t11 - Configuraciones Estructurales I y II PDF

Tema 11: Configuraciones
estructurales I y II
11.1.- Introduccin
11.2.- Estructura simple
11 3 Burocracia
11.3.B
i maquinal
i l
11.4.- Burocracia profesional
11.5.- Estructura Divisional
11 6 Adhocracia
11.6.-
Economa de la Empresa
OBJETIVOS
Identificar y describir los distintos modelos organizativos o

configuraciones estructurales que nos permita categorizar a las
organizaciones.
i
i
MARCO CONCEPTUAL
Estructura organizativa
Puestos
Departamentos
Descentralizacin
Conexiones
Factores de
contingencia
Edad
Tamao
Sistema
tcnico
g
Configuraciones
Estructura Simple
estructurales
Burocracia Maquinal
Entorno
Poder
y conflicto
Burocracia Profesional
E t
Estructura
t
Di
Divisional
i i
l
Estructura Adhocrtica
Correspodencia CPD
CONFIG.
PRINCIPAL
ESTRUCTURAL MECANISMO
COORDINACIN
PARTE
FUNDAMENTAL
ORGANIZACIN
TIPO DE
DESCENTRALIZACIN
ESTRUCTURA
SIMPLE
Supervisin
directa
pice Estratgico
Centralizacin Vertical y
Horizontal
BUROCRACIA
OC C
MAQUINAL
Normalizacin
procesos trabajo
Tecnoestructura
Descentralizacin
Horizontal limitada
BUROCRACIA
PROFESIONAL
Normalizacin
habilidades
Ncleo de
Operaciones
Descentralizacin
Vertical y Horizontal
FORMA
DIVISIONAL
Normalizacin
outputs
Lnea Media
Descentralizacin
Vertical Limitada
ADHOCRACIA
Adaptacin mutua Staff de apoyo
Descentralizacin
Selectiva
Las cinco fuerzas de la organizacin

Estructura Simple
Fuerza de
centralizacin
Burocracia
Maquinal
Fuerza de
colaboracin
Fuerza de
normalizacin
Fuerza de
fragmentacin
Estructura
Adhocrtica
Estructura Divisional
Fuerza de
profesionalizacin
Estructura Simple
Descripcin de la estructura bsica

Condiciones de la estructura simple
Ventajas
Desventajas
Ejemplos: tienda de venta al por menor (ferretera,ropa..);

Restaurante (pequeo)... En general la entidad emprendedora
( tid d di
(entidad
dirigida
i id por ell propietario,
i t i en b
busca d
de lla iinnovacin
i y d
de
nichos de mercado) es la que constituye la mejor ilustracin de la
estructura simple.
Falta
F l de
d elaboracin
l b
i estructural:
l Tecnoestructura
T
mnima,
i
incluso nula; reducido staff de apoyo, divisin poco estricta del
trabajo, diferenciacin mnima entre unidades y una pequea
jerarqua directiva.
Comportamiento poco formalizado: mnimo uso de la
planificacin, de la preparacin.. Es principalmente orgnica
Coordinacin: Principalmente mediante la supervisin directa
Poder:
P d
C t li d en manos d
Centralizado
dell di
director
t generall ((por llo ttanto
t ell
AE es la parte central de la organizacin). Las decisiones
estratgicas, administrativas y operativas recaen en el director
general
Condiciones de la estructura simple
Entorno:
E
S
Sencillo
ill y di
dinmico
i
Sistema Tcnico: No sofisticado ni regulador
Edad: Cuando las empresas son jvenes, independientemente de
su entorno o su sistema tcnico, suelen adoptar una estructura
simple -orgnicas y centralizadas-.
Hostilidad: La hostilidad obliga a centralizar independientemente
de cual sea su estructura habitual (naturalmente las organizaciones
sumamente
t elaboradas
l b d no eliminan
li i
lla ttecnoestructura
t t
y lla llnea
media al surgir una crisis, pero es posible que les retiren
provisionalmente el poder de decisin)
Estructura Simple: Ventajas
Sentido
S id de
d misin:
i i Empleados
E l d en una organizacin
i
i pequea
lles
resulta ms fcil ver el significado y alcance de su trabajo y su
importancia de cara a la organizacin en su totalidad. Esto facilita su
identificacin con la organizacin
Flexibilidad: La flexibilidad de la ES encaja muy bien en entornos
dinmicos y sencillos, de extrema hostilidad y en las organizaciones
pequeas y jvenes. Pero al carecer de una administracin
d
desarrollada,
ll d lla ES se convierte
i t en un alto
lt riesgo
i
ffuera d
de sus
condiciones -por ej. su naturaleza centralizada le resta eficacia a la
hora de tratar con un entorno ms complejo-.
Estructura Simple: Desventajas
Centralizacin:
C
li
i la
l centralizacin
li
i caracterstica
i d
de lla ES
ES, puede
d
crear confusin -desequilibrios- entre los temas estratgicos y
operativos
Riesgo: La ES es tambin la ms arriesgada, a merced de la salud
y caprichos de un solo individuo
Sumamente restrictiva: Al determinar todas las acciones un solo
individuo, los empleados no se sienten partcipes en la aventura de
la empresa
Sntesis Estructura Simple
PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIN:

PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIN:
PRINCIPALES PARMETROS DE DISEO:
FACTORES DE CONTINGENCIA:
Supervisin directa
Apice estratgico
Centralizacin estructura orgnica
Centralizacin,
Joven, pequea, sistema tcnico poco sofisticado,

