Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Condiciones generales del pas (gobierno, infraestructura, mercado financiero, instituciones, etctera),
Condiciones especficas para el desarrollo de los emprendedores (acceso al capital, apertura del mercado
interno, acceso a la infraestructura, programas de gobierno, educacin y entrenamiento, transferencia de
tecnologas, normas culturales y sociales, infraestructura legal y comercial, etctera),
Crecimiento econmico nacional (hay que considerar que en lneas generales el nmero de nuevos
emprendimientos crece cuando lo hace la economa de un pas),
Dinmica de los negocios (cantidad de empresas que nacen y se expanden, cantidad de empresas que se
achican y mueren),
Oportunidades de negocios (existencia objetiva y percepcin)
Capacidades emprendedoras (actitud emprendedora, aptitud
EMPRENDEDORES CORPORATIVOS:
Se trata de personas innovadoras con una gran disposicin y voluntad para llevar adelante sus ideas en un entorno
corporativo (empresa), donde suele haber enormes trabas burocrticas y culturales, generalmente
conservadoras, que actan como freno al cambio. (No existe inversin propia), aqu, los emprendedores deben
idear un proyecto que convenza a su jefe para ejecutarlo en la empresa, as pues el fracaso o xito de dicho
proyecto depende su carrera profesional.
EMPRENDEDORES SOCIALES.
Individuos que desarrollan sus proyectos en organizaciones sin fines de lucro, donde procuran lograr un fuerte
impacto social en la implementacin de programas que tienen como objetivo disminuir las desigualdades y
mejorar el mundo. Esta actividad genera unos costos que al inicio son sufragados por el emprendedor hasta buscar
patrocinio, estos costos pueden ser perder la seguridad de un salario mensual, restringir nuestro tiempo libre,
afrontar la responsabilidad de endeudarse, etctera.
Como vemos, un emprendedor no es necesariamente una persona que tiene una buena idea, alguna habilidad
tcnica, o un conocimiento especfico. En esa categora se encuentran los inventores, artesanos o artistas. A
diferencia de ellos, los emprendedores son gente capaz de proveerse de las herramientas necesarias para
construir la organizacin idnea que le permita concretar un producto o servicio que sea valorado por el mercado.
Eric Ries, un nuevo gur de emprendedores del mundo de Internet, considera a un emprendedor como alguien
que es capaz de construir una institucin humana para llevar adelante sus sueos, en un contexto de gran
incertidumbre.
de modo de no cometer demasiados errores al comienzo, pues este tipo de proyectos exige costos fijos bastante
altos.
Emprendedores de comercios. Independientemente del rubro especfico en el que incursionan, los
emprendedores mercantiles tienen una mayor pulsin comercial que cualquiera de los emprendedores antes
mencionados.
Emprendedores sociales. Son cada vez ms los emprendimientos con este perfil. Dentro de esta categora existe
una variada gama de emprendedores que combinan emprendimientos con fines de lucro, pero donde el impacto
social positivo es tan importante como el primero. Tambin encontramos proyectos sin fines de lucro pero muy
bien apalancados econmicamente, y profesionalmente gestionados.
Emprendedor de agro negocios. Se trata de una categora que puede combinar cualquiera de las anteriores, pero
que centra su mirada en una actividad con creciente rentabilidad y aplicacin de conocimiento e innovacin.
Proyectos de base tecnolgica o cientfica, o iniciativas vinculadas con lo turstico, por citar slo algunos, han
buscado en el campo el terreno frtil para desarrollarse.
LAS OPORTUNIDADES Y EL MERCADO:
En el comienzo de un emprendimiento los emprendedores (o el emprendedor) debern detectar oportunidades
de negocio para sus productos, servicios o ideas en general, ingresar en el o los mercados donde las han
descubierto, generar los recursos para poder lanzar el proyecto y hacerlo crecer, y al mismo tiempo alimentarse
de herramientas que les permitan liderar el proyecto frente a las diferentes situaciones no previstas que sin lugar
a dudas se les presentarn.
LOS RECURSOS
Capital Institucional Las instituciones del ecosistema emprendedor acercan cada vez ms redes, asistencia
tcnica, capacitacin y contencin. Acercarse a estas instituciones permite a los emprendedores hacerse de forma
ms o menos rpida de una fuente de recursos intangibles, que aportan conocimiento y rede
Capital Humano El equipo de personas que constituyen nuestro emprendimiento es uno de los recursos ms
importantes y un factor competitivo crucial.
