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DESARROLLO EMPRENDEDOR

QUE ES SER EMPRENDEDOR


Muchos nacieron para buscar un empleo o una empresa quien los contrate, en cambio, otras nacieron con el
espritu de emprender su propio negocio y llevarlo a cabo, as pues, ser emprendedor es tener la actitud y la
aptitud que le permita emprender nuevos retos, proyectos y as avanzar un paso ms de lo que otros lo han hecho,
mediante la identificacin de ideas y oportunidades de negocio en un entorno, viables en trminos sociales,
financieros, polticos, ambientales, que lo llevar a una mejora de la calidad de vida.
EL EMPRENDEDOR Y EL CONTEXTO
El emprendedor debe tener en cuenta su contexto para as poder introducirse en una nueva idea de negocio, es
as como hay que tener entre otras las siguientes condiciones:

Condiciones generales del pas (gobierno, infraestructura, mercado financiero, instituciones, etctera),
Condiciones especficas para el desarrollo de los emprendedores (acceso al capital, apertura del mercado
interno, acceso a la infraestructura, programas de gobierno, educacin y entrenamiento, transferencia de
tecnologas, normas culturales y sociales, infraestructura legal y comercial, etctera),
Crecimiento econmico nacional (hay que considerar que en lneas generales el nmero de nuevos
emprendimientos crece cuando lo hace la economa de un pas),
Dinmica de los negocios (cantidad de empresas que nacen y se expanden, cantidad de empresas que se
achican y mueren),
Oportunidades de negocios (existencia objetiva y percepcin)
Capacidades emprendedoras (actitud emprendedora, aptitud
EMPRENDEDORES CORPORATIVOS:
Se trata de personas innovadoras con una gran disposicin y voluntad para llevar adelante sus ideas en un entorno
corporativo (empresa), donde suele haber enormes trabas burocrticas y culturales, generalmente
conservadoras, que actan como freno al cambio. (No existe inversin propia), aqu, los emprendedores deben
idear un proyecto que convenza a su jefe para ejecutarlo en la empresa, as pues el fracaso o xito de dicho
proyecto depende su carrera profesional.
EMPRENDEDORES SOCIALES.
Individuos que desarrollan sus proyectos en organizaciones sin fines de lucro, donde procuran lograr un fuerte
impacto social en la implementacin de programas que tienen como objetivo disminuir las desigualdades y
mejorar el mundo. Esta actividad genera unos costos que al inicio son sufragados por el emprendedor hasta buscar
patrocinio, estos costos pueden ser perder la seguridad de un salario mensual, restringir nuestro tiempo libre,
afrontar la responsabilidad de endeudarse, etctera.
Como vemos, un emprendedor no es necesariamente una persona que tiene una buena idea, alguna habilidad
tcnica, o un conocimiento especfico. En esa categora se encuentran los inventores, artesanos o artistas. A
diferencia de ellos, los emprendedores son gente capaz de proveerse de las herramientas necesarias para
construir la organizacin idnea que le permita concretar un producto o servicio que sea valorado por el mercado.
Eric Ries, un nuevo gur de emprendedores del mundo de Internet, considera a un emprendedor como alguien
que es capaz de construir una institucin humana para llevar adelante sus sueos, en un contexto de gran
incertidumbre.

SON IGUALES TODOS LOS EMPRENDEDORES Y TODOS LOS EMRENDIMIENTOS?


Podramos decir que todos los emprendimientos son singulares. No obstante ello, es posible establecer unas
cuantas tipologas o grupos que suelen contar con caractersticas comunes. Una primera diferencia, que no
siempre es considerada, la encontramos entre aquellos emprendedores que deciden fundar una empresa
basndoseles en un producto, servicio o tecnologa que le es propia o que han desarrollado por s mismos, un
modelo de franquicia reduce la incertidumbre de riesgo y sesgo al ya estar posesionado y tener una marca y
reconocimiento establecido, aqu se transfieren todos los recursos por lo que el proyecto se acorta un pocos ms.
EMPRENDER POR OPORTUNIDAD O POR NECESIDAD
Un emprendedor puede surgir de la situacin de una falla en su diario vivir como por ejemplo la falta de trabajo,
la necesidad de subsistir, o simplemente porque no tienen nada que perder, aqu, este tipo de emprendedores
nunca identifican la oportunidad ni hacen una investigacin previa de un mercado, por lo general estos
emprendedores son inducidos y apoyados por instituciones gubernamentales.
Los emprendedores por oportunidad por el contrario son muy observadores e identifican una necesidad e el
mercado, generan una idea y la capitalizan; suelen tener cierto nivel de educacin.
PERFIL DE LOS EMPRENDEDORES SEGN EL MERCADO EN EL QUE INTERACTUAN:
Adems de la escala del negocio que el emprendedor ambiciona, existen perfiles diferentes segn el tipo de
industria en la que el proyecto se va a insertar.
Emprendedores de base cientfico-tecnolgica. Este tipo de emprendedores cuentan con una slida formacin
acadmica, generalmente en disciplinas cientficas o en ingenieras, y parte de su carrera profesional ha estado
vinculada a la investigacin.
Emprendedores del mundo digital. En este caso nos referimos a emprendedores que desarrollan proyectos
orientados a Internet, software en general, aplicaciones para celulares y tabletas, desarrollo de videojuegos,
etctera.
Emprendedores creativos. Lideran emprendimientos intensivos en diseo, moda, cine, teatro, editoriales,
artsticos, en general con una fuerte impronta cultural e identitaria. El foco en el producto y su diferenciacin, y
una suerte de enamoramiento hacia el mismo, son aspectos muy caractersticos de este tipo de emprendedores.
Emprendedores de consultora. Son emprendedores que cuentan con una formacin acadmica en diversas
disciplinas: derecho, contabilidad, ingeniera industrial, ingeniera medioambiental, software, calidad, etctera, y
que adems han desarrollado la suficiente experiencia en el mercado como para poder asesorar a empresas u
otros emprendedores.
Emprendedores gastronmicos. Es un sector sumamente prolfico en nuestro pas. Los emprendimientos de
restaurantes y casas de comida requieren de una inversin inicial en promedio mucho ms elevada que la de
cualquiera de los rubros que vimos anteriormente, y demandan tambin un conocimiento emprico importante,

