SESIN

N 12

ENFOQUES

Liderazgo Empresarial I

ULADECH

Muchos autores han escrito sobre enfoques, estilos y teoras de liderazgo. Estos
enfoques presentan caractersticas desarrolladas por cada lder en diferentes
situaciones que atraviesa en el desarrollo de su labor. A continuacin algunos
enfoques y estilos que pueden adoptar cada lder.

1. EL ENFOQUE DE LOS RASGOS PROPIOS DEL LIDERAZGO

El enfoque de los rasgos propios del liderazgo se fundamenta en unas
tempranas investigaciones sobre liderazgo que parecan suponer que un buen lder
nace, no se hace. La principal corriente de estas investigaciones intentaba describir
con precisin a los lderes. La justificacin era que si se poda hacer un perfil de un
lder exitoso, seria fcil identificar a aquellos individuos que deberan o no deberan
ser colocados en posiciones de liderazgo.
Muchos de los primeros estudios que intentaron resumir los rasgos de los
lderes exitosos han sido revaluados. Uno de estos resmenes concluye que los
lderes tienden a poseer las siguientes caractersticas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Inteligencia, en habilidad para emitir juicios y habilidad verbal.

Logros anteriores acadmicos y atlticos.
madurez y estabilidad emocionales.
Confiabilidad, resistencia y una continua sed de logros.
Habilidad de participar socialmente y adaptarse a varios grupos
Deseo de tener un estatus y una posicin socioeconmica.

La evaluacin de estos estudios de rasgos, sin embargo, ha concluido que

sus hallazgos son inconsistentes. Un investigador afirma que 50 aos de estudio han
fallado para producir un rasgo de personalidad o una serie de cualidades que

Liderazgo Empresarial I

ULADECH

pueden utilizarse consistentemente para diferenciar a los lderes y a los no lderes.

Se concluye entonces que ningn rasgo o combinacin de rasgos garantiza que
alguien sea lder exitoso. El liderazgo es, aparentemente, un asunto ms complejo.
Los escritores contemporneos de administracin y quienes ejercen la
administracin estn de acuerdo con que la habilidad de liderazgo no puede
explicarse por los rasgos de un individuo o por caractersticas hereditarias. Creen
ms bien que los individuos pueden recibir capacitacin para ser buenos lderes. En
otras palabras, los lderes se hacen, no nace. Por eso, miles de empleados cada ao
son enviados a programas de capacitacin en liderazgo.
2. MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL: FOCALIZACIN EN LA CONDUCTA DEL
LDER.

Los estudios de liderazgo han cambiado su enfoque de los rasgos al enfoque

situacional, que sugiere que el estilo de liderazgo debe estar relacionado con la
situacin que el lder enfrenta. El enfoque moderno del modelo de liderazgo
situacional se basa en la suposicin de que cada instancia de liderazgo es diferente
y que, por tanto, requiere de una nica combinacin de lderes, seguidores y
situaciones de liderazgo.
Esta interaccin se expresa comnmente en la frmula: LE = f (L, S, S), en
donde LE significa liderazgo exitoso, f es la funcin, S y S son, respectivamente,
lder, seguidor y situacin. En otras palabras, esta frmula sugiere que el liderazgo
exitoso est en funcin de un lder, un seguidor y una situacin que se ajustan
mutuamente.

LAS SITUACIONES DE LIDERAZGO Y LA TOMA DE DECISIONES

Dado que una de las

tareas ms importantes de un lder es la de tomas buenas decisiones, toda
concepcin prctica y legitima sobre liderazgo hace nfasis en stas. Tannenbaum y
Schmidt, quienes escribieron uno de los primeros y tal vez ms citados artculos
sobre el enfoque situacional del liderazgo, enfatizan aspectos en las cuales un lder
toma las decisiones. La figura N 1 presenta su modelo de conducta de liderazgo.
EL CONTINUO DEL LIDERAZGO DE TANNENBAUM Y SCHMIDT

Liderazgo Empresarial I

ULADECH

FIGURA N 1

CONTINUO DE LA CONDUCTA DEL LIDERAZGO QUE ENFATIZA LA TOMA DE DECISIONES

LIDERAZGO CENTRADO EN EL JEFE

LIDERAZGO CENTRADO EN LOS SUBORDINADOS

USO DE LA AUTORIDAD POR

PARTE DEL GERENTE
REA DE LIBERTAD PARA
LOS SUBORDINADOS

EL
GERENTE
TOMA
UNA
DECISIN Y LA
ANUNCIA

EL
GERENTE
VENDE
LA
DECISIN

EL
GERENTE
PRESENTA
IDEAS Y MOTIVA
LAS PREGUNTAS

EL
GERENTE
PRESENTA UNA
DECISIN
TENTATIVA
SUJETA
A
CAMBIOS

EL
GERENTE
PRESENTA UN
PROBLEMA,
RECOGE
LAS
SUGERENCIAS Y
TOMA
LA
DECISIN

EL
GERENTE
DEFINE
LOS
LMITES: LE PIDE
AL GRUPO QUE
TOME
LA
DECISIN.