entorno sencillo y dinmico, posibilidad de fuertes
ansias de poder del director general,
general escasa influencia
infl encia
de la moda
Burocracia Maquinal
Descripcin
D
i i d
de lla estructura b
bsica
i
Condiciones de la burocracia maquinal
Ventajas
Desventajas
Ejs: Oficina de correos, empresa siderrgica, fabricante de
automviles lneas areas
automviles,
areas, establecimientos de comida rpida
(Mcdonalds; Boccata), hoteles, bomberos. Empresas de produccin
en serie son quizs las BM ms conocidas
qu
caractersticas
t ti
estructurales
t t l tienen
ti
en comn
ttodos
d estas
t
empresas?
Trabajo de operaciones rutinario,
rutinario generalmente sencillo y repetitivo
repetitivo,
por consiguiente, los procesos de trabajo estn altamente
formalizados y llevados a cabo por operarios no cualificados.
A li
Aplicacin
i d
de programas normativos
ti
para producir
d i bi
bienes o prestar
t
servicios
PUESTOS
- Elevada especializacin horizontal y vertical (Tareas de operaciones
altamente especializadas y rutinarias). La BM es de las configuraciones
estructurales que ms importancia atribuye a la divisin del trabajo y a la
diferenciacin entre unidades.
- Elevada formalizacin del comportamiento (Procedimientos sumamente
formalizados en el NO). En general hay una gran proliferacin de reglas,
normas y comunicacin formal a travs de toda la organizacin.
g
Esta g
gran
proliferacin de normas apunta a que la BM es una estructura obsesa por el
control, en todos sus niveles
- Escasa preparacin y adoctrinamiento
Cul
C l es ell principal
i i l parmetro
t d
de di
diseo
a nivel
i ld
de puestos,
t
y en generall
de la burocracia maquinal?
DEPARTAMENTALIZACIN
- Agrupacin generalmente funcional
- Unidades de gran tamao en el nivel de operaciones por qu?
ENLACES LATERALES
- Uso de sistemas de planificacin de acciones
- Pocos dispositivos de enlace
PODER
- Poder de decisin relativamente centralizado.
El Apice estratgico se preocupa por la puesta a punto de su maquinaria burocrtica. Se trata de
organizaciones de rendimiento (Hunt, 1970) que estn continuamente a la bsqueda de formas
ms eficientes para producir. En las BM gran parte del poder permanece en manos de los
directivos del AE (importante centralizacin)
centralizacin). La determinacin de las estrategias procede del AE
AE, y
tiene un nfasis especial en la planificacin de acciones
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIN

- Tecnoestructura muy elaborada. Dado que la BM depende
principalmente
i i l
t d
de lla normalizacin
li
i d
de llos procesos d
de ttrabajo
b j d
de
operaciones para su coordinacin, la tecnoestructura que aloja a los
analistas encargados de dicha normalizacin, se revela como parte central
de la estructura (considerable poder informal)
- Elaborada estructura administrativa con una clara distincin entre

lnea y staff
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIN
- Normalizacin de los procesos de trabajo
Condiciones de la burocracia
maquinal
Entornos sencillos y estables
Organizaciones maduras, de envergadura suficiente como para tener el
volumen necesario de trabajo de operaciones para la repeticin y la
normalizacin
Las BM tambin suelen identificarse con los sistemas tcnicos reguladores
reguladores,
dado que estos rutinizan el trabajo permitiendo su normalizacin
Control externo.
externo El control externo suele estar ms pronunciado en las
agencias gubernamentales, dado que sus acciones constan ante el pblico.
Todo lo que hagan tiene que parecer justo, particularmente su trato con el cliente
y la contratacin y promocin
p
de sus empleados
p
motivo p
por el cual p
proliferan las
reglas.
Seguridad. La necesidad de seguridad contribuye a la instauracin de la BM.
La formalizacin en grado sumo de los procedimientos de trabajo infunde esa
seguridad (lneas areas..)
Burocracia Maquinal: Ventajas
Estructura creadora de una gran polmica. Uno de sus estudiosos ms

eminentes Crozier- seal:
Por una parte, la mayora de los autores sostienen que la organizacin burocrtica
constituye la encarnacin de la racionalidad del mundo moderno, y que, como tal, resulta
intrnsecamente superior a todas las dems formas organizativas posibles. Por otra parte,
muchos autores a
a menudo los mismosmismos la consideran como una especie de leviatn,
preparando la esclavizacin de la raza humana
Estructura precisa y eficiente -analoga

analoga con las mquinas-:
mquinas : Cuando surgen
un conjunto de tareas sencillas y repetitivas que tienen que ser realizadas
precisa y consistentemente por seres humanos, la BM es la estructura ms
eficiente. Es la estructura que representa la mxima expresin del alto grado de
especializacin de nuestra sociedad, y las principales contribuyentes a nuestro
nivel de vida material.
Burocracia Maquinal: Desventajas I
Problemas humanos en el ncleo de operaciones- insatisfacin y falta de

motivacin-: Tratar a las personas como medios -factores de produccincategoras de status y de funcin en vez de cmo individuos destroza el sentido
del trabajo -sentir
sentir lo q
que
e se hace
hace-, provocando
pro ocando problemas y costes en la ind
industria
stria
que se manifiestan en forma de huelgas, ausentismo, trabajos descuidados...etc.
Lo que es bueno para la productividad no es bueno para las personas
No s quien fue el to aquel que dijo que no haba nada ms bonito que una sinfona inacabada.
Como un cuadro o un poema inacabado. Miguel Angel tard mucho tiempo en pintar la Capilla
Sixtina. pero qu le pasara si tuviera que pintarla mil veces al ao?. No cree que llegara a
apagarse incluso el cerebro de Miguel Angel?
Angel?. o si Da Vinci tuviera que dibujar sus esquemas
anatmicos treinta, cuarenta, cincuenta, ochenta, cien veces al da? No cree que hasta Da Vinci
llegara a aburrirse?
Cabe sealar tamben que la naturaleza humana difiere, de tal modo que nos
podemos encontrar con personas que les gustan los trabajos repetitivos.
Burocracia Maquinal: Desventajas II
Problemas de coordinacin en el centro administrativo: Dado que el NO de

