Formacin en Lnea para el Desarrollo Rural

Asesora Tcnica y Consultora Profesional

EL CONSULTOR1

Este material corresponde al:

Mdulo: Diagnstico en la Empresa Rural
Unidad:
1
Actividades:
1.1 / 1.2 / 1.3 / 1.4

Material de apoyo didctico integrado y compilado por el INCA Rural, con la finalidad de complementar la formacin del participante a
travs de la lectura, anlisis y discusin de los temas y contenidos de los procesos Formacin en Lnea para el Desarrollo Rural.
No expresa una posicin institucional con respecto al tema.

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El Consultor
Introduccin
Los consultores son asesores, independientes e imparciales con responsabilidad por la calidad e
integridad de su consejo, su intervencin debe lograr que los interesados tomen decisiones y
asuman las responsabilidades que resulten de la aceptacin de dicha asesora.
El consultor, debe considerar que no cuenta con la autoridad directa para tomar decisiones y
ejecutarlas, sin embargo esto no debe percibirse como una debilidad, si el consultor sabe actuar
como promotor de cambio y dedicarse a su funcin, sin que por ello deje de ser independiente.
Por consiguiente, debe asegurar la mxima participacin del cliente, en todo lo que hace, de
modo que el xito final, se logre en virtud del esfuerzo de ambos.
Una persona, llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del trmino, despus de
haber acumulado, una experiencia considerable de conocimientos, sobre los diversos problemas
y situaciones que afectan a las empresas y adquiere la capacidad necesaria para identificarlos,
hallar la informacin pertinente, analizar, sistematizar, guiar hacia la bsqueda de soluciones,
comunicarse con personas, etc.

Relacin Consultor / Organizacin

El Consultor promueve acciones de desarrollo en beneficio de los individuos, de los grupos y de
las organizaciones. Lo hace a travs del establecimiento de una relacin de ayuda que facilite a
estos la adaptacin a nuevas circunstancias.
Los consultores deben ayudar a los integrantes de la empresa a percibir su situacin laboral con
un claro sentido de realidad, auxilindolos no solo en "trabajar duro", sino en "trabajar mejor",
gracias al enriquecimiento de la tarea con elementos que superen la calidad de vida y respondan
a las aspiraciones individuales de autorrealizacin.
En el caso de los grupos, el Consultor acta como un catalizador para el aprovechamiento de los
recursos, la superacin de las diferencias individuales y la negociacin del conflicto, con el
propsito de convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo.
En este contexto, el consultor debe observar lo que est sucediendo entre los miembros del
equipo mientras realizan las tareas, con el fin de que sus miembros tengan una visin clara de su
conducta; seleccionar las actividades y estrategias ms apropiadas para ayudar al equipo en el
logro de sus metas.
En contraste, lo que el Consultor debe evitar es usurpar el liderazgo, indicar qu est mal, en vez
de conducir al propio reconocimiento del error, tomar las decisiones que corresponden a los
equipos de trabajo; dedicarse ms a la ejecucin de la tarea del equipo que a cuidar el proceso
socio-afectivo de sus miembros, con lo cual propiciara la dependencia de la organizacin
respecto a su persona, ya que reducira la capacidad de autonoma y creatividad de los
integrantes de sta.

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Estilos de consultores
El consultor adopta diferentes estilos cuando establece las relaciones iniciales con la
organizacin. Estos estilos suelen influir en todo el proceso de la consultora, y por ello, es
conveniente revisar sus implicaciones.
Estilo experto:
El consultor se caracteriza por su deseo de ser un experto frente a la empresa, y por lo tanto se
vuelve independiente. La palabra "RESCATAME" simboliza el tipo de interaccin que los
miembros del equipo de trabajo desean establecer con el consultor.
Estilo servidor:
El consultor pierde su interdependencia y objetividad con tal de satisfacer los deseos de la
organizacin o del lder formal. La palabra que resume el tipo de interaccin que este estilo
genera, es "SIRVEME".
Estilo colaborador:
En este estilo hay una clara definicin de las responsabilidades que corresponden a ambas
partes de los trminos que van a orientar la relacin. En tal caso, el equipo y el consultor
mantienen un vnculo de interdependencia. La frase que caracteriza este tipo de interaccin es
"TRABAJEMOS JUNTOS".
El consultor debe entender el contacto inicial como un proceso y como una accin fundamental
para establecer la relacin de confianza, que es la base para desarrollar la consultora con la
organizacin, y fijar objetivos comunes; por lo que es recomendable como usar un estilo
apropiado para llevar a cabo el proceso de consultora con xito y propiciar en los miembros un
anlisis de su situacin.
Esta ltima consideracin motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respecto a
su condicin actual y su estado futuro.

