciones, e integrando las
reas funcionales hacia un objetivo comn, eliminando los niveles de burocracia, o sea tareas que
no agregan valor, controles y firmas, siempre con la mente apuntada al cliente final.
Tercero, si se desea una organizacin nueva, plantear cul sera la nueva visin o perspectiva
que se le quiere dar.

En general las razones para todo este replanteo de la visin, y la alternativa de un cambio estn
relacionadas con Querer ser el mejor en el segmento y Tener la premisa que su
organizacin existe para satisfacer las necesidades de los clientes.
Ahora cmo poder incrementar las oportunidades xito?. La idea gira en torno a analizar
cuidadosamente que tipo de negocio se desea tener y como se quiere hacer dinero y ser
competitivo a la vez: CALIDAD DE PRODUCTO / CALIDAD DE SERVICIO.

La reingeniera se encarga de los procesos y de las actividades que le agregan valor al

producto. La estrategia determina la prioridad del negocio. La reingeniera es una tcnica
top-down, es decir debe ser y estar dirigida por personas con autoridad, dado que es
interfuncional.
Con reingeniera se detectarn los factores crticos y surgirn las propuestas de las ideas
radicales para solucionarlos. Es aqu donde surge la resistencia al cambio y un sin fin de
justificaciones el porque las nuevas ideas no darn los resultados esperados, la estrategia
reside en contar con un equipo de trabajo y designar: Dueos de procesos conscientes de
la necesidad de cambio y la urgencia de competir para ser mejores.
La Reingeniera disea de afuera hacia adentro, y su poder y liderazgo arranca desde la
hoja de papel en blanco donde se inicia el rediseo del proceso. Para llenarla se ha de
empezar por los clientes haciendo la pregunta clave: Cmo quieren ellos hacer
negocios con nosotros?, o bien pensado Qu es ms importante para nosotros si
furamos clientes?.

La Calidad del producto

La Calidad del servicio
El tiempo de Respuesta
Todo lo anterior
Recurrir a los especialistas. Busque asesores en el rea del negocio y vislumbre con ellos
el impacto de la implantacin de los nuevos procesos y hgalos permanentes. Tener
presente siempre que en la continuidad de la gestin est la clave del xito.
Combinar las iniciativas, involucrando a todas las partes de la organizacin. Para ello se
debe pensar en:
La Estructura de la organizacin, hacindola ms plana;
Integrando lo ms posible todos sus procesos;
 Preservar la gente y su cultura, pensando desde su especializacin hasta la
multidisciplina;
Utilizar como aliados indispensables en la incorporacin de Tecnologas y Sistemas
de Informacin.

El motivo por el cual las organizaciones exitosas estn recurriendo a la Reingeniera actualmente
esta basado en su deseo de ANTICIPACIN si algo pueden anticipar del futuro en relacin con la
poca actual es la necesidad permanente de disponer de la capacidad de innovacin. Los cambios
estn ocurriendo a una velocidad tal, que las acciones y estrategias exitosas en un pasado
caracterizado por cambios evolutivos, no bastan como fundamento de Competitividad en el
mercado nacional e internacional. Las grandes organizaciones estn dadas a las Transformaciones
de sus procesos y al cambio profundo de sus procedimientos conscientes de la importancia que
tiene hoy en da la Calidad del Servicio, basado en los tiempos de respuesta y en la atencin
directa del cliente, acciones directas que permitirn incrementar la fortaleza competitiva en el
futuro.

Las nuevas estrategias hoy pasan por:

Conocer ms y mejor al cliente: Acortar las distancias que separan los lugares en donde se
elaboran los productos y quienes consumen dicha produccin, dado que a veces las ofertas no
constituyen en realidad una satisfaccin total a quienes utilizan dichos productos, sencillamente
porque muchas veces existe un divorcio cultural entre ambas partes, y el cliente termina
conformndose con lo que se aproxima a su necesidad, pero esto constituye un peligro potencial,
dado que ya no existen clientes cautivos, y los mismos toman otra opcin ante una alternativa que
mejore la existente ante las necesidades planteadas del cliente. Este acercamiento exige por parte
de una empresa escuchar atentamente las motivaciones y sugerencias de un mercado actual y
potencial de consumo para mejorar o ampliar la oferta de productos.

Mayor flexibilidad y amplitud que permiten opciones mltiples del negocio: Las
organizaciones exitosas tienen una actitud orientadas permanentemente hacia el aprendizaje, para
lo que han destinado muchos recursos a la globalizacin de sus economas, a la expansin de sus
mercados y a la prontitud en su toma de decisiones. La diferencia est en la capacidad de
respuesta de la organizacin ante las exigencias y embates del entorno, y desde luego en un futuro
no muy lejano en una nueva cultura gerencial, como tal engloba el concepto de continuidad, desde
la evaluacin del negocio existente a la luz de la visin actual y futura, hasta la implantacin de
nuevos procesos.

Actualmente son muchas las organizaciones a nivel mundial que estn en la bsqueda de la
estrategia que les permita disear la plataforma y condiciones necesarias para potenciar sus
recursos humanos, dirigidos a implantar esquemas giles y flexibles que hagan posible dar
repuestas a las exigencias del entorno. Es por ello que el nuevo liderazgo sabe que loa
transformacin slo se logra conscientes de la realidad, visualizando el futuro e iniciando desde ya
su construccin. Estas organizaciones estn conscientes que la Reingeniera no se limita
simplemente al cambio de diseo o la simplificacin y mejora de los procesos, ella implica una
actitud mental diferente y un cuestionamiento profundo de los paradigmas de la organizacin, en tal
sentido es una especie de punto de partida organizacional, donde se cuestiona el rol Gerencial, o
ms an su propia existencia.

La reingeniera propone cambios radicales que van desde el rediseo de los procesos hasta los
cambios organizacionales. Por lo general sucede que las organizaciones son burocrticas, lentas,
rgidas y de administraciones de latos costos, con estructuras jerrquicas. La Reingeniera fortalece
la formacin de equipos de trabajo en vez de departamentos, rediseando radicalmente las formas
de cmo estamos haciendo el trabajo, determinando el Qu, Quin, Cundo, Cmo y Dnde,
unificando tareas en un proceso y estructuras, convirtiendo la organizacin jerrquica en una
organizacin ms plana, orientada a mejorar la atencin y el servicio a los clientes en una forma
ms gil, innovadora, directa y de costos menores, identificando los dueos de los procesos, sin
perder la visin global del proceso desde el principio al fin, para as poder generar los cambios
continuos de mejoramiento.

Es importante destacar que el factor clave del xito de un proceso de transformacin radica en el
hecho de comprender que el cambio slo lo puede lograr la gente, pues son ellos quienes
visualizan el futuro y realizan y promueven esos cambios. Apoyarse en Reingeniera es un buen
punto de partida para afianzar el progreso y el mejoramiento integral de los procesos, sin olvidar
que ms all de la metodologa, Reingeniera, Calidad Total, Tecnologa y de la Ingeniera de la
Informacin est en la gente. La Tecnologa de la Informacin particularmente como facilitadora
esencial de la oportunidad. Por eso conviene precisar que la Reingeniera no es fuerza bruta de
automatizacin, tampoco es reestructuracin, es la implantacin de nuevos procesos basados en el
diseo ideal de los procesos con la mente puesta en el negocio, proponiendo a los gerentes
pensar en grande, dejando de lado toda la sabidura convencional.

REINGENIERA EXITOSA

Ya sabemos que la concepcin ms lineal de REINGENIERA es CAMBIO.

El primer paso hacia el cambio, y el ms difcil, es definir el objetivo, ya que antes de que usted
defina cmo quiere cambiar, debe identificar el resultado especfico que desea lograr. Un enfoque
vlido y probado para cualquier empresa puede ser evaluar utilizando reingeniera- el Servicio al
Cliente, la gente, los procesos, la tecnologa, la infraestructura, los proveedores y lo ms
importante, el nivel de satisfaccin de los clientes. El fin debe ser lograr la integracin del negocio,
es decir, donde todos los componentes estn engranados para maximizar el valor del negocio y
prestar un mejor servicio.

Completar un esfuerzo de Reingeniera exitosamente es difcil, sino se involucra a todos los

miembros de la organizacin en el cambio, y si no se preparan para l, pero se reconoce el xito
cuando se ha logrado, Los Clientes lo identifican en la calidad del servicio y el de los productos, los
empleados lo siente con una visin compartida y con el trabajo en equipo, y la gerencia en la
ptima administracin de sus recursos y en la calificada gerencia de sus talentos.

Pensando en grande: la Reingeniera es un gran esfuerzo que exige cambios en muchas reas de
la organizacin. El grado de estos cambios nos lleva a considerar un factor de suma importancia
para el xito de la Reingeniera. Un liderazgo ejecutivo con una visin clara de la realidad, El Debe
Ser y la identificacin de sus empleados con la integracin en equipos de trabajos orientados a la
calidad de servicio y al mejoramiento integral de los procesos.

Principios de la Reingeniera

Organizar en base a resultados y no en funcin de tareas. Este principio sugiere que una
persona ejecute todos los pasos de un proceso. Disear el trabajo de esa persona en base a
objetivos o resultados y n en cuanto a la automatizacin de tareas.

Evaluacin de productos. Ahora que la informacin por computadora est disponible, los
departamentos, unidades e individuos pueden ayudarse ms. Con Reingeniera y con la
optimizacin de la utilizacin de la tecnologa de informacin, las personas que necesitan obtener
un resultado puedan hacerlo por ellas mismas sin tener que esperar que lo procesen otras. Por
ejemplo, utilizando bases de datos y los sistemas de informacin puede ser accedida y procesada
a conveniencia por cada uno de los niveles de la organizacin sean estos: operativo, administrativo
y gerencial; optimizando los tiempos de respuesta y eliminando tareas intermedias que no le
agregan valor al proceso.

Incluir el trabajo de procesamiento de informacin en el trabajo real que produce la

informacin. Este principio sugiere mover el trabajo de una persona o departamento a otro.
Entonces la idea es que la misma organizacin que genera y produce la informacin, tambin
pueda procesarla. En el pasado, la gente no tena el tiempo suficiente o no se les tena la
confianza, para realizar ambas tareas. Esto hoy en da no debera ser as, pues insinuara que la
gente es incapaz de utilizar la informacin que ellos mismos generan, ms an cuando estamos en
presencia de mayor cantidad de personas con alto grado de calificacin y formacin partiendo
desde los niveles inferiores.

Utilizar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Utilizar

bases de datos, redes de telecomunicaciones y sistemas de procesamiento estandarizados, para
lograr los beneficios de escala y coordinacin (centralizacin), mientras se mantienen los
beneficios de la flexibilidad y el servicio (descentralizado).

Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Este principio llama a crear
nexos entre funciones paralelas y coordinarlas durante el proceso en s, n despus de que el
mismo haya terminado. Las redes de comunicacin, bases de datos compartidas y la
teleconferencia, pueden unir a los grupos independientes para que la coordinacin sea progresiva.

El centro de la Toma de Decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y debe crearse
un control dentro del proceso. Registrar informacin directamente donde se origina y
almacenarla en bases de datos que se encuentren en lnea, para que puedan ser utilizadas por
todos aquellos que la necesiten.

REINGENIERA, TECNOLOGA Y RECURSOS HUMANOS

La profunda crisis y los intensos cambios que enfrenta la empresa hoy, fue anunciada y
caracterizada por Alvin Toffler hace ya ms de una dcada en su libro La Tercera Ola:
agotamiento de las empresas basadas en principios electromecnicos esencialmente sencillos, con
elevada utilizacin de energa, con cantidad considerable de desperdicios y polucin; caracterizada
por controles fuertemente centralizados, largas series de produccin, productos uniformados, bajo
nivel de especializacin de mano de obra y actividades montonas y repetitivas.

Desde que Toffler hizo su pronstico, los especialistas y estudiosos de la organizacin han
producido teoras y modelos orientados, entre otros aspectos, a modificar la cultura organizacional,
flexibilizar la estructura administrativa, mejorar el sistema de produccin, agilizar los sistemas de
informacin, e introducir nuevas tcnicas de trabajo. La literatura especializada reporta numerosos
casos de empresas que no slo lo han introducido, adoptado y aplicado las teoras y modelos
propuestos, sino adems, los fracasos estruendosos que han tenido: unas veces en la introduccin
del cambio y otras en su adopcin y/o aplicacin. Como causas se indican preferentemente, el
enfoque y tratamiento aislados que le han dado a los elementos que integran la organizacin y la
resistencia al cambio que manifiestan los trabajadores.

Reingeniera prescribe una simbiosis entre la tecnologa de la informacin y la transformacin de la

estructura administrativa, a partir del rediseo total de los procesos bsicos del negocio de la
empresa: al cambiarse el ncleo de competencia de la empresa se desencadenan efectos
paralelos; afecta la actitud y valores e los trabajadores hacia la competencia, se incrementa la
productividad, se gana ventaja competitiva en el mercado y gua las acciones y el comportamiento
gerencial. Con Reingeniera se rompe el conjunto de preceptos y convicciones acerca de la
organizacin del trabajo, establecidos hasta ahora por los especialistas y estudiosos del rea, lo
que algunas autores conceptualizan como el cambio de paradigma.

El modelo de Reingeniera busca el xito de la empresa desde su interior a travs de la interaccin

de dos factores: satisfaccin total del cliente y procesos de trabajos efectivos y eficientes. El
modelo exige reorganizacin de flujos de trabajo, combinacin de pasos de procesos y eliminacin
de tareas repetitivas, en funcin del conocimiento e las necesidades de los clientes. Demanda
adems, una alta transformacin tecnolgica que va ms all de la automatizacin de procesos o
de construccin de sistemas: requiere informacin nueva, y sistemas a medida, utilizando lo ms
novedoso en tecnologa para maneja la distribucin de datos y la toma de decisiones.

Reingeniera cambia radicalmente la secuencia del trabajo y las relaciones dentro de la

organizacin. A manera de ilustracin: un trabajador, acostumbrado a ejecutar actividades
rutinarias aisladamente, con el nuevo esquema, tendr que ejecutar tareas mltiples, con
responsabilidades en la toma de decisiones; un director o Supervisor podr quedar sin personal a
quien dirigir o supervisar, unidades funcionales podrn desaparecer de la estructura administrativa
y con ellas, surgirn despidos de personal. Reingeniera significa un cambio estructural, y los
cambios estructurales producen resistencia manifiesta de los trabajadores. De all surge la
pregunta: Cmo introducir, adoptar y aplicar Reingeniera en la organizacin con xito y de
manera efectiva?

El cambio estructural, a diferencia del cambio cclico, es difcil, pero no imposible. El mismo no
puede presentarse precipitadamente, ni tampoco obstaculizando la produccin de la empresa.
Debe ser programado con suficiente anticipacin, buscando el equilibrio organizacional. En primer
lugar, el esfuerzo del cambio debe comenzar desde los niveles superiores de la organizacin y ser
conducido hacia abajo, o sea los niveles operativos. Existe la conviccin arraigada de que las
necesidades de cambio de la organizacin slo deben ser comunicadas a los trabajadores, con
una exposicin de motivos. Se les explica en detalle las competencias del trabajo que se requieren
de ellos, y se le acompaan con las instrucciones para trabajar de acuerdo con el nuevo modelo.
Contrariamente, el proceso de cambio debe fundamentarse en la creacin de un clima propicio
para fomentar el cambio, sin insistir en soluciones especficas.

Se sabe que las empresas estn conformadas por diferentes tipos de recursos, tales como los
financieros, tecnolgicos y humanos. En estos tiempos moderno, se acentuado enormemente que
de todos los recursos mencionados, el ms importante es el recurso humano, ya que ninguna
empresa puede funcionar sin personas que la administren, ensamblen y operen. Se puede tener
mucho capital para la inversin, mucha tecnologa para la produccin, muchos edificios y oficinas
para operar con la empresa, pero sin las competencias humanas, todo lo dems no se podra
vincular. Actualmente la tecnologa est desplazando al ser humano, en las tareas montonas y
repetitivas, con los consiguientes beneficios que esto devenga, pero nunca va ha poder sustituir en
su totalidad; logrando s en el primer caso realizar procesos de manera ms eficientes, reduciendo
los costos por mano de obra entre otras ventajas.

En tal sentido, las empresas deben afrontar esta realidad para poder subsistir en el mercado,
aprovechar la mano de obra en actividades ms analticas, por el simple hecho de que las
tecnologas asumirn los trabajos operativos, dejando, por ejemplo, en un proceso de fabricacin
de determinado producto un mnimo nmero de personas para controlar las maquinarias, equipos u
herramientas.

Esto hace entender que los recursos humanos deben prepararse para ejecutar trabajos que
requieren de mayores procesos intelectuales como anlisis, toma de decisiones, elaboracin de
ideas nuevas entre otros. Aunque parezca duro, los empresarios adquirirn mejores tecnologas
trayendo como consecuencia reduccin de personal, pero aquel que permanezca en la
organizacin deber entrenarse para que pueda asumir los nuevos desafos que se le presente.

A su vez, las organizaciones deben poseer los recursos necesarios para poder entrenar al personal
ya sea con sus propios entrenadores o a travs de otros entes u organismos externos,
especializados en formar al trabajador en los diferentes campos laborales, segn las nuevas
tendencias, administrativas y tecnolgicas. Un factor que hay que tomar en consideracin para
incentivar al personal, es la remuneracin y los beneficios que la organizacin le pueda ofrecer,
ms an cuando los recursos humanos se esfuerzan cada da ms para prepararse
acadmicamente hacindolos ms valiosos y expertos en distintas especialidades del campo
laboral.
Dentro de este marco, hay que resaltar que la implantacin de nuevas tecnologas no debe ser
capricho de los empresarios, sino ms bien algo que se asuma por una necesidad de las
organizaciones para mejorar sus procesos y as reducir los gastos, no queriendo decir que esto sea
algo que origine obligatoriamente la simplificacin de las nminas, aunque de ser requerido hay
que hacerlo, porque no se justifica la mno de obra ociosa.

Previamente a la adquisicin de una nueva tecnologa, hay que hacer un estudio de los procesos
de la organizacin, con el fin de verificar si en realidad se requiere, precisando el tipo exacto que
se necesite, sin permitir errores, debido a que una inversin de esta envergadura representa un
desembolso elevado de dinero. Adems, se debe estudiar su impacto en la organizacin,
determinando los aspectos positivos y negativos, para poder controlarlos con mayor facilidad, a
travs de un plan bien definido de implantacin que involucre en forma activa y directa a los
recursos humanos de la misma.

Concluyendo, es casi imposible no mencionar la resistencia al cambio que inevitablemente se

originar con la adquisicin de nuevas tecnologas, ms an cuando stas, vayan a simplificar
directamente las tareas y procesos manuales. Este hecho har que los trabajadores se sientan
incmodos al entender que en un futuro puedan no ser parte de la organizacin. Por lo tanto, para
minimizar un poco la resistencia se recomienda, como se dijo anteriormente, involucrar al personal
en el cambio, no siendo solamente partcipes, sino responsables del mismo.

REINGENIERA E INFORMACIN

La posicin competitiva de una organizacin se ve afectada negativamente por varios factores. La

literatura especializada, a pesar de que reporta un gran nmero de ellos, coincide en indicar a la
informacin como el factor ms relevante. El control que se logre sobre la informacin garantiza la
posicin de la organizacin en el mercado y, por ende, la obtencin de mayores beneficios
econmicos. Bajo esta premisa, algunos estudiosos han combinado el producto de sus esfuerzos
intelectuales con el desarrollo tecnolgico, innovando la automatizacin de la informacin en la
transformacin de los procesos bsicos y esenciales de la organizacin.

Esta corriente de pensamiento es de reciente data. Algunas referencias la sitan a principios de la

dcada de los aos 80 en el mundo industrial occidental. Su divulgacin ha sido
lenta hacia los pases escasamente industrializados y su aplicacin ha sido casi nula: la
preocupacin de estos pases se ha orientado hacia la automatizacin de los sistemas de
informacin, con el propsito de eliminar o simplificar aquellas tareas administrativas, cuya
realizacin implica un gran consumo de horas de trabajos manuales.

Los sistemas de informacin han producido modificaciones de cierta importancia en las

organizaciones, que pueden ser agrupadas en cuatro categoras: trabajo con ms inteligencia,
concepto global de la organizacin, dominio de la fuerza del trabajo, y prominencia de la
informacin. En base a estas modificaciones, los sistemas de informacin automatizados han
cumplido la funcin de producir informacin que minimiza el margen de error, con un ahorro
evidente en los gastos administrativos. Se puede asumir, en consecuencia que los sistemas de
informacin automatizados han incidido satisfactoriamente en el logro de los objetivos
organizacionales, lo que significa que se los ha alcanzado con eficiencia.

Se asume, asimismo, que las organizaciones de los pases poco industrializados no le han dado un
uso eficiente a la tecnologa de la informacin. Son escasas las organizaciones que han
demostrado habilidad para obtener plena ventaja de los adelantos de la tecnologa. Esto se debe a
la incapacidad de relacionar, en forma directa, el apoyo tecnolgico con las actividades que
constituyen los procesos bsicos y esenciales del negocio de la organizacin.

La mayora de los ejecutivos y gerentes resuelven los problemas organizacionales, desarrollando el

esquema del mtodo deductivo. No han sido capaces de utilizar el mtodo inductivo para
resolverlos. La rutina les conduce a pensar en mejorar los procesos existentes, y la pregunta que
surge es: Cmo podemos utilizar esta nueva tecnologa para dinamizar lo que estamos
haciendo?, cuando en realidad la pregunta ms oportuna debiera ser: Cmo podemos aprovechar
la tecnologa para hacer las cosas que no estamos haciendo?.

La teleconferencia, para emplear una ilustracin muy divulgada, en organizaciones multinacionales

con sucursales en distintas partes del mundo, se concibi para reducir gastos de viajes de sus
principales ejecutivos y gerentes. Esta tecnologa permite que estos altos funcionarios puedan
trabajar juntos, en espacios previamente acondicionados, permaneciendo en sus lugares de trabajo
an distantes y remotos. Bajo esta concepcin , la teleconferencia ha resultado, en forma general,
en un fracaso: de todos modos los ejecutivos y gerentes continan viajando por muchas razones.
En consecuencia, el efecto de reducir gastos puede ser considerado como un supuesto negado.
Sin embargo, la teleconferencia puede utilizarse como un habilitador para redisear el proceso del
ciclo de desarrollo de un producto, en una empresa que tenga dos sedes en diferentes ciudades: el
personal de marketing puede hacer seguimiento del producto y discutirlo con el personal de nivel
inferior que est comprometido con el proyecto. Estas actividades concentradas reducen el tiempo
de desarrollo del producto y por ende los costos, lo cual se traduce en una ventaja estratgica de
competitividad para esa organizacin.

La tecnologa de la informacin desempea un papel esencial en la transformacin de los procesos

y del negocio. Cu aporte ms relevante est en el hecho de que permite hacer cambios
significativos en el trabajo, los que tienden a aumentar la competitividad de la organizacin: la
propuesta se presenta como una combinacin de la tecnologa de la informacin con la
transformacin organizativa, para producir nuevos esquemas de ejecucin de los procesos de
trabajo, y se concibe bajo la denominacin de Reingeniera. La Reingeniera desarrolla el
paradigma considerando un marco referencial de cinco concepciones doctrinarias e indica, como
supuesto bsico, que la tecnologa de la informacin debe aplicarse conjuntamente con la
innovacin de los procesos, como manera de alcanzar ventajas de competitividad. Alcanzar la
sinergia entre los actores, procesos y tecnologa que se complementan en el contexto de la
actividad, con el propsito de eliminar las islas operativas dentro de la organizacin y dar cabida a
la accin conjunto y coordinada en pro del propsito y objetivo que define a la organizacin como
negocio.

Para el rediseo de un proceso se requiere de una mente imaginativa. Capaz de detectar el

potencial de una tecnologa de informacin apta para comprimir o integrar varias tareas en una
sola, que disminuya las demoras y reduzca los costos indirectos. Capaz de comprender esa
integracin para definir la facultad de decisiones del trabajador responsable de ejecutar la tarea
comprimida. Capaz de conceptuar los usos potenciales de la tecnologa, como manera de provocar
el desencadenamiento de reacciones favorables de los clientes. Pero sobre todo, capz de
convencer al personal de la organizacin, de las ventajas y beneficios del rediseo: toda
innovacin produce resistencias manifestadas, generalmente, por reacciones llenas de prejuicios
contra la innovacin.

REINGENIERA: NUEVO PARADIGMA PARA LA GERENCIA EFICIENTE

Gerencia eficiente y xito empresarial son consideradas como correlacin positiva por la literatura
especializada, mientras ms aumenta la eficiencia de la gerencia, mayor es el xito de la empresa.
Esta correlacin que a simple vista parece sencilla, no es fcil de alcanzar: muchas empresas han
desaparecido del mercado tras su bsqueda, mientras que otras apenas han logrado la
sobrevivencia y muy pocas alcanzan la correlacin. Porqu se dificulta tanto alcanzarla?

La gerencia se encuentra esparcidamente por toda la estructura administrativa. Cada gerente tiene
un rea especfica bajo su responsabilidad que debe atender y responder por su buen
funcionamiento, por el trabajo que en ella se desarrolla y por el aporte de su rea al resultado
global de la empresa. El gerente debe adems integrarse colateralmente con otras reas que
utilizan el trabajo que l realiza, en procesos propios de la empresa en los cuales no ejerce ni
autoridad ni control administrativo.

En el proceso de desarrollo de un nuevo producto, por ejemplo, intervienen varias gerencias, como
la gerencia de administracin y de mercadeo en el desarrollo del producto, la gerencia de compras,
la de compras y la de produccin en la elaboracin del mismo, la de publicidad y la de ventas en la
implementacin de la mercadotecnia del mismo, etc. El aporte oportuno de cada una de ellas, es
fundamental para el xito del proceso. Por el contrario, cualquier demora que presente una o ms
gerencias en cuanto al momento en que debe intervenir, incide negativamente en el proceso:
captar el mercado meta antes de la competencia. Esta demora se traduce, en un mercado
competitivo, en fracaso de la empresa y, por ende, en ineficiencia gerencial. Cmo evitarlo?

La Reingeniera es una de las novedosas corrientes e pensamiento, orientadas hacia la

organizacin del trabajo en cuanto a la forma de hacer el trabajo mejor. Su aplicacin se concentra
en el rediseo total de los procesos bsicos del negocio de la empresa. Utiliza un enfoque integral
al examinar los procesos, tanto por unidades funcionales de cada gerencia, como por las
relaciones y flujo de trabajo entre ellas. Una vez rediseados los procesos de trabajo, se hace
evidente la forma de la estructura administrativa necesaria para ejecutarlos.

Reingeniera implica cambios radicales en las reas de la empresa, tanto en los sistemas de
informacin, en los de evaluacin y recompensas al personal, como en la estructura administrativa
y sus cargos en general. Representa la desaparicin de algunas unidades funcionales, los
procesos se comprimen horizontalmente, se asignan mltiples tareas a los trabajos, con la
respectiva delegacin en la toma de decisiones, convirtindose esta actividad como parte del
trabajo. Es crear los procesos del trabajo abandonando los establecidos. Es organizar el trabajo en
torno a los procesos y a los equipos que los ejecutan. Es innovar e incrementar el valor y la calidad
del servicio o producto al cliente, haciendo ms rentable y eficiente
a la empresa. Es hacer ms eficiente la gerencia: al asumir la responsabilidad de completar un
proceso total y no slo una parte pequea de l, el gerente logra resultados con productividad a
travs de la conduccin del equipo de trabajo. Se disminuyen los costos indirectos, se reducen las
demoras, se produce una reaccin favorable de los cliente y, sobre todo, se aumenta la
identificacin del trabajador con el trabajo que realiza y la compaa u organizacin a la que
pertenece.

ORGANIZACIN Y SISTEMAS

Los diccionarios de la literatura definen organizacin como la accin y efecto de organizar, o sea,
dar a las partes de un todo la disposicin necesaria para que puedan funcionar. Si llevamos esta
definicin a trminos empresariales, las partes seran los recursos humanos, materiales,
financieros, tecnolgicos, etc. Con que cuenta la organizacin, y el todo sera la empresa en s
siempre buscando, claro est, la forma ideal de engranar todos estos elementos con el fin di que
funcionen correcta y eficientemente.

A su vez, sistema es el conjunto de unidades fijadas para poder expresar o formar una fusin de
manera sencilla y racional. El conjunto de unidades que indica la definicin, seran las tareas y
pasos requeridos para lograr la fusin de las normas y de los procedimientos, en funcin de lograr
los objetivos de la empresa de forma simple y sistemtica.

La explicacin de estas dos definiciones se hace para resaltar la importancia que tienen en una
empresa; es a que en muchas organizaciones se ha creado un departamento encargado de
realizar el estudio organizativo y de los sistemas con el propsito de lograr una mayor racionalidad
en stos. A dicho departamento se le ha dado diferentes definiciones tales como: Organizacin y
Sistemas, Organizacin y Mtodos, Sistemas y Procedimientos, Anlisis Administrativos o
Racionalizacin Administrativa, entre otras.
Tanto fue la importancia que tom esta rea, que en los Institutos Universitarios y en las
Universidades, se cre en la carrera de Administracin la mencin de Organizacin y Sistemas
para preparar especialistas capaces de realizar las siguientes funciones:
Estudio de la estructura organizativa de una empresa;
Anlisis de funciones;
Definiciones de polticas, normas y procedimientos;
Diseo de formularios;
Redaccin de manuales;
Ordenamiento y estructuracin de oficinas;
Anlisis y Diseo de los sistemas informativos;
Anlisis de mtodos de trabajo, fuerza laboral, clima organizacional;
Auditoria Administrativa;
Planificacin y control de proyectos.

Todas las funciones del especialista en Organizacin y Sistemas, estn sustentadas por modelos
administrativos bsicos y por las nuevas tendencias que existen hoy en da, tales como: la calidad
total, el anlisis estructurado, la redefinicin de procesos y la reingeniera entre otros. Adems, las
funciones se guan a travs de mtodos cientficos y sistemticos de investigacin que contemplan
el levantamiento de informacin, anlisis, diseo, implantacin y seguimientos de las propuestas.

No existe un patrn para definir ni la estructura ni la magnitud de un departamento de Organizacin

y Sistemas, sino que depende de la complejidad y cantidad de actividades de una empresa o del
tamao de la misma; mientras ms grande sea la organizacin, dicho departamento tendr un
nmero razonable de especialistas. En teora debiera existir un especialista por cada 200 a 500
trabajadores de una empresa, pero un criterio mas general y objetivo establece que el nmero
depende de:

El estado de la administracin: mientras ms reformas sean necesarias, ms personal se requerir

para el anlisis.

La intensidad con que se requieren los servicios de la Organizacin y Sistemas;

La aplicacin de nuevas tendencias administrativas: calidad total, reingeniera, etc.

El cambio de sistemas computarizados entre otros aspectos.

Al tener claro la cantidad de personas requeridas, se recomienda que este departamento se

organice en forma de grupos de trabajo para atacar proyectos especficos donde exista un lder
que planifique, organice y controle. Adems, es importante involucrar directamente en los grupos
de proyectos, a las otras unidades asesoras y al propio usuario, tanto en el anlisis como en la
implantacin de los resultados. La finalidad es obtener una informacin ms precisa y evitar en un
buen porcentaje la resistencia al cambio, que siempre se origina por los nuevos mtodos de
trabajo.

Organizacin y Sistemas es un departamento que trabaja estrechamente y ayuda a toda las otras
unidades en los problemas de organizacin y sistemas, conforme se le solicite o se detecte. Por
eso debe estar ntimamente relacionado y coordinado con otras unidades asesoras de la empresa
como: Presupuesto, Informtica, Recursos Humanos, Logstica, etc. Las unidades involucradas
deben seguir un fin comn, sin desviarse de los objetivos de la organizacin, evitando as que
vayan por distintos caminos.

A pesar de las importancia de este departamento y su evolucin en las organizaciones, la misma

no ha recibido una adecuada atencin por parte de las directivas y unidades de lnea. Con mucha
frecuencia se hace caso omiso a los buenos mtodos administrativos porque se requiere atencin
a los detalles de los procedimientos. Muchas veces se considera que no vale la pena tal esfuerzo,
pero cuando empeoran los servicios, cuando surgen crticas, cuando no se realizan los programas,
es cuando los dirigentes se dan cuenta que los mtodos eficaces con tan indispensables para la
buena administracin como lo son los efectivos sistemas informticos.

SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

Los Sistemas y Procedimientos se disean tomando en consideracin las necesidades

administrativas (actividades manuales) o, por el contrario, considerando las necesidades de
cambios que impone la implantacin de Sistemas de Informacin Automatizados. Sin embargo, las
prcticas procedimentales sobreviven demasiado tiempo despus de haber cumplido con su
objetivo, lo que provoca, inevitablemente, desperdicios o ineficiencias que no justifican su costo en
trminos econmicos.

La prctica para determinar el valor de los Sistemas y Procedimientos, es una tcnica que identifica
el valor real de un Sistema o Procedimiento, para luego encontrar una forma menos costosa de
lograr el objetivo con la mxima eficiencia. Si el objetivo es proporcionar a la compaa el mximo
valor por su dinero, entonces veamos algunas pautas sobre las cuales se basa el anlisis del valor
del sistema.

Usted obtiene el valor del Sistema cuando se lleva a cabo la accin requerida de una
manera confiable al costo ms bajo. Por el contrario, cuando paga mayor cantidad de
dinero que el costo ms bajo posible por una accin confiable, usted est desperdiciando
dinero;
El desperdicio tambin existe cuando la calidad de la produccin o el resultado final de un
sistema es ms alto que el requerido por el usuario;
No se est recibiendo el valor cuando un subsistema est operando a un nivel de
precisin, tiempo, calidad o cantidad que no puede ser sostenido por el resto del sistema.
Poner en funcionamiento el concepto del valor del sistema consiste bsicamente en definir y
analizar el objetivo de un Sistema o Procedimiento y luego encontrar la forma menos costosa para
realizarlo. Normalmente esto se apoya en cuatro importantes pasos:

Determinar el objetivo: en qu consiste el sistema? Qu se supone que realice? Qu es

realmente lo que est haciendo? Cules son las especificaciones en trminos de calidad,
precisin, confiabilidad y flexibilidad? Cules son los objetivos secundarios? Son vlidos an
estos objetivos?

Determinar el Costo: Cunto cuesta el sistema? Qu costo se necesita para lograr o realizar el
objetivo principal? Cunto cuesta alcanzar cada uno de los objetivos secundarios? Qu
porcentaje del costo total representa cada objetivo? Cul es el modelo de costo para cada
objetivo? Cules son los costos totales del personal, maquinaria y materiales? Cules son los
costos adicionales que se presenta a medida que se procesa la entrada hasta el punto de salida?
Cul es el precio por unidad de produccin?

Buscar la mejor forma para realizar el objetivo primario y cualesquier de los objetivos secundarios
que todava se consideren necesarios: Qu otros sistemas conocidos se estn utilizando para
hacer el mismo trabajo?. Cuando se trate de innovar ser til adaptar ideas de sistemas utilizados
para hacer otros trabajos o pensar en trminos de eliminar, combinar, simplificar o sustituir pasos o
procedimientos;

Determinar la idea ms valiosa del sistema: Cul es el valor estimado de cada una de las ideas
sujetas a considerar en trminos de costos para cumplir confiablemente con el objetivo? las
partes ms costosas, aquellas que realizan objetivos secundarios, pueden eliminarse o reducirse?.
Si una idea parece ser especialmente prometedora desde el punto de vista de valor, pero tiene
ciertas caractersticas no satisfactorias, cmo pueden eliminarse stas?
An cuando este procedimiento representa el anlisis de valor del sistema en su forma ms
sencilla, debe ayudar a los Gerentes a eliminar el desperdicio y a producir ahorros sustanciales en
sus operaciones. Puede corregir un sistema en el cual una parte del ciclo opere ms rpidamente
que otra. Por ejemplo, el valor no se est recibiendo cuando los documentos que se reciben se
procesan dentro de las dos horas siguientes despus de que se reciben (a un costo extraordinario
considerable por el manejo rpido) y despus circulan lentamente a travs de canales
sobrecargados para su procesamiento posterior, con un promedio de tiempo de trnsito y de
espera de una semana hasta que comience la segunda etapa del procesamiento. El anlisis del
valor har que el jefe del departamento est consciente de este desperdicio innecesario.

Puede mostrar a los Gerentes cmo utilizar en todo o en parte los procedimientos existentes para
realizar un nuevo objetivo del sistema, ms que construir un sistema duplicado y potencialmente
intil. Puede reducir la superficie ideal. Esto ocurre, por ejemplo, cuando una empresa que
establece estndares de exactitud para medir la confiabilidad de la informacin suministrada por
los sistemas de informacin, determina que una confiabilidad adecuada es aquella que posee un
exactitud igual a mayor a un 5%. Sin embargo, al medirla se encuentra un gasto innecesario para
producir informacin con el 0.5% de exactitud. Lo que demuestra, evidentemente, que no se est
usando o aprovechando el sistema en un 100% de su utilidad.

Esto tambin se presenta cuando la produccin del procesamiento de datos se entrega

rpidamente cada mes al usuario quien inmediatamente lo archiva y se olvida de ella.

Est claro, entonces, que aquellas empresas que deseen obtener el mximo beneficio por la
inversin en sus Sistemas y Procedimientos deben revisar, innovar, combinar, eliminar y hacer
cambios profundos que permitan la adaptacin de la organizacin a las nuevas condiciones
imperantes en el mercado tanto local como mundial, reenfocando a la empresa hacia el sistema
operativo de la organizacin.

ORGANIZACIONES vs. SISTEMAS DE INFORMACIN

En la mayora de los pases del mundo, las organizaciones han experimentado una evolucin en
los mecanismos de produccin, impulsndolas a buscar la excelencia de sus productos por la alta
competencia, que hoy en da no slo existe internamente en determinado pas, ya que por el
conocido libre comercio, los intercambios de un continente a otro o de una regin a otra, obligan a
que el producto final de una empresa sea de buena calidad y de costos beneficiosos.

Dentro de esta evolucin que han tenido las organizaciones, los sistemas computarizados no
escapan de la misma, ya que los empresarios en busca de una efectiva herramienta para el
desempeo de sus actividades, han empleado computadoras con software bajo dos criterios
fundamentales a nivel de estructuracin de sus sistemas de informacin:

Sistema Distribuido: El mismo est conformado por mdulos aislados sin ningn tipo de
enlace y con archivos que actan independientemente;

Sistema Integrado: Que est conformado con mdulos unidos entre s, y adems, con los
archivos en una misma base de datos y con redes interconectadas de un departamento a otro o de
una localidad a otra.

Los especialistas en sistemas de computacin recomiendan el sistema integrado como el ideal

para implantarse en las empresas, por el hecho de ser eficiente y confiable al momento de
procesarse los datos requeridos en los diferentes niveles de la organizacin para una mejor toma
de decisiones, ya que dicha conformacin exige que en una misma base de datos se tenga la
informacin en forma inmediata y en cualquier dependencia interconectada con la misma.
A su vez, el sistema integrado, segn experiencias originadas en organizaciones que la han
asumido en sus operaciones, ha tenido una repercusin en sus estructuras, debido a que existe
una transicin de actividades manuales a automatizadas; adems, elimina el procesamiento de
datos duplicados, reduce los errores causados por la imputacin en la redundancia de datos, que
se utilizarn para distintos fines; simplifica y descarta las tareas rutinarias, aumenta luego la
eficiencia y rendimiento de los procesos, entre otras ventajas respecto del sistema distribuido.

Todos estos hechos hacen que los niveles operativos se disminuyan, debido a que el sistema
asume sus actividades. Por otro lado, las decisiones anteriormente se tomaban en los niveles
estratgicos, por estar la informacin concentrada en estas dependencias. Con el sistema
integrado, cualquier nivel en especial el tctico, puede tener acceso a dicha informacin de una
forma ms directa, permitindole tomar decisiones importantes. Por supuesto, en este sentido, la
organizacin pasa de ser una estructura piramidal a ser una organizacin ms plana, lo que
conlleva a que a sus integrantes se les exija un mayor nivel de desarrollo de sus competencias,
sobre todo en las concernientes a las de anlisis situacional y a ser ms expeditivos en la toma de
decisiones, con el menor margen de error posible, dado que las mismas deben tener un sustento
en un slido sistema de informacin, como principal apoyo logstico interno. Como se trata de
mostrar muy superficialmente tanto la organizacin del sistema, como el flujo de informacin exacta
y oportuna en cuanto a su disponibilidad, tiene repercusiones estratgicas dentro de la empresa,
sobre todo en aquellas reas llamadas clave, en donde los avances o retrocesos dentro de las
mismas, tienen implicancia en el avance o retroceso de la organizacin toda.

PLAN ESTRATGICO SOBRE LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE INFORMACIN

En primer lugar se hace necesario un Rediseo de la Estructura con que cuenta la organizacin,
con el propsito de preparar y adecuar las bases ante los cambios que producir la implantacin
del sistema integrado. Para ello hay que reorientar las funciones hacia los nuevos retos y
exigencias que se originen.

Una vez definida la estructura, es importante Establecer polticas y Reglas que guen el
comportamiento a nivel individual y grupal del personal de la empresa, involucrndolos siempre en
cualquier cambio y hacindolos parte de ellos, con el propsito de que la resistencia al cambio sea
menor.

Estos dos factores, tanto el rediseo de la estructura como la fijacin de polticas y reglas, crea un
ambiente ideal para el estudio detallado de los procedimientos y el rediseo de formularios,
buscando siempre adaptarlos a las caractersticas y funcionamiento del sistema integrado de
computacin, ya que este ltimo es una herramienta importante para el logro efectivo de las
actividades que se realicen en los procesos administrativos.

Conjuntamente con el anlisis procedimental se puede realizar un Estudio de los Archivos, para
as tener la seguridad sobre cules documentos sern los que podrn eliminarse o desincorporarse
total o parcialmente, ya que las dependencias podrn consultar la base de datos del sistema
integrado, sin tener que recurrir a documentos manuales, A su vez, se puede crear una red de
actividades interdepartamentales, con el fin de establecer las relaciones en el intercambio de
datos e informacin, aprovechando la integracin del sistema.

Otro factor importante a ser analizado es el Establecimiento de Reglas de Decisin, que

marcarn las pautas para la toma de decisiones programadas, las cuales podrn ser asumidas por
el sistema integrado, dejando para la capacidad y certeza de los directivos y gerentes, aquellas
decisiones que no pueden ser programadas, por ser stas de poca frecuencia y de difcil fijacin de
reglas.

Tanto para los trabajos de rutina como para la toma de decisiones programadas que asumir el
sistema integrado, hay que fijar un Plan de Entrenamiento, el cual debe ejecutarse una vez que
se hayan seleccionados los responsables y usuarios de los mdulos, para lograr que sean
utilizados correctamente y que los procedimientos se cumplan segn lo fijado por la organizacin.
Es importante sealar que si no se ejecuta un buen entrenamiento se podra perder el esfuerzo
humano, tecnolgico y econmico que representa la adquisicin de un hardware o de un software.

Por ltimo, se tiene la Reorientacin de Tiempo y Esfuerzo, una vez definidos claramente los
diferentes funcionamientos de la organizacin e implantado el sistema integrado, se estar en
capacidad de reorientar los recursos humanos, eliminando la mano de obra ociosa, reubicando
funciones, unificando cargos, entre otros aspectos.

REINGENIERA Y LOS SIZING: DOWNSIZING RIGHTSIZING

ANTECEDENTES HISTORICOS

1973 Primera crisis del Petrleo. Durante 1974 y 1975, la crisis petrolera gener resultados
muy desfavorables en las organizaciones a nivel mundial, originando cambios para algunas de
ellas. Uno de estos cambios fue reducir al mximo los costos de operacin para poder mantenerse
en el mercado.