Capital Financiero Obviamente cuando del nacimiento y crecimiento de un negocio se trata, no pueden faltar
aquellas acciones que nos permitan financiar el proyecto. Existen estadsticas que indican que la principal fuente
de financiamiento inicial para un nuevo emprendimiento proviene de familiares y amigos.
Capital Social Cuando hablamos de capital social, nos referimos al grado de solidaridad o cooperacin con que
cuenta un determinado grupo humano y al uso de las oportunidades que cada uno de los individuos que lo
componen hacen de ello. Cuanto mayor sea el grado de colaboracin social, mayor probabilidad habr de que las
oportunidades no se desperdicien o pierdan.
Algunas de las competencias son ya parte de nosotros basadas en aspectos como familia, experiencia, etc...
Aunque estas a medida que pasa el tiempo con voluntad y perseverancia se pueden desarrollar y trabajar, con lo
nacido (aptitud) y la motivacin (actitud). Como hemos visto, la deteccin de una oportunidad de mercado, la
bsqueda de recursos y la adopcin de competencias para llevar adelante el emprendimiento son una buena parte
de la demanda que los emprendedores debern alimentar y conciliar para que los sueos dejen de serlo y se
conviertan en un negocio en crecimiento.
De la idea al proyecto
Como dar los primeros pasos hacia el mercado
Un negocio exitoso se caracteriza por manejar una buena utilidad y rentabilidad, los clientes compran lo que
necesitan y por ya poseer competencia nuestro producto debe ser ms atractivo. Que sea ejecutada de manera
profesional en todas las etapas: comercializacin, entrega, facturacin, cobranza y servicio de posventa, entre
otros.
Identificacin de oportunidades
Por lo general no funciona generar la idea y ver quien necesita, una vez se nuestro rumbo hay que analizar las
oportunidades de negocio.
Tipos de necesidad
A) necesidades reales donde ya hay un mercado de clientes y proveedores en base a productos actuales
reinventndolos con nuevas caractersticas ms atractivo al cliente siendo objeto de investigacin. Su magnitud
depende del emprendedor ya que puede ser el que busca slo un ingreso estable "autoempleo" y quien ambiciona
uno de alto impacto.
B) necesidades latentes donde existen necesidad pero no hay un mercado y no existe una oferta concreta, esta
necesidad es ms atractiva al emprendedor, ya que puede ser el lder del mercado. Pero es la ms difcil porque
transformar las necesidades de latentes a reales requiere un gran esfuerzo.
Generacin de ideas
Las mejores ideas son consecuencia de una tarea metdica y ordenada, no a un momento de iluminacin. No
entusiasmarse con una idea es lo que ocurre comnmente ya que por temor a que otro tenga igual lo que es poco
probable qu hacer entonces?
Definir una visin estratgica, que tipo de negocio, caractersticas del producto teniendo por lo general un plan
"b". Lo usual es que hasta no tener el producto no se lleva al posible comprador siendo esto un error, al estar en
contacto en cada etapa del proceso se pueden plantear preguntas como: Son consumidores de un producto de
estas caractersticas?, En caso afirmativo, qu volumen mensual/anual adquieren?, Cules son sus
proveedores habituales (informacin de competencia)?, Si tuvieran la oportunidad de participar del diseo del
producto/servicio, qu funcionalidades y caractersticas le agregaran/quitaran?. ya que ellas nos dan
posibilidades de nuestra propuesta; ordenando las ideas por orden de posibilidad.
Factibilidad
Para las ideas es necesario detectar dificultades superables que al no identificarlas nos pueden afectar
negativamente a futuro, para ello es necesario una el buen criterio definiendo el alcance; lo mnimo por analizar
es lo siguiente:
A) tcnica y operativa
Ver qu el producto sea realizable a una escala industrial, primero realizando una muestra luego planear la
transformacin de prototipo a uno comercial analizando los costos de fabricacin, proceso de produccin y los
puntos de control de calidad para que est sea homogneo y posterior lo necesario (etiqueta, empaque,...)
Se debe cuidar las patentes y la marca registrndolas. Ver bajo qu condiciones se requieren los consumos crticos
o materiales ya que su adquisicin puede ser a tiempos largos teniendo material con poca rotacin o con trabas
de importacin. Las instalaciones y equipo pueden ser propias o tercerizadas; en esta as este tercerizadas se opta
por reservar el armado, control de calidad y empaque estn en manos propias.
