INV Capacidades-De-Innovacion PDF

Centro de Estudios para el Desarrollo y la Competitividad - CEDEC
CAPACIDADES DE INNOVACIN
EN EL DEPARTAMENTO DE BOLVAR
Estudio realizado en el marco del convenio interinstitucional No. 451 de 2009, celebrado
entre Colciencias, la Gobernacin de Bolvar y la Cmara de Comercio de Cartagena.
EQUIPO DE INVESTIGADORES
Dairo Javier Novoa Prez
Director Investigador
Lus Fernando Lpez Pineda
Patricia Villadiego
Investigadores
Dario Lpez Villota
Asesor metodolgico
EQUIPO DE ENCUESTADORES
Aristides Olivares Pineda
Adalgiza Molinares Aparicio
ReyneiroAsis Villalobos
Freddy Roa Caraballo
Carlos Gonzlez Rivera
Jos Morales Cueto
APOYO DIGITACIN ENCUESTA
Susana Gamarra Pautt
Cristian Martnez Navas
ENTIDADES COOPERANTES
Secretara de Agricultura de Bolvar
Empresa Brasilera de Pesquisa Agropecuaria EMBRAPA
Cmara de Comercio de Cartagena
Cmara de Comercio de Magangu
Cmara de Comercio de Aguachica
Cmara de Comercio de Barrancabermeja
EQUIPO DE APOYO TCNICO
Jos Senz Zapata
Cmara de Comercio de Cartagena
Cartagena de Indias D.T. y C., Colombia
Centro, Calle Santa Teresa No. 32 41
ISBN: 978-958-8475-24-0
DIAGRAMACIN
Mauricio Gmez Perdomo
Impreso y hecho en Cartagena D.T. y C, Colombia, Julio 2014.
El material de esta publicacin se puede reproducir solo con la autorizacin expresa
y escrita de los autores y de la Cmara de Comercio de Cartagena.
TABLA DE CONTENIDO
Introduccin - 9
Presentacin - 11
1. Antecedentes y referentes tericos - 15
1.1
1.2
Antecedentes - 17
Referentes tericos del estudio - 21
2. Actividades de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (ACTI) - 31

3. Estructura productiva del departamento de Bolvar - 37
3.1
3.2
La Produccin manufacturera de Bolvar - 41

La produccin agropecuaria de Bolvar - 43
4. Metodologa - 47
4.1 Determinacin del tamao de muestra - 53
5. La estructura empresarial del departamento de Bolvar, 2007-2010 - 59

5.1
La microempresa en la estructura empresarial de Bolvar, 2007-2010 - 69
6. Capacidades de innovacin en el departamento de Bolvar - 75

6.1. Capacidades de innovacin del sector agrcola del departamento - 77
6.1.1. La biotecnologa una alternativa de solucin para el sector agrcola - 77
6.1.2. Laboratorios de bajo costo agrcola: Estrategia de desarrollo del sector agrcola

del departamento de Bolvar - 78
6.1.3. Entidades de apoyo al sector agropecuario en el departamento de Bolvar - 80
6.1.4. El sector agrcola del departamento de Bolvar - 81
6.1.4.1. Etapa I. Evento: Misin de reconocimiento del sector agroindustrial del

departamento de Bolvar - 85
6.2. Capacidades de innovacin de las empresas ubicadas en el departamento de

Bolvar - 97
6.2.1. Capacidades para la gestin estratgica - 99
6.2.2. Capacidades para la innovacin - 103
6.2.3. Capacidades para la gestin del conocimiento - 107
6.2.4. Capacidades para la gestin de la tecnologa - 110
6.2.5. Capacidades para la gestin de proyectos - 113
6.3. Medicin de las capacidades de innovacin de las empresas del departamento

de Bolvar - 117
Conclusiones - 129
Referencias Bibliogrficas - 137
ANEXOS - 141
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1.
Factores internos que influyen en la actividad emprendedora - 18

Variables de entrada y salida en el proceso de innovacin tecnolgica - 19
Cuadro 3. Sistema de medicin y evaluacin de la capacidad de innovacin, aplicado a las

empresas de software de la ciudad de Medelln - 20
Cuadro 4. Competencias bsicas distintivas de la empresa - 26
Cuadro 5. Inversin en ACTI como porcentaje del PIB segn pases seleccionados,

2005 - 2009 - 34
Cuadro 6. Grupos de investigacin por reas del conocimiento, 2010 - 35
Cuadro 7. Produccin por grupos industriales en el departamento de Bolvar - 42
Cuadro 8. Principales cultivos en el departamento de Bolvar, 2000 2010 - 45
Cuadro 9. Cultivos del departamento de Bolvar por ZODES - 45
Cuadro 10. Clasificacin por actividad econmica del universo poblacional del estudio - 52
Cuadro 11. Distribucin de la muestra poblacional objeto de estudio - 53
Cuadro 12. Componentes de anlisis instrumento de recoleccin de informacin - 55
Cuadro 13. Nmero de empresas en Bolvar segn tamao, 2007 - 2010 - 63
Cuadro 14. Nmero de empresas en Bolvar por municipios, 2010 - 66
Cuadro 15. Clasificacin de las empresas segn tamao - 69
Cuadro16. Factores que influyen en la capacidad de innovacin de las empresas - 98
Cuadro 17. Capacidades para la gestin estratgica de las empresas ubicadas en el departamento

de Bolvar, 2012 - 99

de Bolvar por tamao de empresa, 2012 - 100

de Bolvar por actividad econmica, 2012 - 102
Cuadro 20. Capacidades para la innovacin de las empresas ubicadas en el departamento de

Bolvar, 2012 - 104

Bolvar por tamao de empresa, 2012 - 105

Bolvar por actividad econmica y componentes del factor, 2012 - 106
Cuadro 23. Capacidades para la gestin del conocimiento de las empresas ubicadas en el

departamento de Bolvar, 2012 - 108

departamento de Bolvar por tamao de empresa, 2012 - 108

departamento de Bolvar por actividad econmica y componentes del factor, 2012 - 109
Cuadro 26. Capacidades para la gestin de tecnolgica de las empresas ubicadas en el

Cuadro 27. Capacidades para la gestin tecnolgica de las empresas ubicadas en el departamento

de Bolvar por tamao de empresa, 2012 - 111
Cuadro 28. Capacidades para la gestin de la tecnologa de las empresas ubicadas en el

departamento de Bolvar por actividad econmica y componentes del factor, 2012 - 112
Cuadro 29. Capacidades para la gestin de proyectos de las empresas ubicadas en el


departamento de Bolvar por tamao de empresa, 2012 - 114

departamento de Bolvar por actividad econmica y componente del factor, 2012 - 115
Cuadro 2.
LISTA DE GRFICOS
Grupos de investigacin de Bolvar registrados en Colciencias segn categoras,
2010 - 35
Grfico 2. Producto Interno Bruto de Bolvar por sectores econmicos, 2000 2010 - 40
Grfico 3. Tasas de crecimiento del PIB. Nacional, Regin Caribe y Bolvar, 2000 2010 - 40
Grfico 4. Crecimiento industrial. Total Nacional y Bolvar, 2000 2009 - 41
Grfico 5. Participacin del sector agropecuario en el PIB de Bolvar, 2000 - 2010 - 43
Grfico 6. Distribucin del uso del suelo en Bolvar, 2000 - 2011 - 44
Grfico 7. Esquema del proceso - 50
Grfico 8. Nmero de empresas en Bolvar 2007 - 2010 - 62
Grfico 9. Estructura empresarial del departamento de Bolvar por tamao de empresa,

2007-2010 - 63
Grfico 10. Estructura empresarial del departamento de Bolvar por Municipios, 2007-2010 - 65
Grfico 11. Estructura empresarial de Bolvar por actividades econmicas, 2007-2010 - 67
Grfico 12. Estructura empresarial de Bolvar segn nivel de activos y tipo de empresa, 2010 - 68
Grfico 13. Estructura empresarial de Bolvar por organizacin jurdica, 2010 - 68
Grfico 14. Participacin de las microempresas en la estructura empresarial de los pases

latinoamericanos, 2008 - 70
Grfico 15. Microempresas en Bolvar segn actividad econmica, 2010 - 71
Grfico 16. Distribucin de la superficie del uso del suelo en Bolvar, 2011 - 82
Grfico 17. Capacidades para la gestin estratgica de las empresas ubicadas en el departamento

de Bolvar por actividad econmica, 2012 - 101
Grfico 18. Capacidades para la innovacin de las empresas ubicadas en el departamento de

Bolvar por actividad econmica, 2012 - 105
Grfico 19. Capacidades para la gestin del conocimiento de las empresas ubicadas en el

departamento de Bolvar por actividad econmica, 2012 - 108
Grfico 20. Capacidades para la gestin de la tecnologa de las empresas ubicadas en el

Grfico 21. Capacidades para la gestin de proyectos de las empresas ubicadas en el

Grfico 22. Niveles constitutivos del modelo CCi para medir las capacidades de innovacin de la

empresa - 118
Grfico 23. Escalera de innovacin de las empresas ubicadas en el departamento de Bolvar,

2012 - 119
Grfico 24. Capacidades de innovacin de las empresas ubicadas en el departamento de Bolvar,

2012 - 120
Grfico 25. Capacidades de innovacin de las empresas ubicadas en el departamento de Bolvar

por tamao de empresa, 2012 - 121
Grfico 26. Escalera de innovacin de las empresas ubicadas en el departamento de Bolvar por

actividad econmica, 2012 - 123

sectores hoteles y restaurtantes e industria manufacturera, 2012 - 124

sectores electricidad, gas y agua, pesca y construccin, 2012 - 125

sectores del transporte y servicios sociales y de salud, 2012 - 126
Grfico 1.
Presentacin
El presente estudio evala las capacidades de innovacin que existen en
el departamento de Bolvar, tanto en las unidades productivas agrcolas y
agroindustriales, como en las empresas de otros sectores econmicos. La
informacin utilizada para este estudio se fundament en fuentes primarias
y secundarias. En el caso del sector agrcola y agroindustrial, la informacin
primaria se obtuvo a partir de visitas de campo realizadas; y en el caso de
las empresas, sta se obtuvo a partir de entrevistas y encuestas aplicadas a
los gerentes y/o administradores. Se analizaron los recursos y capacidades
con que cuentan estas organizaciones, tales como: capacidad para la gestin
estratgica, capacidad para la gestin de innovacin, capacidad para la gestin
de conocimiento, capacidad para la gestin tecnolgica y capacidad para
la gestin de proyectos; factores indispensables a la hora de identificar las
capacidades de innovacin de estas empresas.
En trminos generales, las empresas ubicadas en el departamento de Bolvar,
con base en el Cdigo Capital de Innovacin CCI-, del Instituto Ibermtica de
Innovacin, y de acuerdo a la escalera de innovacin, se ubican en un nivel de
madurez Gestionada, caracterizado porque las actividades de innovacin en
estas empresas estn fuertemente arraigadas en la composicin estratgica
de la organizacin. Se identifican acciones en aspectos relacionados con la
gestin estratgica, pero debilidades en lo concerniente a la gestin del
conocimiento y gestin de la innovacin: elementos que se constituyen en
factores diferenciadores de las empresas para el desarrollo de la innovacin y
el logro de mayores ventajas competitivas. Este comportamiento se hace ms
evidente en las grandes y medianas empresas del departamento.
11
Introduccin
El desarrollo de la actividad econmica en esta era de globalizacin e
internacionalizacin de las economas que implica cambios contundentes, hace
necesario la proteccin y conservacin de los productos, de los procesos y de la
organizacin misma, donde la innovacin se constituye en uno de los caminos
a seguir para hacer frente a estas exigencias del entorno.
Esta innovacin es concebida, como aquel proceso de convertir ideas en
productos o servicios nuevos o mejorados, y comprende no solamente
aspectos relacionados con la tecnologa, sino tambin, aquellos que tienen
que ver con la organizacin, la produccin y la comercializacin de bienes y
servicios, constituyndose as en aquella estrategia capaz de contribuir al xito
y desarrollo de la organizacin.
Entonces, la innovacin se concibe como aquel mecanismo que permite dotar
al tejido empresarial de los recursos y capacidades necesarios para enfrentarse
con niveles de eficiencia a este entorno cambiante y cada vez ms exigente, y
poder as aprovechar las oportunidades que se presenten e influir positivamente
en la generacin de valor y en la creacin de empleo.
En este sentido, la dinmica del desarrollo de un territorio est asociada a que
su economa tenga la capacidad de introducir nuevas combinaciones en las
actividades productivas, hacindolas ms eficiente, las cules son posibles a
travs de procesos innovadores. Es as que la innovacin aparece como aquel
elemento inherente al desarrollo del conglomerado empresarial, y por ende, del
territorio y de la sociedad misma.
Para garantizar la continuidad de un proceso de innovacin en una organizacin,
es necesario que ste se encuentre alineado con los intereses del empresario.
Por consiguiente, la innovacin es una necesidad imprescindible para cualquier
organizacin que desee permanecer y ampliar su participacin en el mercado.
En este escenario, y teniendo en cuenta que las empresas tienen que competir
en un mbito en el que slo logran sobrevivir aquellas capaces de consolidar
ventajas competitivas, las cuales se pueden alcanzar slo si estas unidades
productivas apuestan hacia procesos innovadores, tanto en la produccin como
en organizacin y comercializacin.
Considerando lo anterior, esta investigacin busca identificar las capacidades
de innovacin de las empresas ubicadas en el departamento de Bolvar y hacer
un diagnstico del sector agrcola del departamento, a partir de informacin
12
secundaria y de informacin primaria obtenida a partir del trabajo de campo

realizado1.
Consecuente con lo anterior, el presente estudio muestra los hallazgos con
respecto a las capacidades de innovacin tanto de las unidades productivas
agrcolas, como de las empresas ubicadas en el departamento de Bolvar, a
partir de una serie de indicadores basados en diversos aportes tericos que
estudian las capacidades de innovacin en las empresas.
El anlisis de las capacidades de innovacin de las empresas, utiliza como base
la teora de los recursos y capacidades propuesta por Dierickx y Cool (1989),
Barney (1991), Grant (1991) y Amit y Schoemaker (1993). De igual forma, el
modelo de identificacin de las capacidades de innovacin implementado en
este estudio, se encuentra alineado a la propuesta estratgica enfocada en el
core strategic vision.
El documento se encuentra dividido en siete secciones. En la primera seccin,
se presenta el marco terico de la investigacin, referente a las bases tericas
de la innovacin. En la segunda, se hace un anlisis del Sistema Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin (CNCTI). La tercera comprende una explicacin
detallada de la metodologa empleada en este estudio. La cuarta presenta un
diagnstico de los sectores productivos del departamento. La quinta seccin,
comprende un anlisis de la estructura empresarial del departamento, haciendo
especial nfasis en el sector microempresarial. La sexta seccin hace referencia
a las capacidades de innovacin en el departamento de Bolvar, donde se hace
una mirada al sector agrcola, a partir de los resultados del informe tcnico de
la misin investigadora de EMBRAPA a dicho sector en el departamento y la
experiencia de los laboratorios de biotecnologa agrcola de bajo costo. De otra
parte, se presentan los resultados de las capacidades de innovacin de las
empresas asociadas a los otros sectores econmicos diferentes al agrcola.
Finalmente, la sptima seccin muestra las principales conclusiones del estudio.
1
El estudio fue elaborado por el Centro de Estudios para el Desarrollo y la Competitividad
CEDEC, de la Cmara de Comercio de Cartagena; adems, en las visitas de campo a las unidades
productivas agrcolas del departamento, previamente identificadas, se cont con la presencia del
Secretario de Agricultura del departamento de Bolvar, el Alto Consejero del sector Agropecuario, ingenieros
agrnomos de la misma dependencia y algunos coordinadores de las Unidades Municipales de Asistencia
Tcnica Agropecuaria UMATAS de varios municipios; adems, acompaaron tcnicos agrcolas de
algunos municipios de la zona. El desarrollo de este plan de visitas se hizo contando con la presencia de dos
investigadores expertos en tecnologas agropecuarias de la Empresa Brasilera de Pesquisa Agropecuaria
EMBRAPA-. Es importante sealar que EMBRAPA es una empresa lder a nivel mundial en el tema de la
agroindustria y quien brinda soluciones tecnolgicas para el desarrollo de agronegocios competitivos, que
aumenta su productividad y eleva la calidad de los productos, mejorando el desempeo de las cadenas
productivas y haciendo ms eficiente el uso de los recursos e insumos; empresa que adems, en buena
parte, es la responsable de haber convertido a Brasil en 20 aos, y a travs de una gentica tropical, en
una potencia exportadora de bienes agrcolas a nivel mundial.
1
Antecedentes y referentes tericos
Antecedentes y referentes tericos l
1.1 Antecedentes
Diversos autores han abordado el tema de capacidades de innovacin,
especialmente a nivel internacional. De esta forma, Gonzlez, Perna & Pea
(2007), en el estudio: Determinantes de la capacidad de innovacin de los
negocios emprendedores en Espaa, analizaron los factores internos y externos
que inciden en la propensin de innovar de una empresa en sus primeros aos
de existencia, argumentando que las organizaciones ms innovadoras obtienen
un mayor rendimiento que las empresas menos innovadoras, donde intervienen
tambin, tanto factores internos como del entorno, que permiten potencializar
la cultura innovadora de los emprendedores. La investigacin se bas en los
resultados del proyecto Global Entrepreneurship Monitor - GEM -, que indag
sobre la actividad emprendedora de la poblacin mayor de 18 aos y menor
de 65 aos de Espaa, entre los aos 2005 y 2006, complementada con
datos sectoriales y regionales de la encuesta de innovacin tecnolgica en las
empresas en 2005. Dentro de los factores internos considerados en el estudio
que incidieron en la actividad emprendedora, se encontraron: el capital humano
del emprendedor y las caractersticas organizacionales. Por su parte, los factores
externos analizados fueron: el entorno sectorial y el entorno geogrfico (Cuadro 1).
Los principales hallazgos del estudio mostraron que la propensin a innovar en
las empresas est ms acentuada en empresas maduras; sin embargo, en las
ms jvenes tambin se encuentran empresas innovadoras, especialmente si
se orientan al mercado externo. Dentro de los factores internos de la empresa
que incidieron en la actividad innovadora de los emprendedores, se encontraron
que aquellos que disponen de un nivel de educacin o estudios ms avanzado,
se sienten seguros de su capacidad para crear y administrar una empresa,
y asumen un mayor riesgo en su negocio; son quienes muestran una mayor
propensin para innovar. Por otro lado, los factores externos de la empresa
tambin son relevantes. Entonces, una regin que se caracteriza por disponer
de una cultura emprendedora, parece estar en mejores condiciones para contar
con un mayor porcentaje de nuevas empresas que a su vez sean innovadoras.
Otro estudio que merece especial mencin, es el realizado por la CEPAL (2006),
donde se evalu la capacidad de innovacin de la cadena del vino y la cadena
hortofrutcola en Chile, analizando la cadena de valor, el entorno econmico y el
desempeo innovador de sus principales competidores en el mercado mundial.
El estudio incluy el anlisis de diferentes factores: la estrategia empresarial,
las prcticas innovadoras al interior de la empresa, la articulacin a redes de
conocimiento, la alerta tecnolgica, disponibilidad de recursos y condiciones
del entorno.
17
DE INNOVACIN
18 lll CAPACIDADES
DEL DEPARTAMENTO DE BOLVAR
Cuadro 1
Factores internos que influyen en la actividad emprendedora

Factores Internos
Capital humano del emprendedor
Caractersticas organizacionales
Relacin
Edad
Nivel educativo
Motivacin para emprender
Habilidades y conocimientos
Compromiso econmico
Inversin inicial
Edad de la empresa
Internacionalizacin
Nmero de socios fundadores
Expectativa de crecimiento.
Factores Externos
Entorno sectorial
Entorno geogrfico
Comportamiento de explotacin
Comportamiento de exploracin
Intensidad innovadora
Cultura emprendedora
Localizacin urbana
Fuente: Global Entrepreneurship Monitor GEM-
La investigacin encontr que las empresas pertenecientes a dichas cadenas

utilizaban las tecnologas existentes en otros pases, siendo este su principal
mecanismo de innovacin. Adems, presentaban debilidades en cuanto a la
asimilacin de las tecnologas y la adopcin de nuevos procesos. Ahora bien,
las empresas no estaban articuladas y los niveles de encadenamiento eran
bajos. Un aspecto a destacar es que presentaron capacidades para asumir
riesgos, pero no para realizar prcticas que representaran mayor eficiencia en
los procesos. Otro elemento importante es la relacin universidad empresa, en
el que no se identific un lenguaje comn, pues los intereses de la academia se
encuentran alejados de los intereses de las empresas (CEPAL, 2006).
Otra investigacin sobre el tema es la realizada por Ortiz, Brito & Ovalles
(2007), quienes estudiaron el sistema de medicin de la capacidad de
innovacin tecnolgica aplicado a una empresa manufacturera; el alcance
de esta investigacin consisti en establecer un marco de referencia acerca
de las capacidades que tiene una empresa para llevar a cabo sus procesos
de innovacin tecnolgica. Para lograr su objetivo se fundamentaron en los
manuales de Oslo y Bogot, y consulta a expertos, definiendo de esta forma
los indicadores apropiados para la medicin. Las variables relevantes de esta
investigacin se relacionan en el cuadro 2.
Cuadro 2
Variables de entrada y salida en el proceso de innovacin tecnolgica

Variables de entrada
Variables de salida
Capacitacin
Comercializacin
Diseo
Investigacin y desarrollo (I+D)
Modernizacin organizacional
Tecnologia incorporada al capital
Tecnologa no incorporada al capital
Certificacin
Innovacin de proceso
Innovacin de producto
Licencia
Patente
Fuente: Ortiz, Brito & Ovalles (2007).
A partir de las variables analizadas se construy un indicador del perfil innovador

de las empresas, clasificndolas en 3 categoras: empresa no innovadora,
empresa potencialmente innovadora y empresa innovadora. El instrumento se
aplic a una empresa mediana del sector textil, la cual destina su produccin al
mercado externo, ubicando a la empresa como potencialmente innovadora, pues
a pesar de las brechas en muchas de sus variables respecto al comportamiento
caracterstico de una empresa innovadora, mantiene una fuerte orientacin
hacia el producto, realiza esfuerzos por ubicarse en el mercado extranjero, lo
que le exige fortalezas desde el punto de vista de innovacin en sus productos.
Por ltimo, a nivel nacional se encontr la tesis de maestra en ingeniera industrial
de la Universidad Nacional sede Medelln, en la que Aguirre, Jefferson (2010),
desarroll un sistema de medicin y evaluacin de la capacidad de innovacin
aplicado a las empresas de software de la ciudad de Medelln; la aplicacin
del instrumento se realiz teniendo en cuenta el tamao de la empresa. Las
diferentes caractersticas abordadas en el estudio pueden identificarse en el
cuadro 3.
Los resultados del estudio permitieron apreciar que las empresas de software
de la ciudad de Medelln, en trminos generales, tienen unas capacidades de
innovacin tecnolgicas con un nivel medio bajo, bsicamente porque no son
competitivas en los mercados internacionales; sin embargo, se encontr una
empresa grande con capacidades altas. Una de las conclusiones a las que
lleg la investigacin es que, a medida que exista un entorno positivo y propicio
para el aprendizaje colectivo, para el intercambio de experiencias, transferencia
tecnolgica, y trabajo en conjunto, sern ms factibles los procesos de
innovacin. Adems, aspectos importantes como el acceso a capital de
riesgo, la generacin de polticas nacionales de innovacin y la transferencia de
conocimiento, pueden lograr el desarrollo de empresas de talla mundial.
19
DE INNOVACIN
20 lll CAPACIDADES
Cuadro 3
Sistema de medicin y evaluacin de la capacidad de innovacin,

aplicado a las empresas de software de la ciudad de Medelln
Caractersticas generales
Factores
Capacidad de I+D y aprendizaje tecnolgico
Intensidad de I+D
Procesos de I+D
Productos de I+D y aprendizaje tecnolgico
Aprendizaje de nuevas tecnologas
Capacidad de direccin estratgica de la

innovacin
Estrategia de innovacin (Pensamiento)

Anlisis prospectivo y estratgico de la tecnologa (Tcnicas)
Cultura y valores de la direccin (Estilo)
Capacidad de mercadeo
Posicionamiento en el mercado
Mercadeo de nuevos productos y versiones
Estrategia de mercadeo
Recursos de mercadeo y ventas
Capacidad de fabricacin
Metodologas y tecnologas avanzadas en fabricacin

Certificaciones
Talento humano
Capacidad de gestin de recursos financieros
Acceso a recursos financieros

Nivel de crecimiento
Personal
Fuente: Aguirre, Jefferson (2010).
1.2 Referentes tericos del estudio

La innovacin se constituye en un motor impulsor del desarrollo econmico de
los pases. A nivel de la unidad productiva, la innovacin cumple un papel cada
vez ms significativo, no slo por la competencia rigurosa del mercado, que
imposibilita la supervivencia de aquellas empresas que no gestionan procesos
de innovacin adecuado, sino que garantiza a las empresas con mayor
carcter innovador, aumentar su participacin en el mercado, obtener mejores
resultados econmicos y tener un mayor posicionamiento competitivo. Por ello,
la innovacin se constituye en una necesidad ineludible en una empresa que
quiere sobrevivir y progresar en el mercado. Esta innovacin tendr una mayor
repercusin en la posicin competitiva de una empresa, en la medida en que
contribuya a diferenciarla de su competencia.
Para Nelson (1974), la innovacin tiene su sustento en la creacin de una nueva
capacidad para hacer las cosas, en donde existe la aplicacin de un alto grado
de imaginacin.
Por su parte, Escorsa (1997), considera la innovacin como aquel proceso
que hace posible la creacin de un servicio, una tcnica o un producto, con
aceptabilidad en el mercado. Con base en esta concepcin, la innovacin no
es ms que el proceso de crear o desarrollar algo nuevo o no conocido a partir
de una necesidad, la cual puede ser individual, colectiva u organizacional, y
est encaminada hacia el logro de mejores resultados econmicos y mayor
competitividad.
Segn Freeman (1974), las diferentes estrategias que una empresa debe adoptar
ante la innovacin se agrupan en seis categoras:

Estrategia innovadora ofensiva: Esta estrategia pretende conseguir

el liderazgo tcnico y de mercado, posesionndose primero frente a los
competidores, llevando la delantera en la introduccin de nuevos productos
(que incluye nuevos procesos). Las empresas que tienen esta estrategia son
intensivas en investigacin, dependen en gran medida de la investigacin y
desarrollo que ellas mismas produzcan.
Estrategia innovadora defensiva: La diferencia con la estrategia ofensiva
est en la naturaleza y el ritmo de las innovaciones. El innovador defensivo
no tiene como objetivo ser el primero, pero tampoco quiere quedarse
atrs del cambio. No quiere asumir el riesgo de ser el primero en innovar o
no posee los medios para hacerlo. Sin embargo, no copia las cosas tal cual,
sino que saca ventaja de los errores de los dems y mejora sus diseos. El
innovador defensivo, si no puede pasar a sus competidores, al menos es
capaz de seguir el juego.
21
DE INNOVACIN
22 lll CAPACIDADES
Estrategia imitativa: La empresa imitativa no tiene como objetivo pasar a

las dems, ni siquiera mantenerse en el juego. Se conforma con marchar
detrs de las lderes.
Estrategia dependiente: La empresa dependiente tiene un papel satlite,
subordinado en relacin a otras empresas ms fuertes. Este tipo de
unidades productivas no intenta iniciar o incluso imitar cambios tcnicos
en su producto, a no ser que sus clientes o la casa matriz se lo pidan
especficamente. Muchas veces son empresas subcontratistas.
Estrategia tradicional: La empresa tradicional se diferencia de la
dependiente en que su producto cambia poco o no cambia nada. El
producto de la firma dependiente puede cambiar muchsimo pero siempre
en respuesta a una iniciativa y una especificacin desde afuera. En cambio,
la tradicional no ve motivo para cambiar su producto, pues piensa que el
mercado no lo pide y la competencia no la empuja a hacerlo; aunque s
cambia su diseo muchas veces. Esto le da fuerza, sin necesidad de realizar
cambios tcnicos.
Oportunista o de nicho: Existe siempre que un empresario detecte
alguna oportunidad en un mercado rpidamente cambiante, que le permite
encontrar un nicho importante y ofrecer un servicio o producto que los
consumidores necesitan, pero que nadie ms pens en suministrarlo.
Desde esta perspectiva, para Freeman (1974), las empresas que han sido
exitosas en innovacin, presentan las siguientes caractersticas:
Son intensivas en investigacin y desarrollo profesional.