1978 El enfoque de Miles y Snow. Demuestra la relacin que existe entre la situacin del
entorno, la estrategia adoptada y la estructura de una empresa. Igualmente comenta la ignorancia
que tenan los gerentes en la empresa de cmo funcionaba esta relacin.

1979 Nuevas Plantas Industriales. Comienzan a difundirse las caractersticas de nuevas

plantas industriales diseadas y operadas de diferente forma, lo que implica un cambio en la
seleccin de personal, diseo y programacin de tareas, estructura organizativa, etc.

1979 Segunda crisis del Petrleo. Esta crisis termin de convencer a las empresas de que el
mundo haba cambiado; se haba transformado en impredecible con energa de costos elevados.
Para varias empresas que ya tenan problemas no resueltos, fue el golpe de gracia que les provoc
un sismo, o las catapult definitivamente.

1981 a 1985 El Superdlar y la Deuda Externa. En los pases desarrollados el dlar fuerte
provoc cambios importantes debido a que empresas de Estados Unidos, dejaron de fabricar en el
pas y a que empresas de todas partes del mundo queran vender en Estados Unidos. En pases
como Venezuela, acabados los crditos fciles que producan los ingresos por concepto de
petrleo, la deuda externa oblig a tomar medidas macroeconmicas que generaron un entorno
difcil a las empresas. Muchas reaccionaron ajustndose a la nueva situacin.

1986 a 1989 Recesin, Inflacin y Concentracin de Empresas. Las empresas viven un

proceso de transformacin no demasiado difundido ni estudiado, mercados en donde la oferta se
concentra, reducciones de tamao, esfuerzos de austeridad, empresas que se venden, empresas
que se van del pas, fusiones de empresas, grandes reducciones de personal.

1987 a 1989 Downsizing. Su traduccin literal es redimensionamiento o reduccin de tamao,

aunque en la prctica sus medidas son ms abarcativas.

1988 Reestructuracin. En 1988 se celebra en Tokio (Japn), una reunin de empresarios para
debatir las experiencias de reestructuracin en las empresas japonesas. El avance tecnolgico, el
yen revaluado y la competencia mundial son algunos de los factores que obligan a las empresas a
cambiar.

El Outplacement Reubicacin del Personal. Surge como una iniciativa para amortiguar las
reducciones e personal. Aparece como un nuevo servicio de asistencia especializada para ayudar
a los gerentes a reubicarse. En los niveles ms bajos de la organizacin se denomina
reentrenamiento, que consiste en una capacitacin al personal en temas en los cuales hay una
mayor demanda laboral.

Turnaround Management Dar vuelta la Empresa. La preocupacin central es corregir una

situacin en que los egresos de la empresa superan los ingresos. Las medidas apropiadas pueden
ser estratgicas y/o estructurales.

Rightsizing El downsizing fu concebido en muchas empresas solamente como una reduccin

de personal e instalaciones. Este concepto tan estrecho caus problemas y es as como se
empez a hablar de rightsizing.

Resumiendo, se puede decir que la primera generacin de downsizing comenz al inicio de la

dcada del 80, cuando grandes empresas se dieron cuenta de la posibilidad de mover costosas
aplicaciones de los sistemas de informacin de mainframes a plataformas mucho ms econmicas
y verstiles, como las computadoras personales, que por entonces se haban empezado a expandir
para dominar el mercado de escritorio. El resultado de esta evolucin nos lleva al Rightsizing, que
busca mejorar y corregir los errores del downsizing.

TERMINOLOGA

CLIENTE / SERVIDOR: Es una arquitectura de software entre dos mdulos que se vinculan entre
s en una relacin de requisicin y servicio.

DOWNSIZING: Proceso de mover una aplicacin o parte de ella, desde un mainframe a una
plataforma ms econmica.

HARDWARE: Soporte fsico de un sistema de computacin, referente a todos los componentes y

dispositivos tangibles del sistema: Procesadores, dispositivos de almacenamiento, plaquetas, etc.

INTEROPERATIVIDAD: Integracin total y transparente de las diferentes plataformas de un

sistema de cmputacin.

MAINFRAME: Computadora de gran porte, que incluye el CPU, memorias y las interfaces de los
perisfricos.

PORTABILIDAD: Factibilidad de migrar aplicaciones e informacin de un sistema de cmputo a

otro.

RIGHTSIZING: Consiste en la eleccin de la plataforma ms conveniente para las actividades

informticas de una organizacin o empresa.

RED: Conjunto de computadoras interconectados por cables, y que utilizan un software especfico
de conexin y administracin de red. Arquitectura soporte adecuada para las aplicaciones
CLIENTE / SERVIDOR.

REESTRUCTURACION: Proceso que consiste en redisear la estructura de una organizacin,

afectando a todos los elementos que la conforman.

REINGENIERA: Revisin fundamental y rediseo radical de los procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.

SERVIDORES: Computadoras en donde residen el software administrativo y de conexin a red, y

que posee los recursos a compartir en el sistema, en particular las bases de datos.
SISTEMAS ABIERTOS: Constituyen plataformas informticas, basadas en estndares, cuya
tecnologa es independiente de un proveedor propiamente dicho.

SOFTWARE: Soporte lgico de un sistema de informtico, constituda por un conjunto de rdenes

que organizan y coordinan el funcionamiento del hardware.

CONCEPTOS DE DOWNSIZING Y RIGTHSIZING

El Downsizing aparece a principios de los aos 80, y luego, como resultado de esta primera
generacin aparece el Rightsizing en los 90. Una filosofa complementaria conocida como
Downsizing-Rightsizing se apoya en la arquitectura de Sistemas Abiertos para posibilitar la
interoperatibilidad de distintos sistemas y en la arquitectura Cliente / Servidor. Esto es el resultado
de una enorme presin por reducir costos de informtica, as como de una gran demanda de
aplicaciones, por parte de los usuarios de diferentes plataformas de computacin.

RIGHTSIZING

De Right = adecuado, correcto; Sizing = tamao, se entiende como la migracin desplazamiento de

las aplicaciones de grandes mainframes a un esquema de computacin distribuida en el cual se
integran sistemas de menor rango.

Es el ajuste que se hace para aprovechar al mximo las caractersticas del sistema, tomando en
cuenta los requerimientos de los usuarios y el volumen de informacin que manejan de acuerdo a
ciertas tendencias de crecimiento y patrn de implementacin de nuevos sistemas y/o usuarios. Se
define como el lenguaje eficiente entre los requerimientos de la aplicacin y los recursos
disponibles, para alcanzar beneficios que se pueden medir y verificar. Consiste en la eleccin de la
plataforma ms conveniente para las actividades informticas de una empresa.

DOWNSIZING

De Down = bajar, disminuir; Sizing = tamao, se entiende como la sustitucin, total o parcial, del
centro de cmputo centralizado de una organizacin, por una red de computadoras entrelazadas
ejecutando procesos en paralelo.

Es el proceso de mover una aplicacin o parte de ella de un mainframe a una plataforma menos
costosa. Consiste en la reduccin de rango de computacin, es decir, la reduccin de la plataforma
soporte, concretamente al movimiento de sistemas de computacin grandes a sistemas de
computacin ms pequeos, econmicos y verstiles.

DOWNSIZING RIGHTSIZING

Este trmino se utiliza en computacin para indicar un cambio de nivel de sistema. En el pasado,
los centros de cmputo dependan exclusivamente de grandes computadoras conocidas como
mainframes, donde residan todas las aplicaciones y todos los usuarios dependan del mismo.

Ahora se trata de hacer una divisin de las necesidades reales de los usuarios y donde se
fragmentan varias herramientas que en una etapa inicial estaban agrupadas. Formalmente este
concepto involucra dos trminos: hardware-downsizing y software-downsizing. El hardware-
downsizing es el proceso por medio del cual se separan servicios que eran prestados inicialmente
por un computador nico, para que puedan ser utilizados en computadores ms pequeos. El
software-downsizing, por su parte, es el proceso por el cual se hace que las funciones de un
programa sean ejecutadas de manera autnoma. Se implementan mdulos que hacen algunas de
las funciones que realiza la aplicacin principal.

VENTAJAS
No hay dependencia de una sola computadora;
Portabilidad;
Interoperabilidad entre distintos sistemas;
Reduccin considerable de costos operativos y costos de adquisicin y/o actualizacin como en
mantenimiento de plataformas informticas;
Optimizacin en la utilizacin del hardware y software existente y alta disponibilidad de la
informacin;
Incremento en la productividad;
Flexibilidad;
Reduccin de espacio fsico.

DESVENTAJAS

Problemas de funcionalidad cuando su implantacin no est suficientemente proyectada y

planificada;

Los usuarios tienen que manejar con mayor responsabilidad e independencia sus recursos
informticos, los que les exige mayores competencias en sta rea;
Gran variedad de recursos en mquinas, equipamiento y aplicaciones;
Incremento de costos de adiestramiento y actualizacin.

ARQUITECTURA CLIENTE-SERVIDOR

Cliente-Servidor es un modelo de alto valor estratgico en los negocios. Permite reestructurar a la

empresa con el objetivo de que:

La informacin vital est al alcance de la gerencia;

Los tiempos de desarrollo de las aplicaciones crticas se reduzcan;
Los recursos de informtica sean utilizados con la finalidad de mejorar la productividad de
los empleados.

El elemento Cliente sustituye la perspectiva del usuario final. Lo que implica que debe ser lo
suficientemente flexible a los requerimientos del mismo. El Cliente es entonces el responsable de
la interfaz con el usuario, o sea a travs de la cual se manejar la informacin, y est representada
por lo general por el computador personal.

El elemento Servidor lo conforma la plataforma que ejecuta las tareas solicitadas por el usuario a
travs del cliente. Es as como el servidor representa la plataforma en la cual se maneja
informacin especfica. La integracin entre los mltiples Clientes y Servidores de la organizacin
se logra a travs de una infraestructura en red.

Los modernos anlisis de requerimientos y necesidades en sistemas contemplan un cierto margen

de holgura en la seleccin de los equipos, teniendo en consideracin vida til y el tiempo de
obsolescencia del mismo. Ser la proyeccin realizada por el cliente, conjuntamente con el analista
y de acuerdo al equipo seleccionado lo que determine el tamao del equipo.

ARQUITECTURA DE SISTEMAS ABIERTOS

Uno de los elementos que ha hecho posible que hoy en da se hable de proyectos Rightsizing ha
sido el cambio del mercado informtico de sistemas propietarios a sistemas abiertos. Estos
sistemas se han convertido en el tema central en la industria de la tecnologa de la informtica y
constituyen plataformas de cmputo basadas en estndares cuya tecnologa es independiente de
un proveedor propiamente dicho. Esta definicin involucra dos palabras clave en la jerga:
Portabilidad e Interoperatividad.
La portabilidad, implica la factibilidad de migrar aplicaciones e informacin de un sistema
informtico a otro. Ello garantiza a la empresa no slo el refuerzo de la inversin efectuada en el
desarrollo y / o adquisicin de las soluciones, sino tambin la proteccin de las habilidades
adquiridas por los empleados de la empresa, tanto las pertenecientes al rea de informtica como
los usuarios finales que han desarrollado capacidades especficas en el manejo y utilizacin de la
informacin en sus funciones y actividades diarias.

La interoperatividad permite la integracin total de las diferentes plataformas, gracias a lo cual es

totalmente posible compartir entre ellos recursos, informacin y aplicaciones, evitando que se
originen islas de informacin en la organizacin, principal escollo en aplicaciones de logstica, que
precisamente exige fundamentalmente el trabajo y el manejo de informacin integrada y
perfectamente coordinada, para la sincronizacin precisa de las tareas.

Los sistemas abiertos estn permitiendo a las organizaciones reducir los cosos de informtica.
Igualmente proveen beneficios de valor agregado, tales como reduccin de riesgos, fcil
integracin de nuevas tecnologas y mayor disponibilidad y variedad de soluciones.

RAZONES PARA APLICAR DOWNSIZING Y RIGHTSIZING

Existen cuatro poderosas razones para que las empresas apliquen Downsizing-Rightsizing de un
sistema informtico basado en un mainframe, hacia un sistema basado en red o sistema abierto.

Ahorro de dinero
Hay varios argumentos que las organizaciones toman en cuenta: lo ms importantes son:
a) Altos costos de mantenimiento mensual de computadoras. Los mainframes requieren costosos
acuerdos de mantenimiento que se hacen con el proveedor, que normalmente tiene el servicio
tcnico autorizado; en cambio, los servidores de redes se compran por lo general sin estos
acuerdos de mantenimiento. Cuando una parte de estos servidores se daa o no funciona, las
piezas o partes defectuosas simplemente se adquieren en un negocio del ramo, y se reemplazan
en la propia empresa.
b) Altos costos de los programas y desarrollo para los mainframes. Hay pocos programas
disponibles para mainframes comparados con la abundancia de los que existen para los sistemas
abiertos. Uno de los ahorros ms importantes se produce cuando se requiere incrementar las
capacidades del sistema, y el mainframe que requiere la asignacin de un presupuesto especial
termina con ms mquinas de las que se necesitan; bajo las nuevas arquitecturas, en cambio, este
aumento de capacidades se realiza poco a poco en base a necesidades reales y actuales de la
empresa.
c) Los servidores de red no requieren de dispositivos especiales. Para poder funcionar, estos
sistemas no requieren en general de dispositivos especiales, habitaciones especialmente
acondicionadas en materia de temperatura, humedad, construcciones especiales, etc.

Servidores con mas poder que los mainframes

a) La suma del poder de las PCs y sistemas departamentales es mayor que los mainframes. A
partir de 1990 y sistemas departamentales, en la gran mayora de las empresas, es 10 veces
mayor que el de los mainframes y si se comparan los costos de estos ltimos versus los costos de
los servidores de oficina de alto rendimiento, se entienden perfectamente las razones econmicas
que estn detrs de este fenmeno. Por otra parte, estos servidores de oficina, hoy en da, tienen
ms poder de cmputo.
b) Mejor utilizacin de hardware. En este sentido el downsizing-rightsizing con lleva a una mejor
utilizacin del hardware existente.
c) Alta disponibilidad de la informacin por parte de los usuario.

Estandarizacin de los servidores

Los servidores son fabricados tpicamente con componentes estndares, que estn generalmente
disponibles en varias fbricas. Esto es el resultado de la existencia de una constante competencia
y mejoramiento de la calidad en las caractersticas de los servidores.

Flexibilidad de los servidores

Los servidores son las herramientas ms flexibles para disear las redes de trabajo. Se puede
comenzar con una pequea red, que tiene un solo servidor y varias estaciones de trabajo e ir

creciendo hasta alcanzar una enorme y compleja red que contenga cientos de estaciones de
trabajo, docena de servidores y con posibilidades de seguir creciendo.

OUTSOURCING: Una herramienta importante en el mundo empresarial

Sus siglas en ingls traducidas al espaol, nos sugiere que se trata del trabajo con Recursos
Externos. Ilustramos de la siguiente manera: Identifiquemos cules son las actividades operativas
inherentes al objetivo y misin de nuestra empresa, es decir aquellos que en realidad reportan el
dinero o las ganancias a la empresa y que consumen nuestro trabajo diario. Asimismo debemos
identificar aquellas actividades que no son indispensables o que no colaboran directamente en la
consecucin del objetivo o del lucro de la empresa, luego de lo cual nos debemos hacer las
siguientes preguntas:

Estn estas actividades realmente delegadas en personal experto y especializado?

Estamos slo tomando decisiones en estas actividades y no enfrentamos los problemas
cotidianos de dichas actividades?

Precisamente el outsourcing permite tomar la decisin de hacer en las empresas nicamente

aquellas actividades que en verdad saben y les gusta hacer. Es muy sencillo y se asemeja al
concepto en economa de la explotacin de la abundancia, el cual especifica que las naciones
deben especializarse en la explotacin de aquellos recursos en los cuales ellas posen abundancia.

Una empresa se crea con recursos (financieros, materiales y humanos), adems de dotar a la
empresa con una serie de normas, polticas, visin y misin que persiguen un objetivo comn que
es el de obtener ganancias. Despus de esta primera etapa y si la empresa tiene un buen
desempeo se forman o surgen interesantes efectos que cambian lasa caractersticas y
necesidades iniciales (los recursos). La organizacin se someter a nuevas exigencias que le
imponen el mercado y la competencia y tendr que adptarse y evolucionar hasta llegar a alcanzar
un nivel de solidez que le garantice la generacin de los beneficios que se esperan.

Esta adaptacin nos obliga a estar atentos y a la vanguardia, con respecto a todas aquellas
innovaciones y herramientas de la organizacin que nos permitirn llegar y permancecer de una
manera ptima y eficiente a las postrimeras del siglo XX, es pos eso que debemos enfocar y ver
con atencin lo que se denomina como outsourcing. Una definicin ac ms concreta acerca de lo
que es outsourcing: Es una herramienta a travs de la cual las empresas trasladan sus centros de
costos a otras empresas donde stos son centros de beneficios.

Aclaremos que una empresa est conformada por centros de beneficios o responsabilidad y
centros de costos. En una empresa comercializadora de productos de consumo masivo, los centros
de responsabilidad o beneficios los podemos identificar en aquellas reas como Mercadeo, Ventas
innovacin de productos, etc., es decir aquellas funciones que apuntan directamente al logro del
objetivo vender y obtener ganancias, mientras que los centros de costos los podemos identificar
como las reas de administracin, recursos humanos, logstica y suministro, etc., es decir, aquellas
funciones que son accesorias o que colaboran indirectamente al logro del objetivo o actividad
principal de la organizacin.
De acuerdo al tipo de empresa, por ejemplo, la comercializadora de productos de consumo masivo
generar ms beneficios, en la medida en que puedan colocar ms productos innovativos y de alta
calidad y los centros de costos colaborarn en gran medida a que se logre lo antes dicho. Por lo
antes expuesto, se puede concluir que lo que es vital para una empresa es lo que sta debe saber
hacer mejor. Si para una empresa lo vital es fabricar computadoras, entonces los mayores
esfuerzos sern para lograr fabricar computadoras con los mayores estndares de calidad. De
igual manera, si una empresa de servicios se dedica a proveer a los clientes de servicios de
telecomunicaciones, entonces ser el rea donde debe especializarse y centrar todos sus
esfuerzos.

Existen actualmente en el mercado grandes empresas de outsourcing que se dedican a ofrecer

una gran cantidad de mano de obra especializada y experta en las diferentes reas de la
organizacin que van desde la administracin, contabilidad, recursos humanos, impuestos,
logstica, etc. As las empresas pueden prescindir de los problemas cotidianos inherentes a estas
actividades y centrarse a pensar y tomar decisiones acerca de los problemas y estrategias tpicas
del negocio y su actividad principal. En la medida en que los esfuerzos y los recursos de la
organizacin estn ms y ms concentrados en sus reas de beneficios, stas sern an ms
eficientes y exitosas; y de eso depender la fortaleza de toda la organizacin.

Entre las principales ventajas del outsourcing podemos mencionar:

Le permite disponer de ms tiempo para analizar, pensar y tomar decisiones de aspectos relativos
a la esencia del negocio;

Le permite hacer ms inversiones (recursos financieros) en las actividades inherentes al logro de

los objetivo;

Abarata el costo el personal al no tener que comprometerse con todos aquellos pagos que, como
patrono directo, debe pagar al estado y al empleado (seguros, utilidades, prestaciones, caja de
ahorro, etc).

ARMA MORTAL El peso de los sistemas de informacin en la estrategia de negocios

Los antiguos sistemas de procesamiento de datos vivan apaciblemente. Operaban en centros de

cmputos aislados del resto de la compaa, masticando los nmeros que sta necesitaba para
mantenerse operativa. Cuando se descubri que en medio del carbn de los datos se podan
encontrar unos cuantos diamantes de informacin, la dirigencia de las empresas prest ms
atencin a esas reas olvidadas. Se las denominaron IS (Information Systems) y les pidieron que
elaboren una estrategia lineada con la del resto de la empresa.

Fue as como surgi el rol del CIO (Chief Information Officer); como los sistemas de gestin se
convirtieron en ERP (Enterprice Resource Planning), las piezas de hardware se volvieron
elementos crticos, las bases de datos dieron forma a los data warehouses de la actualidad ya sus
herramientas de data mining, y en los niveles de decisin de la empresa como se empez a hablar
seriamente de estrategia de IS. El rol de los Information Systems adquiri un peso decisivo dentro
de la estrategia de negocios de la corporacin.

Histricamente, los sistemas de informacin jugaron un rol netamente operativo: realizar las
transacciones de la empresa. El registro de las compras, las ventas, el stock, los clientes, las
cobranzas, los pagos a proveedores, el ingreso de cheques y los movimientos bancarios, entre
otras cosas de tenor similar, daban vida - y todava dan en muchas organizaciones a los
sistemas de informacin. Todos estos datos se guardaban en un repositorio y la informacin que
se obtena estaba asociada a sus combinaciones matemticas: total facturado en un perodo de
tiempo, ganancias obtenidas, composiciones de saldos, estado de las cuentas corrientes deudoras
y acreedoras, conciliacin bancaria.
Niveles de decisin. Se definen dos tipos de decisiones en las organizaciones: las programadas
toma de pedidos, aceptacin o rechazo de un cliente, cobro de una venta-, cuya repetitividad y
estructuracin permite que niveles operativos de la empresa sin mucha especializacin puedan
tomarlas a diario, Los destinos de la empresa, sin embargo, se rigen por decisiones no
estructuradas: abrir nuevos puntos de venta, lanzar o discontinuar productos y comprar una
empresa competidora o complementaria, son algunos ejemplos vlidos. Estas corresponden a los
niveles ejecutivos de la empresa: la gerencia del rea en la que debe tomarse la decisin o,
directamente, la presidencia si involucra a la organizacin en su conjunto.

La tecnologa evolucion a extremos tales que la alta dirigencia de las empresas comenz a
preguntarse por qu las infinitas sumas de dinero que se volcaban hacia la compra de
equipamiento, software y elementos de comunicaciones para armar los sistemas de informacin,
les resultaban costos y no inversiones. Si bien los sistemas transaccionales permitieron
perfeccionar los procesos administrativos y dotarlos de velocidad, prolijidad y eficiencia cuando
se hicieron los anlisis correctos, en otros casos sucedi todo lo contrario -, no jugaban ningn rol
en el negocio de la empresa. Por lo tanto, todo el dinero que se dedicaba a ello serva para hacer
mejor las cosas. Sin embargo, se sabe, a quienes ganan o pierden con las actividades de una
empresa no les importa cmo se hagan las cosas, siempre y cuando el saldo de las operaciones
en un perodo sea positivo.

Nunca me vers como me vieras. Los repositorios de datos comenzaron a ser exprimidos: bases
de datos multidimensionales, data mining, data warehousing, no se trataba de ver cunto se vendi
sino por qu se vendi, a quin, que posibilidades existen de que vuelva a comprar. Se dot de
inteligencia a los sistemas, de forma tal que no slo se limitaran a hacer cuentas con los datos
que tenan guardados, sino que tambin analizaran su composicin. Detectar que en determinado
perodo del ao se vende ms de un determinado tipo de producto a un pblico en particular y en
slo una de las sucursales, permite tener una nocin de qu lanzamientos puede realizarse en
esas fechas sin arriesgar demasiado el pellejo y qu campaas promocionales tendrn mayor
efectividad adems del lugar en el que deben hacerse. Notemos que el ejemplo maneja la
informacin en varios planos dimensionales: cruza los datos del tiempo en que se realizaron las
ventas, con el del producto que fue comprado, con el del perfil del cliente, y con el lugar de las
operaciones.

La cultura del software de gestin, aquel que, como su nombre lo indica, apoya la realizacin de
la gestin empresaria y controla de la marcha de las operaciones, est siendo reemplazada por la
del software de planeamiento de recursos de la empresa, conocidos como ERP y representados
por empresas como SAP, Peoplesoft o Baan. Este nuevo tipo de sistemas de informacin no deja
de lado la gestin, permite controlar las cuentas corrientes, pero agrega una potencia de
procesamiento de datos que apoya a la toma de decisiones gerenciales y al planeamiento
estratgico.

Negocios electrnicos. La Web es un punto de inflexin en donde negocios y sistemas de

informacin unen sus caminos. Vender en Internet es, antes que nada, una estrategia comerciales.
Sin embargo, el apoyo tecnolgico que requiere, ms el rediseo de sistemas de informacin que
debe lograr la empresa para atender clientes de todo el mundo, hacen que ambas reas deban ir
de la mano.

Estrategia del IS (Information Systems). Los sistemas de informacin, dejaron su perfil operativo y
tomaron uno estratgico. Por lo tanto, quien toma la decisin de cules sern instalados en la
empresa tambin debe estar al tanto del negocio. El rol de CIO (Chief Information Officer) nacio
para acompaar el cambio en los sistemas: ya no se trata de tener un gerente de sistemas que
tenga un amplio conocimiento en tecnologa, dado que sta cambia permanentemente, y
precisamente es imposible estar actualizado con el ltimo grito en esta materia; sino que se
necesita una persona que pueda asociar la tecnologa con el negocio de la empresa,
comportndose de manera proactiva respecto de qu sistemas debe implementar sin esperar a
que surjan los requerimientos.
De esta forma, nacen las estrategias de IS o, mejor dicho, las estrategias particulares para cada
uno de los componentes de un sistema de informacin: una para el hardware, a travs de la cual
se establecer si se realiza una compra o un leasing, considerando que la evolucin tecnolgica es
muy veloz y, pensando adems en las necesidades de procesamiento de la empresa: una para los
sistemas operativos donde se evaluar cul es la mejor para soportar aplicaciones crticas, cul es
el elegido del mercado y por qu; una para las bases de datos, estimando cul se comporta mejor
con el sistema operativo y con el hardware elegidos (adems de evaluar los niveles de seguridad
que aporta, entre otros factores) una para las aplicaciones, que incluir un anlisis de procesos y
de los productos del mercado; una para las comunicaciones, en la que se compararn los tipos de
enlace y se estudiarn las proporciones de la relacin costo/beneficio, entre la capacidad y
disponibilidad de los medios contra los precios de stos; una para nuevas tecnologas: qu hacer
con Internet, y cualquier otro desafo que se presente y que no tenga un background importante de
casos resueltos como para ver qu hizo el mercado y tomar la decisin a partir de all.

Los sistemas de informacin se convirtieron en pieza fundamental para el crecimiento de los

negocios. La informacin obtenida en tiempo y forma permite decisiones ms atinadas y precisas.
En este contexto, una buena o mala estrategia de sistemas de informacin es determinante para el
xito o el fracaso de los negocios de una empresa. Hardware, software y comunicaciones son hoy
herramientas imprescindibles para los negocios. Incluirlas dentro de un plan de sistemas adecuado
es vital para las compaas globalizadas.

BIBLIOGRAFA CONSULTADA

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COMPUMAGAZINE Tecnologa y Negocios Publicacin Mensual Editorial MP Ediciones
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Sudamericana 2002.
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FUENTE: http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/mar/log1cll.htm
Planeacin Estratgica de Recursos Humanos
por: Intergamma
Fuente: EsMas.com
Una teora ampliamente aceptada de la Planeacin Estratgica de las
organizaciones es la siguiente :
La Direccin utiliza un horizonte de tiempo de varios aos para evaluar su
estrategia vigente, buscando las oportunidades y amenazas que presenta el
ambiente y analizando los recursos de la empresa para identificar sus fuerzas y
debilidades.
Se puede disear varias posibilidades estratgicas alternas y evaluarlas contra los
objetivos a largo plazo de la empresa; para comenzar a implementar la estrategia
seleccionada, la Direccin incorpora en trminos de acciones lo que hay que
tomar en el futuro prximo.
Se considera que una parte del xito de una organizacin y ante todo de su
dinmica de crecimiento y desarrollo, se basa en el adecuado manejo de sus
Recursos Humanos.
El desarrollo de la tecnologa y de los procesos, implica un cambio radical en la
manera en que se cumple la funcin de Recursos Humanos, muchas veces el
problema central a que se ve enfrentado quien administra los Recursos Humanos
es el tener que adecuar sobre la marcha la decisiones tomadas en una contorno
que desconoce ( misin, visin y valores); y esto se evita integrando esta filosofa
como un factor determinante en el proceso de Planeacin Estratgica de los
Recursos Humanos.
Es comn encontrar en las organizaciones la planeacin a corto, mediano y largo
plazo, las inversiones, las campaas de publicidad y el presupuesto entre otros,
pero suelen olvidar de la actualizacin del potencial humano. En el mundo
cambiante de nuestros das, casi nada permanece esttico, nuevos productos,
nuevas tcnicas y tendencias aparecen da a da por lo que la competencia entre
las organizaciones se hace cada vez ms intensa.
Este cambio constante requiere pensar en los Recursos Humanos.
Es importante no perder de vista que una transicin tecnolgica puede fracasar si
las personas no estn preparadas, si no tienen la actitud, los conocimientos y el
inters para este cambio, por lo que al mismo tiempo que se planean el manejo de
los recursos materiales y los tcnicos, es necesario hacerlo con los Recursos
Humanos, pues de otra manera pudiera presentarse un desequilibrio considerable
entre los requerimientos impuestos por las necesidades futuras de la organizacin
y su Inventario de Recursos Humanos.
La definicin de Planeacin Estratgica de Recursos Humanos es la siguiente:
Es una estrategia para atraer, mejorar y conservar los Recursos Humanos en una
empresa, la cual contiene la necesidad de :
Evaluar los Recursos Humanos actuales Proyectar los requerimientos laborales
futuros Asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten
Las caractersticas de un programa de Planeacin Estratgica de Recursos
Humanos son las siguientes:
Es un mtodo para asignar Recursos Humanos a la organizacin en apoyo de la
negociaciones futuras. Presupone observar el interior de la empresa para
identificar reas de oportunidad y puntos fuertes. Pretende desarrollar nuevas
actitudes para administrar eficazmente la organizacin del futuro. Tiende a ser una
responsabilidad de la Direccin pero refleja una mentalidad que involucra a todos
los niveles de la organizacin. Logra una transicin ordenada hacia el futuro.
Incluye programa a largo plazo. Exige contemplar el contorno de la organizacin
para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades. Es un proceso que permite
elegir el camino ptimo de los Recursos Humanos de hoy a los del maana.
Para llevar a cabo la planeacin en la organizacin, es importante considerar que
todo proceso debe contener un minucioso estudio de las propuestas de inventario
de Recursos Humanos, as como establecer objetivos claros y polticas que
regulen las actividades y permitan lograr el objetivo planteado, considerando el
diseo y ejecucin de planes a corto, mediano y largo plazo y tambin el control y
evaluacin peridica de los mismos.
Se podra resumir que la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos contienen
dos pasos importantes para toda organizacin:
El establecimiento de Competencias del personal y La planeacin de la
incorporacin a la organizacin del personal idneo para el momento preciso.
Considerando lo anterior si se desarrolla y planea al Recursos Humano que ya se
tiene en la organizacin y por supuesto se le da seguimiento y cuidamos que el
personal que pretendemos contratar cumpla con los requerimientos establecidos,
permitir eficientar la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos.

FUENTE: http://www.esmas.com/negocios/bolsadetrabajo/303484.html

PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados

que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento,
seleccin, capacitacin, entre otras. La planeacin le permite al departamento suministrar a la
organizacin el personal adecuado en el momento adecuado.
Todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo
plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se estiman
las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 aos. El costo de la planeacin es
elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes.
Ventajas de la planeacin de los recursos humanos:

Mejorar la utilizacin de los recursos humanos.

Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos
globales de la organizacin.
Economizar en las contrataciones.
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
Coadyuvar a la implementacin de programas de productividad, mediante la aportacin de
personal ms capacitado.

La demanda de recursos humanos.

La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de los recursos
humanos es esencial para la planeacin de polticas de empleo, ya que la oferta de personal tiene
lmites muy precisos.
Causas de la demanda:
Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo. Algunas de estas causas
son controlables por la organizacin, pero otras no.
 Desafos externos:

1. Econmicos: si el pas comienza a exportar, tambin la inflacin, el desempleo, las tasas

de inters.
2. Desafos sociales, polticos y legales: son de ms sencilla prediccin.
3. Tecnologa: son de ms difcil prediccin. Con frecuencia, la planeacin de los recursos
humanos se modifica debido a la introduccin de nueva tecnologa. En algunos casos,
puede significar la eliminacin de varios puestos, o puede implicar la creacin de otros
nuevos.
4. Competencia.

Decisiones de la organizacin: las principales decisiones de la organizacin inciden en la

demanda de recursos humanos. El plan estratgico de la organizacin constituye la
decisin ms significativa. Por medio de l, toda la empresa se fija objetivos a largo plazo
(tasas de crecimiento, desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios). Estos
objetivos determinan el nmero de empleados que sern necesarios en el futuro, as como
sus caractersticas. A corto plazo, estos planes estratgicos se hacen operativos en forma
de presupuestos. Los incrementos o recortes en los presupuestos constituyen el factor de
influencia a corto de plazo de ms alta significacin en las necesidades de recursos
humanos.

Los pronsticos de ventas y produccin son menos exactos que los presupuestos, pero pueden
proporcionar informes ms rpidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recursos
humanos.
Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos humanos. Una
reorganizacin puede cambiar radicalmente las necesidades de recursos humanos. De igual
manera, el diseo de puestos hace que varen las calificaciones que es necesario pedir a los
futuros empleados.

Cambios en la fuerza de trabajo. (Jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias).

La experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador para la
accin que debe emprenderse, teniendo en cuenta la aparicin de factores que pudieran
sugerir la conveniencia de cambiar las prcticas del pasado.

Tcnicas para pronosticar.

Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados
en una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni
siquiera las muy complejas son totalmente precisas, slo permiten mayor grado de aproximacin.
Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia:
Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios
sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las
decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de
planear los recursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las necesidades
de estos gerentes.
Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos,
gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta como intermediario, resume
las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos
y obtener retroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele
encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a
medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.
Pronsticos basados en tendencias:
Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la extrapolacin
se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til para el clculo de las
necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el
empleo con un ndice determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las
reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.
Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto plazo,
porque parten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos mtodos son
muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes
dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever los cambios que motivan la
demanda.
Otros mtodos:
Anlisis de presupuestos y planeacin: las organizaciones que necesitan planeacin de
recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para
contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Sumados a extrapolaciones
de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los
clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos.
Anlisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos
humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo operaciones similares.
Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean de manera
simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los clculos de
cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan
peridicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de prediccin.
Requerimientos de recursos humanos.
Los pronsticos traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a corto y largo
plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad clculos de necesidades probables. Sin
embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las tcnicas de prediccin,
los clculos se hacen ms precisos.
Los planes a corto plazo son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de
contrataciones (que es una lista de necesidades de contratacin a corto plazo, es decir, no ms de
1 ao). Puede componerse de cifras especficas o de niveles aproximados de necesidad. Son
aproximaciones de gran utilidad, permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades
ms inmediatas, e indirectamente nstituyen28 un instrumento de gran valor para mantener la
imagen del departamento en un grado ptimo de eficiencia.
Cuando cuentan con clculos especficos de las necesidades futuras de recursos humanos,
los especialistas en personal pueden actuar de manera ms activa y sistmica.
Fuentes de reclutamiento de recursos humanos.
Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de personal
procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la
externa.
El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o
transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren llenar.
El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organizacin
Clculo del suministro interno:
Los encargados de la planeacin investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin
de conocer su calificacin. Esta informacin permite prever tentativamente qu puestos vacantes
se pueden llenar con los empleados actuales.
La informacin se registra en un documento que recibe el nombre de formato de promociones
potenciales o inventario de recursos humanos. Considerar a los empleados actuales para las
nuevas oportunidades da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar.
Formato de promociones potenciales. Los listados de promociones potenciales resumen los
conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para la
evaluacin del potencial humano con que cuenta la organizacin.
Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los registros de personal.
Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad y ocupaciones
previas. En la segunda parte se registran las habilidades, la capacitacin, conocimientos y
educacin formal del empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la parte III. El
desempeo, la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que adolezca son descriptas en
esta parte.
 La revisin del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda a la opinin
de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el desempeo y las caractersticas
del empleado. La parte IV se aade al final para contar con una garanta ms de que el registro es
exacto y para aadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan ms informacin
sobre su desempeo.
Los registros computarizados facilitan la deteccin del personal humano disponible para llenar
vacantes, como tambin su actualizacin, que debe llevarse a cabo por lo menos una vez al ao.
Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos, suele
ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad del puesto, nmero de empleados a
cargo, presupuesto total del cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleado que supervisa,
capacitacin gerencial que ha recibido, labores gerenciales anteriores.
Cuadros de reemplazo potencial. Constituyen una representacin visual de las posibilidades
especficas de sustitucin dentro de una empresa. La informacin se obtiene del formato de
promociones potenciales.
En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la
empresa y la situacin actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos
variables: el desempeo actual y la idoneidad de promocin. El desempeo actual se determina
por las evaluaciones peridicas. Las opiniones de otros gerentes y de los compaeros tambin
pueden contribuir a la evaluacin del desempeo.
La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeo actual y en las
previsiones de los superiores inmediatos sobre el xito que se puede obtener en un nuevo puesto.
El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones
psicolgicas, entrevistas y otros mtodos de evaluacin.
Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rpida. El aspecto objetable
es que proporcionan informacin muy limitada. Con el fin de dar un suplemento a estos cuadros, se
utiliza el sumario de sustituciones, documento en el que se hace una lista de las posibilidades de
reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta informacin
adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen decisiones ms documentadas.
Estos sumarios indican tambin qu puestos de la compaa carecen de un sustituto
potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a mejorar su
calificacin y prepararse para las posibilidades futuras.
A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promocin interna requiere
una contratacin externa.
Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitucin potencial deben
mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privaca de los empleados y evitar el
descontento de las personas consideradas no promovibles.
Pronsticos sobre la oferta de recursos humanos:
No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no
se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto es de nivel inicial (nivel bsico). En ambas
circunstancias es necesario recurrir a fuentes externas de provisin.
Necesidades externas. El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de
personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de
la organizacin constituye el factor principal en la creacin de puestos de nivel bsico,
especialmente en las empresas que alientan la promocin interna de su personal. El nmero de
vacantes de niveles diferentes al bsico depende tambin del apoyo que el departamento de
personal brinde al personal para desarrollar su capacidad.
Anlisis del mercado de trabajo. El xito en la localizacin de nuevos empleados depende del
mercado de trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas en personal. Las
necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la organizacin a los empleados de
otras compaas. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en que se trabaja y las tendencias
demogrficas constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales.
Factores demogrficos. Son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta de trabajo. Estas
tendencias son predecibles.
Puesta en prctica de los planes de recursos humanos.
Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se requiera
proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la
compaa, existe exceso en la oferta de recursos humanos. La mayor parte de las organizaciones
responde a esta situacin con el congelamiento de las contrataciones, impidiendo que el
departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante contrataciones externas, y se
procede a una poltica de reubicaciones. El proceso normal de abandono por jubilaciones,
enfermedades, etc., corrige lentamente esta situacin.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organizacin, existe
insuficiencia en la oferta de recursos humanos.
Los administradores de personal deben apelar a los recursos externos y localizar nuevos
empleados. A largo plazo, sus planes pueden ser ms flexibles y reforzar sus acciones
conducentes a que los empleados desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que
permitan la promocin a travs de capacitacin.
El plan de recursos humanos es pieza fundamental del sistema de informacin de recursos
humanos de la organizacin. La informacin contenida en el plan sirve de gua para reclutadores,
capacitadores, planificadores de desarrollo y otros especialistas. Sabiendo cules son las
necesidades de la organizacin, todo el personal puede actuar en consonancia con los objetivos
definidos y los cambios que se perciben. Provistos de informacin sobre las futuras creaciones de
puestos, sobre el contenido de los mismos y mediante su anlisis, el profesional de recursos
humanos puede proporcionar personal a su organizacin en forma eficiente y efectiva.

FUENTE: http://server2.southlink.com.ar/vap/planeacion.htm

PLANEACIN DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP)

Introduccin

Es verdad que la tecnologa vigente en la poca, basada en los gigantescos mainframes (grandes
ordenadores), ni de lejos se compara a la facilidad de uso de las computadoras actuales. No
obstante, eran esas mquinas las que rodaban los primeros sistemas de control de estoques -
actividad pionera de la insercin entre gestin y tecnologa. La automatizacin era cara, lenta pero
ya demandaba menos tiempo que los procesos manuales y eran pocos.

Jos Luis Figueroa (1998) menciona que "la intensidad en la competencia global ha creado un
ambiente voltil en los negocios, lo cual implica que las empresas se preocupen por:

Tiempos de respuesta ms rpidos en el desarrollo de nuevos productos y rdenes de

entrega al cliente
Satisfaccin del cliente
Diseo de productos y servicios personalizados
Reduccin en los costos
Productos consistentes y rdenes y procesos de pago simplificados a clientes
multinacionales".

Para cumplir con estas demandas los sistemas de planeacin han tenido que ir evolucionando a
travs del tiempo.
2. Historia del surgimiento de los sistemas ERP

Los sistemas de Control y Planeacin de Manufactura (MPC, Manufacturing Planning and Control)
existieron desde los primeros das de la revolucin industrial, para automatizar varias tareas y
mejorar la exactitud, confiabilidad y predicibilidad de la manufactura. Despus se le dio importancia
al punto de reorden (ROP), estos sistemas se automatizaron con la introduccin de los mainframes
a finales de 1950 e inicios de 1960 (Orlicky, 1975).

A mediados de los 60, los sistemas computarizados de Planeacin de Requerimiento de Materiales

(MRP, Material Requirement Planning), empezaron lentamente a reemplazar los sistemas ROP
como sistema de control de manufactura. Los sistemas MRP presentaron una clara ventaja ya que
ofrecan una bsqueda hacia delante, un enfoque basado en la demanda para la planeacin y
orden de la manufactura de productos y del inventario.

Los sistemas MRP introdujeron herramientas de reportes de produccin bsicos computarizados,

que se podan usar para evaluar la viabilidad de la agenda maestra contra la demanda de los
materiales proyectada. A mediados de los 70, los sistemas de Manufacturing Resource Planning
(MRP II), gradualmente empezaron a reemplazar los sistemas MRP como principal sistema de
control de manufactura. Estos sistemas desarrollados con las capacidades de administracin
basados en la demanda de los MRP, agregando la capacidad de la planeacin de los
requerimientos, (CRP), capacidades para crear una integracin. Por primera vez los sistemas MRP
II hicieron lo posible para integrar ambos requerimientos de materiales y capacidad de produccin y
las limitantes en el clculo de todas las capacidades de produccin.

La Tecnologa de Informacin que caracterizaba los ambientes de manufactura en los 60,70 y 80

estaba enfocada principalmente en automatizar el poder de la tecnologa que pudiera ser usada
para hacer las grandes operaciones de manufactura ms eficientes. Los sistemas ROP, MRP y
MRP II que eventualmente evolucionaron se caracterizaban por usar computadoras mainframe,
bases de datos jerrquicas y sistemas de procesamiento de transacciones complejas, ajustndose
principalmente hacia la administracin de un ambiente de produccin de pocos productos, con
altos volmenes, bajo condiciones de demanda constante. Aunque la eficiencia era alta, estos
sistemas eran a menudo inflexibles cuando vena la produccin de cantidades variables de ms
productos del cliente en rdenes cortas.

A finales de los 80 el crecimiento de la inestabilidad de la manufactura que enfrentaba Estados

Unidos, las empresas podan directamente ligarse al natural cambio de tecnologa de informacin y
el advenimiento de la competencia basada en el tiempo.