EL GERENTE LES
PERMITE A LOS
EMPLEADOS
FUNCIONAR
DENTRO DE LOS
LMITES
DEFINIDOS POR
UN SUPERIOR

Este modelo es en realidad un continuo o rango de conducta de

liderazgo disponible para los gerentes cuando toman decisiones. Ntese que
cada tipo de conducta de toma de decisiones que muestra la figura tiene un
grado correspondiente de autoridad utilizada por el gerente y una relativa
cantidad de libertad disponible para los subordinados. La conducta
administrativa del extremo izquierdo del modelo caracteriza al lder como aquel
que toma las decisiones y mantiene alto control y dejan poca libertad para el
subordinado. Las conductas del extremo derecho caracterizan al lder que toma
las decisiones y ejercen poco control y les permite a los subordinados mucha
libertad y mucha autogestin. La conducta entre los extremos refleja grados de
liderazgo que van desde autocrticos hasta democrticos.
Los gerentes que muestran conductas de liderazgo hacia la derecha del
modelo son ms democrticos y se les denominan lderes centrados en el
subordinado. Aquellos que muestran una conducta hacia la izquierda del
modelo son ms autocrticos y se denominan lderes centrados en el jefe.

Cada tipo de conducta de liderazgo de este modelo se explica a

continuacin:
1. El gerente toma una decisin y la anuncia.- Esta conducta se caracteriza
por el gerente que: (a) identifica un problema; (b) analiza varias opciones
disponibles para resolverlo; (c) escoge la alternativa que se utilizar para
resolverlo; (d) les pide a sus subalternos que implementen la alternativa
escogida. El gerente puede o no utilizar la coercin, pero los subalternos
no tienen la oportunidad de participar directamente en el proceso de la
toma de decisin.
2. El gerente vende la decisin.- Como la anterior, el gerente identifica el
problema e independientemente llega a una decisin. Ms que anunciar
la decisin a los subordinados para implementarla, el gerente trata de
persuadir a los subordinados de aceptar la decisin.
3. El gerente presenta ideas y motiva las preguntas.- Aqu el gerente toma
la decisin e intenta ganar la aceptacin por medio de la persuasin. Un
paso adicional ser pedirle a los subordinados formular preguntas sobre
la decisin.
4. El gerente presenta una decisin tentativa sujeta a cambios.- El gerente
les permite a los subalternos participar en parte del proceso de decisin
pero mantiene la responsabilidad de identificar y diagnosticar el
problema. El gerente, entonces, llega a una decisin tentativa que puede
cambiarse con base en la sugerencia de los subordinados. La decisin
final toma el gerente.

5. El gerente presenta un problema, recoge las sugerencias y toma la

decisin.- Esta es la primera actividad de liderazgo descrita hasta ahora
que les da a los subordinados la oportunidad de ofrecer soluciones a los
problemas antes de que lo haga el gerente. El gerente, sin embargo, es
todava quien identifica un problema.
6. El gerente define los limites: le pide al grupo que tome una decisin.- En
este tipo de conducta de liderazgo, el gerente primero define el problema
y establece los lmites en que se debe tomar una decisin. Luego se
rene a los subordinados para tratar de tomar una decisin adecuada. El
problema aqu es que si el grupo de subalternos no percibe que el
gerente genuinamente desea un aporte del grupo a la toma de decisin,
tender llegar a conclusiones que reflejan lo que piensa el gerente, ms
que lo que el grupo en verdad quiere y cree que es factible.
7. El gerente les permite a los empleados funcionar dentro de los lmites
definidos por un superior.- Aqu el gerente es un miembro igual en un
grupo de solucin de problemas. El grupo entero identifica y evala el
problema, desarrolla las soluciones posibles y escoge una alternativa
para implementar. Todos dentro del grupo comprenden que la decisin
del grupo implementar.

COMO TOMAR DECISIONES COMO LIDER

El verdadero valor del modelo desarrollado por Tannenbaum y Schmidt

radica en su uso para tomar decisiones prcticas y deseables. Segn
estos autores, los tres factores primordiales o fuerzas que influyen en la
determinacin de un gerente sobre qu conducta de liderazgo ejercer
para tomar decisiones son las siguientes:
1.-

Fuerzas en el gerente.- Los gerentes deben ser conscientes de cuatro

fuerzas en ellos mismos, que influyen en cmo tomar una decisin como
lder. La primera fuerza se refiere a los valores de los gerentes, como la
relativa importancia del gerente para la eficiencia de la empresa, el
crecimiento personal, el crecimiento de los subalternos y la rentabilidad
de la compaa. Por ejemplo, un gerente que valora altamente el
crecimiento de los subordinados, probablemente querr darles a los
miembros de un grupo la valiosa experiencia de tomar una decisin,
aunque l o ella podra tomar la decisin mucho ms rpida y
eficientemente.
La segunda fuerza que influye es el nivel de confianza en los
subalternos. En general, cuanto ms confianza tenga un gerente en sus
subordinados, ms probable ser que el gerente siga un estilo de toma
de decisiones democrtico o centrado en los subordinados. El caso
contrario tambin es cierto: cuanto menos confianza tenga un gerente en
sus subalternos, es ms probable que el estilo sea autocrtico o
centrado en el jefe.