la BM no ha sido diseado para gestionar conflictos, muchos de los problemas
humanos que all surgen trascienden a la estructura administrativa. Dado que
e iste una
existe
na di
divisin
isin administrati
administrativa
am
muy marcada del trabajo (cada directi
directivo
o se
encarga de lo suyo y se aisla de los dems) contribuye tambin a dificultar u
obstaculizar la coordinacin que exige una mayor flexibilidad -recurso a la
adaptacion mutuamutua y amplitud de miras -menos
menos funcionalismo
funcionalismo-.
Problemas de adaptacin en el pice estratgico: Mientras el entorno
permanezca perfectamente estable,
estable la BM no se encuentra ante graves
dificultades. Sus procedimientos normativos resuelven los problemas rutinarios
de coordinacin. Cuando el entorno cambia, se generan nuevos problemas no
rutinarios y cuando stos devienen frecuentes los directivos del AE se
sobrecargan y surgen los problemas de adaptabilidad a los cambios en las
condiciones.
Adems cuando los problemas de coordinacin en el centro administrativo no se resuelven
ah,
h se convierten
i t en problemas
bl
de
d adaptacin
d t i en ell AE
Sntesis de la burocracia maquinal
Normalizaci
Normalizacin procesos de trabajo
Tecnoestructura
Formalizaci
Formalizacin comportamiento, especializaci
especializacin V.
y H., agrupaciones generalmente funcionales,
centralizaci
centralizacin vertical y descentralizaci
descentralizacin
horizontal limitada, planificaci
planificacin de acciones
Vieja, grande, reguladora, sistema t

tcnico no automatizado,
entorno simple y estable, control externo, escasa influencia
de la moda

Condiciones de la burocracia profesional
Ventajas
Desventajas
Ejs: Universidad
Universidad, Hospital
Hospital, Centros escolares
escolares..
qu caractersticas estructurales tienen en comn estas
organizaciones?
Trabajo de operaciones estable -rutinario, predeterminado o
predictible-y
predictible
y complejo,
complejo debiendo ser controlado directamente por los
operarios que lo realizan -lo que implica descentralizacinAplicacin de programas normativos a problemas bien definidos
PUESTOS
- Alta especializacin horizontal y poca vertical -NO ocupado por
profesionales, los cules trabajan con relativa independencia de
sus colegas, pero en estrecho contacto con la clientela.
- Baja formalizacin del comportamiento
- Elevada preparacin y adoctrinamiento
La preparacin suele realizarse durante varios aos en una universidad o institucin
especializada, y va seguida a menudo de un largo perodo de preparacin prctica, donde
se aplican
li
llos conocimientos
i i
fformales
l y se perfecciona
f
i
lla prctica
i d
de llas h
habilidades
bilid d b
bajo
j
la supervisin de miembros de la profesin
Toda esta p
preparacin
p
se dirige
g hacia un mismo objetivo,
j
la interiorizacin de las normas
que sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional. Por tanto la estructura de estas
organizaciones es esencialmente burocrtica, obtenindose su coordinacin (cmo la de
la burocracia maquinal) mediante el diseo, mediante normas que predeterminan lo que
hay que hacer
hacer. Entonces
Entonces, cul es la diferencia en cuanto a la normalizacin entre una
BM y una BP?
PARTE PRINCIPAL DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL

- Ncleo de Operaciones es la parte central de la Burocracia
Profesional
- Otra parte bastante importante y elaborada es el staff de apoyo,
dedicado a servir al ncleo de operaciones
- La tecnoestructura y la lnea media no estn muy desarrolladas en
las BP
MECANISMO BSICO DE COORDINACIN
- Normalizacin de habilidades
Condiciones de la burocracia
profesional
Entorno complejo y estable.
Se requiere de conocimientos aprendidos en extensos programas de preparacin formal y que a
su vez estas habilidades adquiridas queden bien definidas
definidas, para tratar problemas recurrentes estabilidad-
La edad y tamao son factores de menor importancia

P d existir
Pueden
i i BP pequeas y j
jvenes
El sistema tcnico no es ni sumamente regulador, ni

sofisticado.
fi ti d
Los operarios de la BP requieren de una considerable libertad de accin en su trabajo, de modo
que sirven a menudo directa y p
q
personalmente a sus clientes, y el sistema tcnico no p
puede as
ser excesivamente regulador, y bajo ningn concepto puede automatizarse.
En la forma pura de la BP, la tecnologa de la organizacin -su base de conocimientos- es
sofisticada, a diferencia del conjunto de instrumentos que utiliza para aplicar dichos
conocimientos.
Empresa artesanal
La empresa artesanal es una variante importante de la BP, en la

que la organizacin recurre a artesanos cualificados que utilizan
instrumentos relativamente sencillos p
para p
producir outputs
p
normalizados. El trmino artesanal implica el tipo de profesional
que aprende habilidades tradicionales durante un largo perodo de
aprendizaje estando a continuacin cualificado para practicarlas
aprendizaje,
sin necesidad de supervisin directa. Ejemplos, empresas de
cermica hecha a mano, orfebrera, cocina gastronmica..
La tradicin emprica constituye los principios bsicos de la
artesana
Burocracia Profesional: Ventajas
Eficiente: Se trata de estructuras de rendimiento que funcionan

muy bien dentro de su programa normativo
Democrtica o participativa: poder en manos de los
profesionales
Autnoma: proporciona libertad de actuacin
Burocracia Profesional: desventajas I
No existe prcticamente control alguno del trabajo fuera de la

profesin, ni forma alguna de corregir las deficiencias que los
propios profesionales decidan pasar por alto -problemas de
coordinacin, libertad de accin e innovacin-.
Problemas de coordinacin
La normalizacin de habilidades es como mximo un mecanismo de coordinacin
poco estricto, incapaz de hacer frente a las mltiples necesidades que surgen en
una BP. Los problemas de coordinacin pueden surgir entre los propios
profesionales, lo que puede dar lugar a muchsimos conflictos, luchas polticas entre
ellos.
ll
Burocracia Profesional: desventajas II
Problemas de libertad de accin (riesgo moral)

Los profesionales gozan de libertad de accin, pero esto puede acarrear problemas cuando nos
encontramos ante profesionales incompetentes o que no toman consciencia de su trabajo -no
tratando por ejemplo de actualizar sus conocimientos y habilidades-, y esto es difcil hacerle
frente en una burocracia profesional -ej, un mal profesor o un mal mdico-.
Problemas de innovacin
La innovacin importante
p
requiere
q
de cooperacin,
p
aunque
q los p
programas
g
existentes p
puedan ser
perfeccionados por especialistas individuales, los nuevos e innovadores requieren combinar
especialidades distintas, requieren interdisciplinariedad. Pero la falta de cooperacin entre
profesionales se traduce en problemas de innovacin.
La BP es una estructura inflexible -al igual que la BM-, adecuada para la produccin de sus
outputs normalizados, pero inadecuada para adaptarse a la produccin de otros nuevos. Todas
las burocracias estn concebidas apoyndose en entornos estables, son estructuras de
rendimiento, diseadas para perfeccionar los programas
g
correspondientes a contingencias
g
predictibles, no son estructuras de solucin de problemas, diseadas para crear programas
nuevos para necesidades que nunca hayan surgido anteriormente
Sntesis burocracia profesional