Realizan investigacin bsica o tienen fuerte conexin con quienes
la realizan.
Usan patentes para asegurar proteccin y tener poder de negociacin con
los competidores.
Tienen capacidad y tamao para financiar grandes gastos en investigacin
y desarrollo durante largos periodos.
Los plazos de decisin son ms cortos que los competidores.
Tienen inclinacin a asumir riesgos fuertes
Tienen imaginacin e identificacin de un mercado potencial.
Prestan cuidadosa atencin al mercado potencial y crean las condiciones
para captar, educar y ayudar a los usuarios.
Hacen un esfuerzo empresarial con suficiente eficiencia para coordinar la
investigacin y desarrollo, la produccin y la comercializacin.
Mantienen buenas comunicaciones con los clientes y el mundo exterior
Desde esta perspectiva, la innovacin es una condicin primordial del progreso

econmico y representa un muy importante elemento en la competitividad de
las empresas y de las naciones.
Otros estudiosos del tema que merecen especial mencin, son:

Schumpeter (2002), quien consider el comportamiento innovador en las
personas y empresas, como una manera en donde stas pueden reaccionar
haciendo nuevas cosas o las mismas cosas de una manera diferente,
incompatible con el arreglo fundamental existente (Schumpeter, 2002, p. 27).
Freeman (1982), considera la innovacin como un proceso mediante el cual se
da una integracin entre la tecnologa y la invencin, con el nico propsito de
mejorar o mejorar un producto, un proceso o un sistema.
Robert & Fusfeld (1981), consideran que la innovacin se manifiesta en:

Renovacin y ampliacin de los procesos de produccin

Renovacin y ampliacin del portafolio de productos y/o servicios
Cambios en la organizacin y en la gestin
Cambios en las cualificaciones de los profesionales
Todos estos elementos son indispensables para permitir a las empresas

responder a las exigencias del mercado. En este sentido, la innovacin puede
concebirse como el medio a travs del cual un empresario entra a explotar el
cambio como una oportunidad de negocio. Es mediante la innovacin que se
logra dotar a los recursos de una nueva capacidad de produccin (Drucker, P.,
1985).
Por otro lado, Schumpeter (1935) estableci la diferencia entre invencin,
innovacin y difusin. Defini la invencin como aquel producto o proceso que
ocurre en el mbito cientfico-tcnico y, adems, perdurable (ciencia pura o
bsica), y a la innovacin la relacion con un cambio de ndole econmico. Por
ltimo, consider que la difusin, es decir, la transmisin de la innovacin, es
la que permite que un invento se convierta en un fenmeno econmico-social
(Schumpeter, 1935, citado por Medina, S. & Espinosa, E., 1994).
Entonces, la innovacin posibilita el crecimiento y el desarrollo socioeconmico,
por medio de un efecto de retroalimentacin. A su vez, la innovacin es
necesaria para que los pases y regiones aumenten su riqueza y calidad de vida
(Schumpeter, 1942).
Organismos internacionales tambin se han pronunciado al respecto, tal es
el caso de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico OCDE, que considera la innovacin como la implementacin de un producto
(bien o servicio) o proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o un mtodo
23
DE INNOVACIN
24 lll CAPACIDADES
de comercializacin u organizacin nuevo aplicado a las prcticas de negocio,

al lugar de trabajo o a las relaciones externas (OCDE, 2005, p.33).
Siguiendo con el anlisis terico del concepto, Porter (1990) seala que la
innovacin es el elemento clave de la competitividad. En este sentido, un territorio
es ms competitivo en la medida en que sus industrias tengan capacidades
para innovar.
Desde esta perspectiva, la identificacin de las capacidades de innovacin
de las empresas, con miras a identificar estrategias de impulso a un mayor
desarrollo competitivo de las mismas, se constituye en un punto de partida
de trascendental importancia a la hora de disear y focalizar polticas pblicas
de fortalecimiento de la malla empresarial. En este sentido, el estudio de las
capacidades de innovacin en el departamento de Bolvar, que se enmarca dentro
de esta perspectiva, tiene su sustento en la teora de recursos y capacidades.
Entendindose por recursos todos los activos con que cuenta la empresa, ya
sean tangibles o intangibles, incluyendo propiedad, planta y equipos; as como
recurso humano, know how, reputacin, marcas, entre otros. Los recursos
comprenden el aspecto esttico e incluyen el stock de factores productivos
que la empresa posee o controla. As, se pueden distinguir diferentes tipos:
1. Financieros, fsicos, humanos, organizativos y tecnolgicos, entre los que
cabe destacar los recursos basados en la informacin, y 2. Los intangibles,
que hacen referencia a recursos con un alto potencial para sustentar ventajas
competitivas (Lpez & Sabater, 2000).
Por su parte, las capacidades son entendidas como las habilidades
organizacionales para desempear una determinada actividad que surge del
aprendizaje colectivo. Resulta claro que son los recursos y capacidades los que
hacen que las empresas se diferencien entre s y la interaccin entre ellas las
convierte en un ente nico e irrepetible (Pulido, 2007).
Es as como las capacidades organizativas, conocidas tambin como
competencias distintivas o Core Competences, segn el trmino usado por
Hamel & Prahalad (1990), son esenciales para el logro de los resultados y la
efectividad de las estrategias de la empresa. Segn los autores, esto sucede
en la medida en que se da una contribucin desproporcionada al valor final del
cliente o a la eficiencia con la que se entrega y cuando se proporciona una base
para entrar en nuevos mercados (Cardona, 2011).
Entonces, la teora de los recursos y las capacidades de la firma (TRC), surge en
el seno de la direccin estratgica bajo la premisa fundamental de la existencia
de heterogeneidad entre las empresas, en lo que a dotacin de recursos y

capacidades se refiere; heterogeneidad que explica las diferencias de resultados
entre ellas (Gent & Andalaft, 2007). Es necesario aclarar que la heterogeneidad
de las empresas permite a estas un comportamiento variable, y un desarrollo a
partir de esos recursos, capacidades y ventajas competitivas diferentes (Fong,
1998).
La adecuada interrelacin entre las capacidades y recursos, permiten a la
empresa alcanzar ventajas competitivas que inciden en los niveles de ingreso.
Por tanto, esta estructura organizacional de apoyo a la empresa para ser ms
competitiva, debe ser flexible, con la posibilidad de ofertar productos que se
ajusten a los requerimientos del mercado, y con una estructura organizacional
de carcter horizontal y participativas, que motive la creatividad y la innovacin
continuas (Cardona, 2011).
Para que las ventajas competitivas sean sustentables, requieren que los recursos
y capacidades de las empresas cumplan con las siguientes condiciones:

Que generen rentas;

Que las rentas generadas sean duraderas en el tiempo;
Que la empresa pueda apropiarse de una parte de las rentas.
Es importante sealar que la empresa debe desarrollar una dotacin de recursos

y capacidades nica y valorable por los clientes, de forma que posibilite obtener
rentas, de difcil imitacin e imperfectamente sustituible. As mismo, que no se
pueda transferir para que la empresa pueda apropiarse de una parte de ellas.
De acuerdo a lo anterior, las empresas deben contar con un conjunto de
competencias bsicas que les permitan alcanzar una posicin competitiva,
dichas competencias deben estar relacionadas con aspectos estratgicos,
tecnolgicos, de recurso humano y organizativos; los cuales se explican en el
Cuadro 4.
Ahora bien, tomando como referencia el Manual de Oslo, se define como
innovacin a la introduccin de un nuevo, o significativamente mejorado producto
(bien o servicio), de un proceso, de un mtodo nuevo de comercializacin o
de un nuevo mtodo organizativo, en las prcticas internas de la empresa, la
organizacin del lugar de trabajo o las relaciones exteriores. Para que exista una
innovacin se requiere como mnimo que el producto, el proceso, el mtodo de
comercializacin o de organizacin sean nuevos (o significativamente mejorados)
para la empresa (Manual de Oslo - OCDE, 2005, p 58).
25
DE INNOVACIN
26 lll CAPACIDADES
Cuadro 4
Competencias bsicas distintivas de la empresa

Competencias
Concepto
Componentes
Estratgica
La existencia de un proyecto de
estrategia corporativa que tiene en
cuenta los grupos de inters (stake
holders) y combina las actividades
para crear valor aadido hacia
clientes en mltiples mercados.
Lo que quiere ser la empresa (Visin, misin y

objetivos).
La capacidad de disear, comprar,

fabricar y vender.
Stock de tecnologas.
Tecnolgica
Lo que es y lo que sabe hacer (Recursos).

Lo que es capaz de ser y hacer (Capacidades).
Gestin y coordinacin de los generadores de
valor.
Know-how para aplicarlas.

Capacidad de innovacin
Recurso
Humano
Organizativa
El Etos de la organizacin como

conjunto de capacidades. Oficio o
habilidades (lo que de las personas,
conocidas o no y utilizadas o no).
Aptitudes o conocimientos (lo que sabe hacer)
La combinacin de los generadores

de valor a travs de la estructura
organizativa de la empresa.
Diseo de tareas
Oficio y habilidades (lo que puede hacer)

Actitudes o comportamientos (lo que quiere hacer)
Rutinas y mtodos
Estructura de poder
Sistemas de direccin
Sistemas de informacin
Fuente: Tomado de Viteri Arranz, 2000.
Igualmente, en el Manual de Oslo se identifican cuatro tipos de innovacin de

producto, de proceso, organizativas y de mercadotecnia (comercializacin), y se
describen a continuacin.
Innovacin de producto: Tiene en cuenta la introduccin de un nuevo bien o
servicio, o significativamente mejorado en sus caractersticas tcnicas, de sus
elementos y materiales, de la facilidad de uso y otras caractersticas funcionales
(OCDE, 2005, p. 60).
Innovacin de proceso: Es la introduccin de un nuevo o significativamente
mejorado, proceso de produccin o de distribucin, que implican cambios
significativos en las tcnicas, los materiales y/o programas informticos; su
objetivo es disminuir los costos unitarios de produccin o distribucin, mejorar
la calidad, o producir o distribuir nuevos productos o sensiblemente mejorados
(OCDE, 2005, p. 61).
Innovacin de Mercadotecnia: Consiste en la aplicacin de un nuevo
mtodo de comercializacin que implique cambios significativos del diseo
o el envasado de un producto, su posicionamiento, promocin o tarificacin;
con el fin de satisfacer las necesidades de los consumidores, incursionar en

nuevos mercados o posicionarse de manera diferenciada en el mercado que
contribuyan al incremento de los ingresos de la empresa (OCDE, 2005, p. 62).
Innovacin de Organizacin: Es la introduccin de un nuevo mtodo
organizativo en las prcticas, la organizacin del lugar de trabajo o las relaciones
exteriores de la empresa. Buscan disminuir los costos administrativos,
mejorando el nivel de satisfaccin en el trabajo; facilitando el acceso a bienes no
comercializados o reduciendo los costes de suministros (OCDE, 2005, p. 64).
Otra clasificacin de la innovacin es la realizada por Freeman y Prez
(1985), referenciada por Aguirre (2010), en donde se distinguen la innovacin
incremental, radical, sistemtica y revoluciones tecnolgicas.
Se consideran innovaciones incrementales2 a las producidas en la industria
o cualquier actividad de servicios; son el resultado de invenciones y mejoras
sugeridas por los miembros de la organizacin, no surgen de investigaciones ni
de actividades de I+D. Sin embargo, sus efectos acumulativos pueden generar
aumentos de productividad superiores a las innovaciones radicales; las cuales
se caracterizan por introducir nuevos productos y procesos, creados a partir de
actividades de I+D y/o en laboratorios. Por su parte, las innovaciones sistemticas
o nuevos sistemas tecnolgicos, son cambios notables en las tecnologas que
afectan a varios sectores econmicos y dan lugar a otros nuevos, los cuales
estn basados en combinaciones de innovaciones radicales, incrementales y
organizativas. Por ltimo, las revoluciones tecnolgicas constituyen cambios en
los sistemas tecnolgicos que tienen gran influencia en el comportamiento de
la economa en general. Se refiere a la aplicacin de nuevas tecnologas con
potencial para transformar diferentes actividades econmicas. (Aguirre 2010,
p. 15).
Es necesario anotar que la innovacin, por s sola, no garantiza que se alcance
mayores niveles de competitividad. Para ello, hay que establecer metodologas
y estrategias de innovacin, donde se hace necesario conocer los factores que
intervienen en dicho proceso de innovacin, los factores que obstaculizan el
proceso y las oportunidades de xitos.
Otro aspecto a tener en cuenta dentro de una organizacin, es la que tiene que
ver con el componente cultural, el cual tiene un impacto directo en el desarrollo de
2
Estas definiciones se basan en el trabajo de Aguirre R. Jefferson (2010). Metodologa para
medir y evaluar las capacidades tecnolgicas de innovacin aplicando sistemas de lgica difusa: caso
fbricas de software.
27
DE INNOVACIN
28 lll CAPACIDADES
las capacidades de innovacin. Es decir, los valores y creencias que constituyen

un componente intrnseco de la empresa, y que se refiere a la funcionabilidad
y valores que se generan al interior de sta, tienen una importancia dentro del
proceso de gestin de la innovacin. Sobre el particular, Ahmed (1998) considera
que la cultura es el principal determinante para la gestin de la innovacin. Esto,
debido al papel que juega en el desarrollo mismo de la empresa.
La relacin entre la cultura y la estrategia en una organizacin es compleja y,
generalmente difcil de separar. Para poder entender esta relacin hay que
analizarla de dos maneras. Primero, concibiendo la cultura como el impulsor de
la estrategia adoptada. Dentro de esta misma lnea, autores como Veugelers &
Cassiman (1999), Cravens et al., (2002) estudian el impacto de una cultura que
fomenta el riesgo, desarrollando estrategias con mayores niveles de riesgo.
En segundo lugar, el impacto que la estrategia de las empresas tiene sobre la
cultura organizacional. En este caso, sobresalen otros autores que sostienen
que, al haber compartido la visin de la innovacin, los objetivos estratgicos de
la organizacin, se traducirn en la organizacin, (Lemon & Sahota, 2004; Ng,
2004; Garca, M. et al., 2006). Por todo lo anterior, se infiere que la estrategia
de una organizacin debe representar la cultura subyacente existente. As
mismo, la estrategia corporativa tambin debe impulsar la cultura dentro de la
organizacin, pues existe una relacin muy fuerte entre estos dos factores, en el
sentido en que un cambio estratgico en una empresa, requiere tambin de un
cambio sustancial en la cultura organizativa (Balogun & Hailey, 2004).
Otro aspecto de especial mencin en una organizacin, es que se hace difcil
separar la cultura organizativa de la estructura organizativa, pues ambos
aspectos se han desarrollado paralelamente dentro de la organizacin.
El estilo de gestin, las tcnicas y el comportamiento, reflejan a menudo la
cultura de una organizacin. En este sentido, el cambiar de un estilo autocrtico
de direccin a uno ms participativo y manteniendo un estilo democrtico
de gestin, refleja una cultura orientada al fomento de la innovacin (Rivas &
Gobeli, 2005; Hyland & Beckett, 2005). Desde esta perspectiva, un cambio en
la gestin de actitud y de enfoque puede tener un impacto en la capacidad de
las organizaciones de generar una cultura que fomenta y apoya la innovacin.
(Hyland & Beckett, 2005; Mostafa, 2005; Rivas & Gobeli, 2005).
Para McDonough & Leifer (1986) debe mantenerse un equilibrio entre una cultura
innovadora y el mantenimiento del funcionamiento del da a da, aspecto que es
muy poco contemplado dentro del anlisis de la innovacin.
En general, la cultura organizacional al ser intrnseca y reflejar la manera en que

funciona una organizacin y los valores que sta genera en su funcionamiento,
es tambin el factor ms discutido relativo a la capacidad de una organizacin
para gestionar la innovacin. Ahmed (1998) manifiesta que la cultura es el
principal determinante de la innovacin, debido al papel que juega en la gestin
de este proceso dentro de la misma. Por ello, requiere especial atencin debido
a que tiene un impacto en la capacidad para gestionar la innovacin dentro de
la organizacin.
Es importante sealar entonces que los elementos que componen una empresa
verdaderamente innovadora son muchos. Estos son: una estrategia centrada
en innovacin, una apuesta estratgica de negocio, conocimiento del cliente,
talento, y un conjunto adecuado de capacidades para alcanzar el xito. Pero
ms importante an que cualquiera de los elementos individuales anteriormente
anotados, es el papel que desempea el factor cultural de la organizacin. Una
cultura corporativa robusta, apoya la estrategia de innovacin (Jaruzelski, B. &
Dehoff, K.,2011, p. 3).
El tema de la cultura ha sido de gran preocupacin para los ejecutivos de
las empresas y los tericos de la administracin. Sobre todo, si se aplica a
la empresa en general o seleccionado un rea especfica como la innovacin.
La razn es obvia: La cultura constituye un aliciente importante. En efecto, la
estrategia empleada por una compaa slo tendr xito si cuenta con el apoyo
de los atributos culturales correspondientes. Las empresas cuyos objetivos
estratgicos sean claros y poyados por la cultura corporativa, tendr mayores
ventajas (Jaruzelski, B. & Dehoff, K., 2011, p. 5).
En sntesis, la innovacin se considera como un factor imprescindible, no
solamente para acelerar el crecimiento econmico, sino tambin para mejorar la
calidad de vida de los individuos. Por ello, resulta importante para la conservacin
de los recursos en el largo plazo y para la mejora del medio ambiente (Freeman,
1974).
La creciente adquisicin de capacidades para la generacin de nuevas
tecnologas no slo repercute en las cualidades de la actividad industrial de un
pas, sino tambin en sus potencialidades de crecimiento econmico a largo
plazo (Nelson, 1981 & Fransman, 1985, citados por Napal, 2001). Dentro de
este proceso, se hace insoslayable la participacin del Estado, por su rol de
facilitador de relaciones entre los diferentes actores sociales, y al momento de
ser partcipe y regular las actividades de investigacin y desarrollo.
29
2
Actividades de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin (ACTI)
Actividades de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (ACTI) l
2. Actividades de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin (ACTI)
En Colombia, la clasificacin de las actividades de ciencia, tecnologa e
innovacin, se adoptaron siguiendo los lineamientos del Manual de Frascati,
que permiti calcular el gasto/inversin en CT+I. Esto se hizo con el fin de
hacer comparaciones internacionalmente y definir prioridades. De acuerdo a
estos resultados, Salazar M., Lucio J., & Rivera A., (2006) realizaron la siguiente
clasificacin:

Investigacin & Desarrollo I+D

Formacin y capacitacin cientfica y tecnolgica.
Servicios cientficos y tecnolgicos (otras actividades afines a la I+D).
Actividades de innovacin (otras actividades industriales).
Administracin y otras actividades de apoyo.
Ahora bien, tomando como referencia los estudios y estimaciones del OCyT, la
inversin de Colombia en actividades de ciencia, tecnologa e innovacin ACTI, como proporcin del PIB, ha evolucionado positivamente en el periodo 2006
2011, siendo el ao 2009 el de mayor inversin (0,51% del PIB); mientras que
la inversin en investigacin y desarrollo (I+D) en el ao 2011, fue de 0,19%
del PIB (Ocyt, 2011). Sin embargo, los niveles de inversin en ACTI son bajos,
comparados con otros pases como Estados Unidos, Canad, Portugal que
destinaron respectivamente, 3,04%; 1,92% y 1,57% de su PIB a actividades
de ciencia y tecnologa e innovacin; as mismo, en el mbito Latinoamericano
se encuentran pases como Venezuela, Brasil, Mxico, Cuba y Argentina con
niveles de inversin superiores a las de Colombia (Ocyt, 2011), (Cuadro 5).
Haciendo un anlisis ms particular y que concierne al departamento de Bolvar,
la inversin en ACTI e I+D ha mostrado un comportamiento creciente desde el
ao 2000, alcanzando en 2010 un monto equivalente a los $36.983 millones
y $22.371 millones, respectivamente; no obstante, Bolvar slo participa con
1,7% de la inversin nacional en ACTI y 2,7% de I+D. A nivel regional, entre los
aos 2009 2011, el departamento ocup el primer lugar en inversin de I+D, y
la segunda posicin en ACTI despus de Atlntico (Salazar et al., 2011).
Por tipo de actividad, se encontr que la mayor parte de la inversin en ACTI
es destinada a investigacin y desarrollo, que para el 2010 represent 60,5%,
seguido del apoyo a la formacin cientfica y tecnolgica (19,7%); y los servicios
cientficos y tecnolgicos (10,5%); mientras que a las actividades de innovacin
slo se destinaron 6,4%. El 2,8% restante de la inversin, se orient a la
33
DE INNOVACIN
34 lll CAPACIDADES
administracin y otras actividades de apoyo. Ahora bien, las entidades que ms

ejecutaron recursos fueron los centros de investigacin y desarrollo tecnolgico
y las instituciones de educacin superior (49% y 34,7% respectivamente); y en
una menor proporcin las entidades gubernamentales (10,6%) y las empresas
(5,7%) (Salazar et al., 2011).
Cuadro 5
Inversin en ACTI como porcentaje del PIB segn pases seleccionados, 2005 - 2009
Pas - Regin
2005
2006
2007
2008
2009
Argentina
0,53%
0,58%
0,61%
0,61%
0,67%
Brasil
1,27%
1,29%
1,40%
1,45%
1,57%
Canad*
2,04%
2,00%
1,96%
1,87%
1,92%
Chile*
n.d.
n.d.
0,33%
0,39%
n.d.
Colombia
0,42%
0,38%
0,44%
0,47%
0,51%
Cuba
0,84%
0,69%
0,72%
0,80%
0,93%
Ecuador
n.d.
0,20%
0,23%
0,38%
n.d.
Espaa*
1,12%
1,20%
1,27%
1,35%
1,38%
Estados Unidos*
2,60%
2,64%
2,70%
2,77%
3,04%
Mxico
0,80%
0,78%
0,81%
0,81%
n.d.
Panam
0,70%
0,68%
0,51%
0,50%
0,50%
Portugal*
0,78%
0,99%
1,17%
1,50%
1,63%
Trinidad y Tobago
0,19%
0,12%
0,11%
0,08%
0,12%
Venezuela
0,35%
1,78%
2,69%
2,54%
2,36%
Amrica Latina y el Caribe
0,72%
0,83%
1,00%
1,06%
1,15%
Fuente: OCyT. Indicadores de ciencia y tecnologa Colombia, 2011*Hace referencia solo a I+D.
De acuerdo a los reportes departamentales del OCyT, la oferta para la formacin

cientfica y tecnolgica, en el ao 2011, fue de 351 programas acadmicos, de
los cuales 214 fueron ofrecidos por instituciones ubicadas en el territorio, y en su
mayora corresponden a programas de pregrado universitario (101 programas),
tecnolgicos (46 programas) y de especializacin (35 programas). Solamente
son ofrecidos 8 programas de maestra y uno de doctorado3; notndose la
escasa oferta de programas que contribuyan a la formacin de capital humano
dedicados a la investigacin cientfica y tecnolgica.
Para el anlisis de las capacidades en ciencia y tecnologa, se realiz una
aproximacin por el nmero de grupos de investigacin registrados en
Colciencias. As, entre los aos 2000 - 2010, el nmero de grupos de investigacin
3
Solo se tuvieron en cuenta programas con reporte de alumnos matriculados en el periodo de
referencia.
Actividades de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (ACTI) l
ha mostrado un crecimiento continuo, pasando de 53 grupos registrados en el

ao 2000 a 229 en el 2010; de estos, 144 se encuentran activos y 85 inactivos.
La distribucin por categoras, evidencia que la mayora de estos grupos de
investigacin se encuentran en las categoras ms bajas (D y C), mientras que
muy pocos en las categoras ms altas (A1 y A).
Grfico 1
Grupos de investigacin de Bolvar registrados en Colciencias segn categoras, 2010
Grupos de investigacin
100
80
11
60
57
40
20
0
1
0
8
0
8
A1
31
26
73
14
Activos
Sin categora
No activos
Fuente: Clculos de los autores con base en OCyT. Indicadores Departamentales de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin, 2010. Bolvar.
Por reas del conocimiento, los grupos del departamento de Bolvar se

concentran en ciencias sociales, ciencias naturales y exactas; y ciencias mdicas
y de la salud. Una pequea proporcin pertenecen a ingenieras y tecnologas
(12%).
Cuadro 6
Grupos de investigacin por reas del conocimiento, 2010

rea del Conocimiento
Grupos activos
A1
Ciencias agrcolas
Ciencias mdicas y de la salud
Ciencias naturales y exactas
Ciencias sociales
Humanidades
Ingeniera y tecnologa
Sin categora
Total
10
25
25
10
11
34
65
17
Otros
Total
26
31
57
14
144
Fuente: Clculos de los autores con base en OCyT. Indicadores Departamentales de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin, 2010. Bolvar.
35
3
Estructura productiva del
departamento de Bolvar
Estructura productiva del departamento de Bolvar l
3. Estructura productiva del

departamento de Bolvar
El departamento de Bolvar, localizado al norte del pas, con una importante
franja orientada hacia el mar Caribe, se constituye en la segunda economa ms
importante del Caribe colombiano, despus de Atlntico, y la sptima a nivel
nacional, que sustenta su actividad econmica principalmente en dos sectores:
comercio y servicios, e industria manufacturera, los cuales en los ltimos once
aos, han representado respectivamente, alrededor del 41% y 24% del PIB
departamental4.
Es de anotar que dichas actividades econmicas se desarrollan principalmente
en su capital Cartagena, gracias a su vocacin industrial, turstica y de servicios
logsticos y portuarios; en el resto del departamento predominan las actividades
agrcolas, pecuarias y mineras. De esta forma, el sector agropecuario represent
en el ao 2010, 6% de la produccin departamental, mientras que la minera
aport solamente 2,5%.
Un anlisis del comportamiento sectorial de la economa del departamento,
permite identificar a la construccin como uno de los sectores que mayor
dinamismo ha mostrado en el perodo, pasando de contribuir 2,6% del PIB
departamental en el ao 2000 a 7,4% en 2010, hecho que puede explicarse por
el auge de proyectos hoteleros, inmobiliarios e industriales que se han realizado
en la Heroica, que la posicionan como una ciudad estratgica para la inversin
nacional y extranjera, y donde se identifican proyectos como: Radisson Ocean
Pavillion, Hampton bymilton, Confenalco Cafam, Intercontinental - Complejo
Nao Fun& Shopping, Sheraton - Complejo Ocean Towers, Hyatt Regency Complejo Bocagrande Plaza, Estelar Bocagrande, Holliday Inn Express and
Suites, Iberostar y Karibana (SITCAR, 2013).
Al analizar el comportamiento del PIB departamental, hay que destacar que
ste no ha sido ajeno a las fluctuaciones que ha evidenciado esta variable a
nivel nacional. Entre los aos 2000 2010, el PIB de Bolvar mostr tasas de
crecimiento positivas; sin embargo, en el ao 2005 registr la tasa ms baja,
junto a los aos 2008 y 2009, reflejando la desaceleracin de la economa local,
como consecuencia de la crisis financiera mundial. A nivel nacional, tambin se
observ un crecimiento continuo hasta el ao 2007, donde alcanz la tasa ms
Estadsticas con base en las Cuentas Nacionales del DANE.
39
DE INNOVACIN
40 lll CAPACIDADES
alta (6,9%), luego de la desaceleracin entre los aos 2008 y 2009, en 2010 se
nota una recuperacin de la economa en ambos escenarios.
Grfico 2
Producto Interno Bruto de Bolvar por sectores econmicos, 2000 - 2010

100
80
Produccin
60
40
20
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Agricultura, ganadera, silvicultura y pesca

Industrias manufactureras
Construccin
2007
2008
2009p 2010pr
Explotacin de minas y canteras

Electricidad, gas y agua
Comercio y servicios
Fuente: Clculos de los autores con base en DANE Cuentas Nacionales Departamentales.
Grfico 3
Tasas de crecimiento del PIB. Nacional, Regin Caribe y Bolvar, 2000 - 2010
20%
16%
12%
8%
4%
0%
2001
2002
2003
Bolvar
2004
2005
2006
Total nacional
2007
2008
Regin Caribe
2009
p: preliminar, pr: provisional
2010
3.1. La Produccin manufacturera

de Bolvar
Desde sus orgenes, la actividad manufacturera en el departamento de Bolvar,
se ha concentrado en Cartagena, principalmente en la Zona industrial de
Mamonal, ciudad que por su naturaleza portuaria facilita y fortalece la actividad
fabril no solamente en el departamento, sino tambin en el Caribe colombiano.
En general, la industria del departamento durante el perodo 2000 2010
present una participacin promedio de 24% en el PIB departamental. De igual
forma, en el ao 2009, la industria local aport 6,7% de la produccin industrial
nacional y 6,8% del valor agregado, posicionndose como el primer centro
industrial de la regin Caribe y el sexto a nivel nacional, despus de los centros
industriales de Bogot, Antioquia, Valle, Santander y Cundinamarca. Asimismo,
como se muestra en el Grfico 4, durante el periodo de anlisis, la dinmica de
crecimiento industrial de Bolvar se mantuvo por encima del promedio nacional.
Grfico 4
Crecimiento industrial. Total Nacional y Bolvar, 2000 - 2009

180%
160%
140%
120%
100%
80%
60%
40%
2000
2001
2002
Bolvar
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Colombia
Fuente: Clculos de los autores con bae eb DANE EAM.
En el Plan de Competitividad Regional de Cartagena y Bolvar, se incluy la

cadena petroqumica plstico como una de las apuestas productivas, de
acuerdo a sus potencialidades y aporte a la produccin industrial departamental;
la cual, en el periodo 2000 2009 aport en promedio 80,5% de la produccin y
82% del valor agregado. De esta cadena hacen parte las empresas dedicadas a
la fabricacin de productos de la refinacin de petrleo, de sustancias qumicas
bsicas y otros productos qumicos, y a la fabricacin de productos de plstico,
creando un encadenamiento productivo que les permite ser ms competitivas
tanto en el mercado nacional como internacional.
41
DE INNOVACIN
42 lll CAPACIDADES
Cuadro 7
Produccin por grupos industriales en el departamento de Bolvar

Grupos
industriales
Descripcin
Establecimientos
promedios
2000 - 2009
Produccin
promedio
2000 - 2009
Participacin
151
Produccin, transformacin y conservacin

de carne y pescado
518.591.374
5,4%
153
Elaboracin de productos lcteos
45.290.898
0,5%
154
Elaboracin de productos de molinera,

de almidones y productos derivados del
almidn y alimentos preparados para
animales
105.165.519
1,1%
155
Elaboracin de productos de panadera,

macarrones, fideos, alcuzcuz y productos
farinceos similares
12.156.764
0,1%
158
Elaboracin de otros productos alimenticios
26.110.151
0,3%
159
Elaboracin de bebidas
227.349.342
2,4%
181
Fabricacin de prendas de vestir, excepto

prendas de piel.
1.378.840
0,01%
201
Aserrado, cepillado e impregnacin de la

madera
4.532.281
0,05%
221
Actividades de edicin
22.344.322
0,2%
222
Actividades de impresin
4.093.385
0,04%
232
Fabricacin de productos de la refinacin

del petrleo
3.732.403.171
39,1%
241
Fabricacin de sustancias qumicas bsicas
11
2.859.737.216
30,0%
242
Fabricacin de otros productos qumicos
12
620.097.245
6,5%
252
Fabricacin de productos de plstico
11
494.769.063
5,2%
269
Fabricacin de productos minerales no

metlicos ncp
360.133.076
3,8%
271
Industrias bsicas de hierro y de acero
317.662.298
3,3%
281
Fabricacin de productos metlicos para

uso estructural, tanques, depsitos y
generadores de vapor
47.022.726
0,5%
289
Fabricacin de otros productos elaborados

de metal y actividades de servicios
relacionados con el trabajo de metales
31.229.994
0,3%
291
Fabricacin de maquinaria de uso general
39.945.452
0,4%
351
Construccin y reparacin de buques y de

otras embarcaciones
16.249.678
0,2%
361
Fabricacin de muebles
3.866.288
0,04%
369
Industrias manufactureras ncp
19
160.590.153
1,7%
9.542.156.623
100,0%
Produccin promedio
Fuente: Clculos de los autores con base en DANE EAM.
3.2. La produccin agropecuaria de Bolvar

El sector agropecuario del departamento de Bolvar, en el ao 2010, aport
6% del PIB, cifra levemente inferior a la participacin promedio registrada en
los ltimos 10 aos (6,3%). Es necesario sealar que esta declinacin de la
actividad agropecuaria signific un mayor desarrollo de las actividades terciarias
a tasas superiores a las del sector primario. La desagregacin por subsectores
permite apreciar que los cultivos agrcolas representan la mayor produccin del
sector (48%), junto la produccin pecuaria (39%); sin embargo, las actividades
relacionadas con la pesca han sido las ms dinmicas durante el periodo de
anlisis; los cultivos agrcolas, por su parte, mostraron un crecimiento continuo
desde el ao 2000 hasta el 2005, cuando experiment una baja en la produccin,
logrndose recuperar en 2009. No obstante, en el ao 2010 registr una nueva
disminucin, como consecuencia del fenmeno de la Nia5 que se present en
el pas entre los aos 2010 y 2011, siendo el departamento de Bolvar uno de
los ms afectados.
Grfico 5
Participacin del sector agropecuario en el PIB de Bolvar, 2000 - 2010

8,0%
Participacin en el PIB
7,0%
6,4%
7,0%
7,3%
6,8% 6,9%
6,0%
6,9%
5,8%
5,5% 5,2% 5,8%
2005
2006
6,0%
5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
2000
2001
2002
2003
2004
2007
2008
2009
2010
De otra parte, durante el ao 2011, del total del rea utilizada en las actividades
agropecuarias a nivel nacional (37.603.382 hectreas), 4% corresponden al
departamento de Bolvar (1.495.440 hectreas). El comparativo de la distribucin
del uso del suelo en los aos 2000 2011 en el departamento, muestra una
leve disminucin del suelo dedicado a actividades agrcolas y de bosques,
5
El fenmeno de la Nia consiste en el enfriamiento por debajo de lo normal de las aguas del
ocano Pacfico tropical, que provoca un cambio en el patrn de comportamiento de los vientos, y por
ende, en el patrn de comportamiento de las lluvias, con un incremento de stas sobre las regiones Caribe
y Andina en el territorio colombiano. (Dane, s.f.).
43
DE INNOVACIN
44 lll CAPACIDADES
mientras que el rea dedicada a actividades pecuarias se increment. Esta gran

diferencia entre sistemas productivos agrcolas y pecuarios es el resultado de
la tendencia histrica de incrementar las reas de pastos para fines ganaderos,
disminuyndose as las reas dedicadas a actividades agrcolas (Lpez & Novoa,
2008).
Grfico 6
Distribucin del uso del suelo en Bolvar, 2000 - 2011

90,0%
76,4%
80,0%
79,7%
2000
2011
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
12,1%
8,6%
8,7%
Agrcola
Pecuario
4,4%
Bosques
2,9% 4,1%
0,0%
Otros usos
3,2%
rea perdida
Fuente: Clculos de los autores con base en la Encuesta Nacional Agropecuaria 2000 y 2011.
Del total del rea de uso agrcola se encontr que 40,3% (52 mil hectreas)
estn dedicadas a cultivos transitorios, 37% a cultivos permanentes, y el 22,7%
restante corresponde a tierras de descanso, siendo esta ltima una prctica
de preparacin y abono implementada por los productores para recuperar la
fertilidad de los suelos y as usarlos en prximos cultivos. En cuanto al rea de
uso pecuario, 81% se utiliz en pastos y forrajes (961 mil hectreas) y 19% a
malezas y rastrojos.
Un mayor nivel de detalle, permite identificar en el departamento una gran
variedad de productos agrcolas; destacndose cultivos de aguacate, ame y
yuca, los cuales durante el periodo estudiado presentaron las producciones ms
altas y el mayor rendimiento por hectrea sembrada. Otros cultivos importantes
dentro de la produccin agrcola de Bolvar, fueron: maz tradicional y tecnificado,
arroz secano mecnico y riego, pltano, sorgo, y palma de aceite, que junto al
aguacate, ame y yuca, concentraron a lo largo del periodo cerca del 88%
de la produccin agrcola del departamento. Es importante sealar adems
que dentro de la produccin agrcola del departamento, el sector frutcola se
constituye en un sector promisorio de la economa, identificndose dentro de
este subsector, los cultivos de naranja, mango, pia, ahuyama, berenjena, limn
y otros ctricos, con rendimientos superiores al promedio de los otros cultivos
del departamento.
Cuadro 8
Principales cultivos en el departamento de Bolvar, 2000 2010

Cultivo
Produccin Promedio
2000 2010
(Toneladas)
rea Cosechada
Promedio 2000 2010
(Hectreas)
Rendimiento Promedio
2000 2010
(Tons/Has)
Yuca
280.458
28.239
9,9
ame
139.691
11.565
12,1
Maz tradicional
93.249
57.736
1,6
Arroz secano mecanizado
51.420
12.781
4,0
Aguacate
49.607
3.867
12,8
Pltano
34.759
4.964
7,0
Palma de aceite
21.684
6.388
3,4
Arroz riego
21.124
3.816
5,5
Sorgo
20.163
6.882
2,9
Maz tecnificado
19.505
5.718
3,4
Mango
15.661
1.074
14,6
Naranja
14.685
863
17,0
Arroz secano manual
12.730
6.251
2,0
Caa panelera
7.950
1.101
7,2
Fuente: Clculos de los autores con base en Agronet.