La tercera fuerza son las fortalezas de liderazgo personales. Algunos

gerentes son ms eficaces para dar rdenes que para dar discusiones
de grupo y viceversa. Los gerentes deben reconocer sus propias
fortalezas de liderazgo u capitalizarlas.
La cuarta fuerza es la tolerancia a la ambigedad. El cambio de un estilo
centrado en el jefe a un estilo centrado en el subalterno significa cierta
prdida de certeza sobre cmo se resolvern los problemas. Un gerente
a quien le molesta esta prdida de certeza encontrar difcil tener xito
como un lder centrado en los subordinados.
2.-

Fuerza en los subordinados.- Un gerente tambin debe ser consciente

de las fuerzas en los subordinados que influyen en la toma de decisiones
de un gerente como lder. Para liderar con xito, el gerente necesita
tomar en cuenta que los subalternos son algo diferentes y algo similares
y que cualquier enfoque de receta para guiar a todos los subordinados
es imposible. En general, sin embargo, los gerentes pueden aumentar al
xito como lideres al permitirles a los subalternos mayor libertad en la
toma de decisiones cuando:
Los subordinados tienen una alta necesidad de independencia (la gente
difiere grandemente en la cantidad de direccin que desea).
Tienen una disposicin para asumir una responsabilidad por la toma de
decisiones (algunos ven la responsabilidad adicional como un homenaje
a su habilidad; otros lo ven como a alguien que est por encima de ellos
pasando la pelota).
Tienen relativamente alta tolerancia por la ambigedad (algunos
empleados prefieren recibir instrucciones claras y directas; otros anhelan
tener mayor grado de libertad).
Estn interesados en el problema y creen que es importante resolverlo.
Comprenden y se identifican con las metas de organizacin.
Tienen el conocimiento necesario y la experiencia para tratar el
problema.
Han aprendido a esperar a compartir la toma de decisiones (la gente que
ha llegado a esperar un liderazgo fuerte y que luego repentinamente se
les pide participar mucho ms en la toma de decisiones generalmente se
siente molesta con esta experiencia); por el contrario, aquellos que han
gozado de un relativo grado de libertad, por lo general, se resiente
cuando el jefe asume totalmente poderes para la toma de decisiones.

Si los subordinados no poseen estas caractersticas, el gerente

probablemente adoptar un enfoque ms autocrtico o ms centrado en
el jefe para la toma de decisiones.
3.-

Fuerzas en la situacin.- El ltimo grupo que influye en la

determinacin de un gerente sobre cmo tomar decisiones como lder
son las fuerzas en la situacin de liderazgo:
La primera es el tipo de organizacin en la que el lder trabaja. Factores
organizacionales como el tamao de los grupos de trabajo y su
distribucin geogrfica son importantes influencias en el estilo de
liderazgo. Los grupos de trabajo muy grandes o la amplia separacin
geogrfica de un grupo de trabajo, por ejemplo, puede convertir un estilo
de liderazgo centrado en el subordinado en poco prctico.
La segunda fuerza situacional es la eficacia de un grupo. Para
aprovechar esta fuerza, los gerentes deben evaluar temas como la
experiencia de los integrantes del grupo en trabajar juntos y el grado de
confianza que tiene en su capacidad para resolver problemas como
grupo. Por regla general, los gerentes deben asignar responsabilidades
de toma de decisiones nicamente a los grupos de trabajo eficaces.
La tercera fuerza situacional es el problema que se va a resolver. Antes
de decidir actuar como un lder centrado en los subordinados, un gerente
debe asegurarse de que el grupo tiene el conocimiento necesario para
tomar una decisin acerca del problema en cuestin. Si no, el gerente
debe moverse hacia un estilo de liderazgo ms centrado en el jefe.
La cuarta fuerza situacional es el tiempo disponible para tomar una
decisin. Como parmetro general, cuanto menos tiempo disponible
menos prctico ser asignar la toma de decisin a un grupo, porque un
grupo toma ms tiempo que un individuo para alcanzar una decisin.

Como lo contempla en enfoque situacional del liderazgo, los gerentes tendrn

xito en su toma de decisiones slo si el mtodo que utiliza para tomar las
decisiones refleja adecuadamente el lder, los seguidores y la situacin.

COMO TOMAR UNA DECISION COMO LIDER: UNA ACTUALIZACION

El Artculo de Tannenbaum y Schmidt publicado en 1957 fue tan aceptado que

los dos autores fueron invitados por la revista Harvard Business Review a
actualizar su trabajo original en la dcada de 1970. En esta actualizacin, ellos
llamaron la atencin que en las organizaciones modernas la relacin entre las
fuerzas con el gerente, con los subordinados y con la situacin se haba
tornado ms complejas y ms interrelacionada desde 1950 y que esto,
obviamente, haca ms difcil para los gerentes determinar cmo liderar.
La actualizacin tambin seal que los nuevos entornos organizaciones
tenan que considerarse para determinar cmo liderar. Por ejemplo, factores
como la accin afirmativa y el control de la contaminacin, que no figuraban
en la toma de decisiones del decenio del 50, se convirtieron en influencias
importantes para los lderes de la dcada del 70.

2.