Normalizacin de habilidades
Ncleo de Operaciones
Preparacin, especializacin horizontal
Preparacin
del puesto, descentralizacin vertical y
horizontal
Entorno complejo
p j y estable,, sistema tcnico no
regulador y carente de sofisticacin
Estructura Divisional
Descripcin
D
i i d
de lla estructura b
bsica
i
Condiciones de la estructura divisional
Ventajas
Desventajas
Se trata de una serie de unidades semiautnomas -divisiones- acopladas
mediante una estructura administrativa central -sede central-. Normalmente las
grandes corporaciones industriales suelen adoptar esta forma estructural.
A diferencia del resto de configuraciones estructurales, no se trata de una
estructura completa desde el AE hasta el NO, sino de una estructura
superpuesta en otras -metaestructura-: es decir cada divisin dispone de una
estructura propia -normalmente se estructuran como burocracias maquinales,
aunque en teora las divisiones podran tambin estructurarse como burocracias
profesionales o adhocraciasPero la
P
l fforma divisional
di i i
l en s,
se centra
t en lla relacin
l i estructural
t t l entre
t lla sede
d
central y las divisiones, es decir, entre el AE y la parte superior de la LM
PUESTOS
- Cierta especializacin horizontal y vertical entre divisiones y sede
central
- Cierta preparacin y adoctrinamiento (de directores divisionales)
La sede central tiene la responsabilidad de preparar con todo esmero a estos
directivos de divisin -el xito de la organizacin depende de la competencia de
estos directivosPara estos directivos tambin existen planes de adoctrinamiento para asegurar
que se propongan alcanzar los objetivos generales de la sede central en vez de
las metas ms limitadas de sus divisiones -reuniones peridicas con los
administradores
d i i t d
centrales,
t l
visitas
i it a di
distintas
ti t di
divisiones..,
i i
d
de ttall modo
d que esto
t
les permita desarrollar una visin ms amplia de la organizacin-
- Mucha formalizacin (dentro de las divisiones),

divisiones) burocrtica
DEPARTAMENTALIZACIN
- Agrupacin
g upac de mercado
e cado pa
para
a las
as u
unidades
dades de la
a pa
parte
e supe
superior
o de
la lnea media
Se crean divisiones para los mercados a los que se atiende, a las que se concede acto seguido
control
t l sobre
b llas ffunciones
i
operativas
ti
precisas
i
para servir
i a llos mismos.
i
La dispersin y duplicacin de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre
divisiones, de modo que cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautnoma, sin
necesidad
id d d
de coordinarse
di
con llas d
dems.
El h
hecho
h d
de que llas iinterdependencias
t d
d
i sean mnimas
i
permite a su vez que gran nmero de divisiones puedan quedar agrupadas al mando de la sede
central, es decir, en la forma divisional el mbito de control del AE puede ser bastante amplio.
- Tamaos
T
d
de unidad
id d amplios
li en lla parte
t superior
i
DESCENTRALIZACIN
DESCENTRALIZACIN
- La descentralizacin que precisa la forma divisional es desde los directivos de
la sede central a unos cuantos ms que estn al mando de las divisiones de tal
modo
d que a cada
d di
divisin
i i se lle d
delega
l
ell poder
d necesario
i para tomar llas
decisiones correspondientes a sus propias operaciones. En realidad se trata de
una descentralizacin vertical, paralela y de carcter limitado. El hecho de que
se aumente la descentralizacin -vertical
vertical u horizontal
horizontal- va a depender del
directivo de cada divisin,de su carcter autcrata, es decir, de la proporcin de
poder que desee retener.
En teora la divisionalizacin no impide una mayor descentralizacin del poder
dentro de las divisiones
Si la sede central delegara todo su poder a los directivos de divisin
dejara de existir y cada divisin se convertira en una organizacin
autnoma. Cmo puede ejercer control la sede central permitendole a la
vez suficiente autonoma a cada divisin como para gestionar sus propias
operaciones?
ENLACES LATERALES
- Mucho control de rendimiento.
En general
general, la sede central permite que las divisiones disfruten de una
autonoma casi completa para tomar sus propias decisiones, controlando
despus los resultados de las mismas -ejs, beneficios, crecimiento del volumen
de ventas,, rentabilidad..etc-.
Esto hace que el principal mecanismo de coordinacin en la forma divisional
sea la normalizacin de outputs y el parmetro de diseo central sea el sistema
de control del rendimiento.
Se evita la planificacin de acciones -desde la sede central- porque
impondra decisiones sobre las divisiones y esto rompe esa autonoma
divisional
- Pocos dispositivos de enlace

por qu? Por la falta de interdependencia entre las divisiones
PARTE PRINCIPAL DE LA ESTRUCTURA DIVISIONAL