de modo de no cometer demasiados errores al comienzo, pues este tipo de proyectos exige costos fijos bastante
altos.
Emprendedores de comercios. Independientemente del rubro especfico en el que incursionan, los
emprendedores mercantiles tienen una mayor pulsin comercial que cualquiera de los emprendedores antes
mencionados.
Emprendedores sociales. Son cada vez ms los emprendimientos con este perfil. Dentro de esta categora existe
una variada gama de emprendedores que combinan emprendimientos con fines de lucro, pero donde el impacto
social positivo es tan importante como el primero. Tambin encontramos proyectos sin fines de lucro pero muy
bien apalancados econmicamente, y profesionalmente gestionados.
Emprendedor de agro negocios. Se trata de una categora que puede combinar cualquiera de las anteriores, pero
que centra su mirada en una actividad con creciente rentabilidad y aplicacin de conocimiento e innovacin.
Proyectos de base tecnolgica o cientfica, o iniciativas vinculadas con lo turstico, por citar slo algunos, han
buscado en el campo el terreno frtil para desarrollarse.
LAS OPORTUNIDADES Y EL MERCADO:
En el comienzo de un emprendimiento los emprendedores (o el emprendedor) debern detectar oportunidades
de negocio para sus productos, servicios o ideas en general, ingresar en el o los mercados donde las han
descubierto, generar los recursos para poder lanzar el proyecto y hacerlo crecer, y al mismo tiempo alimentarse
de herramientas que les permitan liderar el proyecto frente a las diferentes situaciones no previstas que sin lugar
a dudas se les presentarn.

LOS RECURSOS
Capital Institucional Las instituciones del ecosistema emprendedor acercan cada vez ms redes, asistencia
tcnica, capacitacin y contencin. Acercarse a estas instituciones permite a los emprendedores hacerse de forma
ms o menos rpida de una fuente de recursos intangibles, que aportan conocimiento y rede
Capital Humano El equipo de personas que constituyen nuestro emprendimiento es uno de los recursos ms
importantes y un factor competitivo crucial.
Capital Financiero Obviamente cuando del nacimiento y crecimiento de un negocio se trata, no pueden faltar
aquellas acciones que nos permitan financiar el proyecto. Existen estadsticas que indican que la principal fuente
de financiamiento inicial para un nuevo emprendimiento proviene de familiares y amigos.
Capital Social Cuando hablamos de capital social, nos referimos al grado de solidaridad o cooperacin con que
cuenta un determinado grupo humano y al uso de las oportunidades que cada uno de los individuos que lo
componen hacen de ello. Cuanto mayor sea el grado de colaboracin social, mayor probabilidad habr de que las
oportunidades no se desperdicien o pierdan.

LAS COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS


Las oportunidades y recursos son elementos claves para que el emprendimiento comience a operar y sobreviva
los primeros aos, pero lo ms importante al iniciar sin las caractersticas del equipo emprendedor. Las
competencias emprendedoras se convierten en un activo para plasmar as la idea teniendo futuro. Una de estas
competencias es de aprender rpidamente de la prctica, sumando as ms competencias. Estas estn divididas
en 3 grupos:
1) competencias vinculadas a logros
Bsqueda de oportunidades: cualidad de aprovechar y detectar oportunidades distinguiendo al emprendedor.
Perseverancia: asimilar el fracaso en el menor tiempo y corregir el rumbo, con voluntad y perseverancia en los
objetivos.
Demande de calidad: no se espera el nuevo producto por ello la calidad y excelencia es un objetivo planteado
desde el comienzo.
Toma riesgos de forma calculada: hay que tomar riesgos sin ser necio, permitiendo anticipar el impacto del
fracaso.
Tolerancia incertidumbre: ya que el camino del l emprendedor no ofrece garantas de xito.
2) competencias vinculadas a los compromisos
Fijacin de objetivos: contar con un plan que nos muestre el camino y permita la fcil comunicacin a los
dems.
Cumplimiento de los compromisos: establecer lneas de tiempo para que los logros o fracasos se puedan
medir.
Bsqueda de informacin: al ser esta escaza se convierte en la nica o principal fuente de tendencias,
competencias, etc...
Bsqueda de recursos: la bsqueda es una tarea permanente del emprendedor.
Planificacin y seguimiento: no debe ser como la de grandes empresas. Si en cambio el planteamiento de
algunas metas principales en un periodo.
3) competencias vinculadas al liderazgo
Construccin de redes: esta es una tarea cotidiana al emprendedor, tal que puede ser una ventaja competitiva.
Capacidad de persuasin: requiere tomar decisiones diarias por eso para que esta toma de decisiones no
genere resentimiento sino una unin.
Capacidad de trabajo en equipo: contar con un lder el cual comprometa a todos a una misma visin.
Capacidad de solucionar problemas: busca en los problemas oportunidades y en las soluciones un activo a
capitalizar para el proyecto.
Capacidad de negociacin: para tratar partes interesadas siendo consciente de limitaciones y potencialidades
para lograr buenas alianzas
Iniciativa: sin iniciativa no habr emprendimiento ya que no se presentarn los recursos ni crecimiento
Independencia criterio y autoconfianza: sin ellas sera difcil vencer las barreras frente al producto o servicios
tolerando los fracasos.