EL MODELO DE VROOM YETTON JAGO

Otra teora importante de liderazgo centrada en las decisiones y que ha ganado

mucha atencin desde que se propuso en 1973 y se refin y expandi en 1988,
es la teora que se denominan de Vroom-Yetton-Jago (VYJ) modelo de
liderazgo que recibe este nombre de sus tres autores y se centra en cuanta
participacin debe drseles a los subordinados en el proceso de la toma de
decisiones. El modelo se basa en dos premisas importantes:
1. Las decisiones de la organizacin deben ser de alta calidad (deben tener
un impacto beneficioso en el desempeo).
2. Los subordinados deben aceptar y comprometerse con las decisiones
tomadas en la organizacin.
Estilos de decisin.- El modelo de VYJ sugiere que hay cinco estilos
diferentes de decisin o modos en que los lideres pueden tomar decisiones.
Estilos que van desde el autoritario (el lder toma las decisiones) al consultor (el
lider toma las decisiones despus de interactuar con los seguidores), al
centrado en el grupo o participativo (el gerente se rene con el grupo y el grupo
toma la decisin). Los cinco estilos de toma de decisiones del modelo de VYJ
se describen en la figura N 2
LOS CINCO TIPOS DE LIDERAZGO SEGN EL MODELO DE VROOM-YETTON-JAGO
FIGURA N 2

TIPOS DE LIDERAZGO

DEFINICION

AI

El gerente toma la decisin solo.

AII

El gerente obtiene del subordinado la

informacin, pero toma la decisin solo.
Los subordinados pueden o no estar
informados sobre la situacin.
Los gerentes comparten la situacin con
Los subordinados pertinentes y piden
Informacin y evaluacin.
Los subordinados no se renen como
grupo y el gerente toma la decisin solo.
El gerente y los subordinados se renen
como grupo para discutir la situacin,
pero el gerente toma la decisin.
El gerente y los subordinados se renen
como grupo para discutir la situacin y
el grupo toma la decisin.

CI

CII

PII

A = Autoritario C= Consultivo

P= Participativo

La utilizacin del modelo.- El modelo VYJ de la figura N 3 es un mtodo para

determinar que estilo debe usar un lder para tomar una decisin. Como puede
observarse, el modelo es un tipo de rbol de decisin. Para determinar cul
estilo de liderazgo utilizar en una situacin en particular, el lder comienza a la
izquierda del rbol de decisin definiendo el problema organizacional que se
trata de solucionar. Despus, el lder hace una serie de preguntas acerca del
problema, como lo determina la estructura del rbol de decisin, hasta que
llega al estilo de decisin apropiado para la situacin que aparece en la parte
derecha del modelo.
Consideremos, por ejemplo, la ruta ms baja del rbol de decisin.
Luego de enunciar un problema organizacional, el lder determina que una
decisin relacionada con ese problema tiene un bajo requerimiento, que es
importante que los subordinados se comprometan con la decisin y que es
poco probable que una decisin tomada nicamente por el lder utilice la
decisin PII, esto es, que el lder deber reunirse con el grupo para discutir la
situacin y luego permitirle al grupo que toma la decisin.

Tipos de estilo de liderazgo del modelo Vroom Yetton Jago

Figura N 3

RC

Requisito de calidad:

RCo Requisito de compromiso:

IL

Informacin del Lder:

EP
PC

Estructura del problema:

Probabilidades de compromiso:

CM

Congruencia de las metas:

CS

Conflicto de subaltero:

IS

Informacin de los subalternos:

Cun importante es la calidad tcnica de esta

decisin?
Cun importante es el compromiso del subordinado
con la decisin?
Tiene suficiente informacin para tomar una decisin
de alta calidad?
Est el problema bien estructurado?
Si usted fuera a tomar una decisin es razonable que
sus subalternos se comprometan con esta decisin?
Comparten
los
subordinados
las
metas
organizacionales que se lograrn al resolver este
problema?
Es probable que surjan conflictos entre subalternos
por la solucin preferida?
Tienen los subalternos suficiente informacin para
tomar una decisin de alta calidad?

Liderazgo Empresarial I

ULADECH
SI

AI

PC
SI

SI

SI

CM

PII

IS
NO

NO

IL

NO

SI

EP

PC

NO
NO

CII

NO

ALTO

CM
SI

SI

NO

IS
RCo

NO

ALTO

SI
NO

PC
ENUNCIE
EL
PROBLEMA

SI

SI

PII

CS

NO

CM

CII

BAJO

RC

SI

AII

NO

CM
CS

SI
SI

NO

EP

IL

NO

SI

NO

CI

BAJO

CII
SI
BAJO

RCo

AI
ALTO

SI

PC

PII

10

CONDUCTAS DE LIDERAZGO

El fracaso en identificar rasgos predictibles del liderazgo llev a los

investigadores de esa rea a considerar otras variables para explicar el xito en
el liderazgo. En vez de contemplar los rasgos que los lderes deberan poseer,
el enfoque conductista mir hacia lo que los buenos lderes hacen. Estn ellos
preocupados con que se realice un trabajo, por ejemplo, o estn concentrados
en mantener a sus subalternos felices y con una moral alta?
Dos importantes estudios se llevaron a cabo para identificar la conducta de
liderazgo: una por Bureau of Business Research de la Universidad de Ohio
(que se conoce entre los estudios OSU) y otra por la universidad de Michigan.
LOS ESTUDIOS DE OSU.- Estos estudios concluyeron que los lderes
presentan dos tipos principales de conducta:
La conducta de estructura (orientada a las tareas) se refiere a cualquier
actividad de liderazgo que marca la relacin entre el lder y los subalternos o
que establece procedimientos bien definidos que deben realizar los subalternos
para hacer sus trabajos. Sobre todo, la conducta de estructura limita la
autodireccion de los subalternos para realizar su trabajo, y aunque puede ser
relativamente firme, nunca es grosera o maliciosa.
La conducta de estructura puede ser til para los lderes como medios de
minimizar la actividad de los subalternos que no contribuyen significativamente
al alcance de los objetivos de la organizacin. Los lderes, sin embargo, deben
ser cuidadosos en desechar y desanimar la actividad de los subalternos que
contribuya al alcance de las metas de la organizacin.
La conducta de consideracin se refiere a aquella que refleje la amistad,
confianza mutua, el respeto y la calidez en la relacin entre lderes y
subalternos. Este tipo de conducta, por lo general, intenta desarrollar y
mantener buenas relaciones humanas entre el lder y los subalternos.