- La lnea media
Los directivos de divisin son minidirectores generales que
gestionan sus propias divisiones
MECANISMO BSICO DE COORDINACIN
- Normalizacin de resultados
Condiciones de la Estructura
divisional
Diversidad de mercados
Se trata de un factor de contingencia primordial y que encamina la organizacin hacia la forma
divisional. La organizacin que dispone de mercados diferenciados tiene motivos para crear una
unidad correspondiente a cada uno de ellos, no as la que se encuentra con un solo mercado
integrado.
integrado
Esta relacin entre la diversificacin y la divisionalizacin ha sido apoyada a menudo en la
literatura (Chandler, 1962 Strategy and Structure MIT press).
Pero tambin, la relacin contraria parece ser cierta: la divisionalizacin estimula una mayor
diversificacin (Rumelt, 1974 Strategy, Structure and Economic Performance, Harvard
University Press). La facilidad con la que la sede central puede aadir una nueva divisin a esta
estructura estimula a hacerlo y, por otro lado, la divisionalizacin genera un flujo continuo de
directores generales que buscan ms divisiones para gestionar.
Burocracia duplicada: Se refiere al hbrido de forma divisional y burocracia

maquinal Estructura que surge cuando una organizacin establece divisiones
maquinal.
regionales idnticas y concentra determinadas funciones crticas en la sede central.
Cada divisin es una rplica, un duplicado de todas las dems, desempeando las
mismas actividades del mismo modo, siendo solamente particular su emplazamiento
(sector de venta al por menor como una cadena de supermercados; cadena de
hoteles, panadera, ..)
Condiciones de la Estructura
divisional
Sistema tcnico
La divisionalizacin slo es posible cuando el sistema tcnico de la organizacin puede ser
eficientemente separado formando segmentos, uno para cada divisin. Si no es posible esa
separacin por razones de escala (costes fijos sumamente elevados) - productor de aluminio,
acero-, no se producir la divisionalizacin autntica retenindose la forma funcional.
Entorno
La forma divisional es idnea para los entornos que no son ni muy complejos ni muy dinmicos
(Idnticos a la Burocracia Maquinal)
Edad y tamao
En generall cuando
E
d llas organizaciones
i
i
empiezan
i
a volverse
l
grandes,
d
se prestan
t ms
a lla
diversificacin y a una posterior divisionalizacin. Pero tambin cabe decir que la divsionalizacin
estimula el crecimiento de las menores y un crecimiento mucho mayor de las que ya presentan
una gran envergadura.
T bi suelen
Tambin
l ser organizaciones
i
i
d
de cierta
i t edad
d d llas que adoptan
d t lla fforma di
divisional
i i
l
Poder
Directivos medios ansiosos de poder y de una mayor autonoma
autonoma, presiona hacia la
divsionalizacin
Estructura Divisional: Ventajas
Las ventajas econmicas de la divisionalizacin
1) Asignacin eficiente del capital dentro de la organizacin

2) Prepara a directores generales
3) Reduce los riesgos (especialmente en la forma conglomerada o
forma divisional pura)
4) Incrementa la capacidad de reaccin estratgica
Estructura Divisional: Desventajas I
Las
L desventajas
d
t j sociales
i l de
d la
l divisionalizacin
di i i
li
i
La forma divisional requiere que la sede central controle las divisiones -sobre
todo con criterios de rendimiento cuantitativos de carcter financiero,
financiero como
beneficios, crecimiento de ventas, rentabilidad..- de tal modo que estas
medidas de rendimiento se convierten en obsesiones, desplazando as a
otros objetivos
j
q
que no p
pueden ser medidos ((calidad del p
producto,,
satisfaccin laboral, buen trato de la clientela, medio ambiente protegido..).
En resumen, los objetivos econmicos desplazan a los sociales.
Los directivos de divisin se concentran en las consecuencias econmicas
de sus decisiones y menos en las sociales.
Cabe decir que hoy en da,
da las grandes empresas estn cada vez ms
preocupadas por el impacto social de sus actividades y ello se
manifiesta en los programas de responsabilidad social corporativa RSC- las
las empresas deben devolver a la sociedad lo que reciben de
ella
Estructura Divisional: Desventajas II
La desventajas para el mercado derivadas de la

concentracin de poder
Las fformas di
L
divisionales
i i
l suelen
l d
darse en empresas d
de gran
envergadura. Existen as posibles costes econmicos derivados del
gran tamao, en especial la amenaza para el mercado competitivo
(utilizacin del poder de mercado para subvertir las condiciones
competitivas).
Sntesis Estructura Divisional

Normalizacin de resultados
Lnea Media
Agrupacin a base de mercado,
mercado sistema
de control del rendimiento,
descentralizacin vertical limitada
Mercados diversificados (p
(productos o servicios
particularmente, viejas, directivos medios ansiosos de
poder)
Adhocracia
Descripcin
D
i i d
de lla estructura b
bsica
i
Condiciones de la adhocracia
Ventajas
Desventajas
Se trata de un modelo organizativo especialmente indicado para realizar
innovaciones sofisticadas
sofisticadas, de tipo de la requeridas en una agencia
aerospacial, la empresa de ingeniera que realiza prototipos complejos,
compaias cinematogrficas, empresas de software, de electrnica. Dichas
innovaciones requieren
q
de p
profesionales sumamente cualificados,, p
provenientes
de distintas disciplinas y combinarlos en equipos de proyectos ad hoc.
Por tanto, en estas organizaciones no se realizan trabajos repetitivos, i.e., el
trabajo de proyectos suele realizarse por primera vez, de ah que no puedan
formarse compartimentos estables para sus actividades, dicho de otro modo, los
organigramas o la estructura de la organizacin pueden cambiar de un momento
para otro - El Centro de Vuelos Espaciales Pilotados de la Administracion
N i
Nacional
lE
Espacial
i lyA
Aeronutica
ti (NASA)
(NASA), cambi
bi d
de estructura
t t
17 veces d
durante
t
los primeros ocho aos de su existencia.
PUESTOS
- Escasa formalizacin del comportamiento -estructura sumamente
orgnica- Elevada Especializacin horizontal del puesto
- Elevada Preparacin
DEPARTEMENTALIZACIN
- Agrupacin generalmente en unidades funcionales