Cuadro 9
Cultivos del departamento de Bolvar por ZODES

ZODES
Cultivo
Depresin Momposina
Yuca, Maz, Mango, Pltano, Caa, Naranja, Arroz, Coco, Ahuyama, Patilla, Hortalizas.
Dique
Yuca, ame, Maz, Guayaba, Mango, Pltano, Caa, Frjol, Berenjena, Meln, Naranja,
Millo, Guanbana, Arroz, Palma de aceite, Aguacate, Aj, Sorgo, Ctricos, Limn,
Coco, Patilla, Habichuela, Ciruela, Hortalizas, Nspero.
LOBA
Yuca, Maz, Guayaba, Mango, Pltano, Frjol, Meln, Arroz, Cacao, Palma de aceite,
Aguacate, Ahuyama, Patilla, Pia.
Magdalena Medio
Yuca, Maz, Pltano, Caa, Frjol, Arroz, Cacao, Palma de aceite, Caucho, Aj, Sorgo,
Algodn, Caf, Papaya, Pitahaya.
Mojana
Yuca, ame, Maz, Guayaba, Mango, Pltano, Caa, Arroz, Cacao, Aguacate,
Algodn, Coco, Ahuyama, Patilla, Ajonjol.
Montes de Mara
Yuca, ame, Maz, Guayaba, Pltano, Frjol, Naranja, Arroz, Cacao, Palma de aceite,
Madera, Aguacate, Aj, Algodn, Ajonjol, Tabaco.
Fuente: Clculos de los autores con base en las Evaluaciones Agropecuarias de la Secretaria de Agricultura
de Bolvar.
Dentro de los municipios de mayor produccin agrcola del departamento,

se encuentran: El Carmen de Bolvar, Mara La Baja, San Juan Nepomuceno,
San Jacinto, Mahates, Villanueva, San Pablo, Simit, Ach, San Jacinto del
Cauca, Arjona y Cantagallo; la mayora pertenecientes a la Zona de Desarrollo
Econmico y Socal (ZODES) Montes de Mara, constituyndose en la zona de
mayor produccin agrcola del departamento.
45
4
Metodologa
Metodologa l
4. Metodologa
Para determinar las capacidades de innovacin en las empresas de Bolvar,
inicialmente se identific a la poblacin objeto de estudio. Los criterios para esto
contemplaron dos dimensiones: A) se analiz el posible potencial innovador
de un sector o producto, teniendo en cuenta ciertas vocaciones del sector;
es decir, si es intensivo en capital, o en mano de obra. Esto se complement
con el grado de intensidad tecnolgica del sector; por ejemplo, si est basado
en bienes primarios, o en recursos naturales, o si son manufacturas de baja,
media o alta tecnologa (Sanjaya Lall, 2000). Complementario a esto, se tuvo en
cuenta el PRODY y EXPY, indicadores propuestos por Hausman y Klinger (2007)
para identificar productos estratgicos de mayor valor agregado y cercanos al
aparato productivo de un territorio; en este caso el departamento de Bolvar.
B) se consider que fue la solidez financiera de la empresa; se mir el nivel de
activos, as como algunos indicadores financieros y de orientacin de mercado,
es decir, si exporta, importa o si vende en el mercado interno; esto con el
fin de ver el tamao de la empresa, su msculo financiero, y el mercado al
que se dirigen sus productos. Tambin se tuvo en cuenta los resultados por
sectores econmicos de las Encuestas de Desarrollo e Innovacin Tecnolgica
elaboradas por el DANE, para escoger los sectores con potencial innovador y
las recomendaciones de expertos.
A partir de los criterios anteriores se seleccion una poblacin objetivo, con unos
niveles de confianza aceptables, a la cual se le aplicaron encuestas debidamente
estructuradas y entrevistas personalizadas, teniendo en cuenta los estndares y
parmetros nacionales e internacionales para medir la capacidad de innovacin.
Tratamiento especial recibieron las empresas y unidades productivas del sector
agropecuario, dado la peculiaridad de sus procesos productivos, entendiendo
que en Bolvar el grado de empresarismo y de asociatividad en este sector es
todava bastante incipiente, y muchas de las actividades se realizan de manera
artesanal, por tanto es necesario abordar el estudio de este sector desde
otra perspectivas y teniendo en cuenta ms las potencialidades naturales del
territorio que la de su tejido empresarial. En efecto, en el ao 2010, las empresas
del sector agropecuario del norte del departamento de Bolvar, registradas en
la Cmara de Comercio de Cartagena, solamente representaron 0.5% del
universo empresarial. Sin embargo, a pesar de esta poca representacin formal
a nivel de empresas, es un sector que merece especial atencin, toda vez
que constituye una actividad sobre la que muchas familias del departamento
de Bolvar derivan su sustento, aunque de manera informal. Es por ello, que
mereci un tratamiento especial, donde se cont con la asesora de instituciones
49
DE INNOVACIN
50 lll CAPACIDADES
internacionales especializadas dentro de este tipo de unidad productiva, tal es

el caso de la Empresa Brasilera de Pesquisa Agropecuaria EMBRAPA (Brasil),
quien asesor todo lo concerniente a este tipo de unidad productiva. De igual
forma, se cont con un asesor metodolgico, para efectos de las dems
unidades empresariales en estudio.
El equipo investigador se traslad a las principales zonas agropecuarias del
departamento, en cada una de sus 6 Zonas de Desarrollo Econmico y Social
(ZODES), para establecer en sitio las potencialidades de innovacin del territorio
en materia agropecuaria.
El anlisis de la estructura empresarial del departamento de Bolvar, por
municipios, tamao de empresa y actividad econmica, se fundament en
informacin estadstica del registro Mercantil de las Cmaras de Comercio, as:
GRAFICO 7
Esquema del proceso
1 Indicacin de la poblacin objeto de estudio

Cmo?
Potencial innovador del sector
Dos criteros
1) Intensidad factorial del sector

2) Intensidad tecnolgico del sector
3) PRODY Y EXPY (Hausmann) del sector
4) Resultados de la encuesta de Desarrollo
tecnolgico e Innovacin del DANE-Colciencias
5) Resultados del Censo Econmico de Cartagena
Variables financieras de las

empresas y de orientacin
de mercado
1) Nivel de activos
2) Indicadores financieros
(msculo financiero)
3) Exporta o no exporta
(a dnde dirige el producto)
2 Estimacin de la capacidad de innovacin de la poblacin objeto de estudio

Cmo?
Aplicacin de entrevistas personalizadas y encuestas a toda la poblacin
teniendo en cuenta los estndares y parmetros nacionales e internacionales
para medir la capacidad de innovacin.
Para el sector agropecuario se trabajar por zonas de explotacin agrcola estratgicas
en el departamento, cubriendo todos las ZODES del mismo.
Fuente: Diseo de los autores.
Metodologa l
Para los municipios del norte del departamento, que comprende los municipios
de Cartagena, Arjona, Arroyohondo, Calamar, Carmen de Bolvar, Clemencia,
El Guamo, Mahates, Mara La Baja, San Cristbal, San Estanislao, San Jacinto,
San Juan Nepomuceno, Santa Catalina, Santa Rosa, Soplaviento, Turbaco,
Turbana y Villanueva, se fundament en el Registro Mercantil de la Cmara de
Comercio de Cartagena.
En el caso de los municipios: Ach, Altos del Rosario, Barranco de Loba, Cicuco,
Crdoba, El Pen, Hatillo de Loba, Margarita, Momps, Montecristo, Pinillos,
San Fernando, San Jacinto del Cauca, San Martn de Loba, Talaigua Nuevo,
Tiquisio y Zambrano, la informacin se tom del Registro Mercantil de la Cmara
de comercio de Magangu
Para la estructura empresarial de los municipios de Arenal, Morales, Regidor,
Rioviejo, Santa Rosa del Sur y Simit, la informacin tuvo como base estadstica
el Registro Mercantil de la Cmara de Comercio de Aguachica.
Finalmente, la informacin de los municipios de Cantagallo y San pablo, fue
tomada del Registro Mercantil de la Cmara de Comercio de Barrancabermeja.
Para definir las empresas que hicieron parte de la poblacin objeto de estudio
se tuvieron en cuenta los siguientes criterios:
1. Empresas asentadas o con domicilio principal en el departamento de Bolvar
2. Empresas registradas en alguna de las cuatro Cmaras de Comercio con
jurisdiccin en el departamento de Bolvar, a saber: Cmara de Comercio de
Cartagena, Cmara de Comercio de Magangu, Cmara de Comercio de
Aguachica y Cmara de Comercio de Barrancabermeja6.
3. Empresas clasificadas en la categora de pequeas, medianas y grandes
empresas. Esto, segn el nivel de activos conforme a la Ley 905 de 2004.
4. Fueron excluidos de este universo las empresas clasificadas como
microempresas, por considerarse de baja capacidad innovadora.
6 Los municipios del departamento de Bolvar bajo la jurisdiccin de cada una de estas cmaras es la
siguiente: Cmara de Comercio De Cartagena: Cartagena, Arjona, Arroyohondo, Calamar, Clemencia, El
Carmen de Bolvar, El Guamo, Mahates, Mara La Baja, San Cristbal, San Estanislao, San Jacinto, San
Juan Nepomuceno, Santa Catalina, Santa Rosa, Soplaviento, Turbaco, Turbana y Villanueva; Cmara de
Comercio de Aguachica, cobija los municipios de: Arenal, Noros, Morales, Regidor, Ro viejo, Santa Rosa
del Sur, Simit; Cmara de Comercio de Barrancabermeja: Cantagallo y San Pablo; Cmara de Comercio
de Magangu: Ach Altos del Rosario, Barranco de Loba, Cicuco, Cordoba, El Pen, Hatillo de Loba,
Magangu, Margarita, Morales, Montecristo, Pinillos, San Fernando, San Jacinto del Cauca, San Martn de
Loba, Talaigua Nuevo, Tiquisio y Zambrano.
51
DE INNOVACIN
52 lll CAPACIDADES
Una vez decididos los requisitos de la poblacin a encuestar, el universo

poblacional qued constituido por 816 empresas, clasificadas por actividad
econmica as:
Cuadro 10
Clasificacin por actividad econmica del universo poblacional del estudio

Actividad econmica
No. De empresas
Participacin (%)
Construccin
173
21,20%
Extraccin de minas y canteras
0,86%
Hoteles y restaurantes
81
9,93%
Industria manufacturera
179
21,94%
Pesca
10
1,23%
Servicios sociales y salud
89
10,91%
Suministro de electricidad, gas

y agua
15
1,84%
Transporte, almacenamiento y
comunicacin
262
32,11%
Total
816
100,00%
Fuente: Clculos de los autores con base en la estructura empresarial del registro mercantil de las Cmaras
de Comercio.
Metodologa l
4.1. Determinacin del tamao de muestra

Para determinar el tamao de muestra del estudio, se tuvieron en cuenta varios
factores: el tipo de muestreo, el parmetro a estimar, el error muestral admisible,
la varianza poblacional y el nivel de confianza.
La frmula utilizada para determinar el tamao de la muestra fue la siguiente:
N.p.q
n = Z 2
i 2 (N - 1) + Z 2 . p . q
Donde: n = tamao muestral; Z = valor correspondiente a la distribucin de
Gauss (1,96 para a = 5%); p = prevalencia esperada del parmetro a evaluar
(opcin ms desfavorable p = 50%); q = 1 p (q = 50%); i = error que se prev
cometer (i = 5%); y N = tamao de la poblacin.
Finalmente, el tamao muestral estuvo conformado por 261 empresas, las
cules se distribuyeron por tamao y actividad econmica, tal y como se
evidencia en el Cuadro 11.
Cuadro 11
Distribucin de la muestra poblacional objeto de estudio

a. Segn tamao
Tamao de empresa
Nmero de empresas que conforman la muestra
Grande
40 (15.3%)
Mediana
83 (31.8%)
Pequea
138 (52.9%)
Total
261 (100.0%)
Fuente: Seleccin de los autores con base en las empresas que cumplieron los requisitos establecidos
y en el Registro Mercantil de las Cmaras de Comercio.
b. Segn actividad econmica

Actividad econmica
Nmero de empresas que

conforman la muestra
Participacin (%)
Construccin
45
17,2%
44
16,9%
64
24,5%
Pesca
0,4%
45
17,2%
Suministro de electricidad, gas y agua
0,8%
Transporte, almacenamiento y comunicacin
60
23,0%
Total
261
100%
Fuente: Seleccin de los autores con base en las empresas que cumplieron los requisitos establecidos
y en el Registro Mercantil de las Cmaras de Comercio.
53
DE INNOVACIN
54 lll CAPACIDADES
El proceso de seleccin de las unidades de anlisis se realiz mediante el uso

del Muestreo Aleatorio Simple (MAS)7, dado al tamao de poblacin, al error
admisible y la estimacin de la varianza; adems de la disponibilidad del listado
de empresas constitutivas de la poblacin. Otro elemento a destacar dentro de
este tipo de muestreo, es que se caracteriza por otorgar la misma probabilidad
de ser elegidos a todos los elementos de la poblacin.
Teniendo en cuenta el tamao de la muestra se procedi a la aplicacin del
instrumento de recoleccin de informacin, de acuerdo con las siguientes
estrategias.

Remisin va correo electrnico de carta referente al proyecto de

identificacin de las capacidades de innovacin de las empresas ubicadas
en el departamento de Bolvar y de invitacin a participar en este proyecto
a travs del diligenciamiento de un formulario electrnico. Este correo fue
dirigido a los gerentes y/o administradores de dichas empresas.
Conformacin de un equipo de encuestadores altamente capacitados en
visita a empresarios y recoleccin de informacin en campo. Este equipo,
estuvo conformado por 6encuestadores, quienes adems de hacer la
socializacin del proyecto se encargaron de realizar las visitas a las empresas
constitutivas de la muestra.
No obstante, al momento de aplicar la encuesta no se pudieron localizar algunas

empresas porque la direccin y el nmero telefnico anotado en el Registro
Mercantil no eran correctos o porque haban dejado de funcionar. Igualmente,
algunas empresas no quisieron responder la encuesta y hubo necesidad de
reemplazar dichas unidades muestrales, lo cual se hizo de acuerdo a los mismos
criterios de la seleccin inicial.
Para el diseo operativo de recoleccin de informacin fue construido un
instrumento de recoleccin. Este instrumento fue validado tanto por investigadores
del Centro de Estudios para el Desarrollo y la Competitividad CEDEC, como
por expertos en el tema de innovacin. Esto, con el fin de verificar la pertinencia
del formulario con los objetivos y alcances de la investigacin. Este formulario
sigue el esquema que se plantea a continuacin y que se complementa con el
adjunto de dicho instrumento:
7
En el proceso de seleccin muestral a partir del Muestreo Aleatorio Simple MAS-, se utiliz el
Programa EPIDAT, que es un programa de libre distribucin diseado e impulsado por dos instituciones:
Xunta de Galicia Consellera de Sanidade, Direccin Xeral de Sade Pblica, y la Organizacin
Panamericana de la Salud (OPS/OMS). Es un programa elaborado para datos tabulados haciendo nfasis
en el anlisis epidemiolgico. No obstante, es til y aplicable a cualquier rea del conocimiento que requiere
de procedimientos de inferencias y de muestreo.
Metodologa l
Cuadro 12
Componentes de anlisis instrumento de recoleccin de informacin

COMPONENTE DE ANLISIS
Listado de preguntas
Nmero total de Preguntas
A. Informacin General de la Empresa
Preguntas 1 a la 10
10
B. Caracterizacin de la actividad econmica de la

Empresa
Preguntas 11 a la 13
B. Caracterizacin del Recurso Humano de la Empresa
C. Capacitacin del Recurso Humano de la Empresa
Pregunta 17
D. Infraestructura de la empresa
E. Gestin estratgica de la empresa
F. Condiciones de atractividad de la industria y la regin
G. Entorno econmico, cientfico y empresarial
H. Capacidad para la gestin estratgica
I. Capacidad para la innovacin
J. Capacidades para la Gestin del Conocimiento y

Tecnologa
K. Capacidad para la Gestin de proyectos
L. Informacin General del Encuestado
Pregunta 65
Fuente: Diseo del autor con base en Instrumento de recoleccin de Informacin.
Sector Agropecuario
Con respecto al sector agrcola y agroindustrial del departamento de Bolvar, el
proceso consisti en la identificacin de las unidades productivas agrcolas. En
este proceso se cont con el acompaamiento de la Secretara de Agricultura del
departamento de Bolvar, y de la Empresa Brasilera de Pesquisa Agropecuaria
(EMBRAPA).
Se definieron las siguientes unidades productivas agrcolas y agroindustriales
del departamento de Bolvar a visitar:
a) Municipio del Carmen de Bolvar y Va a Zambrano

a.1 Unidad productiva de ame, yuca, aguacate, cacao. Modelo de Finca
Montemariana.
a.2 Cultivos de maztecnificado
a.3 Bosques de aguacate.
55
DE INNOVACIN
56 lll CAPACIDADES
En este recorrido se visitaron las veredas: la Cansona, la Zarza, la Sierra y el

corregimiento de Caracol:
a.4 Almacenadora de ame y maz en el Carmen de Bolvar.
a.5 Cooperativa productora de miel de abajas: Cooapomiel y Asopromicol
a.6 Agroindustria descortezadora y transformadora de ajonjol:
Compaa del Agro S.A.S.
b.) Municipio de Mara la Baja

b.1 Reunin con la asociacin del sistema de riego de Mara La Baja
b.2 Visita a cultivos de palma africana de la zona
b.3 Visita externa a planta agroindustrial de Mara La Baja.
c) Municipio de Santa Rosa de Lima

c.1 Reunin con campesinos miembros de la Asociacin de productores
de Santa Rosa de Lima (Asopsanli)
c.2 Visita a cultivos de Mango
d) Municipio de Clemencia y corregimiento de Bayunca

d.1 Visita a cultivos de ctricos: Limn, Naranja
d.2 Visita a cultivos de pltano
d.3 Visita a cultivos de guayaba
d.4 Visita a criadero de cerdos
e) Municipio de Cartagena
e.1 Visita a cultivos de meln zona del Zapatero
e.2 Visita a Sociedad Portuaria Regional Cartagena y visita a las instalaciones
del Puerto
e.3 Visita a la empresa Antillana
Metodologa l
e) Municipio de Santa Rosa del Sur

Con el fin de conocer los avances del sector agrcola de esta parte del
departamento de Bolvar, se realiz una reunin con la Asociacin de Productores
de Cacao del Sur de Bolvar Aprocasur, quienes, adems de hacer una
presentacin de las potencialidades del cultivo de cacao y la experiencia en
el sur del departamento, buscaron acercamientos con los investigadores de
EMBRAPA.
f) Municipio de San Jacinto

f.1 Visita a laboratorios de bajo costo para identificar el uso de la biotecnologa
agrcola en cultivos de yuca y ame de diversas variedades.
Por otro lado, y con el fin de identificar capacidades de innovacin agrcola a nivel
local, se realiz una visita a la Facultad de Ciencias Agrcolas de la Universidad
de Crdoba y a Corpoica. Esto, con el fin de identificar las capacidades
tecnolgicas locales de apoyo a la innovacin agrcola en el departamento.
Finalmente, en el caso de las unidades productivas diferentes al sector
agropecuario, se defini el cuestionario que aparece en el anexo I
57
5
La estructura empresarial
del departamento de Bolvar,
2007 -2010
La estructura empresarial del departamento de Bolvar, 2007 - 2010 l
5. La estructura empresarial
del departamento de Bolvar,
2007 -2010
El fortalecimiento en las competencias locales desde una perspectiva empresarial,
hace imperativa la necesidad de conocer a fondo la estructura empresarial local,
donde las nuevas teoras del crecimiento econmico, consideran la innovacin
como el verdadero motor de desarrollo y la base para afrontar los retos propios
de este modelo de globalizacin e internacionalizacin de las economas.
Actualmente, los procesos de innovacin y desarrollo tecnolgico no solamente
en aquellas empresas pertenecientes a las actividades econmicas ms
dinmicas, sino tambin en aquellas unidades productivas de menor grado de
desarrollo, se constituyen en los ejes fundamentales de la competitividad y el
desarrollo local.
El desarrollo empresarial sustenta el desarrollo econmico local. La constitucin
y desarrollo de las empresas, adems de participar en la generacin de
empleo, constituyen un proceso de regeneracin del tejido productivo, a travs
de la mejora de las capacidades de emprender y de gestionar, y mediante la
introduccin y difusin de las innovaciones en el sistema productivo local.
Entonces, el desarrollo econmico de los regiones y pases se soporta en la forma
como se encuentra estructurada, dotada y articulada su malla productiva. En
este sentido, las innovaciones tcnicas y tecnolgicas realizadas a los procesos
productivos, la organizacin de la capacidad empresarial y la estabilidad en las
polticas econmicas y fiscales, se constituyen en los cimientos para garantizar
un desarrollo autosostenible. Esto, adems, debe estar complementado por
la solidez de las instituciones, las interrelaciones existentes entre los agentes,
factores productivos y la equitativa distribucin de la produccin.
En este sentido, el anlisis de la malla productiva de Bolvar evidencia que el
departamento aloja una gama de unidades productivas de variados tamaos
y caractersticas diferentes que conforman el empresariado bolivarense.
Su estructura empresarial est conformada por microempresas, medianas,
pequeas y grandes empresas, unidades productivas hacia las cules se orienta
la inversin.
61
DE INNOVACIN
62 lll CAPACIDADES
Un anlisis detallado de la estructura empresarial basado en el registro mercantil

de las Cmaras de Comercio8, permite apreciar que entre los aos 2007 y 2010,
el total de empresas en el departamento se increment en 3,2% cada ao, lo
que represent la creacin de 2.693 nuevas empresas. En efecto, de 20.213
empresas que existan a diciembre de 2007, se pas a 22.906 a diciembre de
2010 (Grfico 8). Este resultado es congruente con el desempeo favorable de
la economa del departamento, que durante el perodo 2007-2009 creci a una
tasa de 0,54% anual.
Grfico 8
Nmero de empresas en Bolvar 2007 - 2010
22.906
23.000%
22.500%
21.968
Nmero de empresas
22.000%
22.134
21.500%
21.000%
20.500%
20.213
20.000%
19.500%
19.000%
2007
2008
2009
2010
Fuente: Clculos de los autores con base en los Registros Mercantiles de las Cmara de Comercio de
Cartagena, Aguachica, Barrancabermeja, Magangu
Un anlisis de las tendencias del crecimiento de las unidades productivas por

tipo de empresa, permite observar que durante el perodo 2007 - 2010, el
crecimiento de la estructura empresarial del departamento estuvo dinamizado
por la gran empresa, seguido por la mediana empresa. De hecho, durante este
perodo, el nmero de empresas grandes creci a una tasa de 5,9% anual y
las medianas empresas lo hicieron al 5,3%. Esto represent la creacin de 18
nuevas grandes empresas y de 48 medianas empresas en los cuatro aos de
anlisis (Cuadro 13).
Es importante sealar que pese a que la microempresa creci a una tasa menor
a la gran y mediana empresa, es la unidad empresarial de mayor presencia
en la malla empresarial del departamento. En promedio, entre los aos 2007
y 2010 existan en Bolvar 21.810 empresas, de las cuales el 92,6% (20.207
establecimientos) se clasificaban en la categora de microempresas, resultado
8
Es importante recordar que existen cuatro cmaras de comercio que tienen jurisdiccin en
el departamento de Bolvar. Estas son: Cmara de Comercio de Cartagena, Cmara de Comercio de
Magangu, Cmara de Comercio de Aguachica y la Cmara de Comercio de Barrancabermeja.
que evidencia la importancia relativa de este tipo de empresas en la economa

local; adems que reconfirma el papel protagnico que ha venido ganando
la microempresa en la estructura econmica de los pases, especialmente en
Latinoamrica. En efecto, la microempresa se ha constituido en el medio a travs
del cual se puede combatir la pobreza. En la medida en que se generen mayores
oportunidades laborales a la poblacin ms vulnerables, se ataca este flagelo
social. Durante la dcada de los noventa, Amrica Latina fue escenario de un
crecimiento importante de las microempresas, como consecuencia misma de
las polticas del gobierno para contrarrestar el desempleo y mejorar los niveles
de ingreso de las familias en condiciones de pobreza. (PROMICRC, OIT, 2009).
Cuadro 13
Nmero de empresas en Bolvar segn tamao, 2007 - 2010

Tamao
2007
2008
2009
2010
Crecimiento Promedio Anual (%)
Microempresa
18.682
20.391
20.523
21.230
4,4%
Pequea
1.137
1.157
1.163
1.216
2,3%
Mediana
297
336
334
345
5,3%
Grande
97
102
114
115
5,9%
Total
20.213
21.986
22.134
22.906
4,3%
Fuente: Clculos de los autores con base en los Registros Mercantiles de las Cmaras de Comercio de
Cartagena, Aguachica, Barrancabermeja, Magangu.
En cuanto a la participacin de los dems grupos de empresas en el total,

se tiene lo siguiente: empresas pequeas, 5,4% (1.168 establecimientos);
medianas empresas, 1,5% (328 establecimientos) y grandes empresas, 0,5%
(107 establecimientos), (Grfico 9). Situacin que no puede verse aislada del
conjunto de la economa local y del estado de bienestar de sus habitantes.
Grfico 9
Estructura empresarial del departamento de Bolvar por tamao de empresa, 2007-2010