A continuacin la figura N 5 presenta los Cuatro estilos de liderazgo

fundamentales basados en la conducta de estructura y la conducta de
consideracin

11

FIGURA N 5

Cuatro estilos de liderazgo fundamentales

basados en la conducta de estructura y la
conducta de consideracin

ALTO

Baja estructura y
alta consideracin

Altas estructuras y
consideracin

Bajas estructuras y
consideracin

Altas estructuras y
consideracin

BAJO

BAJO

ALTO

Estilo de liderazgo.- Los estudios de OSU produjeron un modelo que describe

cuatro estilos de liderazgo fundamental. Un estilo de liderazgo es la conducta
que un lder muestra al guiar a los miembros de la organizacin en la direccin
apropiada. Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo mostrados en la figura
N 5 es una combinacin diferente de conducta de estructura y de
consideracin. Por ejemplo, el estilo de liderazgo de alta estructura y baja
consideracin hace nfasis en las tareas y menos en el empleado.
Los estudios de la OSU hicieron una importante contribucin a nuestra
comprensin de liderazgo y las ideas centrales generadas por estos estudios
todava sirven de base al pensamiento y a la investigacin de liderazgo
moderno.

12

LOS ESTUDIOS DE MICHIGAN.- Al mismo tiempo que se realizaban los estudios

de liderazgo de la OSU, los investigadores de la Universidad de Michigan,

liderados por Rensis Likert realizaban una serie de estudios sobre liderazgo
histricamente significativos. Despus de analizar la informacin basada en
entrevistas con lideres y seguidores (gerentes y subordinados), los estudios de
Michigan indican dos tipos bsicos de comportamiento del lder: la conducta
centrada en el trabajo y la conducta centrada en el empleado.
La conducta centrada en el trabajo.- En la conducta centrada en el trabajo, el
lder se centra primordialmente en el trabajo que hace el subordinado. El lder
centrado en el trabajo est muy interesado en la labor del subalterno y cmo lo
realiza.
La conducta de los lderes centrados en los empleados.- Es aquella que se
centra en los subalternos como personas. El lder centrado en los empleados
presta mucha atencin a las necesidades personales de los subalternos y se
interesa en conformar equipos de trabajo cooperativos que satisfagan a los
subordinados y que traigan ventajas para la organizacin.
Los resultados de los trabajos de OSU y de Michigan fueron muy
similares. Ambos esfuerzos investigativos indican que las dos dimensiones
primordiales de la conducta de un lder son: una dimensin laboral (conducta
de estructura: liderazgo centrado en el trabajo) y una dimensin en la gente
(conducta de consideracin; liderazgo concentrado en los empleados). La
siguiente seccin determina cul de estas dos dimensiones primordiales de la
conducta de liderazgo es ms aconsejable para un gerente.
LA EFICACIA DE VARIOS ESTILOS DE LIDERAZGO.- Una investigacin sobre

intendentes escolares revel que la conducta de liderazgo deseable se asocia

con un alto nfasis del lder en la estructura y en la consideracin; las
conductas indeseables de liderazgo se asocian con un bajo nfasis del lder de
ambas dimensiones. La rejilla administrativa descrita en el capitulo 13 implica
que el estilo de liderazgo ms eficaz se caracteriza por una alta consideracin y
una alta estructura. Los resultados de un estudio reciente indican que los
subalternos siempre prefieren la alta consideracin.
La comparacin de estilos.- Uno debe ser cauteloso, sin embargo, en
concluir qu estilo de liderazgo es ms efectivo. Las situaciones de liderazgo
son tan variadas, que afirmar que un estilo de liderazgo es el ms efectivo sera
simplificar demasiado el asunto. De hecho, un estilo de liderazgo exitoso para
los gerentes en una situacin puede ser ineficaz en otras. Reconociendo la
necesidad de ligar los estilos de liderazgo a una situacin apropiada, A.K.
Korman anot en un clsico articulo que una contribucin que valga la pena en
la literatura sobre liderazgo sera una justificacin para ligar sistemticamente
los estilos apropiados con las diferentes situaciones, para as asegurar un
liderazgo eficaz. El ciclo de vida de la teora de liderazgo, que se analiza en la
prxima seccin, ofrece esta justificacin.

13

3.