en lo q
que corresponde
p
a asuntos internos -para
p
tratar temas
exclusivamente profesionales, contrataciones, despidos.. y de mercado
-equipos - para realizar los distintos proyectos de innovacin.
- Tamaos de unidad pequeos
ENLACES LATERALES
- Uso de dispositivos de enlace: fundamentalmente equipos de trabajo con sus consiguientes directivos de proyectos
- Planificacin
Pl ifi
i d
de acciones
i
lilimitada:
it d D
Dependen
d d
de llos proyectos
t que
vayan surgiendo y estos son imprevisibles. Por tanto la planificacin
de acciones en el sentido de una estrategia concreta y estable no tiene
sentido en este tipo de estructuras, dado que una estrategia concreta
significara
i ifi que lla organizacin
i
i h
ha d
determinado
t
i d llos mercados
d que va
a atender, cmo piensa hacerlo; en otras palabras, ante qu contingencias va a reaccionar y con qu programas normativos. De ser as,
la estructura nos revertira a una burocracia maquinal si se concentra
en un
n solo programa y profesional si se muestra
m estra receptiva
recepti a a unos
nos
cuantos
En resumen, una estrategia concreta obstaculizara la flexibilidad de la
adhocracia para reaccionar creativamente ante su entorno incierto. Las estrategias
quedan marcadas por las decisiones que se van tomando en cada momento respecto
a cada proyecto concreto, y al contrario del resto de estructuras donde siguen un proceso
descendente -controlado por el AE- en la adhocracia no est situado en un lugar concreto.
Ahora bien, si las estrategias evolucionan constantemente de acuerdo con los pro
yectos que se realizan
realizan, parece lgico que la formacin de las mismas sea contro
lada por el que decide que proyectos se realizan y como va a hacerse.
SISTEMA DECISOR
- Descentralizacin selectiva horizontal y vertical: El poder de
decisin est distribuido entre directivos y no directivos segn la
naturaleza de las distintas decisiones que hay que tomar
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIN
- Adaptacin mutua (la organizacin innovadora no puede contar
con ninguna forma de normalizacin para su coordinacin)
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIN
- Staff de apoyo (es dnde se halla la mayora de expertos de los
depende esta estructura). En general se encuentran expertos en
toda
d lla estructura -lnea
l
media
di y ncleo
l d
de operaciones
i
Dos tipos de Adhocracia: Adhocracia

operativa y Adhocracia administrativa
La AO innova y soluciona problemas directamente en nombre
de sus clientes. Es decir, la AO se sirve a clientes.
Sus equipos multidisciplinarios de expertos trabajan a menudo con
contratos -agencia de publicidad
publicidad, fabricante de prototipos de ingeniera- solucionando problemas planteados por los clientes. En general, la AO
presenta distintas soluciones a un problema de acuerdo con posibles contingencias.
La AA realiza proyectos para servirse a s misma

misma.
La AA distingue claramente entre su componente administrativo y su
ncleo de operaciones; este ltimo queda truncado -aislado del resto
de la organizacin- convirtindose as en una parte relativamente
poco importante
i
d
de lla organizacin
i
i y b
burocrtica.
i
L
La NASA en llos aos 60 d
dedic
di toda
d
su atencin al proyecto Apolo, concentrndose exclusivamente en el trabajo de
desarrollo de la misin y contratando la produccin con empresas de fabricacin
independientes.
p
En la AO, ambas partes se confunden formado una sola entidad.
En ambos casos es escasa la necesidad de directivos de lnea que
ejerzan una estrecha supervisin directa de los operarios; de hecho,
los directivos se convierten en miembros funcionales de los equipos
de proyectos, con la responsabilidad especial de conseguir la coordinacin entre los mismos
Condiciones de la Adhocracia
ENTORNO
Las condiciones del entorno son las ms importantes para esta configuracin.
-DINMICO
-COMPLEJO
COMPLEJO
por qu el entorno de la adhocracia es dinmico?
JVENES
La adhocracia es la forma de estructura menos estable. De este modo, la
forma adhocrtica suele estar relacionada con la juventud, dnde las organizaciones suelen disponer de una estructura orgnica, dado que todava estn
h b i d
habrindose
camino
i y ansiosas
i
d
de b
buscar proyectos
t iinnovadores.
d
Sin embargo a medida que las organizaciones van cumpliendo aos
es inevitable que se vayan formalizando los comportamientos y, por lo tanto,
surgen
g p
presiones hacia la burocratizacin de la estructura
SISTEMA TCNICO
Sencillos y no reguladores para las adhocracias operativas -empresa de consultingSofisticados -incluso automatizados- y reguladores para las adhocracias administrativas
-empresa de cosmticos, de productos petroqumicos..Economa de la Empresa
Adhocracia: Desventajas
AMBIGEDAD
Al ser estructuras con una falta de claridad y estabilidad jerrquica, presenta para el
individuo una desagradable, embarazosa y angustiante bsqueda para conocer qu
es lo que tiene que hacer, o qu es lo que de l esperan los dems, experimentando
asimismo una aprensin similar hacia lo que hacen stos
stos. En situaciones de este tipo
todos los directivos desean en algn momento una mayor definicin y estructuracin
Ambigedades estructurales -comentadas por 3 directivos de empresas

aerospaciales-:
- El conocimiento de que el trabajo del cual dependen sus puestos se acerca
a su eventual conclusin crea ansiedades y sensaciones de frustracin entre
los miembros de la organizacin
- Los miembros de la organizacin no tienen la impresin de saber realmente
quin es el jefe; no est seguros de qu individuo les conviene complacer o
impresionar a fin de obtener aumentos o promociones
-La
La confusin y la ambigedad constituyen condiciones comunes
comunes, dado que
los puestos de la organizacin no estn claramente definidos, las relaciones
de autoridad son nebulosas y las vas de comunicacin son imprecisas y
desorganizadas
- El desarrollo personal de los individuos es arbitrario y no est planificado
planificado, dado que
raras veces permanecen con un directivo determinado el tp suficiente como para asegurar
que obtenga la preparacin y la experiencia necesarias para madurar.
Adhocracia: Desventajas
EFICIENCIA
No hay una mejor estructura para solucionar problemas complejos y mal
estructurados como la adhocracia o para la innovacin sofisticada
sofisticada, lo que
tambin lleva aparejados enormes costes para realizar dicha innovacin.
No es una estructura eficiente. En otras palabras, aun resultando idnea para
realizar proyectos singulares, la adhocracia no es competente para realizar
acciones ordinarias; ha sido concebida para lo extraordinario.
Las burocracias son productoras en serie y obtienen eficiencia mediante la
normalizacin. La adhocracia lo hace todo a medida,siendo incapaz de norma
lizar yy, por tanto
tanto, de ser eficiente
eficiente.
Entre las fuentes de ineficiencia estn los elevados costes de comunicacin -en estas
estructuras se habla mucho entre los distintos individuos para combinar sus conocimientos
i
yd
desarrollar
ll id
ideas llo que consume tiempoi
y ell desequilibrio
d
ilib i entre las
l distintas
di i
cargas de trabajo -resulta prcticamente imposible tener ocupado con regularidad
al personal de una estructura de proyectos, personal por otro lado de elevado precio.
Adhocracia: Ventajas
INNOVADORA
FLEXIBLE
PARTICIPATIVA -DEMOCRTICAla adhocracia es la nica estructura posible para los que creen en mayor
democracia con menos burocracia
Sntesis Adhocracia