Medianas empresas 1,5%
Pequeas empresas 5,4%
Grandes empresas 0,5%
Microempresas
92,6%
Fuente: Clculos de los autores con base en los Registros Mercantiles de las Cmaras de Comercio de
63
DE INNOVACIN
64 lll CAPACIDADES
Un mayor nivel de detalle sobre la estructura empresarial de los municipios del

norte del departamento de Bolvar, y que corresponden a la jurisdiccin de la
Cmara de Comercio de Cartagena, puede encontrarse en Lpez & Villadiego
(2012).
El anlisis por municipios del departamento permite identificar a Cartagena de
Indias como el municipio de mayor concentracin empresarial, conglomerado
que gira en torno a actividades econmicas que hacen presencia en la economa
local, tales como: la industria manufacturera, los servicios tursticos, el comercio,
el movimiento portuario y la industria de la construccin; sectores econmicos
que evidencian el grado de desarrollo de Cartagena frente a los dems municipios
del departamento, donde se observa un desarrollo empresarial incipiente,
y que sobresalen unos municipios ms que otros. En efecto, en el ao 2010
Cartagena concentr 82,5% del total de empresas del departamento, unas
18.904 empresas. Otros municipios del departamento que merecen mencin
por la concentracin de unidades empresariales, aunque en menor grado, son
en su respectivo orden: Turbaco (3,1%), Magangu (2,2%), Arjona (1,7%), el
Carmen de Bolvar (1,5%), San Juan Nepomuceno (1,1%), San Pablo (0,8%) y
Momps (0,8%). Todos estos municipios juntos concentraron solamente 11,3%
del total de empresas de Bolvar, unas 2.594 unidades empresariales, cifra que
de alguna manera refleja la brecha empresarial existente entre Cartagena y el
resto de municipios del departamento (Grfico 10 y cuadro 14).
Existe una especializacin en el sector comercio (al por mayor y por menor),
el cual durante estos cuatro aos de anlisis agrup en promedio 49,1% del
total de empresas del departamento (10.712 empresas). Le sigue en orden de
importancia el sector que comprende las actividades inmobiliarias, empresariales
y de alquiler, con 11,9% (2.590 empresas); hoteles y restaurantes (10,1%);
industria manufacturera (7,4%); transporte, almacenamiento y comunicaciones
(6,2%); construccin (5,4%). Por su parte, las dems actividades econmicas
han sido muy precarias. Los indicadores de concentracin empresarial por
actividad hablan por s solos: Otras actividades de servicios comunitarios (4,7%);
servicios sociales y salud (1,9%); intermediacin financiera (1,6%); agricultura,
ganadera, caza y silvicultura (0,7%); educacin (0,4%); pesca (0,2%); suministro
de electricidad, gas y agua (0,1%); y extraccin de minas y canteras (0,1%);
administracin pblica y defensa (0,1%); no clasificadas (0,04%); y hogares
privados con servicio domstico (0,03%), (Grfico 11). Excluyendo a Cartagena
se encuentra que el sector comercial contina siendo la actividad que concentra
el mayor nmero de establecimientos (62,1%), seguido por hoteles y restaurantes
(9,4%).
Grfico 10
Estructura empresarial del departamento de Bolvar por municipios, 2007-2010

Regidor
San Jacinto del Cauca
Noros
Altos del Rosario
San Fernando
Montecristo
Margarita
Ro Viejo
El Pen
Arenal
San Martn de Loba
Pinillos
Cicuco
Talaigua Nuevo
San Cristbal
Hatillo de Loba
Zambrano
Barranco de loba
Morales
Guamo
Tiquisio
Crdoba
El
Simit
Arroyohondo
Ach
Clemencia
Soplaviento
Villanueva
San Estanislao
Santa Catalina
Turbana
Cantagallo
Calamar
Santa Rosa
Mahates
San Jacinto
Santa Rosa del Sur
Maria La Baja
Momps
San Pablo
San Juan Nepomuceno
El Carmen de Bolvar
Arjona
Magangu
Turbaco
0,004%
Cartagena concentra el 82,5% del total
0,03%
de las empresas del departamento
0,03%
0,03%
0,03%
0,03%
0,03%
0,04%
0,04%
0,04%
0,04%
0,04%
0,04%
0,1%
0,1%
0,1%
0,1%
0,1%
0,1%
0,1%
0,1%
0,1%
0,1%
0,1%
0,1%
0,2%
0,2%
0,2%
0,3%
0,3%
0,3%
0,4%
0,4%
0,4%
0,5%
0,5%
0,5%
0,6%
0,8%
0,8%
1,1%
1,5%
1,7%
2,2%
3,1%
0,0%
0,5%
Participacin
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
65
DE INNOVACIN
66 lll CAPACIDADES
Cuadro 14
Nmero de empresas en Bolvar por municipios, 2010

Zodes
Municipios
2010
Zodes
Municipios
2010
Cartagena
Cartagena
18.904
San Pablo
191
Depresin
Momposina
Momps
188
Magdalena
medio
Santa Rosa del Sur
122
Hatillo de Loba
12
Cantagallo
82
Talaigua Nuevo
12
Simit
23
Cicuco
10
Morales
15
Margarita
Arenal
San Fernando
Total Magdalena Medio
442
Total Depresin Momposina
238
Mojana
Magangu
506
Dique
Turbaco
721
Ach
32
Arjona
395
Tiquisio
20
Mahates
107
Pinillos
10
Santa Rosa
99
Montecristo
Calamar
92
San Jacinto del Cauca
Turbana
68
Total Mojana
Santa Catalina
64
San Estanislao
62
Montes de
Mara
Villanueva
55
Soplaviento
351
San Juan Nepomuceno
242
Maria La Baja
138
44
San Jacinto
113
Clemencia
39
Crdoba
22
Arroyohondo
26
El Guamo
19
San Cristbal
12
Zambrano
13
Total Dique
Loba
Total Loba
583
El Carmen de Bolvar
1.784
Barranco de loba
14
San Martn de Loba
10
El Pen
Ro Viejo
Altos del rosario
Noros
Regidor
Total Montes de Mara
898
Fuente: Clculos de los autores con base en los

Registros Mercantiles de las Cmara de Comercio
de Cartagena, Aguachica, Barrancabermeja,
Magangu.
57
Otro aspecto a destacar en el tejido empresarial del departamento es que la

recuperacin de la economa tanto a nivel nacional como departamental, fue
consecuente con el desarrollo empresarial. De hecho, en Bolvar se evidenci
un crecimiento promedio de 3,2% en el nmero de unidades productivas, lo
que permiti pasar de un total de 20.213 empresas registradas a diciembre de
2007 en las cuatro cmaras de comercio con jurisdiccin en el departamento9,

a 22.906 empresas en igual perodo de 2010. Este incremento empresarial,
adems de implicar un crecimiento real de 7,6% en el nivel de activos, que salt
de $11.887 billones en 2007 (pesos constantes de 2010), a $15.942 billones
en 2010 (34,1% ms de incremento de un ao a otro), ratifica el inters de
regenerar el tejido productivo al interior del departamento, y la confianza de los
empresarios hacia el desarrollo econmico local.
Grfico 11
Estructura empresarial de Bolvar por actividades econmicas, 2007-2010

Hogares privados con servicio domstico
No clasificados
Admn pblica y defensa, seguridad social
Pesca
Educacin
Agricultura, ganadera, caza y silvicultura
Intermediacin financiera
Otras actividades de servicios comunitarios
Construccin
Actividades inmobiliarias, empresariales y alquiler
Comercio al por mayor y al por menor
0,03%
0,04%
0,1%
0,1%
0,1%
0,2%
0,4%
0.7%
1.6%
1.9%
4.7%
5.4%
6.2%
7.4%
10.1%
11.9%
0,0% 10% 20%

Participacin
49.1%
30%
40%
50%
La descomposicin de los activos, segn tamao de empresas, evidencia una

mayor participacin de la gran empresa (79,6%), unidad productiva que pese
a tener la menor participacin con respecto al nmero de establecimientos,
concentra la mayor participacin en el nivel de activos, hecho que se explica por
su condicin de intensiva en capital, pues la gran mayora de estas empresas
se desempean en el sector industrial, ubicado principalmente en la ciudad
de Cartagena de Indias (slo tres grandes empresas se ubican en el municipio
de Turbaco). Por su parte, la mediana empresa, la pequea empresa y la
microempresa, concentraron un menor nivel de activos, con registros de 12,6%;
6,6% y 1,2%, respectivamente (Grfico 12).
9
Cmara de Comercio de Cartagena, Cmara de comercio de Aguachica, Cmara de comercio
de Barrancabermeja yCmara de comercio de Magangu.
67
DE INNOVACIN
68 lll CAPACIDADES
Grfico 12
Estructura empresarial de Bolvar segn nivel de activos y tipo de empresa, 2010

Microempresas 1,2%
Pequeas empresas 6,6%

Medianas empresas 12,6%
Por organizacin jurdica de las empresas, son las personas naturales las que
se identifican por concentrar el 75% del total de unidades productivas del
departamento (17.242 empresas), seguidas por las empresas limitadas, con
11,2% (2.574 empresas); sociedades annimas simplificadas, con 6% (1.385
empresas); unipersonal, con 2,7% (620 empresas); sociedad annima, con
2,7% (611 empresas); en comandita, con 1,5% (337 empresas). Otro tipo de
empresas como las asociativas de trabajo, comandita por acciones y colectiva,
concentraron el menor nmero de empresas, con participaciones de 0,3%;
0,2% y 0,03% cada una (Grfico 13).
Grfico 13
Estructura empresarial de Bolvar por organizacin jurdica, 2010
Unipersonal
620 / 2,7%
S.A.S.
1.385 / 6%
Limitada
2.574 / 11,2%
Annima
611 / 2,7%
En Comandita
337 / 1,5%
Asociativa de trabajo
78 / 0,3%
Colectiva
6 / 0,03%
Comandita por acciones

53 / 0,2%
Persona natural
17.242 / 75,3%
5.1. La microempresa en la estructura

empresarial de Bolvar, 2007 - 2010
Para realizar una adecuada clasificacin de las empresas de acuerdo a su
tamao, se deben tener en cuenta diferentes criterios que varan de acuerdo
al pas que se est analizando, dependiendo de sus necesidades y de sus
propios objetivos; es decir, en cada pas, tomando en cuenta su experiencia y
caractersticas propias, sus necesidades singulares y los intereses generados
de por medio, se pueden esgrimir los argumentos necesarios para aplicar
determinada clasificacin y con base en ella aplicar las polticas, medidas y
estrategias econmicas tendientes a propiciar el desarrollo de dichos estratos
empresariales (Saavedra & Hernndez, 2008); de esta forma, las principales
variables utilizadas para determinar el tamao de las empresas, son entre
otras: el nivel de ventas, volumen de activos, nmero de empleados, nivel de
tecnologa, tamao del mercado, etc., lo que indica que no existe una medida
nica para su segmentacin. En el caso particular de Colombia, la Ley 905
de 2004 define su clasificacin con base al nivel de activos y al nmero de
empleados as:
Cuadro 15
Clasificacin de las empresas segn tamao

Tamao
Empleados
Activos (SMLMV)
Microempresa
Hasta 10 trabajadores
Menos de 500 salarios
Pequea
Entre 11 50 trabajadores
Entre 501 5.000 salarios
Mediana
Entre 51 200 trabajadores
Entre 5.001 30.000 salarios
Grande
Ms de 200 trabajadores
Ms de 30.000 salarios
Fuente: Ley 905 de 2004
Es importante sealar que dentro de esta clasificacin de empresas, el

segmento de la microempresa es un eslabn de gran importancia para la
dinmica econmica de un territorio en cuanto a su participacin en el nmero
total de empresas y su aporte al empleo. En efecto, segn Hernndez (2009),
la importancia del microemprendimiento no se debe solamente a su capacidad
para generar puestos de trabajo, valor aadido, etc., sino tambin a su influencia
para el desarrollo territorial. As, en las zonas rurales, donde el tejido empresarial
es escaso y est aislado, la creacin de microempresas apoya el desarrollo del
territorio, favoreciendo la llegada de la informacin, conocimientos, modernidad
y actualizacin, as como un mayor dinamismo en la zona.
69
DE INNOVACIN
70 lll CAPACIDADES
En los pases latinoamericanos la microempresa se constituye en una unidad

productiva de gran importancia en la estructura empresarial, llegando, incluso,
en pases como Bolivia y Venezuela, a representar 99,69% y 99,58% del total de
empresas de cada pas. A nivel del conglomerado de pases latinoamericanos,
Guatemala, Uruguay y Costa Rica, fueron los pases en donde se observ la
ms baja participacin de este grupo empresarial, de 78,64%, 78,13% y 78,3%,
respectivamente (Saavedra & Hernndez, 2008) (Grfico 14).
Grfico 14
99,58%
78,13%
95,81%
81,13%
95%
76,64%
96,71%
78,30%
94,46%
80,77%
96,78%
Brasil
60%
99,69%
80%
95,13%
Participacin en el PIB
100%
Bolivia
Participacin de las microempresas en la estructura

empresarial de los pases latinoamericanos, 2008
40%
20%
Venezuela
Uruguay
Per
Panam
Mxico
Guatemala
El Salvador
Costa Rica
Colombia
Chile
Argentina
0%
Tomado de: Saavedra & Hernndez, 2008
A nivel nacional, de acuerdo con la encuesta de microestablecimientos

del DANE10, en el cuarto trimestre de 2010, existan en el pas, 1.253.172
microestablecimientos, de los cuales el 58,8% se concentraban en la actividad
comercial, 32,2% en la prestacin de servicios y el 9% restante en la industria.
Del total de estas unidades productivas, durante el perodo de referencia, 99,1%
se encontraban activos (1.242.828 unidades productivas), generando empleo
para unas 2.557.108 personas, que comparadas con el total de personas
ocupadas durante este periodo (19.787.869 personas), representaron 12,9%
del empleo en el pas; es decir, en promedio, cada microestablecimiento ocup
2,1 personas.
Con respecto al departamento de Bolvar, las microempresas representaron
alrededor del 92% del total de las empresas inscritas en el registro mercantil.
Al hacer una aproximacin de su aporte al empleo departamental, se tom
10
El DANE considera microestablecimientos al espacio fsico utilizado para desarrollar una
actividad econmica de comercio, servicio o industria donde laboran hasta 9 personas.
como referencia el nmero de empleados reportados por las empresas ante

las cmaras de comercio11. As, para el ao 2010,las empresas de Bolvar
reportaron un total de 69.788 empleos, de los cuales el 45% fue aportado por
las microempresas(31.372 empleos); mientras que las pymes participaron con
el 37,8% y las grandes empresas, con el 17,3%. De esta forma, se obtiene una
aproximacin de la relevancia de este tipo de empresas en el crecimiento y
desarrollo econmico y social.
Grfico 15
Microempresas en Bolvar segn actividad econmica, 2010

No clasificados
Hogares privados con servicio domstico
Admn pblica y defensa, seguridad social
Pesca
Educacin
Agricultura, ganadera, caza y silvicultura
Intermediacin financiera
Construccin
Otras actividades de servicios comunitarios
Actividades inmobiliarias, empresariales y alquiler
Comercio al por mayor y al por menor
0,01%
0,04%
0,1%
0,1%
0,1%
0,2%
0,3%
0.7%
1.5%
1.7%
4.7%
4.8%
5.1%
7.2%
11.1%
11.6%
50.9%
0,0%
10%
20%
30%
40%
50%
Participacin
Es importante sealar que el sector microempresarial de Bolvar, al constituir

el grueso de la estructura empresarial del departamento (92% del total de las
empresas), no est atado a una cadena de productos que generen alto valor
agregado. Esto obedece a que un gran nmero de estas microempresas son
comerciales, tanto al por mayor como al detal. Incluso, algunas de ellas son
utilizadas como actividad de subsistencia. A juzgar por las cifras, del total de
microempresas en la ciudad, el 50,9% (10.810 establecimientos) se concentr
en actividades comerciales, en las que ha predominado la comercializacin de
vveres y abarrotes, prendas de vestir y productos de ferretera y farmacuticos.
11
Es importante sealar que esta variable est subestimada, pues las empresas al renovar su
registro mercantil no estn obligadas a hacer este reporte. Sin embargo, muchas empresas reportan esta
variable, datos con los cules se soporta este clculo.
71
DE INNOVACIN
72 lll CAPACIDADES
En segundo orden de importancia se encuentran las microempresas dedicadas

a las actividades inmobiliarias empresariales y de alquiler, con 11,6%(2.460
establecimientos), seguidas por hoteles y restaurantes, con 11,1% (2.359
establecimientos) e industria manufacturera, con 7,2% (1.527 establecimientos).
En general, la microempresa ha hecho una contribucin importante al empleo,
a la produccin y al ingreso, tanto a nivel nacional como del departamento. La
microempresa es entonces una alternativa de negocio de gran importancia para
que las familias de bajos ingresos por medio de actividades productivas, regidas
por las fuerzas del mercado, puedan escapar de la pobreza.
A la microempresa no solamente se le ha reconocido su importancia en la
generacin de empleo, sino tambin por el aporte a la economa. El dinamismo
de la microempresa ha contribuido al desarrollo econmico local, a la oferta de
un sinnmero de servicios, a la manufactura de bienes para el consumo final, y
a las actividades comerciales generadas por estas empresas. La microempresa
entonces se convierte en un elemento generador de desarrollo econmico del
departamento de Bolvar.
6
Capacidades de innovacin
en el departamento de Bolvar
Capacidades de innovacin en el departamento de Bolvar l
6.1. Capacidades de innovacin del

sector agrcola del departamento
6.1.1. La biotecnologa una alternativa de solucin

para el sector agrcola
Las tecnologas de produccin de microtubrculos en los cultivos de ame y yuca
tienen un gran potencial como alternativa para la propagacin en esta especie
(Ovono et al., 2007), debido a que se pueden producir sin tener en cuenta la
poca del ao. Adems, se prev que para el ao 2020, los incrementos en
la produccin de races y tubrculos se originarn por la demanda de ame y
papa para alimento humano, adems de yuca como alimento animal, y para la
produccin de almidn (Scott et al., 2006).
Dentro de estos mecanismos utilizados, la biotecnologa se constituye en una
alternativa, toda vez que sta se concibe como aquella tcnica que utiliza
organismos vivos o sustancias obtenidas de esos organismos para crear o
modificar un producto con fines prcticos. Esta biotecnologa puede usarse
con todo tipo de organismos, desde los virus y las bacterias hasta los animales
y las plantas, constituyndose as en un elemento importante de la agricultura,
la medicina, y la industria moderna (FAO, 2002).
Desde esta perspectiva, la biotecnologa se utiliza entonces para resolver
problemas en todos los aspectos de la produccin y elaboracin agrcola,
incluido el fitomejoramiento para elevar y estabilizar el rendimiento, mejorar la
resistencia a plagas, animales y condiciones abiticas adversas como la sequa
y el fro, y aumentar el contenido nutricional de los alimentos. Se utiliza con el
fin de crear material de plantacin de bajo costo y libre de enfermedades para
cultivos como la yuca, el banano y las papas y est proporcionando nuevos
instrumentos para el diagnstico y tratamiento de enfermedades de las plantas y
los animales, tambin para la medicin y conservacin de los recursos genticos
(FAO, 2002). En este sentido, la biotecnologa agrcola moderna comprende un
cmulo de instrumentos utilizados por los investigadores para comprender y
manipular la estructura gentica de organismos que se utilizan en la produccin
o elaboracin de productos agrcolas.
77
DE INNOVACIN
78 lll CAPACIDADES
6.1.2. Laboratorios de bajo costo agrcola: Estrategia de desarrollo

del sector agrcola del departamento de Bolvar
El Centro de Estudios para el Desarrollo y la competitividad de la Cmara de
Comercio de Cartagena CEDEC-, en el marco del proyecto Identificacin de las
capacidades de innovacin en el departamento de Bolvar, explora capacidades
de innovacin a bajo costo, que representen potencialidades del sector primario
de la economa, que puedan replicarse en municipios del departamento de
Bolvar con vocacin agrcola, para mejorar su productividad. El CEDEC conoci
de cerca la experiencia del proyecto ejecutado conjuntamente por la Corporacin
PBA12, el CIAT13, Corpoica, la Facultad de Ciencias Agrcolas de la Universidad
de Crdoba y las asociaciones de productores Asomudepas14 (San Jacinto,
Bolvar), denominado: Innovacin tecnolgica, organizativa y empresarial
con pequeos productores de yuca y ame de los municipios de San Jacinto
(Bolvar) y Ovejas (Sucre) para el escalamiento de semillas limpias a partir de
tecnologas de punta de bajo costo, cuyo objetivo principal se fundament en
la implementacin participativa de tecnologas de punta, simples, eficientes y
de bajo costo en los procesos productivos de semilla limpia de ame y yuca,
como una herramienta tecnolgica para incrementar los rendimientos, reducir
costos de produccin, y mejorar la calidad de los procesos productivos de los
pequeos agricultores de yuca y ame de la zona.
Segn Rodrguez, Carmen (2012), miembro de Asomudepas y encargada de
coordinar las actividades del laboratorio de bajo costo en San Jacinto: Este
laboratorio de bajo costo, representa en un medio para la propagacin y
multiplicacin de semilla limpia de ame y yuca, una gran oportunidad para
el desarrollo del sector agrcola de los departamentos de Bolvar y sucre, no
solamente para los campesinos de San Jacinto (Bolvar) y Ovejas (Sucre), sino
para los campesinos de otros municipios aledao.
12
La CORPORACIN PBA es una organizacin sin nimo de lucro, que trabaja con recursos
de cooperacin internacional y contrapartidas nacionales, en procesos de innovacin participativa con
pequeos agricultores en las reas tecnolgica, organizativa y empresarial que contribuyan a mejorar la
produccin, los ingresos, los conocimientos, la convivencia y el medio ambiente en las comunidades
rurales. Para mayor detalle vase: http://www.corporacionpba.org/newsite/pba.html.
13
Centro de Investigacin Agrcola Tropical. Es un centro de investigacin agropecuario y forestal
de carcter pblico en Bolivia. Para mayor detalle vase: http://ciatbo.org/es/institucional/ciat.php.
14
Asociacin Municipal para el Desarrollo Sostenible de los Pequeos Agricultores de San
Jacinto.Es una organizacin que trabaja procesos de produccin sostenible, basada en la estrategia de
Innovacin Rural Participativa (IRP) de la Corporacin PBA.
Es importante sealar que este proyecto se formul a partir de los problemas

identificados en los cultivos de ame y yuca en la regin, buscando alternativas
de solucin.

En el caso del ame, se identificaron los siguientes problemas:
1. Escasas variedades, afectadas por factores biticos y abiticos adversos.

2. Poca disponibilidad de variedades y/o clones tolerantes a la antracnosis
(enfermedad causada por el hongo Colletotrichum gloesporioides, que
constituye el principal limitante de la produccin).
3. Carencia de semillas de alta calidad.
4. Ausencia de un banco de germoplasma debidamente organizado.
5. Baja rentabilidad y sostenibilidad de las prcticas productivas por uso de
semilla de mala calidad, alto uso de agroqumicos, desconocimiento de
tcnicas adecuadas de manejo integrado del cultivo y sistemas inadecuados
de labranza.
6. Poca organizacin y poco o nulo acceso a mercados por producir en
pequea escala.

En el caso de la yuca, los problemas identificados, fueron:
1. Carencia de semillas limpias de alta calidad, que estaban afectando la

eficiencia productiva
2. Productividades bajas
3. Presencia de plagas y otros organismos patgenos
4. Utilizacin de agroqumicos contaminantes del medio ambiente
5. No utilizacin de sistema de riego, lo que ata los cultivos a ciertas pocas
del ao
Este proyecto surge entonces como un mecanismo de promocin del uso de
tecnologas modernas, amigables con el medio ambiente y de bajo costo por
parte de los pequeos productores rurales y el uso de semillas limpias y de
bioinsumos, que reducen los costos de produccin y mejoran la productividad
de los cultivos, mejoran la calidad y el nivel de vida de la poblacin rural ms
vulnerable.
El laboratorio piloto agrcola, de bajo costo, en San Jacinto, se encuentra
ubicado en una finca de 20 hectreas perteneciente a Asumodepaz, ubicada
cerca a la cabecera del municipio, y se ha constituido en una estrategia de
innovacin participativa rural en la que se utilizan herramientas biotecnolgicas,
en la que los campesinos miembros de Asomudepas y vinculados al proyecto,
se involucran en la solucin de los problemas identificados, promoviendo as el
79
DE INNOVACIN
80 lll CAPACIDADES
liderazgo participativo; habilidades sociales e individuales, trabajo en equipo,

apropiacin de sus proyectos y procesos. Pues, a travs de esta iniciativa se
brinda capacitacin al agricultor para que ste a su vez se vuelva un actor
influyente del desarrollo, generando confianza en s mismo, fortaleciendo
competencias de produccin, capacidades empresariales y gerenciales.
Un aspecto importante a sealar es que pese a contar en la zona con este
laboratorio de bajo costo, que pone a disposicin de la comunidad campesina
un banco de semillas en tres niveles: 1. En campo, 2. En laboratorio y 3. En
vivero; muchos campesinos de la regin no estn utilizando los servicios
ofrecidos, pues an conservan sus prcticas de cultivo tradicional; que consiste
en utilizar como fuente de semilla sus mismos cultivos, lo que constituye un
gran riesgo en la transmisin de plagas y organismos patgenos, afectando
con ello el rendimiento del cultivo y la productividad de la cosecha. Esto invita a
realizar una promocin ms agresiva del proyecto, por su necesidad, incluyendo,
en primera instancia, una capacitacin con cobertura hacia un mayor nmero
de campesinos del departamento, y orienta hacia la importancia del uso de
tecnologas agrcolas de bajo costo, como mecanismo para obtener mayores
rendimientos de cultivos, productividad y mejor calidad de vida. El proceso de
implementacin de las buenas prcticas agrcolas, debe ser guiado por un
tcnico agrcola. Esto permitir, entre el campesinado de la zona, una mayor
acogida, y que se vea la importancia que tienen estos laboratorios de bajo
costo. Por otro lado, se hace necesario fortalecer a nivel tcnico y financiero
estos laboratorios, pues si bien es cierto, fue una iniciativa que cont en
principio con el apoyo de varias instituciones privadas y pblicas, en estos
momentos necesita fortalecerse, sobre todo, si se quiere que perdure en el
tiempo y se constituya en generadora de oportunidades a un mayor nmero
de campesinos no slo del municipio de San Jacinto Bolvar, sino tambin para
los 45 municipios restantes del departamento, y que involucre, adems de las
semillas limpias de yuca y ame, otras especies agrcolas
6.1.3. Entidades de apoyo al sector agropecuario

en el departamento de Bolvar
Otra misin investigadora que realiz el CEDEC, fue la visita a la Facultad de
Ciencias Agrcolas de la Universidad de Crdoba y a CORPOICA, cuya finalidad
se bas en la identificacin de entidades con capacidades tecnolgicas
agrcolas y pecuarias, que pudiesen servir de apoyo al fortalecimiento de estas
actividades econmicas en el departamento.
Se pudo identificar en estas dos entidades de la regin, que cuentan con la

experiencia y los laboratorios necesarios para intervenir el sector agropecuario
del departamento de Bolvar, orientndolo hacia el uso de tecnologas agrcolas
y pecuarias. Dentro de las capacidades encontradas en estas instituciones, se
pueden sealar: 1. Laboratorio de entomologa, para la asesora en el manejo
de plagas, insectos y benficos. 2. Laboratorio de suelos y agua, para analizar
fertilidad, salinidad, caractersticas fsicas, y qumicas de los suelos y del agua.
3. Laboratorio de maquinaria agrcola, para apoyo en servicios de labranza,
siembra, cosecha, renovacin y recuperacin de praderas. 4. Laboratorio de
biotecnologa, para la micropropagacin de plantas de diferentes especies y
anlisis de variabilidad gentica. 5. Laboratorio de fisiologa vegetal, para las
pruebas de germinacin de semillas y fisiologa de cultivos. 6. Laboratorio de
fitopatologa, para los diagnsticos fitopatgenos e identificacin de patgenos
fungosos. 7. Laboratorio de fitomejoramiento, para anlisis de semilla, evaluacin
y conservacin de recursos filogenticos. 8. Laboratorio de biometra, para
asesora en aplicacin de diseos experimentales, 9. Laboratorio de topografa,
para levantamiento topogrfico, 10. Centro de reproduccin integral animal,
para brindar soluciones tecnolgicas a la ganadera, 11. Semillas mejoradas
de alta calidad, producidas con tecnologa de punta y tecnologas hortcolas
intensivas, libres de plagas y enfermedades, entre otros.
6.1.4. El sector agrcola del departamento de Bolvar

El departamento de Bolvar est constituido por tierras bajas y planas. Sin
embargo, hay que destacar que gran parte del territorio se encuentra enmarcado
por las estribaciones de las cordilleras central y occidental. Al norte sobresalen
las colinas bajas de las serranas de San Jacinto y Santa Rosa, y por el extremo
sur, la serrana de San Lucas. En el centro del departamento se encuentra la
depresin del bajo magdalena. As lo ilustra Prez G. (2005).
Con respecto a las condiciones climticas del departamento, predomina el
clima seco a hmedo, donde sobresale el clima clido que abarca el 92%
del territorio (unos 24.126 Km2), con temperaturas entre los 26 y 30 grados
centgrados, mientras que el 8% restante se encuentra en piso trmico medio,
con temperaturas que van desde los 18 y 24 grados. Con presencia de lluvias
entre los meses de septiembre a noviembre y con un nivel de precipitacin que
oscila entre los 1000 y 2000 mm anuales (Prez, G., 2005., p. 14).
Segn la Encuesta Nacional Agropecuaria, en el ao 2011 la superficie del
uso del suelo en el departamento se distribuy de la siguiente manera: 8,7%
81
DE INNOVACIN
82 lll CAPACIDADES
en actividades agrcolas, 79,7% en actividades pecuarias, 4.4% en bosques,

4,1% en otros usos, y 3,2% en rea perdida (Grfico 16). Esta gran diferencia
entre los usos del suelo agrcolas y pecuarios obedece, tal y como se anot
anteriormente, a la tendencia de aumento de reas de pastos para la ganadera.
Otro aspecto importante a destacar en el departamento, es la existencia de
una gran variedad de productos agrcolas: sobresaliendo los cultivos de
ame, yuca, aguacate, maz tradicional y tecnificado; arroz secano mecnico
y de riego; pltano; sorgo; y palma de aceite; que representan el 88% de la
produccin agrcola del departamento. Adems, existen variedades frutcolas
como la naranja, mango, pia, ahuyama, berenjena, limn y otros ctricos, que
se constituyen en un subsector por explotar y potencializar en el departamento.
Grfico 16
Distribucin de la superficie del uso del suelo en Bolvar, 2011