Algunas de las competencias son ya parte de nosotros basadas en aspectos como familia, experiencia, etc...
Aunque estas a medida que pasa el tiempo con voluntad y perseverancia se pueden desarrollar y trabajar, con lo
nacido (aptitud) y la motivacin (actitud). Como hemos visto, la deteccin de una oportunidad de mercado, la

bsqueda de recursos y la adopcin de competencias para llevar adelante el emprendimiento son una buena parte
de la demanda que los emprendedores debern alimentar y conciliar para que los sueos dejen de serlo y se
conviertan en un negocio en crecimiento.
De la idea al proyecto
Como dar los primeros pasos hacia el mercado
Un negocio exitoso se caracteriza por manejar una buena utilidad y rentabilidad, los clientes compran lo que
necesitan y por ya poseer competencia nuestro producto debe ser ms atractivo. Que sea ejecutada de manera
profesional en todas las etapas: comercializacin, entrega, facturacin, cobranza y servicio de posventa, entre
otros.
Identificacin de oportunidades
Por lo general no funciona generar la idea y ver quien necesita, una vez se nuestro rumbo hay que analizar las
oportunidades de negocio.
Tipos de necesidad
A) necesidades reales donde ya hay un mercado de clientes y proveedores en base a productos actuales
reinventndolos con nuevas caractersticas ms atractivo al cliente siendo objeto de investigacin. Su magnitud
depende del emprendedor ya que puede ser el que busca slo un ingreso estable "autoempleo" y quien ambiciona
uno de alto impacto.
B) necesidades latentes donde existen necesidad pero no hay un mercado y no existe una oferta concreta, esta
necesidad es ms atractiva al emprendedor, ya que puede ser el lder del mercado. Pero es la ms difcil porque
transformar las necesidades de latentes a reales requiere un gran esfuerzo.
Generacin de ideas
Las mejores ideas son consecuencia de una tarea metdica y ordenada, no a un momento de iluminacin. No
entusiasmarse con una idea es lo que ocurre comnmente ya que por temor a que otro tenga igual lo que es poco
probable qu hacer entonces?
Definir una visin estratgica, que tipo de negocio, caractersticas del producto teniendo por lo general un plan
"b". Lo usual es que hasta no tener el producto no se lleva al posible comprador siendo esto un error, al estar en
contacto en cada etapa del proceso se pueden plantear preguntas como: Son consumidores de un producto de
estas caractersticas?, En caso afirmativo, qu volumen mensual/anual adquieren?, Cules son sus
proveedores habituales (informacin de competencia)?, Si tuvieran la oportunidad de participar del diseo del
producto/servicio, qu funcionalidades y caractersticas le agregaran/quitaran?. ya que ellas nos dan
posibilidades de nuestra propuesta; ordenando las ideas por orden de posibilidad.
Factibilidad
Para las ideas es necesario detectar dificultades superables que al no identificarlas nos pueden afectar
negativamente a futuro, para ello es necesario una el buen criterio definiendo el alcance; lo mnimo por analizar
es lo siguiente:
A) tcnica y operativa
Ver qu el producto sea realizable a una escala industrial, primero realizando una muestra luego planear la
transformacin de prototipo a uno comercial analizando los costos de fabricacin, proceso de produccin y los
puntos de control de calidad para que est sea homogneo y posterior lo necesario (etiqueta, empaque,...)
Se debe cuidar las patentes y la marca registrndolas. Ver bajo qu condiciones se requieren los consumos crticos
o materiales ya que su adquisicin puede ser a tiempos largos teniendo material con poca rotacin o con trabas
de importacin. Las instalaciones y equipo pueden ser propias o tercerizadas; en esta as este tercerizadas se opta
por reservar el armado, control de calidad y empaque estn en manos propias.