B) econmico financiero
La primera condicin es que los ingresos sean mayores a los egresos, para as llegar a un supervit operativo
(ingresos operativos superiores al costo directo e indirecto) en este se deben considerar los impuestos y tasas que
puede ser: municipales; alumbrado, aseo... Provinciales; impuesto inmobiliario, ingresos brutos... Nacional;
impuesto ganancias, IVA...
C) comercial
Ver la disponibilidad de clientes dispuestos a adquirir el producto que estn dispuestos a pagar el precio propuesto
por nosotros, de all que est factibilidad se asocie con la tasa de crecimiento mensual y anual del mercado. Es
ms fcil por lo general mantener a un cliente que conseguirlo. Es necesario conocer el tamao del mercado, el
volumen de ventas, competidores, caractersticas productos, precios y modalidad venta de los competidores.
Es el cliente quien determina qu es un negocio, qu se produce y si prosperar
Peter F. Drucker,
PLANIFICO, LUEGO AVANZO
INTRODUCCION
Una planificacin necesita fijarse unos objetivos para que se pueda desarrollar un plan; una vez fijados estos se
procede a plantear las estrategias a seguir y luego las tcticas especficas para resolver esas estrategias y cumplir
con los objetivos.
Para pensar en objetivos lo ideal es hacerlo a largo plazo, por ejemplo pensar donde se quiere estar en cinco aos,
en esta etapa es aconsejable dejar volar la imaginacin y no aferrarse esquemas y pensamientos que limiten el
crecimiento.
En el momento en el que el emprendedor se visualiza a unos cinco aos debe reconocer los pasos necesarios a
seguir para lograrlo. Por ejemplo si esta persona se visualiz a cinco aos estar en el mercado internacional debe
seguir una serie de pasos como: deber pensar una marca, disear sus productos, contactar a un contador y
decidir cules sern sus canales comerciales, buscar proveedores e investigar el mercado.
1).LA INTERDEPENDENCIA
Nadie est solo pues en soledad es casi imposible realizar un negocio. El emprendedor no est solo pues alrededor
de l hay un mundo de oportunidades y amenazas en el que estn seres con necesidades y deseos afines, un
mundo que depende de sus habitantes para desarrollarse.
Ese mundo es interdependiente en donde todo lo que se hace es logrado gracias a esfuerzos compartidos.
Algunos valores a desarrollar en la bsqueda de la interdependencia pueden ser: la tica, colaborar con las
necesidades de los colegas, ofrecer productos de calidad, ser responsable del buen uso de los recursos, buscar
sustentabilidad.
El emprendedor habitualmente es independiente, ya que quieren trabajar por su cuenta y contar con su propia
independencia econmica, pero tiene que comprender que deber habituarse a ser interdependiente.
Puede que comience de manera unipersonal pero tendr que relacionarse, deber buscar recursos humanos para
que complementen sus objetivos para que su idea se convierta en una realidad.
2) LA GESTION DEL NEGOCIO
La gestin es el conjunto de actividades que hacen posible el desarrollo de un emprendimiento, mejore su
productividad, ventas y competitividad, pues si la gestin cumple con sus objetivos el emprendimiento crecer y
se mantendr en el tiempo.
Quien se debe de ocupar de la gestin de la empresa es el emprendedor pues l sabe hasta dnde quiere llegar y
har lo necesario para lograrlo.
2.1 El da a da
Una vez que se definen los objetivos, llega el momento de ponerles plazos, decidir en qu momento deber
cumplirse cada uno de ellos. Los objetivos sin fecha no sirven pues actan como un distractor.
Es conveniente aclarar que en esta instancia el emprendedor planifica, decide cundo debera suceder
determinados hechos puntuales, por lo tanto est proyectando. Estas proyecciones deben ser planteadas a partir
de investigaciones, datos estadsticos y de canales de distribucin. Para que ese resultado sea lo ms cercano al
planteo inicial se tienen que desarrollar mecanismos de seguimiento y control de cada una de las instancias.
La capacidad de adaptacin y la posibilidad de aprovechar nuevas oportunidades son ventajas que proporcionan
las Pymes a las grandes empresas. Es por esto que el emprendedor tiene que estar en un proceso de actualizacin
del F.O.D.A de su empresa.
3). LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
3.1 Productos, servicios Qu los diferencia?
Un producto es lo que se puede ofrecer a un determinado mercado para satisfacer un deseo o una necesidad.
Podramos dividirlo en dos grandes grupos: los bienes tangibles (productos fsicos) y por lo tanto se pueden
acumular y los servicios que son intangibles, se producen y se consumen de inmediato.