Condiciones ticas del consultor

La tica se fundamenta en lo que se considera bueno, debido o moralmente correcto. Tambin
puede definirse como el saber acerca de una adecuada gestin de la libertad, pues establece la
diferencia entre el bien y el mal basado en los valores universales.
Habindose incrementado la preocupacin de las organizaciones por la integracin de equipos
de trabajo y elevado tambin la demanda de consultores, conviene reflexionar cuidadosamente
sobre qu puede ser tico pero irresponsable, imprudente, poco profesional o incompetente, en
la actuacin del consultor.
La competencia del consultor. El punto ms destacado es el relacionado con la competencia
profesional. Si un consultor es llamado a analizar un trabajo para el cual no tiene los
conocimientos adecuados o la suficiente experiencia, deber aclarar sus limitaciones en ese
sentido.
Es posible que los consultores insistan demasiado en sus limitaciones, si se hace nfasis
excesivo en las deficiencias, el consultor est promoviendo y provocando una percepcin

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inapropiada de su competencia profesional, sin embargo es tico definir claramente que es en lo

que si puede comprometerse.
La salud del consultor. Los consultores son responsables de transmitir su propio estado fsico y
mental a la organizacin. Si por alguna razn se encuentra mal de salud, su trabajo se resentir
de ello, y puede haber ocasiones en que tenga que declinar, posponer o cancelar una
intervencin. Es necesario que reconozca si est emocionalmente alterado, ya que as no puede
atender oportunamente su responsabilidad con los equipos. Si no puede prestar atencin a las
personas, no puede ser emptico y no puede ayudar.
Trabajar con gente implica mucho desgaste fsico y emocional, por ello es imperativo que los
consultores se conserven saludables y en forma.
Promesas para satisfacer expectativas de las organizaciones. Los consultores se enfrentan
a un dilema: generar y ofrecer ideas, pero no hacer alarde. Es posible que el consultor no
distinga la habilidad de generar ideas, de la de vender zapatos, actividades que operan con
reglas distintas.
Sin que importe la clase de intervencin de la que se trate, los consultores no pueden prometer,
desde el punto de vista tico, que son capaces de obtener cierta clase de resultados. No se
puede garantizar nada cuando se trabaja con personas, y muchos menos, prometer cual ser el
resultado de tales esfuerzos.
El consultor no puede asegurar que los miembros de la empresa participante van a ser mejores,
ya que tal vez no se encuentran dispuestos para ello y no se les puede forzar a realizar ningn
trabajo, lo nico que puede afirmar es que aprendern algunas cosas, que podrn utilizar en la
ejecucin de su trabajo.
Los consultores pueden comprometerse solo a intervenir, a trabajar seriamente y ser sensibles e
inventivos ante cualquier situacin dada. Estas son las bases sobre las que se puede establecer
una relacin de ayuda adecuada con el equipo de trabajo.
Crticas a los miembros de la organizacin. Si se comenta con alguien la actitud de otra
persona debe ser en forma positiva, o no comentar nada. No se debe poner en mal, directa o
indirectamente a la persona aludida. Hay que tener la seguridad de omitir al mismo tiempo
seales no verbales contradictorias.
La mejor prueba que se puede tener en esta situacin es imaginar que la persona mencionada
est presente. Si lo que se va a decir podra ser dicho frente a esta persona, los comentarios
probablemente pasen el examen para ser ticos.
Confrontacin con otros miembros del equipo. Si un consultor tiene serias reservas sobre la
capacidad o conducta de otra persona, se halla en la exigencia tica de confrontarlo y de hacer
saber a esta persona qu conducta no le parece adecuada. Esto puede ser una posicin
incmoda, pero los consultores no permitirn que se reduzca su efectividad por la incompetencia
o conducta poco tica de alguno de ellos.
Resulta un problema difcil y delicado, pues la tendencia dominante es no confrontar. Pero fallar
en la confrontacin, cuando sta es necesaria, puede ser una irresponsabilidad. Una
recomendacin que el consultor puede usar es "cuando haya duda, confronta". Como