Adaptacin mutua
Staff de apoyo (en la adhocracia
administrativa; junto con el Ncleo de
operaciones en la adhocracia operativa)
Dispositivos de enlace, estructura
orgnica, descentralizacin selectiva,
especializacin horizontal del puesto,
preparacin, agrupacin basada a la vez
en la funcin y el mercado
Entorno complejo dinmico; joven (especialmente en la

adhocracia operativa), sistema tcnico sofisticado y a
menudo automatizado (en al adhocracia administrativa)
Resumen global
ESTRUCTURA
SIMPLE
PUESTOS
DEPARTAMENTOS
ESCASA
ESPECIALIZACIN,
FORMALIZACIN
PREPARACIN Y
ADOCTRINAMIENTO
AGRUPACIN
GENERALMENTE
FUNCIONAL
AMPLIO TAMAO DE LA
UNIDAD
ENLACES
LATERALES
ESCASA PLANIFICACIN
Y CONTROL
POCOS DISPOSITIVOS DE
ENLACE
BUROCRACIA
MAQUINAL
BUROCRACIA
PROFESIONAL
ESTRUCTURA
DIVISIONAL
ADHOCRACIA
MUCHA E. HOR. Y VERT.
MUCHA ESP.
HORIZONTAL
CIERTA ESP. HORI. Y

VERT.
MUCHA ESP. HORIZ
ESCASA FORM. COMP
MUCHA FORMALIZ.
MUCHA FORM.
FORM COMP
COMP.
ESCASA PREP.Y ADOCT.
GEN. FUNCIONAL
AMPLIO TAMAO UNIDAD
EN LA BASE, ESTRECHO
EN LAS DEMAS PARTES
MUCHA PREP. Y ADOCT.
CIERTA PREP. Y ADOCT.
FUNCIONAL Y DE
MERCADO
DE MERCADO
AMPLIO EN LA BASE
BASE,
ESTRECHO EN LAS
DEMS PARTES
PLANIFICACIN DE
ACCIONES
ESCASA PLANIF. Y
CONTROL
ENLACE
AMPLIO (EN LA PARTE

SUPERIOR)
ESCASA FORMALIZ.
FORMALIZ
MUCHA PREPARACIN
FUNCIONAL Y DE
MERCADO
ESTRECHO EN TODAS
LAS PARTES
MUCHO CONTROL DEL

RENDIMIENTO
PLANIFICACIN DE
ACCIONES LIMITADA
DISPOSITIVOS DE
ENLACE EN LA
ADMINISTRACIN
ENLACE
MUCHOS DISPOSITIVOS
DE ENLACE
DESCENTRALIZACIN
CENTRALIZACIN
DESCENTRALIZACIN
HORIZONTAL LIMITADA
DESCENTRALIZACIN
HORIZONTAL Y VERTICAL
DESCENTRALIZACIN
VERTICAL LIMITADA
DESCENTRALIZACIN
SELECTIVA
MECANISMO DE
COORDINACIN
SUPERVISIN DIRECTA
NORMALIZACIN DEL
TRABAJO
NORMALIZACIN DE
HABILIDADES
NORMALIZACIN DE
OUTPUTS
ADAPTACIN MUTUA
REPRESENTACIN GRFICA
Cuestiones de autocomprobacin
Cul
C l es lla diferencia
dif
i en lo
l que se refiere
fi
la
l fuente
f
t de
d normalizacin
li
i
entre la burocracia maquinal y la profesional?
Tecnoestructura -interna- vs centros de formacin (universidades) e terna
externa-.
En relacin con la innovacin, en que se parecen las burocracias
maquinales y profesionales?
Cual es la relacin de los operarios de una burocracia maquinal y los
de una burocracia profesional en lo que se refiere a los clientes a los
que sirven dichas organizaciones?
Un sistema tcnico automatizado es caracterstico de una burocracia
maquinal?
Sealar ventajas
j e inconvenientes de la burocracia maquinal
q
Es flexible una burocracia maquinal?
Cuestiones para la reflexin
Qe
Q modelos
d l organizativos
i i
son aptos o estn
capacitados
i d
para realizar innovaciones?
En general aquellos cuyos mecanismos bsicos de coordinacin no
es la normalizacin -estructuras orgnicas-. De este modo tenemos
que la Estructura Simple y Adhocracia seran los modelos
organizativos
g
ms aptos
p
p
para realizar innovaciones
En relacin con las innovaciones En qu se diferencian unos
de otros?
La ES est capacitada para innovar pero nicamente si se limita a
entornos sencillos, fciles de comprender por un lder central. La
innovacin sofisticada,
sofisticada que se produce en entornos cuya
comprensin no resulta fcil requiere de estructuras orgnicas
formadas por profesionales sumamente cualificados -expertos
cuyos conocimientos
i i t yh
habilidades
bilid d h
han sido
id d
desarrollados
ll d a ffondo
d
en programas de preparacin-.
Dado
D
d que tanto en lla burocracia
b
i profesional
f i
l como la
l
adhocracia el trabajo es llevado a cabo por profesionales
altamente cualificados Cal es la diferencia entre ellas?
En general en la Burocracia Profesional los profesionales trabajan
con independencia
p
yp
por tanto resuelven p
problemas dentro de su
mbito de actuacin -algo ya programado-, sin embargo en la
Adhocracia, los conocimientos y habilidades de los profesionales se
juntan
juntan -lo
lo que les confiere interdependenciainterdependencia para construir
nuevos conocimientos y dar as solucin a problemas que se les
plantean. As se forman equipos multidisciplinares alrededor de un
proyecto de innovacin determinado
Por tanto, en la adhocracia no hay esa especializacin tan marcada
como en las BP
La adaptacin
L
d
i mutua es ell mecanismo
i
de
d coordinacin
di
i
fundamental en las adhocracias, por qu no servira la
supervisin directa, si los grupos de trabajo suelen ser
pequeos?
En g
general la SD p
puede emplearse
p
si el trabajo
j no es demasiado
sofisticado o complejo. Dado que las Adhocracias realizan trabajos
sofisticados y, por tanto, complejos, la coordinacin tiene que estar
en manos de los que poseen los conocimientos
conocimientos, los expertos que
realizan el trabajo de los proyectos. As la coordinacin del trabajo
no queda a cargo de unos pocos sino que es asumida por la
mayora de individuos de la organizacin
organizacin. Esto hace que en la
Adhocracia se atribuya mucha importancia al parmetro de diseo
encargado de fomentarla, a saber, los dispositivos de enlace
Cuestiones de reflexin
Cmo
C
considera
id
que es ell proceso de
d formulacin
f
l i de
d
estrategias en la burocracia profesional?
Considerada la estrategia como una pauta integrada de decisiones comunes para
t d la
toda
l organizacin,
i
i
sta
t pierde
i d sentido
tid en llas BP
BP, d
dado
d que cada
d profesional
f i
l titiene
una elevada autonoma, lo que significa que cada uno de estos profesionales puede
desarrollar sus propias estrategias -en relacin con sus clientes y productos-, lo que
dara
da
a lugar
uga a multitud
u t tud de est
estrategias
ateg as e
en d
dichas
c as o
organizaciones.
ga ac o es Por
o ot
otro
o lado,
ado,
podramos aadir, que hay una parte en la estrategia que es comn -al mismo tipo
de profesionales-, dado que las habilidades y procedimientos que han aprendido en
otras instituciones les condicionan las estrategias que desarrollarn en el futuro.
En resumen la estrategia tendra una parte comn, procedente de las instituciones
responsables de la preparacin formal y un parte especfica, derivada de las
actuaciones p
propias
p
de cada uno de los p
profesionales
En qu consiste el diseo organizativo?