3.2 Ser diferentes y especializados
Si una empresa tiene una caracterstica diferente a las dems se dice que tiene una ventaja sobre la competencia.
Pero deben saber aprovecharla, por lo cual deben hacerla fcil de entender para el usuario. Cabe destacar que en
el momento en el que la competencia se d cuenta de la ventaja que se tiene la desarrolle, en este momento esto
ya no sera una ventaja sino una parte ms de producto.
3.3 Necesidades y deseos
Los consumidores compran segn sus necesidades y deseos, pues por ejemplo, una persona necesita vestirse para
sentirse abrigada y protegida por lo cual compra ropa, en este caso el consumidor est satisfaciendo una
necesidad. Pero esta persona no desea usar cualquier tipo de ropa, sino ropa de marca que este a la moda, y en
este caso cumple un deseo.
3.4 La bsqueda de la ventaja competitiva
En el momento de analizar la F.O.D.A el empresario debe identificar cules son sus fortalezas, las cuales le podrn
ayudar a tener una ventaja significativa en el mercado. Para esto existen dos posibles enfoque, el primero es lo
que se conoce lo que se sabe hacer, este enfoque nos habla sobre explotar los talentos que se tengan disponibles
y as crear una ventaja, y el segundo desde las necesidades del mercado ya que no se puede ofrecer un producto
no necesario, ya que por ms innovador que sea no todos los clientes entendern su propsito.
4). LOS RECURSOS NECESARIOS
4.1 El dinero no es todo
Al momento de hablar de recursos en lo primero que se piensa es en el dinero, pero este no es el nico, y adems
es solo un medio para adquirir los dems recursos.
Los recursos son aquellos elementos que son necesarios para desarrollar un emprendimiento, por ejemplo el
conocimiento, el equipo emprendedor, las fortalezas, las redes, la tecnologa, la materia prima, los servicios y el
lugar fsico.
Con dinero casi todos los recursos pueden adquirirse, pero Qu pasa cuando el dinero no alcanza? La respuesta
es sencilla hay que salir a buscarlo.
4.2 Para qu se necesita lo que se necesita?
Cuando se plantea la lista de los recursos necesarios para comenzar con un emprendimiento es el momento de
decidir qu tareas y qu procesos productivos se realizarn internamente, y cules podran ser tercerizados. Pues
tercerizar una parte de la produccin en una alternativa que se debe tener en cuenta, pues posibilita delimitar las
necesidades del emprendimiento.
El producto final es el resultado de un proceso (cadena de valor) en la cual participan proveedores, recursos
propios y clientes acercar al emprendedor a la comprensin de la realidad del mercado.
4.3 Y cundo se lo necesito?
Al momento de iniciar el desarrollo de un emprendimiento es habitual que el emprendedor diga; necesito xxx
pesos para empezar, porque necesito xxx recursos lo que debe plantearse es en qu momento necesitara cada
recurso. Ya que no es lo mismo empezar y pretender tener todo, que saber que, por ejemplo, la tecnologa ser
necesaria recin en el cuarto mes, ya que la bsqueda, alquiler y acondicionamiento del local llevarn tres meses.
4.4 Alianzas estratgicas con proveedores
Desarrollar proveedores confiables requiere de tiempo y voluntad adems de ofrecerles ms que el pago por sus
servicios como por ejemplo: continuidad, planificar la produccin, reconocimiento, paga y forma son las bases
para generar alianzas estratgicas.
No es lo mismo contratar a un proveedor teniendo en cuenta solamente el precio de lo que ofrece a construir una
alianza con un proveedor que, adems de un precio razonable, ofrece calidad constante, disponibilidad de sus
productos en base a la demanda requerida, condiciones favorables de financiacin y una visin compartida.
Contratar a quien trabaja de manera independiente tiene sus ventajas, ya que no se incrementarn los costos fijos
del emprendimiento por sueldos y cargas sociales.
DE LA IDEA AL PROYECTO
``El modelo de negocio es la lgica que permite que mi emprendimiento vaya generando valor para mis clientes
de forma sostenible``
La tasa de crecimiento mensual o anual pertenece a la medida del crecimiento de ventas y/o clientes para medir
la evolucin de una organizacin. Lo ms costoso de una empresa es vender. Hay que cuidar el cliente ya que es
ms fcil venderle a este y no conseguir un cliente nuevo.
Se reconoce el Tamao del Mercado por:
a. La cantidad de clientes.
b. El volumen total de ventas.
c. Reconocimiento de los principales competidores.
d. La tasa de crecimiento.