Bosques 4,4%
Otros usos 4,1%
rea perdida 3,2%

Agricola 8,8%
Pecuario 79,7%
Fuente: Clculos delos autores con base en la Encuesta Nacional Agropecuaria
A nivel internacional, la importancia del sector agrcola en el desarrollo econmico

ha sido ampliamente reconocida a lo largo de los aos. Esta importancia se
expresa en la atencin que ha recibido la adopcin de nueva tecnologa (Hayami
& Ruttan, 1985; Kuznets, 1966) y el desarrollo de tcnicas cada vez ms
sofisticadas para medir la eficiencia de produccin a nivel del territorio.
Es decir, el desarrollo del sector agrcola depende en gran parte de qu tan
exitosamente es generado y aplicado el conocimiento, donde las inversiones en
ciencia y tecnologa constituyen unas estrategias para la promocin de desarrollo
agrcola sostenible y equitativo. En efecto, segn el Instituto Internacional para
Investigacin sobre Poltica Alimentaria (IFPRI), en pases como la China e India,
la investigacin y el desarrollo agrcola tienen altos impactos sobre la reduccin
de la pobreza, en comparacin con la mayor parte de otras inversiones pblicas
(Fan, Zhang & Zhang, 2002; Fan, Hazell & Thorat, 1999). As mismo, otros
estudios han mostrado que un incremento del 1% en los rendimientos agrcolas
en pases de bajos ingresos conduce a una reduccin de 0,8% en el nmero de
personas por debajo de la lnea de pobreza (Thirtle, Lin & Piesse, 2003).
Otro elemento importante a destacar es que frente a los cambios propios

de la globalizacin, la innovacin en el sector agrcola se constituye en una
estrategia fundamental para alcanzar los objetivos econmicos, sociales y
ambientales. Muchos pases le estn apostando a la reforma de sus programas
de innovacin, hacindolos ms pertinentes y flexibles, y en funcin del logro de
esos objetivos, hecho que se hace ms evidente en los pases emergentes, toda
vez que la agricultura sigue siendo un elemento fundamental de sus economas
y la innovacin es la clave para el crecimiento agrcola sustentable y necesario
para reducir la pobreza (Thomas & Slater, 2006).
De acuerdo a las tendencias de la innovacin en los sistemas de produccin
agrcola, la mayor parte de la produccin agrcola est cada vez ms integrada
en cadenas de valor, con enlaces hacia adelante (mercadeo) y hacia atrs (oferta
de insumos). Sin embargo, para que esta innovacin se lleve a feliz trmino se
hace indispensable la presencia de unos gestores de la innovacin, que son
los facilitadores del proceso. En efecto, un intermediario de innovacin, segn
Howells (2006):
Una organizacin o entidad que acta como agente o gestor en cualquier
aspecto del proceso de innovacin entre dos o ms partes. Dichas actividades
intermediarias incluyen: ayudar a proporcionar informacin sobre posibles
colaboradores; gestionar una transaccin entre dos o ms partes; actuar
como mediador o intermediario para entidades u organizaciones que ya estn
colaborando; y ayudar a encontrar asesora, financiamiento y apoyo para los
resultados de la innovacin de dichas colaboraciones (Howells, 2006, p.720).
Estos gestores de innovacin, tienen una funcin, que se puede reducir en tres
elementos bsicos (Van Lente et al., 2003; Klerkx & Leeuwis, 2009):

Articulacin de la demanda: articular las necesidades y las visiones

de innovacin as como las demandas correspondientes en trminos
de tecnologa, conocimientos, financiamiento y polticas, mediante el
diagnstico de problemas y ejercicios de previsin.
Composicin de redes: facilitacin de vnculos entre los actores pertinentes,
es decir analizar, definir, filtrar y relacionar posibles colaboradores (Howells,
2006).
Administracin del proceso de innovacin: Reforzar la alineacin en
redes heterogneas conformadas por actores con diferentes marcos de
referencia institucionales relativos a sistemas de normas, valores, incentivos
y recompensas.
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DE INNOVACIN
84 lll CAPACIDADES
Desde el punto de vista de los sistemas de innovacin, es necesario contar

con organizaciones intermediarias que constituyan un puente y conecten a los
actores que intervienen en los procesos de innovacin en los pases en vas de
desarrollo (Szogs, 2008; Kristjanson et al., 2009). Estos intermediarios no slo
deben interceder en una relacin de uno a uno, sino constituirse en intermediarios
sistmicos, en una relacin de mltiples participantes (Howells, 2006; Hartwich
et al., 2007). Adems, deben ser gestores sistmicos de innovacin, con la
intencin de crear relaciones adecuadas en el Sistema de Innovacin Agrcola
(SIA) y propiciar la interaccin de mltiples interesados en la innovacin.
Dentro de esta perspectiva, y para el caso ms particular del sector agrcola
del departamento de Bolvar, actividad de la que un gran nmero de familias
del departamento derivan su sustento, se cont con el acompaamiento de
la Empresa Brasilera de Pesquisa Agropecuaria EMBRAPA-, empresa lder a
nivel mundial en el tema de agronegocios y quien en parte es la responsable
de haber convertido a Brasil en un perodo de 20 aos en la despensa
mundial de alimentos. Esta empresa comision para la exploracin del sector
agrcola en el departamento, a los doctores Murillo Freire Junior y Andr Yves
Cribb, investigadores con grandes calidades acadmicas, investigativas y
de experiencia en el tema agrcola, de agroindustria y agronegocios, quienes
realizaron en compaa de investigadores del CEDEC y de funcionaros de la
Secretara de Agricultura del departamento, coordinadores y tcnicos de
los UMATA de algunos municipios, campesinos y agrnomos, visita a las
unidades productivas agrcolas del departamento, previamente identificadas.
De igual forma, otras organizaciones como Aprocasur, organizacin lder en la
produccin y comercializacin de cacao ubicada en el sur del departamento,
envi un representante a Cartagena para que mostrara a los Murillo e Yves la
labor y las acciones que viene adelantando la empresa en la zona.
Es importante aclarar, y con base en lo manifestado por los investigadores Freire
e Yves, que esta etapa de reconocimiento de la zona se constituye en la primera
de tres etapas sugeridas por la EMBRAPA en la asesora tcnica y metodolgica
al sector agrcola del departamento de Bolvar, las cuales se identifican en su
respectivo orden:
1. Reconocimiento,
2. Diagnstico y
3. Orientacin.
Con respecto a la primera etapa de reconocimiento, este corresponde
esencialmente a la presentacin de las instituciones involucradas en el proyecto
y las visitas a las unidades productivas, actividad que se llev a cabo a plena
satisfaccin y cuyo reporte tcnico se adjunta como anexo a este documento.

La etapa dos de diagnstico se refiere a la definicin de los mtodos de trabajo
e interpretacin de las realidades locales. Por ltimo, la etapa 3 o de orientacin,
consistir principalmente en la formulacin de recomendaciones puntuales y
favorables al crecimiento del sector agroindustrial del departamento de Bolvar.
El desarrollo de esta etapa de reconocimiento, tal y como lo seala el reporte
mismo de los pesquisadores Freire e Yves fue el siguiente:
6.1.4.1. ETAPA I Evento: Misin de reconocimiento del sector

agroindustrial del departamento de Bolvar
Lugares de realizacin de la visita: Cartagena de Indias, Zona Industrial de
Mamonal y Manga; y El Carmen de Bolvar, Mara la Baja, Santa Rosa, Clemencia,
Corregimiento de Bayunca, Vereda el Zapatero.
Objetivo de visita: Hacer un diagnstico y evaluacin de formas de transferencias
de tecnologas en el departamento de Bolvar.
En total se realizaron 18 actividades donde se cont con la presencia de los
investigadores especializados en el tema de tecnologas de EMBRAPA, y que
forma parte de la etapa inicial del proceso de asesora tcnica y metodolgica
en unidades productivas agroindustriales y de alimentos del departamento de
Bolvar.
Cronograma de visita a unidades productivas
1. Visitas tcnicas a unidades productivas agrcolas

y agroindustriales en el municipio del Carmen de Bolvar
Estas visitas fueron realizadas el 25 de enero de 2012, con duracin de un
da completo. Adems de los dos pesquisadores de EMBRAPA y del CEDEC,
participaron el Secretario de agricultura del departamento, el Secretario
de Agricultura del Municipio, el Alto Consejero del sector agropecuario del
departamento, tcnicos de UMATA (Unidad Municipal De Asistencia Tcnica
Agropecuaria) del Carmen de Bolvar y campesinos.
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DE INNOVACIN
86 lll CAPACIDADES
Fueron visitadas las siguientes unidades productivas:

Modelo de finca Montemariana,

Cultivo de maz orgnicamente fertilizado o fecundado (Cultivo hibrido de
maz),
Bodega de almacenamiento de ame.
Una cooperativa de productores de miel,
Una empresa de procesamiento de ajonjol y
Cultivos de Aguacate en la zona de la Cansona y Sierrita.
Las observaciones de las visitas dentro de esta primera etapa de reconocimiento

de los investigadores de La EMBRAPA, fueron:

Modelo de finca montemariana: Se constituye en un ejemplo interesante

de produccin agroforestal. Este tipo de unidad productiva comprende
un conjunto de actividades agrcolas, concebidas y llevadas a cabo en el
marco de un proyecto financiado por la USAID15 e iniciado en 2011 y que
cuenta con una duracin de cuatro aos, cuyo objetivo principal busca
propiciar la seguridad alimentaria y responder a las necesidades de las
familias beneficiarias. Los beneficios del proyecto son diversos y cuentan
con asistencia tcnica y disponibilidad de insumos (semillas, motobomba,
irrigacin etc.). Adems, las unidades productivas no han aplicado pesticidas
ni fertilizantes qumicos, pues el control fitosanitario y la fecundacin son
orgnicos. Poseen un sistema de riego para un rea de 1 hectrea, con
posibilidad de ampliacin para 2 hectreas.
Bodega de almacenamiento de ame, abastecido por productores de
la zona, y que no cuenta con las condiciones ideales de almacenamiento
Productores de miel. En reunin sostenida con COOAPOMIEL, que agrupa
72 pequeos productores de miel y ASOPROMICOL, quienes realizan
la prctica de la apicultura orgnica, se identific la falta de tecnologa
para el empaque y almacenamiento del producto, por lo que tienen que
vender su producto a comercializadores a muy bajo costo, sin poder ellos
directamente vender a cadenas de almacenes y laboratorios. Esto, por las
mismas condiciones fitosanitarias.
Visita a Compaa del Agro SAS. Empresa ubicada en la va a Zambrano,
que se constituye en una agroindustria dedicada a descortezar y transformar
el ajonjol. Esta empresa compra, limpia y empaca el ajonjol para el mercado
interno. Tambin se integra con agricultores (productores de ajonjol),
apoyando la adquisicin de insumos necesarios para el cultivo de esta
materia prima, y recibiendo la cosecha como parte de pago. Su produccin
15 United States Agency for International Development: Agencia de los Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional
alcanza 400 toneladas por ao. La empresa tiene la expectativa de expandir

su negocio invirtiendo en otras actividades tales como deshidratacin de
productos vegetales y produccin de azcar.
Visita a zona de cultivos de Aguacate. Se lleg hasta la zona conocida
como la Cansona y la Sierrita, en donde se visualiz un ambiente desolador
en el sentido en que un gran nmero de rboles constitutivos de los
bosques de aguacate de la zona, como consecuencia de la presencia del
hongo conocido como fitftora, se encuentran destruidos. Se ha previsto
por los agrnomos y campesinos de la zona, que cerca del 50% de las
plantaciones de aguacate de las que existan hace algunos aos, han sido
destruidos. Esto, aunado al abandono de los rboles y a la inasistencia
tcnica del propietario. Se observa que gran parte del rea se encuentra
destruida.
2. Visitas tcnicas a las unidades productivas

en el municipio de Mara la Baja
En este municipio existe un sistema de riego que funciona totalmente por
gravedad y cubre un rea de 8000 hectreas. Se observa mucha agua en esta
regin. La palma africana es el principal cultivo y ocupa segn los miembros
de la asociacin del sistema de riego, el 50% de las tierras disponibles. El pago
de servicios de agua por riego se hace por medio de tarifas fijas y de volumen,
siendo estas ltimas correspondientes a las cantidades de agua realmente
utilizadas. En la regin, una hectrea de palma africana regada produce 38
toneladas promedio ao. La participacin de los productores en la gestin
(administracin) del sistema de riego se hace por medio de una asociacin sin
nimo de lucro. En trminos econmicos el cultivo de palma africana es rentable
a partir de 5 hectreas. En este sentido, cabe mencionar que en la regin un
pequeo productor de palma africana tiene en promedio 15 hectreas.
3. Reunin con APROCASUR
La reunin fue realizada con la participacin de los investigadores de EMBRAPA,
del CEDEC y de Rolando Vargas, coordinador de proyectos de la Asociacin
de Productores de Cacao Aprocasur -, quien manifest que la asociacin
fue fundada en abril de 2004 y est compuesta por campesinos que tienen el
propsito de mejorar la produccin y comercializacin de cacao en la regin
sur del departamento. Tienen 513 socios que cultivan un rea total de 3.550
hectreas de cacao clonado, atendiendo 2.250 familias, cuyo objetivo principal
es:
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DE INNOVACIN
88 lll CAPACIDADES
1. Promover la cacaocultura como alternativa de desarrollo productivo en el

pas.
2. Mejorar los sistemas de produccin y calidad, e incrementar la competitividad
y productividad.
Dentro de los factores de xito de la organizacin se encuentran:

Responsabilidad con los compromisos adquiridos.

Promocin y empoderamiento del liderazgo campesino.
Formacin y desarrollo del talento humano local.
Apropiacin de la tecnologa de punta.
Autoestima de los campesinos, de las familias y de las comunidades.
Toma de decisiones compartidas y sentido de pertenencia.
Innovacin y desarrollo tecnolgico.
Trabajo interinstitucional.
Apoyo de la cooperacin internacional basada en gestin, cogestin y
autogestin.
La experiencia es smbolo de paz.
Esta organizacin cacaotera, miembro de la red de organizaciones de

productores de cacao, presta servicios a sus afiliados de:

Gestin, asesora y administracin de crditos.

Asistencia tcnica y capacitacin.
Servicios ambientales
Centros de servicio, tiendas comunitarias
Fondo de microcrdito
Comercializacin
La asociacin, segn lo manifestado por Rolando Vargas, tiene como reto los
siguientes:

Consolidar la red de organizaciones de productores de cacao de Colombia.

Fortalecer la alianza comercial con otras organizaciones de base.
Consolidar un cordn cacaotero en el Caribe Colombiano
Mantener el proceso de exportacin de grano de cacao.
Representar a las organizaciones en el CNC
Con el propsito de seguir fortalecindose tecnolgicamente, la organizacin se

encuentra interesada en formar alianzas estratgicas con La EMBRAPA.
4. Visitas a Santa Rosa, Clemencia, y Bayunca

Estos tres territorios fueron visitados en el siguiente orden:

En Santa Rosa se realiz una reunin con la Asociacin de Productores de

Santa Rosa de Lima (ASOPSANLI) que acta esencialmente en la cadena de
mangos, y cultiva un rea total de 250 hectreas. En esta reunin participaron
varios miembros de la asociacin. Segn el presidente de ASOPONSALI,
Rafael Canoles, las acciones de ASOPSANLI pueden ser analizadas dentro
de cuatro dimensiones: Tcnica, mercadeo, social y ambiental. Desde
el punto de vista tcnico, el principio bsico de la asociacin es cultivar
sin agroqumicos. En cuanto a la dimensin social, ASOPSANLI ayuda a
resolver los problemas de educacin y comportamiento familiar. En relacin
con la dimensin ambiental, la atencin gira en torno a los impactos de las
prcticas agropecuarias. Finalmente, en lo que se refiere a la dimensin de
mercadeo, la asociacin permanece ligada esencialmente a los aspectos
de precio, prdidas por sobreproduccin, y deterioro de las vas de acceso
al producto.
En Clemencia la visita fue realizada en la unidad productiva denominada
Agropecuaria Gnesis, que tiene un rea de cinco hectreas. En este sitio
hay una gran diversidad de productos en proceso de desarrollo: Banano,
yuca, naranja guayaba, cra de gallinas, etc. Pero faltan algunos cuidados
tcnicos para sacar mayor provecho de las prcticas de produccin.
En Bayunca se visit la vereda el Zapatero, zona en donde hay unos
cultivos de meln. Las actividades en este lugar se realizaron en el marco de
un proyecto de seguridad alimentaria tcnicamente asistido por la UMATA
del municipio de Cartagena. Este proyecto incentiva tambin la produccin
de otros productos como: ame, yuca, maz, y el cultivo de peces. Otra
actividad bastante interesante es la multiplicacin y distribucin de la
poblacin bovina, actividad que funciona de la siguiente manera: una familia
recibe una vaca con el compromiso de entregar a otra familia, en condiciones
bien definidas, los terneros. Esto constituye un efecto multiplicador y mejora
de las condiciones de vida de esa poblacin.
5. Visita a la Sociedad Portuaria Regional Cartagena - SPRC

Debido a su eficiencia, el puerto de Cartagena es considerado el mejor del
Caribe. Segn la SPRC todos los productos exportados por el departamento de
Bolvar pasan por este puerto, y representa el 45% de la carga comercialmente
movida por Colombia a nivel internacional. En trminos de poltica industrial,
las nuevas estructuras administrativas, los nuevos ajustes legales, estn siendo
concebidos para atraer inversiones de empresas en el departamento de Bolvar.
89
DE INNOVACIN
90 lll CAPACIDADES
Tal poltica podra generar no slo nuevos empleos, sino nuevas condiciones
de dinamizacin del puerto de Cartagena. Con el aumento de los empleos, se
espera un crecimiento de demanda por alimentos. En tal escenario, el sector
agropecuario y agroindustrial necesita tener capacidades de adaptarse a una
nueva eventual aceleracin de demanda de productos destinados para los
mercados internos y eternos. Por tanto, se hace relevante que el sector logstico
y portuario responda de conformidad con las exigencias de los mercados en
trminos de calidad, productividad y sustentabilidad.
6. Visita a la empresa CI Antillana S.A.
La empresa CI Antillana S.A., es una empresa pesquera que opera desde 1988 y
tiene como objetivo central la pesca, el cultivo, procesamiento y comercializacin
de pescados y mariscos tanto a nivel nacional como internacional. Esta empresa
se desempea en la acuicultura martima. Tiene la capacidad de producir 500
toneladas de pez entero fresco, y se interesa en nuevas tecnologas para el
aprovechamiento de los residuos de peces.
Cuenta con una flota afiliada de 32 barcos para la pesca de langosta, camarn,
pargo, y otras especies; adems de dos plantas de procesamiento: una en
Cartagena y otra en San Andrs islas, con capacidad para congelar ms de 26
toneladas por da y para almacenar en fro 420 toneladas.
De igual forma, la empresa desde el ao 2009 estableci un cultivo de Cobia16
en jaulas en mar abierto cerca a Cartagena.
Es una empresa que cuenta con un laboratorio de control de calidad que realiza
anlisis fisicoqumicos y bacteriolgicos de todas las materias primas y productos
terminados y posee adems los siguientes certificados: HACCP, Registro Food
& Drug Administration, Autorizacin exportacin comunidad europea 0040-91,
ISO 9001: 2000, BASC.
7. Observaciones y recomendaciones misin
investigadora de la EMBRAPA
Las observaciones de los investigadores agrcolas de La EMBRAPA, giran en
torno a cuatro grandes ejes:
16 La Cobia es un pez nativo de gran potencial, que alcanza crecimiento de 5 kg en doce meses de cultivo y
su carne posee un alto contenido de Omega 3.
a. Uso de tierras y aguas de irrigacin

Buena parte de las tierras del departamento son ocupadas por vegetaciones
(plantaciones) espontneas o por cultivos sin manejo sistemtico. Es difcil
encontrar cultivos establecidos con base en anlisis de suelos. En este
sentido, la optimizacin del uso de las tierras an no es una realidad en el
departamento de Bolvar.
En las zonas visitadas en el Municipio de Mara La Baja, se identific un
sistema de riego que opera bajo gravedad. En sistemas de este tipo
hay considerables prdidas de agua por evaporacin y filtracin. Ms
an, los canales utilizados para la distribucin de agua no se benefician
de la manutencin regular y por tanto no son aptos para evitar grandes
desperdicios.
Se observa una amplia prctica de monocultivo en las tierras irrigadas del
municipio de Mara La Baja. Se trata de un cultivo de palma africana de
una gran extensin de tierras. Son bien conocidos las prdidas tcnicas
originarias de los monocultivos que tienden a empobrecer no solo en
trminos de elementos nutritivos al suelo, sino tambin a los pequeos
agricultores.
Ms an, cuando una comunidad o regin incorpora la seguridad alimentaria

en su visin de poltica agroindustrial, se hace necesario dar especial atencin
al uso de las tierras. Los cultivos estacionales relativos a la produccin de
alimentos exigen generalmente tierras frtiles para disponer de ellos de manera
continua a lo largo del ciclo agrcola anual.
Otro aspecto importante referente al cultivo de palma africana observado en
este municipio, es la ausencia de un manejo adecuado para la preservacin
de la fertilidad de la tierra. En tales condiciones, este cultivo no genera empleo,
pues despus de cierto nivel de crecimiento, es poco exigente en trminos de
manejo del cultivo.

Para optimizar tcnicamente el uso de las tierras, la EMBRAPA tiene una

unidad especializada, cuya misin es viabilizar soluciones de investigacin,
desarrollo, e innovacin en suelos y su interaccin con el medio ambiente,
para la sustentabilidad de la agricultura tropical. Se trata de EMBRAPA
SUELOS, que tiene competencias para abordar diversos aspectos
relacionados con los usos del suelo, tales como zonificacin agroecolgica,
planeacin de acciones de reconversin de reas ocupadas, produccin
de fertilizantes orgnicos y la caracterizacin de sustancias hmedas en
suelos; conservacin de suelos, recuperacin de reas degradadas,
91
DE INNOVACIN
92 lll CAPACIDADES
clasificacin de tierras para riego, la evaluacin de irrigabilidad de tierras y

saneamiento.
Lo que se dice respecto al uso de las aguas, la EMBRAPA no posee una
unidad dedicada exclusivamente a riego. Entre tanto, en este campo de
actuacin, cuenta con especialistas que son distribuidos en varias unidades.
Considerando los principales cultivos encontrados en el departamento
de Bolvar, se pueden recomendar las unidades de EMBRAPA yuca y
floricultura y EMBRAPA maz y sorgo. En estas unidades se encuentran
profesionales en administracin de riego y ferti-irrigacin fsica de suelos,
qumica y fertilidad de suelos.
Aunque en relacin con el uso de la tierra y el agua, hay que anotar que
la agricultura orgnica viene siendo practicada por algunos pequeos
agricultores del departamento de Bolvar. Se da una especial atencin a la
conservacin ambiental en diversas unidades productivas, particularmente
en los municipios de El Carmen de Bolvar y Mara La baja.
Bajo esta perspectiva, por lo menos tres unidades de la EMBRAPA pueden llevar
contribuciones valiosas. Se trata de EMBRAPA agro biologa, de EMBRAPA
medio ambiente y EMBRAPA agrosilvipastoril. En estas Unidades hay diversas
reas dirigidas para la agricultura orgnica y conservacin ambiental. Estas
incluyen una fijacin biolgica de nitrgeno, una diversidad de microorganismos
y fauna de suelo; el aprovechamiento agrcola de residuos, planeacin
agroambiental, produccin de insumos naturales de inters agropecuario e
integracin agrcola, pecuaria, y forestal (IPLF)
b. Cra racional de animales para consumo humano

Por ocasiones, en las visitas de campo realizadas, se observ la existencia

de actividades de cra animal. Pero, en la mayor parte de los casos, los
animales estaban siendo criados sin ninguna sistematizacin tcnica. Haba
animales de diversos tamaos y especies (Bovinos, aves, cerdo, pescado,
etc.) El nico caso de cra animal visitado, que se caracteriz por una cierta
racionalizacin de tcnicas utilizadas, es la empresa C.I. Antillana. Por tanto,
es necesario estimular lo pecuario (Ganado de corte, de leche, cerdos,
aves, caprinos, peces etc.) pensando al mismo tiempo en los mercados
internos y externos dentro de una perspectiva de seguridad alimentaria del
departamento de Bolvar. Tal prioridad debe ser realizada de manera que
no se olviden las posibilidades de implantar estructuras necesarias para la
atencin de demanda del mercado externo en un largo plazo.
En la perspectiva de estimular la agricultura en el departamento de Bolvar, la
EMBRAPA puede contribuir a travs de las siguientes unidades: EMBRAPA
caprinos y ovinos, EMBRAPA ganado de leche y de carne, EMBRAPA
pesca y acuicultura, y EMBRAPA cerdos y aves. En estas unidades es

posible encontrar lneas de investigacin y accin sobre nutricin animal,
forragricultura y pastizaje, mejoramiento gentico animal, sanidad animal,
reproduccin animal, trazabilidad y anlisis de riesgo.
c. Tratamiento y procesamiento de productos agropecuarios

En la visita a la empresa Compaa Agro SAS y en la reunin con la

cooperativa COOAPOMIEL, se evidenci claramente que el tratamiento
y produccin de los productos primarios, son actividades de inters
comercial para productores rurales del departamento de Bolvar. Estas
actividades pueden ser explicadas en varias cadenas productivas (palma
africana, banano, Mango, guayaba, pescado, etc.) existentes en los
diversos municipios visitados. Como se sabe, estas actividades agregan
valor a las materias primas y por tanto generan empleo e ingresos. No se
trata de apenas limpiar, industrializar y transformar el producto, sino tambin
es necesario garantizar la calidad y seguridad para el consumidor.
En esta misma lnea de trabajo, se puede pensar en una produccin de
biocombustibles. En reuniones con autoridades del departamento y de los
municipios, fueron claramente expresados los intereses para la produccin de
BIODIESEL a partir de (Jatropha Curcas L). La produccin de biocombustibles
merece ser bien estudiada, tcnica y socioeconmicamente, sobretodo en
razn de una posible concurrencia con la disponibilidad de alimentos.
En relacin al tratamiento y procesamiento de productos agropecuarios, la
EMBRAPA puede actuar esencialmente (y no exclusivamente) por medio de
EMBRAPA agroindustria de alimentos y EMBRAPA agro energa, siendo
competencia de la primera unidad identificada, la de viabilizar soluciones
tecnolgicas para el sector agroalimentario con nfasis en la innovacin,
y atender las expectativas de los consumidores en cuanto a calidad y
seguridad. La empresa puede contribuir en diversas reas, incluyendo la
deshidratacin de productos vegetales, el procesamiento de granos, races,
tubrculos, la obtencin y transformacin de aceites vegetales, grasas, la
conservacin postcosecha y el procesamiento mnimo de frutas y hortalizas,
el procesamiento trmico de alimentos y la extraccin termoplstica aplicada
a los alimentos. En cuanto a la EMBRAPA agro energa, su actuar se puede
concentrar en sistemas de produccin agronmica sustentable y procesos
eficientes de conversin industrial. En la produccin de combustibles,
EMBRAPA agroindustria de alimentos junto a la EMBRAPA agro energa,
pueden contribuir para el aprovechamiento de residuos de los procesos
productivos de transformacin de materias primas.
93
DE INNOVACIN
94 lll CAPACIDADES
d. Investigacin cientfica y asistencia tcnica

No se realiz visita a centros de investigacin y desarrollo agropecuario o

agroindustrial, dado a que no hay en el departamento de Bolvar, programas
de formacin en las reas agropecuarias, por tanto, es nula la investigacin
destinada a viabilizar soluciones tecnolgicas para la produccin,
transformacin y comercializacin de los productos agropecuarios y
agroindustriales. Sin embargo, se reconoce la necesidad de esas soluciones
para el progreso econmico del sector agropecuario y agroindustrial del
departamento.
Por tanto, el inicio de actividades destinadas para tal progreso no puede esperar
la construccin y viabilizacin de centros de investigacin y desarrollo. Esto
se explica por el hecho de que la formacin de recursos humanos necesarios
es una accin de largo plazo. Es bueno comenzar con opciones existentes
a nivel nacional, regional o internacional. La EMBRAPA es una buena opcin,
pues sus trabajos vienen siendo desarrollados dentro del contexto agroclimtico
brasilero, bastante similar al colombiano.

Tambin es necesario pensar en tener programas de investigacin no solo en

ciencias exactas, sino tambin en ciencias sociales y humanas. Estas reas
son de fundamental importancia para contextualizar las acciones tcnicas
apropiadas a la dinamizacin productiva del sector agrcola o agroindustrial.
En este sentido, diversas actividades pueden ser emprendidas, destacndose

el anlisis econmico y socio ambiental de los resultados de la investigacin,
el estudio de las cadenas productivas, la estimacin de costos de produccin
agrcola/agroindustrial, estudios de mercado y socioeconmico a nivel
regional, nacional e internacional, desarrollo de herramientas de apoyo a
la administracin de las unidades productivas agrcolas y la evaluacin de
impactos socioeconmicos de tecnologas generadas por la investigacin.
Varias unidades de la EMBRAPA pueden contribuir a la realizacin de estas
actividades. Por ejemplo, EMBRAPA agroindustria de alimentos tiene un sector
responsable de la prospeccin y evaluacin de tecnologas. Este sector se
acostumbra hacer esta clase de trabajos dentro de una perspectiva sistmica
de cadena productiva.

Se evidencia la existencia de asistencia tcnica en el departamento de Bolvar.