La Tecnologa crea y transforma ambas opciones, la cual en turno transforma el mercado a travs
de cambios revolucionarios hacia las capacidades de los clientes y proveedores.

Los avances rpidos de las tecnologas de informacin dejaron las viejas reglas de competencia y
el duradero entendimiento de la relacin cliente-proveedor obsoleto. Esta "nueva realidad" se
traduce a la necesidad de un entorno de produccin dinmico en el cual los productos y procesos
pueden cambiar semanalmente y las agendas de la produccin pueden cambiar diariamente. Los
sistemas MRP-II requieren un alto grado de intervencin del humano, en hacer los ajustes
apropiados a las agendas y en la determinacin de la secuencia ptima de las rdenes de
manufactura que se adapten mejor al entorno dinmico y a menudo voltil. La solucin a este
problema vino durante los principios de los 90, en la forma de ejecutar los sistemas de
manufactura.

La salida de los MES (Manufacturing Execution Systems), representan el desarrollo de una

interfase crtica entre los sistemas MRP-II de las empresas y los sistemas de control. La
contribucin ms importante de los sistemas MES es que unifica los procesos de manufactura
centrales con un sistema de valor de entrega enfocado a los requerimientos y demanda de los
clientes. Provee para la flexibilidad, la ejecucin de tiempo real, la retroalimentacin y control de un
extenso rango de procesos relacionados con la manufactura, un mejor encuentro con los
requerimientos futuros del mercado (Rondeau, Litteral; 2001).

A finales de los 90 el incremento de los niveles de competitividad global combinados con los
cambios del mercado y de la tecnologa, causaron que muchas empresas repensaran y
reinventaran sus productos y servicios, incluyendo su estructura organizacional y controles
operacionales. Las empresas que operan globalmente pronto se dieron cuenta que entre ms
flexible sea el desarrollo de recursos y mejor sea el enfoque para la extraccin del valor de su
informacin enriquecedora del entorno fueron necesitadas para alinear las empresas con las
necesidades de los clientes. (Reary, 2000).

Aunque la introduccin de los sistemas MES mejoraron grandemente el grado de integracin

vertical con las funciones de produccin de los 90, los sistemas ERP (Enterprise Resource
Planning) generan un mejor grado de integracin horizontal de las empresas ahora. Los sistemas
ERP marcan un punto significante en el desarrollo de los sistemas MPC ya que habilitan a las
empresas hacia la directriz global de la mejora continua de los procesos de cadena con el
proveedor a travs de una administracin flexible con el cliente.

El xito de la implementacin de un sistema ERP permite la identificacin e implementacin de un

conjunto de las mejores prcticas, procedimientos y herramientas diseadas para lograr la
excelencia organizacional a travs de la integracin funcional. (Mabert, Ashok, Venkataramanan;
2000).

Los sistemas ERP prometen entregar un incremento en las ventas sobre sus predecesores MPR-II
en la forma de una suite de productos integrados corriendo bajo una arquitectura comn de
Tecnologas de Informacin que pueda ser altamente acoplada e integrada con cualquier otra
aplicacin de los sistemas heredados (legacy). (Tetu, 1998).

3. Definicin de los sistemas ERP

Ramesh (1998) citado por Alejandra Recio (1998) define un ERP como una "solucin de software
que trata las necesidades de la empresa tomando el punto de vista de proceso de la organizacin
para alcanzar sus objetivos integrando todas las funciones de la misma". Recio menciona adems
que un sistema ERP facilita la integracin de los sistemas de informacin de la empresa, ya que
cubre todas las reas funcionales. Los sistemas que integra son bases de datos, aplicaciones,
interfaces, herramientas y el Business Process Redesign (BPR). Los objetivos principales de los
sistemas ERP son:

1. Optimizacin de los procesos empresariales.

2. Acceso a informacin confiable, precisa y oportuna.
3. La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin.
4. Eliminacin de datos y operaciones innecesarias.
5. Reduccin de tiempos y de los costes de los procesos.

El propsito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rpidos
de respuesta a sus problemas as como un eficiente manejo de informacin que permita la toma
oportuna de decisiones y disminucin de los costos totales de operacin.

Hay tres caractersticas que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas integrales, modulares
y adaptables:
Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compaa entendiendo
que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s, es decir, que el
resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compaa, el
que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que
desencadena el proceso de produccin, de control de inventarios, de planeacin de
 distribucin del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables.
Si la empresa no usa un ERP, necesitar tener varios programas que controlen todos los
procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la informacin se
duplica, crece el margen de contaminacin en la informacin (sobre todo por errores de
captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador
simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por lo que la
informacin no se manipula y se encuentra protegida.
Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que
se encuentran interrelacionados por la informacin que comparten y que se genera a partir
de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto econmica como tcnicamente es que la
funcionalidad se encuentra dividida en mdulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo
con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de
Almacn, etc.
Adaptables. Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa.
Esto se logra por medio de la configuracin o parametrizacin de los procesos de acuerdo
con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es
posible que una empresa necesite manejar la particin de lotes pero otra empresa no.

4. Caractersticas del ERP

Entre las caractersticas principales de los sistemas ERP destacamos:

Base de datos centralizada.

Los componentes del ERP interactan entre s consolidando todas las operaciones.

En un sistema ERP los datos se ingresan slo una vez y deben ser consistentes, completos
y comunes.

Las empresas que lo implanten deben modificar alguno de sus procesos para alinearlos con
los del sistema ERP.

Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o mdulos.

Suele haber un software para cada unidad funcional.

La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas industrias.

5. Beneficios, Ventajas y Desventajas

Davenport (1998), menciona que dentro de los beneficios que los sistemas ERP ofrecen a las
compaas son:

1. Proveer acceso en tiempo real a operaciones y datos financieros.

2. Modernizar las estructuras administrativas.
3. Centralizar el control sobre la informacin.
4. Estandarizar los procesos.

Otros beneficios para el negocio de acuerdo a Davenport (2000) son:

1. Reduccin en los costos y tiempos en los procesos claves del negocio.

2. Transacciones de la informacin ms rpidas.
3. Mejor administracin financiera.
4. Establecer las bases para el comercio electrnico.
5. Hacer el conocimiento dlos procesos explcito.

Piturro (1999) explica que cuando los ERP trabajan excelente:

1. Se pueden acelerar los procesos del negocio.

2. Reducir los costos.
3. Incrementar las oportunidades de ventas.
4. Mejorar la calidad y la satisfaccin a los clientes.
5. Medir los resultados continuamente.

Adems de lo mencionado, la implantacin de un sistema ERP, resulta altamente beneficiosa para

la organizacin ya que permite la posibilidad de automatizar aquellos procesos que se manejen
bajo reglas o polticas preestablecidas, evitando as la intervencin humana siempre propensa a
errores.

Otra ventaja es que a travs de la implantacin de un ERP, las compaas mejoran y actualizan los
paquetes que usan para administrar recursos corporativos y ganan control de aquellos procesos
que son crticos para el negocio, los ejecutivos pueden hacer decisiones bien informadas debido a
que los datos con que cuentan son los mismos que usan los empleados de lnea en ese preciso
momento (informacin real en tiempo real) y a su vez los empleados evitan retrabajos por compartir
la misma base de datos, por su parte los departamentos de TI pueden dar mantenimiento mas
fcilmente al sistema ERP que a los sistemas tradicionales que requeran conocimiento de distintos
lenguajes de programacin y bases de datos, mientras que el ERP est basado en tecnologa
estndar.

Hablando de las desventajas o problemas al utilizar un ERP, un problema tpico cuando se adoptan
paquetes de software ha sido la cuestin de las inadaptaciones, esto es, el gap que existe entre la
funcionalidad ofrecida por el paquete y lo que se requiere para que lo adopte la organizacin.
Como resultado, las organizaciones han tenido que escoger entre adaptarse a la nueva
funcionalidad, viviendo con dficit, estableciendo trabajo dems, haciendo modificaciones al
paquete. El software de ERP, como una clase de paquetes de software, tambin presenta esta
opcin problemtica a las organizaciones.

El problema es ms crtico, pues la implementacin de un ERP es ms compleja durante la

integracin de los diferentes mdulos, estandarizacin de los datos, adoptar lo ms relevante del
modelo de negocios ^best practices"), agenda de implementacin limitada, y el involucramiento de
un gran nmero de personas. El gap de conocimiento entre el personal de la implementacin es
usualmente significante. Pocos usuarios de la organizacin entienden lo suficiente la funcionalidad
de ERP para apreciar las implicaciones de adopcin.

Similarmente, pocos consultores de ERP entienden los procesos de negocio de sus clientes lo
suficiente para detectar las reas crticas que no cuadran con el paquete. (Soh, Siew, Tay, Yap;
2000). En referencia a Scheer y Habermann (2000), los sistemas ERP estandarizados tienen
ciertas desventajas.

Necesidades altas de almacenamiento, requerimientos de redes y entrenamientos de ms son

frecuentemente mencionados como problemas de los ERP. Sin embargo, la escala de Reingeniera
de los procesos de negocio y las actividades de adecuaciones (customizing) involucradas en el
proceso de implementacin del software son las mayores razones de insatisfaccin.

Empresas como Baan, Peoplesoft, as como SAP calculan que los clientes gastan entre 3 y 7
veces ms dinero en la implementacin del ERP y los servicios asociados, comparados con la
compra de la licencia del software. Bajo sus propias experiencias, validan que la razn entre los
esfuerzos de implementacin del ERP y la compra del software es aproximadamente de 5 a 1. Con
los costos del hardware y software que decrecen rpidamente, la razn ser peor.

Esta alta razn es debido al hecho de que los sistemas ERP son ms menos fciles de instalar,
sin embargo los usuarios deben determinar que objetivos (estrategias) desean alcanzar con el
sistema, del como la funcionalidad del sistema puede lograr esto y como adecuar, configurar e
implementar tcnicamente el paquete.

Particularmente las empresas pequeas y medianas no tienen la capacidad para pagar a los
consultores millones de dlares para la implementacin de ERP. Por lo tanto, mtodos modelo,
arquitecturas y herramientas han llegado a ser cada vez ms populares ya que ellas pueden
ayudar a reducir los costos y a la vez incrementar la aceptacin del ERP por parte de los usuarios.

6. Planeacin de un ERP

Cuanto mayor es la integracin de los mdulos del ERP, ms eficientes sern los procesos de una
empresa. Esa ecuacin puede hacer la diferencia a la hora de atender e inclusive de retener un
cliente. Sin embargo, cmo saber si una corporacin est preparada para utilizar un sistema
integrado de gestin? La respuesta puede evolucionar de lo extremadamente complejo hasta
abordajes ms sencillas.

Es importante entender que el ERP no es simplemente un software que se compra, instala y usa
como Windows o un juego de computadora. Ms que eso, consiste en una revolucin que involucra
todos los procesos internos y debe ser precedido de una extensa y, muchas veces, demorada
reevaluacin de todos los departamentos, sus funciones, mecanismos de decisin y formas de
actuacin. Sin embargo, no vale la pena esperar que el sistema por s solo cambie la gestin
empresarial. Es necesario tener en mente que es una herramienta importante y decisiva, pero
quin lo comanda, la forma en que los datos son inseridos y cmo las informaciones son dirigidas
posteriormente, son aspectos de suma importancia.

Para saber si una empresa est apta para trabajar con un ERP es interesante contar con la ayuda
externa de especialistas en el asunto, en especial consultores. Ellos van a evaluar y radiografiar la
empresa e identificar lo que se precisa hacer para que el sistema no entre en choque con la cultura
organizacional interna, produciendo estudios que indican acciones y adecuaciones posibles. Es
imprescindible, por ejemplo, que un equipo de profesionales internos y de distintos departamentos
participe en el proyecto para su definicin. Al final, no es suficiente comprar un Boeing; es
necesario, tambin, obtener la licencia de piloto y colocar las personas y las piezas en los lugares
correctos para que se mantenga en el aire.

Normalmente, algunos procesos internos necesitan ser redefinidos o rediseados antes de que el
sistema ERP entre efectivamente en operacin. Adems, as como la empresa necesita una
preparacin para recibir el sistema, el software tambin debe pasar por adecuaciones con el fin de
tornarse compatible con la realidad de la corporacin, sus objetivos y perfil.

La unin debe ser lo ms perfecta posible, pero as como en las relaciones humanas, los ajustes y
las correcciones de rumbo son inevitables y deben ser puestas en prctica en la forma ms
transparente posible.

Es interesante notar que muchas veces el departamento ms sensible y de mayor

comprometimiento frente a la compra de un sistema de ERP es el de recursos humanos. Las
personas, sus funciones y caractersticas son una parte primordial en todo el proceso, hasta por las
mudanzas en el da a da de la empresa, y precisan estar preparadas para la nueva forma de
operacin.
7. La eleccin de un ERP

Como sucede con cualquier producto, la eleccin del ERP pasa desde la funcionalidad pura y
simple hasta por cmo fue la atencin del vendedor, de referencias del mercado o inclusive de una
mejor actuacin de marketing del proveedor. Sin embargo, lo ideal es hacer una investigacin
detallada que puede involucrar desde fuentes externas - Internet, sites y publicaciones de
informacin especializada, compaas del mismo segmento o de perfil similar y consultoras - hasta
investigaciones hechas por los profesionales de tecnologa de la informacin (TI), pasando por las
principales reas de la empresa, con sus motivaciones, reivindicaciones e ideas.

Nuevamente, la presencia de un consultor o especialista puede disminuir la distancia entre la idea

de la adquisicin de un ERP y la conclusin del proyecto, pero no es esencial desde que se tenga
un rea de TI dinmica y que se pueda dedicar exclusivamente a esta tarea. Simultneamente a la
evaluacin y comprensin de los procesos para identificar si la empresa est preparada o no para
el ERP, se pueden investigar los productos disponibles en el mercado y los abordajes.

Nunca deje en manos de un tercero la responsabilidad de la eleccin del sistema que ser
instalado, ya que la empresa es quien conoce su da a da y necesidades. En la dcada del 90 no
era raro encontrar compaas que comenzaron a utilizar ERP por puro modismo y, en lugar de un
proceso cuidadoso y cercado de vas de informacin confiables, la rapidez era la tnica, lo que
costaba caro.

El aspecto econmico cuenta y mucho, pero debe ser pensado no solamente desde la perspectiva
del costo y el beneficio como tambin de inversiones ya realizadas. Una empresa que tiene un
sistema de contabilidad eficiente o recursos humanos y que todava no fue amortizado puede
evaluar si vale la pena comprar el mdulo equivalente del sistema de ERP, es importante explotar
al mximo la caracterstica de la modularidad del software, evaluando la adquisicin del paquete
entero o en partes y tambin si el sistema que la corporacin posee pude ser adaptado para operar
en conjunto con el software de gestin empresarial, y a qu precio se har todo esto. La necesidad,
la adecuacin y los costos deben caminar juntos.

Muchas veces, una composicin de productos tambin puede mostrarse interesante. Vea el
ejemplo de la empresa brasilea de transportes areos Gol. Sin tiempo para anlisis prolongados
debido a la competencia, la compaa entr en actividad soportada por un sistema de gestin
empresarial de su grupo controlador, el holding urea, pero no demor mucho en identificar el perfil
y demanda muy particulares. Por medio de un informe hecho en 60 das por una consultora, la
empresa Gol seleccion el do Oracle/RM Sistemas como plataforma corporativa. La base
tecnolgica - aplicaciones en tres capas con la base de datos Oracle - ya haba sido prescripta por
el equipo de TI, que fue al mercado para identificar los ERPs que cumplan con los prerrequisitos
propuestos. En ese lugar, restaron dos opciones que fueron presentadas y aprobadas por los
usuarios.

Ambas fueron instaladas. El departamento de recursos humanos (RH) prefiri el paquete de la RM

sistemas y el financiero opt por el Oracle Financial.

Sin embargo, no siempre esta combinacin es posible, ya sea por el perfil corporativo como por la
incompatibilidad y costo del producto. En tiempos de falta de presupuesto, claro, el costo acaba
siendo preponderante. Cabe entonces abordar todos los detalles involucrados en la adquisicin de
un sistema ERP: el precio del sistema, si es el paquete completo o dividido en mdulos; los valores
de consultora o sociedad del proceso de implementacin; el mantenimiento e inclusive cul es el
descuento para futura adquisicin de una nueva versin.

No es por casualidad que existen evaluaciones y mtricas que contabilizan cuntos meses sern
necesarios para que la cuanta gastada retorne en forma de mejora en los negocios y economa
de recursos. Pero, como toda previsin, es interesante leer de forma cuidadosa y detenida lo que
esta evaluacin propone. Los nmeros en el papel pueden reflejar una realidad bien distante de
aquella que se conoce.

Adems de los valores, una empresa puede tener su estrategia como principal motivadora de
eleccin. En ella, son explorados cules son los niveles de gerenciamiento deseados y cmo
productos y servicios pueden beneficiarse en el proceso. La contrapartida es estudiar cmo los
paquetes de ERP pueden proporcionarlo. El informe detallado de las acciones y las evaluaciones
internas pueden ser lentas, pero compensan y pueden reflejar el resultado de una eleccin mas
acertada.

8. Implementacin de un ERP

Son comunes los ajustes en infraestructura de tecnologa de la informacin (TI) para recibir los
paquetes de gestin empresarial (ERP). Sin embargo, antes de cualquier decisin rumbo a la
substitucin total de computadoras, servidores y equipamientos de red, es necesario observar lo
que puede ser reaprovechado. Los especialistas recomiendan que se aproveche al mximo lo que
ya se ha implementado en casa y la propia experiencia previa con sistemas integrados del tipo
ERP.

Pero, cmo se puede hacer eso? La primera accin es sacar una radiografa de la infraestructura,
no solamente de lo que se tiene hoy sino tambin de lo que sera deseable con la entrada del
paquete de gestin, como una manera de planear las inversiones necesarias. Procesos de
tecnologa bien definidos para la adopcin del paquete de gestin son sumamente importantes,
pues facilitan los ajustes de infraestructura; como procesos entindase abordajes y directrices
tecnolgicas, entre ellas la estandarizacin de sistemas operativos y la uniformidad de compra de
equipamientos.

Un posible impacto negativo de los sistemas y mquinas legadas - que ya existen en la empresa -
puede ser minimizado con la compra de software llamados de integracin y responsables por el
puente entre el ERP y lo que la corporacin ya posee. Otro aspecto importante para la introduccin
de un sistema de gestin es la seguridad. No es necesario crear una poltica especfica para esta
rea - si la corporacin no la tiene, claro -, pero es esencial crear directrices de concesin de
accesos. En definitiva, no todos los empleados necesitan o deben acceder al ERP. Otra indicacin
universal es que, independientemente de la infraestructura, la corporacin mantenga un ambiente
de desarrollo/pruebas de implementacin del ERP y otro de produccin de los sistemas actuales
hasta tener la seguridad de que el proyecto est listo para realizar el cambio.

8.1. Sistemas operativos

Cuando hablamos del mejor sistema operativo - que puede ser aplicado a la infraestructura como
un todo - para trabajar con una solucin de ERP, surgen tres palabras como las ms importantes:
costo, cultura y disponibilidad. El costo debe ser encarado como la necesidad de preservar la
inversin realizada o dimensionar aquello que ser necesario hacer; la cultura se refiere a la
historia y a las experiencias de la corporacin con ste o aquel sistema; mientras que la
disponibilidad se refiere a aquello que el sistema operativo puede ofrecer frente al ERP.

En general, la indicacin de un sistema operativo para funcionar con el ERP es una cuestin
estratgica de la corporacin y sigue la orientacin de los equipamientos elegidos y de aquellos ya
instalados. Sin embargo, si el aspecto de la experiencia de la corporacin puede y debe ser
enfatizado, y la cuestin de la generacin de costos no puede ser despreciada, el sistema
operativo debe ser encarado como un soporte al ERP y no lo contrario.

Para algunos consultores, el paquete de gestin no debe influir en la adopcin de un sistema

operativo pero s debe adecuarse al que la corporacin ya usa. No obstante, un anlisis del
requerimiento del sistema de ERP depende del propio tamao de la compaa y de la amplitud del
proyecto - con una estrecha relacin con el nmero de mdulos (partes del sistema de gestin) y
con el nmero de personas que van a acceder al sistema. Si este estudio, por ejemplo, apunta
hacia varias plataformas, sta ser la mejor orientacin.

Tradicionalmente, el sistema operativo preferido en la instalacin de paquetes de gestin era Unix,

especialmente cuando Windows NT todava no era lo suficientemente robusto como para encarar
un procesamiento que involucrase mquinas de mayor porte, de la misma forma que Linux, un
primo ms accesible de Unix. Con diversos sabores o versiones de acuerdo a los proveedores, el
mundo Unix proporciona ms seguridad y procesamiento en larga escala con menos fallas, ideal
para quien usa sistemas con mltiples operaciones o accesos, como ocurre con el ERP.

Muchos proveedores de sistemas de gestin, inclusive por la proximidad y relacin de negocios

con Microsoft, han apostado con fuerza en NT. Es un hecho que despus de la versin 2000 el
sistema evolucion y est ms adecuado a las exigencias de procesamiento y de reduccin de
problemas de continuidad en el procesamiento, pero debe realizarse una evaluacin minuciosa del
sistema operativo teniendo en cuenta la plataforma de hardware ms indicada para la corporacin.
El conservadorismo, la cultura y los servicios prestados a lo largo de la ltima dcada por la familia
Unix - todava predominante de acuerdo con los estudios de mercado - pueden hablar ms alto de
acuerdo con el socio elegido para la implementacin.

Primo o medio hermano de Unix, el sistema de desarrollo abierto Linux - lo que significa que las
personas de todo el mundo participan de su elaboracin y no existe un dueo del sistema -
evolucion mucho en desempeo llegando a ser hoy evaluado como opcin para el procesamiento
de aplicativos inclusive en grandes empresas. El ambiente no solo creci en volumen de
operaciones que pueden ser realizadas sino tambin en la disminucin de la frecuencia de fallas y
problemas. El aspecto positivo ms evidente es la reduccin de costos de las licencias. Por su
caracterstica, no obstante, el soporte - hecho por pocas empresas especializadas en el sistema -
no tiene la amplitud y la experiencia de las compaas que trabajan con Unix o con Windows NT.

Una recomendacin es prioritaria: la implementacin del ERP no debe ser encarada como un
banco de pruebas para probar el sistema operativo, ya que la experiencia en s habla ms alto. Un
ambiente seguro y que haya sido probado y aprobado por la corporacin es mucho ms importante
que sentir el gusto de un proyecto cargado de caractersticas propias de la modernidad .

8.2. Bases de datos

Como sucede con los sistemas operativos, la base de datos ms indicada para operar con ERP
depende mucho ms del gusto del cliente que de una compatibilidad o adherencia entre los
sistemas. Se termin la poca en la que una solucin dependa al mximo de otra y los
proveedores elegan una base de datos para desarrollar el ambiente de gestin empresarial. Es
evidente que el desarrollo de algunas soluciones todava puede tener resquicios de esa relacin,
pero el tema es que el paquete funcione, y bien, con cualquier marca de base de datos.

Los fabricantes ms importantes en el mercado de base de datos - Oracle, Microsoft e IBM - tienen
compatibilidad garantizada con todos los sistemas ERP, lo que asegura ambientes con buena
capacidad de adherencia. Como regla de sobrevivencia, es ms interesante aprovechar y adecuar
las bases de datos al paquete de gestin que a la inversa.

Lo que determina el desempeo de la base de datos es la manera como ERP accede a las
informaciones all guardadas. En definitiva, como concepto, los sistemas de gestin pueden ser
traducidos como la estandarizacin y universalizacin de las informaciones, y para que esto ocurra
es importante que la base de datos acte en conjunto con el sistema, permitiendo que las
informaciones le sean introducidas una nica vez y, en tiempo real, puedan ser distribuidas para
todas las partes del sistema con las cuales est relacionado. Con esta base comn se eliminan
tanto la redundancia como la reescritura (entendindose esto como redigitalizacin, "tipearlo"
nuevamente).

Normalmente, un sistema ERP se construye, se utiliza y est integrado a una base de datos
relacional, que puede ser entendida como el establecimiento de vnculos de informacin entre
diferentes datos. Un ejemplo de la integracin entre los sistemas es cuando una orden de compra -
que es incluida una sola vez - dispara informacin para otros mdulos y bases de datos tales como
stock de piezas, manufactura, logstica, etc., y aquella orden es seguida y acompaada en toda su
extensin, hasta que finaliza, normalmente, con el pago de la factura. Todo sin redundancia o
superposicin de informacin.

En algunos casos, es necesario montar una capa de aplicacin, una mscara entre el paquete de
gestin y el sistema de base de datos, para que conversen entre s de modo ms dinmico y
seguro. De acuerdo al tamao de la empresa, el nmero de accesos y de personas que lo utilizan,
el uso de una base de datos centralizada puede traer consecuencias de desempeo.

Una de las formas de solucionar el problema es crear niveles de jerarqua de acceso, o sea, el
departamento de finanzas puede ver todos los mdulos del paquete y sus respectivas bases de
datos, pero un rea industrial debe restringirse a aquello que realmente le interesa.

Otra salida para sectores o datos que no necesitan actualizacin online, como informaciones del
departamento de personal, es la creacin de un sistema de reposicin off-line - sin necesidad de
estar, en aquel momento, conectado al conjunto de operaciones de ERP; de esta forma, en
horarios de menor volumen de accesos se efecta la integracin o reaplicacin de las
informaciones para la base de datos principal.

8.3. Plataforma de hardware

La plataforma - configuracin y homologacin (formatacin) de las mquinas - ms recomendada

por especialistas en ERP para procesar aplicativos de gestin integrada - es la plataforma
cliente/servidor. Como cliente entindase una computadora utilizada por el usuario para acceder a
las informaciones en otra mquina del mismo perfil pero con configuraciones ms altas que
hospeda los mdulos de gestin y/o bases de datos. Al contrario de los mainframes, que
centralizan los datos y limitan el nmero de usuarios simultneos y la interaccin de quien los
utiliza, esta configuracin permite el uso de diversos equipamientos que conversan entre s con
informaciones distribuidas.

Como sucede con los otros aspectos de infraestructura, la idea del reaprovechamiento tambin es
predominante en el tem hardware para el ERP. Las opciones para operar el sistema son mltiples,
desde equipamientos con procesadores Risc e Intel hasta mquinas que se aproximan al poder de
procesamiento de los mainframes como los IBM AS-400.

Un ambiente heterogneo - con diferentes mquinas y sistemas - no es un bicho de siete cabezas.

La mayora de las corporaciones usa esta ensalada que puede ser preservada en el momento de
utilizacin del ERP. Sin embargo, es recomendable contratar una consultora externa para estudiar
la opcin de ambiente y hacer pruebas con resultados concretos para no ser sorprendido en el
momento en que el sistema de gestin entre efectivamente en operacin.

Un punto es cierto, quien todava trabaja con mainframes debe saber que es necesario invertir en
servidores. Y, an aquellos que ya trabajan en la arquitectura cliente/servidor, precisan evaluar y
redimensionar su parque de mquinas peridicamente para saber si dicha arquitectura responde a
los requisitos de desempeo que ERP y el usuario demandan.

Para soportar el nmero de personas que accedan a los datos del paquete de gestin y la cantidad
de informacin que transita por la red, la recomendacin es de servidores con, por lo menos, dos
procesadores. Las mquinas deben tener 1 GB o ms de RAM - la memoria que trabaja con el
procesamiento -, adems, claro est, de discos con alta capacidad de almacenamiento y
mecanismos de backup, sea por medio de otras unidades de disco dentro o fuera de la mquina o
por el envo de datos para un socio que trabaje con almacenamiento externo como un datacenter.

Entre las opciones de arquitectura existentes, encontramos los mundos Risc e Intel. La primera
mquina Risc surgi en 1975, en IBM, pero fue lanzada comercialmente recin en 1981. En la
dcada del 80 y primera mitad de los aos 90 fue dominante en el ambiente de ERP,
invariablemente vendida con el sistema operativo Unix. Valorizaba su desempeo de
procesamiento en mquinas como Alpha - de Digital, comprada por Compaq que por su parte fue
adquirida por Hewlett-Packard - con instrucciones simplificadas, disminucin del nmero de
transistores y por lo tanto del calor producido. Hoy en da, no poseen tanto espacio en el
mercado, su precio es superior y su desempeo y velocidad de procesamiento equivalen a las
plataformas de Intel.

Con Itanium, Intel consolid su ascensin entre las corporaciones, ya verificada en la poca de
Pentium. Una seal latente es la sociedad en desarrollo de Itanium con HP, antes, defensora
exclusiva de la plataforma Risc para servidores corporativos. El mayor espacio en el mundo de los
paquetes de gestin se debe fundamentalmente al incremento permanente de la velocidad y
calidad de sus chips y a su constante disminucin de precios. Cuando la corporacin piensa en
TCO (Total Cust of Ownership) o costo total de propiedad, que suma los gastos al equipamiento y
los valores de su mantenimiento, el precio hace la diferencia.

Adems de ejecutar programas antiguos y sistemas operativos que van del Linux al Windows NT,
la plataforma - que comienza a ganar escalas en sus ventas - agrega programas escritos para el
ambiente de 64 bits.

8.4. Red de comunicacin

Una red de computadoras est lista para operar con un ERP despus de un extenso relevo de los
usuarios, de los nmeros y localizacin de los puntos que van a involucrarse con el sistema de
gestin. Probablemente, el trfico que ser generado es mayor que la velocidad de banda
contratada, pero slo un capacity planning - como son llamados esos informes - podr decirlo con
seguridad.

An frente a una radiografa que indica cambios en la redes locales y en la infraestructura de

comunicacin de larga distancia - utilizada cuando la empresa posee instalaciones distribuidas en
edificios, ciudades, provincias o pases diferentes -, la inversin adicional debe ser efectuada de
acuerdo a la implementacin del paquete de gestin. Como el proceso es llevado a cabo en la
secuencia de los mdulos, (pedazos del sistema global de ERP), es posible economizar recursos
de acuerdo a la demanda de entrada de los usuarios y localidades.

Algunos consultores revelan que existe una cierta exageracin cuando se habla del aumento de
trfico generado por ERP, y que antes de contratar estos sistemas, las corporaciones ya
trabajaban de algn modo con el intercambio de datos en red. Dejando de lado la polmica, lo es
cierto que, para la transferencia de datos en una red corporativa no importa tanto la tecnologa de
comunicacin como la velocidad y la redundancia de las conexiones de las redes.

Todava la preferencia recae en la contratacin de proveedores con tecnologas diferentes para el

link principal y el de contingencia o backup. De la misma manera que la relacin usuarios/banda
para delimitar la velocidad de las conexiones debe seguir parmetros y estudios que consideren
situaciones de pico en las operaciones y no trabajar en el promedio de la banda disponible.

Corporaciones con diferentes puntos de actuacin geogrfica deben poseer conexiones veloces y
redundantes, pero la mejor pregunta que una empresa debe hacer es: Qu representa aquella
localidad y cmo garantizar un buen flujo de datos - envo y acceso a la informacin? Para la
divisin Farma de Novartis en Brasil, por ejemplo, la respuesta fue todo. Los profesionales del rea
de tecnologa de la informacin (TI) de esta divisin tienen hasta el 2005 para sustituir el sistema
ERP (Enterprise Resource Planning) BPCS, de SSA, por el paquete de gestin SAP R/3 y,
paralelamente, implementar la infraestructura de comunicacin que soportar las transacciones
generadas por esos programas, el intercambio de mensajes en Lotus Notes, el acceso WEB y la
intermediacin de toda la comunicacin efectuada a partir de 11 pases de Amrica Latina con la
matriz en Europa.

Sin un cuidado redoblado, Novartis correra el riesgo de aumentar sus gastos en comunicacin,
considerando el aumento del volumen de los datos que transitan por la red y la necesidad de
redundancia para garantizar la integridad de las informaciones enviadas a la matriz. Pero, diferente
de lo que parece, la compaa consigui reducir sus costos en ms del 40% despus de la revisin
y renegociacin del contrato con el proveedor de servicios de comunicacin, y consigui iniciar la
migracin de todo el ambiente para una red MPLS (Multiprotocol Label Switching) con links de
hasta 2 Mbps para cada pas de Amrica Latina donde posee instalaciones. La implementacin de
ERP fue iniciada por Brasil y contina por el resto de Amrica Latina, precedida de la nueva red de
comunicacin.

9. Operacin y control

Pasado el momento de la eleccin del mejor sistema de gestin empresarial e inclusive de las
definiciones respecto a la implementacin del paquete de software, el prximo paso es de
operacin y mantenimiento de la solucin. No es suficiente solamente elegir la planta de la "casa" y
hacer su construccin, es preciso saber cmo debe ser administrada y cuidada. Siguiendo con la
analoga, es interesante saber si es mejor tener esa casa en un condominio cerrado, en el cual un
tercero se responsabiliza por una serie de acciones administrativas, seguridad y de conservacin, o
si ser todo hecho por sus empleados.

La tercerizacin, tambin llamada de outsourcing, del sistema de ERP no es ms algo extrao o sin
propsito. Antes tab en TI como un todo, la contratacin de un socio para administrar un ambiente
de tecnologa es ahora una tendencia. Una opcin que ha seducido muchas corporaciones, como
los nmeros de evolucin del mercado de tercerizacin en Brasil pueden ilustrar.

De acuerdo con el instituto estudios IDC, slo en 2003 la modalidad aument sus negocios en 6,8
% en Brasil, con un total de R$ 10,4 miles de millones de facturacin, un crecimiento muy por
encima de cualquier segmento de TI. En los informes de AMR Research, el nmero de compaas
que utilizan la tercerizacin en el mundo va a subir entre 20 % y 50 % hasta el ao 2005. La
principal justificativa es la reduccin de costos que la modalidad garantiza.

Esa disminucin de los gastos aparece en muchos tpicos cuando el tema son proyectos de ERP.
Primero, no es preciso comprar mquinas especficas o hacer un upgrade de las mismas. En otros
casos, inclusive la contratacin del software puede ser simplificada, pero el impacto ms
contundente es en la poltica de contratacin de personas habilitadas para administrar el conjunto
de sistemas. Con el outsourcing no es necesario formar un equipo, invertir en entrenamiento y
todava sufrir con el proceso constante de substitucin de las personas, entre otros detalles.

Algunos CIOs (Chiefs Information Office), sin embargo, le temen a la utilizacin a larga escala del
outsourcing, en especial en reas que estn relacionadas al business, o sea, que pasan por los
sistemas de ERP. La Parmalat brasilea, por ejemplo, terceriz su rea de comunicacin de datos
e infraestructura de las fbricas, pero prefiere tener en manos el gerenciamiento del sistema de
gestin como as tambin las actividades de comercio electrnico. La justificativa es que son
sectores extremadamente sensibles al negocio de la compaa .
10. Aspectos a considerar para implantar un ERP

Para valorar la complejidad de una implantacin de ERP, hemos de tener en cuenta que en una
implantacin interactan los siguientes seis elementos:

1.- El ERP (sistema de informacin para la gestin).

2.- Las personas y la cultura de la organizacin.
3.- La estrategia.
4.- El hardware.
5.- Los procesos.
6.- El resto de aplicaciones de gestin existentes en la organizacin

En toda implantacin de ERP hay dos fases totalmente distintas:

1. La pre-implantacin, es decir, el anlisis previo para definir los objetivos del proyecto,
alcance funcional, coste total, recursos necesarios, necesidades concretas de la organizacin,
calendarios, etc. para conseguir evaluar la rentabilidad que supondr la implantacin del ERP.
2. El proyecto propio de implantacin incluyendo desarrollos, parametrizaciones, formacin, etc.
El anlisis previo a la implantacin debe contener al menos los siguientes apartados:
1. Anlisis inicial de la estrategia, tecnologa, procesos, personas y organizacin
2. Definicin del alcance funcional de la implantacin del ERP, es decir qu reas y funciones
comprender la implantacin as como un primer planteamiento de calendario
3. Definicin de objetivos de la implantacin del ERP
4. Definicin de las mejoras en los procesos y organizacin que aportar la implantacin del
ERP.
5. Definicin del plan de gestin del cambio para conseguir el cambio de manera no traumtica
6. Eleccin de la solucin tecnolgica y del implantador ms adecuado en funcin del anlisis
realizado en la primera fase as como los mdulos y parametrizaciones necesarias
7. Definicin de un calendario aproximado y presupuesto asociado
8. Definir el retorno de la inversin (ROI) del proyecto y los parmetros clave KPI para definir el
seguimiento de la implantacin as como un anlisis de sensibilidad ante la variacin de
determinados parmetros
9. Implantacin del ERP
10. Seguimiento y control estricto de los objetivos previamente definidos as como de los
elementos crticos para la rentabilidad del proyecto

11. Un ejemplo de aplicacin: Empresa de Autobuses de transportes forneos

Los sistemas que utilizaba la empresa antes de Intlesis eran Contabilidad con Exactus y Nomina
con Meta4, enseguida se muestran las caractersticas ms relevantes de ambos Sistemas de
informacin:

11.1. Contabilidad General de Exactus:

Este mdulo de Exactus permite manejar una contabilidad al da, precisa y confiable. Como centro
de las actividades financieras del sistema, Contabilidad General ayuda a capturar e integrar las
transacciones realizadas desde los otros mdulos, permitiendo ver su influencia en trminos
financieros sobre la empresa como un todo.

11.2. Beneficios:
Brinda un gran apoyo en la toma de decisiones ya que le asegura confiabilidad y seguridad
total sobre la informacin contable.
Brinda un panorama real y actualizado de la empresa con informacin totalmente
actualizada.
Brinda a su empresa una gran flexibilidad operacional.
 Es una herramienta de gran utilidad para compaas multinacionales y entes corporativos,
debido a que permite efectuar cierre fiscal y corporativo.
Facilita las labores de auditoria interna y externa.
Brinda flexibilidad para realizar consultas de informacin histrica.

11.3. Caractersticas:

El sistema permite el manejo de unidades de medida en los movimientos contables.

Los registros de asientos contables del Diario se despliegan de una forma amigable y
completa.
Permite el registro de asientos contables en perodos anuales cerrados.
Bloqueo de asientos contables en paquetes. Esta funcionalidad permite que dos usuarios
trabajen en asientos contables diferentes dentro de un mismo paquete contable.
Exportacin de asientos mayorizados a archivos ASCII.
Seguridad de acceso en el uso de macros de MS-Excel.
Conexin de macros en dos vas:
o Por medio de un libro MSExcel (conexin a diferentes compaas)
o Por medio de una sola hoja electrnica (conexin a diferentes bases de datos).
Mantenimiento de las plantillas de asientos desde los mdulos de Exactus.
Datos de auditoria completos en asientos mayorizados. Se incorporan datos tales como:
quin y en qu fecha/hora mayoriz un asiento contable, quien lo cre y modific por ltima
vez)
Filtro por rango de fechas de los asientos contables en consultas.
Privilegios para controlar la mayorizacin de asientos con unidades en cero en el caso de
que se manejen unidades.
Programacin del bloqueo en la modificacin de datos de cuentas contables desde
Contabilidad General, ya que son definidas como de uso restringido para los auxiliares, por
lo que nicamente puede modificarse desde el auxiliar.
Flexibilidad en la consolidacin contable en cuanto a configuracin de manera que se
permita consolidar informacin contable de forma cruzada. Por ejemplo en caso que la
compaa consolidadora use moneda dlar solamente y la compaa consolidada use
moneda local y dlar.
Bloqueo de movimientos a cuentas contables utilizadas por mdulos auxiliares.
Visualizacin de asientos previo a su anulacin.
Emisin de balances de comprobacin en dos monedas: local y de reporte o dlar.
Trabaja con base en el listado de las cuentas contables que sern involucradas en la
generacin de asientos debido a las transacciones que se realizan en la compaa.
Se integra con los otros mdulos del sistema para la recepcin automtica de asientos
contables.
Permite la consolidacin contable de un nmero ilimitado de empresas, en un nmero
ilimitado de niveles, los cuales conforman una estructura jerrquica que puede
representarse como un rbol.
Manejo de las cuentas contables de cada compaa por centro de costo que puede integrar
las secciones de una empresa en un todo.
Estructura de centros de costo definida por el usuario que permite la asociacin de uno o
mltiples centros de costo por cuenta contable.
Estructura de cuenta contable definida por el usuario de hasta 25 caracteres
alfanumricos.
El sistema permite que el usuario defina tipos de asiento segn los tipos de actividades
financieras que realiza la empresa, as como anulaciones y reversiones de asientos en el
mayor y el registro de asientos recurrentes.
Permite generar mltiples consultas de transacciones en el diario y en el mayor de la
contabilidad.
 El sistema puede elaborar grficos de las consultas sobre las cuentas contables
relacionados con las transacciones en el Diario y en el Mayor.
El sistema realiza ajustes en la contabilidad por diferencias en el tipo de cambio utilizado
en las cuentas que participan en los movimientos contables.
Los perodos contables son flexibles, totalmente definidos de acuerdo a requerimientos
particulares.
Manejo opcional de doble moneda, local y de reporte corporativo, con conversiones
automticas y flexibles, las cuales son implementadas con base al FASB52.
No requiere de cierres especiales, salvo el cierre de fin de perodo, caracterstica que
permite la introduccin de asientos retroactivos.
El sistema ofrece la posibilidad de generar dos tipos de reporte: Balance de Comprobacin
y un Reporte de Asientos aplicados al mayor.
Compatibilidad con Microsoft Excel para generacin de estados financieros y consolidacin
de contabilidades.
Capacidad de efectuar doble cierre contable (local y corporativo).
Permite el registro de movimientos en nuevos perodos fiscales an sin haber realizado el
cierre del perodo anterior.
Mantiene informacin contable de mltiples aos en lnea sin afectar el rendimiento.
Extensivos controles de validacin y verificacin de datos que aseguran transacciones
vlidas para las cuentas que aceptan movimientos.
Cuenta con funciones para dejar pistas de auditoria que permiten determinar el origen de
las transacciones.

11.4. Nomina de Meta4

La Nmina la manejaba con Meta4 Nmina, que es un programa con el que gestiona las nminas y
todos los aspectos econmicos del personal, desde el clculo de la nmina hasta retroactividades,
pasando por presupuestos. Esta aplicacin ha sido desarrollada bajo la arquitectura cliente/servidor
y puede ser adaptada a la legislacin de cualquier pas y traducido a cualquier idioma.

Meta4 es uno de los principales proveedores a nivel mundial de soluciones para la gestin y el
desarrollo del capital humano e intelectual (HICM). Basadas en la tecnologa ms avanzada, estas
aplicaciones consiguen maximizar el potencial del conocimiento para dar soporte real al negocio y
aumentar la productividad, proporcionando a las organizaciones mayor eficiencia y competitividad.

11.5. Intlisis S.A. de C.V.

Es una empresa mexicana a cargo del desarrollo, venta e implementacin del ERP Intlisis.
Actualmente esta empresa se encuentra realizando un esfuerzo mayor por satisfacer y exceder as
expectativas de sus clientes y socios del negocio, debido a esto se encuentra en el desarrollo e
implementacin interna de dos modelos vanguardistas en materia de calidad, bajo los cuales se
obtendrn en un mediano plazo las certificaciones ISO 9001:2000 y CMM nivel 3.

11.6. Que es el ERP Intlisis

El software ERP Intlisis es un sistema administrativo inteligente, integra los datos y las
operaciones de todas las reas y departamentos funcionales en un mismo flujo de informacin y
permite un control oportuno de la organizacin.