B) econmico financiero
La primera condicin es que los ingresos sean mayores a los egresos, para as llegar a un supervit operativo
(ingresos operativos superiores al costo directo e indirecto) en este se deben considerar los impuestos y tasas que
puede ser: municipales; alumbrado, aseo... Provinciales; impuesto inmobiliario, ingresos brutos... Nacional;
impuesto ganancias, IVA...
C) comercial
Ver la disponibilidad de clientes dispuestos a adquirir el producto que estn dispuestos a pagar el precio propuesto
por nosotros, de all que est factibilidad se asocie con la tasa de crecimiento mensual y anual del mercado. Es
ms fcil por lo general mantener a un cliente que conseguirlo. Es necesario conocer el tamao del mercado, el
volumen de ventas, competidores, caractersticas productos, precios y modalidad venta de los competidores.
Es el cliente quien determina qu es un negocio, qu se produce y si prosperar
Peter F. Drucker,
PLANIFICO, LUEGO AVANZO
INTRODUCCION
Una planificacin necesita fijarse unos objetivos para que se pueda desarrollar un plan; una vez fijados estos se
procede a plantear las estrategias a seguir y luego las tcticas especficas para resolver esas estrategias y cumplir
con los objetivos.
Para pensar en objetivos lo ideal es hacerlo a largo plazo, por ejemplo pensar donde se quiere estar en cinco aos,
en esta etapa es aconsejable dejar volar la imaginacin y no aferrarse esquemas y pensamientos que limiten el
crecimiento.
En el momento en el que el emprendedor se visualiza a unos cinco aos debe reconocer los pasos necesarios a
seguir para lograrlo. Por ejemplo si esta persona se visualiz a cinco aos estar en el mercado internacional debe
seguir una serie de pasos como: deber pensar una marca, disear sus productos, contactar a un contador y
decidir cules sern sus canales comerciales, buscar proveedores e investigar el mercado.
1).LA INTERDEPENDENCIA
Nadie est solo pues en soledad es casi imposible realizar un negocio. El emprendedor no est solo pues alrededor
de l hay un mundo de oportunidades y amenazas en el que estn seres con necesidades y deseos afines, un
mundo que depende de sus habitantes para desarrollarse.
Ese mundo es interdependiente en donde todo lo que se hace es logrado gracias a esfuerzos compartidos.
Algunos valores a desarrollar en la bsqueda de la interdependencia pueden ser: la tica, colaborar con las
necesidades de los colegas, ofrecer productos de calidad, ser responsable del buen uso de los recursos, buscar
sustentabilidad.
El emprendedor habitualmente es independiente, ya que quieren trabajar por su cuenta y contar con su propia
independencia econmica, pero tiene que comprender que deber habituarse a ser interdependiente.
Puede que comience de manera unipersonal pero tendr que relacionarse, deber buscar recursos humanos para
que complementen sus objetivos para que su idea se convierta en una realidad.
2) LA GESTION DEL NEGOCIO
La gestin es el conjunto de actividades que hacen posible el desarrollo de un emprendimiento, mejore su
productividad, ventas y competitividad, pues si la gestin cumple con sus objetivos el emprendimiento crecer y
se mantendr en el tiempo.
Quien se debe de ocupar de la gestin de la empresa es el emprendedor pues l sabe hasta dnde quiere llegar y
har lo necesario para lograrlo.

2.1 El da a da
Una vez que se definen los objetivos, llega el momento de ponerles plazos, decidir en qu momento deber
cumplirse cada uno de ellos. Los objetivos sin fecha no sirven pues actan como un distractor.
Es conveniente aclarar que en esta instancia el emprendedor planifica, decide cundo debera suceder
determinados hechos puntuales, por lo tanto est proyectando. Estas proyecciones deben ser planteadas a partir
de investigaciones, datos estadsticos y de canales de distribucin. Para que ese resultado sea lo ms cercano al
planteo inicial se tienen que desarrollar mecanismos de seguimiento y control de cada una de las instancias.
La capacidad de adaptacin y la posibilidad de aprovechar nuevas oportunidades son ventajas que proporcionan
las Pymes a las grandes empresas. Es por esto que el emprendedor tiene que estar en un proceso de actualizacin
del F.O.D.A de su empresa.
3). LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
3.1 Productos, servicios Qu los diferencia?
Un producto es lo que se puede ofrecer a un determinado mercado para satisfacer un deseo o una necesidad.
Podramos dividirlo en dos grandes grupos: los bienes tangibles (productos fsicos) y por lo tanto se pueden
acumular y los servicios que son intangibles, se producen y se consumen de inmediato.
3.2 Ser diferentes y especializados
Si una empresa tiene una caracterstica diferente a las dems se dice que tiene una ventaja sobre la competencia.
Pero deben saber aprovecharla, por lo cual deben hacerla fcil de entender para el usuario. Cabe destacar que en
el momento en el que la competencia se d cuenta de la ventaja que se tiene la desarrolle, en este momento esto
ya no sera una ventaja sino una parte ms de producto.
3.3 Necesidades y deseos
Los consumidores compran segn sus necesidades y deseos, pues por ejemplo, una persona necesita vestirse para
sentirse abrigada y protegida por lo cual compra ropa, en este caso el consumidor est satisfaciendo una
necesidad. Pero esta persona no desea usar cualquier tipo de ropa, sino ropa de marca que este a la moda, y en
este caso cumple un deseo.
3.4 La bsqueda de la ventaja competitiva
En el momento de analizar la F.O.D.A el empresario debe identificar cules son sus fortalezas, las cuales le podrn
ayudar a tener una ventaja significativa en el mercado. Para esto existen dos posibles enfoque, el primero es lo
que se conoce lo que se sabe hacer, este enfoque nos habla sobre explotar los talentos que se tengan disponibles
y as crear una ventaja, y el segundo desde las necesidades del mercado ya que no se puede ofrecer un producto
no necesario, ya que por ms innovador que sea no todos los clientes entendern su propsito.
4). LOS RECURSOS NECESARIOS
4.1 El dinero no es todo
Al momento de hablar de recursos en lo primero que se piensa es en el dinero, pero este no es el nico, y adems
es solo un medio para adquirir los dems recursos.
Los recursos son aquellos elementos que son necesarios para desarrollar un emprendimiento, por ejemplo el
conocimiento, el equipo emprendedor, las fortalezas, las redes, la tecnologa, la materia prima, los servicios y el
lugar fsico.