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profesionales, deben intentar regularse a s mismos, tal como las asociaciones profesionales lo
hacen.
Confidencialidad y anonimato de la informacin. Revelar confidencias ajenas es una obvia
violacin tica. Si alguien le pide al consultor que guarde informacin privada y l acepta, pero
no lo hace, su comportamiento no es tico. Como consultor, muy a menudo puede encontrarse
atrapado: alguien le confa alguna informacin pero no puede usarla, ya que descubrirla daara
la situacin, debe ser cuidadoso cuando es receptor de gran cantidad de datos confidenciales.
Esto puede atarlo de manos y restringir su efectividad. Si alguien desea dar datos confidenciales,
el consultor puede decirle que no acepta informacin confidencial, explicar por qu en lugar de
ello est dispuesto a recibir informacin annima.
La experiencia dice que la gente le dar informacin annima y que rehusarse a aceptar
informacin catalogada como confidencial facilitara el tratar en forma autntica la situacin.
El manejo de la frustracin. Algunas de las etapas de las intervenciones de los consultores
generan frustracin en las personas. En consecuencia, se deben destacar lo aprendido a ese
costo, clarificar la situacin y sentimientos de los participantes.
Adems puede darse el caso de que los resultados obtenidos en la intervencin no puedan
aplicarse, por razones ajenas al consultor y a la organizacin. En tal caso, el consultor debe ser
explicito con el grupo para poder poner en claro esta situacin.
Responsabilidad en el aprendizaje. Es irresponsabilidad del consultor una intervencin sin
atender a la aplicacin de lo aprendido, ya que la integracin del aprendizaje no puede ser
dejada al azar. Los integrantes de la organizacin deben ser dirigidos hacia las respuestas de las
preguntas:
Qu voy a hacer con este aprendizaje?,
Qu implicaciones personales / profesionales tendr para m, dar un cambio?

Funcin y Actividades del Consultor

En el caso de la intervencin de los consultores dentro de la empresa, conviene tener presente
que la responsabilidad por el proceso de integracin del equipo de trabajo es propia de los
directivos y que las decisiones esenciales deben ser adoptadas por ellos.
La funcin del Consultor es concreta y sencilla, entonces, y corresponde a facilitar la toma de
decisiones de los integrantes de la empresa / organizacin.
Ese grado de sencillez implica un nivel de responsabilidad alto, ya que deber realizar mltiples
actividades, emplear varias herramientas y hacer infinidad de tareas para la realizacin de su
funcin, tales como:
impulsar el proceso de integracin,
ayudar al grupo a revisar sus avances y dificultades peridicamente; sobre todo, a
brindar apoyo al lder formal hasta que sea capaz de mantener el esfuerzo de
integracin con sus propios recursos.

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Algunas de las mltiples actividades o acciones y que son de las ms importantes realizadas por
los consultores se indican a continuacin:
Crear un clima de apertura y un ambiente de confianza y respeto a la individualidad de
las personas en el seno de la empresa.
Ayudar a los equipos de trabajo a identificar los obstculos y factores restrictivos que
impiden el logro de las metas propuestas.
Favorecer la solucin de problemas en equipo mediante el anlisis de sus causas y la
generacin de alternativas de solucin.
Promover e intervenir en los cambios que resultan necesarios, segn indique el anlisis
de los problemas.
Revisar los conceptos y valores que estn en juego durante la implementacin de
cambios.
Proponer los instrumentos que faciliten la realizacin de las acciones de cambio.
Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar, analizar y resolver problemas.
Sensibilizar a los integrantes de la empresa para identificar los fenmenos de sta en su
dinmica interna y en su interrelaciones.
Dar seguimiento a las acciones concretadas y comprometidas por la organizacin para
efectuar los cambios.
Es preciso aclarar que no solo las personas con capacidad especfica, como en el caso de los
Consultores, pueden realizar las funciones sealadas "sino que tambin los hombres y mujeres
comunes funcionan frecuentemente como agentes de cambio.
Todos nosotros nos hallamos, a menudo, frente al deber de dar ayuda o ante la oportunidad de
recibirla".

Perfil del Consultor

De acuerdo con lo anterior, los individuos que actan como Consultores, para dar ayuda eficaz
en la planificacin e implantacin de transformaciones, deben estar dispuestos a revisar
peridicamente su persona a partir de las siguientes necesidades:
Profundizar en el conocimiento de s mismo: el consultor debe estar dispuesto a
confrontar la imagen que tiene de su persona; incluso sus potenciales y limitaciones, con
la imagen que le reflejen las organizaciones y grupos con los cuales trabaje.
Relacionarse con los dems y entender la situacin de stos: significa establecer un
tipo de relacin profunda y significativa con los dems al comprender las circunstancias
de cada persona y del equipo dentro del ambiente de trabajo. Implica sentir el mundo de
los otros como si fuera propio, sin perder la posibilidad de analizarlo con objetividad.
Escuchar y observar los fenmenos de los grupos de trabajo: se refiere a la
disposicin para centrar la atencin sobre lo que sucede en la dinmica de los equipos
de trabajo, de tal manera que a travs de la accin de escuchar se capte el sentido e
implicaciones de la comunicacin, y por medio de la observacin se comprenda el
comportamiento grupal. Esta actitud de escuchar requiere fijar la atencin en las
necesidades y recursos de los integrantes del equipo para dar una respuesta a las
demandas de ellos y no las propias.