La presencia de las UMATA es efectiva. En todas las visitas de campo, haba
por lo menos un tcnico de la UMATA local, planeando y acompaando las
actividades desarrolladas. La receptividad de los productores encontrados
muestra que la UMATA conoce todas las regiones visitadas y que tambin
es conocida por la comunidad.
Sin embargo, es necesario destacar dos problemas: Existe un nmero
relativamente bajo y reducido del personal tcnico disponible en las UMATA.
Es necesario aumentar un nmero de agentes profesionales (Agrnomos,
zootecnistas, bilogos extensionistas, etc.) de nivel medio y superior. Tambin
es necesario al mismo tiempo, capacitar a los agentes y profesionales. Estas
actividades de ampliacin y capacitacin de personal de asistencia tcnica
pueden resultar muy eficientes si se incluyeran en un programa basado
esencialmente en el estmulo a los agentes y profesionales para el trabajo del
campo, directamente con los diferentes actores de las cadenas productivas.
La EMBRAPA puede participar directamente en la capacitacin de estos
agentes y profesionales. Su participacin se puede concretar a travs de la
unidad EMBRAPA estudios y capacitacin, cuya misin integra la promocin
y coordinacin del perfeccionamiento profesional de talentos extranjeros en la
agricultura tropical.
En general, este reporte concierne a la primera de tres fases de consultoras que
pone la unidad EMBRAPA agroindustria de alimentos, en consideracin de la
Cmara de Comercio de Cartagena y la Gobernacin de Bolvar, en el marco
del proyecto: Capacidades de innovacin en el departamento de Bolvar. Tal y
como fue explicado en las reuniones introductorias de esta fase, estn previstas
tambin actividades de diagnstico y orientacin.
El diagnstico es necesario para estudiar de manera sistemtica los actores
y factores involucrados en el desempeo agropecuario y agroindustrial del
departamento de Bolvar, de manera particular. As mismo, la fase de orientacin
estar destinada a la formulacin y comunicacin de recomendaciones
pertinentes al desarrollo agropecuario y agroindustrial del departamento de
Bolvar.
En realidad, la planeacin del desarrollo del sector agroindustrial del departamento
de Bolvar requiere de una caracterizacin de fortalezas y debilidades, as como
de oportunidades y amenazas impuestas por el ambiente externo. Gracias a tal
caracterizacin, los factores propulsores e inhibidores pueden ser identificados.
Dentro de esta perspectiva, la priorizacin de las acciones es de fundamental
importancia para el desarrollo del sector. La fase de diagnstico es sugerida por
su potencial para ayudar a conocer y mejorar los diferentes aspectos del mundo
rural del departamento de Bolvar y por tanto facilitar la priorizacin de acciones.
95
DE INNOVACIN
96 lll CAPACIDADES
Paralelamente a la ejecucin de las otras fases de la consultora, pueden

realizarse otras actividades como:

Una reunin entre EMBRAPA, la Gobernacin del departamento de Bolvar

y la Cmara de comercio de Cartagena para definir las grandes lneas de un
convenio de cooperacin tcnica interinstitucional.
Capacitacin de los tcnicos de las Unidades Municipales de Asistencia
Tcnica -UMATA-como agentes multiplicadores de conocimiento y
mediadores de transferencias de tecnologas en el sector.
Entrenamiento en buenas prcticas de manejo agrcola y/o fabricacin
agroindustrial de los productores y campesinos del departamento.
6.2. Capacidades de innovacin de las empresas

ubicadas en el departamento de Bolvar
Las capacidades de innovacin, se constituyen en el soporte de las ventajas
competitivas de las empresas y se definen segn Martnez, A. (2006), como:
La habilidad de una empresa de utilizar de manera eficiente sus competencias
internas (aprendizaje tecnolgico y modos de construccin del conocimiento)
como sus competencias externas (el uso del conocimiento externo a
travs del establecimiento de redes de relaciones sociales que establece
la empresa con otras instituciones: proveedores, usuarios, universidades,
centros de investigacin, etc, que le permitan elaborar nuevos productos u
ofertar nuevos servicios, e incluso el mejoramiento de los ya existentes. No
perdiendo de vista sus elementos sociales y culturales (Martnez, A., 2006,
p. 3).
Desde esta perspectiva, estas capacidades son construidas por la empresa y
no son fcilmente imitadas. Adems, dependen del tipo de servicio o producto
que ofrezca la empresa, el cual est en funcin del sector econmico en el que
se desempea. En efecto, existen sectores de alto valor agregado, donde las
actividades de I&D juegan un papel trascendental y sectores con bajo valor
agregado, donde existen pocas actividades de I&D.
tema de innovacin, para efectos de este estudio, se han identificado cinco
pilares sobre los que se construyen y miden las capacidades de innovacin de
una empresa. Estos son:

Capacidad para la gestin estratgica

Capacidad para la innovacin
Capacidad para la gestin tecnolgica
Capacidad para la gestin del conocimiento
Capacidad para la gestin de proyectos
Estos factores de innovacin interactan al interior de las estructuras de la

empresa, para crear una capacidad interna y externa, que se concibe como
innovacin, y que a travs de la actividad misma que desarrolla la empresa, y
de las interrelaciones de los diferentes factores que en ella intervienen, alcanzan
una mayor capacidad de innovacin. Los diferentes subfactores que constituyen
a cada factor constitutivo de las capacidades de innovacin, pueden observarse
en el Cuadro 16.
97
DE INNOVACIN
98 lll CAPACIDADES
El anlisis estadstico de los resultados, evidencia para cada uno de los factores
anteriormente referenciados, lo siguiente:
Cuadro16
Factores que influyen en la capacidad de innovacin de las empresas

Factores
Sub factores
Capacidad
para la gestin
estratgica
Empleados y directivos comprometidos con la innovacin

Planificacin para el lanzamiento de nuevos productos en funcin ciclo de vida del producto
Disposicin de recursos humanos y financieros para el lanzamiento de nuevos productos
Gerencia comprometida con el seguimiento, rediseo y mejora de los procesos de
innovacin en la empresa
Gerencia asume la innovacin como una fuente de competitividad de la empresa
Gerencia aporta herramientas y recursos concretos para gestionar el proceso de innovacin
con el objetivo de cambiar y mejorar los productos y servicios propios
Capacidad
para la
innovacin
Utilizacin de vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva para identificar tendencias y

oportunidades de innovacin para el desarrollo de nuevos productos, procesos, servicios y
modelos de negocio.
Seleccin de las mejores ideas a partir de las capacidades de la empresa y la posibilidad
de xito comercial
Trabajo conjunto con el cliente durante todo el proceso de desarrollo de productos
El ciclo de vida del producto es un factor clave para el desarrollo de nuevos productos
Valoracin de los aspectos tcnicos iniciales, econmico y comercial de los posibles
nuevos productos
Estmulo y reconocimiento al esfuerzo innovador para agregar valor a cada idea propuesta
Capacidad
para la
gestin de la
tecnologa
Identificacin de tecnologas claves para la empresa

Anlisis tecnolgico de los productos de los competidores, creacin de mapas
tecnolgicos, actualizacin de la legislacin, identificacin de las fuentes de conocimiento
a nivel de ingenieras, centros tecnolgicos y universidades para incorporar nuevas
tecnologas a los productos.
Inversin en actividades de innovacin y desarrollo (tecnologas incorporadas al capital y a
la gestin, y a la administracin)
Capacidad
para la
gestin del
conocimiento
Gestin de propiedad intelectual (marcas, derechos de autor, modelos de utilidad,

patentes, etc.)
Disposicin de una metodologa formal y herramientas encaminadas a detectar, estructurar
y asimilar nuevos conocimientos
Generacin de valor a partir de los resultados de la innovacin
Capacidades
para la gestin
de proyectos
Trabajo organizado en funcin de la gestin de proyectos

Recurso humano capacitado para emprender proyectos innovadores
Acceso a recursos de tipo tecnolgico para el desarrollo de proyectos
Valoracin de los proyectos de innovacin sobre la base de priorizacin de necesidades
tecnolgicas, de innovacin y de competitividad.
Proceso de innovacin abierto y colaborativo
El equipo de innovacin cuenta con el soporte y asesora para fortalecer su propuesta de
innovacin
Fuente: Desarrollado por los autores a partir del instrumento aplicado y lo propuesto por Lpez. D (2012).
6.2.1. Capacidades para la gestin estratgica

El 72,4% de las empresas ubicadas en el departamento de Bolvar evidencian
capacidades para la gestin estratgica. Este resultado se constituye en una
fortaleza de las empresas del departamento, toda vez que es un indicativo de
que las unidades productivas bolivarenses estn concentrando sus esfuerzos
en gestionar estratgicamente sus capacidades de innovacin, como recurso
bsico para responder de manera eficiente a los cambios permanentes de este
modelo de globalizacin e internacionalizacin de las economas. Se identifican
dentro de este componente aspectos como:

El equipo directivo de las empresas est comprometido con la organizacin.

La gerencia asume la innovacin como una fuente de competitividad de la
empresa.
La gerencia est implicada en el seguimiento de rediseo y mejora de los
procesos de innovacin de la empresa
La gerencia aporta herramientas y recursos concretos para gestionar
procesos de innovacin con el objetivo de cambiar y mejorar los productos
y servicios propios.
Cuadro 17
Capacidades para la gestin estratgica de las empresas

ubicadas en el departamento de Bolvar, 2012
Capacidades
para la
gestin
estratgica
Preguntas
Participacin (%)
41. El equipo directivo y los empleados de la empresa estn

comprometidos con la innovacin?
87,6%
42. Existe planificacin para el lanzamiento de nuevos productos en

funcin ciclo de vida del producto (tiempo de vigencia del producto en
el mercado)?
44,2%
43. Se dispone de personas y recursos de acuerdo con los objetivos

del lanzamiento de nuevos productos?
51,4%
44. La gerencia est implicada en el seguimiento de rediseo y mejora

de los procesos de innovacin en la empresa?
83,1%
45. La gerencia asume la innovacin como una fuente de

competitividad de la empresa?
85,5%
46. La gerencia aporta herramientas y recursos concretos para

gestionar el proceso de innovacin con el objetivo de cambiar y mejorar
los productos y servicios propios?
82,3%
72,4%
Fuente: Clculos de los autores con base en las encuestas aplicadas
Otros aspectos identificados en estas empresas, aunque con un menor nivel

de importancia, pues un menor nmero de ellas respondi positivamente, estos
fueron en su respectivo orden:
99
DE INNOVACIN
100 lll CAPACIDADES
La empresa dispone de recurso humano de acuerdo con los objetivos del

lanzamiento de nuevos productos.
Existe planificacin para el lanzamiento de nuevos productos en funcin de
su ciclo de vida.
En general, un grueso nmero de empresas del departamento de Bolvar

(72,4%), se encuentran identificadas con la gestin estratgica. Es decir, existe
un entendimiento de la gerencia de las competencias bsicas y los objetivos
tecnolgicos, pues se tiene la percepcin por parte de los directivos que la
innovacin es una fuente de competitividad. Sin embargo, hay que seguir
trabajando en esa minora de empresas del departamento (27,6%), que no
cuentan con capacidad de gestin estratgica, toda vez que este es un factor de
gran importancia para el fortalecimiento de la competitividad de estas empresas,
en aras de fortalecer competitivamente la economa del departamento.
Cuadro 18
Capacidades para la gestin estratgica de las empresas ubicadas

en el departamento de Bolvar por tamao de empresa, 2012
Capacidades
para la
gestin
estratgica
Preguntas
Tamao
Grande
Mediana
Pequea
Total
empresas
Participacin (%)
41. El equipo directivo y los empleados
de la empresa estn comprometidos con la
innovacin?
12,9%
27,7%
47,0%
87,6%
42. Existe planificacin para el lanzamiento

de nuevos productos en funcin ciclo de
vida del producto (tiempo de vigencia del
producto en el mercado)?
7,2%
14,9%
22,1%
44,2%
43. Se dispone de personas y recursos de

acuerdo con los objetivos del lanzamiento de
nuevos productos?
8,8%
15,7%
26,9%
51,4%
44. La gerencia est implicada en el

seguimiento de rediseo y mejora de los
procesos de innovacin en la empresa?
12,4%
26,9%
43,8%
83,1%
45. La gerencia asume la innovacin como

una fuente de competitividad de la empresa?
12,4%
26,9%
46,2%
85,5%
46. La gerencia aporta herramientas y

recursos concretos para gestionar el proceso
de innovacin con el objetivo de cambiar y
mejorar los productos y servicios propios?
12,4%
25,3%
44,6%
82,3%
11,0%
23,0%
38,4%
72.4%
Fuente: Clculos de los autores con base en las encuestas aplicadas.
Por tamao de empresa, de este 72,4% de empresas del departamento que

se encuentran identificadas con las capacidades para la gestin estratgica,
el 38.4% corresponde a la pequea empresa, seguido por la mediana
empresa (22,9%) y la gran empresa (11%), (Cuadro 18). Estos resultados son
consecuentes con el nuevo paradigma empresarial que reclama industrias de
menor tamao que respondan con rapidez a los requerimientos del mercado,
dado a sus caractersticas fundamentales: flexibilidad, competitividad y
adaptacin al cambio (Camisn, 2000, p. 13-30). De igual forma, el factor de
xito de las pequeas y medianas empresas es la innovacin, donde el recurso
humano se constituye en un elemento fundamental (Aragn & Rubio, 2005).
Grfico 17
Capacidades para la gestin estratgica de las empresas ubicadas

en el departamento de Bolvar por actividad econmica, 2012
Construccin
Pesca
17.7%
14.6%
13.6%
13.6%
11.8%
0.7%
0.3%
0,0%
5,0%
Participacin
10,0%
15,0%
20,0%
La desagregacin de las empresas que en el departamento evidencian

capacidades para la gestin estratgica (72,4%), clasificadas por actividad
econmica, est liderado por la industria manufacturera,(17,7%), transporte y
comunicacin (14,6%), servicios sociales y salud (13,6%), hoteles y restaurantes
(13,6%), (Grfico 17 y Cuadro 19).
101
Construccin
0,00%
0,40%
0,40%
0,40%
0,40%
42. Existe planificacin para el lanzamiento de

nuevos productos en funcin ciclo de vida del
producto (tiempo de vigencia del producto en
el mercado)?
43. Se dispone de personas y recursos de

acuerdo con los objetivos del lanzamiento de
nuevos productos?
44. La gerencia est implicada en el

seguimiento de rediseo y mejora de los
procesos de innovacin en la empresa?
45. La gerencia asume la innovacin como una

fuente de competitividad de la empresa?
46. La gerencia aporta herramientas y recursos

concretos para gestionar el proceso de
innovacin con el objetivo de cambiar y mejorar
los productos y servicios propios?
0,33%
0,40%
11,85%
14,06%
13,65%
14,46%
7,63%
6,83%
14,46%
Recuento %
Pesca
Actividad econmica
41. El equipo directivo y los empleados

de la empresa estn comprometidos con la
innovacin?
Preguntas
Capacidades para la gestin estratgica
Capacidades
para la
gestin
estratgica
13,59%
15,26%
16,06%
15,26%
9,64%
8,84%
16,47%
Hoteles y
restaurantes
17,74%
19,28%
20,46%
18,88%
15,66
12,45%
19,68%
Industria
manufacturera
13,59%
15,66%
16.87%
16,06%
8,43%
7,63%
16,87%
Servicios
sociales y
salud
0,67%
0,80%
0,80%
0,80%
0,80%
0,00%
0,80%
Suministro de
electricidad,
gas y agua
14,59%
16,87%
17,27%
17,27%
8,84%
8,43%
18,88%
Transporte,
almacenamiento
y comunicacin
Capacidades para la gestin estratgica de las empresas ubicadas en el departamento de Bolvar por actividad econmica, 2012
Cuadro 19
DE INNOVACIN
102 lll CAPACIDADES
6.2.2. Capacidades para la innovacin

Las capacidades de innovacin constituidas por las actividades de invencin,
innovacin y mejora de las tecnologas existentes, hacen referencia a las
habilidades y conocimientos necesarios para absorber efectivamente cierta
informacin que permita mejorar las tecnologas existentes y crear nuevas
tecnologas. As mismo, se refiere al uso eficaz del conocimiento tecnolgico
con el propsito de mantener la competitividad en precio y en calidad. Dentro
de este proceso, se hace necesario usar, adaptar y reorientar las tecnologas
existentes, as como las nuevas tecnologas en la produccin de nuevos
productos y procesos, en aras de responder con eficiencia a las condiciones
cambiantes del entorno (Kim, 2000).
La capacidad de innovacin posibilita la ampliacin de las tecnologas existentes
y genera nuevas tecnologas o mejora las existentes. En el caso de las empresas
del departamento de Bolvar, los resultados de las encuestas aplicadas
evidencian que el 67.7% del conglomerado empresarial del departamento,
poseen capacidades de innovacin, lo que se constituye en una fortaleza de
estas unidades productivas, sobre todo en estos momentos en que el pas ha
firmado una serie de tratados de libre comercio con las principales economas,
y otros se encuentran en proceso.
Un aspecto importante a destacar en el empresariado encuestado, es que dentro
de las preguntas realizadas en el factor de capacidades de innovacin, existe
una relacionada con el tema de si la empresa realiza un ejercicio permanente
de vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva que permitan identificar
tendencias y oportunidades de innovacin para el desarrollo de nuevos
productos, procesos, servicios y modelos de negocio, donde el 67,1% de los
empresarios encuestados manifest realizar este ejercicio, registro que llama la
atencin, dado a que segn los mismos empresarios, solamente 7,6% de las
empresas encuestadas cuentan con personal formado a nivel de doctorado y
13,3% a nivel de maestra, y peor an, que de este personal, nicamente 1,6%
de los doctores y 1,2% de los magister, se dedican a I&D, teniendo en cuenta
que este ejercicio de vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva, requiere
este nivel de formacin acadmica.
Los principales elementos identificados por el 67,7% de los directivos de las
empresas encuestadas, fueron:

Las empresas seleccionan las mejores ideas teniendo en cuenta las

capacidades de la empresa y la posibilidad de xito comercial.
103
DE INNOVACIN
104 lll CAPACIDADES
Las empresas estimulan y reconocen los esfuerzos del innovador para

agregar valor a cada idea propuesta.
La empresa tiene implementado un ejercicio permanente de vigilancia
tecnolgica e inteligencia competitiva que permitan identificar tendencias
y oportunidades de innovacin para el desarrollo de nuevos productos,
procesos, servicios y modelos de negocio.
Se trabaja conjuntamente con el cliente
Se valoran los aspectos tcnicos iniciales, econmicos y comerciales de los
posibles nuevos productos.
El ciclo de vida del producto es un factor clave para el desarrollo de nuevos
productos.
cuadro 20
Capacidades para la innovacin de las empresas ubicadas

en el departamento de Bolvar, 2012
Capacidad
para la
innovacin
Pregunta
Participacin (%)
47. La empresa tiene implementado un ejercicio permanente de

vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva que permitan identificar
tendencias y oportunidades de innovacin para el desarrollo de nuevos
productos, procesos, servicios y modelos de negocio?
67,1%
48. La seleccin de las mejores ideas tiene en cuenta las capacidades

de la empresa y la posibilidad de xito comercial
91,2%
49. Se trabaja conjuntamente con el cliente (co-creacin) durante todo

el proceso de desarrollo de productos?
64,7%
50. El ciclo de vida de producto es un factor clave para desarrollo de

nuevos productos?
51,0%
51. Se valoran los aspectos tcnicos iniciales, econmicos y

comerciales de los posibles nuevos productos?
55,0%
52. La empresa estimula y reconocen los esfuerzos del innovador

para agregar valor a cada idea propuesta?
77,5%
67,7%
El anlisis por tamao de empresa permite identificar que del 67,7% de los
empresarios que manifest tener capacidades para la innovacin, el 37,6%
son pequeos empresarios, 19,8% medianos empresarios y 10,4% grandes
empresarios. En general, dentro de esta categorizacin de empresas se
identifican aspectos diferenciales con respecto al grado de importancia de los
diferentes elementos identificados por los empresarios como relevantes dentro
de la capacidad innovativa (Cuadro 21).
A nivel de actividades econmicas, la industria manufacturera sigue marcando
la pauta dentro del factor de capacidad innovadora (17,4%), seguida por las
empresas del transporte, almacenamiento y comunicacin (14,8%), hoteles y

restaurantes (13,1%) y construccin (11%). (Grfico 18 y Cuadro 22).
Cuadro 21
Capacidades para la innovacin de las empresas ubicadas en el departamento de Bolvar

por tamao de empresa, 2012
Capacidad
para la
innovacin
Pregunta
Tamao
Grande
Mediana
Pequea
Total
empresas
Participacin (%)
47. La empresa tiene implementado un
ejercicio permanente de vigilancia tecnolgica e
inteligencia competitiva que permitan identificar
tendencias y oportunidades de innovacin para
el desarrollo de nuevos productos, procesos,
servicios y modelos de negocio?
9,2%
22,5%
35,3%
67,1%
48. La seleccin de las mejores ideas tiene

en cuenta las capacidades de la empresa y la
posibilidad de xito comercial?
13,7%
27,3%
50,2%
91,2%
49. Se trabaja conjuntamente con el cliente

(co-creacin) durante todo el proceso de
desarrollo de productos?
10,4%
18,5%
35,7%
64,7%
50. El ciclo de vida de producto es un factor

clave para desarrollo de nuevos productos?
8,0%
13,7%
29,3%
51,0%
51. Se valoran los aspectos tcnicos iniciales,

econmicos y comerciales de los posibles
nuevos productos?
8,8%
14,9%
31,3%
55,0%
52. La empresa estimula y reconocen los

esfuerzos del innovador para agregar valor a
cada idea propuesta?
12,0%
22,1%
43,4%
77,5%
10,4%
19,8%
37,6%
67,7%
Grfico 18
Capacidades para la innovacin de las empresas ubicadas

Construccin
Pesca
17.4%
14.8%
13.1%
11.0%
10.9%
0.3%
0.2%
0,0%
5,0%
Participacin
10,0%
15,0%
20,0%
105
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
48. La seleccin de las mejores ideas tiene

en cuenta las capacidades de la empresa y la
posibilidad de xito comercial?
49. Se trabaja conjuntamente con el cliente (cocreacin) durante todo el proceso de desarrollo de
productos?
50. El ciclo de vida de producto es un factor clave

para desarrollo de nuevos productos?
51. Se valoran los aspectos tcnicos iniciales,

econmicos y comerciales de los posibles nuevos
productos?
52. La empresa estimula y reconocen los

esfuerzos del innovador para agregar valor a cada
idea propuesta?
0,33%
0,0%
Construccin
10,98%
14,1%
8,4%
6,8%
12,0%
15,7%
8,8%
Recuento %
Pesca
Actividad econmica
47. La empresa tiene implementado un ejercicio

permanente de vigilancia tecnolgica e inteligencia
competitiva que permitan identificar tendencias y
oportunidades de innovacin para el desarrollo de
nuevos productos, procesos, servicios y modelos
de negocio?
Preguntas
Capacidades para la gestin estratgica
Capacidades
para la
gestin
estratgica
13,12%
15,3%
10,4%
9,6%
11,6%
17,3%
14,5%
Hoteles y
restaurantes
17,40%
18,5%
17,3%
15,7%
18,1%
20,1%
14,9%
Industria
manufacturera
10,91%
14,5%
6,8%
6,8%
6,8%
16,9%
13,7%
Servicios
sociales y
salud
0,20%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,8%
0,4%
Suministro de
electricidad,
gas y agua
14,79%
14,9%
11,6%
11,6%
15,7%
20,1%
14,9%
Transporte,
almacenamiento
y comunicacin
Capacidades para la innovacin de las empresas ubicadas en el departamento de Bolvar por actividad econmica y componentes del factor, 2012
Cuadro 22
DE INNOVACIN
106 lll CAPACIDADES
6.2.3. Capacidades para la gestin del conocimiento

La gestin del conocimiento en este estudio hace referencia a la utilizacin del
conocimiento para la administracin de la innovacin. Por lo tanto, comprende
la gestin de propiedad intelectual, las metodologas y herramientas para
detectar, estructurar y asimilar nuevos conocimientos. Este factor tambin tiene
en cuenta la generacin de valor a partir de los resultados de la innovacin
aplicada a los procesos y productos y/o servicios.
Es importante sealar que en todas las organizaciones se genera y usa
el conocimiento en mayor o menor medida. Este conocimiento parte de
la informacin de los individuos y es aprovechado al mximo por estas
organizaciones, quienes los ponen a disposicin de los dems en un proceso de
aprendizaje continuo. La gestin del conocimiento ha sido considerada como
el factor distintivo de la empresa en el desarrollo de innovacin tecnolgica y el
logro de ventajas competitivas (lvarez et al., 2001). La gestin del conocimiento
busca potenciar y aprovechar estratgicamente el acervo de conocimiento de
una organizacin.
Los resultados de este factor para las empresas ubicadas en el departamento de
Bolvar apuntan a que solamente 53% de estas empresas presentan capacidad
para la gestin de conocimiento (Cuadro 23). De este grupo, 28,1% corresponde
a la pequea empresa, 30,9%, 15,8% a la mediana empresa y 9,1% a la gran
empresa (Cuadro 24). Por sector econmico, la distribucin de las empresas
que manifestaron tener capacidades para la gestin del conocimiento, fue en
su respectivo orden: industria manufacturera (10,6%), hoteles y restaurantes
(10,3%), construccin (9,9%), servicios sociales y de salud (8,7%), transporte
(0,3%), suministro de electricidad, gas y agua (0,3%) y pesca (0,1%) (Grfico 19
y Cuadro 25). Se identifican dentro de la gestin del conocimiento a nivel de las
empresas que respondieron positivamente, elementos como:

La empresa dispone de una metodologa formal y herramientas encaminadas

a detectar, estructurar y asimilar nuevos conocimientos.
La empresa genera valor a partir de los resultados de la innovacin.
La empresa gestiona la propiedad intelectual (marcas, derechos de autor,
modelos de utilidad, patentes, etc.).
En general, del total de empresas encuestadas se encontr que solamente el

53% de ellas presentan un alto nivel de orientacin al aprendizaje y a la gestin
de conocimientos, y utilizan el conocimiento para generar y desarrollar nuevas
ideas. En consecuencia, deben explotar sus recursos de conocimiento con
107
DE INNOVACIN
108 lll CAPACIDADES
mayor frecuencia para tener una mayor oportunidad de aumentar el nmero de

innovaciones que se desarrollan (Pavitt, 2002).
Grfico 19
Capacidades para la gestin del conocimiento de las empresas

ubicadas en el departamento de Bolvar por actividad econmica, 2012
Construccin
Pesca
10,6%
10,3%
9,9%
8,7%
0,3%
0,3%
0,1%
0,0%
5,0%
Participacin
10,0%
15,0%

Cuadro 23

ubicadas en el departamento de Bolvar, 2012
Capacidad
para la
gestin del
conocimiento
Pregunta
Participacin (%)
55. La empresa gestiona la propiedad intelectual (marcas, derechos de

autor, modelos de utilidad, patentes, etc.)?
32,9%
56. La empresa dispone de una metodologa formal y herramientas

encaminadas a detectar, estructurar y asimilar nuevos conocimientos?
64,7%
57. La empresa genera valor a partir de los resultados de la innovacin?
61,4%
53,0%

Cuadro 24

ubicadas en el departamento de Bolvar por tamao de empresa, 2012
Capacidad
para la
gestin del
conocimiento
Pregunta
Tamao
Grande
Mediana
Pequea
Total
empresas
Participacin (%)
55. La empresa gestiona la propiedad
intelectual (marcas, derechos de autor,
modelos de utilidad, patentes, etc.)?
5,6%
7,2%
20,1%
32,9%
56. La empresa dispone de una

metodologa formal y herramientas
encaminadas a detectar, estructurar y
asimilar nuevos conocimientos?
10,0%
21,3%
33,3%
64,7%
57. La empresa genera valor a partir de los

resultados de la innovacin?
11,6%
18,9%
30,9%
61,4%
9,1%
15,8%
28,1%
53,0%
Cuadro 25
Capacidades para la gestin del conocimiento de las empresas ubicadas en

el departamento de Bolvar por actividad econmica y componentes del factor, 2012
Gestin del
conocimiento
Preguntas
Actividad
Construccin
Hoteles y
restaurantes
Industria
manufacturera
Recuento (%)
55. La empresa gestiona la propiedad
intelectual (marcas, derechos de autor,
modelos de utilidad, patentes, etc.)?
6,4%
4,4%%
10,0%
56. La empresa dispone de una

metodologa formal y herramientas
encaminadas a detectar, estructurar y
asimilar nuevos conocimientos?
12,0%
15,3%
9,2%
57. La empresa genera valor a partir de

los resultados de la innovacin?
11,2%
11,2%
12,4%
9,9%
10,3%
10,6%

Gestin del
conocimiento
Preguntas
Actividad
Pesca
Servicios
sociales
y salud
Suminstro de
electricidad,
gas y agua
Transporte,
almacenamiento
y comunicacin
Recuento (%)
55. La empresa gestiona la
propiedad intelectual (marcas,
derechos de autor, modelos de
utilidad, patentes, etc.)?
0,0%
6,0%
0,0%
6,0%
56. La empresa dispone

de una metodologa formal y
herramientas encaminadas a
detectar, estructurar y asimilar
nuevos conocimientos?
0,0%
9,6%
0,8%
17,7%
57. La empresa genera valor

a partir de los resultados de la
innovacin?
0,4%
10,4%
0,0%
15,7%
0,1%
8,7%
0,3%
0,3%
109
DE INNOVACIN
110 lll CAPACIDADES
6.2.4. Capacidades para la gestin de la tecnologa

Las capacidades para la gestin tecnolgica en las empresas estn constituidas
por el conjunto de prcticas que le posibilitan a la empresa crear una estrategia
para facilitar la innovacin y el comportamiento innovador dentro y entre las
organizaciones. Por tanto, este factor se encuentra circunscrito dentro de los
planes de accin, las polticas y estrategias de la organizacin misma. Dentro
de esta perspectiva y para efectos de este estudio, las capacidades para la
gestin tecnolgica comprenden la identificacin de las tecnologas claves
para la empresa, analiza las tecnologas aplicadas a los productos de los
competidores, invierte en actividades de innovacin y desarrollo incorporadas
al capital, a la gestin y a la administracin. Todo esto, en aras de incorporar
nuevas tecnologas a los productos.
En general, la gestin tecnolgica puede concebirse como la administracin del
conocimiento para dinamizar un proceso productivo a travs de la introduccin
sistemtica de innovaciones tecnolgicas (Rivera, 1995). Es decir, que la gestin
tecnolgica consiste en el desarrollo cientfico de tcnicas para entender y
resolver problemas relacionados con la investigacin y el comportamiento
humano en el proceso de desarrollo tecnolgico, la planeacin y control de
proyectos, la vinculacin entre las unidades de investigacin y las de produccin,
etc. (Solleiro, 1988).
La gestin tecnolgica integra los diferentes procesos relacionados con el
manejo de la tecnologa dentro de un marco administrativo eficaz. Por tanto,
comprende los aspectos relacionados con la generacin e introduccin de
cambios tecnolgicos en la empresa, permitiendo catalizar innovaciones en los
sistemas estratgicos, gerenciales, culturales, organizativos y de infraestructura
dentro de la empresa (Meja, 1998)
El tema de la gestin tecnolgica es central en la vida de los directivos de las
empresas bolivarenses, pues 77,1% de stos directivos seal tener capacidad
para la gestin tecnolgica (Cuadro 26). De este grupo de empresarios,
42,6% estuvo representado por pequeos empresarios, 23,7% por medianos
empresarios y 10,8% por grandes empresarios, hecho que pone nuevamente
de manifiesto, la importancia de las pequeas y medianas empresas dentro
de la generacin de capacidades para gestin tecnolgica (Cuadro 27). Es
importante sealar que una estructura administrativa eficaz posibilita una
apropiada interaccin entre la tecnologa, el recurso humano y el conocimiento
generado y asimilado, lo que repercute en incrementos en la calidad de los
bienes y servicios, mayor productividad y por tanto, mayor competitividad.
Desde esta perspectiva, un grueso nmero de empresas del departamento

de Bolvar cuentan con los recursos necesarios para generar y gerenciar los
cambios tecnolgicos dentro de sus procesos de produccin. Estos resultados
son consecuentes con el fundamento terico de Lall (1992); Bell &Pavitt (1995);
y Figueiredo (2001), quienes consideran las capacidades tecnolgicas como
el grado de ejecucin de las actividades que las organizaciones son capaces
de realizar de manera independiente en el contexto de desarrollo tecnolgico a
travs del tiempo.
Cuadro 26
Capacidades para la gestin de tecnolgica de las empresas ubicadas en el departamento

de Bolvar, 2012
Capacidad
para la
gestin de la
tecnologa
Pregunta
Participacin (%)
53. La empresa identifica las tecnologas claves para la empresa?
89,2%
54. La empresa analiza tecnolgicamente los productos de los

competidores, crea mapas tecnolgicos, est al da de la nueva
legislacin, consulta el registro de patentes, tiene identificadas las
fuentes de conocimiento a nivel de ingenieras, centros tecnolgicos
y universidades, y utiliza esta informacin para incorporar nuevas
tecnologas a sus productos?
59,4%
58. Inversin en actividades de innovacin y desarrollo durante el 2011
82,7%
Capacidad para la gestin de la tecnologa
77,1%
Cuadro 27
Capacidades para la gestin tecnolgica de las empresas ubicadas en el departamento de