Con dinero casi todos los recursos pueden adquirirse, pero Qu pasa cuando el dinero no alcanza? La respuesta
es sencilla hay que salir a buscarlo.
4.2 Para qu se necesita lo que se necesita?
Cuando se plantea la lista de los recursos necesarios para comenzar con un emprendimiento es el momento de
decidir qu tareas y qu procesos productivos se realizarn internamente, y cules podran ser tercerizados. Pues
tercerizar una parte de la produccin en una alternativa que se debe tener en cuenta, pues posibilita delimitar las
necesidades del emprendimiento.
El producto final es el resultado de un proceso (cadena de valor) en la cual participan proveedores, recursos
propios y clientes acercar al emprendedor a la comprensin de la realidad del mercado.
4.3 Y cundo se lo necesito?
Al momento de iniciar el desarrollo de un emprendimiento es habitual que el emprendedor diga; necesito xxx
pesos para empezar, porque necesito xxx recursos lo que debe plantearse es en qu momento necesitara cada
recurso. Ya que no es lo mismo empezar y pretender tener todo, que saber que, por ejemplo, la tecnologa ser
necesaria recin en el cuarto mes, ya que la bsqueda, alquiler y acondicionamiento del local llevarn tres meses.
4.4 Alianzas estratgicas con proveedores
Desarrollar proveedores confiables requiere de tiempo y voluntad adems de ofrecerles ms que el pago por sus
servicios como por ejemplo: continuidad, planificar la produccin, reconocimiento, paga y forma son las bases
para generar alianzas estratgicas.
No es lo mismo contratar a un proveedor teniendo en cuenta solamente el precio de lo que ofrece a construir una
alianza con un proveedor que, adems de un precio razonable, ofrece calidad constante, disponibilidad de sus
productos en base a la demanda requerida, condiciones favorables de financiacin y una visin compartida.

5). EL EQUIPO EMPRENDEDOR


5.1 Grupo o equipo?
Cuando dos o ms personas se juntan para desarrollar una actividad, poniendo en juego sus habilidades y
conocimientos personales y con un objetivo en comn, se dice que estn en condiciones de trabajar en equipo. Si
en cambio solamente se juntan, sin definir estos principios, lo que se conformar ser un grupo, que puede o no
tener objetivos en comn, en el cual no se sumarn habilidades, sino que por el contrario, ser tan solo un
agrupamiento de individualidades.
5.2 Asignacin de roles
Se mencion previamente el hecho de tener en cuenta los conocimientos y habilidades personales para conformar
un equipo de trabajo. Es conveniente definir estos dos conceptos.
5.2.1 Conocimientos: Los conocimientos se adquieren, no son innatos. Se puede estudiar, o trabajar, para
desarrollarlos.
5.2.2 Habilidades: Las habilidades nacen con el individuo y se desarrollan con el tiempo y el trabajo personal.
Algunas habilidades tienen que ver con el arte, otras con las relaciones humanas, otras con los deportes.
Un equipo de trabajo necesita contar con roles definidos. Estos roles incluirn las actividades especficas a realizar
y las responsabilidades propias implcitas. Para la eleccin de estos roles es muy importante tener en cuenta los
conocimientos, las habilidades y las preferencias personales.

5.3 El emprendedor unipersonal


Si un emprendedor decide llevar su idea de forma unipersonal necesitara de un equipo con actores externos. Pues
para realizar sus objetivos necesita de proveedores que le proporcionen los materiales o insumos que necesita y
para esto debe conformar un grupo de trabajo que beneficie a cada una de las partes.
5.4 Liderazgo
Un lder, a diferencia de un jefe, es una persona que tiene la capacidad de escuchar, de proponer, de guiar, de
reconocer los logros y de asumir como propios los posibles fracasos de su equipo. Para un emprendedor es
fundamental desarrollar la capacidad del liderazgo, ya que el xito del emprendimiento depender, en parte, del
trabajo de su equipo.