La tarea del diseo organizativo consiste en desarrollar, crear, idear la forma de
organizar las actividades necesarias para que la empresa pueda cumplir su misin
(bsicamente decidir las tareas y como coordinar las mismas)
Cuestiones de reflexin
Cual es la clave de funcionamiento en la estructura

divisional?
La normalizacin de outputs.
outputs Se trata de la nica forma en que la sede central logra conservar el
control y proteger a la vez la autonoma divisional, efectuando a posteriori un control del
rendimiento de las divisiones.
Es por ello que normalmente las divisiones se estructuran como burocracias maquinales
maquinales, dnde
es ms factible establecer normas de rendimiento -objetivos operativos-.
Para que la ED funcione tiene que poder aplicarse dos condiciones:a) que para cada divisin
puedan imponerse objetivos y b) que esos objetivos sean operativos
operativos, es decir
decir, que puedan
medirse.
Qu poder conserva la sede central de una estructura

divisional?
Los directivos de las grandes corporaciones -sede centrales la responsable de determinar los
objetivos corporativos bsicos; politicas bsicas en finanzas, diseo del sistema de control del
rendimiento, determinacin de salarios de los ejecutivos, seleccin de personal para puestos de
cierto nivel..etc.

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Tema 11: Configuraciones

Identificar y describir los distintos modelos organizativos o

Adaptacin mutua Staff de apoyo

Las cinco fuerzas de la organizacin

Descripcin de la estructura bsica

Ejemplos: tienda de venta al por menor (ferretera,ropa..);

Descripcin de la estructura bsica

Condiciones de la estructura simple

Estructura Simple: Ventajas

Estructura Simple: Desventajas

Sntesis Estructura Simple

PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIN:

Joven, pequea, sistema tcnico poco sofisticado,

Descripcin de la estructura bsica

Descripcin de la estructura bsica

Descripcin de la estructura bsica

PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIN

- Elaborada estructura administrativa con una clara distincin entre

Burocracia Maquinal: Ventajas

Estructura creadora de una gran polmica. Uno de sus estudiosos ms

Estructura precisa y eficiente -analoga

Burocracia Maquinal: Desventajas I

Problemas humanos en el ncleo de operaciones- insatisfacin y falta de

Burocracia Maquinal: Desventajas II

Problemas de coordinacin en el centro administrativo: Dado que el NO de

Sntesis de la burocracia maquinal

PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIN:

PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIN:

PRINCIPALES PARMETROS DE DISEO:

Vieja, grande, reguladora, sistema t

Descripcin de la estructura bsica

Descripcin de la estructura bsica

Descripcin de la estructura bsica

PARTE PRINCIPAL DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL

La edad y tamao son factores de menor importancia

El sistema tcnico no es ni sumamente regulador, ni

La empresa artesanal es una variante importante de la BP, en la

Burocracia Profesional: Ventajas

Eficiente: Se trata de estructuras de rendimiento que funcionan

Burocracia Profesional: desventajas I

No existe prcticamente control alguno del trabajo fuera de la

Burocracia Profesional: desventajas II

Problemas de libertad de accin (riesgo moral)

Sntesis burocracia profesional

PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIN:

Descripcin de la estructura bsica

- Mucha formalizacin (dentro de las divisiones),

Descripcin de la estructura bsica

Descripcin de la estructura bsica

Descripcin de la estructura bsica

- Pocos dispositivos de enlace

Descripcin de la estructura bsica

PARTE PRINCIPAL DE LA ESTRUCTURA DIVISIONAL

Burocracia duplicada: Se refiere al hbrido de forma divisional y burocracia

Estructura Divisional: Ventajas

Las ventajas econmicas de la divisionalizacin

1) Asignacin eficiente del capital dentro de la organizacin

Estructura Divisional: Desventajas I

Estructura Divisional: Desventajas II

La desventajas para el mercado derivadas de la

Sntesis Estructura Divisional

PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIN:

Descripcin de la estructura bsica