Esta herramienta esta diseada especialmente para el mercado mexicano, utilizando tecnologa
SQL Cliente-Servidor con el objeto de satisfacer la forma de trabajar de las empresas nacionales y
evitar adaptaciones o traducciones de otros sistemas ajenos a nuestro pas difciles de comprender
y utilizar.
11.7. Estructura del ERP

La conformacin bsica del ERP Intlisis se encuentra fundamentada en seis procesos:

1. Comercial
a. Ventas
b. Servicios
c. Devoluciones
d. Embarques
e. Precios y Costos
f. Vales
g. Atencin a clientes

2. Finanzas
a. Tesorera
b. Cuentas por cobrar
c. Cuentas por pagar
d. Comisiones y destajos
e. Gastos

3. Inventarios
a. Inventarios
b. Activos fijos
c. Compras
d. Importaciones
e. Control de calidad
f. Atencin a proveedores

4. Manufactura
a. Planeacin de rdenes
b. Produccin
c. Proyectos

5. Recursos Humanos
a. Nomina
b. Control de accesos
c. Asistencias
d. Recursos humanos
e. Atencin personal
f. Servicios internos

6. Contabilidad
a. Contabilidad

12. Encuesta y Resultados

A continuacin se aade la encuesta que se le realizo al Ingeniero que trabaja en la

implementacin del sistema ERP de la empresa de Autobuses Foraneos

Preguntas Generales

Nombre del encuestado:

Se omite el nombre a peticin del encuestado
Nombre de la empresa:
Se omite el nombre a peticin del encuestado
Aos en la empresa:
1 ao 6 meses
Puesto actual:
Soporte Aplicaciones
Aos en el puesto:
1 ao 6 meses

Preguntas Especializadas

Generalmente cuando se hace una implementacin de un ERP se hace un anlisis del negocio y
una reingeniera de los procesos para que funcione adecuadamente. fue necesaria dicha
reingeniera? (si/no, porque)

No fue necesaria una reingeniera total, por que la decisin de adoptar el nuevo ERP viene por
parte del corporativo, y ellos comentaron que funcionaria sin mayor problema, por que ya lo tienen
implementado en otros lugares y les ha funcionado muy bien y sin mayor problema.

En caso de que la respuesta anterior fuera afirmativa, Cules fueron los problemas a los que se
enfrentaron al realizarla?

Se han comunicado los cambios?

Solo se ha hablado con el personal, pero no se realizan reuniones ni otras actividades para
comunicar a fondo estos cambios. Aproximadamente estn informados en un 5 % todos los
usuarios.
Existe Resistencia al cambio?

Anteriormente se utilizaba un ERP (meta 4) a travs de outsourcing, no sabemos si habr

resistencia al cambio, por que todava no ha sido utilizado por los usuarios. En el caso especifico
de nominas se retirara el outsourciong y se contratara el personal por la propia empresa.

Que ERP utiliza la empresa?

El ERP nuevo que se esta implementando se llama INTELISIS (www.intelisis.com.mx)

Porque decidieron utilizar dicho ERP?

Este ERP ha sido utilizado por el corporativo del Grupo, ya que la empresa pertenece a dicho
grupo. El corporativo decidi implementarlo en la empresa.

En que se basaron para su seleccin?

Este ERP ya esta implementado en otras empresas, que tambin pertenecen a grupo Toluca y les
ha funcionado muy bien y sin mayor problema.
Cuales han sido las desventajas?

- Un problema ha sido que SQL no tiene encriptacin de passwords por lo tanto no contamos
con directivas de seguridad en ese aspecto.

- Las bsquedas de informacin son algo complicadas, tienen que hacerse varias
subbusquedas algunas veces para encontrar la informacin que se necesita.

- Los cubos de informacin son tipo tablas dinmicas lo cual es un riesgo, por que permite a
los usuarios ver ms informacin de la que necesitan.

- El utilizar el nuevo ERP requiere cierto grado de especializacin, los cual nos hace ser ms
dependientes del proveedor y lo cual tambin implica mas gasto.

- Otra desventaja es que no se pueden manejar los puntos de venta lo cual tambin es parte
de lo que nos gustara cubrir.

Cuales son las ventajas?

- Utilizando el mdulo de nominas ya no dependeremos del outsourcing lo cual es un gasto

bastante fuerte (Se reduciran los costos).

- Las oficinas y departamentos ya pueden consultar informacin en tiempo real.

- Lo cual lleva a contar con informacin ms flexible y sin problemas de disponibilidad.

- El modulo de contabilidad permitir tener toda la informacin centrada.

- El ERP cuenta con algunos controles de de acceso para los usuarios. Por ejemplo, el
control de las entradas y salidas de horarios de trabajo.

Ante que problemas se enfrentaron al momento de su implementacin?

- El nuevo ERP exige hardware mas actualizado por ejemplo que las PCS de los usuarios
tengan un procesador Pentium IV, y los servidores deben contar con un procesador Xeon. En
nuestro caso tuvimos que adquirir nuevo hardware.

- A la hora configurar los mdulos debes tener mucho cuidado al ir dando de alta la
informacin que quieres desplegar, si se te pasa algn dato o no configuras correctamente no
obtienes los resultados que deseas.

- El ERP es muy generalizado, hay que hacer muchas modificaciones para que trabaje
conforme a tus necesidades. En algo que batallamos por ejemplo fue para definir los redondeos
en los impuestos.

Cuanto tiempo tienen utilizando el ERP?

De enero a la fecha se ha estado realizando la implementacin en monterrey y Tamaulipas.

De que parte del negocio se encarga el ERP?

Hasta ahora solo se han implementado los mdulos de Recursos humanos y nominas.
Cul fue el orden de implementacin de mdulos del ERP?

Los dos mdulos se han implementado paralelamente. Prximamente se pretende implementar

los mdulos de contabilidad, compras, almacenes, taller y otros servicios.

Por qu decidieron ese orden?

Una de las cosas que necesitbamos era no depender del outsourciong puesto que es algo
costoso para la empresa. Utilizando los nuevos mdulos podemos retirar el outsourciong. Lo cual
nos reducira los costos.

Requirieron de personal externo para el manejo del ERP?

Actualmente contamos con un consultor que esta llevando acabo la implementacin. Adems, se
contrato una persona para el puesto de jefe de nominas.

En caso de que la respuesta anterior fuera afirmativa En que se basaron en su seleccin?

La persona contratada tiene las capacidades para el puesto y era alguien conocido.

Estn satisfechos con la seleccin del ERP (si/no, porque)?

En lo que lleva hasta ahora un 70 % satisfechos, por los inconvenientes que se han encontrado.

13. Conclusiones

El ERP es un sistema de informacin que aglutina, a travs de diversos mdulos (por ejemplo,
produccin, recursos humanos, finanzas), las diferentes reas funcionales de la empresa, tratando
de dar una solucin integral y nica a la operativa de una organizacin. Su principal caracterstica
es la mecanizacin de la mayor parte de las funciones dentro de la cobertura proporcionada,
reduciendo notablemente la carga de trabajo y las actividades sin valor aadido. Por otro lado, al
reducir la necesidad de introducir datos manualmente, elimina posibles fuentes de error. Los ERPs
conllevan adems la automatizacin de la mayor parte de los flujos de informacin dentro de una
empresa y los integran, permitiendo un anlisis ms exhaustivo de la informacin. Y analizar la
informacin llevar a la empresa a tomar decisiones segn su estrategia.

La comunicacin, el acuerdo y el compromiso entre los diferentes departamentos relacionados, son

de suma importancia para lograr que cada una de las partes que integra el ERP tenga bien
establecido su proceso, sus entradas y salidas. Por lo que las relaciones entre los individuos toman
importancia, el manejo de conflictos es esencial para lograr la colaboracin en la integracin de las
partes del ERP.

Como se observ en la entrevista existen diferentes ventajas que les proporcion el uso del ERP
con las encontradas en la literatura como son:

Moderniz las estructuras administrativas.

Centraliz el control sobre la informacin.
Estandariz los procesos.
Redujo los costos y tiempos en los procesos claves del negocio.
Las transacciones de la informacin son ms rpidas.
Mejor administracin financiera.

En cuando a las desventajas que ellos encontraron fueron principalmente la de falta de seguridad
lo cual depende mucho del tipo de base de datos que utilicen, as como el uso de tablas dinmicas
los cuales permiten a los usuarios ver mas informacin de la que ellos requieren y finalmente la
falta de experiencia en el uso del sistema por lo que tienen que depender de un especialista, en
este caso el proveedor generndoles ms gastos.

Si hubo un gap entre la funcionalidad ofrecida por el paquete y lo que se requera para que
lo adoptara la organizacin
La implementacin del ERP fue ms compleja durante la integracin de los diferentes
mdulos, estandarizacin de los datos
Pocos consultores de ERP entienden los procesos de negocio de sus clientes lo suficiente
para detectar las reas criticas que no cuadran con el paquete
La implementacin fue costosa y difcil
La empresa tuvo que adaptar sus procesos al sistema
Se creo una dependencia de un solo proveedor

Existen muchas consideraciones que deben ser analizadas antes y despus de la implementacin
del ERP. Aunque a la hora de implantar el ERP es importante que la empresa analice la relacin
costo-beneficio de su implantacin ya que no todas las empresas pueden asumir los costos
derivados de dicho sistema de gestin integral. Tambin, debe considerar los costos generados
para su mantenimiento y su buen funcionamiento.

Podemos llegar a la conclusin de que los sistemas ERP definitivamente proporcionan ms

ventajas que desventajas a las empresas que optan por su uso y que a pesar que son costosos a
largo plazo proporcionan ventajas significativas al usuario tanto en tiempo y dinero.

14. Anexos.

14.1. Carta a la empresa encuestada.

Monterrey, N.L. a 15 de Marzo de 2005

A quien corresponda:

Este cuestionario es de carcter acadmico para la materia de Administracin de la funcin

informtica que se cursa para poder obtener el titulo de Maestra de administracin de tecnologas
de informacin en el ITESM.

La investigacin que se realiza es sobre los sistemas ERPs, su funcionamiento e

implementacin por lo que las preguntas que a continuacin se mencionan son exclusivamente
para determinar el grado de uso y aprovechamiento de los ERPs para poder generar una
conclusin guardando plenamente la confidencialidad de la empresa.

De antemano gracias por su atencin y cooperacin, no sin antes enviarle un cordial

saludo.

Atte.

Ing. Erika Montalvo

Ing. David Tapia
Ing. Federico Plancarte Snchez
Preguntas Generales

Nombre del encuestado:

Nombre de la empresa:

Aos en la empresa:

Puesto actual:

Aos en el puesto:

Preguntas Especializadas

Que sistema utilizaban anteriormente?

Generalmente cuando se hace una implementacin de un ERP se hace un anlisis del negocio y
una reingeniera de los procesos para que funcione adecuadamente. fue necesaria dicha
reingeniera? (si/no, porque)
En caso de que la respuesta anterior fuera afirmativa, Cules fueron los problemas a los que se
enfrentaron al realizarla?
Que ERP utiliza la empresa?
Porque decidieron utilizar dicho ERP?
En que se basaron para su seleccin?
Cuales son las desventajas?
Ante que problemas se enfrentaron al momento de su implementacin?
Cuanto tiempo tienen utilizando el ERP?
De que parte del negocio se encarga el ERP?
Cul fue el orden de implementacin de mdulos del ERP?
Por qu decidieron ese orden?
En que fase ha trabajado (seleccin, implementacin, desarrollo, etc.)?
Requirieron de personal externo para el manejo del ERP?
En caso de que la respuesta anterior fuera afirmativa En que se basaron en su seleccin?
Estn satisfechos con la seleccin del ERP (si/no, porque)?
Hubo problemas sin tomar en cuenta?

FUENTE: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/planerp.htm
 El Ciclo de Adquisicin de Bienes y Pago

TCNICAS DE CONTROL INTERNO

Las tcnicas de control interno puede clasificarse ligeramente en tcnicas de prevencin y de
descubrimiento.
Las tcnicas de prevencin estn destinadas a proporcionar seguridad razonable de que
nicamente se reconocen y procesan transacciones vlidas. Como ejemplo de tcnicas de
prevencin pueden citarse:

Autorizacin supervisora de las transacciones de ajustes;

Procedimientos de contrasea para restringir el acceso a terminales en lnea, programas
de computadoras y archivos;
Balanceo, transaccin por transaccin, en un sistema en lnea;
Verificacin y validacin (v.g., verificacin a teclado o dgitos de verificacin ) de los datos
entrados en un sistema de computadora;
Exploracin de datos para ver que sean razonables antes de su entrada en un sistema;
Segregacin y rotacin de los deberes de entrada y procesamiento; y
Procedimientos claramente definidos de procesamiento y excepcin.

Las tcnicas de descubrimiento estn destinadas a proporcionar certeza razonable de que se

descubren los errores e irregularidades. Como ejemplos pueden incluirse:

Conciliacin de informes de balanceo por lote con registro cronolgicos mantenidos por los
departamentos originarios;
Conciliacin de conteos cclicos del inventario con los registros permanentes;
Llevar cuenta del uso de formas prenumeradas;
Revisin y aprobacin de informes de mantenimiento ( "era y es") del archivo maestro;
Auditora interna;
Comparacin con planes y presupuestos de los resultados que se informan;
En transacciones contables, conciliacin con el mayor general de los saldos de los
mayores auxiliares;
Conciliacin de las cantidades de enlace que salen de un sistema y entran a otro; y
Revisin de los registros cronolgicos de transacciones y de acceso en lnea.

Caso de Aplicacin:
El Ciclo de Adquisicin y Pago
El ciclo de adquisicin y pago incluye algunas funciones como:

Adquisicin de bienes, mercancas, servicios y mano de obra

Pago de adquisiciones
Clasificacin, resmenes e informes de lo que se adquiri y lo que se pag

Principales funciones tpicas de compras

Seleccin de proveedor
Solicitar compras
Comprar

Dentro de la adquisicin de bienes intervienen algunos departamentos o reas funcionales tales

como:
 1. Recepcin
2. Crdito y Cobranzas
3. Caja-Pagadura
4. Contabilidad
5. Financiero
6. Contralora
7. Compras

La funcin de Compras tiene como objetivos:

Reducir el nivel de inventario

Combinar lotes pequeos en compra de lotes grandes
Implantar control de calidad en las compras
Establecer polticas de adquisicin y licitacin
Mantener registro de los productos

Los principales indicadores del Departamento de Compras son:

1. Valor de compras totales / Ventas totales comparadas con el ao anterior

2. Total de compras/Nmero de compras
3. Porcentaje de compras rechazadas
4. Porcentaje de paralizacin de la produccin por falta de materia prima
5. Inventario/Ventas
6. Costo promedio de Orden de compra
7. Tiempo promedio de entrega de pedidos
8. Nmero de orden por mes en comparacin con el ao anterior

PRINCIPALES TRMINOS Y/O DEFINICIONES

ARTCULOS EN EXISTENCIA.- Nmero determinado de archivos que se mantienen en registro
individual de control de inventario y que se mantienen fsicamente en existencia en las bodegas
BODEGAS.- Son los lugares de almacenamiento de bienes.
Pueden existir dos tipos de bodega: Bodegas centrales y de trnsito. Estas bodegas tienen bajo su
responsabilidad las siguientes actividades:

Recepcin y verificacin del estado de productos entregados por los proveedores.

Ubicacin, control de calidad y custodia de los productos
Entrega de los productos almacenados en ptimas condiciones a los usuarios solicitantes.

BODEGAS DE TRNSITO.- Son bodegas temporales en las cuales se almacenan los productos
en un corto perodo de tiempo. En estas bodegas pueden encontrarse materiales en trnsito
locales o importados.
BODEGAS CENTRALES.- Son bodegas que mantienen el almacenamiento permanente de
bienes.
BODEGUERO.- Persona encargada de administrar y registrar las transacciones de la bodega.
CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO.- Permite identificar la cantidad econmica por la cual se
efecta un pedido. Esto quiere decir una solicitud o pedido rentable para la empresa.
CONTROL.- Seguimiento, rastreo, alertar para asegurar que los planes y programas estn siendo
observados.
CONTROL INTERNO.- Evaluacin de mtodo y procesos que se interrelacionan en una entidad
para la proteccin de sus activos, la obtencin de informacin veraz y oportuna, la medicin de
eficacia en las operaciones y la observacin de polticas dictadas as como el cumplimiento de
objetivos y metas establecidas.
COSTOS DE ORDENAR.- Costos asociados a los pedidos, independientes del tamao de la
orden.
COSTO DE LA ORDEN.- Es igual al tamao de la orden por el precio unitario. Es un costo variable
COSTO FIJO ANUAL DE TODAS LAS ORDENES.- Es el nmero de pedidos que se hacen en el
ao, lo que es igual a la demanda anual dividido para la cantidad a ordenar en cada pedido.
COSTO TOTAL ANUAL DEL INVENTARIO.- Es igual al costo total de las rdenes ms el costo
total fijo por ordenar, ms el costo de almacenamiento.
COSTO DE ALMACENAMIENTO.- Es igual al costo de mantener el inventario por el inventario
promedio.
COSTOS DE MANTENIMIENTO.- Costos relacionados con el hecho fsico de guardar inventario.
Por ejemplo, el costo de oportunidad.
DEMANDA.- Nmero real de materiales solicitados por un cliente o departamento de servicio en un
pedido especfico.
GARANTIAS.- El proveedor garantiza que la mercadera cumple con las siguientes caractersticas:

a. Correspondencia del bien a la orden de compra

b. Optima calidad de los bienes entregados
c. Mercadera libre de todo dominio Legal
d. Mercadera que cumpla con las condiciones estipuladas en la Orden de Compra

INSPECCCION.- La mercadera descrita en la orden est sujeta a inspeccin por parte del
comprador en su lugar de destino.
El comprador se reserva el derecho regresar todo o parte de la mercadera si no cumple con los
requisitos establecidos.
MXIMO.- Cantidad mxima que se debe mantener en stock, No sobreexceso.
MERCADERIA.- Se denomina as a los artculos o trabajos hechos por el proveedor bajo trminos
y condiciones descritas en la orden de compra.
MNIMO.- Nmero determinado que permite la satisfaccin de la demanda normal
Es la cantidad mnima de un tem que debe ser mantenida en inventario.
Lo ideal es que el inventario inicial de cada perodo se aproxime lo ms posible a l.
PACKING LIST.- Documento que permite el registro de informacin de los productos importados
recibidos en la bodega.
PRECONTRATO.- Es un compromiso establecido de forma verbal o escrita con proveedores de
bienes. Estos precontratos establecen compromisos de pago en porcentajes, fechas de
compromiso de entrega de bienes, descuentos por pronto pago, entre otras caractersticas.
PUNTO DE REORDEN.- Cuando el nivel de inventario baja hasta este punto, se hace un nuevo
pedido que llegar algn tiempo despus
REQUISICIN DE BODEGA Y/O SOLICITUD DE COMPRA.- Este documento es una solicitud
que debe ser llenada, autorizada y aprobada a fin de permitir la entrega de bienes almacenados o
la compra de bienes inexistentes en las bodegas de la empresa.
STOCK DE SEGURIDAD.- Nmero de piezas adicionales o materiales que se mantienen en
existencia con la finalidad de prevenir cualquier falta de stock.
TABLA DE AUTORIDADES FINANCIERAS.- Est conformada por las personas que estn
autorizadas para firmar Requisiciones de Bodegas y/ o Solicitudes de compras.
Esta tabla deber ser actualizada por la Gerencia de Compras, acorde a las necesidades.

Objetivo 1:

Los proveedores deben autorizarse de acuerdo con los criterios de la gerencia.

Para ello se debe analizar en los proveedores lo siguiente:

 La capacidad corriente y potencial y disposicin para proporcionar calidad y cantidad,
entregas oportunas y servicio.
Los precios de competencia considerando los precios unitarios, descuentos por volumen,
costos de transporte y condiciones de crdito.
Las restricciones legales
Las polticas de la entidad acerca de las transacciones con personas vinculadas, conflicto
de intereses, pagos delicados, etc.

Tcnicas de Control :

1. Claras exposiciones de criterios. Manual de Polticas y/o Procedimientos de Compras con

normas claramente definidas. Ej:

Slo se aprobarn los proveedores que ofrezcan descuentos por volumen

2. Bases de datos. Lista de proveedores aprobados o archivo maestro de proveedores.

3. Procedimientos establecidos para aadir, cambiar o eliminar de las bases de datos.
4. Estos procedimientos deben incluir:

a. Una descripcin de los documentos que han de obtenerse o de crearse con respecto a, un
proveedor potencial, y
b. Las pruebas o verificaciones que han de hacerse de los documentos e informacin

obtenida.

1. La integridad de los archivos debe protegerse con tcnicas tales como:

2. Especificar que los cambios deben aprobarse por escrito por ejecutivos o empleados
supervisores especificados.
3. Formas prenumeradas estndar con campos de claves precodificadas para documentar los
cambios, controles fsicos sobre el acceso a las formas y conciliacin de las usadas con
una tabulacin de los cambios realmente efectuados
4. Revisin y aprobacin de informes de cambios y despus de cada actualizacin a las
bases de datos por cambios de nombre y direccin.
5. Balanceo y conciliacin peridicos del nmero de nombres, en los archivos por una
persona que no tenga responsabilidades de iniciar o procesar cambios o por un grupo de
control de datos.
6. Pruebas peridicas de auditora interna de los archivos.
7. Revisin peridica de las grficas de la actividad del acceso en lnea como ayuda para
determinar la correccin de los cambios a los archivos maestros.
8. Conciliacin de los controles de totales de comprobacin sobre los nmeros de los
proveedores en archivo maestro.
9. Limitacin del acceso a la base de datos mediante el sistema de administracin de base de
datos, contraseas o controles fsicos sobre terminales.
10. Dgitos de verificacin sobre los nmeros de proveedores para el mantenimiento del
archivo maestro.

Objetivo 2:

Los tipos, cantidades estimadas, precios y condiciones de la mercanca y servicios debe

autorizarse de acuerdo a los criterios de la gerencia.
Para ello se debe:

Especificar tipo de mercancas y servicios que han de comprarse, incluso los estndares
de calidad.
Aplicar mtodos para establecer las cantidades que se comprarn

Puntos para ordenar de nuevo

Cantidades para la orden ms econmica
Plan aprobado de materiales que se necesitan
Presupuesto de gastos capitalizables

Establecer precios que han de pagarse

El postor ms bajo
Precio contractual
Lista de precios de proveedores

Determinar condiciones aceptables

Fletes
Descuentos
Tiempo mnimo para preparacin de entregas
Tcnicas de Control :

1. Slo se ordenarn los materiales que aparezcan en la relacin de materiales. Otras

rdenes deben ser aprobadas por el Jefe de Compras.
2. Las cantidades de materiales que se ordenen no deben producir inventarios que excedan
los niveles establecidos.
3. Se ordenarn materiales slo si estn especificados en el plan aprobado de materiales que
se necesitan.
4. Todos los desembolsos capitalizables que excedan de un importe determinado deben ser
aprobados por el Directorio.
5. La calidad de la mercanca ordenada debe cumplir las especificaciones de ingeniera
expresadas.
6. Las bases de datos de precios y condiciones de proveedores deben ser aprobados.
7. Archivo maestro de inventario en almacenes con puntos para ordenar de nuevo,
cantidades para la orden ms econmica, plan de materiales que se necesitan.
8. Procedimientos establecidos para aadir, cambiar, eliminar precios de la base de datos.
9. Conciliacin de los controles de totales de comprobacin sobre los precios de los
proveedores en el archivo maestro.
10. Comparaciones peridicas de los precios de proveedores publicados con el archivo
maestro de precios.
11. Revisin peridica de los archivos maestros por personal supervisor apropiado.
12. Exposiciones escritas de especificaciones aceptables de ingeniera y de calidades.
13. Procedimientos documentados y forzosos para revisar y aprobar los contratos a largo plazo
de ministros antes de su formalizacin.
14. Comparacin peridica de los precios pagados a un proveedor con los precios de mercado
o con los precios pagados a otros proveedores por mercancas y servicios semejantes.
15. Departamento de compras centralizado para controlar la emisin de todas las rdenes a
los proveedores por mercancas o servicios.
Objetivo 3:

Los ajustes a los desembolsos de efectivo, cuentas de proveedores y distribuciones de cuentas

deben autorizarse de acuerdo a los criterios de la gerencia.

Para ello se debe:

Controlar el efectivo recibido de proveedores

Controlar las Devoluciones de mercanca a proveedores
Efectuar compensaciones de cuentas a pagar contra cuentas a cobrar
Controlar Notas de dbito y de crdito (Rebajas por volmenes de compras, etc)
Mantener acuerdos de renegociacin de precios
Efectuar liquidaciones de partidas en disputa.
Mantener pagos parciales
Mantener pagos especiales
Mantener cheques anulados con orden de no pago, devueltos y emitidos de nuevo.
Efectuar Reclasificaciones de cantidades distribudas

Reclasificacin de una cuenta de gastos a una cuenta de inventario u otro activo

Reclasificacin de un pago
Tcnicas de control :

1. Exposicin clara de criterios y polticas incluso polticas respecto a devolucin de

mercancas, pagos parciales, liquidaciones de partidas en disputa, toma de descuentos por
pronto pago, etc.Ej:
2. Se tomarn descuentos por pronto pago sobre todas las facturas pagadas dentro de un
nmero determinado de das.
3. Se notificar a los proveedores dentro de un nmero determinado de das, toda devolucin
que se les haga y se cargar a la cuenta del proveedor la correspondiente nota de crdito.
4. No se compensarn cuentas a pagar con cuentas a cobrar sin la respectiva autorizacin
5. Se emitirn rdenes de no pagar los cheques que permanezcan sin cobrar ms de un
nmero determinado de meses y las cuentas de efectivo sern ajustadas por tales
cheques.
6. Formas prenumeradas estndar y controladas para ajustes con las respectiva aprobacin.
7. Informes regulares y anlisis peridicos de las tendencias en las cantidades y tipos de los
ajustes.
8. Aprobacin por escrito de todos los ajustes de distribucin de cuentas por un ejecutivo o
supervisor determinado.

Objetivo 4:

Deben establecerse y mantenerse procedimientos de proceso del ciclo de adquisicin y pago de

acuerdo con los criterios de la Gerencia

Tcnicas de Control :

1. Claras exposiciones de los procedimientos:

 Manuales de polticas
Manuales de procedimientos
Rutinas de entrenamiento
Requisitos de supervisin
Documentacin de sistemas y programas

2. Verificacin de las aprobaciones requeridas de la gerencia y usuarios para nuevos

sistemas y procedimientos
3. Cambios de sistemas, procedimientos y programas
4. Verificacin peridica de las aprobaciones de supervisin que se requieren para transferir
responsabilidades, cambios en las formas, sistemas de archivos, etc
5. Pruebas peridicas de razonabilidad
6. Procedimientos que requieran que todos los cambios a los programas de computadora
sean autorizados, revisados y aprobados por el gerente de procesamiento de datos y el
Jefe del departamento de usuarios

Objetivo 5:

Slo deben aprobarse aquellas solicitudes a proveedores por mercancas o servicios que se
ajusten a los criterios de la gerencia.

Tcnicas de Control:

1. Procedimientos documentados para iniciar, revisar y aprobar peticiones de mercancas y

servicios.
2. Formas vitales prenumeradas (v.g., peticiones de compras, rdenes de compra, etc.) y la
rendicin de cuentas de tales formas (v.g., hojas de verificacin numrica o punteo.
3. Archivo de firmas autorizadas.
4. Auditorias internas peridicas de tales cosas como ofertas de competencia en los archivos,
precios segn rdenes de compra contra listas de precios de proveedores, condiciones
aceptadas contra condiciones disponibles en los proveedores, etc.
5. Sistema de control de inventarios que produce rdenes de compra (v.g., con un registro
permanente de inventario preparado con la computadora, las rdenes de compra pueden
crearse automticamente cuando las cantidades en inventario lleguen a un punto fijado
para ordenar de nuevo).

Objetivo 6:

Slo deben aceptarse mercancas y servicios que se hayan solicitado.

Tcnicas de Control:

1. Lugares centrales de recepcin estrictamente supervisado y separados de las funciones de

embarque, compra y almacenamiento.
2. Formas de rdenes de compra que tengan impreso de antemano el lugar de recepcin y
en que se instruya al proveedor a efectuar la entrega slo en ese lugar.
 3. Conteo de envases (y comparacin con el conocimiento de embarque) y observacin de
las apariencias de los envases en la plataforma de recepcin.
4. Comparacin detallada de las mercancas recibidas con una copia de la orden de compra.
(Nota: El uso eficaz de esta tcnica requiere que los embarques para los que no existan
orden en el archivo del lugar de recepcin sean devueltos al proveedor o mantenidos en
suspenso hasta que se recibe una orden.)
5. Revisin peridica de las ordenes de compra pendientes en busca de posibles
cancelaciones.
6. Cancelacin automtica de las rdenes de compra pendientes despus de las fechas de
entrega especificadas.
7. Supervisin estricta del personal de recepcin.

Objetivo 7:

Las mercancas y servicios aceptados deben informarse con exactitud y prontamente.

Tcnicas de Control:

1. Documentos de recepcin prenumerados y controlados de los que posteriormente se rinde

cuenta de haberse enviado a, o recibido por, una funcin de verificacin de rdenes o de
cuentas a pagar.
2. Mantenimiento de un registro cronolgico de recepcin en que se anote por su orden cada
documento de recepcin. (Nota: Este registro puede usarse posteriormente para llevar
cuenta de los documentos de recepcin prenumerados. Un sistema de anotacin de una
vez puede utilizarse para producir simultneamente el registro y el documento de
recepcin.
3. Procedimientos documentados para los cortes del cuarto de recepcin (diarios y de fin de
periodo).
4. Totales de control e identificacin de fechas, encabezamientos, etc. en los informes

Objetivo 8:

Las cantidades adeudadas a proveedores por mercancas y servicios aceptados y la distribucin

contable de esas cantidades deben calcularse con exactitud y reconocerse como pasivos
prontamente.

Tcnicas de Control:

1. Verificacin de las cantidades, precios y condiciones facturados mediante referencia a la

orden de compra e informe de recepcin y verificacin de la documentacin.
2. Verificacin y documentacin de las multiplicaciones y sumas de las facturas. (Nota: Esto
puede hacerse por pruebas.)
3. Procedimientos estndares para acumulaciones al final del periodo de facturas no
procesadas, embarques recibidos pero no la factura, etc.
4. Anlisis de diferencias entre los inventarios fsicos y los registros permanentes.
5. Distribucin de diarios de compras o distribuciones de gastos a los supervisores de
departamentos para su revisin y anlisis.
6. Revisin de los estados de cuenta de los proveedores (no las facturas) para observar
partidas atrasadas vencidas.
 7. Listados previos a preparar los comprobantes para establecer control inmediato sobre las
facturas de los proveedores antes de que se unan a los informes de recepcin y a las
rdenes de compra que completan el comprobante a pagar que se prepara.
8. Balanceo por lotes y tcnicas de registro cronolgico para controlar las facturas con sus
comprobantes a pagar.

DIAGRAMA RESUMIDO DEL FLUJO DE COMPRAS

Incluirla en el sitio de Adminsitracin y control.

Las palabras relacionadas son: Mtodos, tecnicas de control interno, control
interno, ciclo de adquisicin, compras,
adquisicin de bienes, pago de bienes, controles de sistema.
El ttulo del trabajo es: "El ciclo de adquisicin de bienes y pago: Tcnicas
de control Interno."
Forma parte de un grupo de documento de tcnicas de control interno que aspiro
continuar escribiendo vinculadas a areas funcionales de las organizaciones.

FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtml

GESTIN DE COMPRAS Y JUSTO A TIEMPO

Una gestin de compras efectiva no slo encuentra proveedores excepcionales dondequiera que
estn, sino que tambin debe encontrar proveedores que deseen correr el riesgo asociado con
nuevos productos.
Ninguna organizacin encuentra que sea econmico fabricar todo el material que utiliza. Las
ventajas de la especializacin son demasiado importantes. La funcin de compras a menudo gasta
ms dinero que cualquier otra funcin de la empresa, as que compras proporciona una buena
oportunidad para reducir los costos y aumentar los mrgenes de beneficio.
La actividad de compras:

Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de forma
externa.
Desarrolla, evala y determina el mejor proveedor, precio y entrega de estos productos y
servicios.

Entornos de operaciones.
En los entornos de operaciones, la funcin de compras es generalmente manejada por un agente
de compras quien posee la autoridad legal para ejecutar contratos en nombre de la empresa. En
una empresa grande, el agente de compras puede tambin tener personal que incluye
compradores y despachadores.
En las empresas manufactureras, la funcin de compras est respaldada por planos de ingeniera y
especificaciones, documentos de control de calidad y actividades de pruebas, que evalan los
artculos comprados.
Entornos de servicios.
En muchos entornos de servicios, el papel de las compras es menos importante porque el producto
final es intelectual. Sin embargo, en otros servicios como el transporte y restaurantes, la funcin de
compras es crtica.
En el segmento servicios mayoristas o detallistas, las compras se realizan a travs de un
comprador que es responsable de la venta y de los mrgenes de beneficio de la mercadera
comprada. Los compradores, normalmente, deben confiar en el comportamiento histrico del
proveedor o en las clasificaciones estndares.
Fabricar o comprar.
Normalmente, el personal de compras, ingeniera y fabricacin participan en estas decisiones. Sin
embargo, la evaluacin de proveedores alternativos y la preparacin de datos relevantes para la
alternativa de compra sigue siendo responsabilidad del departamento compras. Es necesasria una
revisin peridica de la decisin de fabricar o comprar, ya que tanto la competencia de los
proveedores y sus costos, como los costos y capacidad de la empresa, cambian.
Consideraciones para la decisin de fabricar o comprar.
Razones para fabricar Razones para comprar

1. Menor costo de produccin. 1. Menor costo de adquisicin

Proveedores no adecuados. 2. Mantener el compromiso con el proveedor

Asegurar el suministro adecuado (en 3. Obtener habilidad tcnica o de gestin

cantidad o instante de entrega).

Utilizar los excedentes de mano de 4. Capacidad inadecuada.

obra e instalaciones y hacer una
contribucin marginal.

Obtener la calidad deseada. 5. Reducir costos de inventario.

Evitar la connivencia entre 6. Asegurar fuentes alternativas.

proveedores.
 Obtener un producto nico que 7. Recursos de gestin o tcnicos inadecuados
acarrear un compromiso prohibitivo
para el proveedor.

Mantener las capacidades de la 8. Reciprocidad.

organizacin y proteger al personal de
un despido.

Proteger el diseo patentado o la 9. El artculo est protegido por una patente o

calidad secreto industrial.

Incrementar o mantener el tamao de 10. Libera a la direccin para ocuparse de su

la compaa (preferencia de la negocio principal.
direccin).
La oportunidad de las compras.
Con la creciente especializacin, la sociedad industrializada gasta una creciente proporcin de sus
ingresos en las compras. Esto sucede porque una parte del producto de la empresa es muy
probable que sea fabricado de manera ms eficiente por algn otro. En consecuencia, las mejoras
en las compras proporcionan una oportunidad para reducir el costo.
Integracin vertical
Las compras se pueden ampliar para tomar la forma de integracin vertical. Que es el desarrollo de
la capacidad para producir bienes o servicios comprados previamente, o en la actualidad, a un
proveedor o distribuidor. La integracin vertical puede ser hacia delante o hacia atrs. La
integracin hacia atrs indica que una empresa compra las empresas proveedoras; la integracin
hacia delante, sugiere que una empresa realiza el producto final.
La integracin vertical puede ofrecer una oportunidad estratgica a los directivos de operaciones.
Para las empresas que poseen el capital necesario, el talento directivo y la demanda requerida,
puede proporcionar oportunidades sustanciales de reduccin de costos, en reduccin de
inventarios y en programacin.
Como los artculos comprados representan una gran parte de los costos de ventas, la integracin
vertical puede reducir el costo, asegurar la calidad y entregas puntuales. Adems, parece funcionar
mejor cuando la organizacin tiene gran cuota de mercado o el talento de gestin necesario para
manejar con xito a un proveedor adquirido. Sin embargo, puede resultar particularmente peligrosa
para las empresas en industrias que experimentan cambios tecnolgicos si no se cuenta con los
recursos financieros o la informacin necesaria.
Los fabricantes japoneses encontraron un trmino medio entre comprar a un sub-contratista y la
integracin vertical. Estos fabricantes son socios financieros, por propiedad o prstamos, de los
sub-contratistas. Los sub-contratistas pasan a ser parte de una coalisin de compaas conocia
como keiretsu, sus miembros tienen relaciones garantizadas a largo plazo y se espera que
funcionen como socios, prestando experiencia tcnica y produccin de calidad estable al
fabricante.
Compaas virtuales
Las compaas virtuales confan en una variedad de relaciones con los proveedores. Tienen lmites
de organizacin fluidos y mviles, que les permiten crean una singular empresa capaz de hacer
frente a las demandas del mercado.
Estas relaciones pueden proporcionar una variedad de servicios que incluyen: hacer la nmina,
contratar personal, disear los productos, proporcionar servicios de consultora, fabricar
componentes, realizar pruebas o distribuir los productos. La relacin puede ser a corto o largo
plazo, verdaderos socios o slo colaboradores, o simplemente proveedores y sub-contratistas
competentes. Las ventajas de las compaas virtuales comprenden: habilidad de gestin
especializada, baja inversin de capital, flexibilidad y rapidez. El resultado es eficiencia.
Gestin de las compras
Una empresa que decide comprar material en lugar de hacerlo, debe gestionar una funcin de
compras. La gestin de compras tiene en cuenta numerosos factores, tales como los costos de
inventario y de transporte, la disponibilidad de suministro, la eficacia en las entregas y la calidad de
los proveedores.
El enfoque de las compras
Un enfoque de las compras es la gestin de la fuente. La gestin de la fuente se ocupa de
desarrollar nuevos proveedores fiables. El producto puede ser un artculo de alta tecnologa, hecho
a medida o especializado para el cual existen, si los hay, pocos proveedores. La gestin debe ser
capaz de buscar proveedores adecuados, desarrollar su capacidad para producir y negociar
relaciones aceptables.
Un enfoque de gestin del suministro sugiere una preocupacin sobre la disponibilidad a largo
plazo de las compras crticas o de alto precio; suministros futuros fiables son crticos para el xito
de la empresa. Este enfoque es necesario si el valor monetario de las compras o las fluctuaciones
del costo son importantes. El extremo de este enfoque es para que la empresa persiga la
integracin hacia atrs, para asegurar los suministros futuros.
Las compras pueden combinarse con diferentes actividades de almacenamiento e inventario para
formar un sistema de gestin de materiales. El propsito de la gestin de los materiales es
obtener la eficiencia de las operaciones a travs de la integracin de todas las actividades de
adquisicin, movimiento y almacenaje de materiales en la empresa. Cuando los costos de
transporte e inventario son sustanciales en ambos lados (inputs y out-puts) del proceso de
produccin, un nfasis de gestin de los materiales puede ser apropiado. El potencial para la
ventaja competitiva se encuentra mediante la reduccin de los costos y la mejora del servicio al
cliente.
Relaciones con el proveedor
Ver al proveedor como a un adversario es contraproductivo. Las relaciones cercanas y a largo
plazo con unos pocos proveedores son una mejor forma. Una buena relacin con el proveedor es
aquella en la que ste est comprometido a ayudar al comprador a mejorar su producto y ganar
pedidos. Los proveedores pueden ser una fuente de ideas sobre nueva tecnologa, materiales y
procesos. Las compras son un modo de transmitir esta informacin a la gente apropiada en la
organizacin.
Adems, las buenas relaciones incluyen aquellas en las que el comprador est comprometido a
mantener informado al proveedor de posibles cambios en el producto y en el programa de
produccin.
La funcin de compras y los proveedores deben desarrollar relaciones mutuamente ventajosas.
Las compras siguen un proceso de tres etapas:

1. evaluacin del proveedor: implica encontrar proveedores potenciales y determinar la

probabilidad de que se conviertan en buenos proveedores. Esta fase requiere el desarrollo
de criterios de evaluacin. Tanto los criterios como los pesos dependen de las necesidades
de la organizacin. La seleccin de proveedores competentes es crtica, ya que de lo
contrario todos los dems esfuerzos de compra se desperdician.
2. Desarrollo del proveedor: Compras se asegura de que el proveedor tenga una apreciacin
de los requerimientos de calidad, los cambios de ingeniera, los programas y las entregas,
el sistema de pagos y las polticas de adquisicin. El desarrollo del proveedor puede incluir
distintos aspectos, desde el entrenamiento hasta la ayuda en ingeniera y produccin, y los
formatos para la transferencia electrnica de informacin. Las polticas de compras pueden
incluir aspectos como el porcentaje de negocios hecho con cualquier proveedor o con
negocios minoritarios.
3. Negociaciones: Las estrategias de negociacin se clasifican en los siguientes tipos:

a. Modelo del precio basado en el costo: requiere que el proveedor abra sus libros al
comprador. El precio contratado se basa en el tiempo de mano de obra y los materiales o
en un costo fijo, con una clusula de aumento para acomodar los cambios en los precios.
b. Modelo de precio basado en el mercado: el precio est basado en un precio o ndice
publicado.
c. Licitacin competitiva: Es apropiada en los casos en que los proveedores no estn
dispuestos a discutir los costos o donde no existan mercados perfectos. Requiere que la
gente de compras tenga varios proveedores potenciales del producto y presupuestos de
 cada uno. La principal desventaja es que dificulta el desarrollo de relaciones de largo plazo
entre comprador y proveedor. La licitacin competitiva puede determinar el costo de forma
efectiva. Pero tambin puede hacer difcil la comunicacin y eficacia.
d. Combinar dos o ms tcnicas: proveedor y comprador deben estar de acuerdo en revisar
ciertos datos de costos, aceptar alguna forma de datos del mercado para los precios de
materias primas, o acordar que el proveedor deber permanecer competitivo.

Tcnicas de compras:
Pedidos abiertos: es un contrato de compra de ciertos artculos del proveedor. No es una
autorizacin para enviar algo. El suministro slo se hace a partir de la recepcin de un documento
acordado, que puede ser una peticin de suministro o un lanzamiento de suministro.
Compra sin factura: en un entorno de compras sin facturas hay, generalmente, un nico
proveedor de todas las unidades de un producto concreto.
Pedidos electrnicos y transferencia de fondos: las rdenes electrnicas y las transferencias de
fondos reducen las transacciones en papel. Los pedidos electrnicos no slo pueden reducir el
papeleo, sino que tambin acelera el plazo de adquisicin.
El intercambio electrnico de datos (EDI) es un formato estndar de transferencia de datos para la
comunicacin informatizada entre las organizaciones. Por ejemplo, con EDI los datos para un
pedido de compras (del pedido, fecha de entrega, cantidad, nmero de partes, nmero del pedido
de compra, direccin) estn dispuestos en el formato estndar EDI.
Compra sin inventario: el proveedor mantiene el inventario en lugar del comprador. Los
inventarios en consignacin son una opcin relacionada.
Estandarizacin: el departamento de compras debe hacer importantes esfuerzos para
incrementar los niveles de estandarizacin.
Compras justo a tiempo.
En el flujo tradicional del material a travs del proceso de transformacin, existen muchas esperas
potenciales. Las compras justo a tiempo (JIT) reducen el despilfarro que se presenta en la
recepcin y en la inspeccin de entrada, tambin reduce el exceso de inventario, la baja calidad y
los retrasos.
Caractersticas de las compras JIT:

Proveedores

Pocos proveedores.

Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos.

Repetir negocio con los mismos proveedores.

Uso activo del anlisis para permitir que los proveedores deseables sean/permanezcan
competitivos en los precios.

La licitacin competitiva limitada, en su mayora, a nuevas compras.

El comprador se resiste a la integracin vertical y a la consecuente eliminacin del negocio del

proveedor.

Los proveedores son animados a extender las compras JIT a sus proveedores.