EL MODELO DE LIDERAZGO DEL CICLO DE VIDA HERSEY BLANCHARD

Es una propuesta que relaciona los estilos de liderazgo con las diversas
situaciones para garantizar un liderazgo efectivo. Esta teora considera los dos
tipos de conducta de liderazgo que propusieron los estudios de OSU, pero los
denomina tarea y relacin en vez de estructura y consideracin.
Madurez.- El modelo de liderazgo del ciclo de vida se basa en la relacin entre
la madurez del seguidor, la conducta del lder hacia las tareas y la conducta del
lder hacia la relacin. En trminos generales, segn esta teora, el estilo de
liderazgo debe reflejar el grado de madurez de los seguidores. La madurez se
define como la habilidad de los seguidores para realizar el trabajo
independientemente, para asumir responsabilidades adicionales y para desear
alcanzar el xito. Cuantas ms caractersticas posea el seguidor, se dice que
es ms maduro. (La madurez aqu no necesariamente est ligada con la edad
cronolgica).
El modelo de liderazgo del ciclo de vida.- La figura N 6 ilustra este modelo.
La lnea curva indica el grado de madurez a medida que la curva se desplaza
de derecha izquierda. En trminos ms especficos, la teora indica que la
conducta de liderazgo eficaz debe moverse de la siguiente manera: (1) alta
tarea y baja relacin; (2) alta tarea y alta relacin; (3) alta relacin y alta tarea;
(4) baja relacin y baja tarea, a medida que los seguidores progresan de la
inmadurez a la madurez. En resumen, el estilo de liderazgo de un ge rente ser
eficaz slo si es apropiado al grado de madurez de los seguidores.

FIGURA N 6
El modelo de liderazgo del ciclo de vida
ESTILOS EFECTIVOS
ALTA

BAJA

Baja estructura y
alta consideracin

Altas estructuras y
consideracin

Bajas estructuras y
consideracin

Altas estructuras y
consideracin

BAJA

ALTA

Madurez

14

Inmadurez

Excepciones del modelo.- Existen algunas excepciones a la filosofa general

del modelo de liderazgo del ciclo de vida. Por ejemplo, si hay un plazo corto por
cumplir, un lder puede encontrar necesario aumentar la produccin por medio
de un estilo de alta tarea y baja relacin, en lugar de utilizar un estilo de baja
tarea y baja relacin, aun cuando los seguidores estn maduros. Un estilo de
alta tarea/baja relacin. Un estilo de liderazgo de alta tarea y baja relacin
seguido por largo tiempo con tales seguidores, tpicamente resultara en una
pobre relacin laboral entre el lder y los subordinados.
La aplicacin del modelo de liderazgo del ciclo de vida.- A continuacin se
da un ejemplo de cmo se aplica el modelo de liderazgo situacional:
Una persona acaba de ser contratada como vendedora en una tienda de
ropa masculina. Al principio, este individuo es muy inmaduro; esto es,
incapaz de resolver problemas relacionados con el trabajo de manera
independiente. De acuerdo con el modelo de liderazgo del ciclo de vida,
el estilo apropiado para llevar este vendedor a su grado de madurez es
alta tarea/baja relacin; es decir, el lder debe decirle al vendedor
exactamente lo que debe hacer y cmo hacerlo. Al vendedor debe
mostrrsele cmo hacer ventas en efectivo y con tarjeta y cmo manejar
la devolucin de mercanca. El lder debe empezar el trabajo bsico de
desarrollar una relacin personal con el vendedor. Una conducta de
demasiada relacin en este punto debe evitarse, dado que puede
malinterpretarse como permisividad.

A medida que el tiempo pasa y que el vendedor gana algo de madurez

en el trabajo, el estilo apropiado para guiarle ser el de alta tarea/alta
relacin. Aunque la madurez del vendedor ha aumentado, el lder
todava necesita observar de cerca, porque requiere direccin y gua en
el rea. La principal diferencia de este estilo de liderazgo y el primero es
la cantidad de conducta relacional mostrada por el lder. Para construir
sobre la base establecida durante el periodo de primer estilo de
liderazgo, el lder puede comenzar a promover una atmsfera de
confianza mutua, respeto y amistad entre l o ella y el vendedor.
A medida que pasa el tiempo y aumenta el grado de madurez del
vendedor, el estilo apropiado para liderar este individuo ser el de alta
relacin/baja tarea. El lder podr ahora hacer menos nfasis en las
conductas de tarea porque el vendedor ya est por encima del promedio
de madurez de su trabajo y es capaz de resolver de manera
independiente la mayora de los problemas relacionados con la tarea. El
lder continuara desarrollando una relacin humana con su seguidor.
Una vez que la madurez del vendedor alcanza su mximo, el estilo
apropiado para liderarle es el de baja tarea/baja relacin. De nuevo, el
lder no hace tanto nfasis en las conductas de tareas porque el
seguidor est muy familiarizado con el trabajo. Ahora sin embargo, el
15

lder puede hacer tambin menor nfasis en la conducta de relacin

porque ya ha establecido una buena relacin de trabajo con el seguidor.
En este punto, la conducta dirigida a las tareas rara vez necesita, y la
conducta de relacin se utiliza primordialmente para nutrir la buena
relacin de trabajo que se ha desarrollado entre el lder y el seguidor. Al
vendedor, entonces, se le deja hacer su trabajo eventualmente sin
supervisin cercana, pero tiene una relacin laboral positiva con un lder
a quien puede acercrsele para solicitar ayuda cuando la necesita.

El modelo de liderazgo del ciclo de vida es aceptado debido a su

atractivo intuitivo. Aunque a primera vista parece un concepto de liderazgo til,
los gerentes deben tener en cuenta que hay poca investigacin cientfica que
verifique su valor y, por tanto, debe aplicarse con mucho cuidado.

4.