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Dar y recibir retroalimentacin: consiste en estar dispuesto a comunicar a las personas y

a los grupos las observaciones derivadas de su comportamiento para orientarlos hacia la
consecucin de sus metas. Al mismo tiempo, es estar abierto a la informacin respecto a
su desempeo como consultor.
Manejar ambigedad y la frustracin: se relaciona con la capacidad de aceptar las
contradicciones y limitaciones. Por tal motivo, el consultor estar consciente que en toda
accin de desarrollo existe siempre el riesgo de que los resultados obtenidos no
correspondan a sus expectativas aunque puedan dar respuesta a las necesidades de los
miembros del equipo.
Es importante sealar que el Consultor puede adquirir y desarrollar estas caractersticas a
travs de un proceso de actualizacin constante de sus conocimientos, aptitudes y actitudes.
La Aptitud se considera como la capacidad para realizar competentemente una determinada
actividad.
La Actitud se define como una disposicin de nimo, una forma de respuesta hacia alguien o
algo manifestado de algn modo particular, es una manera de comportarse.
De esta manera, podemos definir un cuadro de actitudes y aptitudes del consultor, considerando
los niveles de Principiante y Experto:
Actitudes
Consultor Principiante
Consultor Experto
Comienza a conocer las dinmicas que se Conoce las dinmicas que interactan en el
manejan en la empresa en particular.
mercado.
Su conocimiento se concentra en las
Conoce la estrategia del grupo empresarial por
estrategias de la empresa en que se
entero.
encuentra.
Se alinea a lo que el cliente quiere hacer.
Es creativo en la dinmica del cliente.
Involucrado con el medio a travs de la lectura
Poco conocimiento del rea de negocios, se
de temas de actualidad: el cliente espera que
limita a los procesos.
sepas de negocios.
Crea metodologa de intervencin con el
Su intervencin es espontnea.
cliente.
Supervisa y ejecuta al mismo tiempo.
No supervisa lo que no ha ejecutado.
Aptitudes
Consultor Principiante
Consultor Experto
Inexperiencia
Experiencia
Su manejo se basa en "Teoras"
Involucrado en los negocios
Herramientas: puede ser ms creativo
Herramientas: se puede enlatar
Utiliza medios publicitarios para anunciar sus Sus servicios son conocidos por medio de
servicios
referencias en el medio en el que se mueve
Agrega valor econmico a su trabajo,
Entrega el trabajo en fechas
eficiencia y eficacia

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Con base a la informacin anterior, el consultor debe poseer una amplia gama de conocimientos
derivados de las ciencias del comportamiento y la relacin que estas tienen con la administracin
de las instituciones; debe tener conocimientos sobre organizacin y planeacin que le permitan
comprender la naturaleza, los propsitos y objetivos fundamentales de la organizacin.
Debe ser capaz de entender los procedimientos y sistemas de trabajo en las unidades
administrativas y conocer la influencia de las personas como tales sobre el rendimiento del
trabajo, el estilo de direccin con que se opera, las relaciones interpersonales existentes y las
caractersticas de la dinmica grupal.
As mismo, el consultor debe tener conocimientos prcticos de entrenamiento y de tcnicas de
desarrollo personal, ya que gran parte de sus actividades consisten en ensear a otros.
En cuanto a habilidades, el consultor debe tener facilidad para establecer relaciones
interpersonales por encima del promedio. Por encontrarse en el centro de un movimiento de
cambio, debe ser del tipo de personas que son aceptadas por otros con facilidad, que no se
muestran duras o intransigentes, que escuchan a los dems sin tratar de imponer sus puntos de
vista.
El consultor necesita capacidad analtica para resolver problemas, ser creativo, innovador y
capaz de enfrentar una situacin con distintas alternativas, y sobre todo, hablar y escribir bien, ya
que una de las responsabilidades ms importantes ser la comunicacin.
Debe ser capaz de ayudar a otros en la solucin conjunta de los problemas impulsando a las
personas a hacer uso de sus propios recursos.
En cuanto a recursos sobresale la capacidad de consultor de manejar tecnologas y
herramientas bsicas en todo proceso de asesora y consultora. Por ejemplo, la calidad de un
buen servicio es difcil de concebir en un profesionista sin el conocimiento y la habilidad de
acceder a bases de datos y convertir stos en informacin til para el cliente. Lo mismo aplica en
aspectos como Internet y bases de informacin diversas. Todo consultor deber tener claridad
en que su trabajo requiere formacin continua.
Por ltimo, en cuanto a actitudes, el consultor debe ser consciente de que la credibilidad,
elemento esencial en la consultora, proviene de la filosofa personal que muestra en su relacin
de trabajo: respeto por las personas, sus recursos y posibilidades, claridad de objetivos
personales y confianza en los dems. A simple vista, esto es muy difcil de lograr, pues supone
un comportamiento muy especial hacia las personas.
El consultor debe mostrarse abierto a trabajar con ideas tericas y abstractas, y reducirlas a
aplicaciones simples y prctica, comprensibles para toda persona dentro de la institucin.