Para el inicio de un Negocio se debe reconocer la existencia de las COMPETENCIAS o RIVALES DE MERCADO, y de
tales se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
a. Las caractersticas de sus productos.
b. Los precios que maneja.
c. Su modalidad de venta y7o estrategia de distribucin.
La Proyeccin de ventas debe fijarse que durante 1,2 o 3 aos debe representar una utilidad dentro del 30% al
60%.
MODELO DE NEGOCIOS.
Se debe entender en primera instancia que el Emprendedor comete algunos errores al iniciar un negocio, que
son:
a. Sobrestimar la cantidad de clientes potenciales. Esto pertenece a que no todos los consumidores van a
ser clientes debido a que existen otras opciones en el mercado.
b. Sobrestimar sus propias capacidades. Pertenece a la falta de conciencia acerca que no es suficiente ser
creativo sino que a su alrededor existen varias variantes que influyen en su xito.
c. Sobrestimar costos o inversin. No solo se inicia un negocio con buenas ideas, los recursos econmicos y
la disponibilidad de dinero representan gran parte de la marcha hacia tal proyecto.
Surgen los siguientes interrogantes que deben ser res puestos por el emprendedor antes de iniciar su negocio, y
son:
Cul es mi negocio?
Quin es mi cliente?
Qu es lo que el cliente considera valor en la oferta de mi producto o servicio?
Cmo se obtiene dinero de este negocio?
Cul es la lgica econmica que hace que pueda entregar valor a mis clientes a un costo apropiado?
De igual forma se formulan los siguientes interrogantes para armar un modelo de negocio, y son:
Quines me van a pagar?
Qu es lo no voy a ser? Quien es mi proveedor.
Qu es lo que si voy a hacer? Estructura para gestionar, producir y comercializar mi producto y/o servicio.
LOS CLIENTES.
Son los compradores reales o potenciales de la oferta que realizo.
sin clientes no hay empresa
EL EMPRENDIMIENTO
Consiste en organizar, gestionar y administrar una idea de negocio. Debe tener su mirada puesta en solucionar:
Produccin
Ventas
Marketing
Finanzas
Recursos humanos
Todos estos elementos, competen con la fijacin del que hacer en un modelo de negocios.
LA MONETIZACION O GENERACION DE INGRESOS
Se da a causa de la combinacin de los elementos cliente, proveedores y el emprendimiento. Es de dos clases:
1. Econmicos, va ligado al precio y la cantidad, manifestado en los costos y ventas.
2. Financieras, son los cobros y pagos. Se resume en el llamado ciclo conversin del efectivo, el cual
parte en que antes de recibir la utilidad el dinero pasa por varios circuitos, iniciando en la compra de la
materia prima, su transformacin, comercializacin y cancelacin. Dejando claro que el hecho de vender
no quiere decir que este pago el producto.
MATRIZ F.O.D.A.
Corresponde a una herramienta que brinda el reconocimiento informativo de los puntos positivo y negativo, que
enfrenta el emprendedor para la realizacin de su proyecto.se nombran las siguientes situaciones a reconocer
internamente:
FORTALEZAS. Son los puntos fuertes del emprendedor para gestionar el negocio. Se deben tener en cuenta las
siguientes preguntas:
*Qu se destaca de mi emprendimiento?
*Cules son mis ventajas con respecto mis consumidores?
*Por qu me compran mis clientes?
DEBILIDADES. Son los puntos frgiles del emprendedor para gestionar el negocio. Se deben tener en cuenta las
siguientes preguntas:
en qu falla mi emprendimiento?
en qu aspecto estoy por debajo de mis competidores?
Por qu pienso que mis potenciales clientes no me compran?
Por otro lado se encuentran las situaciones de carcter externo, los cuales se representan bajo las siguientes
figuras:
OPORTUNIDADES: son las circunstancias que favoreceran al emprendedor, se tienen en cuenta las siguientes
condiciones:
Por qu me compran mis clientes?
Cules son las tendencias del mercado a las que puedo dar respuesta?
Qu cosa puedo hacer que mis competidores no pueden hacer?
Qu cambios socio-poltico-econmicos favorecen mi emprendimiento?
AMENAZAS: son aquellos elementos que perjudican al emprendedor.
Obstculos
Tendencias
Fortalezas de mis competidores
Nuevos competidores
Cambios socio-poltico-econmicos entorpecen al emprendedor.