6). RECURSOS HUMANOS


La problemtica de los recursos humanos es una de las que generan ms conflictos en el desarrollo de un
emprendimiento comercial. Existen marcos regulatorios que la contemplan y principios ticos a tener en cuenta.
La actitud del emprendedor, y la manera en que ste se relacione con las personas que formarn parte de su
empresa, definirn el clima laboral y sentar las bases para el compromiso de cada uno de los integrantes.
Una vez definidas estas necesidades se debera pensar una estrategia para obtenerlos, decidiendo si se buscarn
socios, empleados o proveedores libres.
6.1 Socios
Se puede definir como socio a cada una de las personas que trabajan conjuntamente en desarrollar un
emprendimiento comercial, asumiendo riesgos, poniendo en juego sus conocimientos, habilidades y recursos.
Cuando se busca un socio es importante tener en cuenta sus capacidades (conocimientos y habilidades), ya que
lo que se necesita es gente que complemente lo que ya se tiene.
Una vez que se encontr un socio hay que formalizar este hecho por escrito, aunque ms no sea en un contrato
privado entre partes, en el cual queden explcitas las obligaciones y derechos, entre los que se incluirn las tareas
a realizar, las horas que se dedicarn al trabajo, el sueldo a percibir y el porcentaje que recibir de las utilidades y
del capital de la empresa.
6.2 Empleados
Muchos de los emprendedores tuvieron experiencias previas a nivel laboral, han sido alguna vez empleados. Cada
uno tuvo sus vivencias, hay quienes sufrieron de situaciones de contratacin poco agradables otros pudieron
disfrutar de experiencias enriquecedoras. Este bagaje vivencial ayudar para desarrollar con los empleados una
relacin de confianza y respeto mutuo.
Se entiende que hay relacin laboral cuando una persona en forma voluntaria y personal desarrolla tareas para
otra persona fsica o empresa, bajo su dependencia, recibiendo una remuneracin a cambio.
6.3 Independientes, autnomos o FreeLance
En todas las reas, ya sea profesionales, de oficios o de servicios, hay personas, o grupos de personas, que trabajan
por su cuenta, facturando por el producto de su trabajo, estos son los trabajadores independientes o FreeLance.

Contratar a quien trabaja de manera independiente tiene sus ventajas, ya que no se incrementarn los costos fijos
del emprendimiento por sueldos y cargas sociales.
DE LA IDEA AL PROYECTO
``El modelo de negocio es la lgica que permite que mi emprendimiento vaya generando valor para mis clientes
de forma sostenible``
La tasa de crecimiento mensual o anual pertenece a la medida del crecimiento de ventas y/o clientes para medir
la evolucin de una organizacin. Lo ms costoso de una empresa es vender. Hay que cuidar el cliente ya que es
ms fcil venderle a este y no conseguir un cliente nuevo.
Se reconoce el Tamao del Mercado por:
a. La cantidad de clientes.
b. El volumen total de ventas.
c. Reconocimiento de los principales competidores.
d. La tasa de crecimiento.
Para el inicio de un Negocio se debe reconocer la existencia de las COMPETENCIAS o RIVALES DE MERCADO, y de
tales se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
a. Las caractersticas de sus productos.
b. Los precios que maneja.
c. Su modalidad de venta y7o estrategia de distribucin.
La Proyeccin de ventas debe fijarse que durante 1,2 o 3 aos debe representar una utilidad dentro del 30% al
60%.
MODELO DE NEGOCIOS.
Se debe entender en primera instancia que el Emprendedor comete algunos errores al iniciar un negocio, que
son:
a. Sobrestimar la cantidad de clientes potenciales. Esto pertenece a que no todos los consumidores van a
ser clientes debido a que existen otras opciones en el mercado.
b. Sobrestimar sus propias capacidades. Pertenece a la falta de conciencia acerca que no es suficiente ser
creativo sino que a su alrededor existen varias variantes que influyen en su xito.
c. Sobrestimar costos o inversin. No solo se inicia un negocio con buenas ideas, los recursos econmicos y
la disponibilidad de dinero representan gran parte de la marcha hacia tal proyecto.
Surgen los siguientes interrogantes que deben ser res puestos por el emprendedor antes de iniciar su negocio, y
son:
Cul es mi negocio?
Quin es mi cliente?
Qu es lo que el cliente considera valor en la oferta de mi producto o servicio?
Cmo se obtiene dinero de este negocio?
Cul es la lgica econmica que hace que pueda entregar valor a mis clientes a un costo apropiado?
De igual forma se formulan los siguientes interrogantes para armar un modelo de negocio, y son:
Quines me van a pagar?
Qu es lo no voy a ser? Quien es mi proveedor.
Qu es lo que si voy a hacer? Estructura para gestionar, producir y comercializar mi producto y/o servicio.
LOS CLIENTES.
Son los compradores reales o potenciales de la oferta que realizo.
sin clientes no hay empresa

Que debo conocer sobre mis clientes:


1. Quin es mi cliente?
2. Qu va a comprar de mi oferta?
3. Por qu me compra a m y no a mi competencia?
4. Cunto me va a comprar?
5. Dnde se entregara?
6. Cmo se va a pagar?
Adems debo tener en cuenta las siguientes pautas acerca de mis clientes:
A. Identificar criterios y patrones de compra.
B. El uso que tiene mi bien o servicio para ellos.
C. Caractersticas de mi producto.
D. Posiciones de mi producto frente al de mi competencia.
E. Motivaciones psicolgicas vender ideas
F. Todo lo referente a marketing, promociones, eventos descuentos, etc.
Los NEGOCIOS se dividen en dos grupos:
1. Productos finales. Son los que llegan directamente al consumidor.
2. Materias primas. Pasan por varias manos de proceso y comercializacin antes de llegar a manos del
consumidor final.
Siempre que no se presta atencin a un cliente, un competidor lo har.
LOS PROVEEDORES.
Son quienes me abastecen, solucionando mis necesidades para elaborar mi producto con el que estoy dispuesto
a salir al mercado.
Deben tener una serie de condiciones favorable respecto a precios, calidad, cumplimiento ya que dependiendo
de lo que me van a vender, se ver reflejando en el resultado final de mi existencia y permanencia en el
mercado.