Cantidades

Tasa de produccin constante (un prerrequisito deseable).

Entregas frecuentes en lotes pequeos.

Acuerdos contractuales a largo plazo.

Papeleo mnimo para lanzar los pedidos.

Las cantidades entregadas varan de una entrega a otra, pero son fijas para el trmino total del
contrato.

Poco o ningn permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas.

Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas.

Proveedores motivados para reducir sus tamaos de lotes de produccin (o almacenar material
no liberado)

Calidad

Mnimas especificaciones del producto impuestas al proveedor.

Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad.

Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del

proveedor.

Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar de la inspeccin de

lotes por muestreo.

Envos

Programacin de la carga de entrada.

Asegurar el control mediante la utilizacin de una compaa de transportes propia o contratar

transporte y almacenamiento.
Objetivo de las compras justo a tiempo:

Eliminacin de las actividades innecesarias. Por ejemplo, la actividad de recepcin y la

actividad de inspeccin de entrada no son necesarias con el justo a tiempo. Si el personal
de compras ha sido eficaz en la seleccin y desarrollo de los proveedores, los artculos
comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspeccin y procedimientos de
pruebas.
Eliminacin del inventario de planta. Casi no se necesita inventario de materias primas si
los materiales que cumplen los estndares de calidad se entregan donde y cuando son
necesarios. El inventario de materias primas slo es necesario si hay motivo para creer
que los suministros no son fiables. La reduccin o eliminacin del inventario permite que
los problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El
inventario tiende a esconder los problemas.
Eliminacin del inventario en trnsito. Los departamentos de compras modernos consiguen
una reduccin del inventario en trnsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de
la planta y proporcionar un transporte rpido de las compras. Cuanto ms corto sea el flujo
de material y dinero en la "tubera" de los recursos, menos inventario se necesitar. Otra
forma de reducir el inventario en trnsito es tener inventario en consignacin. Bajo un
acuerdo de consignacin, el proveedor mantiene la propiedad del inventario. Otros
acuerdos implican encontrar un proveedor que est dispuesto a situar su almacn donde lo
tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida
firmado por el usuario, o al nmero de unidades enviadas.
Mejora de la calidad y la fiabilidad. Reducir el nmero de proveedores y aumentar los
compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar la calidad del proveedor y
la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una
 confianza mutua. Para lograr entregas slo cuando sean necesarias, y en las cantidades
exactas, se requiere tambin una calidad perfecta, o cero defectos.

Preocupaciones del proveedor.

1. Deseo de diversificacin. Muchos proveedores no desean atarse a contratos de largo plazo

con un solo cliente. La percepcin de los proveedores es que se reduce su riesgo si tienen
varios clientes.
2. Programacin pobre del cliente. Muchos proveedores tienen poca fe en la habilidad del
comprador para reducir los pedidos segn un programa nivelado y coordinado.
3. Cambios de ingeniera. El personal de compras debe encontrar formas de aislar a sus
futuros proveedores JIT de estos cambios.
4. Aseguramiento de la calidad. La produccin "cero defectos" no se considera realista por
muchos proveedores.
5. Tamaos de lote pequeos. Los proveedores a menudo tienen procesos que estn
diseados para tamaos de lote grandes, y ven en la entrega frecuente de pequeos lotes
una forma de transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al proveedor.
6. Proximidad. Dependiendo de la localizacin del cliente, las entregas frecuentes del
proveedor en lotes pequeos se consideran demasiado caras.

Anlisis del punto de equilibrio aplicado a las compras.

Cuando un comprador entiende la estructura de costos de los proveedores, se pueden realizar
negociaciones y compras ms inteligentes. El objetivo es determinar tanto las partes fijas como las
variables del costo del proveedor. Si sabemos su estructura de costos aproximada y su punto de
equilibrio relacionado, entonces sabemos el impacto de nuestras compras en el proveedor.
Alcanzando estndares mundiales.
Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de sus ingresos se gasta en las compras
y que un dlar ahorrado en las compras va directamente a los beneficios. Estas empresas
encuentran la mezcla correcta de integracin vertical, compras tradicionales y tcnicas de
organizacin virtual. La evaluacin, seleccin y desarrollo de los proveedores garantizan ser socios
con relaciones a largo plazo, tratando de satisfacer a los mismos clientes. JIT es la norma en las
empresas de clase mundial y se espera tambin que los proveedores utilicen las tcnicas JIT.

FUENTE: http://server2.southlink.com.ar/vap/COMPRAS%20Y%20JIT.htm
 UNIDAD 3: OPERACIN DE BODEGAS
Usted tiene una bodega con materiales peligrosos y no sabe
como almacenarlos.
Ing. Patricia Rivera Figueroa. MBA
Consultora Internacional en Sistemas Gestin Integral:
Calidad -Seguridad y Ambiente
Servicios Generales e Intiucionales del ITCR
En los ltimos aos se han incrementado los incendios en las diferentes bodegas de empresas,
instituciones y hasta en nuestras casas donde almacenamos productos qumicos que ni siquiera
conocemos.
En muchos casos podemos encontrar que dichas sustancias se almacenan por orden alfabtico en
el mejor de los casos, mientras otros se acomodan de acuerdo al espacio disponible,
encontrndonos alimentos al lado de los desinfectantes, jabones, etc. Sin tomar en cuenta las
medidas o regulaciones qumicas que tienen las diferentes sustancias.
Como se mencion en un artculo anterior acerca de las sustancias qumicas y peligrosas, ellas se
clasifican de acuerdo a diferentes cdigos siendo uno de ellos el diamante de la NFPA 704, donde
se clasifican por color y sus riesgos asociados a la Salud, Inflamabilidad, Reactividad y
Condiciones Especiales.
Por otra parte las Naciones Unidas realiz una clasificacin de los productos en 9 grupos, la cual
es muy usada para la codificacin de los Transportes con Materiales Qumicos y Peligrosos, as
como tambin es tomado en cuenta en la codificacin del MERCOSUR, este sistema UN
(Naciones Unidas) al igual que el diamante nos permiten solamente tener un reconocimiento del
producto pero no su identificacin. Dicha clasificacin se muestra a continuacin:
Explosivos
Gases Inflamable
Lquidos Inflamable
Slidos
Oxidantes
Venenoso o txico
Radioactivo
Corrosivo
Miscelneos
Con esta clasificacin general de las sustancias qumicas podemos realizar el almacenamiento
seguro tomando en cuenta las disposiciones seguidas por la Norma Gestin de Materiales
Peligrosos NO-UTE-AM-003/00, que presenta la siguiente informacin de gran utilidad para todas
las bodegas de almacenamiento, adems, son una excelente herramienta dentro de un Programa
de Comunicacin de Riesgos Qumicos que darn el soporte en los Sistemas de Mejora Continua
ISO 9000, ISO 14 000 y las OSAS 18 000, por medio de la existencia de la matriz de
incompatibilidad.
Adems de la informacin suministrada por la matriz de incompatibilidad, las empresas e
instituciones deben velar por las mejores condiciones de dichas bodegas, para lo cual deben seguir
en primera instancia la normativa existente en el Instituto Nacional de Seguros en el rea de
Ingeniera de Bomberos, donde se dispone de las pautas para las bodegas para el
almacenamiento de lquidos, as como de los otros estados materiales dichos productos.
Si requiere de una bodega para sustancias qumicas asesrese con el fin de dar la mayor
seguridad a sus trabajadores y a su empresa, por ello se recomienda que cumpla con lo estipulado
y solicite los permisos necesarios al Ministerio de Salud.
Adems recuerde que debe tener un Plan de emergencias para que le den los permisos de
funcionamiento, esta inversin en la seguridad le dar una gran seguridad hoy, maana y siempre.
La seguridad es responsabilidad de todos y comienza desde casa.
Algunas caractersticas que deben tener los locales son:
Libre movimiento del personal
Vas de circulacin entre los materiales depositados
Sealizacin de las vas de trnsito y las superficies de almacenamiento
Sealizacin de las vas de evacuacin y puertas de salida de emergencia
Accesos de puertas despejados
El piso debe ser de hormign con tratamiento impermeable
Canaletas en la periferia de las reas de almacenamiento de lquidos
El uso del Equipo de Proteccin Personal (EPP) es de carcter obligatorio
En las puertas de entrada deben instalarse carteles que indiquen la prohibicin de fumar
Indicar por medio de rtulos la ubicacin del tipo de qumico que se encuentra almacenado en
cada rea
La ventilacin debe ser buena
Iluminacin natural adecuada o si se requiere mayor luz utilizar lmparas antideflagrantes
Si se utiliza ventilacin forzada las aspas o palas de los ventiladores deben estar construidas de
material antichispas y si se tiene correa para accionarlo esta debe ser de material antiesttico
Debe prohibirse el manejo de los lquidos inflamables en fosos o stanos
Una instalacin elctrica adecuada y en buen estado
Etiquetado de los productos
Organizacin adecuado de los Materiales Qumicos y Peligrosos
Aseo y limpieza constante
Personal capacitado para realizar la limpieza
Altura de apilamiento
Plan de contingencia
Procedimientos de actuacin en caso de fugas y/o derrames
Disposicin de materiales para recoleccin de los derrames
Disposicin adecuado de los extintores en los diferentes lugares de la bodega, cumpliendo la
distancia entre ellos de 15 m
Disposicin de sistemas de extincin fijas
Con la informacin citada anteriormente, usted puede estar seguro de que manteniendo su bodega
con los principios de un almacenamiento seguro puede minimizar los riesgos por incendio en su
empresa y as estar protegiendo al ser humano y al ambiente.

FUENTE: http://www.itcr.ac.cr/informatec/abril/n13.htm
LOGSTICA DE ALMACENAMIENTO.

Dentro del sistema global de manejo de materiales, el sistema de almacenaje proporciona

las instalaciones, el equipo, el personal y las tcnicas necesarias para recibir, almacenar y
embarcar materia prima, productos en proceso y productos terminados. Las instalaciones,
equipo y tcnicas de almacenamiento varan mucho dependiendo de la naturaleza del
material que se manejar. Para disear un sistema de almacenaje y resolver los problemas
correspondientes es necesario tomar en consideracin las caractersticas del material, como
su tamao, peso, durabilidad, vida en anaqueles y tamao de los lotes.3,10

Los aspectos econmicos tambin juegan un papel relevante al disear los sistemas de
almacenaje. Se incurre en costos de almacenamiento y recuperacin, pero no se agrega
ningn valor a los productos. Por lo tanto, la inversin en equipos de almacenamiento y
manejo de materiales, as como en superficie de bodega, debern tener como base la
reduccin mxima de los costos unitarios de almacenamiento y manejo.

Otros factores que deben tomarse en consideracin al disear sistemas de almacenaje

comprenden el control del tamao del inventario y la ubicacin del mismo, las
instrucciones especiales sobre las inspecciones de calidad, las medidas relativas al surtido y
empaque de pedidos, el andamiaje para recepcin y embarque, el nmero apropiado de
andenes para embarque y recepcin, as como el mantenimiento de registros.

Actividades que se realizan en un sistema de almacenaje:

Descargar los vehculos que ingresan.

Acumular el material recibido en una zona de andamiaje.
Examinar la cantidad y la calidad del material y asignarle un lugar de
almacenamiento.
Transportar el material al lugar de almacenamiento.
Colocar el material en el lugar asignado.
Retirar el material de su lugar de almacenamiento y colocarlo en la lnea de surtido
de pedidos, en caso de que se utilice dicha lnea.
Llenar las rdenes de pedido en su caso.
Clasificacin y empaque en su caso.
Agrupamiento para embarque.
Carga y verificacin de los vehculos que egresan.

Control administrativo del sistema de almacenaje:

Asociado al manejo fsico y almacenamiento de los materiales se encuentra el sistema de

control administrativo. ste se encarga de lo siguiente:

Documentacin de la recepcin de materiales para fines contables.

Verificacin de la calidad y la cantidad de los bienes recibidos.
 Actualizacin de los registros de inventario para que se muestren los bienes
recibidos.
Ubicacin en su lugar de todos los bienes en almacenamiento.
Actualizacin de los registros de inventario para que muestren los embarques.
Notificacin de los embarques al departamento de contabilidad para que ste realice
la facturacin.

Muchos sistemas de control administrativo son automatizados o se controlan por medio de

computadoras. Que dichos sistemas resulten ms econmicos que los manuales depender
de los factores siguientes:

El nmero de artculos de lnea almacenados.

El nmero de clientes a quienes se atiende.
El volumen de bienes embarcados.

En general, la automatizacin y el control computarizado resultan ms convenientes, en lo

que a costo se refiere, para las instituciones y centros de distribucin que tienen gran
cantidad de artculos en lnea de almacenamiento, y muchos puntos para distribuir las
ayudas humanitarias.
Estructura y manejo de Bodegas:

Figura 3. Almacenamiento en Bodegas.

En una bodega o almacn bien diseado, se utiliza todo el espacio disponible y la manipulacin se
reduce al mnimo imprescindible4.

Una vez conocidas las restricciones del edificio y elegido el equipo apropiado para la actividad de
manejo de abastecimientos en emergencias, se puede detallar la distribucin en planta del
almacn:

En cualquier tipo de distribucin de planta, existen cuatro componentes4:

 El espacio que ocupan los artculos y el equipo de manipulacin con sus holguras
correspondientes.
Los pasillos entre las mercancas para el acceso directo a las mismas.
Los pasillos transversales, perpendiculares a los anteriores.
El resto de las zonas, dedicadas a ordenar productos, carga y descarga, salidas de
emergencia.

Anchura de pasillos:

La anchura de los pasillos depender de la naturaleza de las actividades que tengan lugar en ellos.
Estas pueden ser de cuatro tipos:

Reposicin o recogida de elementos utilizando el mismo pasillo y recorridos en un solo

sentido.
Reposicin y recogida de elementos utilizando el mismo pasillo y recorridos en ambos
sentidos.
Reposicin y recogida de elementos utilizando pasillos diferentes y recorridos en un
solo sentido.
Reposicin y recogida de elementos utilizando pasillos diferentes y recorridos en
ambos sentidos.

La anchura del pasillo es el espacio libre ms pequeo entre todos los existentes como separacin
de pallets, elementos o estanteras. Su dimensin viene determinada en gran medida por el radio
de giro de los equipos o personas que hacen el cargue y descargue de elementos y por el tamao
de los elementos o pallets manipulados. Para pallets rectangulares, el ancho del pasillo depender
del lado del pallet que se utilice como principal4.

Figura 4. Ancho de pasillos y altura de anaqueles en funcin de los equipos de movilizacin.

Para calcular el nmero de hileras de huecos para estibas que caben en un almacn conviene
considerar un mdulo de almacenaje compuesto por un pasillo ms dos estibas ms el espacio
libre al fondo de la estiba. Para ello hay que considerar si la manipulacin de las estibas se realiza
por su lado mayor o por el menor. Normalmente se logra una mayor utilizacin del espacio cuando
las hileras de estanteras se colocan en la misma direccin que la mayor direccin del espacio
disponible (longitud). Por lo tanto, para determinar el nmero de mdulos de almacenaje que caben
en un almacn se divide su anchura (menor dimensin) por el ancho del mdulo.

La altura til depende de la altura de la estiba con su carga y de la altura del techo. Aqu hay que
tener en cuenta la necesidad de dejar un espacio libre entre la carga y la base del anaquel
superior.

La altura de cada espacio ser4:

 Altura carga + Estiba + Altura anaquel + Espacio libre.

En consecuencia, el nmero de alturas en las cuales pueden almacenarse estibas depende de la

altura de la cubierta. Tambin debe existir un espacio libre entre la carga de las estibas de la altura
superior y el techo o cualquier clase de obstculo tales como tuberas o luces. Este espacio libre es
necesario tanto en la zona de estanteras como en la zona de pasillos.

Conviene destacar que la altura comn para todos los huecos solamente estara justificada en el
caso de que todas las paletas almacenadas tuvieran la misma altura. La altura de cada hueco debe
estar en funcin de los artculos que se van a almacenar en l.

Figura 5. Altura de espacios disponibles para almacenaje.

Distribucin en bodega con elementos en anaqueles:

La distribucin en planta de un almacn en el cual los artculos se colocan sobre anaqueles se

determina de una forma similar a la anteriormente expuesta.

En este caso, el mdulo de almacenaje consta de:

Superficie del anaquel + pasillo + superficie del anaquel.

La anchura del pasillo depender de las actividades que se realice en l y del tipo de equipo
empleado. Habitualmente la reposicin de los anaqueles es manual y, en consecuencia, el radio de
giro de la carretilla no condicionar la anchura del pasillo.

A la hora de fijar la superficie del anaquel hay que tener en cuenta el tamao de los artculos que
se van a almacenar y los niveles de inventarios previstos. Al igual que en el caso de elementos
paletizados, se puede mejorar la utilizacin del espacio empleando anaqueles de diferente tamao,
aunque esto originar una prdida de flexibilidad.

Pasillos transversales:

Los pasillos transversales se utilizan para acceder a los pasillos de trabajo. Puesto que en esencia
son espacios muertos, cuantos menos existan mejor. Generalmente su nmero viene fijado por las
disposiciones contra incendios, con el fin de proporcionar vas de escape o salidas de emergencia,
aunque tambin depende de factores como la cantidad de accesos necesarios, el nmero de
carretillas elevadoras utilizadas y la ubicacin de la zona de clasificacin. Es deseable que las
estanteras no sobrepasen los 30 m de longitud, pues disminuye el rendimiento de las personas
que manejan carretillas. En efecto, a partir de ese valor, empiezan las dificultades para localizar las
estibas y las equivocaciones al elegir pasillo suponen grandes recorridos intiles.

Zonas de recepcin y despacho de elementos:

Cuando se disea un almacn se presta mucha atencin a las zonas de preparacin de pedidos y
de almacenaje en grandes unidades. Sin embargo, las zonas de recepcin y despacho tambin
deben ser centro de inters prioritario. Si la zona es demasiado pequea, la actividad se ver
seriamente limitada y aparecern cuellos de botella que se propagarn a otras reas del almacn.
Normalmente, estas zonas son las que se sacrifican cuando surge una necesidad de mayor
espacio de almacenaje.

No existen frmulas para planificar estas zonas, pero habr que tener en cuenta los siguientes
factores:

Tipos y tamaos de vehculos.

Medios de acceso a la zona.
Necesidades de espacio para clasificacin, comprobacin, orden y control.
Caractersticas de los elementos y su flujo de entrada salida.
Caractersticas de las unidades de carga.
Nmero de muelles de carga y descarga necesarios.

Otras zonas:

Adems de las reas principales de trabajo, tambin es necesario destinar espacio para las
oficinas de bodega, aseos, carga de bateras. Hay tendencia a olvidarse de estas zonas y tenerlas
en cuenta solo a posteriori. Las oficinas de la bodega deben estar cerca del trabajo para que sirvan
de apoyo. Las zonas de carga de bateras tienen que estar ventiladas y tener un tamao suficiente.

Tambin es importante sealar que el espacio necesario para estas actividades no debe extraerse
del destinado especficamente a almacenaje.

Restricciones impuestas al edificio bodega4:

Al configurar la distribucin en planta del equipo, oficinas y dems servicios de un almacn y dentro
de las restricciones impuestas por el propio edificio, se debe intentar minimizar el nmero de
factores capaces de provocar retrasos y de elementos que supongan tareas con una duracin
considerable. Cuando se est planificando una nueva instalacin, el diseo del edificio se ajustar
a las necesidades previstas, pero cuando se trata de mejorar el funcionamiento de un almacn ya
existente hay que adaptarse a las caractersticas del edificio. En este ltimo caso, debe
considerarse los siguientes aspectos:

Restricciones: pilares, altura, forma, servicios, puertas, muelles de carga, resistencia

del suelo.
Espacio no til para almacenaje: oficinas, aseo, botiqun.
Flujo de productos existentes.
Actividades de manipulacin y almacenaje.
Volumen disponible: mximo y tasa de utilizacin.
Zonas de congestin y causas de dicha congestin.

Durante el diseo de la distribucin en planta, los elementos estructurales del edificio deben
contemplarse con una perspectiva que permita:
 Eliminar tantos estorbos y restricciones como sea posible.
Considerar cambios en la ubicacin de las oficinas y de otras dependencias de
servicio.
Considerar la utilizacin del entresuelo para oficinas y para almacenaje de artculos
ligeros.
Aprovechar o evitar las limitaciones debidas a puertas, suelos, techos, muelles,
ascensores.
Comprobar las restricciones de la estructura, tales como la resistencia del suelo.

Tambin habr que considerar los siguientes factores:

Legislacin sobre seguridad e higiene:

Zonas de seguridad.
Ayudas visuales.
Equipo.
Simulacros de emergencias.
Manejo de mercancas peligrosas.
Seales y carteles.
Disponibilidad de trajes protectores.
Primeros Auxilios.

Figuras 6 y 7. Mantener salidas despejas y sistemas contra incendio de fcil acceso.

Legislacin contra incendios:

Sistema de pulverizacin del agua (srpinkler).

Sistema de alarma.
Equipo contra incendios.
Salidas de emergencia.
Instruccin y procedimientos contra incendio.
Categora del riesgo.
Zonas con prohibicin de fumar.
Seales.

Instalaciones del edificio:

Puntos de acceso (vehculos y personas).

Caminos.
Iluminacin.
Tamao, forma y ubicacin de instalaciones.
Seguridad.
Pisos y cargas que soportan.
 Equipo de acceso a espacios de almacenamiento.
Energa y calefaccin.
Altura de trabajo disponible y azoteas.
Oficina e instalaciones de servicio.

Instalaciones del lugar:

Accesos y salidas.
Seguridad.
Carreteras y zonas de servicio.
Vas de acceso para los bomberos.
Muelles y zonas de giro.
Desages, instalaciones en stanos y terrazas.
Temas legales y medioambientales.
Posibilidad de expansin.
Manejo adecuado de inventarios.

El manejo de materiales dentro de almacenes y bodegas a menudo es ms costoso que su

manejo durante un proceso, pues con frecuencia se requieren grandes extensiones de
espacio, equipo costoso, mucha mano de obra y computadoras par el control. Se requieren
actividades, instalaciones, equipo y personal de almacenamiento en ambos extremos del
proceso, en el lado de recepcin o inicial para recibir materia prima, donaciones y piezas
para almacenarlas y en el otro extremo para almacenamiento y embarque de productos
terminados y elementos para entrega. Estas funciones tienen la ayuda de diversos
subsistemas y equipo, algunos sencillos y poco costosos y otros, complejos y muy costosos.

Es esencial la identificacin rpida y exacta de los materiales. La puede hacer una persona
slo con sus sentidos o bien con la ayuda de aparatos o puede ser automatizada por
completo. Los cdigos de barras se han convertido en un sistema muy aceptado y confiable
para identificar materiales y artculos, adems de dar entrada a esos datos a un sistema de
informacin y control.

El material se retiene, apila o transporta en equipos sencillos, como estanteras, casilleros,

tolvas, cajas, canastas, bandejas para carga, tarimas y patines o en sistemas complejos y
costosos controlados por computadora, tales como los sistemas automticos para
almacenamiento y retiro.

Se necesita identificar los materiales con marcas legibles para las personas o para aparatos
detectores automticos a fin de:

Medir la presencia o el movimiento.

Cualificar y cuantificar las caractersticas que interesen.
Vigilar las condiciones existentes a fin de retroalimentar acciones correctivas.
Accionar los aparatos marcadores correspondientes.
Accionar mecanismos de clasificacin.
Dar entrada a los sistemas de cmputo y control, actualizar las bases de datos y
preparar anlisis y resmenes.
Para lograr lo anterior, el material debe tener o hay que ponerle un cdigo o clave, smbolo,
marca o caracterstica especial exclusivos que se pueda detectar o identificar. Si este
smbolo est en clave en el material, debe ser:

Producido fcil y econmicamente.

De lectura fcil y econmica.
Tener muchas permutaciones exclusivas.
Compacto, de acuerdo con el tamao del paquete.
Resistente a errores: escasa oportunidad de leerlo mal.
Duradero.

La lectura de los cdigos se puede hacer mediante aparatos de contacto o sin l, sensores
mviles o fijos, o personas o aparatos lectores.
Almacenamiento de medicamentos.

Tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

Deben almacenarse en reas alejadas de alta contaminacin.

La zona de almacenamiento debe facilitar la movilidad de cajas.
Asignar reas especficas para los medicamentos que requieran refrigeracin y control
especial.
El mtodo de ordenamiento debe ser adecuado para facilitar el control de las fechas de
vencimiento.
Debe observarse cualquier evidencia de inestabilidad de los medicamentos: precipitados,
turbidez, crecimiento de hongos, separacin de fases en emulsiones, cambios de color,
indicios de oxidacin.
Los medicamentos fotosensibles deben almacenarse protegidos de la luz.
Los medicamentos termolbiles deben almacenarse a temperaturas adecuadas, sin que las
mismas varen mucho.
Los medicamentos inflamables deben almacenarse en sitios que posean una adecuada
ventilacin, temperatura y humedad controladas.
Para aquellos medicamentos que requieran de refrigeracin, los cuartos fros, los
refrigeradores y los congeladores deben protegerse contra los apagones mediante
generadores elctricos de emergencia.

Contenedores9:

Uno de los principios bsicos del manejo de materiales es que stos deben convertirse
siempre que sea posible a cargas unitarias para evitar su manejo manual. Una carga unitaria
se define como un paquete contenedor estndar que contiene uno o ms artculos que
pueden manejarse en la forma habitual. El principio de carga unitaria sugiere que entre
mayor sea la carga que se vaya a manejar o mover, menor ser el costo total del manejo.
Para lograr este objetivo, los sistemas de manejo de materiales deben disearse para
manejar el volumen de material dentro de las restricciones impuestas por el tamao de la
carga, as como por las propiedades del material involucrado en el ciclo de proceso de
atencin de emergencias. Las decisiones relacionadas con el tamao, forma y configuracin
de la carga unitaria, tambin deben tomar en cuenta la compatibilidad.

Algunos lineamientos para especificar los tamaos de carga unitaria que conduce al diseo
de mtodos de uso de contenedores y del equipo para transportar y almacenar materiales
incluyen:

Utilice la misma tarima o contenedor a travs del sistema o, por lo menos,

estandarice un nmero limitado de contenedores siempre que sea posible.
Planee el uso de materiales extrados directamente del contenedor original.
Utilice contenedores apilables que permitan organizarlos sin la necesidad de utilizar
racks.
Considere el uso de contenedores plegables para ahorrar espacio y costos de flete, si
es que se emplearn como contenedores de embarque retornable.
Utilice objetos que encajan dentro de otros.
Asegrese que la forma y el tamao de la carga se ajuste de manera eficiente en los
remolques estndar.
Disee o seleccione contenedores que puedan manejarse mecnicamente.
Planee los contenedores de forma que puedan acomodar una gran variedad de
productos y piezas.
Disee los contenedores de forma que ajusten a la forma del edificio o bodega.
Disee contenedores que no necesiten una orientacin especial para lograr
moverlos.
Use el material ms ligero posible.
Considere el empleo de materiales reciclables y reutilizables para reducir el
desperdicio.
Utilice contenedores a travs de los cuales pueda identificarse el contenido.
Mantenga el diseo sencillo y econmico.

Tarimas estndar9:

Las tarimas se emplean ante todo como soportes, como superficies de transporte o como
estructuras para almacenar cargas unitarias. El material que se utiliza con mayor frecuencia
es la madera y pueden conseguirse tarimas en muchas variedades diferentes de maderas
duras y blandas. El tipo de madera como cualquier otro material especificado, depender de
la capacidad y de las necesidades de carga, de la durabilidad y del ambiente de manejo y
almacenamiento. En general las tarimas de madera blanda son ms ligeras y adecuadas
como tarimas de embarque, en tanto que las tarimas de madera dura son ms fuertes, tienen
una vida ms larga y son menos susceptibles al desgaste y a roturas ocasionadas por
movimientos dentro de la bodega. Siempre que sea posible deben identificarse maderas
nativas de la localidad, con el fin de minimizar los costos.
 Figura 8. Estiba de madera estndar.

Propiedades de resistencia de las maderas comerciales empleadas para tarimas:

Grupo 1:

Maderas que casi no se agrietan al clavarlas, moderada retencin de clavos y resistencia a

los golpes, ligeras, fciles de trabajar, mantienen bien su forma y son fciles de secar:

Especies Esfuerzo de flexin de la Compresin perpendicular a

fibra (libra por pulgada 2). la veta (libra por pulgada2).
Alamo 5600 460
Alamo americano 5700 470
Secoya 6900 860
Abeto de norte 6700 710
Pino 5700 590
Pino ponderosa 6300 740
Abeto blanco 6300 610
Alamo amarillo 6100 580

Grupo 2:

Especies Esfuerzo de flexin de la Compresin perpendicular a

fibra (libra por pulgada 2). la veta (libra por pulgada2).
Abeto Douglas 7400 950
Cicuta 6800 680
Alerce 8000 990
Pino C.N. 7700 1000
Pino amarillo del sur 9300 1190

Grupo 3:

Tienden ms a agrietarse cuando se les clava, buena retencin de clavos y resistencia a los
golpes, resistentes como vigas:

Especies Esfuerzo de flexin de la Compresin perpendicular a

fibra (libra por pulgada 2). la veta (libra por pulgada2).
Fresno negro 7200 940
Gomero negro 7300 1150
Arce plateado 6200 910
Gomero Rojo 8100 860
Sicomoro 6400 860
Nisa 7200 1070
Olmo blanco 7600 850

Grupo 4:

Especies de maderas duras ms pesadas, mxima retencin de clavos y resistencia como

vigas, mxima capacidad para resistir golpes, mxima tendencia a agrietarse con los clavos,
difcil de secar.:

Especies Esfuerzo de flexin de la Compresin perpendicular a

fibra (libra por pulgada 2). la veta (libra por pulgada2).
Roble rojo 8400 1260
Roble blanco 7900 1410
Arce azucarero 9500 1810
Haya 8700 1250
Abedul 10100 1250
Nogal americano 10900 2310
Fresno blanco 8900 1510
Nogal 9100 2040

Figura 9. Tarima plstica de alta resistencia para trabajo pesado.

Mantenimiento y reparacin:

Deben establecerse procedimientos dentro del sistema que permitan identificar las tarimas
gastadas que necesitan repararse o desecharse. Para realizar esto de manera efectiva, debe
marcarse la fecha de compra en la tarima y las tarimas ms viejas deben inspeccionarse
peridicamente para detectar su desgaste.

Los lineamientos para las operaciones de reparacin son:

Nunca repare una tarima por segunda vez.

 Nunca repare ms de tres tablas de la plataforma. Si el reemplazo promedio es
mayor de 1 tablas por tarima, la reparacin no es econmica.
La productividad debe promediar 100 tarimas reparadas por trabajador en un turno
de 8 horas, para aquellos que estn en la lnea de reparacin, excluyendo al personal
de apoyo y supervisin.
El costo de reparacin no debe exceder la mitad del precio de una tarima similar
nueva.

Figura 10. Tipos de estibas y tarimas.

Tarimas para uso con montacargas:

Tarimas desechables de madera: Estas tarimas se utilizan para soportar una carga unitaria
slo una vez y en un solo viaje. Estas tarimas deben especificarse con la capacidad
suficiente para soportar una carga unitaria, pero no necesitan la durabilidad de las tarimas
que pueden usarse en repetidas ocasiones. La tarima de una sola cara es la que se utiliza
para este fin. Con frecuencia se utilizan superficies de madera contrachapada para las
tarimas desechables.

Tarimas metlicas: Estas tarimas pueden fabricarse con acero corrugado, metal desplegado,
alambre de acero, aluminio y combinaciones de metal y madera. Las tarimas de metal son
ms costosas que las de madera y su uso principal es para mover materiales dentro de la
bodega en donde se necesiten resistencias adicionales.

Bases de tarimas de metal corrugado: Con frecuencia estas tarimas son parte integral en el
diseo de contenedores de acero corrugado que tienen varias caractersticas adicionales.
Esto permite una gran versatilidad para manejar y almacenar piezas en la bodega. Las
variaciones de estilo disponibles son similares a las de sus contrapartes de madera con el
fin de permitir el movimiento con montacargas y transportadores de tarimas por medio de
bases con dos y cuatro entradas.

Tarimas completas de acero de una sola cara: Estas tarimas que se encuentran soportadas en
tres largueros , estn diseadas para manejar cargas y contenedores pesados.

Tarimas de una pieza de metal formado: Estas tarimas tienen integrada la caracterstica de
que se pueden embonar, lo cual permite almacenar una buena cantidad de tarimas vacas y
son muy tiles cuando se tiene poco espacio para almacenarlas.

Tarimas de malla metlica: Estas tarimas utilizan secciones de plataformas de acero o de

aluminio galvanizado o pintado, con estructuras de soporte formadas y corrugadas y que
utilizan cuando es necesario obtener durabilidad y poco peso.

Tarimas de cartn corrugado: Estas tarimas son tiles para cargas unitarias ligeras de
menos de 1500 lb y para cargas estibadas menores de 1000 lb por cada tapa de la tarima.
Estas tarimas deben tomarse en consideracin cuando se realiza movilizacin manual de
carga. Estas tarimas tienen un costo muy bajo y pueden reciclarse. Debido a su bajo peso,
las tarimas tambin ahorran dinero en costo de embarque o de flete areo.

Tarimas de plstico: Estas tarimas son ms costosas que las de madera y, en algunos casos,
ms que las metlicas. Sin embargo, las tarimas de plstico, ya sean buenas o rotas, pueden
reciclarse. En ocasiones una tarima rota puede repararse. Muchos fabricantes garantizan
que la vida de la tarima puede ser de 5 a 10 veces mayor que la de una tarima de madera
ordinaria. Su empleo ha sido en la industria alimenticia y farmacutica, en donde se
necesitan altos estndares de higiene.

Contenedores metlicos9:

Contenedores de malla de metal soldado: Estos contenedores se fabrican con alambres

soldados con el fin de contener materiales . Se les agregan secciones estructurales
adicionales para darles una mayor resistencia. Las ventajas asociadas con este tipo de
contenedor son:

Es ligero en comparacin con otros contenedores metlicos.

Permite la visibilidad del producto con una identificacin fcil y rpida.
Los desperdicios caen por s mismos. Se limpia solo.
 En ocasiones el material puede procesarse en el contenedor, por ejemplo,
desengrasar, limpiar y secar con aire.

Figura 11. Tipos de contenedores.

Contenedores de acero corrugado: Estos son quizs los ms fuertes contenedores metlicos
disponibles, ya que los corrugados permiten utilizar una mayor superficie de material, para
un contenedor de tamao dado, que cualquier otro mtodo de construccin, adems se
fabrican con aceros soldados en caliente de 2.7 a 4.6 mm de espesor.

Bases para contenedores: Las bases de los contenedores se utilizan para facilitar su
movimiento superficial y pueden clasificarse como tarimas metlicas debido a que permiten
el acceso de 2 o 4 entradas a los montacargas y a otros equipos para el manejo de
materiales.

Material protector de empaque9:

El material protector de empaque se refiere a los mtodos o los materiales protectores

utilizados para proteger el contenido de los contenedores contra posibles daos. Esto se
realiza evitando el movimiento del contenido o amortiguando los golpes con medios
acolchados. Los plsticos y otros materiales derivados del petrleo se emplean como
protectores debido a su ligereza y baja densidad:

ABS (acrilonitrilo-butadieno-estireno): Presenta alta absorcin al impacto, buena

resistencia a la compresin, ms costoso que otros termoplsticos.
Polietileno de alta densidad: Excelente rigidez, excelente rango de temperatura de
operacin 71 a 51C, comnmente utilizado en aplicaciones con alimentos.
Polipropileno de alto impacto: Ms durable que el polietileno, pero no tan rgido.
Tiende a agrietarse a temperaturas inferiores a 32C.
 Poliestireno de alto impacto: Extremadamente rgido, excelente resistencia a cargas
de compresin, buen rengo de temperatura, tiende a agrietarse con facilidad con
impactos fuertes, poca resistencia a solventes y aceites.
FRP (Polister reforzado con fibra de vidrio): Excepcional resistencia a cargas de
compresin; puede ser resistente al calor, al fuego y al desgaste.

El empaque de burbujas est formado por dos hojas delgadas de polietileno que, cuando se
laminan, el aire queda atrapado dentro de las secciones de burbujas.

Equipo mvil para el manejo de materiales en bodegas9:

Figura 12. Equipo mvil en bodegas.

El conjunto de equipos que se describe como equipo mvil para manejo de materiales est
constituido por mquinas que para moverse dependen, en esencia, de su propia fuente de
potencia y que son independientes en su trayectoria de movimiento. Estos equipos, al ser
transportadores integrados para materiales, proporcionan un enlace flexible y relativamente
econmico entre las diferentes secciones de una bodega. Esta clasificacin general de
equipos incluye desde las carretillas ms sencillas de dos ruedas hasta los transportes muy
complejos que se controlan por medio de computadoras.

En el grupo de equipo mvil para manejo de materiales existe una amplia gama de
configuraciones de vehculos de uso general y especializados. El equipo mvil se clasifica
en dos grandes categoras bsicas. El equipo motorizado depende de una fuente de potencia
integrada para su funcionamiento, mientras que los equipos no motorizados dependen de un
motor primario que puede desconectarse. Los equipos menos complejos sirven como medio
de transporte entre dos puntos, pero no tienen la capacidad de colocar o elevar el material.
Oros transportes, adems de colocar la carga, la elevan y pueden darle cierta colocacin.
Los transportadores con ejes mltiples mueven la carga y tambin tienen capacidad para
ubicarla a lo largo de dos o ms ejes para efectuar maniobras de carga y descarga.

Por su naturaleza el equipo mvil para manejo de materiales se clasifica en cinco grupos
as:
 Carretillas y carros de mano.
Montacargas motorizados.
Carros transportadores.
Tractores y trenes con tractor.
Gras industriales mviles.

Uso y seleccin de equipo:

De acuerdo con la informacin disponible, el nivel de uso del equipo mvil es, con
frecuencia, bajo. Es comn que el equipo motorizado se utilice ms all de su vida
econmica, lo cual genera costos por los inventarios de refacciones, en mantenimiento y en
productividad. Se ha calculado que el promedio de la duracin econmica de los vehculos
motorizados es de cinco a siete aos, siempre y cuando se les proporcione el mantenimiento
adecuado. El hecho de conservar un montacargas por ms tiempo del considerado ptimo,
aumenta los costos de mantenimiento entre un 30 y un 40%. La buena capacitacin del
operario, que es un requisito exigido por la U.S. Occupational Safety and Health
Administration (OSHA), puede aumentar la eficiencia y, adems, reducir los costos de
mantenimiento. Si se lleva un registro de costos y uso, es posible reducir el tamao de la
flotilla de montacargas pues, a menudo, dos montacargas viejos se pueden reemplazar por
uno nuevo.

Las siguientes son otras consideraciones generales que sirven para establecer los requisitos
del equipo:

Condiciones y tamao de la carga unitaria, as como los centros de carga.

Terreno, condiciones ambientales y ancho de los pasillos en las reas de
movimiento.
Longitud, tipo y frecuencia de los movimientos.
Requisito de colocacin de las cargas.
Ahorros en la operacin y mantenimiento.
Estandarizacin del equipo.
Naturaleza crtica de la operacin realizada.

Factores para la seleccin y uso de ruedas:

Ruedas macizas: Se fabrican en hierro semi-acerado, acero forjado, plsticos

moldeados, caucho duro y materiales compuestos. Deben ser slo de dimetros
pequeos, emplearse de manera exclusiva para movimientos de baja velocidad y no
deben utilizarse para transmitir potencia. Tienen poca resistencia al giro y duran
muy poco cuando se les sobrecarga o se les emplea en pisos de malas condiciones,
adems, debido a que no tienen amortiguacin provocan que la carga vibre.
Ruedas con llantas de hule acojinadas: Son ruedas metlicas de circunferencia
maquinada sobre la cual se instala a presin o se moldea una llanta de caucho. sta
es la rueda que tiene menor capacidad de carga. Gracias a ellas, el vehculo puede
 mover el material empleando slo la potencia mnima, ya que la friccin por
rodamiento es muy baja.
Ruedas con llantas resistentes al aceite: Estas llantas se fabrican con compuestos
especiales de caucho resistentes al aceite, los cuales evitarn que el caucho sufra los
efectos perjudiciales del aceite.
Ruedas con llantas para baja potencia: Estas llantas se fabrican con compuestos de
caucho que ofrecen mnima resistencia al rodamiento y sus requisitos de baja
potencia permiten un menor consumo de energa.
Ruedas con llantas de alta traccin: Estas llantas se producen con caucho
impregnado de abrasivo u otros materiales que le dan una traccin adicional sobre el
hielo o en condiciones de pisos mojados.
Ruedas con llantas que no dejan marca: En lugar de carbono, las llantas contienen
un relleno compuesto para caucho que evita que los pisos se marquen o contaminen.
Ruedas con llantas conductoras: Este tipo de llantas evitan la posibilidad de que se
produzcan chispas en entornos peligrosos o explosivos, gracias a que conservan la
conductividad entre el vehculo y el piso.
Ruedas con llantas laminadas: Las llantas de estas ruedas se fabrican con secciones
de carcazas de neumtico enroscadas sobre una banda de acero. Dichas ruedas son
extremadamente rgidas y tienen un rodamiento spero. Son adecuadas para
entornos sucios como patios de desecho y lugares donde se maneja basura.
Ruedas con llantas de poliuretano: Aunque estas llantas tienen un costo mayor que
las de caucho, tienen una capacidad de carga bastante superior y son menos
propensas a cortes que la mayora de las ruedas de caucho y compuestos de ste. La
dureza de las llantas de poliuretano da como resultado un rodamiento rspido y
puede provocar daos en el piso de la planta.
Ruedas con llantas inflables: Estas ruedas tienen llantas de caucho vulcanizado y
reforzado, muy similares a los de los vehculos automotrices. Las hay con cmara y
sin cmara. En relacin con su tamao, tienen una capacidad de carga menor que las
llantas macizas. Por otra parte, amortiguan mejor la carga, permiten mayor
velocidad, su mantenimiento es ms sencillo y producen menos dao en el piso.
 Figura 13. Carretilla de mano.

Carretillas y carros de mano:

Este tipo de equipo es el mejor auxiliar disponible para el manejo de materiales. Su

sencillez bsica permite que se adapte con toda facilidad en aplicaciones de un solo uso.