Otro elemento indiscutible del proceso natural en la carrera del desarrollo del proyecto emprendedor, es el
ENTORNO, que se diferencia segn su tamao, a nivel MICRO-ENTORNO que se caracteriza por la capacidad de
ser competitivo y a nivel MACRO que tiene que ver con lo general del ambiente, socio-poltico-econmico, de lo
cual surge en un marco la teora de Michael Porter con las 5 fuerzas:
Socio-cultural
Macro-econmico
Poltico general
Tecnolgico
Existe tambin fuerzas externas tales como:
EL PODER DE NEGOCIACION DEL CLIENTE Y EL PODER DE NEGOCIACION DEL PROVEEDOR
Caracterizado por:
El tamao del cliente.
Volumen de compra.
Sensibilidad del comprador al precio.
Marcas y dominios web: En la instancia inicial ser necesario -y totalmente recomendable- registrar el dominio,
desarrollar una pgina web, registrar la marca y, de corresponder, las patentes necesarias previamente a lanzar
el producto al mercado. Es oportuno mencionar que el hecho de tener una marca registrada no asegura la
disponibilidad del dominio web, y registrar dicho dominio no habilita a su uso como marca. Son dos conceptos
distintos, y requieren de dos trmites puntuales. El registro de marca es un trmite pago que se puede realizar en
forma personal, o a travs de un estudio de abogados especializado en la temtica, en cambio el registro de un
dominio web es -en Argentina- un trmite personal y completamente gratuito. El orden aconsejado para realizar
los distintos registros (web y marcas) es el siguiente: una vez decidido el nombre de la empresa, efectuar la
consulta sobre la disponibilidad de ese nombre como dominio y, una vez reservado, averiguar en el INPI si puede
ser registrado como marca, ya que es aconsejable que el nombre, la marca y el domino web sean iguales, de este
manera la empresa ser encontrada fcilmente. Es en el momento de la planificacin inicial cuando se deben
ajustar estos detalles, aprovechando el hecho de que los dominios web se pueden reservar sin necesidad de pagar
nada, tan slo es necesario tener la voluntad de hacer la bsqueda y la reserva correspondiente.
Una de las ventajas de tener presencia en las redes sociales es que el emprendedor puede generar un vnculo
directo con el potencial comprador, y de esa manera ofrecerle promociones, contarle acerca de las novedades de
su empresa y acercarle las diferentes opciones para adquirir los productos ofrecidos.
Precio de venta: Una vez que se conocen los costos fijos del emprendimiento y los variables de los productos, es
posible pensar en trazar una estrategia para fijar los precios de venta. En esta instancia se debern tener en cuenta
tres variables fundamentales: Los costos variables y los costos fijos. El precio de otros productos similares en
el mercado. La posibilidad de que el producto aporte algn valor agregado.
Guerra de precios: Si el emprendedor produce bienes o servicios sin ninguna caracterstica diferencial -sin valor
agregado- se enfrentar a una gran competencia en el mercado, ya que cualquier otro emprendedor puede
ofrecer el mismo producto, muchas veces a precios ms bajos. Cuando esto sucede los emprendimientos
involucrados entran en una guerra de precios, ofreciendo ofertas y promociones como nico medio para
diferenciarse y vender lo producido. Estas guerras de precios, generalmente, las gana el que tiene ms espalda
financiera, el que ms puede aguantar, a veces hasta perdiendo plata. Entrar en guerra de precios no es
recomendable para ningn emprendedor, es uno de los caminos que conducen al fracaso. Se debe incorporar el
concepto de la diferenciacin como la alternativa al momento de buscar posicionarse en el mercado. Hacer cosas
diferentes que los dems, o hacer las mismas cosas de manera diferente. Pensar con la mente abierta, buscando
oportunidades en el propio nicho de mercado y observar otros segmentos, otros rubros, para ver cmo se
resuelven necesidades y cmo se satisfacen deseos.
El Plan de Negocios: Un Plan de Negocios puede ser confeccionado con diversos fines. Para participar de un
concurso de planes de negocio, para conseguir inversores, para solicitar un crdito bancario o un aporte no
reembolsable, para conseguir socios y proveedores, pero fundamentalmente para el propio emprendedor. El Plan
de Negocios es una gua para el emprendedor, ser el documento en donde quede asentado por escrito el negocio,
el anlisis de mercado, la planificacin, las proyecciones, los objetivos y las acciones a desarrollar para hacer
realidad ese proyecto. Ser un documento dinmico, ya que una vez que se termine de escribir, se empezar a
vivenciar, y una vez que la planificacin pase al terreno de los hechos reales puede que necesite de modificaciones.