LIDERAZGO Y EFECTIVIDAD GERENCIAL

Temas a tratar
I. II. III. IV.

Paradigmas Funciones del Supervisor Tipos de liderazgo Establecimiento de metas y uso del tiempo

I.-PARADIGMAS DEL LIDERAZGO

1. 2. 3. 4.

Paradigma del Gran Hombre Paradigma del Comportamiento Paradigma de la Contingencia Paradigma Integral

1.- Paradigma del Gran Hombre

PLANTEA QUE LOS LIDERES NO SE HACEN NACEN. Las teoras ms sobresalientes son:

TEORIA LIDERAZGO DE RASGOS. TEORIA LIDERAZGO DE LA MOTIVACION DEL LOGRO. TEORIA LIDERAZGO DEL PERFIL DEL LIDER.

TEORIA LIDERAZGO DEL PERFIL DEL LIDER

Habla sobre las caractersticas del lder: CAPACIDAD DISCRECION TOLERANCIA MANEJO DE INSERTIDUMBRE VALORES ETICOS VISION A FUTURO ESPIRITU DE APRENDISAJE

TEORIA LIDERAZGO DEL GRAN HOMBRE

Esta teora se basa en rasgos fsicos, aspecto social, personalidad.

TEORIA LIDERAZGO DE LA MOTIVACION LOGRO

Se espera cierta consecuencia de la conducta.

2.- Paradigma del Comportamiento

Las teoras de este paradigma desarrollado en la dcada de los aos cincuenta, tratan de definir la naturaleza de liderar (su labor) o bien, explicar los estilos distintivos de los lderes eficaces. 1. Teora del liderazgo de Iowa 2. Teora del liderazgo de Michigan 3. Teora del liderazgo de Ohio 4. Teora del liderazgo de la rejilla

Teora del liderazgo de Iowa

Se plantea que el estilo de liderazgo es la combinacin de rasgos, destrezas y comportamiento a los que recurren los lideres al interactuar con los seguidores.
Autocrtico: El lder autocrtico toma decisiones, informa a los empleados lo que deben de hacer y los supervisa de cerca. Democrtico: El lder democrtico

Teora del liderazgo de Michigan

El centro de investigaciones de la Universidad de Michigan, realiz estudios para determinar la eficacia en el liderazgo.
Centrado en el trabajo: Su xito depende del grado de responsabilidad que asume lder para hacer que el trabajo se lleve a cabo. Centrado en los empleados: Este estilo demanda un cierto grado de

alienta su participacin en las decisiones trabaja con los empleados para determinar lo que hay que hacer y no supervisa a los empleados estrechamente.

concentracin del lder en la satisfaccin de las necesidades de los empleados y al mismo tiempo fomenta las relaciones interpersonales.

Teora del liderazgo de Ohio

Se iniciaron en 1945, al finalizar la Segunda Guerra Mundial. Cuestionario Descriptivo de la Conducta del Lder (Leader Behavior Description Questionnaire) LBDQ Halpin y Wiener derivaron cuatro dimensiones que basndose en las respuestas de los miembros de las tripulaciones (Consideracin, Estructura de

inicio, nfasis de produccin y Sensibilidad)

Se elimina la 3ra y 4ta dimensin, dando origen a un

margen bidimensional.

Teora del liderazgo de la rejilla

Esta basado en la teora del comportamiento. El modelo fue desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton en 1964. El principal aporte es el

de mostrar que ambas variables se llaman mutuamente. Sera difcil imaginar buenos logros a largo plazo sin un personal comprometido y motivado. El mayor valor de este enfoque es que rompe con el paradigma unidimensional.

3.-Paradigma de la Contingencia

Esta

teora procura explicar la efectividad de un estilo de liderazgo en funcin de la adecuacin del comportamiento del lder, ante las exigencias, la disponibilidad de los seguidores y las situaciones.

TEORIAS MAS SOBRESALIENTES

TEORIA DEL LIDERAZGO DEL CONTINUO. TEORIA DEL LIDERAZGO CAMINO-META. TEORIA DEL LIDERAZGO NORMATIVO.

TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL.

TEORIA DEL LIDERAZGO RESONANTE.

TEORIA DEL LIDERAZGO DEL CONTINUO

Nos indica que el estilo apropiado depende del lder, de

los seguidores y delas situaciones. Los elementos se pueden observar a lo largo de un continuo: Las fuerzas que operan en la personalidad. Las fuerzas de los subordinados. La fuerza de la situacin. TEORIA DEL LIDERAZGO CAMINO-META La misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar apoyo para que estas sean compatibles con el objetivo de la organizacin.

TEORIA DEL LIDERAZGO NORMATIVO

Son decisiones tomas con el tiempo y le desarrollo, que permiten al usuario elegir uno de los 5estilos de liderazgo(decisorio, consulta individual, consulta al grupo, facilitador y delegado).
TEORIA DEL LEDERAZGO SITUACIONAL

Este se basa en dos variables del comportamiento del lder: La conducta de tarea. La conducta de relacin.
TEORIA DEL LIDERAZGO RESONANTE

El lder adopta su estilo de liderar de acuerdo e las circunstancias para influir en otros.

4.- Paradigma integral

En la segunda mitad de la dcada de los setenta el paradigma se orient a integrar las teoras que existan del liderazgo.
Objetivos:
1.

Explicar el porqu de la disposicin de los seguidores de algunos lderes, a trabajar arduamente e incluso hasta el sacrificio para lograr los objetivos de su organizacin.

2.
3. 4.

Entender de qu forma los seguidores son influenciados por el lder.

Saber por qu el mismo proceder del lder puede tener efectos distintos en los seguidores segn las circunstancias. Identificar conductas y rasgos que facilitan la efectividad del lder.

II.-FUNCIONES DEL SUPERVISOR

SUPERVISIN
Segn la Etimologa significa "mirar desde

lo alto", lo cual induce la idea de una visin global. Es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo.

 Supervisar

efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN
Mejorar la productividad de los empleados.

Desarrollar un uso ptimo de los recursos.

Obtener una adecuada rentabilidad de cada

actividad realizada. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral. Monitorear las actitudes de los subordinados. Contribuir a mejorar las condiciones laborales.

CONCEPTO DE SUPERVISOR
El termino supervisor se aplica en todos los

niveles de la administracin a quienes dirigen las actividades de otros. El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores.

PAPEL DEL SUPERVISOR

No hay labor ms importante, difcil y

exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento.

CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR

Conocimiento del Trabajo. Conocimiento de sus

Responsabilidades. Habilidad Para Instruir. Habilidad Para Mejorar Mtodos. Habilidad para Dirigir.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR

Proyectar. Dirigir. Desarrollar. Controlar.

III.-TIPOS DE LIDERAZGO
La palabra liderazgo define al proceso de influir en otras personas y

de incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Existen distintas clasificaciones de los lderes: por ejemplo, en cuanto a la formalidad en su eleccin, se suele hablar de lderes formales (elegidos por una organizacin) o de lderes informales (que emergen de un grupo).

Tipos de liderazgo
Clsicamente se han distinguido tres tipos de liderazgo, que corresponden a determinados tipos de organizacin y formas de Direccin de grupo. Aunque en algunas circunstancias puede haber mnimas variaciones por lo general estos tipos se mantienen estables y son:
Democrtico Liberal Autoritario

Democrtico
Es aquel que se caracteriza porque en la toma de decisiones acerca de las actividades del grupo, es el grupo quien interviene, siendo el lder un conductor de la discusin del grupo. Participa activamente sin menospreciar la participacin de los dems miembros, as como actuando dentro de las normas establecidas por el mismo grupo.

Las reacciones que generan los lderes democrticos son: un ambiente de camaradera y participacin justa y equitativa una produccin razonablemente satisfactoria.

Lder liberal
*Laissez Faire, o lder liberal, es donde el liderazgo no se asume completamente quedando el grupo a su mando en completa libertad y albedrio.

Autoritario
Donde el lder toma todas las decisiones y

supervisa las actividades de los sujetos a su cargo o mando.