En general, las carretillas y los carros se describen como sigue:

Carretillas de dos ruedas: Las carretillas de dos ruedas (diablos) son en esencia,
palancas montadas sobre dos ruedas. El eje que conecta las ruedas sirve como fulcro
de la palanca y soporta hasta un 80% del peso de la carga. Por lo general, esta
carretilla se utiliza para mover cargas pequeas sobre pisos lisos, con movimientos
no repetitivos y en distancias cortas. Las carretillas suelen medir entre 1.2 y 1.6 m
de altura y se destinan a llevar gran variedad de material en sacos, barriles, pacas,
cajas y cajones. Algunos de los accesorios ms usados en combinacin con las
carretillas, son las extensiones para altura, aditamentos para subir escaleras, frenos
de seguridad, abrazaderas y correas.
Plataformas con ruedas: Estas plataformas son pequeas y en ellas se colocan cargas
para transportarlas a distancias cortas de manera intermitente. Estas plataformas
suelen tener ruedas fundidas.
Carros para fbricas: Los carros para fbricas son plataformas o contenedores con
ruedas, que se mueven gracias al operario o a un tractor que pueda conectarse. En
este grupo existe una gran variedad de tipos. Los carros para fbrica manuales se
guan por el sentido de la fuerza del movimiento y son muy similares a las
plataformas con ruedas. Es posible adquirirlas con diferentes configuraciones de
ruedas, esto con el fin de lograr cierto equilibrio entre la estabilidad y la facilidad de
maniobra. Los carros para fbrica remolcados se conectan a un motor primario por
medio de una barra de tiro que controla la direccin. En el comercio pueden
encontrarse carros remolcados con direccin en dos y cuatro ruedas. La direccin en
dos ruedas suele ser la menos costosa y de mayor uso. De acuerdo con la geometra
de la direccin, cada carro seguir una curva de menor radio que el carro
precedente. Cuando varios carros se conectan para formar un tren, la tensin
continua que experimenta en las curvas exige mayor espacio de maniobra. Si un
carro tiene bien ajustada la direccin de las cuatro ruedas, puede seguir la misma
trayectoria que el carro que lo precede. Cuando la economa justifica el uso de
trenes largos, es posible utilizar carros con direccin en las cuatro ruedas y con ello
disminuye al mnimo la cantidad de valioso espacio que debe destinarse a los
pasillos.
Patines semivivos: El patn semivivo es una plataforma o caja rectangular que tiene
dos ruedas en un extremo y dos soportes o patines fijos en el otro. El extremo de
soporte fijo cuenta tambin con un pasador robusto al que se le engancha un gato de
 dos ruedas. El gato y su palanca se emplean para elevar y dirigir, lo cual permite al
operario maniobrar con el patn.
Transportadores hidrulicos para tarimas: Estos transportadores se utilizan para
movimientos en la estacin de trabajo y, a veces, en distancias cortas. Su capacidad
normal es de 1130 a 3625 Kg. Estos transportadores necesitan un mantenimiento
mnimo y pueden durar hasta 20 aos. Estos transportadores pueden estar equipados
con un sistema de elevador hidrulico de accin manual parecido a un gato o a un
sistema accionados por pedales para elevar la tarima cargada. Algunos de ellos
utilizan un sistema hidrulico impulsado con electricidad para elevar la carga, casi
siempre a ms del mximo de 5 pulgadas de la carretilla de accionamiento manual.
En estas carretillas se suelen utilizar horquillas para levantar tarimas o plataformas
para recipientes especiales, as como para mover y colocar cargas pesadas.

Automatizacin de Almacenes y Bodegas66:

Figura 14. Bodega automatizada.

La acepcin tradicional del trmino automatizacin de almacenes se refiere a sta como el
"proceso de sustitucin del operario por tecnologa en las distintas actividades de manipulacin,
transporte, almacenamiento,... ". Bajo esta directriz se han realizado la mayor parte de los
proyectos de automatizacin logstica de la dcada de los ochenta, justificados casi siempre por los
objetivos de aumento de la capacidad y de la productividad. Al margen del disperso balance
obtenido en estos proyectos, esta concepcin ya caduca de la automatizacin de almacenes ha
provocado varias realidades que podemos constatar66:

Existencia de numerosas islas de automatizacin, es decir, de instalaciones

diseadas sin una concepcin global de la problemtica a mejorar, dado que junto a
reas o actividades altamente automatizadas existen otras totalmente manuales.
Escasa integracin de los sistemas de mando y control de estas instalaciones con
los sistemas de informacin logstica de la compaa.
Acceso prcticamente exclusivo a sistemas de manipulacin y transporte
automatizados de compaas con un alto volumen de actividad.

En contraste a esta acepcin clsica del trmino, creo que el verdadero inters estratgico de la
automatizacin de almacenes es la que la concibe como el "proceso de mejora del coste y
calidad de la gestin y operacin del almacn obtenido a travs de la implantacin e
integracin de tecnologas". Son varios los componentes estratgicos ligados a esta visin
moderna de la automatizacin.
En primer lugar, hay que destacar que junto a productividad y capacidad, la mejora de la calidad de
servicio se presente hoy como un objetivo prioritario. Invertir en calidad es ms interesante que
invertir en capacidad en muchas compaas donde el servicio se entiende como un factor
diferenciador importante.
En segundo lugar, contemplar gestin y operacin como el binomio a automatizar acaba con esa
fragmentacin artificial de dos caras de la misma moneda que provocaba diseos de almacenes
muy automatizados pero deficientemente gestionados, o la mencionada escasa integracin con los
sistemas de informacin logstica. Es decir, y en clave estratgica, la automatizacin debe facilitar
la gestin logstica integral.
Por ltimo, cualquier proceso de automatizacin de almacenes debe perseguir la fiabilidad del
stock, y precisamente es la fiabilidad del stock la condicin necesaria e imprescindible para una
gestin logstica eficiente. Sin stocks precisos, los sistemas de aprovisionamiento, M.R.P., D.R.P.,
o cualquier otro sistema de planificacin o gestin logstica sern ineficaces. La automatizacin del
almacn debe considerarse como un medio de fiabilidad del stock que facilita y posibilita la mejora
de todas las actividades de gestin logstica de la compaa.

La importancia del diseo en la automatizacin de almacenes66

El motivo de otorgar una importancia especial al diseo en la automatizacin de almacenes es

consecuencia de la constatacin de que un sistema automatizado no slo debe funcionar, sino que
debe aprovechar al mximo los recursos y posibilidades de las tecnologas implantadas
optimizando su rendimiento. Esta aseveracin, aunque pudiera parecer una obviedad, a menudo
se observa incumplida, siendo la garanta ms slida del retorno de la inversin.

Sobre diseo y automatizacin de almacenes conviene hacer dos reflexiones distintas de acuerdo
al tipo de automatizacin al que nos refiramos. Aplicacin de tecnologas para la automatizacin
operativa (comnmente llamados almacenes automticos) o implantacin de sistemas de gestin
de almacenes con radiofrecuencia.

Diseo de almacenes automticos66

Los sistemas automatizados para almacenamiento y recuperacin se utilizan para realizar un

almacenamiento de alta densidad, as como para obtener una alta eficiencia en la colocacin y
retiro de materiales. La mecanizacin y automatizacin de las actividades que se realizan en los
almacenes exigen una gran inversin de capital y un estudio de factibilidad completo que justifique
la inversin. El xito del equipo mecanizado y automatizado tambin exige el compromiso absoluto
de los directivos para que stos apoyen las fases de planificacin, diseo, adquisicin, instalacin
y, en especial, la correccin de fallas. Antes, el tiempo que transcurra entre la planificacin y el
arranque era de 3 aos, pero ahrralos fabricantes de estos sistemas se encargan de los
componentes de modo pre ingenieril como son los controles y estantes para reducir el tiempo de
inicio de operaciones.

El encargado de la planificacin puede estudiar la posibilidad de recurrir a sistemas automatizados

y mecanizados, siempre y cuando existan algunas o todas las condiciones siguientes66:

Cuando exista una gran variedad de artculos en almacn.

Cuando se almacenen artculos de gran volumen.
Cuando se tenga una rotacin de inventarios bastante elevada.
Cuando se almacenan artculos de temporada.
Cuando el costo del terreno y el espacio de piso sea muy alto.
Cuando los costos de mano de obra sean altos.
Cuando se tenga la necesidad de dar un servicio rpido.
 Cuando sea preferible el almacenamiento aleatorio.
Cuando las unidades almacenadas sean de un tamao uniforme.

Los sistemas mecanizados para almacenamiento y retiro, ya sean automatizados o no, alcanzan su
mayor densidad de almacenamiento cuando los bienes se almacenan a alturas superiores de los
estantes convencionales. En la actualidad se utiliza el almacenamiento de alto cubicaje, desde los
6 hasta los 30m. Cuando las alturas sean mayores de 6m el sistema puede convertirse en la
estructura del edificio y, se adherirn a sta muros y techo.

El diseo de una instalacin de almacenamiento automatizada suele ser muy complejo. Los
principales motivos de esta dificultad son:
. Los sistemas automticos suelen obligar a replantear los modos operativos y organizativos
vigentes.
. El comportamiento de estos sistemas depende de un elevado nmero de variables.
. La mayora de las variables estn interrelacionadas entre s, de forma que no pueden optimizarse
aisladamente. Algunas variables tienen naturaleza aleatoria.
. La flexibilidad complica las rutinas y algoritmos de control.
Las tcnicas de diseo convencionales no permiten realizar un diseo global testeado, siendo
aconsejable recurrir a la simulacin como tcnica de experimentacin de la conducta del sistema
para comprender y evaluar las diferentes opciones de funcionamiento posibles. La simulacin
permite:
. Verificar la ausencia de problemas de equipos.
. Estudiar su utilizacin.
. Identificar cuellos de botellas.
. Comportamiento ante averas, necesidades de mantenimiento.
. Comportamiento ante picos.
. Estadsticas sobre niveles de productividad,...
En definitiva, la simulacin ayuda a descubrir:
. La mejor configuracin de equipos.
. La mejor alternativa de control.
Y lo ms importante es que trabajando con una versin de laboratorio del almacn (modelo
informtico) se minimizan los costosos cambios posteriores a la instalacin.

Cdigo de Barras61.

Los cdigos de barras son una forma sencilla y eficaz para identificar y controlar los
materiales. Hay disponibles diversos tipos de cdigos de barras. Aunque pueden ser
multicolores, siempre dominan los cdigos en blanco y negro porque son posibles mayores
cantidades de permutaciones, mediante la alteracin de sus anchuras, presencia y
secuencias. Casi todos los cdigos estn limitados a informacin numrica, pero en algunos
se puede incluir caracteres alfanumricos o smbolos especiales. Muchos son digitales
binarios y tienen un bit adicional de paridad para detectar los errores. En cada cdigo hay
un grupo de barras en una secuencia exclusiva, o bien de espacios a veces de anchuras
variables, para representar cada nmero, letra o smbolo61.

Otro sistema es el cdigo 39, que codifica informacin alfanumrica al permitir que cada
smbolo tenga 9 bits (ubicaciones) a lo largo de la barra, tres de los cuales deben estar en
ON. El cdigo 39 lo cre Intemec (Lynnwood, WA) igual que el cdigo 93, que requiere
menos espacio porque permite ms tamaos de barras y espacios.

El Cdigo Universal de Producto (UPC), es otra variante del cdigo de barras y se utiliza
mucho en los envases de artculos para venta en detalle.
Los cdigos de barras se imprimen o estn impresos en engomados, se pintan o se trazan
con un lser. Son de lectura ptica con exploradores (scaners) sencillos y ms complicados
que producen dibujos de retculo en el objeto para captar el cdigo de barras sin que
importe su posicin, o mediante lser hologrfico que envuelven un campo de haces de luz
alrededor de un artculo de configuracin irregular.
Los sistemas de gestin de almacenes con radiofrecuencia

Los sistemas ms desarrollados de gestin de almacenes se han encontrado siempre con una
limitacin: el lugar donde se generaba y se requera la informacin no era un punto fijo, sino mvil,
y por tanto la conexin entre dicho punto y el ordenador se deba hacer utilizando algn tipo de
impreso. Esto, que aparentemente puede parecer intranscendente, tiene unas repercusiones
importantsimas, ya que impide que la operativa del almacn pueda ser gestionada y optimizada
directamente y en tiempo real por un ordenador. La aparicin de los sistemas de radiofrecuencia ha
permitido acabar con esta situacin.
Para entender qu es un sistema de gestin de almacenes con radiofrecuencia conviene hacer dos
aproximaciones: la tecnolgica y la logstica.
Desde el punto de vista tecnolgico, un sistema de gestin de almacenes con radiofrecuencia es
un ejemplo caracterstico de integracin de tecnologas:

Terminales de transmisin de datos por radiofrecuencia.

Lectores lser de cdigo de barras.
Implementacin de tcnicas de optimizacin operativa en tiempo real.

Estas tecnologas estn al servicio de un objetivo: la construccin de una herramienta de gestin

sencilla y efectiva.
Pero, sin duda la perspectiva ms interesante de este tipo de sistemas es la logstica. Un sistema
de gestin de almacenes con radiofrecuencia, diseado de acuerdo a los actuales retos logsticos,
y verdaderamente automtico, transforma radicalmente la explotacin del almacn instalando un
modelo logstico nuevo y avanzado, basado en la planificacin continua, el seguimiento de la
actividad y el inventario en tiempo real, la organizacin basada en un organigrama plano, la
optimizacin de la actividad y la prctica desaparicin de las actividades administrativas.
Los principales beneficios obtenidos con la implantacin de un sistema de gestin de almacenes
con radiofrecuencia son:

Reduccin de trabajos administrativos, la eliminacin de documentos de trabajo

(listados de preparacin, reposicin, ...), reduce los trabajos administrativos al
desaparecer las tareas de emisin-distribucin de los mismos.

Disminucin de errores por:

- Claridad en las rdenes.
- Control total de cada tarea (chequeo con lector lser de pallet y/o ubicacin).
- Seguimiento pormenorizado de la actividad de cada operario.
Lo que producir una reduccin de:
- Las anomalas y trabajos generados por errores en la ubicacin de referencias.
- El coste de supervisin de pedidos.
- Las reclamaciones de clientes.
 Aumento de la productividad debido a distintos factores: optimizacin de
recorridos, optimizacin de la asignacin de trabajos, ... El aumento de la
productividad en almacenes donde se ha instalado radiofrecuencia se encuentra en
torno al 15%.

Control de productividad y seguimiento de la actividad del almacn en tiempo

real y directamente de los generados por el ordenador sin necesidad de la
participacin en esta tarea de ningn otro recurso (humano o tcnico).

Disminucin del tiempo de respuesta del almacn. Se elimina el procesamiento

de pedidos en lotes, la emisin y confirmacin de listados de trabajo y adems, se
posibilita la emisin del albarn o factura en el mismo instante que se termina de
preparar el pedido.

Rotacin de existencias. En cada reposicin o salida de pallet completo es el

ordenador quien elige el pallet ms antiguo, garantizndose de esta forma la
necesaria rotacin de las existencias.

Simplificacin de la comprobacin de inventario. utilizando terminales de

radiofrecuencia la comprobacin de inventario se puede realizar de una forma
rpida y sencilla, sin ningn soporte escrito. Para cada ubicacin el terminal indica
el tipo de referencia y la cantidad de unidades que el ordenador tiene registradas. Si
hay discrepancias la correccin de inventario se realiza desde el mismo terminal.

Conocimiento del stock de situacin del almacn en tiempo real. Los terminales
de radiofrecuencia informan de cada movimiento en el mismo momento en que ste
se produce, por tanto los datos contenidos en el ordenador referentes a inventario,
ubicacin de referencias, situacin de pedidos, ... son un reflejo preciso del estado
real del almacn. Esto posibilita rebajar el stock de seguridad, reducir stocks,
responder rpidamente a cualquier demanda de informacin (estado de un pedido,
por ejemplo) y facilita el mantenimiento del mapa de almacn.

Aumento de la capacidad del almacn. El desfase entre la realizacin de

movimientos y la actualizacin de ubicaciones en el ordenador provoca una
disminucin de la capacidad del almacn por considerar ocupados huecos que estn
vacos. Al eliminar este desfase va actualizaciones en tiempo real se consigue
aumentar la capacidad disponible del almacn.

Mejora del control de incidencias. El sistema debe controlar automticamente

ciertas incidencias (pallet mal ubicado, hueco ocupado, ...) y debe permitir que los
operarios de almacn informen de otras (roturas, formato incorrecto, ...). La
centralizacin de todas estas incidencias garantiza en todo momento la fiabilidad de
la informacin.

Disminucin de las faltas de almacn. En el movimiento de entrada se deben

priorizar automticamente la entrada de pallets en rotura de stock. Adems, cada
 posible falta de servicio se debe resolver en el ltimo momento, cuando deba
recogerse la mercanca.

Mejora en la eleccin de ubicaciones en las entradas. El conocimiento de la

ubicacin de las referencias en tiempo real (huecos ocupados y vacos) permite que
para cada entrada se pueda elegir la mejor de las ubicaciones.

Mejora del puesto de trabajo. El preparador o el conductor de la carretilla realizan

su trabajo dialogando con el "cerebro del almacn". Esto dignifica el puesto de
trabajo y es motivo de satisfaccin para el operario.

Todas estas ventajas se pueden sintetizar en tres:

- Incremento de la productividad. - Incremento de la calidad de servicio.

- Flexibilidad para responder a compportamientos imprevisibles de la demanda y a la futura
dimensin de la compaa.

Tecnologas para la automatizacin de almacenes

Existen una gran variedad de tecnologas dirigidas a la automatizacin de almacenes. Una
clasificacin muy general de estas tecnologas identifica dos grandes grupos.
Tecnologas para la automatizacin de la operacin:

Almacenes automticos con transelevadores o sistemas AS/RS.

Vehculos guiados automticamente o AGV'S.
Sistemas areos: power and free, automotores.
Transportadores de cinta, cadena o rodillo.
Paletizadores, robots-manipuladores.

Tecnologas para la automatizacin de la gestin: fundamentalmente sistemas de

transmisin de datos por radiofrecuencia y sistemas de identificacin automtica.
Las tecnologas dirigidas a la automatizacin de la operacin resuelven una amplia gama de
problemas cuyo anlisis sera imposible abordar en este breve espacio.
Pero si se hace una abstraccin de sus aplicaciones, se descubre que en los entornos
logsticos susceptibles de ser automatizados confluyen al menos tres caractersticas
comunes:
. Las cargas deben ser fcilmente manipulables. En la mayora de los casos esto exige la
utilizacin de un soporte (contenedor, pallet, caja,...) que permita la manipulacin
automtica de la mercanca: estabilidad de la carga, uniformidad de dimensiones, pesos.
. La operativa a automatizar debe ser sistematizable, y por tanto, aunque se apliquen las
tecnologas ms flexibles, la solucin siempre se enmarca dentro de unos lmites ms o
menos rgidos.
. Los proyectos suelen requerir inversiones difciles de abordar en instalaciones de tamao
medio o pequeo.
Los lmites impuestos por estos requerimientos son muy importantes. Afortunadamente las
denominadas tecnologas dirigidas a la automatizacin de la gestin permiten la
planificacin, direccin y seguimiento de la actividad del almacn de forma automtica y
eficiente, utilizando como elementos operativos tecnologas convencionales (carretillas,
transpaletas).

FUENTE: http://www.geocities.com/Eureka/Enterprises/6527/CAP3.htm
Proceso de Fabricacin, Calidad y Anlisis empleado en una fbrica
de enlatados del mar
Enviado por Floribeth Alvizu

1. Introduccin
2. Resea Histrica/Descripcin de la empresa
3. Marco Terico
4. Materia prima.
5. Proceso de Enlatado del Atn
6. Proceso de Elaboracin de Tapas y Envases
7. Doble Cierre.
8. Embalaje del Producto Terminado.
9. Anlisis de laboratorio
10. Descripcin de equipos industriales.
11. Conclusiones
12. Recomendaciones

Introduccin
AVECAISA, es unaempresa procesadora y enlatadora de productos del mar, satisfaciendo a una
granclientela y consumidores finales, a travs de la identificacin yentendimiento permanente de
sus necesidades, cumpliendo con las normativasnacionales y tcnicas vigentes.
La empresa cuenta con una serie de maquinarias y equipos parala elaboracin de envases y tapas
de hojalata que son utilizados posteriormenteen el llenado y posterior sellado de los productos en
conservas.
Esta se encuentra estructurada en reas como: Frigorficos(cavas de congelacin), Limpieza del
atn, Llenado o embutido del atn,Esterilizacin, Embalaje y despacho del producto terminado.
Cada una de las reasmencionadas cuenta con un seguimiento de control de calidad que garantiza
que elproducto final cumpla con los parmetros establecidos, haciendo que el productose
mantenga en condiciones optimas para el consumo.
En este contenido se describe y explica el proceso deenlatado del atn conjuntamente con cada
uno de los controles realizados parael aseguramiento de la calidad, todo esto desde la recepcin
de la materiaprima hasta el embalaje del producto terminado; al igual que el proceso deelaboracin
de envases y tapas de hojalata con sus respectivos controles decalidad.
En cada etapa del proceso se describe las actividadesrealizadas, parmetros aceptados y anexos
que ayudan a una mejor comprensinde lo expuesto.
1.- Resea Histrica/Descripcin de laempresa
Nombre de la empresa: AVENCATUN INDUSTRIAL S.A.: (AVECAISA).
Localizacin: Av. El Islote; Sector El Salado; Cuman;Estado Sucre.
Superficie: 41.735 m2 (Area total).
AVENCATUN INDUSTRIAL S.A. (AVECAISA); es una empresa familiarque inicio sus actividades el
04 de Febrero de 1.993, dedicada al procesamientode conservas alimentaras (atn y sardinas).
La empresa dispone de maquinarias y equipos de ltimatecnologa Europea, construidos en
Blgica, Espaa, Italia, Noruega, Portugaly Suecia, adems de la seccin del proceso de harina de
pescado, cuyasmaquinarias son de tecnologa procedente de Dinamarca.
Los productos elaborados son distribuidos a nivel nacional einternacional a pases como Alemania,
Bolivia, Brasil, Canad, Chile yColombia.
Las lneas de produccin con que se inici la empresafueron:

o Atn envasado al natural

o Atn envasado en aceite vegetal

o Sardina envasada en aceite vegetal

o Sardina envasada en salsa de tomate.

La constante mejora de sus productos le ha hecho acreedora dela marca NORVEN para sus
productos atn en conserva 1.766-95 y sardina enconserva 1.087-98. Luego en el ao 1.996,
AVECAISA inicia la implantacin delsistema de calidad de las exigencias de las normas COVENIN
e ISO 9.002-95 en elentendimiento de que ste proceso permite el mejoramiento continuo de
laempresa a travs del tiempo. Obtenindose la certificacin en Enero del2.000.
El proceso de normalizacin emprendido por la empresa hapermitido ordenar las actividades de las
mismas. La participacin del personalha sido decisiva, donde cada quien ha asumido su
responsabilidad y se hapropiciado el trabajo en equipo.
Posteriormente la directiva de la empresa por su inquietud deampliar su cartera de producto
desarroll nuevos productos tales como"Ensalada de Atn", "Atn en salsa", "Pepitotas enSalsa
Picante" y "Sardinas en Filetes sin piel en Aceite deOliva".
Capitulo 2
Marco Terico
2.1- El proceso de enlatado o appertizacin: Se define comola conservacin de los alimentos en
recipientes cerrados, donde se usageneralmente un tratamiento trmico como factor primordial
para prevenir lasalteraciones. El recipiente ms utilizado para este proceso es la lata o envasede
hojalata, aunque en la actualidad se usan otros para dicho propsito.
2.2.- Orgenes del proceso de enlatado: Fue un francs, NicolsAppert, quien entre los aos de
1795 y 1810 realiz una completa investigacinsobre la conservacin de alimentos mediante el
enlatado. En 1809 recibi, porparte del gobierno francs, un premio de 12.000 francos por su
trabajopublicado acerca de la conservacin de alimentos para las Fuerzas Armadas. Enese
entonces no se saba nada acerca de las relaciones entre microorganismos yalteracin de los
alimentos, pero Appert daba instrucciones muy precisas en sutrabajo para la conservacin de
alimentos contenidos en botellas de vidrio deboca ancha tapada con corcho que calentaba varias
horas en agua hirviendo.
Los adelantos conseguidos en el enlatado se deben principalmente a los mtodosde tratamiento
trmico, a la construccin de envases y al clculo deltratamiento requerido. Desde los tiempos de
Appert hasta 1850 los conserverostrataban los alimentos por calor de manera similar a la empleada
por l; y fueen ese ao cuando en Europa empiezan a usar baos de aceite, salmueras
osoluciones de cloruro clcico para conseguir temperaturas superiores a100"C.
El envase de hojalata lo patent Durand en Inglaterra en 1810 y ha venidoperfeccionndose desde
ese entonces no slo en tamaos, construccin yespecificaciones, sino tambin en equipos para
su fabricacin. En cuanto aequipos de calentamiento de los envases, slo hasta 1874 fue posible
elperfeccionamiento de un recipiente cerrado que usara vapor a presin en formasegura, cuando
un conservero de Filadelfia, Estados Unidos patent elautoclave. En los ltimos aos se ha
dedicado especial atencin al diseo deprocesos y equipos que garanticen un tratamiento trmico
seguro y una buenacalidad del producto.
2.3.-Calidad y seguridad del alimento enlatado
Las tcnicas para el enlatado de alimentos estn bien establecidas yentendidas. Han servido a los
consumidores por casi doscientos aos. Este mtodode envasado genera productos seguros y con
una vida prolongada, ya que se puedenalmacenar a temperatura ambiente. Por eso tantas
personas consumen este tipo dealimentos por su forma de mantenerse los valores nutritivos.
El producto que se va a enlatar se somete a una preparacin previa, se envasaen fro en
caliente. El envasado del alimento se hace en envases metlicos,fabricados con acero cubierto con
una capa de estao. Adems dependiendo deltipo de alimento, el acero con su capa de estao a
su vez se recubre con elbarniz adecuado al tipo de alimento que se envase. Una vez llena la lata
con elproducto, se procede a cerrarla hermticamente. Para ello se le somete a unproceso de
calentamiento apropiado para el tipo de producto que se ha envasado.Los grados de temperatura y
los tiempos de proceso, dependen del alimento y enfuncin de las variables de alta baja acidez
propias del producto. Despusdel calentamiento el producto se somete a un enfriamiento. Este
tratamiento trmicogarantiza la destruccin de los organismos que pudieran causar trastornos a
lasalud de los seres humanos.
Capitulo 3
Materia prima.
El atn: es un pez muy abundante en el Ocano Pacfico.All es capturado por barcos pesqueros,
provistos de equipos de fro paracongelar el pescado y mantenerlo en perfecto estado, sin que se
deteriore hastallegar a la planta de procesamiento en tierra firme. Las especies msimportantes de
atn son: Yellowfin (aleta amarilla), Big eye (patudo) ySkipjack (barrilete).
3.1. Descripcin de la materia prima (Atn).
Bajo el nombre de "atunes" se incluyen diversos tipos de peces:Algunos pertenecen al gnero
Tunas y se consideran los reales atunes, como el "atn aleta azul" (Thunnus thynnus), el
"atnaleta amarilla" (Thunnus albacares) y la "albacora" (Thunnusalalunga). Existen otros cuyas
caractersticas son relativamente similares, como el "barrilete" (Katsuwonus pelamis) y el "bonitodel
Atlntico" (Sarda sarda).
Los atunes, por sus condiciones morfolgicas (cuerpo fusiforme, cabezaalargada y boca pequea
en relacin con el crneo), son buenos nadadores. Supiel dura, lubricada con un "mucus" que
reduce la friccin con elagua, est cubierta por escamas muy pequeas y lisas. Recorren grandes
distancias con velocidades de hasta 70 kilmetros por hora. Sonanimales depredadores de los
peces que nadan en cardmenes, como sardinas,anchoas y arenques.
Junto con los esturiones, los atunes se encuentran entre los peces demayor tamao que compiten
en su hbitat con otras especies como los tiburonesy delfines. El atn es abundante en aguas
clidas donde tiene menor tamao(40cms a 1metro y peso de 15 a 100 kilos), como es el caso de
los"bonitos" y los "barriletes". El "atn aletaamarilla" y el "patudo" alcanzan una talla mxima de
190 centmetros.
3.2.- Almacenaje y Forma de Transporte:
El atn debe mantenerse en las bodegas de los barcos en una salmuera quedebe tener una
concentracin de (18 a 20) % y a una temperatura de almacenajede (-15 a -20) C, durante el
trasporte desde el sitio de captura hasta ellugar de descarga de la materia prima.
Las bodegas deben estar limpias antes de la adicin de la salmuera y librede posibles fugas de
amoniaco y gasoil que pueda contaminar el atn durante eltrasporte.
La descarga debe hacerse con la mayor rapidez posible y evitando que el atnalcance una
temperatura mayor a los -8C.
La zona de descarga debe estar limpia y desinfectada. El atn que se vasacando del barco debe
ser colocado en containeres limpios, montndose sobrecamiones para su transporte hasta la
planta, colocado en forma ordenada paraevitar la cada de la materia prima durante el trasporte, y
este se hace con lamayor rapidez para evitar que la temperatura del atn suba por encima de los
-8C.
Durantes las operaciones de descarga, transporte y almacenamiento se debeevitar golpear el atn.
Capitulo 4
Proceso de Enlatado del Atn
4.1.- Descripcin del proceso: A continuacinveremos en detalle cada parte del proceso de
enlatado del atn en la empresaAVECAISA desde su recepcin hasta lograr el producto final y
almacenaje.
Recepcin: El atn a ser procesado es suministrado aplanta proveniente de una flota atunera y es
revisado por un inspector decontrol de calidad para su evaluacin.
Clasificacin: El atn es clasificado de acuerdo a supeso en kilogramos de la siguiente manera:
-3 Atunes menores a 3 Kilogramos.
+3 Atunes mayores a 3 Kilogramos.
+10 Atunes mayores a 10 kilogramos.
+20 Atunes mayores a 20 Kilogramos.
+50 Atunes mayores a 50 Kilogramos.
Almacenamiento: Colocadas en contenedores se almacenan en cava frigorficasa temperaturas
entre -16 y -20 C.
Descongelado: De acuerdo a las necesidades de produccin,se descongelan a temperatura
ambiente en un lapso de tiempo entre 15 a 17 horasantes de ser sometidos a corte que le permita
alcanzar una temperatura finalentre -10 a 0 C.
Corte/Eviscerado: Se efecta cuando el tejido muscularaun es firme con el fin de evitar perdida de
producto aprovechable. El cortedepende del tamao del atn y de la dimensin de la pieza que se
deseaobtener. Luego se limpia retirando cuidadosamente las vsceras, posteriormentepasan a la
siguiente fase.
(ver anexo 1)
Lavado: se lavan los trozos provenientes del cortecon abundante agua a temperatura ambiente
para eliminar residuos de sangre, vscerasy otras partes no aprovechable.
Emparrillado: una vez lavado, se colocan los trozos de atnen bandejas de acero inoxidable y son
transportados a los hornos de coccin.
Coccin: se efecta en autoclaves horizontales, a unatemperatura de 102 C con una tolerancia
entre (+2;-2) C, en un tiempo de 3horas, lo cual depende del tamao del atn. (ver anexo 2)
Limpieza: Posteriormente las bandejas con el atn cocidoson transportadas a la sala de limpieza.
Esta etapa del proceso, permite obtenerlomos y carne de atn limpio y de excelente calidad. La
limpieza se iniciaretirando la piel, espinas, grasa y dems residuos en una forma manual. Loslomos
quedan listos para ser empacados. La piel, espinas y grasa se utilizanpara producir harina de
pescado, materia prima para la produccin de alimentospara animales.
(ver anexo 3)
Empacado: ya el atn limpio se coloca manualmente en loscanales horizontales de la mquina
empacadora para ser empacados de una formaautomtica en envases sanitarios cuyo formato
depende de la presentacinestipulada a producirse previamente.(ver anexo 4)
Adicin de cobertura: Al atn empacado se le adicionauna dosis de salmuera y luego el lquido
de cobertura (agua o aceite), controlndoseel espacio libre de cabeza.(ver anexo 5)
Cierre: El envase es cerrado hermticamente paragarantizar en gran medida la vida til del
producto. Esta operacin esrealizada de forma automtica y la tapa es codificada previamente para
laidentificacin del lote correspondiente. En el caso de tapas sanitarias.
Lavado: los envases ya cerrado se lavan con agua a presiny a una temperatura de 50 a 70 C,
para eliminar remanentes de cobertura en lasuperficie del conjunto envase/tapa.
Identificacin de Producto no Esterilizado: El productoproveniente de la operacin de lavado es
transportado en cestas rodantes haciael rea de esterilizacin donde son identificados como
"Producto NoEsterilizado".
Esterilizacin: Es la fase ms importante del procesodonde el producto es sometido a la accin
del vapor directo a una temperaturade 118 C por un tiempo que depende del producto y
presentacin a tratar, conla finalidad de reducir la carga microbiana a niveles seguro. (En un 90%
de lacarga inicial).
Identificacin del Producto Esterilizado: Al producto yaesterilizado al salir de los autoclaves se
le coloca la identificacin de"Producto Esterilizado" y se enva a la siguiente fase.
Zona de Productos Esterilizados: El producto identificadocomo esterilizado es trasportado a
dicha zona, en espera de ser sometidos alproceso de embalaje que se inicia con la recepcin del
mismo.
Recepcin: el producto es revisado por el supervisor delrea para verificar las condiciones
ptimas para el proceso y paradistribuirlo en las lneas de acuerdos a sus caractersticas.
(Formatos con osin litografa).
Lavado/Secado: El producto es sometido a chorros de aguacaliente para eliminar restos de
aceites y/o producto, una vez secado porescurrimiento es dispuesto para la fase de etiquetado.
Etiquetado: Se le coloca las etiquetas caractersticasde su formato. Esta operacin puede ser
automtica o manual, dependiendo delformato, requerimientos del cliente o de la presencia de
litografa o no en elenvase correspondiente.
Codificado: el producto es codificado automticamente enla parte inferior de la lata, mediante un
can de impresin de tinta,siempre y cundo no haya sido codificado durante la etapa de
realizacin dedoble cierre.
Embalaje: El producto es embalado en cartn o en plsticode acuerdo a la solicitud de la orden de
produccin.
Paletizado: el producto ya embalado es dispuesto sobrepaletas en un nmero de acuerdo con la
presentacin realizada.
Almacenaje de productos Terminado: El producto paletizadoes transportado al almacn de
productos terminados, donde al cumplir larespectiva cuarentena, est dispuesto para ser
distribuido.
4.2.- Actividades Realizadas.
Frigorfico:

Inspeccin de Cava de Almacenamiento de Atn:

Se realiza un chequeo diario de la temperatura de la cava, la cual debe oscilar

entre -16 y -20 C, tambin se verifica que la misma se encuentre limpia; todo esto
para asegurar que la materia prima se mantenga en buenas condiciones.
Limpieza:

Inspeccin del Atn Limpio:

1. Se verifica que la operacin de limpieza se realice acorde a los parmetros

establecidos, es decir, el atn limpio no debe presentar espinas, piel, partes
negras, etc. Este chequeo se hace cada hora.

2. Se toma el nombre de cada operaria (ver anexo a) y se le hace un chequeo visual

para verificar que no hayan ninguna de las anormalidades mencionadas.
 3. Se chequea la humedad relativa (HR) y la temperatura(C) en el girmetro (ver
anexo b), dispuesto en el rea de limpieza, la cual debe estar entre 24 y 28 C de
temperatura, y la humedad relativa entre 60 y 90%; para asegurar que el atn se
mantenga fresco antes de pasarlo al "Empacado".

Llenado:

Inspeccin del peso y compactacin de Atn:

En esta rea se utilizan equipos, instrumento y materiales como: bandeja, balanza

de precisin y tabla de formica.

1. Una vez que las lneas de produccin empiezan a trabajar, se toman las muestras
para asegurarse que salen con el peso deseado, que varia de acuerdo con el
tamao y la presentacin del envase (Ver tabla a).

Los pesos muestreados son: Peso seco y Peso neto. (Ver anexo)
Peso neto: Es el peso de la parte slida ms el peso del lquido del producto.
Peso seco: Es el peso del atn solo sin adicin del lquido de cobertura.

2. Se toma una muestra de 10 envases par el peso seco y 5 envases para el peso
neto y en caso de detectarse una desviacin se aumenta el tamao de la muestra
a 20 unidades para efectuar la correccin. La frecuencia de control es cada media
hora.

3. Luego se saca una media cuyos valores son tomados para realizar un grafica de
control de puntos crticos o fuera de control (Ver anexo D).

4. Se verifica que las empacadoras automticas estn limpias de restos de atn del
da anterior de la produccin.

Inspeccin de Lavado de Latas:

 Se verifica la temperatura de la lavadora que debe estar en un rango de
temperatura entre (50 y 80) C, para asegurar un buen lavado de las latas al
eliminarse resto de aceite y pescado.

Inspeccin de la temperatura del liquido de cobertura:

Se inspecciona la temperatura del lquido de cobertura ya sea aceite o agua,

segn la presentacin con que se est trabajando. Esta medicin se realiza con un
termmetro bimetalito; la temperatura debe estar entre (40 a 50) C para el agua y
el aceite vegetal y la del aceite de oliva en 30 C.

Medicin de la concentracin de sal:

Se mide con un "Salimetro", la concentracin debe estar entre (16 y 22) Baum.
Esta se realiza cada vez que se prepara la salmuera.
Capitulo 5
Proceso de Elaboracin de Tapas y Envases
5.1.- Elaboracin de Envases Embutido 307x112.
Recepcin: las lminas llegan de SIDOR con unasdimensiones de (820x820) mm y 0.2 mm de
espesor.
Barnizado: A las lminas se le realizan dos capas debarnizado:

1. Brillante: en esta primera aplicacin (Barniz Brillante), la temperatura del horno

debe estar entre (190 195) C y debe tener un peso de pelcula de (2.5 a 3)
(mg/pulg2).

2. Aluminizado: En esta segunda aplicacin (Barniz Aluminizado), la temperatura del

horno debe ser de (205 210) C y el peso de la pelcula de (4 a 5) (mg/pulg2).
Esta temperatura permite lograr el curado adecuado de los barnices aplicados
(Brillante y Aluminizado).

Cizallado: Una vez que las lminas estn barnizadas sepasan por las mquinas cizalladora en la
cual se corta la lmina obtenindosepor cada lmina cuatro fracciones o tiras de las mismas
dimensiones. Estaoperacin debe realizarse unas 24 horas despus del barnizado (mnimo),
paraque las mismas estn fras y as evitar rayaduras y desprendimiento delbarnizado por
manipulacin.
Troquelado: Una vez que las lminas se encuentrancortadas en tiras pasan al troquel (krupp),
donde se realiza la primera operacindndole la altura y el dimetro del envase, y formando el
panel (formacin deanillos en el fondo del envase). En esta primera operacin queda una especie
depestaa en el borde, la cual es eliminada en la segunda operacin denominado"Pestaado".
Paletizado: aqu se colocan los envases en paletasusando separadores por cada camada.
5.2.- Fabricacin de Tapas Cilndricas Sanitarias de 307 mm de Dimetro.
Las lminas barnizadas y cortadas se pasan por la mquinatroqueladora donde se realiza la
embuticin, el corte y la formacin delpanel, luego en la segunda operacin pasa a la rizadora para
darle forma alborde de la tapa(formacin del rizo de la tapa). Una vez formada la tapa pasa ala
engomadora, en donde alrededor del canal del rizo se le adiciona un sellantesemilquido cuyo
material principal es caucho, que garantiza la confiabilidad yhermeticidad del doble cierre; luego
son colocadas en cajas para seralmacenadas.
5.3.- Fabricacin de tapa Easy Open (Abre Fcil).
Es una tapa metlica compuesta de un rayado y de un anilloremachado a sta, que sirve para abrir
el envase. Puede ser de abertura total oparcial.
En la elaboracin de Tapas Easy Open. La tapa pasa por unaserie de fases:

Formacin de la Tapa Shell: aqu las lminas barnizadas y cortadas se pasan por la
troqueladora (Sin que se forme el Panel), luego por la rizadora y despus por la
engomadora para la aplicacin de la goma selladora o sellante.

Formacin del Remache: la formacin del remache se origina en tres etapas en donde
cada una de estas se hace ms pronunciado el punto donde va a estar dispuesto el anillo
de la tapa.

Formacin de Incisin: Aqu se realiza la zona por donde cede la tapa al momento de abrir
realizndose un ligero corte sobre el material (Tapa Shell), de un espesor de (0.065
0.080) mm.

Formacin del Panel: Formacin de los anillos de la tapa

Unin entre Tapa y el Anillo: Es la ltima etapa, en la cual el anillo se une a la tapa a travs
del remache. El anillo se va formando de una manera simultnea las etapas de formacin
del Remache, de la Incisin y formacin del panel.

5.4.-Actividades Realizadas durante el proceso

1. Determinacin de Viscosidad de los Barnices.

Se utiliza para esto:

o Viscosmetro del tipo Ford Cup 4 (Copa Ford 4).

 o Cronometro.

Se tapa con un dedo la tobera del viscosmetro llenndolocon la muestra hasta arriba tomando muy
encuentra el nivel que no rebose losbordes, se retira el dedo y al mismo tiempo se pone en marcha
el cronmetro. Enel momento de interrumpirse o discontinuarse el flujo que sale del viscosmetrose
para el cronmetro en ese instante. Esta lectura se expresa en segundos.
Para cada barniz hay una viscosidad especfica:

o Barnz Aluminizado: entre (120 150) Seg.

o Barnz Brillante: entre (75 95) Seg.

1. Determinacin de Adhesin.

Materiales utilizados:

o Navaja u hojilla

o Cinta adhesiva

o Lmina con la pelcula para evaluar.

Se trazan unas lneas horizontales y otras verticalesformando una cuadrcula, seguidamente se

pega sobre esta cuadrculapresionando la cinta en toda su extensin para lograr la mxima
adherenciaposible. Aguantando firmemente la lmina se despega violentamente la cintahalando
hacia atrs y arriba conservando en lo ms posibles un planohorizontal.

1. Determinacin de Resistencia de Acabados al Metil Etil Cetona (MEK).

Materiales utilizados:
 o Solucin Meti Etil Cetona (MEK).

o Algodn.

Se comienza a frotar la pelcula con una presin constanteimpartindosele un movimiento hacia

delante y atrs. Hay que mantener el algodnbien humedecido durante las frotaciones evitando
excesivas presiones para nocausar desgaste anormal de la pelcula.
Las frotaciones se siguen hasta ablandarse el acabado o hastalegar al metal-base. Si despus de
cien (100) frotaciones no hay ablandamientola prueba se considera como terminada. El resultado
se reportar con la cantidadde frotaciones necesarias para descubrir el metal-base; y si el acabado
resistimas de cien frotaciones se anotar como mayor de 100.

1. Determinacin del Peso de Pelcula Horneada (Seca).

Marcar los discos al dorso con un marcador diferencindoloscon las letras "D" (derecha) e "I"
(izquierda). Luego sepesan separadamente anotando los resultados; en ambos lados de la lmina,
esdecir, a la derecha e izquierda se pegan los discos con cinta adhesiva, asegurndoseque el
disco marcado "D" este pegado del lado derecho y viceversa.
La lmina se pasa por la barnizadora con el fin de aplicarlesu correspondiente capa de barnz o
esmalte y se retira justamente de entrar alhorno. Se despegan los discos con cuidado de no tocar
el barnz hmedo y sehornean por cinco (5) minutos, se dejan enfriar y se pesan nuevamente
porseparado y se anotan los resultados obtenidos.
El peso del disco sin barniz se resta del disco barnizado conlo que se obtiene el peso del barnz
aplicado, este valor obtenido se divideentre el rea del disco que es 12,33 pulg2 expresndose
elresultado en mg/pulg2 .
Culminadas estas fases la tapa sigue por bandastransportadoras hasta llegar a la tina de salchi
(Barniz) para proteger laszonas de las tapas, por electro deposicin, donde quedaron partes de
metalexpuestas, (Incisin, Anillos y cualquier rayadura). Luego siguen hasta elhorno donde es
secado el recubrimiento del salchi, y al salir son empacados.
Los resultados obtenidos son asentados en un registro deinspeccin de barnizado.(ver anexo 9)
Capitulo 6
Doble Cierre.
La formacin de un cerrado hermtico es esencial parapreservar el producto. Es intil todo el
trabajo de preparar el producto,envasarlo y procesarlo a menos que se haga un doble cierre que
garantice elcerrado hermtico.
6.1.- Definicin:
Es la operacin en la cual se somete al conjunto envase/tapaa un acoplado hermtico para
garantizar as una larga vida til al producto.El doble cierre se compone de cinco dobleces de
hojalata entrelazados yapretados firmemente, se produce en dos operaciones, el rodillo de la
primeraoperacin da forma a la lamina a fin de producir los dobleces, el rodillo de lasegunda
operacin aprieta firmemente los dobleces de la hojalata de manera queel compuesto sellante
rellenen los intersticio en el cierre y actu como sellopara evitar filtraciones.
6.2.- Elementos que componen el Doble Cierre:

o Gancho de tapa o del fondo: Es la parte del rizo doblada

entre el cuerpo y el gancho del cuerpo.
 o Altura o longitud del Doble Cierre: Es la dimensin
mxima paralelamente al cuerpo del envase.

o Traslape: Es la distancia entre los extremos de los

ganchos trasladados entre s.

o Profundidad del doble cierre: Es la distancia desde el

borde exterior del doble cierre hasta la superficie de la tapa o
fondo.

o Gancho del cuerpo: Pestaa doblada que se engancha al

terminal.

o Espesor del doble cierre: Es la dimensin formada por

los dos espesores del material con que este hecho el cuerpo del
envase, mas los tres espesores del material de la tapa o fondo.