Bolvar por tamao de empresa, 2012
Capacidad
para la
gestin de la
tecnologa
Pregunta
Tamao
Grande
Mediana
Pequea
Total
empresas
Participacin (%)
53. La empresa identifica las
tecnologas claves para la empresa?
12,4%
26,9%
49,8%
89,2%
54. La empresa analiza

tecnolgicamente los productos de los
competidores, crea mapas tecnolgicos,
est al da de la nueva legislacin,
consulta el registro de patentes, tiene
identificadas las fuentes de conocimiento
a nivel de ingenieras, centros
tecnolgicos y universidades, y utiliza
esta informacin para incorporar nuevas
8,8%
17,7%
32,9%
59,4%
58. Inversin en actividades de

innovacin y desarrollo durante el 2011
11,2%
26,5%
45,0%
82,7%
10,8%
23,7%
42,6%
77,1%
111
DE INNOVACIN
112 lll CAPACIDADES
Es importante sealar que dentro de este nivel de anlisis, del total de empresas
que mostraron capacidades para la gestin tecnolgica, se identifican en
mayor medida, aquellas que se desempean en las actividades del transporte,
almacenamiento y comunicacin, la industria manufacturera y los hoteles y
restaurantes (Grfico 20 y Cuadro 28).
Cuadro 28
Capacidades para la gestin de la tecnologa de las empresas ubicadas en el departamento

de Bolvar por actividad econmica y componentes del factor, 2012
Capacidad
para la
gestin
de la
tecnologa
Preguntas
Actividad
Construccin
Industria
manufacturera
Recuento (%)
53. La empresa identifica las tecnologas
claves para la empresa?
16,1%
14,1%
19,7%
54. La empresa analiza tecnolgicamente

los productos de los competidores, crea
mapas tecnolgicos, est al da de la
nueva legislacin, consulta el registro de
patentes, tiene identificadas las fuentes de
conocimiento a nivel de ingenieras, centros
tecnolgicos y universidades, y utiliza
esta informacin para incorporar nuevas
12,4%
10,4%
14,1%
58. Inversin en actividades de innovacin y

desarrollo durante el 2011
14,1%
16,5%
17,7%
14,2%
13,7%
17,7%

Capacidad
para la
gestin
de la
tecnologa
Hoteles y
restaurantes
Preguntas
Actividad
Pesca
Servicios
sociales
y salud
Suminstro de
electricidad,
gas y agua
Transporte,
almacenamiento
y comunicacin
Recuento(%)
53. La empresa identifica las
tecnologas claves para la empresa?
0,4%
16,9%
0,8%
21,3%
54. La empresa analiza

tecnolgicamente los productos
de los competidores, crea mapas
tecnolgicos, est al da de la nueva
legislacin, consulta el registro de
patentes, tiene identificadas las fuentes
de conocimiento a nivel de ingenieras,
centros tecnolgicos y universidades, y
utiliza esta informacin para incorporar
nuevas tecnologas a sus productos?
0,0%
10,0%
0,4%
12,0%
58. Inversin en actividades de

innovacin y desarrollo durante el 2011
0,4%
15,7%
0,4%
18,1%
0,3%
14,2%
0,5%
17,1%
Grfico 20
Capacidades para la gestin de la tecnologa de las empresas ubicadas

Construccin
Pesca
17,1%
17,1%
14,2%
14,2%
13.7%
0,5%
0,3%
0,0%
5,0%
Participacin
10,0%
15,0%
20,0%
6.2.5. Capacidades para la gestin de proyectos

Las capacidades para la gestin de proyectos en las empresas, hace referencia
a la habilidad de crear y mantener un ambiente ideal para el desarrollo de
proyectos, por tanto, comprende un trabajo organizado, acceso a recursos de
tipo tecnolgico, un recurso humano capacitado, un proceso de innovacin
abierto y colaborativo, asesora de fortalecimiento de los proyectos de innovacin.
En el caso de las empresas del departamento de Bolvar, un grueso nmero de
stas, considera la gestin de proyectos como un factor importante a la hora
de acceder a recursos que propicien un fortalecimiento del nivel tecnolgico.
En efecto, los resultados de las encuestas aplicadas evidencian que 70,2%
de los directivos entrevistados, manifest tener capacidad para la gestin de
proyectos, pues al interior de las organizaciones se trabaja en forma organizada,
siguiendo los lineamientos de gestin de proyectos. De igual forma, cuentan
con un recurso humano capacitado para emprender proyectos innovadores,
tienen acceso a recursos de tipo tecnolgico, los proyectos de innovacin se
valoran con base en la priorizacin de necesidades, el proceso de innovacin
es un proceso abierto y colaborativo, y cuentan con el soporte y asesora para
fortalecer propuestas de innovacin (Cuadro 29), elementos que toman mayor
fuerza en la pequea empresa (Cuadro 30) y en las empresas del transporte,
industria manufacturera, servicios sociales y de salud y en los hoteles y
restaurantes (Grfico 21 y Cuadro 31).
113
DE INNOVACIN
114 lll CAPACIDADES
Cuadro 29
Capacidades para la gestin de proyectos de las empresas ubicadas

en el departamento de Bolvar, 2012
Capacidades
para la gestin de
proyectos
Preguntas
Participacin (%)
59. Se trabaja en forma organizada siguiendo los lineamientos

de gestin de proyectos?
66,7%
60. Se cuenta con un recurso humano capacitado para

emprender proyectos innovadores?
76,3%
61. El equipo de trabajo tiene acceso a recursos de tipo

tecnolgico para el desarrollo de proyectos?
65,1%
62. Los proyectos de la innovacin se valoran sobre todo con

base de priorizacin de necesidades tecnolgicas, de innovacin
y de competitividad?
75,1%
63. Durante el desarrollo de proyectos se reconoce que el

proceso de innovacin es abierto y colaborativo?
73,1%
64. El equipo de innovacin cuenta con el soporte y asesora

para fortalecer su propuesta de innovacin?
65,1%
Capacidades para la gestin de proyectos
70,2%

Cuadro 30

en el departamento de Bolvar por tamao de empresa, 2012
Capacidades
para la
gestin de
proyectos
Preguntas
Tamao
Grande
Mediana
Pequea
Total
empresas
Participacin (%)
59. Se trabaja en forma organizada
siguiendo los lineamientos de gestin de
proyectos?
10,0%
21,3%
35,3%
66,7%
60. Se cuenta con un recurso humano

capacitado para emprender proyectos
innovadores?
10,4%
25,7%
40,2%
76,3%
61. El equipo de trabajo tiene acceso

a recursos de tipo tecnolgico para el
desarrollo de proyectos?
9,2%
22,5%
33,3%
65,1%
62. Los proyectos de la innovacin se

valoran sobre todo con base de priorizacin
de necesidades tecnolgicas, de innovacin
y de competitividad?
10,4%
24,9%
39,8%
75,1%
63. Durante el desarrollo de proyectos se

reconoce que el proceso de innovacin es
abierto y colaborativo?
11,2%
24,1%
37,8%
73,1%
64. El equipo de innovacin cuenta con

el soporte y asesora para fortalecer su
propuesta de innovacin?
9,2%
21,7%
34,1%
65,1%
10,1%
23,4%
36,7%
70,2%
115
Cuadro 31
Capacidades para la gestin de proyectos de las empresas ubicadas en el departamento

de Bolvar por actividad econmica y componente del factor, 2012
Capacidades
para la
gestin de
proyectos
Preguntas
Actividad
Construccin
Industria
manufacturera
Recuento(%)
59. Se trabaja en forma organizada siguiendo los
lineamientos de gestin de proyectos?
11,2
11,6
15,3
60. Se cuenta con un recurso humano capacitado

para emprender proyectos innovadores?
10,4
14,1
17,3
61. El equipo de trabajo tiene acceso a

recursos de tipo tecnolgico para el desarrollo de
proyectos?
9,6
12,9
16,1
62. Los proyectos de la innovacin se valoran

sobre todo con base de priorizacin de
necesidades tecnolgicas, de innovacin y de
competitividad?
9,2
14,9
17,3

reconoce que el proceso de innovacin es abierto
y colaborativo?
9,2
14,9
16,9
64. El equipo de innovacin cuenta con el

soporte y asesora para fortalecer su propuesta de
innovacin?
8,0
12,0
14,1
9,6
13,4
16,1

Capacidades
para la
gestin de
proyectos
Hoteles y
restaurantes
Preguntas
Actividad
Pesca
Servicios
sociales
y salud
Suminstro de
electricidad,
gas y agua
Transporte,
almacenamiento
y comunicacin
Recuento (%)
59. Se trabaja en forma organizada siguiendo
los lineamientos de gestin de proyectos?
0,0
11,2
0,4
16,9
60. Se cuenta con un recurso humano

capacitado para emprender proyectos
innovadores?
0,4
14,9
0,8
18,5
61. El equipo de trabajo tiene acceso a

recursos de tipo tecnolgico para el desarrollo
de proyectos?
0,4
10,4
0,0
15,7
62. Los proyectos de la innovacin se

valoran sobre todo con base de priorizacin
de necesidades tecnolgicas, de innovacin y
de competitividad?
0,4
15,7
0,4
17,3

reconoce que el proceso de innovacin es
abierto y colaborativo?
0,0
15,3
0,4
16,5
64. El equipo de innovacin cuenta con

el soporte y asesora para fortalecer su
propuesta de innovacin?
0,4
14,5
0,4
15,7
0,3
13,7
0,4
16,7
DE INNOVACIN
116 lll CAPACIDADES
Grfico 21

Construccin
Pesca
16,7%
16,1%
13,7%
13,4%
9,6%
0,4%
0,3%
0,0%
5,0%
Participacin
10,0%
15,0%
20,0%
Resultados generales
En general, todas las empresas del departamento de Bolvar, indistintamente al
tamao y actividad econmica en la que se desempean, si quieren ser ms
competitivas en funcin a la utilizacin del conocimiento para la administracin
de la innovacin, deben fortalecer la gestin de conocimiento. Tngase
en cuenta que este es un factor distintivo de la empresa en el desarrollo de
innovacin tecnolgica y un grueso nmero de empresas del departamento,
presentan grandes falencias con respecto a este factor.
Aspectos como el diseo del rea de gestin de conocimiento en la empresa que comprenda tanto el desarrollo de programas de gestin de conocimiento,
como de resultados de investigacin susceptibles de convertirse en productos
y/o servicios comercializables -, as como la identificacin de los activos
intangibles que generen valor - ya sea por patentes, licencias o secretos
industriales -, y la implementacin de un sistema de inteligencia competitiva
y vigilancia tecnolgica, alineado a la toma de decisiones de la empresa, se
constituyen en el camino a seguir para fortalecer esta competencia.
6.3. Medicin de las capacidades de innovacin

de las empresas del departamento de Bolvar
Analizados cada uno de los cinco ejes constitutivos de las capacidades de
innovacin de las empresas ubicadas en el departamento de Bolvar, a saber:
Capacidad para la gestin estratgica, capacidad para la innovacin, capacidad
para la gestin tecnolgica, capacidad para la gestin del conocimiento
y capacidad para la gestin de proyectos, a continuacin se analizan las
interrelaciones de estos cinco factores y subfactores, a travs de la medicin
de las capacidades de innovacin de las empresas del departamento, tanto a
nivel del conglomerado empresarial como por tamao de empresas y sectores
econmicos dentro de los que se desempean estas empresas.
El Modelo que se utiliza en esta medicin es el CCI (Cdigo Capital de Innovacin),
que es una metodologa desarrollada por el Instituto Ibermtica de Innovacin
(i3B)17, que permite medir la capacidad de innovacin de las organizaciones.
Este modelo permite alinear las estrategias de innovacin de la organizacin con
los proyectos que las desarrollen.
De forma ms concreta y ms all de la definicin, la aplicacin del CCi en una
organizacin va a permitir ubicarla, a partir de una escala de 8 niveles, en el nivel
de capacidad de innovacin en que se encuentra, segn el resultado numrico
concreto de su aplicacin. No es slo una herramienta de medicin, sino que
principalmente constituye una reflexin de dnde se est en innovacin, adnde
se quiere llegar para generar ms valor y cmo debe hacerlo.
El modelo CCi considera que todos los procesos de la organizacin son
realizados (o interactan en ellos) por 4 agentes:

Clientes y mercado (Demanda y entorno)

Proveedores y fuentes de tecnologa
Organizacin, procesos y sistemas (Estructura empresarial)
Personas y cambio
17
Ibermtica es una de las principales compaas de Tecnologas de la Informacin y
Comunicaciones del mercado espaol. Creada en 1973, actualmente cuenta con ms de 3.000
profesionales que prestan sus servicios en los sectores de actividad y grupos empresariales ms
relevantes. Tiene competencias bsicas (consultora, integracin y outsourcing) que se complementan con
soluciones sectoriales (banca y seguros, administraciones pblicas, utilities, telecomunicaciones, industria
y servicios, universidades, administracin de justicia y sanidad) y tecnolgicas (business intelligence, ERP/
CRM, gestin de procesos (BPM), recursos humanos, movilidad, formacin / eLearning/ HCM, SOA-Web
services, trazabilidad y accesibilidad).
117
DE INNOVACIN
118 lll CAPACIDADES
Donde la innovacin se impulsa desde la introduccin de mejores prcticas en

la organizacin a travs de estos 4 agentes, los cules actan en los procesos
relevantes e influyen en el desarrollo de la estrategia de diferenciacin de la
empresa.
La escala de 8 niveles del CCi, comprende los siguientes niveles de capacidad
de innovacin: Inexistente, casual, ocasional, buscada, emergente, gestionada,
optimizada o excelente, tal y como se observa en el Grfico 22.
Grfico 22
Niveles constitutivos del modelo CCi para medir

las capacidades de innovacin de la empresa
Teniendo en cuenta el nivel de innovacin
deseado y analizado y el potencial de mejora
de la empresa, se podrn definir acciones
para desarrollar dicho potencial y alcanzar
el nivel de innovacin futuro.
Excelente
Alta creatividad
Resultados de referencia
Optimizada
Buena resolucin de problemas
Indicadores exitosos
Gestionada
Existe una cartera de proyectos
Formacin y motivacin incorporados
Emergente
Se crean oportunidades
Proyectos de innovacin organizados
Buscada
Suscita inters
Limitaciones organizacionales y econmicas
Ocasional
Proyectos generales
Falta difusin conocimiento
Casual
Iniciativas voluntarias
Ausencia objetivos
Inexistente
Poca observacin del entorno
Cambio tardo y reactivo
Fuente: Instituto Ibermtica de Innovacin (i3B) CCi (Cdigo Capital de Innovacin)
Por otro lado, la identificacin de las capacidades de innovacin que considera

el desarrollo de competencias en cinco ejes, a saber: Capacidad para la gestin
estratgica, capacidad para la gestin tecnolgica, capacidad para la gestin
de conocimiento, capacidad para la gestin de la innovacin y capacidad para
la gestin de proyectos, se encuentra alineado con la propuesta estratgica
enfocada en el core strategic vision. Los diferentes componentes en cada uno de
estos ejes, se valor a partir de los conceptos de Birkinshaw (2010) e innovation
labs, que permiti asignar, de acuerdo a su importancia, un porcentaje a cada
subfactor.
En general, la aplicacin del modelo CCi se instrumentaliz a travs del

levantamiento de informacin mediante una encuesta aplicada a las empresas.
Los resultados obtenidos muestran que las empresas del departamento de
Bolvar se encuentran ubicadas dentro de la escala de madurez, en un rango
promedio de 6,1. Es decir, se encuentran transitando en un nivel de madurez
GESTIONADA (Grfico 23), caracterizado por las acciones que desarrollan en
funcin de sus capacidades de innovacin; sobre todo, en lo referente a sus
capacidades para la gestin estratgica, gestin tecnolgica y de proyectos, que
pueden considerarse puntos fuertes de las empresas, pero que deben seguir
fortalecindose. Entre las debilidades observadas, se encontr, de acuerdo
a la informacin analizada, que la gestin del conocimiento y la gestin de la
innovacin no son muy elevadas. Esto se evidencia a travs de las mayores
brechas observadas en el Grfico 24 y que pone de manifiesto un mayor
trabajo por parte de los directivos de las empresas del departamento hacia el
fortalecimiento de estos dos factores.
En general, los resultados obtenidos muestran que las actitudes que promueven
la innovacin en las empresas del departamento, estn fuertemente arraigadas
en la composicin estratgica de la organizacin (Grfico 24).
Grfico 23
Escalera de innovacin de las empresas ubicadasen el departamento de Bolvar, 2012
6.1
Excelente
Alta creatividad
Optimizada
Gestionada
Emergente
Buscada
Suscita inters
Ocasional
Proyectos generales
Casual
Ausencia objetivos
Inexistente
Fuente: Clculos de los autores con base en CCi
119
DE INNOVACIN
120 lll CAPACIDADES
Grfico 24
Capacidades de innovacin de las empresas ubicadas en el departamento de Bolvar, 2012
Capacidad gestin de proyectos 6,4
Capacidad gestin del conocimiento 4,9
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
Capacidad gestin estratgica 6,9

Capacidad gestin innovacin 5,7
Capacidad gestin tecnolgica 6,8
El anlisis por tamao de empresa evidencia un comportamiento bastante

equilibrado, con niveles de maduracin en un rango comprendido entre 6,0
y 6,6; donde sobresalen las grandes empresas, las cuales se encuentran
transitando entre los niveles de innovacin de madurez GESTIONADA Y
OPTIMIZADA, caracterizada adems de las actitudes innovadoras relacionadas
con la composicin estratgica de la organizacin, las referentes a una buena
resolucin de problemas e indicadores exitosos. En el caso de las pequeas
empresas, cuyo rango promedio fue de 6,4 y las medianas empresas de 6,0, se
acercaron ms al nivel de madurez de la capacidad de innovacin GESTIONADA.
En general, el anlisis por tamao de empresa da muestras de que en estas
organizaciones se estn trabajando los temas de gestin estratgica, siendo
ms notoria en las grandes y medianas empresas; en cuanto a la gestin
tecnolgica, sta se hace ms evidente en las pequeas empresas y finalmente,
la gestin de proyectos, es ms notoria en las grandes empresas. Es importante
sealar que en todos los tipos de empresas, es necesario desarrollar acciones
encaminadas hacia el mejoramiento de la gestin de conocimiento y gestin
de la innovacin, pues fueron los factores en donde se observaron las mayores
brechas.(Grfico 25).
Los resultados a nivel sectorial identifican a los hoteles y restaurantes (6,9) e
industria manufacturera (6,7), por presentar el mayor grado de madurez dentro
de las empresas analizadas, con un registro dentro de la escala de medicin de
la capacidad de innovacin del CCi, que las ubica en el escaln de madurez muy
cercano a la OPTIMIZADA (Grfico 26), caracterizado porque estas empresas
presentan ciertas fortalezas en cuanto a la capacidad de gestin estratgica
(Grfico 27). Se identifican aspectos como:
Grfico 25
Capacidades de innovacin de las empresas ubicadas en el departamento de Bolvar por

tamao de empresa, 2012
a. Grandes empresas
Capacidad gestin de proyectos
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
Capacidad gestin estratgica

Capacidad gestin innovacin
Capacidad gestin del conocimiento
Capacidad gestin tecnolgica
Total empresas Bolvar
b. Medianas empresas
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
Total grandes empresas

c. Pequenas empresas
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
Total medianas empresas

Total pequenas empresas
d. Pequenas, medianas y grandes empresas

Total grandes empresas
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0

Total medianas empresas
Total pequenas empresas
121
DE INNOVACIN
122 lll CAPACIDADES
1. El equipo directivo est comprometido con la innovacin

2. Existe planificacin para el lanzamiento de nuevos productos o servicios
3. Se dispone de personas y recursos de acuerdo con los objetivos de la
organizacin
4. La gerencia est implicada en el seguimiento, rediseo y mejora de los
procesos de innovacin en la empresa
5. La empresa asume la innovacin como una fuente de competitividad
6. La gerencia aporta herramientas y recursos para gestionar procesos de
innovacin con el objetivo de cambiar y mejorar los productos y/o servicios
ofertados.
De igual forma, se identifican fortalezas en gestin de capacidad tecnolgica
(Grfico 27), donde se identifican acciones como:
1. La empresa identifica las tecnologas claves
2. Ha realizado inversiones en actividades de innovacin y desarrollo el ltimo
ao.
3. En menor grado, la empresa analiza tecnolgicamente los productos
de los competidores, crea mapas tecnolgicos, est al da de la nueva
legislacin, consulta el registro de patentes, tiene identificadas las fuentes de
conocimiento a nivel de ingenieras, centros tecnolgicos y universidades, y
utiliza esta informacin para incorporar nuevas tecnologas a sus productos
y/o servicios.
Otro factor de capacidad de innovacin de importancia identificado en las
empresas que pertenecen a los sectores de hoteles y restaurantes e industria
manufacturera, es el relacionado con la capacidad de gestin de proyectos
(Grfico 27), donde se pueden mencionar acciones como:
1. Se cuenta con un recurso humano capacitado, factor que se hace ms
fuerte en la industria manufacturera que en los hoteles y restaurantes.
2. Los proyectos de la innovacin se valoran sobre todo con base de priorizacin
de necesidades tecnolgicas, de innovacin y de competitividad.
3. El proceso de innovacin es abierto y colaborativo.
4. El equipo de trabajo tiene acceso a recursos de tipo tecnolgico para el
desarrollo de proyectos, as como de asesora.
Las debilidades observadas a travs de las brechas ms pronunciadas, tanto
en el sector de hoteles y restaurantes como en el de la industria manufacturera,
se observan en las capacidades para la gestin del conocimiento y capacidad
para la gestin de la innovacin, elementos que se constituyen en factores
diferenciadores de las empresas en el desarrollo de la innovacin y el logro de
ventajas competitivas, en donde se hace necesario desarrollar acciones que
posibiliten mejorar esas capacidades en este tipo de empresas.

Grfico 26
Escalera de innovacin de las empresas ubicadas en el

departamento de Bolvar por actividad econmica,2012
Hoteles y restaurantes: 6.9
Industria manufacturera: 6.7
Servicios sociales y de salud: 6.6
Transp. Y almacenamiento: 6.4
Pesca: 5.4
Electr., gas y agua: 4.6
Excelente
Alta creatividad
Optimizada
Gestionada
Emergente
Buscada
Suscita inters
Ocasional
Proyectos generales
Casual
Ausencia objetivos
Inexistente
Entre los sectores que presentaron el menor grado de madurez de innovacin

se identifican: suministro de electricidad, gas y agua (4,6) y pesca (5,8), sectores
que se ubican en el escaln de innovacin denominado: capacidad BUSCADA,
caracterizada por que existe inters, pero hay limitaciones organizacionales
y econmicas. Por su parte, el sector de la construccin (que alcanz un
rango promedio de 6,0), se ubic en la base del peldao del nivel de madurez
GESTIONADA, caracterizada por los elementos anteriormente anotados para
este grado de madurez de innovacin (Grafica 26). Es importante anotar que
estos ltimos sectores econmicos deben trabajar en acciones encaminadas
hacia actividades que mejoren su capacidad de gestin del conocimiento,
capacidad de gestin tecnolgica y capacidad de gestin de innovacin
(Grfico 28). El Grfico 29, muestra los resultados obtenidos para los sectores
del transporte, almacenamiento y comunicacin y servicios sociales y de salud.
123
DE INNOVACIN
124 lll CAPACIDADES
Grfico 27
Capacidades de innovacin de las empresas ubicadas en el departamento de Bolvar,

sectores hoteles y restaurtantes e industria manufacturera, 2012
a. Sectores econmicos estudiados
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0

Construccin
Pesca
Suministo de electricidad, gas y agua
b. Hoteles y restaurantes
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0


Total hoteles y restaurantes
c. Industria manufacturera
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0

Total industria manufacturera
d. Hoteles y restaurantes e industria manufacturera

Total industria manufacturera
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0


Total hoteles y restaurantes
Grfico 28

sectores electricidad, gas y agua, pesca y construccin, 2012
a. Electricidad, gas y agua
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0

Total electricidad, gas y agua
b. Pesca
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0


Total pesca
c. Construccin
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0

Total construccin
a. Electricidad, gas y agua, Pesca y Construccin

8,0
6,0
4,0
2,0
0,0

Total construccin
Total pesca


Total electricidad, gas y agua
Fuente: Fuente: Clculos de los autores con base en las encuestas aplicadas.
125
DE INNOVACIN
126 lll CAPACIDADES
Grfico 29

sectores del transporte y servicios sociales y de salud, 2012
a. Transporte, almacenamiento y comunicacin
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0

Total transporte, almacenamiento y comunicacin
b. Servicios sociales y de salud
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0


Total servicios sociales y de salud
Fuente: Clculos de los autores con base en las encuestas aplicadas
Conclusiones
Conclusiones l
Conclusiones
Los hallazgos ms importantes identificados a lo largo del estudio fueron:
Capacidades de innovacin en el Sector agropecuario

Las tecnologas de produccin de microtubrculos en los cultivos de

ame y yuca se constituyen en un gran potencial como alternativa para
la propagacin en esta especie en el departamento de Bolvar, pues se
pueden producir sin tener en cuenta la poca del ao.
Los laboratorios de bajo costo, se constituyen en un mecanismo de
promocin del uso de tecnologas modernas, amigables con el medio
ambiente y de bajo costo por parte de los pequeos productores rurales
y el uso de semillas limpias y de bioinsumos, que reducen los costos de
produccin y mejoran la productividad de los cultivos, mejoran la calidad y
el nivel de vida de la poblacin rural ms vulnerable.
Un aspecto importante a sealar es que pese a contar San Jacinto
(Bolvar) con un laboratorio de bajo costo, que pone a disposicin de la
comunidad campesina un banco de semillas en tres niveles: 1. En campo,
2. En laboratorio y 3. En vivero; muchos campesinos de la regin no estn
utilizando los servicios ofrecidos, pues an conservan sus prcticas de
cultivo tradicional; que consiste en utilizar como fuente de semilla sus
mismos cultivos, lo que constituye un gran riesgo en la transmisin de plagas
y organismos patgenos, afectando con ello el rendimiento del cultivo y la
productividad de la cosecha.
Segn la Empresa Brasilera de Pesquisa Agropecuaria EMBRAPA-, falta
optimizacin en el uso de la tierra en el departamento.
En el sistema de riego del Municipio de Mara La Baja, hay considerables
prdidas de agua por evaporacin y filtracin.
La prctica del monocultivo en las tierras irrigadas del municipio de Mara
la Baja, tiende a empobrecer no slo en trminos de elementos nutritivos al
suelo, sino tambin a los pequeos agricultores; afectando as la seguridad
alimentaria del territorio.
Para optimizar tcnicamente el uso de las tierras en el departamento,
EMBRAPA tiene una unidad especializada, cuya misin consiste en
viabilizar soluciones de investigacin, desarrollo e innovacin en suelos y su
interaccin con el medio ambiente para la sustentabilidad de la agricultura
tropical.
131
DE INNOVACIN
132 lll CAPACIDADES
Aunque el uso de la tierra y el agua en el departamento de Bolvar no es el

ideal, cabe anotar que la agricultura orgnica viene siendo una prctica de
un gran nmero de productores agrcolas del departamento. Sobresalen
dentro de esta prctica campesinos del Carmen de Bolvar, principalmente
los pertenecientes al modelo de finca montemariana.
La cra de animales para consumo humano se realiza sin ninguna
sistematizacin tcnica. El nico caso de cra animal visitada que se
caracteriza por una cierta racionalizacin de tcnicas utilizadas es el de
la empresa C.I. Antillana. Por tanto, es necesario estimular lo pecuario,
pensando al mismo tiempo en los mercados internos y externos dentro
de una perspectiva de seguridad alimentaria del departamento de Bolvar.
Es necesario estimular la agricultura en el departamento de Bolvar,
donde el apoyo de la EMBRAPA se constituye en una alternativa a seguir,
principalmente de sus unidades: EMBRAPA caprinos y ovinos, EMBRAPA
ganado de leche, EMBRAPA pesca y acuicultura, y EMBRAPA cerdos
y aves. En estas unidades es posible encontrar lneas de investigacin
y accin sobre nutricin animal, forragricultura y pastos, mejoramiento
gentico animal, sanidad animal, reproduccin animal, trazabilidad y
anlisis de riesgo.
La produccin de biocombustibles en el departamento merece ser bien
estudiada, tcnica y socioeconmicamente, sobretodo en razn de su
posible concurrencia con la disponibilidad de alimentos.
No existe en el departamento de Bolvar programas de investigacin
destinados a viabilizar soluciones tecnolgicas para la produccin,
transformacin y comercializacin de los productos agropecuarios y
agroindustriales. Sin embargo, se reconoce la necesidad de esas soluciones
para el progreso econmico del sector agropecuario del departamento.
Es evidente la existencia de Unidades Municipales de Asistencia Tcnica
Agropecuaria UMATA en el departamento de Bolvar, pero deben ser
fortalecida.
Conclusiones l
Capacidades de innovacin en otros sectores econmicos

del departamento de Bolvar

La innovacin se constituye en un capital intangible y es el principal factor

de xito de las empresas, por tanto, est llamada a ser la fuente de la
competitividad de stas.
La innovacin es un elemento importante a la hora de dotar al tejido
empresarial de los recursos y capacidades necesarias para enfrentar
con eficiencia los desafos propios de este modelo de globalizacin e
internacionalizacin de las economas, que cada da se hace ms exigente,
aprovechar las oportunidades e influir en la creacin de empleo y generacin
de ingresos
El 72,4% de las empresas del departamento, evidencian capacidades para
la gestin estratgica; toda vez que es un indicativo de que las unidades
productivas bolivarenses estn concentrando sus esfuerzos en gestionar
estratgicamente sus capacidades de innovacin, como recurso bsico
para responder de manera eficiente a los cambios permanentes de este
modelo de globalizacin e internacionalizacin de las economas.
El 67,7% del conglomerado empresarial del departamento posee
capacidades de innovacin, lo que se constituye en una fortaleza de
estas unidades productivas, sobre todo en estos momentos en que el
pas ha firmado una serie de tratados de libre comercio con las principales
economas, y otros se encuentran en proceso.
Solamente un 53% de las empresas del departamento, presentan capacidad
para la gestin de conocimiento, sobresaliendo la pequea empresa dentro
del total de empresas analizadas. En consecuencia, estas empresas deben
de explotar sus recursos de conocimiento con mayor frecuencia para tener
una mayor oportunidad de aumentar el nmero de innovaciones que se
desarrollan.
El tema de la gestin tecnolgica es central en la vida de los directivos de
las empresas bolivarenses, pues el 77,1% de stos seal tener capacidad
para la gestin tecnolgica, siendo esta ms evidente en la pequea y
mediana empresa.
Los resultados de las encuestas aplicadas evidencian que el 70,2% de
los directivos entrevistados manifest tener capacidad para la gestin de
proyectos, en el sentido en que al interior de las organizaciones se trabaja
en forma organizada siguiendo los lineamientos de gestin de proyectos.
En general, todas las empresas del departamento de Bolvar, indistintamente
al tamao y actividad econmica en la que se desempean, si quieren
ser ms competitivas en funcin a la utilizacin del conocimiento para la
administracin de la innovacin, deben fortalecer la gestin de conocimiento.
133
DE INNOVACIN
134 lll CAPACIDADES
Tngase en cuenta que este es un factor distintivo de la empresa en el

desarrollo de innovacin tecnolgica y un grueso nmero de empresas del
departamento, presentan grandes falencias con respecto a este factor.
Los resultados de la aplicacin del modelo Cdigo Capital de innovacin
CCi , muestran que las empresas del departamento de Bolvar se
encuentran ubicadas dentro de la escala de madurez de la innovacin, en
un rango promedio de 6,1; es decir, se encuentran transitando en un nivel
de madurez GESTIONADA, caracterizado por las acciones que desarrollan
en funcin de sus capacidades de innovacin, sobre todo en lo referente
a sus capacidades para la gestin estratgica, gestin tecnolgica y de
proyectos, que se pueden considerar puntos fuertes de las empresas, pero
que deben seguir fortalecindose.
El anlisis por tamao de empresa, evidencia un comportamiento bastante
equilibrado, con niveles de maduracin en un rango comprendido entre 6,0
y 6,6; donde sobresalen las grandes empresas, las cuales se encuentran
transitando entre los niveles de madurez GESTIONADA Y OPTIMIZADA.
Las pequeas empresas, con un rango promedio de 6,4 y las medianas
empresas de 6,0; se acercaron ms al nivel de madurez de la capacidad de
innovacin GESTIONADA.
En todos los tipos de empresas, es necesario desarrollar acciones
encaminadas hacia el mejoramiento de la gestin del conocimiento y gestin
de la innovacin, para mejorar esas capacidades, pues de los factores
analizados fue donde se observaron las de mayores brechas.
A nivel sectorial, se identifican los hoteles y restaurantes (6,9) y la industria
manufacturera (6,7), por presentar el mayor grado de madurez dentro de las
empresas analizadas; ubicndose en el escaln de madurez muy cercano a
la OPTIMIZADA, caracterizada por presentar ciertas fortalezas en cuanto a
capacidad de gestin estratgica.
Las debilidades observadas a travs de las brechas ms pronunciadas,
tanto en el sector de hoteles y restaurantes como en el de la industria
manufacturera, se observan en las capacidades para la gestin de
conocimiento y capacidad para la gestin de la innovacin, elementos que
se constituyen en factores diferenciadores de las empresas en el desarrollo
de la innovacin y el logro de ventajas competitivas, en donde se hace
necesario desarrollar acciones que posibiliten mejorar esas capacidades en
este tipo de empresas.
Aspectos como el diseo del rea de gestin de conocimiento en la
empresa - que comprenda tanto el desarrollo de programas de gestin
de conocimiento, como de resultados de investigacin susceptibles de
convertirse en productos y/o servicios comercializables -, as como la
identificacin de los activos intangibles que generen valor - ya sea por
Conclusiones l
patentes, licencias o secretos industriales -, y la implementacin de un

sistema de inteligencia competitiva y vigilancia tecnolgica, alineado a la
toma de decisiones de la empresa, se constituyen en el camino a seguir
para fortalecer esta competencia.
135
Bibliografa l
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139
ANEXOS l
ANEXOS
1. Instrumento de recoleccin de informacin. Identificacin de las capacidades
de innovacin de las empresas ubicadas en el departamento de Bolvar - 143