Ventajas y desventajas
Lder autoritario. Ventajas toma las responsabilidades, ordena Desventajas no permite el cambio de lder.
Lder democrtico Ventajas permite la discusin, el surgimiento de nuevos lderes, el intercambio de ideas, delega funciones. Desventajas casi ninguna. Lder laissez faire Ventajas permite el lucimiento de los integrantes del grupo, permite hacer sventajas puede llevar al caos, porque un exceso de permisividad lleva a descontrol.

IV.-ESTABLECIMIENTO DE METAS Y USO DEL TIEMPO

QU SON LAS METAS?

Para poder hablar del establecimiento de metas primero necesitamos saber que es una meta. Una meta el objetivo u objetivos y medidas utilizados para dirigir esfuerzos y evaluar los procesos, para identificar el grado de avance o mejora obtenidos.

AHORA YA QUE SABEMOS QUE ES UNA META PODEMOS ESTABLECER LAS METAS A VENCER O LO QUE QUEREMOS MEJORAR ATREVES DE LA TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS, Y EL USO DEL TIEMPO VAN DE LA MANO.

PARA PODER TENER UNA FORMA MAS ESTRUCTURA PARA ESTABLECER LAS METAS PODEMOS PONER COMO BASE 7 PASOS PARA LLEVAR A CABO NUESTRAS METAS:
Paso 1.- Identificacin del objetivo(s) Aunque parece muy elemental, hay dos aspectos fundamentales en la identificacin de objetivos: Deben ser especficos. Deben establecerse positivamente.

 Paso 2.- Identificacin de los beneficios y los beneficiarios Al identificar los objetivos determinaremos cules sern los beneficios que obtendremos y para quienes van dirigido. Al alcanzar metas se estarn dando pasos hacia un mejor estado, por ejemplo en una empresa en el nivel de inventarios, en las ventas anuales, en la reduccin de desperdicios en los procesos, etc.

 Paso 3.- Fijacin de lmites de tiempo Esto es ver a futuro adelantndonos a los primeros dos pasos se deben fijar lmites de tiempo para la consecucin de cada objetivo. Resulta adecuado elaborar cronogramas que permitan dividir el objetivo en pedazos pequeos, as no se sentira que no se podr conseguir el objetivo final, ya que se estar trabajando da a da por conseguir objetivos ms pequeos que sumados permitirn lograr el ms importante.

 Paso 4.- Identificacin de los principales obstculos Si lo que se quiere es alcanzar metas entonces hay que saber cules son los posibles problemas que se podrn encontrar en el camino hacia su consecucin, de otro modo no se podrn realizar planes o adelantar estrategias para resolverlos.

 Paso 5. Identificacin de las habilidades y el conocimiento requerido Ya que se conocen cules son los problemas a enfrentar hay que determinar qu habilidades y conocimientos habrn de poseer quienes desarrollen el proyecto, el encargado del proyecto no tiene que ser un experto en todas las reas, lo que si tiene que tener es la habilidad para encontrar la informacin que necesita y la capacidad para identificar qu habilidades y conocimientos son requeridos.

 Paso 6. Identificacin de individuos, grupos, organizaciones y compaas con las cuales trabajar
Si se acude a la gente apropiada se encontrar la solucin adecuada, es decir si se busca mejorar niveles de produccin seguramente los indicados para adelantar el proyecto sean los trabajadores de la planta, si se quiere mejorar el nivel de ventas entonces el equipo de ventas, la direccin comercial y el departamento de servicio al cliente deban adelantar la tarea.

 Paso 7. Desarrollo del plan de accin Muchas de las tareas debern fraccionarse en estos siete pasos y se convertirn en pequeos objetivos, la verdad es que el plan de accin es el trabajo diario bajo unas condiciones de planeacin previa que contemplen desde las labores a desarrollar, el tiempo que se les dedicar, las personas que las ejecutarn, hasta las contingencias que se puedan presentar y sus posibles soluciones.

FIN Gracias por tu atencin Que cosas NO !! ?