(ver anexo10)
6.3.- Operaciones realizadas en el Doble Cierre.

o Primera operacin (Engargolado): El cierre debe ser curvo en el fondo y estar en

contacto con el cuerpo de la lata. Sin embargo debido a los dobleces de lmina del
cierre en la soldadura el cierre de primera operacin deber estar un poco mas
apretado en ste punto solamente y la base estar ligeramente aplanada.

Si este cierre esta muy apretado, la base del cierre

quedar ligeramente aplanada en toda su extensin. Si
est demasiado suelto, el gancho de la tapa no har
contacto con el cuerpo de la lata. Es importante tener una
buena primera operacin de cierre, ya que es
relativamente imposible elaborar un buen acabado de
cierre a menos que esta primera operacin sea lo ms
correcta posible.
 o Segunda operacin (Planchado): El rodillo de la segunda operacin aplana el
cierre y oprime los dobleces firmemente de manera que el compuesto sellante
rellene las partes del cierre no ocupadas por metal.

Una presin excesiva no produce un cierre bueno, mas

aun puede producir un cierre defectuoso. Si el rodillo de
segunda operacin ejerce demasiada presin sobre el
metal, esta presin puede causar que resbalen los
ganchos entre s, lo que se conoce comnmente como
"Desenganchamiento".
6.4.- Posibles defectos que se pueden presentar en el doblecierre.

o Picos: Esta es una irregularidad del engargolado de una proyeccin aguda en

forma de "V" abajo del cierre normal. Si se observa esta proyeccin durante la
inspeccin del doble cierre se

debe determinar la causa y hacer la correccin necesaria.

o Rebaba: Es la condicin donde el cierre tiene un borde afilado alrededor del

envase en la parte superior interna del borde la tapa, indicando que ha sido
forzado por la parte superior de la pestaa del "Shuck".

o Labios: es una proyeccin lisa del cierre abajo del fondo de un cierre normal.

o Cierre incompleto: Esto ocurre cuando la segunda operacin de cierre no es

completa. El espesor del cierre en los dos lados del traslape es mayor que en el
resto del cierre.

o Desigualacin: Ocurre cuando la tapa y el cuerpo no han sido adecuadamente

alineados en la Cerradora doble y por lo tanto el cierre est completamente suelto
en alguna parte alrededor del envase.

6.5.- Fallas comunes que se pueden encontrar en el DobleCierre y sus soluciones.

Las fallas mas comunes que se presentan en el doble cierreson:

1. Gancho de tapa corto:

 a. Causas:

o Profundidad o exceso de metal usado en la profundidad,

limita la cantidad de metal disponible para el gancho de tapa.

o Material de cierre insuficiente producido por el corte muy

pequeo del dimetro del borde de la tapa.

a. Soluciones:

o Ajuste de los rodillos de la primera operacin del cierre

flojo.

o Ajuste de los rodillos de la segunda operacin floja.

o Rechazar lotes de tapas con el defecto

2. Gancho de tapa largo

a. Causas:

o Rodillos de la primera operacin del cierre muy apretados

 o Material de cierre excesivo producido por el corte muy
grande del dimetro del borde de la tapa.

a. Soluciones:

o Ajuste de los rodillos de la primera operacin del cierre.

o Rechazar lotes de tapas con el defecto.

Cada elemento que conforma el doble cierre deben cumplir conlas especificaciones
correspondientes (ver anexo 11) , ya que de no ser as escuando se observan las mencionadas
fallas.
6.6.-Identificacin de Lotes.
Lotes: Cantidad de producto con caractersticas afines en cuanto a marca,
envases, tipo de proceso y/o fecha de elaboracin o produccin.
Requisitos:

o Diariamente, antes de iniciar la produccin o al efectuarse un cambio de turno, el

mecnico del rea debe colocar en el cabezal codificador de la cerradora, la
identificacin correspondiente al cdigo de la produccin, la codificacin informa la
fecha de vencimiento, liquido de cobertura ("N" si es Natural, sin letras es con
Aceite vegetal), numero de lnea, ao de funcionamiento, da de produccin o
elaboracin (Segn Calendario Juliano).

o En la primera lnea del cabezal de codificacin (ubicado en la salida del

alimentador de tapas de las cerradoras), se colocan las letras de troquelar "Ven"
correspondiente a la palabra "Vence", seguidas de las tres primeras letras del mes
en curso.

o En la segunda lnea del cabezal de codificacin se colocan los nmeros

correspondiente al ao de vencimiento del producto, seguidas de la(s) letra(s) que
identifican el lquido de cobertura y el tipo de producto ("S" si es atn conquista y
"CP" si es atn con protenas).
o En la tercera lnea del cabezal se coloca el nmero de identificacin de la
cerradora por lnea, es decir "1" cerradora lnea N 1, "2" Cerradora lnea N 2 y as
sucesivamente segn el nmero de cerradoras.

o A continuacin se coloca la letra que indica el ao de funcionamiento de la lnea, la

cual cambia anualmente en orden alfabtico (A: 1.994, B: 1.995, C: 1.996,.).

o Seguidamente se coloca la numeracin correspondiente al da del ao, segn

calendario juliano.

Nota: En caso de no ser codificado por ste sistema, se codifica en

el embalaje por impresin de tinta de video Jet, utilizando la
codificacin como se muestra en el ejemplo siguiente:
VEN MAY
2002 (N) (CP) (S)
2 E 127
Donde:

o VEN : Vencimiento

o MAY: Mes (Mayo)

o 2002: Ao de vencimiento

o (N) : Cobertura Natural

o (CP): Si es Atn con Protenas

o (S): Si es atn conquista

 o 2.: N de Cerradora

o E: Ao de funcionamiento

o 127: 07 de mayo segn calendario Juliano

6.7.- Actividades Realizadas en el Doble Cierre.

1. Se verifica con cual presentacin se va a trabajar cada lnea.

2. Se toma el numero de envases (segn el numero de cabezales que tenga la

cerradora), verificando que hayan tapas en el alimentador de tapas, se disponen
para que sean selladas (previamente rotulados con el nmero correspondiente a
cada cabezal; es decir, que el cabezal nmero 1 selle la lata nmero 1 y as
sucesivamente.

3. Una vez, las latas cerradas se le hace una inspeccin visual para ver si presenta
alguna anormalidad como desprendimiento, mal cierre, picos, labios, etc. Las latas
se llevan al laboratorio donde se le mide espesor y ancho del cierre.

4. Luego son cortadas en la sierra hacindole 3 4 cortes segn el dimetro del

envase, se limpia la zona izquierda de cada corte para colocarlo en el "Proyector"
el cual va a mostrar una imagen ampliada del doble cierre verificando los
parmetros establecidos para el Traslape, Gancho de Tapa, Gancho de Cuerpo,
profundidad.

5. En caso de que alguno de los parmetros no estn dentro de la norma hay que
revisar porque y que lo esta originndolo y como se puede solucionar la falla. Esta
actividad se realiza cada cuatro horas.
 6. Una vez realizadas las actividades antes mencionadas se procede hasta las lneas
de produccin donde cada media hora se toman 50 latas y se le realiza una
inspeccin visual para detectar posibles fallas.

Capitulo 7
Embalaje del Producto Terminado.
Es la operacin en la cual las latas esterilizadas ycodificadas son dispuestas en empaques de
cartn o plsticos.
7.1.- Material de empaque: son todos aquellos materialesque intervienen durante las diferentes
fases del embalaje del producto enlatadohasta quedar para su distribucin y posterior venta.

o Requisitos:

1. El producto embalado no debe presentar golpes, mal cierre, oxidacin, ni

filtraciones.

2. En caso de embalaje en cajas de cartn estas deben estar libres de

manchas, no presentar arrugas ni perforaciones.

3. En caso de embalaje termoformado, el plstico debe estar protegiendo

todo el contenido y bien adherido al producto la bandeja limpia y sin
perforaciones

4. Entre camada y camada de producto, se deben colocar separadores de

cartn.

7.2.- Actividades Realizadas

1. se verifica que las tarjetas de identificacin colocadas en los carros provenientes

del Proceso de esterilizacin coincida con la presentacin del producto.
 2. Se revisa si el producto presenta algn defecto como: latas oxidadas,
abombamiento de la lata, filtraciones, hundimiento o latas deformadas y/o latas con
rastros de grasas (en este ultimo caso se indica que sean lavadas nuevamente
todo el lote con agua caliente).

3. Al momento del etiquetado verificar que las mismas no estn corridas; es decir;
que debe quedar muy bien centrada en la lata, que no estn manchadas, sucias, y
que por supuesto los datos presentes en la etiqueta coincida con la presentacin
del producto.

4. Verificar la codificacin del producto cuando pasa por el Video Jet; es decir, que
tenga todos los datos completos (Fecha de vencimiento, lnea, da de produccin,
lquido de cobertura, precio, etc.) y de una forma legible, que no tenga la tinta
corrida.

5. Al momento del paletizado revisar que las bandejas o cajas estn bien cerradas,
que estn alineadas y que no hayan productos con defecto tanto de etiquetas
como en las latas.

6. Identificar las paletas con una tarjeta amarilla para sealar que el producto va a
cumplir la cuarentena (la cual es de cinco das despus de la fecha de
elaboracin). Una vez cumplida esta cuarentena se procede a cambiar de tarjeta,
colocndose tarjeta verde si el producto es aprobado o roja si el producto es
rechazado. (ver anexo12)

Capitulo 8
Anlisis de laboratorio
8.1.- Anlisis de Histamina en atn y sardina.
Histaminas: Es un compuesto orgnico, producto de ladegradacin del aminocido histidina el
cual est presente en todas lasespecies pertenecientes al sub-orden Scombroidei y orden
Clupciforme, entre lascuales se encuentran las especies comerciales como: Atn, Cachorreta
(Macarela)y sardinas, siendo uno de los principales compuestos implicado como el causantede
envenenamiento y de ciertas manifestaciones alrgicas originadas por estetipo de pescado.
Equipos e instrumentos:

o Stat-fax: instrumento de gran sensibilidad que utiliza un circuito integrado y un

procesador de seal digital, el cual lee y calcula automticamente los resultados
correspondiente al valor de Histamina de las muestras analizadas.
Fundamentos del Mtodo: El veratox para Histaminas es undirecto selectivo Elisa en un tamao
de micro vasos (Micro Pocillos), el cualpermite al usuario obtener concentraciones exactas de
Histaminas en Partes PorMilln (PPM). La histamina libre en las muestras y los controles se le
dejacompetir con la enzima etiquetada Histamina (Conjugada) para la fijacin delanticuerpo.
Despus del paso de lavar, el substrato es adicionado, el cualreacciona con las partes conjugadas
para producir el color azul.
Ms color azul significa menos histaminas. El Test es ledoen un micro posillo en un lector para
medir densidades pticas; las densidadespticas de estos controles forman la curva estndar y las
densidades pticasde las muestras son graficadas contra la curva para la concentracin
exactaHistaminica.
8.2.- Determinacin de porcentaje de humedad en Atn,sardina y sal.
% de Humedad: es la cantidad de agua contenida en elalimento.
Fundamentos del Mtodo: Se basa en la evaporacin de lahumedad de la muestra objeto de
anlisis por medio de calor directo ydeterminacin de la humedad perdida por el alimento por
diferencia de peso, lacual es dada directamente en la pantalla de la Termo balanza.
Equipos e instrumentos:

o Balanza para determinacin de humedad.

o Molino

Materiales:

o Esptula

o Beacker

Preparacin:

o Para el caso de Atn y Sardina: para la congelada se muele directamente, para la

enlatada se escurre el lquido de cobertura y se muele, homogeneizando muy bien
la muestra.

o Para el caso de la sal: se mantiene e un Beackers hasta el momento del anlisis.

Procedimiento:
 o con la esptula se toma la muestra homogeneizada en el caso del atn y la sardina
se pesan un gramo en el platillo de la balanza para determinacin de humedad, y
para el caso de la sal 5 gramos, distribuyndolo uniformemente . el equipo
automticamente al transcurrir el tiempo programado (25 minutos) se apaga, la
lectura de humedad se lee directamente en pantalla en porcentaje (%).

8.3.- Anlisis de Agua de Caldera y Recirculacin deAutoclaves.

Agua de Recirculacin de Autoclaves: Es el aguaproveniente del proceso de esterilizacin que
se recircula para utilizarla enla fase de enfriamiento.
Agua de Caldera: Agua utilizada por la Caldera para elproceso de Generacin de Vapor.
Alcalinidad: Se refiere a la capacidad del agua paraneutralizar los cidos. Los carbonatos,
Bicarbonatos e hidrxidos son lasfuentes ms comunes de alcalinidad; en un sistema de caldera
esta alcalinidades controlada dentro del lmite para ayudar a la capacidad Buffer del agua parano
permitir la precipitacin del calcio
Cloruro: En el agua de caldera sus concentraciones debenser bajas debido a que esta tiene efecto
corrosivo en el sistema de generacinde vapor.
Cloro: El agua de enfriamiento es tratada con cloro parael control biolgico. El contenido de cloro
en el agua de enfriamiento debe sermonitoreado para asegurar un adecuando control de materia
orgnica sin causarexcesiva corrosin en el sistema.
Dureza: El agua dura es causada por los iones calcio ymagnesio. La dureza puede causar
incrustaciones en la caldera o en la torre deenfriamiento., esta es removida mediante suavizadores
o desmineralizadotes.
PH: Describe la actividad del Ion Hidrogeno dentro delsistema. El nivel de Ph influencia la
capacidad corrosiva de otros elementos enla caldera.
Slice: El slice est presente en casi todas lasaguas naturales. Es indeseable en los sistemas de
caldera por su tendencia aformar una carga vidriosa sobre la tubera del sistema de generacin de
vapor.
8.4.- Anlisis de Ph:
Ph: Acidez Inica indicada por la concentracin dehidrogeniones.
Ph-metro: Instrumento electrnico utilizado paradeterminar la concentracin de hidrogeniones en
una sustancia.
Fundamentos del Mtodo: Se basa en el hecho de que alintroducir una muestra en una celda
electroltica compuesta por dos electrodos,se desarrolla un voltaje que es proporcional a la
concentracin de hidrogeno dela solucin, el cual es expresado en unidades de (Ph).
Procedimiento:

o Para alimentos Lquidos: se toma la muestra y se coloca en un Beacker.

o Alimentos Semi slidos y Slidos: se pesan 10 gramos de la muestra en un vaso

precipitado de 250 ml, luego se le agregan 90 ml de agua destilada, se
homogeniza la suspensin hasta que quede libre de grumo. Se filtra la suspensin,
luego se deja que lo filtrado alcance una temperatura de 20 a 25 C.

o Luego se sumerge
8.5.- Determinacin de Metales Pesados:
Se determina Cadmio, Plomo, y Cobre en atn, sardina ypepitota congelados y enlatados.
Fundamentos del Mtodo: Determinacin de Cadmio, Cobre,Plomo por espectrofotometra de
Absorcin previa digestin cida de lamuestra.
Equipos e Instrumentos:
Para la realizacin del anlisis se utiliza el Espectrofotmetrode Absorcin Atmica de la siguiente
manera:

1. Para el Cadmio.

o Lmpara Catdica de Cadmio.

o Longitud de onda: 228,8 nm o la ptima para el equipo.

o Llama: Aire-Acetileno.

1. Para el Plomo:

o Lmpara catdica para el Plomo

o Longitud de Onda: 217 nm o la ptima para el equipo.

o Llama: Aire-Acetileno.

3. Para el Cobre:

o Lmpara Catdica de Cobre.

 o Longitud de Onda: 324,8 nm o la ptima para el equipo.

o Llama: Aire-Acetileno.

o Balanza analtica con precisin de 0,1 mg.

o Digestor

o Estufa

o Termmetro de escala 50 - 500 C.

8.6.- Determinacin de protenas y Nitrgeno Bsico Voltil.

Nitrgeno bsico voltil: Es el nitrgeno que formaparte del conjunto de sustancia integradas por
el Amoniaco, la Monoetilamina, laDimetilamina y la Trimetilamina.
Protenas: Las protenas son biomleculas formadas bsicamentepor carbono, hidrgeno, oxgeno
y nitrgeno. Pueden adems contener azufre yen algunos tipos de protenas, fsforo, hierro,
magnesio y cobre entre otroselementos.
Fundamentos del Mtodo: El mtodo para la determinacinde protena y nitrgeno bsico Voltil
se realiza mediante el sistemaKjeldahl, el cual ha sido desarrollado para los requerimientos de
eficiencia,conveniencia y reduccin de los reactivos qumicos, energa y tiempo; y sefundamenta
en la determinacin de la materia nitrogenada total, mediantedigestin de la muestra en medio
cido en presencia de un catalizador paraacelerar la reaccin. El Amoniaco en el destilado se
retiene o bien por un cidonormalizado y se valora por retroceso, o en cido brico y se
valoradirectamente.
Equipos e Instrumento:

o Balanza analtica.
o Esptula.

o Molino para trituracin de la muestra.

o Papel especial para pesar.

o Digestor (1.007) con controlador de temperatura.

o Unidad de destilacin

Materiales y Reactivos:

o Cilindro graduado.

o Erlenmeyer de 500 ml.

o Base par tubos en acero inoxidables.

o Set de tubos para digestin.

o Termmetro.
 o Bureta de 50 ml.

o Placa de agitacin.

o Algodn.

o Papel para pesadas.

o cido sulfrico concentrado

o Peroxido de hidrogeno al 30 40 % de concentracin

o cido brico al 4% con verde de Bromo Cresol y rojo de Metilo.

o Tabletas catalizadoras 3,5 KeSO4 0,0035 g Se

Procedimiento de la determinacin de protena y nitrgenobsico voltil.

o Se pesa en un papel parafinado 0,50 gramos de muestra.

(Se hace una papeleta).

o Se coloca la papeleta en un tubo digestor con dos catalizadores, se le agrega 15

ml de cido sulfrico concentrado (95 97) %, se coloca en el digestor por 30
minutos a una temperatura de 400 C, previo se le coloca un tapn que sirve de
segunda campana para que los vapores no salgan.
 o Transcurrido el tiempo se deja enfriar, luego se le agrega 100 ml de agua destilada
y 100 ml de Hidrxido de sodio.

o Aparte en un Erlenmeyer se coloca 50 ml de cido brico y 10 ml de indicador.

(Esto toma una coloracin Fucsia).

o Se coloca en el destilador el tubo y el preparado anterior hasta que se recojan 150

ml (Esto toma una coloracin verde).

o La cantidad que se recoja (150 ml) se titula con Hidrxido de Sodio 0.1 N, hasta la
aparicin de una coloracin fucsia.

Procedimiento para la determinacin de Metales Pesados.

o Se pesan 10 grs. de muestra y se pone secar en la estufa

(Se coloca en la noche hasta el da siguiente).

o Se toman 5 grs. (muestra seca) y se coloca en un tubo digestor y se lleva hasta el

equipo de digestin que se encuentra dentro de una campana, en el mismo se
encuentra un termmetro al cual se verifica que est a 100 C.

o Al tubo de digestin con la muestra se le agrega 5 ml de Acido Clorhdrico

concentrado (37%) y 5 ml de de Acido ntrico (65%) y se deja por media hora
dentro de la campana.-

8.7.- Anlisis de Cloruro de Sodio.

Cloruro de sodio: Es un aditivo comn en gran cantidadde productos alimenticios. Su
determinacin es indispensable para controlar lapresencia de sal comn como sustancia adicional.
Fundamentos del Mtodo: El mtodo utilizado sefundamenta en la tcnica de Mohr, donde se
determina el porcentaje de Cloruroen la muestra mediante la titilacin de la cantidad de cloruro de
sodiopresente con Nitrato de Plata en presencia del indicador de Dicromato dePotasio.
Equipos e instrumentos:

o Placa de Agitacin.

o Balanza de Precisin.

Materiales:

o Cilindro graduado de 100 ml.

o Pipetas Volumtricas de 25 ml.

o Balones aforados de 250 ml.

o Erlenmeyer de 125 ml 250 ml.

o Bureta de 50 ml.

o Beakers de 250 ml

o Gotero.

o Algodn.
 o Embudo de vidrio para filtracin

o Solucin de Ag NO3 In

o Dicromato de Potasio K2Cr2O7 al 5 % de Dicromato de Potasio en 100 ml de agua.

o Bicarbonato de Sodio. (Neutralizar).

Procedimiento para determinacin del Cloruro de sodio:

o En un Beacker de 200 ml se pesan 10 gramos de la muestra a analizar.

o Se le aade agua destilada hasta completar 100 ml y se le coloca una cpsula de

magneto de agitacin.

o Se coloca en una placa de de agitacin calentndolo por 5 minutos

o En un baln aforado de 250 ml se coloca un embudo y algodn para filtrar la

solucin.

o Se toma 25 ml de la solucin filtrada y se coloca en una fiola de 125 ml y se le

agrega 1,0 gramos de sodio hidrogeno carbonato y 10 gotas de Dicromato de
potasio.
 o Se titula con nitrato de plata; se toma la lectura del volumen gastado.

Expresin de Resultados:
0,005845 x N x ( V1-V2) x a x 100
C=
dxN

Donde:
C: Contenido de cloruro de sodio en %
N: Normalidad de la solucin de Nitrato de plata.
V1: Volumen de la solucin de Nitrato de plata
V2: Volumen gastado en la titulacin del blanco
A: Volumen en que se diluyo la muestra
d: Alcuota tomada para Titular
M: Masa de la muestra en gramos
58,45: Peso equivalente del cloruro de sodio.
8.8.- Determinacin de Vaco.
Vaco: Es la diferencia entre la presin atmosfrica y la presin interna del envase, referidas a
condiciones normales (20 C y 760 mmHg).
Fundamentos del Mtodo: El mtodo se basa en la determinacin de vaci mediante el uso de un
manmetro tipo Bourdon. (Calibrado para leer vaci desde 0 a 760 mmHg).
Procedimiento:

o Se coloca el envase con la tapa hacia arriba sobre una superficie plana a
excepcin de los envases de tipo rectangular los cuales se inclinan.

o Se sujeta fuertemente con la mano, se coloca el manmetro tipo Bourdon sobre la

tapa, con la punta hacia abajo en un lugar prximo a la doble costura de la tapa y
en un punto cercano a la costura lateral del cuerpo de la lata.

o Se presiona fuertemente el manmetro hasta perforar la tapa y se contina

haciendo presin hacia abajo para que el empaque del manmetro efectu un
cierre hermtico. El manmetro se debe mantener perpendicularmente al envase.

o Se toma la lectura del vaci indicada en el manmetro y se expresa en milmetros

de mercurio.

8.9.- Determinacin del espacio libre.

Espacio Libre: es la distancia vertical expresada en milmetros desde la parte superior del envase
hasta el nivel del producto dentro del envase.
Fundamento del Mtodo: El principio del mtodo aplicado es medida directa del espacio libre en
el envase haciendo uso de un calibrador.
Equipos en Instrumentos:

o Calibrador

Materiales:

o Abre Latas

Procedimiento:

o Abrir cuidadosamente los envases de forma tal de no perder el liquido cobertura.

o Medir la distancia que hay entre la superficie de la fase liquida del producto
contenido y el nivel de la tapa, colocando el envase en una superficie horizontal.

o Se expresa la medida del espacio libre en milmetros (mm).

8.10.- Determinacin del Peso Neto, Escurrido y Peso del lquido de cobertura en el producto
terminado.
Peso neto: Es el peso de la porcin slida mas la liquida contenida en el envase.
Peso Escurrido: Es el peso de la porcin slida contenida dentro del envase.
Fundamentos del Mtodo: El mtodo se basa en la determinacin del peso neto del producto por
diferencia de peso.
Equipos e Instrumentos:

o Balanza de precisin.

o Abre latas.

Materiales:
 o Esptula.

o Beacker de vidrio de 250 ml.

Procedimiento:

o Se pesa un envase de la misma presentacin con su respectiva tapa pero vaci y

se Tara la balanza.

o Se pesa el envase con el producto, la lectura indicada en la pantalla del equipo

corresponde al peso neto del producto.

o Para el peso escurrido se abre el envase cuidadosamente y se deja escurrir por un

periodo de dos minutos, recogiendo el lquido de cobertura en un Beacker de
vidrio.

o Se pesa el envase con el slido escurrido, se lee la lectura indicada en la pantalla

del equipo que corresponde al peso escurrido del producto

o Por diferencia del peso neto y el escurrido se determina la cantidad del lquido de
cobertura.

Capitulo 9
Descripcin de equipos industriales.
En las lneas de proceso se cuenta con tres cerradoras FMC, dos de 452 y una de 652, que se
describen a continuacin.
9.1.- Cerradoras FMC ( Food Machinery Europe).
Las maquinas cerradoras FMC (352 452 652), son completamente automticas con el principio
rotativo de cerrado de envases para un doble cerrado de envase redondos o cuerpos, desde 0
hasta 300,400 600 envases por minutos.
Son posibles las grandes velocidades de cierre, porque los mandriles de cierre y de soportes de
envases son accionados mecnicamente. Esta caracterstica asegura tambin un doble cierre de
calidad as como hacer posible el manejo de envases o cuerpos de hojalata de peso ligero,
aluminio embutido o cartn .su diseo moderno ha hecho posible que la mquina se pueda utilizar
para un numero de diferentes aplicaciones de fabricacin de envases, envasado atmosfrico e
inyeccin de vapor as como cerveza y bebidas gasificadas.
9.2.- Empacadora de atn "Tunipack".
Marca Hermasa, con capacidad de 250 latas por minuto.

o Descripcin general: es una maquina diseada para enlatar atn o especies

similares, en latas de diferentes formas y tamao, con una elevada precisin en el
peso de cada lata. Consta principalmente de las siguientes partes:

1. bancada o estructura portante.

2. caja de accionamiento.

3. porta formatos

4. sistema expulsor.

5. grupo transportadores de pescado.

6. bandeja de recepcin del pescado

7. Boquilla.

8. Cuadro elctrico y neumtico

 9. pantalla tctil.

o Descripcin de funcionamiento: los lomos de atn son descargados en la

bandeja de recepcin, de la cual los operarios los colocan en el canal que forman
los tres trasportadores de banda (Uno horizontal y dos verticales), los cuales
avanzan intermitentemente por medio del servomotoreductor.

Al llegar a la zona de la cinta se compacta el producto, eliminando

posibles huecos y consiguindose as una densidad homognea.
Posteriormente se entrega a la boquilla la cual se encarga de darle
forma al producto, en funcin de la lata que se este utilizando en
ese momento.
Como el movimiento de los transportadores es intermitente, en el
intervalo que estos se encuentran parado, es cuando se produce
el corte de la pastilla que luego ser introducida en la lata.
9.3.- Cocedor de atn.
Hay dos cocedores de atn, marca GHIZZONI DANTE & FIGLIO, trabajan con vapor, con una
presin de 0 a 1,0 Bar, con una temperatura ajustada de 102 C, con una capacidad de 8,0
toneladas por cada Cocedor y el tiempo de coccin va a depender del corte y del tamao del
pescado.
9.4.- Autoclaves.
La planta cuenta con doce autoclaves horizontales de los cuales nueve son marca GHIZZONI
DANTE & FIGLIO, con capacidad de cinco carros cada uno, y tres autoclaves marca HERMASA,
con capacidad de 4 carros cada uno, estos autoclaves utilizan una temperatura que oscila entre
114 y 118 C, con una presin de vapor de entre 0,9 y 1,5 Bar.

FUENTE: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpypAZpZlEmGeZBpYt.php

UNIDAD 4: SISTEMAS DE TRANSPORTE

La locomocin colectiva

La concentracin de la poblacin en grandes ciudades ha supuesto la

necesidad de dotacin de un transporte colectivo eficiente para el
desarrollo de la vida cotidiana de stas. Las ciudades
normalmente cuentan con extensas redes de autobuses y, en
algunos casos, redes de metro para el desplazamiento de sus
habitantes.

Aunque est documentada la existencia de servicios de carruajes tirados por

caballos desde comienzos del siglo XVI, el primer mnibus moderno no fue
introducido hasta 1829, cuando George Shillibeer, un emprendedor fabricante
 de carrozas, estableci un servicio en
Londres. El siguiente servicio regular se
inaugur en 1831 en la ciudad de Nueva
York y recorra la calle Broadway.
Con la Revolucin Industrial y el
consiguiente crecimiento de las ciudades, se
hizo cada vez ms necesario un sistema de
circulacin urbano para transportar a la
poblacin al trabajo, a los acontecimientos
sociales, culturales, deportivos, etc. El
Omnibus Shillibeer de 1829 primer servicio de transporte rpido
subterrneo, conocido como metro,
apcope de metropolitano, o ferrocarril urbano, se inaugur en la ciudad de Nueva
York en 1904.
Cuando comenz a utilizarse el automvil privado en las dos primeras dcadas del
siglo XX, muchas compaas de ferrocarril urbano quebraron. En la dcada de
1930 se hizo un esfuerzo para su revitalizacin. La mayora de las ciudades pronto
utilizaron el autobs propulsado por diesel, porque permita una flexibilidad y
libertad a la hora de seleccionar la ruta de la lnea de transporte que con el cable
areo necesario para tranvas y trolebuses no se poda obtener.
El transporte pblico desempea una funcin crtica en muchas grandes reas
metropolitanas, donde ms del 50% de los trabajadores dependen de l para
desplazarse hacia y desde su lugar de trabajo.
El smog de las grandes urbes ha impuesto la necesidad de construir sistemas
alternativos de transporte urbano no contaminante. Si bien el nico metro o
subterrneo existente en Amrica Latina durante muchas dcadas fue el de
Buenos Aires su primera lnea se construy en 1911, en la actualidad cuentan
con este medio de transporte las ciudades de Santiago de Chile, Mxico D.F., Ro
de Janeiro, So Paulo y Caracas.
Veamos los medios de
transporte urbano ms
conocidos:
Autobs: Los sistemas de
transporte por autobs utilizan
vehculos de neumticos
autopropulsados que no estn
limitados a itinerarios fijos. Los
autobuses de motor operan en
rutas determinadas y con un
horario regular, pero pueden
circular en carriles de autobs de
uso exclusivo, autopistas sin peaje,
carreteras arteriales o calles
locales. El vehculo tipo mide entre Trolebs de Valparaso (Chile)

11 y 12 m de largo y, dependiendo
de la disposicin de los asientos, puede llevar hasta cincuenta pasajeros sentados.
Un autobs recorre 48.000 km al ao de promedio, pero esto puede variar
significativamente dependiendo del tamao de la ciudad y la fecha de construccin
(la vida media de un autobs debera no sobrepasar los 15 aos).
En algunas ciudades de Amrica y Asia se utilizan tambin vehculos colectivos,
automviles o furgonetas, que realizan una ruta determinada a precios muy
asequibles: son mucho ms baratos que un taxi y algo ms caros que un autobs.
Suelen tener una capacidad de entre 6 y 10 pasajeros.
 Trolebuses: Los trolebuses son tambin vehculos de neumticos, pero de
traccin elctrica. Toman la energa de una lnea area a travs de dos prtigas de
hierro llamadas troles. Su flexibilidad de movimiento es mayor que la de los
tranvas, ya que no utilizan rales, pero menor que la de los autobuses, aunque a
partir de la dcada de 1980, los trolebuses contaron con una batera o un motor
diesel que les permita circular de forma autnoma, sobre todo en zonas
perifricas de poco trfico.
El metro: El transporte rpido de tecnologa ferroviaria (metro o subterrneo)
utiliza trenes de pasajeros que van por rales (rieles) a velocidades altas y
funcionan en tneles, en estructuras elevadas, o en carriles de uso exclusivo que
estn separados para evitar la interferencia con el trfico. Utiliza trenes de alto
rendimiento que alcanzan velocidades de 120 a 130 km/h y puede transportar
hasta 40.000 pasajeros a la hora en una sola direccin el metro de Madrid
transporta un milln de viajeros al da, o dicho de otra manera, los torniquetes de
entrada registran un milln de pasos diarios.
Excepto para los sistemas de sustentacin neumtica desarrollados en Francia,
empleados tambin en las ciudades de Mxico y Montreal, los sistemas ms
rpidos de transporte utilizan ruedas de acero en los rieles. Una sola persona
puede conducir un tren. stos disponen de diversas formas de control automtico
y pueden circular a intervalos de 90 segundos. Las estaciones tienen andenes
altos para permitir la entrada y salida rpida de los viajeros. La distancia de una
estacin a otra vara entre 1.200 y 4.500 m, y algunas de ellas, sobre todo las que
se hallan en localizaciones suburbanas, requieren de un sistema de alimentacin
de autobuses y de amplias instalaciones de aparcamiento.
El tranva: El tranva es un sistema de ferrocarril elctrico metropolitano que se
caracteriza por el uso de coches nicos o en pequeas formaciones propulsados
por motores que toman la energa desde la catenaria situada en la parte superior
del vagn. Su caracterstica particular es la diversidad de opciones para alinear,
configurar y disear los vehculos. En las reas del centro de la ciudad, muy
densas, puede circular por tneles o por superficie en las zonas peatonales. Fuera
del centro de las ciudades, los coches pueden circular en las medianas, en los
carriles reservados de las autopistas arteriales, sobre vas de ferrocarril
abandonadas o por corredores de servicio pblico. En funcin del grado de
separacin con el trfico de la carretera, las velocidades medias alcanzan desde 16
hasta 40 km/h. La capacidad de un sistema de tamao medio es de 12.000
personas a la hora.
Metro de Santiago de Chile
Los primeros antecedentes del Metro de Santiago se remontan al 28 de mayo de
1965, fecha en la que se cre la "Oficina de Proyectos Especiales de Equipamiento
Metropolitano", cuyo objetivo fue buscar soluciones definitivas para determinados
problemas. Por otro lado y, como una manera de asesorar al gobierno de entonces
en la bsqueda de soluciones a los problemas de transporte, se cre en ese mismo
ao la Comisin Metropolitana de Trnsito Rpido de Santiago. En el ao 1966 se
recurri a la experiencia extranjera, llamando a una Propuesta Pblica
Internacional para abordar los estudios del sistema de transporte metropolitano
para Santiago.

El consorcio franco-chileno BCEOM SOFRETU CADE, fue seleccionado para realizar

el estudio, entregando su informe final en el ao 1968. El 24 de octubre de ese
ao, el Presidente de la Repblica de ese entonces, don Eduardo Frei Montalva,
firm el decreto que dio vida a dicho plan. Esta fecha se considera emblemtica,
ya que marca el inicio de las actividades que llevaron a la construccin de la red
 de Metro.
Dentro de las variadas alternativas que arroj el estudio a fin de solucionar los
problemas de trnsito, la ms importante fue la construccin de una red de Metro
formada por 5 lneas, -tres urbanas y dos suburbanas-, con una extensin inicial
de 60 kilmetros. Por decisin del gobierno, se opt por comenzar los proyectos de
ingeniera de la lnea 1 en 1969, con las primeras excavaciones efectuadas en el
sector de la actual estacin Las Rejas.
Ese mismo ao se cre la Oficina de construccin del Metro de Santiago, la cual
dependa de la Direccin de Planeamiento del Ministerio de Obras Pblicas. En
1974 se cre la Direccin General de Metro como servicio pblico, dependiente del
Ministerio de Obras Pblicas, teniendo por objetivos principales la construccin de
metros urbanos y suburbanos; y su explotacin.
As, el 12 de mayo de 1975 ingres el primer tren al tramo inicial de la lnea 1,
comprendido entre las estaciones San Pablo y La Moneda. Tres das despus
comenz el perodo de marcha blanca con la circulacin de seis trenes, la que
finalizara el 15 de septiembre de ese mismo ao, fecha en que fue
inaugurado oficialmente el servicio.
La primera extensin de la lnea 1, hasta la estacin Salvador, concluy en 1977 y
luego, en 1980, se complet su trazado actual hasta Escuela Militar. En el
intertanto, en marzo de 1978 fue inaugurado el primer tramo de la lnea 2: Los
Hroes - Franklin. En diciembre de ese mismo ao esta lnea fue extendida hasta
la estacin Lo Ovalle, y en 1987 se complet su actual trazado hasta la estacin
Cal y Canto.
En el orden institucional, el 28 de
enero de 1989 se public en el
Diario Oficial la ley 18.772 que
transformara la Direccin General
de Metro en la actual sociedad
annima "Empresa de Transporte
de Pasajeros Metro S.A.",
manteniendo su calidad de empresa
estatal.
El 30 de agosto de 1991, el
gobierno tom la decisin de
ampliar la red de Metro mediante la
construccin de la lnea 5, de Metro de Santiago
acuerdo al plan original de la red, el
5 de abril de 1997 fue inaugurada exitosamente.
Pero ya en febrero de 1998 comenzaban los trabajos de extensin de 2,8
kilmetros a partir de la estacin Baquedano y en Direccin al centro de Santiago.
El 3 de marzo del ao 2000 fueron inauguradas las tres nuevas estaciones, Plaza
de Armas, Bellas Artes y Santa Ana, haciendo conexin esta ltima con la lnea 2.
As, el Metro de Santiago cuenta hoy con 52 estaciones y 40 kilmetros que
recorren las tres lneas. Pero esto no es definitivo, ya que estn en construccin
nuevos proyectos.

FUENTE: http://icarito.latercera.cl/especiales/transportes/terrestre/urbano.htm
Cmo seleccionar un proveedor de servicios

Una gua de CARF

Cuando est seleccionando un proveedor para servicios de rehabilitacin o de otro tipo,

querr hacer muchas preguntas.
Este folleto sugiere algunas preguntas que debe hacer y que le ayudarn a hacer una seleccin
informada.

Tienen servicios apropiados para mis necesidades?

Al seleccionar un proveedor de servicios, podra preguntar:

Qu servicios ofrece?
Dnde est ubicado y est cerca de algn transporte pblico?
Cul es su horario de atencin?
Utilizar el personal palabras que yo entienda? Habr personal bilinge o
intrpretes para hablar por seales en caso que lo necesite?
Cmo puede ayudarme su servicio?
Soy elegible para recibir los servicios?
Estarn cubiertos mis servicios por el seguro, un financiamiento gubernamental
(tal como Medicare o Medicaid) u otros recursos?
Cules sern los gastos que yo debo desembolsar?
Puedo hablar con otras personas que han usado sus servicios?

Cmo se siente cuando entra?

Su impresin es importante cuando visita a un proveedor de servicios. Aunque no requiera ayuda

para tomar una decisin acerca de sus servicios, es aconsejable pedirle su opinin a un amigo de
confianza o a un miembro de la familia. A continuacin, se enumeran algunas de las cosas que
deber considerar:

Cmo responde el personal a las personas que reciben el servicio?

Se trata a la gente con dignidad?
Parece que el personal respeta las diferencias culturales?
Parece que el local tiene buen mantenimiento, limpieza y seguridad?
Es accesible el edificio? Hay pasamanos, elevadores, puertas automticas y
rampas para las personas que las requieren?

Qu le dice el personal acerca de los servicios?

Cuando hable con el personal, tendr muchas preguntas. Posiblemente quiera tomar notas, de
manera que pueda revisar posteriormente las respuestas a sus preguntas:

Qu servicios puedo obtener?

Cunto tarda para iniciar con los servicios?
Qu tan frecuentemente recibir los servicios y cunto tiempo durarn?
Cmo se individualizarn los servicios para ajustarse a mis necesidades?
 Cmo se proporcionaran acomodos razonables si los requiriera?
Se me tomar en cuente en la planeacin de mis servicios?
Qu oportunidad tiene mi familia y otros de participar?
Qu beneficios puedo esperar de los servicios que recibo?
Qu puedo hacer si no estoy contento con la forma en que se me trata o los
servicios que recibo?
Cmo se proteger mi privacidad?
Si requiero transporte, me pueden ayudar?
Si requiero otro tipo de ayuda, tal como alimentarme o hacerse cargo de mi limpieza
personal, puedo disponer de ella?

Qu se me puede decir acerca de la calidad de los servicios?

Se sentir mejor respecto a un proveedor de servicios que se preocupa por la calidad y la

satisfaccin de las personas que reciben los servicios. Aqu enumeramos algunas preguntas que
posiblemente desee plantear:

Qu resultados han tenido otras personas como yo que han recibido sus servicios?
Estn las personas a quienes han prestado servicios, involucradas en la planeacin
del futuro de su organizacin?
Est la organizacin involucrada en esfuerzos para apoyar a la comunidad? Qu
grupos de apoyo y grupos comunitarios estn involucrados con su organizacin?
Tienen los miembros de su personal licencias, certificaciones o acreditacin para
realizar el trabajo que desempean?
Estn sus servicios acreditados ante una organizacin reconocida a nivel
internacional?

Dnde puede encontrar aseguramiento de calidad?

Busque la acreditacin de CARF. Indica que el proveedor de servicios est comprometido a cumplir
con las normas internacionales de calidad.

Qu es CARF?

CARF es una organizacin no lucrativa que acredita a los proveedores de servicios humanos en
los Estados Unidos, Canad y Europa Occidental en las reas de rehabilitacin, empleo,
envejecimiento y servicios familiares.
La misin de CARF es promover la calidad, el valor y el resultado ptimo de los servicios mediante
un proceso de acreditacin consultivo que se centra en mejorar la vida de las personas a quienes
presta sus servicios.

FUENTE: http://www.carf.org/content/ConsumerServices/cs02sp.html
UNIDAD 5: LA TECNOLOGIA DE LA
INFORMACION
 Impacto de la tecnologa de informacin en la
mercadotecnia (parte I)
Roberto Francisco Tenorio Martnez
Noviembre 28, 2002

En esta investigacin se analiza la relacin entre la tecnologa y

la mercadotecnia bajo la perspectiva de que la primera ha
logrado hacer ms eficientes las transacciones entre una
empresa y sus clientes.

E sto ha sido posible gracias a que los sistemas de informacin, y la tecnologa de

informacin que lo hace posible, han logrado que las empresas conozcan con mayor
detalle los patrones de conducta de sus segmentos de mercado meta y el contexto en
que cada cliente se desenvuelve. Esta informacin es de importancia no solo para el
negocio desde un punto de vista estratgico, sino desde el punto de vista de las ventas.
Los mercados de hoy tienden a buscar productos y servicios cada vez mas
personalizados, y donde el rea de mercadotecnia es el responsable directo de
satisfacer esta necesidad de mercado. La fuerza de ventas s quien tiene la relacin ms
cercana con los clientes, de todos aquellos que participan en la mercadotecnia de un
negocio. Es por esto que la tecnologa de informacin para el rea de ventas es la que
econmicamente tiene un impacto mayor en la mejora de la relacin entre cliente-
vendedor. Se ha llegado a la conclusin de que para lograr relaciones estratgicas, de
largo plazo y que beneficien a la cadena de valor, se debe contar con tecnologa de
informacin que ofrezca informacin de alta calidad al vendedor, para que as este sea
capaz de hacer una labor de ventas que demuestre inters por el cliente y que traiga
como resultado el ganarse la confianza del cliente. El SI que ms uso esta teniendo
para lograr esto este cometido es el CRM. Un CRM efectivo tiene una serie de requisitos
que se deben cubrir para que este sea valioso para la fuerza de ventas que lo use.