EL EMPRENDIMIENTO
Consiste en organizar, gestionar y administrar una idea de negocio. Debe tener su mirada puesta en solucionar:
Produccin
Ventas
Marketing
Finanzas
Recursos humanos
Todos estos elementos, competen con la fijacin del que hacer en un modelo de negocios.
LA MONETIZACION O GENERACION DE INGRESOS
Se da a causa de la combinacin de los elementos cliente, proveedores y el emprendimiento. Es de dos clases:
1. Econmicos, va ligado al precio y la cantidad, manifestado en los costos y ventas.
2. Financieras, son los cobros y pagos. Se resume en el llamado ciclo conversin del efectivo, el cual
parte en que antes de recibir la utilidad el dinero pasa por varios circuitos, iniciando en la compra de la
materia prima, su transformacin, comercializacin y cancelacin. Dejando claro que el hecho de vender
no quiere decir que este pago el producto.

MATRIZ F.O.D.A.
Corresponde a una herramienta que brinda el reconocimiento informativo de los puntos positivo y negativo, que
enfrenta el emprendedor para la realizacin de su proyecto.se nombran las siguientes situaciones a reconocer
internamente:
FORTALEZAS. Son los puntos fuertes del emprendedor para gestionar el negocio. Se deben tener en cuenta las
siguientes preguntas:
*Qu se destaca de mi emprendimiento?
*Cules son mis ventajas con respecto mis consumidores?
*Por qu me compran mis clientes?
DEBILIDADES. Son los puntos frgiles del emprendedor para gestionar el negocio. Se deben tener en cuenta las
siguientes preguntas:
en qu falla mi emprendimiento?
en qu aspecto estoy por debajo de mis competidores?
Por qu pienso que mis potenciales clientes no me compran?
Por otro lado se encuentran las situaciones de carcter externo, los cuales se representan bajo las siguientes
figuras:
OPORTUNIDADES: son las circunstancias que favoreceran al emprendedor, se tienen en cuenta las siguientes
condiciones:
Por qu me compran mis clientes?
Cules son las tendencias del mercado a las que puedo dar respuesta?
Qu cosa puedo hacer que mis competidores no pueden hacer?
Qu cambios socio-poltico-econmicos favorecen mi emprendimiento?
AMENAZAS: son aquellos elementos que perjudican al emprendedor.
Obstculos
Tendencias
Fortalezas de mis competidores
Nuevos competidores
Cambios socio-poltico-econmicos entorpecen al emprendedor.
Otro elemento indiscutible del proceso natural en la carrera del desarrollo del proyecto emprendedor, es el
ENTORNO, que se diferencia segn su tamao, a nivel MICRO-ENTORNO que se caracteriza por la capacidad de
ser competitivo y a nivel MACRO que tiene que ver con lo general del ambiente, socio-poltico-econmico, de lo
cual surge en un marco la teora de Michael Porter con las 5 fuerzas:
Socio-cultural
Macro-econmico
Poltico general
Tecnolgico
Existe tambin fuerzas externas tales como:
EL PODER DE NEGOCIACION DEL CLIENTE Y EL PODER DE NEGOCIACION DEL PROVEEDOR
Caracterizado por:
El tamao del cliente.
Volumen de compra.
Sensibilidad del comprador al precio.

Grado de dependencia canales de distribucin.


Disponibilidad productos sustitutos.
Costos de reemplazar al proveedor.

AMENAZA NUEVOS ENTRANTES


Se caracteriza por:
Diferenciacin del producto.
Costos de cambio.
Tecnologa del producto planteado.
Polticas gubernamentales.
Acceso distribucin.
Requerimientos de capital.
Ventajas curvas de aprendizaje.
Ventajas absolutas en costo.
Acceso favorable a materias primas.
INVERSION INICIAL
Los emprendedores muchas veces gastan de ms cuando tienen dinero, y luego deben pedir prestado cuando lo
necesitan para continuar produciendo. Esto se debe a que no manejan los conceptos financieros de la empresa.
Para comprender este tema es conveniente desarrollar las diferencias entre los aspectos econmicos y los
financieros.
Aspectos econmicos: Cuando se habla de los aspectos econmicos de un emprendimiento se hace referencia a
las compras y las ventas producidas sin importar el momento en que se hagan efectivas. Conocer los aspectos
econmicos sirve, entre otras cosas, para calcular los costos fijos del emprendimiento y para proyectar las
necesidades de ventas y compra de material. Por ejemplo, la electricidad se paga en forma bimestral, pero se
consume de manera mensual, por lo que en el clculo de costos fijos se dividir el gasto bimestral entre los dos
meses para obtener el consumo exacto del mes.
Aspectos financieros: Aqu es cuando se empieza a hablar del concepto de caja, o flujo de fondos (tambin
conocido como cash-flow). Si se tienen en cuenta los aspectos financieros, se debe considerar el momento en que
efectivamente se paga y se cobra. Cuando entra y cuando sale el dinero.
Gastos previos a las primeras ventas: Para empezar a definir el momento en que se necesitar financiacin se
debe pensar en los recursos necesarios para el inicio y posterior desarrollo productivo. Una vez que se definen
dichos recursos, se deber pensar si estos recursos se encuentran presentes en el entorno (el cercano y en otros
entornos, a travs de redes de apoyo, entidades, colegas, proveedores, clientes, etc). Si no se los encuentra, habr
que pensar en la posibilidad de la bsqueda de financiacin, definiendo el momento en que ser necesario cada
elemento, presupuestndolo y, de esa manera, saber a ciencia cierta el cundo y el cunto se necesita para
avanzar. Un buen consejo podra ser fjese lmites razonables para pedir prestado y poder devolverlo sin dejar de
dormir. Si bien cuando se piensa en desarrollar una empresa se debe soar y dejar volar la imaginacin, la
estructura de costos fijos puede ser determinante para su desarrollo. Siempre conviene mantener el
funcionamiento de la misma con tales costos controlados y lo ms bajos posibles, pues durante los meses en que
las ventas no lleguen a cubrir las necesidades, los costos fijos sern una carga difcil de sostener.
Un tem a considerar, entre los costos fijos, ser el sueldo del emprendedor y de su equipo de trabajo. Entender
que el sueldo del emprendedor es un costo fijo del emprendimiento es el principio del camino para aspirar a una
economa sana. Si no se lo incluye en los costos fijos nunca se podr calcular el punto de equilibrio de la empresa,
y por lo tanto nunca se sabr cundo se gana, ni cundo se pierde. No se puede dejar de adquirir la tecnologa, y
los insumos, necesarios para producir. Pero si se puede tercerizar algn proceso hasta contar con los ingresos
suficientes para contratar personal propio.