MODELOS DE CONTINGENCIA DE FIEDLER

Las teoras situacionales de liderazgo, como; la del ciclo de vida, se basan en

el concepto de flexibilidad de lder; la idea es que los lderes exitosos tienen
que cambiar su estilo cuando encuentran situaciones diferentes. Puede un
lder ser tan flexible para utilizar todos los estilos de liderazgo? La respuesta a
esta pregunta es que algunos lideres pueden ser as de flexibles y otros no.
Infortunadamente, hay numerosos obstculos para la flexibilidad del lder. Uno
es que el estilo de liderazgo est a veces tan afincado en un lder que toma
muchos aos en tornarse algo flexible. Otro es que algunos lderes han
experimentado tal xito en una situacin bsicamente esttica que creen que
es innecesario desarrollar un estilo flexible.

El cambio de la organizacin para acomodarse al lder.- Una estrategia

propuesta por Fred Fiedler, para superar estos obstculos, es cambiar la
situacin de una organizacin para acomodarse al estilo del lder, en vez de
cambiar para acomodarse a la situacin de sta. Aplicando esta idea al modelo
de liderazgo del ciclo de vida, una organizacin puede encontrar que es ms
fcil colocar lderes con un estilo de liderazgo que se ajusten a una situacin
dada, que esperar que estos lderes cambien sus estilos de liderazgo en la
medida en que las situaciones cambian. Despus de todo, probablemente
puede tomar de tres a cinco aos entrenar a un gerente para que use el
modelo de liderazgo del ciclo de vida con eficacia, en tanto que cambiar la
situacin que el lder enfrenta puede hacerse, rpida y simplemente, ejerciendo
la autoridad organizacional
Segn la teora de la contingencia del liderazgo, la relacin el lder miembro,
estructura de tarea y la posicin de poder del lder son los tres factores
primordiales para considerar cuando se trasladan los lderes a situaciones
ajustadas a sus estilos de liderazgo:

16

Relaciones lder miembro.- Es el grado en el cual el lder se siente

aceptado por sus seguidores.
Estructura de la tarea.- Es el grado al que las metas el trabajo por
hacer- y otros factores situacionales se esbozan claramente. La posicin
de poder la determina la medida en que el lder tiene el control sobre los
premios y los castigos que reciban los seguidores.
La posicin de poder.- Est determinada por el grado en el cual el lder
tiene control sobre los premios y castigos que los seguidores reciben.
Estos tres factores pueden arreglarse en ocho diferentes combinaciones
llamados octantes, y se presentan en la tabla N 1 a continuacin:

TABLA N 1
Ocho Combinaciones u octantes de tres Factores: Las Relaciones LderMiembros, La estructura de Tarea y la Posicin de Poder de Lder
Relaciones Miembro-Lder
Octante
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII

Estructura de la
Tarea
Alta
Alta
Dbil
Dbil
Alta
Alta
Dbil
Dbil

Buena
Buena
Buena
Buena
Moderadamente Pobre
Moderadamente Pobre
Moderadamente Pobre
Moderadamente Pobre

Posicin de
Peligro
Fuerte
Dbil
Fuerte
Dbil
Fuerte
Dbil
Fuerte
Dbil

La figura N 7 muestra cmo el liderazgo efectivo vara dentro de estos ocho

octantes. Desde el punto de vista de la organizacin, esta figura implica que la
gerencia debe intentar casar lderes permisivos, pasivos y considerados con
situaciones reflejadas en el medio del continuo de estos octantes. Esto tambin
implica que la gerencia debe tratar de encajar lderes controladores, activos y
estructuradotes con los extremos de este continuo.
Fiedler sugiere que algunas acciones pueden tomarse para modificar la
situacin de liderazgo. Estas se enumeran a continuacin:
1.-

En algunas organizaciones podemos cambiar la asignacin de la tara del

individuo. Podemos asignar tareas muy estructuradas que tienen
instrucciones o explicitas dicindole qu hacer y cmo hacerlo, o
podemos asignarle a otro las tareas que son vagas y nebulosas. Las
primeras son las tpicas tareas de produccin; las segundas estn
ejemplificadas por el trabajo de los comits, por el desarrollo de polticas
y por tareas que requieren creatividad.

2.-

Podemos cambiar la posicin de poder del lder. No solo podemos darle

un cargo ms alto y el correspondiente reconocimiento, tambin
17

podemos modificar el poder de su cargo asignndole subordinados que

son igual a l rango y prestigio o subordinados que estn dos o tres
rangos ms abajo.
Podemos darle al lder subordinados que sean expertos en sus
especialidades o subordinados que dependan del lder para gua e
instruccin. Tambin podemos darle al lder la palabra final en todas las
decisiones que afecten a su grupo o podemos pedirle que tome
decisiones consultando con sus subordinados, o incluso que tenga su
aprobacin. Podemos canalizar todas las instrucciones, comunicaciones
e informacin sobre los planes de la organizacin a travs del lder,
dndole a l el poder externo o podemos suministrar estas
comunicaciones a todos sus subalternos.