Introduccin

Los sistemas de informacin y la tecnologa de informacin han tenido una gran

influencia sobre el rea de mercadotecnia. Es tal el impacto, que son muchsimos los
temas especficos de los cuales se podra hablar al respecto. Esto se debe en gran parte
a que las empresas cada vez ms reconocen la importancia de la mercadotecnia como
elemento estratgico del negocio, y donde la tecnologa de informacin es una
herramienta que hace posible que la estrategia de mercadotecnia sea posible.

La tecnologa de informacin se encuentra en todas las ramas que implican

mercadotecnia. En la investigacin de mercados podemos ver el gran desarrollo que ha
tenido el software estadstico y de anlisis de datos. A su vez, son cada vez ms las
formas en que se pueden almacenar datos acerca del consumidor, para realizar un
estudio de mercado. En la publicidad, tambin se ha presentado un desarrollo
tremendo de los paquetes de diseo, que tienen la ventaja competitiva de que se
pueden hacer muchas pruebas de diseo a un costo verdaderamente pequeo. La parte
de distribucin de productos a puntos de venta tambin se ha visto influido por la
tecnologa de informacin; se pueden realizar simulaciones acerca de las estrategias de
logstica, se pueden calcular puntos de re-orden, se puede pagar y realizar trmites de
compra va Internet e incluso se puede combinar bases de datos de dos empresas, de
manera que se conozcan pronsticos de demanda. El rea de ventas es la que a
considero vive ms comnmente la influencia de la tecnologa de informacin. Se
generan bases de datos que ayuden a tratar al cliente de manera ms individual; el
sistema CRM principalmente, los vendedores ahora tienen a su alcance tecnologas
pequeas en dimensiones pero muy capaces en anlisis y manejo de datos para poder
realizar con mayor eficacia su labor de ventas o de campo.

El artculo a presentar se enfoca en el rea de ventas, y principalmente en el CRM, para

demostrar la influencia de la tecnologa de informacin en el rea de mercadotecnia. Un
rea que debe tratar a sus clientes cada vez de manera ms individual. Y donde la
tecnologa de informacin facilita en gran parte esto al combinar bases de datos y
herramientas de anlisis que permiten al vendedor entender a su mercado por
individuos, y no como una gran masa homognea.

Mercadotecnia y Tecnologa de Informacin

FUENTE: http://www.hipermarketing.com/nuevo%204/contenido/estrategia%20y
%20mkt/sistemas%20de%20informacion/nivel3impacto.html

La tecnologa de comercializacin y la industria (micro y pequea): Jalisco, Mxico, un caso

Conferencia ofrecida por Ernesto Aguirre Negrete durante el VI Congreso de Mercadotecnia del
ITESO

Trataremos de buscar la vinculacin entre la nueva tecnologa de comercializacin y la realidad de la

pequea industria del rea metropolitana de Guadalajara. Voy a presentar, primero, cual es el perfil del
empresariado jalisciense y, segundo, cules son las tcnicas de comercializacin que normalmente usa, a
partir de ah haremos un reflexin sobre lo que se puede hacer ante una situacin de crisis.
El perfil del empresario en Jalisco.- Es necesario tener una radiografa del empresario, para poder
entender la problemtica, con quien vamos a tratar. Tenemos que conocer la estructura de la empresa para
saber cuales son las alternativas que tiene el futuro profesional de la mercadotecnia.
Ms del 65% de las empresas han sido fundadas en un rango que va de 1 a l0 aos
El 96% de las empresas son micro y pequeas, la mayora tienen menos de 30 empleados.
Los salarios oscilan entre 1 y 3 salarios mnimos.
Hay un decrecimiento de la planta productiva de un 52.16%
El nivel de estudios del empresario es:
41% secundaria
72% primaria y secundaria
Durante el ao de 1993, la apertura comercial impacto a un 57.3% de las empresas, las que
vieron decrecer sus utilidades.
La mayor parte de las empresas son de estructura familiar y cuentan con ms de dos familiares a
nivel directivo, operario o a nivel mando intermedio.
El 75% de las empresas encuestadas tenan un enfoque de venta al sector privado
Quines son sus competidores?
Para 102 empresas sus competidores son los nacionales.
Para 82, ambos, es decir, extranjeros y nacionales
Y 4 dijeron no saber.
Los aspectos prioritarios ms importantes de las empresas son:
1 Sobrevivir
2 Reducir costos
3 Conservar los empleos
Esto no quiere decir que la pequea y mediana industria este mal o que sea una carga, ya que proporciona
ms del 51% del total de empleos en Mxico, sino que esos son sus rasgos.
Gran parte de nuestro mercado tiene una participacin extranjera muy fuerte, lo que es el primer foco rojo.
Estamos perdiendo participacin en el mercado nacional.
Estamos contra la pared por esa apertura comercial indiscriminada que las autoridades permitieron los aos
pasados. El 97 por ciento de nuestra industria (pequea y mediana), no tena los elementos, mecanismos, ni
conocimientos, ni el capital necesario para poder competir contra esa embestida del capital externo.
De una muestra de 270 empresas, slo 5 realizaron actividades de exportacin.
Esa es nuestra realidad y aunque las autoridades dicen "exporta" no tenemos los elementos para exportar.
Por otra parte, son muy pocas las empresas que tienen alguna coinversin o asociacin con empresas
extranjeras.
Uno de los principales problemas que tuvimos con la apertura comercial fue que Mxico no tena normas, al
no tener normas, entonces poda entrar la basura del mundo, hace tiempo una compaa empez a regalar
refrigeradores y ciertos aparatos electrodomsticos si consumamos en ese momento, un milln de pesos en
mercanca, y nos preguntbamos cmo puede regalar un refrigerador o una lavadora?. Cuando analizan el
tipo de producto que regalaba, encontramos que les haba costado un promedio de 90 dlares, porque ya no
entraba dentro de las normas energticas de los Estados Unidos y haba limitaciones para que se pudieran
vender.
Cuando se dio la apertura comercial fuimos inundados de muchos productos que no tenan cabida en
ninguna parte del mundo, por cuestiones ecolgicas, de consumo de energa o porque ya estaban a punto de
caducar.
En Estados Unidos, por ejemplo, un chocolate tiene una vida corta, entra en caducidad a los 120 das y
automticamente le aplican descuentos del 50, 60 o 70 por ciento, porque ellos le dan mucha importancia a
la vida til del producto. Hemos visto como las grandes cadenas nos estuvieron vendiendo productos de ese
tipo a punto de caducar e incluso en ocasiones caducados desde haca tiempo. Como no tenamos ni
conocamos las normas, el mercado pudo ser atacado por productos de origen chino, que no reunan
ninguna norma de control de calidad y nos podemos preguntar por qu la gente compraba una bicicleta de
origen chino, que se iba a deteriorar en un periodo de 20 o 30 das?, porque en navidad, por ejemplo, un
padre que tena un ingreso de dos salarios mnimos, como era la mayora de los obreros y con cinco o seis
hijos, si un hijo le peda una bicicleta, las mexicanas, tenan un precio y de 400 pesos y si haba una bicicleta
china de 60 pesos y bien presentada, ellos compraban la bicicleta china y salan del problema sin importar si
en enero ya no serva, resolvan una necesidad inmediata, eso hizo que nuestro mercado se hiciera muy
susceptible a ese tipo de productos. Adems, resulta que la mayora de los empresarios desconocan las
normas nacionales o internacionales sobre su producto.
En cuanto a dar algn tipo de capacitacin en el trabajo:
34% dijeron si proporcionarla
65% dijeron que no.
En esta primera etapa ya empezamos a ver la estructura de la pequea y mediana empresa y las
caractersticas de los empresarios.
Vamos a pasar a la segunda etapa para detectar cuales son los mecanismos comerciales que usa y utiliza la
pequea y mediana industria.
De un universo de 170 empresas, quienes exportan y a donde:
149 dijeron si hacerlo, principalmente a Estados Unidos, Taiwan y Brasil.
21 dijeron no hacerlo.
quin o quienes hacen el trabajo de ventas?
22.3% el gerente de ventas
23.53% vendedores
44.1% el director o gerente general.

Empezamos a detectar que una de las funciones de un director de una empresa son las ventas. El pequeo
empresario es una persona que tiene que atacar varias reas de su empresa, entre ellas las ventas. Y Slo
el lo por ciento cuenta con distribuidores.
Los puestos con los que cuentan las empresas:
Director comercial: 4
Gerente de ventas: 38
Gerente general: 170
Agentes de ventas: 71
 Gerentes de exportacin: 0
El otro es supervisor de ventas
Ya empezamos a detectar una estructura comercial muy dbil.
Tienen marca propia?
81% si
19 no utilizan una marca como un elemento de mezcla de su producto.
De los que si la tienen, la mayora no la tena registrada, es decir, no tenemos ni los principales elementos
para poder defender nuestro mercado, ni siquiera registradas nuestras marcas.
Tampoco la innovacin del producto es un factor que se use en nuestras empresas como un elemento
comercial importante.
Las actividades de investigacin realizadas en la empresa:
Pronstico de ventas: 138
Estudios de exportacin: 2
Estudios de mercado: 9
Estudios de distribucin: 4
As que, el apoyo de informacin, de logstica, que tienen nuestras empresas es slo el pronstico de ventas.
Cmo pagan a los que venden:
Sobre venta realizada 1 15
Sobre venta cobrada 55
Quin autoriza el crdito para la venta en tu compaa? volvemos a ver al hombre orquesta, al director,
pequeo director de una pequea industria.
El director: 63.5%
Tienen gerente de cobranza: 4.12%
Gerente de ventas: 16.4%
El sistema de ventas de las empresas:
Venta directa al consumidor: 39%
A travs de distribuidores: 20%
A travs de mayoristas: 9%
A travs de minoristas o detallistas: 15%
En combinacin de opciones: 12%
Por Cambaceo 5%
En la ltima encuesta que hicimos en enero, el cambaceo subi del 5 al 11 por ciento como medio de ventas
de nuestros productos.
Recibe tu empresa alguna revista, publicacin relacionada con la mercadotecnia?
6 s,
164 no,
Aqu se empieza a detectar el problema de que los empresarios no reciban informacin empresarial
adecuada, pero tambin es una oportunidad de mercado si hacemos una revista adecuada para los
industriales jaliscienses, con las caractersticas que ya tenemos, se convierte en una oportunidad y a veces
se convierte en un detonador de informacin que necesita el pequeo y mediano industrial.

En cuanto a cursos de ventas, mercadotecnia o comercio, solo el 6 por ciento dijeron utilizarlos.
Se realiza publicidad en la empresa?
Si, 57
 No, 113
Pareca muy alto el nmero de los pequeos y micro empresarios que si la hacan, as que se les pregunt:
qu tipo de publicidad?
En radio, 9%
Peridico, 11%
Promocionales, llaveros, plumas, 27%
Volantes, 25%
Espectacin, 1%
Encontramos que no es realmente un factor publicitario lo que se hace y ellos piensan que lo es, slo porque
se pone un anuncio en un peridico, sin objetivos o estrategias claras y cuando se les pregunta cul crees
que es el objetivo principal de la publicidad? Ellos responden: vender. Nosotros nos damos cuenta que los
empresarios nos contestan las encuestas, pero al final, cuando ya hacemos una pregunta de amarre su
respuesta no coincide con el dato inicial que tenemos.
Utilizan folletos o catlogos impresos para promover sus productos?
S, 44
No, 126
Sin embargo, cundo vimos lo que hacan los 44, la mayora de esa folletera eran lbumes con algunas
fotografas del producto, realmente era un catlogo de venta pero un poco primitivo.
Quines han realizado en alguna ocasin investigacin de mercado?:
El 4% s
El 96% no.
Con que utilidad?
Buena, 4 empresas
Regular 2
Nula 0
Cmo se ha hecho? directamente o a travs de una empresa?
Directamente hicieron su estudio de mercado 4.
A travs de una empresa 2
Si hacen publicidad la hacen con apoyo de alguna agencia?
Slo 1 tena apoyo y el motivo principal que dijeron tener para no hacerlo, dijeron: "es cara y nuestra
publicidad primaria no la necesita"
Quines han participado en ferias y exposiciones para promoverse?
S, 19
No, 151
Consideran que sus productos son competitivos con relacin a otros pases?
S, 153
No, 17 "en calidad/precio"
De acuerdo a los micro y pequeos empresarios encuestados, los problemas que estaban frenando su
desarrollo son:
Altos costos del crdito
Recesin en el mercado
Importaciones desmedidas
Bajo poder adquisitivo de la poblacin
Bajos mrgenes de utilidad
Poltica fiscal
Eso es lo que los industriales creen que los ha afectado. No sabemos si es lo real o no o cul es la jerarqua.
Consideras que es importante el empaque de tu producto?
Si, 155
No, 15
 El empaque lo ven como un medio para proteger el producto y como un medio publicitario.
Es un hecho que tenemos que cambiar la mentalidad del empresario, creo que como primer factor es
necesario capacitarlo y una cosa que falta muchsimo es la vinculacin con las universidades para que les
puedan llegar esos conocimientos que muchas veces quedan en las aulas o en otros niveles, poderlos
aterrizar en la realidad y donde se necesita, esa es la responsabilidad de los futuros profesionales de la
mercadotecnia, adecuar esas tcnicas a la realidad. Es muy fcil decir, "sabes qu? uno de los 48 pasos de
la mercadotecnia es hacer una publicidad masiva de 3 millones de pesos". Slo que la micro y pequea
industria en muchas ocasiones no tiene ni para pagar los sueldos y la realidad es que ms del 97 por ciento
pertenecen a este sector. Esa es nuestra realidad y no lo podemos desconocer.
Por lo tanto, la nica publicidad que puede hacer la pequea y mediana industria es la de boca en boca y es
a esa a la que tenemos que enfocarnos, creando unos perfiles de servicio muy claros en nuestras empresas.
Realmente con la situacin econmica con la que cuenta la empresa pequea, micro, tiene muy pocas
posibilidades de hacer presupuestos publicitarios, por ello, se estn enfocando ms y tenemos ms
posibilidades de hacerlo a nivel promocional.
En cuanto a las posibilidades de exportar nuestros productos, el problema es que cuando hemos estado con
el sector pblico nos dicen: "exporta", pero con la estructura que tiene la planta productiva del pas, no lo
podemos hacer. Cuando fuimos a Italia una de las empresas que queramos conocer era Benetton, nosotros
pensbamos que era una empresa algo as como de 8 mil kilmetros de extensin y gran industria.
Preguntamos en donde estaba y nos dijeron que en el centro de la ciudad y pensamos que como era posible
que una empresa grande pudiera estar en el centro de la ciudad, pero resulta que Benetton era slo un
centro de diseo con un centro de comercio internacional, donde tcnicos de comercio internacional, en base
a la tendencia de la moda y el diseo, promovan sus productos a nivel internacional, pero quines eran los
productores?, eran empresitas igual que las mexicanas de lo, 15 trabajadores, slo que con otro concepto, el
de la especializacin.
Una vez que fui a una fbrica aqu en Aguascalientes, lo primero que me mostr el empresario fue un
catlogo, con 83 modelos de vestido de nia, 14 de marineritos, 26 blusitas, 18 jeans y era una micro
empresa y cuando le pregunt porque tantos productos, me contest que cuantos ms modelos tena, ms
posibilidades tena de vender, y yo me acord de una visita a China, cuando llegamos a la fbrica ms
grande de chamarras de piel de ese pas y se pidi al empresario que nos enseara su muestrario, el chino
se nos quedaba viendo y pensamos: malo, este chino no habla bien el ingls y nosotros tampoco, no nos
vamos a entender no, lo que el chino no entenda era la palabra muestrario, porqu? Porque su muestra era
un solo tipo de piel en dos colores caf y negro y son los ms grandes fabricantes del mundo.
As que la especializacin es la que puede ayudar a las micro y pequeas empresas a lograr una alta
productividad y la integracin a expandirse a mercados internacionales.

FUENTE: http://mktglobal.iteso.mx/numanteriores/1998/enero98/ene983.html

Automatizados, slo 10% de los procesos logsticos: UPS

La falta de tecnologa de informacin, ms all de los

costos, se traduce en entregas ineficientes

-. Por: Lilia Chacn A.

ATLANTA, Georgia.- Tan slo 10% de los procesos de la industria de

logstica y el comercio internacional en Amrica Latina est automatizado.
Eso provoca mayores costos en la entrega de los bienes, retrasa la entrega y
genera una desventaja competitiva para las compaas locales, indic David
Adney, presidente internacional de UPS, compaa especializada en
soluciones para comercio electrnico.
En consecuencia, altos directivos de UPS mencionaron que trabajan con las
autoridades de cada uno de los pases latinoamericanos y con sus clientes
para impulsar la adopcin de tecnologas que les permitan mejorar sus
servicios. Para crecer nosotros, es necesario que crezcan nuestros clientes,
indic Michael Eskew, presidente mundial de la organizacin.

Adney y Eskew se entrevistaron con medios mexicanos para dar a conocer la

reestructura de la organizacin y pasar, de una firma especializada en la
entrega de paquetes en 200 pases alrededor del mundo, a una empresa de
soluciones de manejo de cadenas de suministro, atencin a clientes y
proveedora de financiamiento.

En los ltimos aos, coment Eskew, UPS se ha preparado para volverse el

principal socio comercial de sus clientes para enfrentar las demandas del
comercio internacional y pas de ser una empresa vertical a un negocio
horizontal que cubre la mayora de las necesidades de sus usuarios.

Eramos expertos en la entrega de paquetes de puerta a puerta y decidimos

ser especialistas soluciones completas al agregar la entrega de la
informacin en tiempo real y resolver los problemas por el movimiento del
capital, recalc.

Tan slo en la parte de informacin, UPS ha invertido anualmente mil

millones de dlares para crear una infraestructura tecnolgica que le permita
soportar los requerimientos del comercio electrnico, cuya clave principal es
la integracin de sus sistemas de movimiento de envos y pagos electrnicos
con los de sus clientes, adems de poder sincronizarlos con cada una de las
cadenas de suministro de sus usuarios.

Administra cadenas de suministros

Adicionalmente, en logstica increment su portafolio de servicios al abrir la

subsidiara de Supply Solutions, como una compaa de servicios
tercerizados u outsourcing que administra toda la cadena de suministro de
las empresas e incluso maneja la entrada de los productos con el cliente.

En la parte de financiamiento, la compaa adquiri el Primer Banco de

Comercio Internacional de Estados Unidos, llamado desde el 25 de abril UPS
Capital, para ser un facilitador de recursos para las empresas interesadas en
comprar equipos estadounidenses, dar lneas de crdito, asegurar
embarques y ser un verificador de pagos en tratos internacionales para
garantizar el cumplimiento de los acuerdos.

Sin embargo, los directivos reconocieron que poco se puede hacer con estos
avances en Amrica Latina porque, tanto las autoridades como las empresas
y sus socios en general, estn poco automatizados.

Mientras nosotros estamos alcanzando 100% de la automatizacin de

nuestros procesos, en la regin ese porcentaje llega a 10%, por lo que,
aunque nosotros hemos eliminado el uso del papel, en esos pases se tiene
que utilizar de nuevo para entregar la informacin a las aduanas locales,
indic David Adney.

En Mxico, operacin manual

En el caso especfico de Mxico, Stephen Flowers, presidente para Amrica
Latina y El Caribe, precis que el problema se complica, porque es el nico
pas donde el transportador es el responsable de los bienes que enva; es
decir, UPS debe verificar que la documentacin corresponda con lo que
transporta, de lo contrario la penalizan, y no al importador o al exportador.

Ese hecho provoca un retraso adicional; pues, si bien los productos llegan en
menos de 24 horas, se quedan en almacn para ser abiertos manualmente y
verificar su contenido, generando costos adicionales que pasan al cliente.

Con todo, ese no es el costo ms importante, sino su impacto en la

productividad de los manufactureros que detendran su produccin por falta
de una pieza, contrarrestando su competitividad a nivel global, apunt.

Eso explica por qu las oficinas locales de UPS en Amrica Latina trabajan
muy de cerca las autoridades y sus clientes para ayudarlos a desarrollar una
solucin que beneficie a todos. La falta de tecnologa de la informacin ms
all de los costos se traduce en entregas ineficientes; clientes y economas
poco robustos, destacaron Flowers y Adney.

FUENTE: http://www.tecnologiaempresarial.info/circuito2.asp?
id_nota=6047&idc=3&ids=1

(ERP) HERRAMIENTAS DE
PLANEACIN.
Los ERP (Enterprise Resource Planing), son sistemas de planeacin de recursos que se
encuentran ya en su tercera etapa, sus etapas posteriores son los MRP (Manucfacturing
Resource Planning) I y II, cuya objetivo primordial era mejorar la informacin y planeacin en el
proceso productivo.

Las suite ERP son software que proveen aplicaciones de control y contables, administracin de
produccin y materiales, administracin de calidad y mantenimiento de fbricas, distribucin de
ventas, administracin de recursos humanos y administracin de proyectos, dejando a un lado
la heterogeneidad de los sistemas MRP y vinculando todos los sectores de la organizacin.

La caracterstica ms significativa es que todas las aplicaciones estn integradas, por lo que
comparten un mismo conjunto de datos que es almacenado en una base de datos comn. Las
empresas se benefician de esta informacin debido a que el sistema ERP relaciona los
procesos de negocios y los maneja como un todo en forma integrada.

Al igual que la mayora de tecnologas de informacin los ERP proveen herramientas para
mejorar el control y la planeacin y principalmente la toma de decisiones.

SOLUCIONES ERP

En el mercado se encuentran diferentes soluciones ERP , es decir, empresas proveedoras,

entre las que se encuentran a nivel mundial, SAP, Oracle, QAD, PeopleSoft, SSA, IBM entre
otras, en general todas presentan los mismos mdulos (aplicaciones especficas dentro de la
suite)/ la diferencia radica en la experiencia de la empresa proveedora en determinadas reas,
por ejemplo QAD es lder en manejo de manufactura y PeopleSoft en manejo de personal.
 Otro diferencial importante es el servicio complementario, como tiempo de implementacin,
capacitacin empleados, mantenimiento y algunas otros servicios que se relacionan
directamente con el precio. En Colombia las soluciones ERP se han guiado especficamente a
empresas grandes, debido principalmente a su costo, SAP a sido una de las proveedoras
lderes en Latinoamrica, y ha provedo soluciones a ms de 50 empresas colombianas entre
las que se encuentran, Panamco-Indega (Coca-Cola), Avianca, Seguros La Previsora,
Colseguros, Cervecera Leona y Comcel.

Aunque los elevados costos impiden que las Pymes vinculen estas herramientas a sus
organiza- ciones, existen soluciones ERP algo ms modestas, entre las que se conocen,
NAVISION , Dimoni, SP software, Aqua ERP, Logic Control entre otros.

BENEFICIOS ERP

Implementar una solucin ERP en la empresa aportar grandes benficos, como una mayor
productividad, informacin integrada y a tiempo para una mejor toma de decisiones, etc. Sin
embargo, algunos directivos comentaron que lo primero es considerar cundo una empresa
est lista para utilizar un sistema tipo ERP.
"Hctor Eminence de IBM seal tres factores principales que determinan si una empresa que
est lista para utilizar un sistema ERP, o no:

1) La necesidad de crecimiento, un factor fundamental; saber que la empresa crece, que sus
pedidos aumentan, si existen nuevos proveedores, etc.
2) La necesidad de informacin actualizada.
3) La urgencia de mantener un nivel competitivo respecto a otro tipo de empresas".*

ETAPAS DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN Y LOS ERP

En esta segunda parte del artculo describiremos la evolucin de las tecnologas de la

informacin y la ubicacin de los ERP dentro de la misma.

Podemos hablar de una primera etapa vinculada a la poca de los 80's, donde todas las reas
de la organizacin se manejaban de forma heterognea, al igual que los sistemas eran
complejos funcionalmente y en su interfaz, pocos automatismos y su principal logro fue la
reduccin de los costos y el aumento de la productividad vinculado a la automatizacin de los
procesos.

Con el surgimiento de nuevas necesidades de informacin y la evolucin tecnolgica de la

computacin, se mejor en la flexibilidad de los sistemas y a su ve z se disminuy en la
complejidad de la interfaz. La aparicin de Windows convirti la manipulacin de stas
herramientas en algo mas amigable; sin embargo no existan redes y los paquetes eran poco
integrados.

Finalmente, nos encontramos en una tercera etapa donde se reconocen los sistemas de
gestin integrada, en donde se encuentran los ERP, cuya idea es mantener la informacin
centralizada, generando posteriormente flujos de la misma segn necesidades. Son sistemas
mas flexibles que presentan un interfaz nico de trabajo, sin importar el modulo que se este
manejando, y la calidad de la informacin es mejor.

La principal caracterstica de los sistemas de gestin integrada es la homogenizacin de la

informacin, logrando con esto manipular los datos de las diferentes reas de la empresa como
un todo.

FUENTE: http://www.gestiopolis.com/lidera/revistas/edic7/ERP.htm
 Una empresa cuenta con diferentes recursos: humanos, tecnolgicos,
materiales, financieros e informacin. A medida que las empresas crecen, el
proceso de control de dichos recursos se hace complicado. Ante esta
circunstancia, la tecnologa de la informacin ofrece como solucin la
implementacin de los ERP (Enterprise Resource Planning o Planeacin de
Recursos de la Empresa). Un ERP es un sistema de informacin integral que
incorpora los procesos operativos y de negocio. El propsito fundamental de un
ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rpidos de respuesta a
sus problemas as como un eficiente manejo de informacin que permita la toma
oportuna de decisiones y disminucin de los costos totales de operacin.
Hay tres caractersticas que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas
integrales, modulares y adaptables:

Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la

compaa entendiendo que todos los departamentos de una empresa se
relacionan entre s, es decir, que el resultado de un proceso es punto de
inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compaa, el que un cliente haga
un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el
proceso de produccin, de control de inventarios, de planeacin de
distribucin del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos
movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitar tener
varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la
desventaja de que al no estar integrados, la informacin se duplica, crece el
margen de contaminacin en la informacin (sobre todo por errores de
captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un
ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de
todo lo dems, por lo que la informacin no se manipula y se encuentra
protegida.
Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de
departamentos que se encuentran interrelacionados por la informacin que
comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los
ERP, tanto econmica como tcnicamente es que la funcionalidad se
encuentra dividida en mdulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo
con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas,
Control de Almacn, etc.
Adaptables. Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de
cada empresa. Esto se logra por medio de la configuracin o
parametrizacin de los procesos de acuerdo con las salidas que se
necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible
que una empresa necesite manejar la particin de lotes pero otra empresa
no.

Los fabricantes de ERP deben enfrentar dos desafos: adaptar

tcnicamente su producto para poder ejecutarse en cualquier plataforma[1]
existente en el mercado y garantizar que el ERP se adecuar funcionalmente a los
procesos del negocio, cualquiera que sea el giro de la empresa. Esto ltimo se
logra ya sea mediante la configuracin de los mdulos estndar (ventas,
inventarios, tesorera), la implementacin de add-ons o mdulos especializados
(medios masivos, transporte, servicios pblicos, aeronutica) o bien, por medio de
desarrollos en el lenguaje propietario del ERP.

FUENTE: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040702105342-ERP.html

UNIDAD 6: CONFIGURACION DE LA RED DE

DISTRIBUCION

Definicin de Estrategia de Inventarios

Cada industria enfrenta situaciones propias y caractersticas
especficas en lo que se refiere a la decisin de cmo y
cundo resurtir su inventario. Sin embargo, la problemtica
es similar en la mayora de los casos, por lo que un ejemplo
genrico nos puede ayudar a aclarar conceptos bsicos y
ayudarnos a decidir la mejor estrategia de reposicin de
inventario.
Consideremos a la compaa XYZ, la cual tiene un portafolio de 1,500 productos que
ofrece al mercado nacional de manera indiscriminada (es decir, no especializados
para un cliente en especial) a travs de una red de diez centros de distribucin con
cobertura en todo el pas. En general, sus productos enfrentan una alta
estacionalidad y una agresiva competencia, lo cual incrementa la variabilidad de la
demanda y por consecuencia su dificultad para planearla.

En los ltimos aos, el mercado ha ido exigiendo ms variedad, lo que ha forzado a

la compaa XYZ a enfocarse en la innovacin y generar un promedio de 20
productos nuevos por ao. Despus de un anlisis ABC de su catlogo de productos,
se encontr lo siguiente (ver tabla 1):

Una situacin como la de la compaa XYZ implica una alta complejidad en la

planeacin, administracin y ejecucin de los procesos de su cadena de suministro.
Un aspecto crtico en la planeacin es la decisin de cmo y cundo reponer los
inventarios en los centros de distribucin. Esta definicin impacta directamente los
siguientes resultados de negocio:

- Nivel de servicio: la disponibilidad de productos en el momento en el que el cliente

lo requiera (segn una oferta de servicio previamente definida).

- Inversin en inventario: La disponibilidad mal planeada genera una inversin

excedente en inventario, lo cual reduce la velocidad con la que el negocio convierte
dicho activo en flujo.

- Costos de operacin: Una deficiente planeacin de inventarios ocasiona

ineficiencias en la operacin de los centros de distribucin pues se incurre en exceso
o falta de capacidad y costos adicionales como traspasos de productos, diferencias
de inventarios, tiempo extra, etc.

Planeacin de inventarios

Antes de elegir una estrategia de inventarios es necesario un par de definiciones

anteriores:

1. Punto de desvinculacin de la cadena de suministro: Qu artculos se deben

producir a la orden (make to order) y qu artculos se deben producir para
inventario (make to stock). (Ver figura 1).

2. Diseo de la red de distribucin: En dnde se debe mantener el inventario de los

productos bajo esquema make to stock.

Una vez que se han tomado estas decisiones para cada producto (qu se mantiene
en inventario y en dnde), es necesario definir el mecanismo para administrar los
que sigan una estrategia make to stock, es decir, el proceso de planeacin de
inventarios.

El proceso de planeacin de inventarios forma parte de un macro proceso de

planeacin de la cadena de suministro. Si bien no es el nico, s es uno de los ms
importantes, pues el resto de los procesos de planeacin (distribucin, capacidades,
produccin, materiales) depende en gran medida de la estrategia de inventarios que
se elija (ver fig. 2).

Para simplificacin del ejemplo, todos los productos de la compaa XYZ son make
to stock y todos se deben tener disponibles en cada uno de los diez centros de
distribucin. Por esto, el proceso de planeacin de inventarios es crtico para
mantener el negocio rentable y competitivo. Este proceso debe responder las
siguientes preguntas para cada producto-centro de distribucin:

1. Cunto inventario se debe tener?

2. Cada cundo se tiene que reponer este inventario?

3. Cmo se debe generar el requerimiento de reposicin?

Estrategias de inventarios
Para contestar las tres preguntas anteriores es necesario partir de un elemento
comn: el Plan de Demanda o pronstico. Una de las razones de ser del inventario
es asegurar el surtido de un producto ante una demanda incierta. A ms
incertidumbre, ms inventario. Por lo tanto, toda estrategia de inventarios debe
estar basada en un plan de demanda que exista como proceso formal dentro de la
compaa.

La compaa XYZ mantiene un proceso de planeacin de demanda soportado con

una herramienta de tecnologa de informacin especializada en pronsticos y con la
participacin de los departamentos de ventas, servicio, mercadotecnia y logstica.
En promedio, el error del pronstico es como se muestra en la tabla 2:

Los productos A mantienen caractersticas de poca variabilidad e incertidumbre, por

lo que mantienen errores de pronstico bajos y son denominados productos
funcionales. Los productos B mantienen un alto grado de innovacin y enfrentan
alto grado de incertidumbre, por lo que en promedio mantienen errores de
pronstico altos. Los productos C son completamente errticos, principalmente por
el bajo volumen y la incertidumbre en su frecuencia de desplazamiento.

Ante este escenario, la compaa XYZ debe decidir cmo utilizar el pronstico para
la definicin de cunto, cundo y cmo manejar el inventario. En la actualidad, y
debido a las herramientas de tecnologa de informacin que soportan las
operaciones de la cadena de suministro, hay dos maneras diferentes de utilizar el
pronstico para tomar decisiones de inventarios:

1. Tradicional (DRP): El DRP (Distribution Requirements Planning) normalmente

se encuentra en el mdulo de distribucin de cualquier ERP y utiliza el pronstico
para calcular los mximos y mnimos a mantener de cada producto en cada centro
de distribucin. Este clculo de parmetros puede ser dinmico (recalcularse todos
los das) o esttico (calcularse una vez cada 3 o 6 meses por fuera y alimentarlo al
sistema). Los esquemas soportados por un sistema DRP son bsicamente dos:
Punto de reorden (con variantes de mximos y mnimos, cantidad fija, entre otras)
y Frecuencia fija (se repone una cantidad fija o a un mximo cada X das).

2. Reposicin por pronstico: Este mtodo est soportado por tecnologas de

APS (Advance Planning Systems) y utiliza el pronstico para realizar la planeacin

Aunque la reposicin por pronstico se presenta como la mejor alternativa en el

mercado, tiene una gran desventaja: es 100% sensible al error del pronstico.
Imagine el exceso de inventario y los costos adicionales por planear de esta manera
productos con 300% de error. Esto ocasiona una mala utilizacin de las capacidades
de la cadena y una deficiente habilidad de responder eficientemente a las demandas
inciertas.
 Por otro lado, el mtodo tradicional, aunque efectivo, tiende a sobre inventariar
productos con baja incertidumbre y con bajo error de pronstico, pues requiere un
stock de seguridad para protegerse contra el tiempo de surtido. Cul es la mejor
estrategia para la compaa XYZ? La respuesta debe cumplir los siguientes criterios:

1. Asegurar el servicio

2. Mantener la eficiencia

3. Ser manejable y administrable

La estrategia de la compaa XYZ debe considerar las caractersticas de la demanda

de los productos y los errores de pronstico. Los elementos de una posible
estrategia que responde a los criterios expuestos anteriormente es:

1. Enfocar el proceso de planeacin de demanda a la reduccin del error de

productos A, B y de introduccin, dejando los productos C slo a un pronstico
meramente matemtico. Esta accin debe de tener objetivos claros de reduccin de
error y responsables en cada rea. 2. Utilizar el mtodo de reposicin por pronstico
para productos A y aquellos productos B con errores menores al 30%-40%.

3. Utilizar el mtodo tradicional para productos B con errores mayores al 40% y

para productos C.

Conclusiones

La mejor estrategia de inventarios es aquella que entiende y considera las

caractersticas de la demanda de los productos y su complejidad. Debido al impacto
que el inventario tiene en toda la cadena, este debe ser un proceso crtico de
negocio que asegure un mantenimiento adecuado de los sistemas que lo
administran.

Una compaa como la XYZ requiere de herramientas de tecnologa que le ayuden a

soportar la gran complejidad de administrar 1,500 productos en 10 centros de
distribucin con caractersticas de alta incertidumbre y un alto ndice de introduccin
de nuevos productos.

Finalmente, el fin del proceso de planeacin de inventario debe ser, como el de la

cadena de suministro, maximizar el servicio al cliente optimizando los recursos y
capacidades que la empresa dedica para ello. Una definicin correcta de la
estrategia de inventarios es un elemento clave para el logro de dichos objetivos.

FUENTE: http://www.hipermarketing.com/nuevo%204/columnas/echain/columna
%20echain.html

El mercado, el cliente y la
 distribucin
Introduccin
Por Rafael Muiz Gonzlez

Si uniramos alrededor de una mesa a fabricantes, consumidores y

distribuidores, obtendramos de ellos una nica opinin de forma unnime:
la enorme evolucin del mercado.
Nos hemos adentrado en el nuevo milenio con un marcado y profundo
cambio en el comportamiento de los diferentes protagonistas que inciden en
el mercado y su entorno:
Los fabricantes. El antiguo poder del fabricante se ha diluido y se
enfrenta a serios retos que le plantea la globalizacin, los avances
tecnolgicos, la competencia, el poder de la distribucin y por qu
no, la falta de fidelizacin del cliente.
Los consumidores. El consumidor es cada da ms exigente, ya que
al estar ms formado e informado, demanda productos y servicios
con la mxima calidad, mejor precio y mayor valor aadido. Por ello
fidelizarlo se ha convertido en el principal objetivo de las compaas
y es ah donde el concepto de cuota de mercado ha dado paso al
concepto anglosajn share of costumer (cuota de cliente).
Los distribuidores. Competencia, concentracin de mercados,
globalizacin y diversificacin hacia nuevos formatos y canales, as
como el avance rpido de las nuevas tecnologas y comercio
electrnico, conforman los grandes retos a los que se enfrenta la
distribucin tanto en nuestro pas como en el resto del mundo.
Pero para intentar dar respuestas vlidas a la multitud de interrogantes que
se han planteado, conviene adentrarnos en el concepto de mercado, pero
siempre desde una ptica comercial, refirindose al producto y lugar donde
se produce el intercambio y las transacciones entre la demanda y la oferta.
Por tanto, podemos indicar que el mercado existe cuando se dan cita en l
los siguientes elementos:
Productos y/o servicios.
Una oferta en mayor o menor medida.
Una demanda real o con probabilidades de crearse.
El contexto o entorno donde desarrollarse.
Las fuerzas comerciales o intermediarios.

El mercado, el cliente y la
distribucin
Canales de Distribucin
Por Rafael Muiz Gonzlez

Dentro del captulo del mercado, he considerado necesario incluir el de los

canales de distribucin por ser stos los que definen y marcan las diferentes
etapas que la propiedad de un producto atraviesa desde el fabricante al
consumidor final. Por ello los cambios que se estn produciendo en el sector
indican la evolucin que est experimentando el mrketing, ya que junto a
la logstica sern los que marquen el xito de toda empresa.
En cualquier caso, debemos abordar los sistemas tradicionales de
distribucin ya que, independientemente de ser bsicos para entender la
filosofa de los canales, an abarcan en la actualidad una parte importante
de nuestra actividad comercial. Canal de distribucin, lo podramos definir
como reas econmicas totalmente activas, a travs de las cuales el
fabricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor final.
Aqu el elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad
sobre los productos y nunca sobre su traslado fsico. Por tanto, no existe
canal mientras la titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho
muy importante y que puede pasar desapercibido.
El canal de distribucin representa un sistema interactivo que implica a
todos los componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor.
Segn sean las etapas de propiedad que recorre el producto o servicio hasta
el cliente, as ser la denominacin del canal. La estructuracin de los
diferentes canales ser la siguiente:
Ver Grfico
Cuando una empresa o fabricante se plantea la necesidad de elegir el canal
ms adecuado para comercializar sus productos, tendr en cuenta una serie
de preguntas que sern las que indiquen el sistema ms adecuado, en razn
a su operatividad y rentabilidad:
Qu control quiere efectuar sobre sus productos?
Deseo llegar a todos los rincones del pas?
Quiero intervenir sobre la fijacin final del precio?
Voy a intervenir en todas las actividades promocionales?
Tengo gran capacidad financiera?
Dispongo de un gran equipo comercial?
Me interesa introducirme en otros pases directamente?
Cmo es mi infraestructura logstica?
Qu nivel de informacin deseo?
...
1. Ejemplos de canales
Directo: bancos, seguros, industriales, Cupn ONCE...
Cortos: muebles, grandes almacenes, grandes superficies,
coches...
Largos: hostelera, tiendas de barrio...
Dobles: mster franquicias, importadores exclusivos...
2. Funciones de los canales de distribucin
Centralizan decisiones bsicas de la comercializacin.
Participan en la financiacin de los productos.
Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que
facilitan almacenaje, transporte...
Se convierten en una partida del activo para el fabricante.
Intervienen en la fijacin de precios, aconsejando el ms
adecuado.
Tienen una gran informacin sobre el producto, competencia y
mercado.
Participan activamente en actividades de promocin.
Posicionan al producto en el lugar que consideran ms adecuado.
Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa.
Colaboran en la imagen de la empresa.
Actan como fuerza de ventas de la fbrica.
Reducen los gastos de control.
Contribuyen a la racionalizacin profesional de la gestin.
Venden productos en lugares de difcil acceso y no rentables al
fabricante.
...

Otros sistemas de venta

Por Rafael Muiz Gonzlez

1. Discount
En el mercado espaol, el concepto de discount se aplica sobre todo para
definir a los supermercados con no muchos productos de alta rotacin y
precios muy agresivos, entre ellos se pueden distinguir los denominados soft
y hard discount -descuento suave y fuerte-. En el primero se engloba a Da y
en el segundo, a los grupos alemanes capitaneados por la cadena Lidl.
2. Venta por correspondencia
Las ventas se realizan a travs del catlogo enviado directamente por
correo, depositado en el buzn o a travs de anuncios en prensa. Es un
sistema cuya implantacin est resultando difcil en Espaa y que utilizan
principalmente las empresas multinacionales. Las posibilidades de este
canal de distribucin se han visto reducidas con la implantacin del e-
commerce.
3. Vending
Es la venta realizada a travs de mquinas expendedoras de artculos
diversos (tabaco, peridicos, bebidas, caf, cajeros automticos,
caramelos...). El xito de estos aparatos est en situarlos en puntos de venta
estratgicos; las mquinas han de estar dnde y cundo se las necesita.
Japn es el pas lder en este sistema seguido, en segundo lugar, por EE.UU.
4. Category Killers
Literalmente traducidos como asesinos de categoras, el trmino fue
acuado en EE.UU. respondiendo a la distribucin de grandes superficies
ultraespecializadas, bien en msica, juguetes, bricolaje, muebles,
informtica u otros productos que dan al cliente la oferta ms amplia y
variada demandable en su segmento de negocio con los precios ms baratos
del mercado. Tienen como objetivo barrer -asesinar- el mercado o negocio
que han elegido -categora- siendo el mejor en calidad, precio y surtido.
Una definicin que hoy da en Espaa puede parecer utpica o simplista,
pero que en otros pases europeos, y sobre todo en EE.UU., ha revolucionado
el sistema comercial y empresarial de aquellos sectores en los que este tipo
de empresas ha triunfado. As, por ejemplo, en los juguetes el gigante
norteamericano Toys R Us absorbe en EE.UU. ms del 50 por 100 de la
cuota de mercado.
5. Venta a domicilio
Venido a menos, es un sistema clsico de ventas utilizado para vender todo
tipo de productos. No goza en Espaa de un gran reconocimiento debido a
que no todos los productos comercializados por este mtodo ofrecen
garantas, ya que estamos viviendo en una poca de gran inseguridad
ciudadana.
6. La venta ambulante
El comercio ambulante es una forma histrica de ejercer la actividad
comercial. Es un canal propio de distribucin, y como tal no puede
considerarse como un sector complementario o subsidiario del comercio
sedentario, ni como un aspecto marginal de ste. No es, a pesar de que a
algunos les pese, una modalidad comercial a extinguir; por el contrario, su
tendencia va en aumento tanto en volumen de actividad como en
normalizacin, cualificacin y especializacin.
Cumple tambin un importante papel de servicio bsico a la comunidad,
especialmente en ncleos urbanos y en pequeos municipios rurales, ya que
satisface las necesidades de consumo y abastecimiento de sectores sociales
con un reducido poder adquisitivo.
7. e-commerce
Comercio entre empresas y clientes que se realiza a travs de Internet.
8. Tiendas Franquiciadas
Debido a la importancia y futuro del sector, hemos considerado oportuno
tratarlo ms ampliamente en la ltima parte del captulo.

FUENTE: http://www.marketing-xxi.com/introduccion-97.htm