Conclusin
En vista de que la consultora lleva muchas horas de diseo, programacin, gran intensidad y
dedicacin de ejecucin, el consultor debe ser disciplinado y fuerte para resistir el desgaste fsico
y emocional. Debe tener un concepto bsicamente positivo y entusiasta de la vida, balanceado
con un grado adecuado de realismo.

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Al considerar que el consultor es un agente de cambio, debe ser este una persona segura y
conocedora de s misma, as como de sus recursos. En una palabra, gozar de un equilibrio
interno para que en los momentos de confusin, contradiccin o frustracin pueda salir adelante,
a pesar del desgaste psicolgico que esos problemas implican.
Todas estas modalidades forman el perfil del consultor ideal, meta difcil de alcanzar, pero que
sirven para que cada consultor, de acuerdo con su capacidad, estilo y circunstancias, identifique
las que necesite desarrollar.

Anexo 1.

A continuacin se incorpora un Inventario sobre habilidades del Consultor, revisa y llena el

formulario, analiza las respuestas de manera personal y define cules son tus reas de mejora.
Inventario sobre habilidades del Consultor .
REQUIERO UN
NECESITO
Habilidades Generales
OK
MAYOR
DESEMPEAR
DESEMPEO
MENOS
Pensar antes de hablar
Estar satisfecho con lo que tengo
Ser breve y conciso
Entender mi motivacin para
trabajar en una profesin de
utilidad
Leer el proceso de grupo
correctamente
Separar los asuntos personales y
de trabajo
Escuchar activamente a otros
Apreciar el impacto de mi propio
comportamiento
Estar consciente de mi necesidad
por competir con otros
Intervenir en conflicto y enojo
Crear una atmsfera de
confianza y apertura
Tener una base clara de teora
Habilidades Generales
Sentido y Diagnstico
Ayudar a los clientes a descubrir
sus propios problemas
Hacer preguntas directas
Inspirar la confianza del cliente
en mi habilidad para ejecutar el
trabajo
Desear no ser necesitado por el
cliente

OK

REQUIERO UN
MAYOR
DESEMPEO

NECESITO
DESEMPEAR
MENOS

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Habilidades Generales

OK

REQUIERO UN
MAYOR
DESEMPEO

NECESITO
DESEMPEAR
MENOS

Ofrecer encontrar las respuestas

a las preguntas
Impulsar a otros a hablar
Esperar que los clientes utilicen
mis soluciones
Ayudar a los clientes a generar
soluciones a sus problemas
Aceptar la definicin que da el
cliente acerca del problema
Contratando
Hablar de dinero y de honorarios
sin que me d pena
Prometer solamente lo que puedo
proporcionar
Decir "no" sin sentir culpa o temor
Trabajar bajo presin justo en los
das de vencimiento y en los
lmites de tiempo
Fijar metas realistas para m y
para el cliente
Presentar mis fundamentos
tericos y mis prejuicios
Trabajar confortablemente con
personas de alto nivel
Permitir que alguien ms obtenga
la gloria
Trabajar con gente que
particularmente no me gusta
Aceptar las restricciones y
limitaciones del cliente

Bibliografa sugerida y empleada

Ronald Lippitt, "Consulting Process in Action", Trainning and Development Journal,
Mayo-Junio, 1975.
Ronald Lippitt, "Dinmica del Cambio Planificado",
Ed. Amorrortu 1970. Argentina
"Active Listening Industrial Relations Center", University of Chicago, 1960.
Recursos Electrnicos:
www.fortalezaspsp.gob.mx