2. informe de EMBRAPA - 151

3. Capacidades locales de tecnologas agropecuarias - 163
4. Misin investigadora de EMBRAPA llega a Cartagena - 165

5. Visita del Centro de Estudios para el Desarrollo y la Competitividad CEDEC

al Laboratorio de bajo costo en San Jacinto (Bolvar) - 173

6. Visita del Centro de Estudios para el Desarrollo y la Competitividad CEDEC

a la Facultad de Ciencias agrcolas de la Universidad de Crdoba - 177
141
I. IDENTIFICACIN
01
C.C.
02
C.E.
Principal
02
6. Fax
MM
03
Sucursal
03
AA
7. E-mail
Unidad auxiliar
4. Municipio
04
rea urbana
rea rural
IMPORTANTE: Los datos que la Cmara

de Comercio de Cartagena solicita en
este formulario son confidenciales y en
ningun caso se pueden utilizar como
prueba judicial.
01
04
A Cartagena
Al exterior
A la Regin Caribe
02
Al resto del pas
03
13. Hacia que destino se dirigen la mayoritariamente las mercancas que vende, el servicio prestado o los productos fabricados por esta unidad econmica o
negocio?
12. Descripcin C.I.I.U.:
11. Descripcin de la Actividad que le reporta mayores ingresos:
III. ACTIVIDAD ECONMICA
10. Tipo de establecimiento

nico
01
9. Fecha (mes y ao) de inicio de operaciones
8. Sector econmico
5. Telfono
3. Direccin
2. Nombre o razn social de la unidad productiva
II. UBICACIN Y DATOS PRINCIPALES DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
NIT
1. Tipo de identificacin
IDENTIFICACIN DE LAS CAPACIDADES

DE INNOVACIN DE LAS EMPRESAS
DE BOLVAR
ANEXOS l
143
IV. PERSONAL OCUPADO PROMEDIO DURANTE EL AO 2011
a) Nacional
b) Extranjero
a) Nacional
b) Extranjero
b) Extranjero
a) Nacional
b) Extranjero
a) Nacional
15.
9. Salud ocupacional
N empleados
N empleados
8. Ambiental y
manejo de residuos
2. Vtas y
comercializacin
1. Administracin
15.9 Trabajador calificado

15.10 Otro
Total personal
15.11
empleado
15.1 Doctorado
15.2 Maestra
15.3 Especializacin
15.4 Profesional
15.5 Tecnlogo
15.6 Tcnico
15.7 Educacin secundaria
15.8 Educacin primaria
No. de
empleados
No. de
empleados
dedicados a
I&D
Nmero de empleados segn nivel educativo y dedicacin a Investigacin y Desarrollo.
3. Costo laboral del personal permanente y

temporal (Mles $)
2 Temporal
1. Permanente
Tipo de vinculacin segn nacionalidad
3. Costo laboral del personal permanente y

temporal (Mles $)
2. Temporal
1. Permanente
Tipo de vinculacin segn nacionalidad
14. Personal ocupado promedio por rea, segn tipo de vinculacin y nacionalidad ao 2011
10. Informtica y
sistemas
N empleados
3. Diseo
Total personal
ocupado
N empleados
5.
Investigacin y
Desarrollo
N empleados
6. Produccin
N empleados
7. Calidad y
pruebas de ensayo
Maestra
Capacitacin especializada:
16.2
16.3
16.4
Total personal capacitado y/o

financiado
Doctorado
16.1
No. de
empleados
16. Si su empresa realiz inversiones en actividades de formacin

y capacitacin especializada
, indique el nmero de personas que la
recibieron segn el tipo de capacitacin impartida o financiada, en el
ao 2011
11. Otros
N empleados
4. Ingeniera
DE INNOVACIN
144 lll CAPACIDADES
Innovacin
02
Diplomados
Cursos actualizac
Talleres
Menos del 10%

Entre el 10% y el 30%
Ms del 30%
Entre el 10% y el 30%
Ms del 30%
No posee certificaciones
Otras
Responsabilidad Corporativa
Medio ambiente
Calidad
I+D (Investigacin y Desarrollo)
20. La empresa posee certificaciones de:
NO
18. La empresa cuenta con los recursos necesarios (infraestructura y tecnologa) para
desarrollar proyectos de innovacin?
Cules:
Otra
Costo
capacitacin
(Mles de $)
07
NO
N de
personas
capacitadas
SI
NO
21. La empresa se preocupa de mantenerse informada de la actualidad de su

sector?
SI
19. La empresa dispone de tiempo y espacio adecuados para presentar los

avances y proyectos finales?
No hay
VI. INFRAESTRUCTURA EMPRESA
SI
06
05
Ao
2011
17.12. Nmero de Empleados de los que conozca que han participado en

alguna capacitacin (por cuenta del trabajador) en los ltimos 6 meses:
Costo capacitacin
(Mles $)
Menos del 10%
04
03
Ao
2010
No hay
17.11. Porcentaje de empleados que han participado en alguna capacitacin (por parte de
la empresa) en los ltimos 6 meses:
01
Seminarios
17.10. Esta capacitacin se realiz mediante:
17.9 Otros
17.8 TICs
17.7 Manejo ambiental
17.6 Control de calidad
17.5 Seguridad industrial
Gestin tecnolgica
17.4 Habilidades gerenciales
17.3 Habilidades administrativas
innovacin organizacional
17.2 Diseo y desarrollo de productos
17.1 Innovacin mejora de procesos
Tipo de capacitacin
17. Capacitacin del personal en los aos 2010-2011
V. CAPACITACIN DURANTE EL AO 2011
ANEXOS l
145
23.3. Software para produccin de bienes y/o servicios

23.4. Pginas web, acceso a internet
23.5. Desarrollo s a la medida en web 2.0
23.2. Software para comercializacin
23.1. Software para administracin
23. La empresa cuenta con las siguientes tecnologias

de la informacin y la comunicacin TICs?
Laboratorio
Oficinas
NO
NO
NO
SI
NO
Cual?
29. La empresa forma parte de alguna asociacin, grupo empresarial, cluster o red de empresas?
SI
28. Se dispone de una planificacin para adaptar la gestin de la innovacin a medida que la organizacin cambia?
SI
27. La empresa cuenta con recursos de capital para desarrolo de proyectos innovadores?
26. La direccin de la organizacin tiene establecida una estrategia y los objetivos de innovacin?
SI
NO
SI
25. La empresa cuenta con un modelo estratgico de negocio claramente definido y conocido por todos los empleados?
VII. GESTIN ESTRATGICA
Planta
24. La empresa cuenta con una infraestructura adecuada para el desarrollo de su actividad?
No se ha tratado el tema
Existen algunas ideas al respecto
S, hay un plan establecido y por escrito

Hay un conocimiento claro que las necesidades
de innovacin, aunque no est por escrito
22. La empresa conoce en qu reas es importante

innovar en el presente ao?
VI. INFRAESTRUCTURA EMPRESA
DE INNOVACIN
146 lll CAPACIDADES
NO
NO
SI
SI
33. La regin cuenta con una infraestructura (vial, aeroportuaria, fluvial, electrica, tic's, entre otras)
que promueve el desarrollo de las empresas?
34. la comunicacin entre todas las entidades que forman parte del sistema extendido de valor
(cadena de valor) es adecuada y fomenta el desarrollo de las empresas?
SI
39. Las caractersticas de la industria y la regin favorecen el desarrollo de innovaciones en las empresas?
40.1 Fomipyme
40.2 Sena
40.3 Colciencias Lnea Universidad empresa
40.4 Colciencias - Otras lneas
40.5 Proexport
40.6 Bancoldex
40.7 Finagro
40.8 Fondos departamentales
40.9 Fondo Nacional de Garantas
40.10 Otras instituciones
Fuentes de financiacin
Valor financiado en
al ao 2011
Califique su utilidad : de
1a5
40. Financiamiento de las actividades de desarrollo e innovacin tecnolgica durante el ao 2011
SI
SI
37. Existen canales adecuados de comunicacin entre los agentes del sistema I+D?
NO
NO
NO
NO
SI
36. Existen condiciones de atractividad que favorecen el desarrollo de propuestas de productos innovadores
con un alto valor agregado?
38. Est claramente definida una poltica de apoyo a la innovacin?
NO
SI
35. Existe apoyo por parte del sector publico para desarrollar proyectos y/o actividades de Innovacin?
IX. ENTORNO ECONOMCO, CIENTFICO Y EMPRESARIAL
NO
SI
32. Existe un POT acorde con el crecimiento empresarial, con una dotacin de servicios pblicos adecuados?
NO
SI
31. Se identifican claramente las industrias relacionadas y de soporte para la industria?
NO
SI
30. Se cuenta con entidades y servicios de apoyo para la investigacin alrededor de la innovacin (bibliotecas,
universidades, bases de datos, etc.)?
VIII. CONDICIONES DE ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA Y LA REGIN
ANEXOS l
147
NO
NO
NO
44. La gerencia est implicada en el seguimiento de rediseo y mejora de los procesos de innovacin en la empresa? SI
SI
SI
45. La gerencia asume la innovacin como una fuente de competitividad de la empresa?
46. La gerenciaaportaherramientasy recursosconcretospara gestionarel procesode innovacincon el

objetivo de cambiar y mejorar los productos y servicios propios?
SI
SI
SI
50. El ciclo de vida de producto es un factor clave para desarrollo de nueos productos?
51. Se valora los aspectos tcnicos iniciales, econmico y comercial de los posibles nuevos productos?
52. La empresa estimula y reconocen los esfuerzos del innovador para agregar valor a cada idea propuesta?
Nunca
SI
Casi siempre
49. Se trabaja conjuntamente con el cliente (co-creacin) durante todo el proceso de desarrollo de productos?
Siempre
48. La seleccin de las mejores ideas tiene en cuenta las capacidades de la empresa y la posibilidad de xito comercial?
NO
NO
NO
NO
NO
NO
SI
43. Se dispone de personas y recursos de acuerdo con los objetivos del lanzamiento de nuevos productos?
SI
NO
SI
42. Existe planificacinpara el lanzamientode nuevos productosen funcin ciclo de vida del producto
(tiempo de vigencia del producto en el mercado)?
XI. CAPACIDAD PARA LA INNOVACIN

47. La empresatiene implementadoun procesopermanentede busqueday captacinde informacindel exteriory de la
propia organizacinsobre ciencia y tecnologa,que permitanidentificartendenciasy oportunidadesde innovacinpara el
desarrollo de nuevos productos, procesos, servicios y modelos de negocio (vigilancia tecnolgica e inteligencia
competitiva)?
NO
SI
41. El equipo directivo y los empleados de la empresa est comprometido con la innovacin?
X. CAPACIDAD PARA LA GESTIN ESTRATGICA
DE INNOVACIN
148 lll CAPACIDADES
dispone
de una
metodologa
formal
Tecnologas incorporadas al capital y a la gestin
58.1 Gestin de calidad del bien y/o servicio
58.21. Balanced Score Card
58.20. Pensamiento estratgico
58.19. Performance Management
58.18. Valor econmica agregada - EVA-
58.17. Planeacin por escenarios
58.16.Planeacin por objetivos
58.15.Planeacin estratgica
Tecnologas de administracin
58.14. Tecnologas relacionadas con la cadena de valor - SCM
58.13. Tecnologas relacinadas con la Gestin de relaciones con el cliente - CRM
58.12. Tecnologas relacionadas con la produccin - ERP
58.11. Tecnologas relacionadas con el ciclo de vida del producto (PLM)
58.10. Reingeniera de procesos de produccin de bienes y/o servicios
58.9. Mantenimiento productivo
58.8. Logstica y DFI
58.7. Adquisicin de nuevos equipos de informacin y comunicacin
58.6. Adquisicin de nuevas tecnologas
58.5 Aplicacin de normas ISO de la serie 9000
58.4 B.P.M ( Anlisis aleatorio y puntos crticos - HACCP-)
58.3. Administracin de calidad total - TQM-
58.2 Mejoramiento contnuo
y herramientas
Actividades de desarrollo e innovacin tecnolgica
58. Inversin en actividades de innovacin y desarrollo durante el ao 2011
57. La empresa genera valor a partir de los resultados de la innovacin?
56. La empresa
conocimientos?
encaminadas
a detectar,
estructurar
nuevos
Monto
invertido,
2011
y asimilar
SI
SI
SI
Orientacin de la
inversin
1. Producto
55. La empresa gestiona la propiedad intelectual (marcas, derechos de autor, modelos de utilidad, patentes, etc.)?
SI
2.Proceso
54. La empresa
analiza
tecnolgicamente
los productos
de los competidores,
crea mapas
tecnolgicos,
est al da de la
nueva
legislacin,
consulta
el registro
de patentes,
tiene identificadas
las fuentes
de conocimiento
a nivel de ingenieras,
centros tecnolgicos y universidades, y utiliza esta informacin para incorporar nuevas tecnologas a sus productos?
3. Organizacional
Calificacin de las
actividades desarrolladas
NO
NO
NO
NO
NO
Muy importante
SI
Importante
53. La empreza identifica las tecnologas clave para la empresa?
Poco importante
XII. CAPACIDADES PARA GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y DE LA TECNOLOGIA
ANEXOS l
149
No importante
4. Comercializacin
SI
SI
SI
SI
61. El equipo de trabajo tiene acceso a recursos de tipo tecnolgico para el desarrollo de proyectos?
62. Los proyectosde la innovacinse valoran sobre todo con base de priorizacinde necesidades
tecnolgicas, de innovacin y de competitividad.
63. Durante el desarrollo de proyectos se reconoce que el proceso de innovacin es abierto y colaborativo?
64. El equipo de innovacin cuenta con el soporte y asesora para fortalecer su propuesta de innovacin?
Cargo:
Nombre:
Persona a quien dirigirse para consultas:
Cargo:
Nombre:
Telfono:
Telfono:
SI
60. Se cuenta con un recurso humano capacitado para emprender proyectos innovadores?
Persona quien responde la encuesta:
SI
59. Se trabaja en forma organizada siguiendo los lineamientos de gestin de proyectos?
XIII. CAPACIDADES PARA LA GESTIN DE PROYECTOS
NO
NO
NO
NO
NO
NO
DE INNOVACIN
150 lll CAPACIDADES
ANEXOS l
151
DE INNOVACIN
152 lll CAPACIDADES
ANEXOS l
153
DE INNOVACIN
154 lll CAPACIDADES
ANEXOS l
155
DE INNOVACIN
156 lll CAPACIDADES
ANEXOS l
157
DE INNOVACIN
158 lll CAPACIDADES
ANEXOS l
159
DE INNOVACIN
160 lll CAPACIDADES
ANEXOS l
161
DE INNOVACIN
162 lll CAPACIDADES
ANEXOS l
Anexo III
Capacidades locales de tecnologas agropecuarias
Universidad de Crdoba - Facultad de Ciencias Agrcolas1

La Facultad de Ciencias Agrcolas de la Universidad de Crdoba se cre en 1964, lo que
se traduce en una experiencia de 48 aos en el rea agropecuaria en la regin. Cuenta
con los siguientes programas de formacin
Programas de pregrado

Ingeniera agrcola
Tecnologa en gestin y administracin agrcola
Tcnica profesional es sistemas de monitoreo agrcola
Tcnica profesional en mecanizacin agrcola
Programas de Posgrado

Maestra en ciencias agrcolas: Fisiologa vegetal, sanidad vegetal, fitomejoramiento

o ciencias de suelo.
Especializacin: Produccin forestal, uso sostenible del suelo, proteccin de cultivos
y desarrollo rural.
Dentro de sus reas de estudio y servicios ofrecidos se encuentran:

1. Laboratorio de maquinaria agrcola, que presta servicios de labranza, siembra,
cosecha, renovacin y recuperacin de praderas.
2. Laboratorio de propagacin de plantas, que ofrece la venta de plantas frutales,
ornamentales, forestales, y adems brinda cursos de manejo de plantas en viveros
y jardines.
3. Laboratorio de suelos y agua, que ofrece servicios de anlisis de suelos (fertilidad,
salinidad, caractersticas fsicas, caractersticas qumicas, prueba de eficiencias de
fertilizantes) y agua para riegos.
4. Laboratorio de biotecnologa, que ofrece a la comunidad servicios de produccin de
plantas micropropagadas de diferentes especies, anlisis de variabilidad gentica de
plantas y cursos de capacitacin en cultivos de tejidos vegetales.
5. Laboratorio de fisiologa vegetal, que ofrece los servicios de pruebas de germinacin
de semillas, identificacin y clasificacin de malezas de la regin y asesora en
fisiologa de cultivos.
6. Laboratorio de entomologa. Este laboratorio ofrece los servicios de identificacin
de insectos a nivel de familia, gnero y especie, asesoras en manejo de insectos,
plagas y benficos, montaje de pruebas de eficacia con poblaciones de campo y
criadas en laboratorio.
7. Laboratorio de fitopatologa, que ofrece los servicios de diagnstico de fitopatgenos
e identificacin de patgenos fungosos.
8. Laboratorio de Fitomejoramiento, que ofrece los servicios de anlisis de semillas,
1
Para mayor detalle, vase: http://apps.unicordoba.edu.co/facultades/agronomia/
163
DE INNOVACIN
164 lll CAPACIDADES
9.
10.
11.
12.
asesora en introduccin, colecta, caracterizacin, evaluacin y conservacin de

recursos filogenticos y asesora en la produccin y conservacin de semillas.
Laboratorio de biometra y diseo experimental, que ofrece servicios de asesora en
aplicacin de diseos experimentales y en la interpretacin y evaluacin de anlisis
estadsticos.
Laboratorio de granja experimental, que brinda apoyo a la docencia e investigacin
en cultivos de caa de azcar, stevia, berenjena, arroz, maz, algodn, frutales y
dems.
Laboratorio de topografa, que ofrece servicios de asesora, levantamientos
topogrficos y alquiler de equipos.
Departamento tcnico, que ofrece los servicios de consultora en sanidad vegetal
y proteccin de cultivos, diseo y aplicacin de planes de manejo y conservacin
de suelos, capacitacin para el diseo, manejo, conservacin y administracin de
sistemas de riego y drenaje, administracin, manejo y conservacin de maquinaria
agrcola, reforestacin en microcuencas, pruebas de eficiencia y manejo de cultivos
tropicales.
CORPOICA2
La Corporacin Colombiana de Investigacin Agropecuaria, CORPOICA, es una entidad
pblica, encargada de generar conocimiento cientfico y soluciones tecnolgicas a travs
de actividades de investigacin, innovacin, transferencia de tecnologa y formacin de
investigadores, en beneficio del sector agropecuario colombiano. Cuenta con un equipo
de ms de 270 investigadores de diferentes disciplinas del conocimiento, ubicados en
siete centros de investigacin y ocho estaciones experimentales en diversas regiones
del pas.
Los servicios ofrecidos por CORPOICA son:
1. Cadena pecuaria, soluciones tecnolgicas para la ganadera. Se cuenta con un
centro de reproduccin integral animal.
2. Cadena de biotecnologa, insumos agrcolas orgnicos. La institucin cuenta con un
centro de biotecnologa y bioindustria, la cual se integra en tres grupos funcionales
de trabajo: unidad de bioproductos, unidad de calidad e inocuidad y unidad de
biologa y gentica molecular.
3. Cadena de cultivos anuales o transitorios y permanentes, con semillas de maz,
algodn, soya y palma. Permitiendo obtener mejores rendimientos por medio de las
variedades e hbridos.
4. Cadena de cultivos anuales o transitorios, semillas vegetativas de alta calidad
producidas con tecnologa de punta y tecnologas hortcolas intensivas, libres
de plagas y enfermedades. Cuenta con semillas in vitro, superlite, lite, bsica,
registrada y certificada de yuca, mora, papa pltano y banana.
http://www.corpoica.org.co
ANEXOS l
Anexo IV
Misin investigadora de EMBRAPA llega a Cartagena

En el marco del proyecto Identificacin de las capacidades de innovacin de las empresas
de Bolvar, realizado en el marco del convenio interinstitucional: Colciencias Cmara de
Comercio de Cartagena - Gobernacin de Bolvar; la Misin Investigadora de EMBRAPA
Brasil, compuesta por los investigadores Murillo Freire Junior y Andree Yves Cribb, en
cumplimiento a la invitacin realizada por el Centro de Estudios para el Desarrollo y la
Competitividad CEDEC, estuvo en la ciudad de Cartagena entre el 24 y el 31 de enero
de 2012.
Presentacin ante directivos de la CCC
165
DE INNOVACIN
166 lll CAPACIDADES
Viaje a la Cansona, Caracol, la Sierrita (Municipio del Carmen de Bolvar)
Visita modelo Finca Montemariana en el Municipio del Carmen de Bolvar
Reunin con campesinos del modelo de finca montemariana (Carmen de Bolvar)
ANEXOS l
Visita agroindustria del Agro S.A.S.
Reunin productores de miel de abeja de los Montes de Mara
Visita cultivo de maz hbrido Municipio del Carmen de Bolvar
167
DE INNOVACIN
168 lll CAPACIDADES
Visita cultivos de meln en la zona del Zapatero (Cartagena de Indias)
Reunin con campesinos en el Municipio de Santa Rosa de Lima
Visita cultivos de pltano en el Municipio de Santa Rosa de Lima
ANEXOS l
Visita criadero de cerdos en el Municipio de Santa Rosa de Lima
Reunin con la Asociacin de Productores del Municipio de Santa Rosa de Lima
Cultivo de Sorgo en el Municipio de Santa Rosa de Lima
Reunin con Directivos de la Cmara de Comercio de Cartagena
169
DE INNOVACIN
170 lll CAPACIDADES
Reunin Funcionario Aprocasur
Cultivos de Cacao en el Municipio de Santa Rosa del Sur
Reunin en la empresa Antillana Cartagena de Indias
ANEXOS l
Visita cultivos de palma africana en el Municipio de Mara la Baja
Reunin con directivos del Distrito de Riego del Municipio de Mara La Baja
Reunin con delegados de la Asociacin de cultivadores de Palma Africana (Mara La Baja)
Vista de Planta procesadora de Palma Africana ubicada en el Municipio de Mara La Baja
171
DE INNOVACIN
172 lll CAPACIDADES
Frutos de cultivos de Palma Africana en el Municipio de Mara La Baja
Conferencia de la Misin investigadora de EMBRAPA en Cartagena de Indias
ANEXOS l
Anexo V
Visita del Centro de Estudios para el Desarrollo y la

Competitividad CEDEC al Laboratorio de bajo costo en
San Jacinto (Bolvar)
173
DE INNOVACIN
174 lll CAPACIDADES
ANEXOS l
175
ANEXOS l
Anexo VI
Visita del Centro de Estudios para el Desarrollo y la

Competitividad CEDEC a la Facultad de Ciencias
agrcolas de la Universidad de Crdoba
En el marco del desarrollo del proyecto Identificacin de las capacidades de innovacin
de las empresas ubicadas en el departamento de Bolvar, y con la finalidad de identificar
entidades de apoyo al sector agrcola del departamento, el CEDEC, comision a los
investigadores Luis Fernando Lpez Pineda y Dairo Novoa Prez, a visitar la Facultad
de Ciencias Agrcolas de la Universidad de Crdoba y Corpoica. Esto, con la finalidad
de identificar entidades con capacidades tecnolgicas que pudiesen servir de apoyo al
fortalecimiento de la actividad agrcola del departamento, pero sobre todo, cercanas a
este importante sector econmico bolivarense.
Reunin con delegados de la Facultad de Ciencias Agrcolas
Visita Laboratorio de Fisiologa
Laboratorio de suelos
177
DE INNOVACIN
178 lll CAPACIDADES
Laboratorio de fitopatologa
Laboratorio de entomologa
Laboratorio de suelos
ANEXOS l
Laboratorio de biotecnologa
Laboratorio de fitomejoramiento
Laboratorio de granja experimental
Laboratorio de mquinas
179

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Centro de Estudios para el Desarrollo y la Competitividad - CEDEC

2. Actividades de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (ACTI) - 31

La Produccin manufacturera de Bolvar - 41

5. La estructura empresarial del departamento de Bolvar, 2007-2010 - 59

La microempresa en la estructura empresarial de Bolvar, 2007-2010 - 69

6. Capacidades de innovacin en el departamento de Bolvar - 75

Factores internos que influyen en la actividad emprendedora - 18

secundaria y de informacin primaria obtenida a partir del trabajo de campo

Antecedentes y referentes tericos l

Factores internos que influyen en la actividad emprendedora

Motivacin para emprender

Nmero de socios fundadores

Fuente: Global Entrepreneurship Monitor GEM-

La investigacin encontr que las empresas pertenecientes a dichas cadenas

Antecedentes y referentes tericos l

Variables de entrada y salida en el proceso de innovacin tecnolgica

Fuente: Ortiz, Brito & Ovalles (2007).

A partir de las variables analizadas se construy un indicador del perfil innovador

Sistema de medicin y evaluacin de la capacidad de innovacin,

Capacidad de I+D y aprendizaje tecnolgico

Capacidad de direccin estratgica de la

Estrategia de innovacin (Pensamiento)

Metodologas y tecnologas avanzadas en fabricacin

Capacidad de gestin de recursos financieros

Acceso a recursos financieros

Fuente: Aguirre, Jefferson (2010).

Antecedentes y referentes tericos l

1.2 Referentes tericos del estudio

Estrategia innovadora ofensiva: Esta estrategia pretende conseguir

Estrategia imitativa: La empresa imitativa no tiene como objetivo pasar a

Son intensivas en investigacin y desarrollo profesional.

Desde esta perspectiva, la innovacin es una condicin primordial del progreso

Antecedentes y referentes tericos l

Otros estudiosos del tema que merecen especial mencin, son:

Renovacin y ampliacin de los procesos de produccin

Todos estos elementos son indispensables para permitir a las empresas

de comercializacin u organizacin nuevo aplicado a las prcticas de negocio,

Antecedentes y referentes tericos l

de heterogeneidad entre las empresas, en lo que a dotacin de recursos y

Que generen rentas;

Es importante sealar que la empresa debe desarrollar una dotacin de recursos

Competencias bsicas distintivas de la empresa

Lo que quiere ser la empresa (Visin, misin y

La capacidad de disear, comprar,

Lo que es y lo que sabe hacer (Recursos).

Know-how para aplicarlas.

El Etos de la organizacin como

Aptitudes o conocimientos (lo que sabe hacer)

La combinacin de los generadores

Oficio y habilidades (lo que puede hacer)

Fuente: Tomado de Viteri Arranz, 2000.

Igualmente, en el Manual de Oslo se identifican cuatro tipos de innovacin de

Antecedentes y referentes tericos l

con el fin de satisfacer las necesidades de los consumidores, incursionar en

las capacidades de innovacin. Es decir, los valores y creencias que constituyen

Antecedentes y referentes tericos l

En general, la cultura organizacional al ser intrnseca y reflejar la manera en que

Actividades de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (ACTI) l

Investigacin & Desarrollo I+D

administracin y otras actividades de apoyo. Ahora bien, las entidades que ms

Amrica Latina y el Caribe

De acuerdo a los reportes departamentales del OCyT, la oferta para la formacin