Marcas y dominios web: En la instancia inicial ser necesario -y totalmente recomendable- registrar el dominio,
desarrollar una pgina web, registrar la marca y, de corresponder, las patentes necesarias previamente a lanzar
el producto al mercado. Es oportuno mencionar que el hecho de tener una marca registrada no asegura la
disponibilidad del dominio web, y registrar dicho dominio no habilita a su uso como marca. Son dos conceptos
distintos, y requieren de dos trmites puntuales. El registro de marca es un trmite pago que se puede realizar en
forma personal, o a travs de un estudio de abogados especializado en la temtica, en cambio el registro de un
dominio web es -en Argentina- un trmite personal y completamente gratuito. El orden aconsejado para realizar
los distintos registros (web y marcas) es el siguiente: una vez decidido el nombre de la empresa, efectuar la
consulta sobre la disponibilidad de ese nombre como dominio y, una vez reservado, averiguar en el INPI si puede
ser registrado como marca, ya que es aconsejable que el nombre, la marca y el domino web sean iguales, de este
manera la empresa ser encontrada fcilmente. Es en el momento de la planificacin inicial cuando se deben
ajustar estos detalles, aprovechando el hecho de que los dominios web se pueden reservar sin necesidad de pagar
nada, tan slo es necesario tener la voluntad de hacer la bsqueda y la reserva correspondiente.
Una de las ventajas de tener presencia en las redes sociales es que el emprendedor puede generar un vnculo
directo con el potencial comprador, y de esa manera ofrecerle promociones, contarle acerca de las novedades de
su empresa y acercarle las diferentes opciones para adquirir los productos ofrecidos.
Precio de venta: Una vez que se conocen los costos fijos del emprendimiento y los variables de los productos, es
posible pensar en trazar una estrategia para fijar los precios de venta. En esta instancia se debern tener en cuenta
tres variables fundamentales: Los costos variables y los costos fijos. El precio de otros productos similares en
el mercado. La posibilidad de que el producto aporte algn valor agregado.
Guerra de precios: Si el emprendedor produce bienes o servicios sin ninguna caracterstica diferencial -sin valor
agregado- se enfrentar a una gran competencia en el mercado, ya que cualquier otro emprendedor puede
ofrecer el mismo producto, muchas veces a precios ms bajos. Cuando esto sucede los emprendimientos
involucrados entran en una guerra de precios, ofreciendo ofertas y promociones como nico medio para
diferenciarse y vender lo producido. Estas guerras de precios, generalmente, las gana el que tiene ms espalda
financiera, el que ms puede aguantar, a veces hasta perdiendo plata. Entrar en guerra de precios no es
recomendable para ningn emprendedor, es uno de los caminos que conducen al fracaso. Se debe incorporar el
concepto de la diferenciacin como la alternativa al momento de buscar posicionarse en el mercado. Hacer cosas
diferentes que los dems, o hacer las mismas cosas de manera diferente. Pensar con la mente abierta, buscando
oportunidades en el propio nicho de mercado y observar otros segmentos, otros rubros, para ver cmo se
resuelven necesidades y cmo se satisfacen deseos.
El Plan de Negocios: Un Plan de Negocios puede ser confeccionado con diversos fines. Para participar de un
concurso de planes de negocio, para conseguir inversores, para solicitar un crdito bancario o un aporte no
reembolsable, para conseguir socios y proveedores, pero fundamentalmente para el propio emprendedor. El Plan
de Negocios es una gua para el emprendedor, ser el documento en donde quede asentado por escrito el negocio,
el anlisis de mercado, la planificacin, las proyecciones, los objetivos y las acciones a desarrollar para hacer
realidad ese proyecto. Ser un documento dinmico, ya que una vez que se termine de escribir, se empezar a
vivenciar, y una vez que la planificacin pase al terreno de los hechos reales puede que necesite de modificaciones.

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