3.-

Podemos cambiar las relaciones lder-miembro de este grupo. Podemos

hacer que el lder trabaje con grupos cuyos miembros son similares en
actitud, opinin, conocimiento tcnico, raza y cultura. O podemos
designarle subordinados con los que l difiera en uno o varios de stos
importantes aspectos. Finalmente, podemos asignarle el lder a un grupo
que tiene una tradicin de llevarse muy bien con sus supervisores o a un
grupo que tiene una historia y una tradicin de conflicto.
FIGURA N 7
Cmo vara el estilo de liderazgo con los octantes de Fiedler

18

El trabajo de Fiedler ciertamente ayuda a destruir los mitos de la existencia de

un nico mejor estilo de liderazgo y que los lideres nacen, no se hacen.
Adems, su trabajo apoya la teora de que casi todo los gerentes de una
organizacin pueden ser lderes exitosos si se les coloca en una situacin
apropiada al estilo de liderazgo de esa persona. Esto, por supuesto, supone
que alguien de la organizacin tiene la capacidad de evaluar las caractersticas
de la organizacin y otras variables organizacionales importantes y luego
combinarlas adecuadamente.
El modelo de Fiedler, como otros modelos tericos, tiene sus
limitaciones. Aunque pude dar respuestas concretas, hace nfasis en la
importancia de las variables situacionales para determinar la eficacia de
liderazgo. Como se anot antes, puede ser ms fcil cambiar la situacin de
liderazgo o trasladar al lder a una situacin ms favorable que tratar de
cambiar un estilo del lder.

5.

ENFOQUE DE LA RUTA META DEL LIDERAZGO

El enfoque de la ruta-meta en el liderazgo sugiere que las actividades

primordiales de un lder consisten en poner a disposicin de los miembros que
alcancen las metas de la organizacin, las recompensas deseables y
alcanzables y clarificar las clases de conducta que deben adoptarse para ganar
esas recompensas. En esencia, el lder esboza las metas que los seguidores
deben alcanzar y clarifica la ruta que deben tomar para alcanzarlas y as ganar
las correspondientes recompensas. Ante todo, el enfoque de la ruta-meta
sostiene que los gerentes pueden facilitar el desempeo de las labores
mostrndoles a los empleados cmo su desempeo afecta directamente el
recibo de las recompensas deseadas.
Conducta de liderazgo.- De acuerdo con el enfoque de la ruta-meta de
liderazgo, los lderes muestran cuatro tipos primordiales de conducta:
1.-

Autoritaria.- Tiene por objetivo decirles a los seguidores qu hacer y

cmo hacerlo. El lder les indica cules son las metas del desempeo, lo
que tienen que hacer para alcanzarlas.

2.-

Conducta de apoyo.- Est encaminada a ser amistoso con los

seguidores y a mostrar inters en ellos como personas. Por medio de la
conducta de apoyo, el lder demuestra sensibilidad a las necesidades
personales de los seguidores.

3.-

Conducta participativa.- Est dirigida a recoger sugerencias de los

seguidores respecto a las operaciones del negocio en la medida en que
los seguidores se involucren en la toma de decisiones importantes para
la empresa. Los seguidores a menudo pueden determinar las
recompensas disponibles para ellos en las empresas y lo que tienen que
hacer para ganarlas.
19

4.-

Conducta de logro.- Est encaminada a establecer metas que ofrecen

grandes retos a los seguidores y a expresar y demostrar confianza en
que se le medirn al reto. Esta conducta de liderazgo se centra en
establecer metas suficientemente difciles que los empleados las
encuentran como un reto pero no tan difciles que las vean como un
imposible y se den por vencidos antes de tratar de alcanzarlas.

Adaptacin de la conducta a las situaciones.- Como sucede con otras

teoras situacionales de liderazgo, el enfoque de la ruta-meta propone que los
lderes tienen xito si ellos acomodan estos cuatro tipos de conducta a las
situaciones que enfrentan. Por ejemplo, si los seguidores inexpertos no tienen
una comprensin profunda de un trabajo, un gerente puede apropiadamente
adoptar una conducta ms autoritaria para desarrollar esta comprensin y
asegurar que se eviten serios problemas. Para seguidores ms
experimentados, con una mejor comprensin del trabajo, la conducta autoritaria
probablemente sea inapropiada y cree problemas interpersonales entre el lder
y los seguidores.
Si las tareas estn muy estructuradas, con muy poco espacio para la
interpretacin del trabajador sobre cmo realizarla, la conducta autoritaria es
menos apropiada que si hay ms lugar para que los empleados decidan cmo
pueden hacer el trabajo. Cuando los trabajadores derivan mucha satisfaccin
personal y mucho nimo por el trabajo que realizan y gozan del apoyo de otros
miembros de su grupo de trabajo, la conducta de apoyo del lder no es tan
importante como cuando los seguidores no derivan mucha o ninguna
satisfaccin de su trabajo o de las relaciones personales del grupo de trabajo.
El objetivo primordial del enfoque de la ruta-meta en el liderazgo yace en
cmo los lderes pueden aumentar el esfuerzo de los empleados y la
productividad clarificando las metas de desempeo y la ruta que deben seguir
para lograr estas metas. Este enfoque de liderazgo ha ganado mayor
aceptacin en los ltimos aos.
De hecho, las investigaciones sugieren que la ruta-meta tiene mucho
futuro para aumentar el compromiso del empleado con las metas de una
organizacin y, por tanto, aumentar la probabilidad de xito de las
organizaciones. Debe sealarse, sin embargo, que la investigacin sobre este
enfoque se ha hecho ms sobre algunos de sus elementos que sobre la
totalidad del modelo. (9)

Texto de Liderazgo Empresarial I

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- Autor: Lic. Mara Isabel Mino Asencio