E XTRACTO DE S TRATEGY SAFARI

Henry Mintzberg - Joseph Lampel - Bruce Ahlstrand -

INTRODUCCIN
Aunque de alguna manera visitada por todo ejecutivo que se
precie, la estrategia y su proceso de formacin para la gran
mayora sigue siendo territorio desconocido. No obstante, desde
cualquier puesto gerencial se la habr visto evolucionar con la
poca, adoptando y descartando con igual conviccin cada nueva
teora o enfoque metodolgico. Asociado a menudo con la forma
y no con el fondo, el proceso de formacin de la estrategia fue
objeto de estudio de la teora del management desde su
nacimiento.

Planeacin estratgica, anlisis FODA, proyeccin de escenarios,

el concepto de visin y la teora del juego son algunos de los
conceptos que en las ltimas dcadas se han sumado
eclcticamente en la prctica de la direccin estratgica. Con o
sin consultor de soporte, directores y gerentes los han usado con
mayor o menor xito y han contribuido con la experiencia a
corroborar, refutar o adaptar las premisas tericas.

En este "cuaderno de viaje", tres especialistas en estrategia,

puestos a observar la teora a la luz de la realidad empresaria,
describen sus impresiones del paisaje. Las organizaron en diez
"escuelas" agrupadas en tres grandes tipos corrientes. Las
descriptivas se limitaron a ordenar lo "visible". Las prescriptivas
empezaron a ocuparse del contenido y la ms eclctica, y por ello
nica en el grupo, reconoci que no todo es como debe ser ni lo
que debe ser alguna vez llega a ser. En ese camino ms de un
gerente se sentir representado. Y los que no se reconozcan
contarn con herramientas para armar el rompecabezas del
proceso que siguen a la hora de disear su estrategia, y detectar
las piezas que faltan.
1

Henry Mintzberg es profesor en el Insead, Fontainebleau, y en la

Universidad McGill de Montreal, Canad. Joseph Lampel tiene a
su cargo la ctedra de Management estratgico en la Universidad
de Saint Andrews, y Bruce Ahlstrand es profesor en la
Universidad de Trent, Canad.

C ON USTEDES , LA BESTIA
En busca de un elefante al que nadie ha visto completo,
empezaremos un safari por las diez escuelas de management que
trataron de describir el proceso de formacin de la estrategia,
una bestia de la que todos hablan pero que slo han observado
por partes. Esas diez escuelas pueden agruparse en prescriptivas
las tres primeras y descriptivas, las seis siguientes. La ltima,
la escuela de la configuracin, es duea absoluta de su categora.
Una visin integradora que procura acercarse a lo que termina
siendo un elefante completo.

L A ESCUELA DEL DISEO

LA ESTRATEGIA COMO PR OCESO DE CONCEPCIN
La ms influyente, sin duda, fue la responsable, entre otros
conceptos, del anlisis FODA o SWOT, un esquema infaltable en
cualquier presentacin de negocios, cuyo objeto es determinar las
fortalezas y debilidades de la organizacin a la luz de las
oportunidades y amenazas del entorno para as buscar el ajuste o
"fit" entre las capacidades internas y posibilidades externas.
Los orgenes de esta escuela se remontan a dos publicaciones de
los '60: Leadership in administration de Philip Selznick (Berkeley)
y Strategy and Structure de Alfred Chandler (MIT). El primero
introdujo los conceptos de competencia diferenciadora o distintiva
y expectativas externas, y la necesidad de crear una "poltica
dentro de la estructura social de la organizacin" lo que
despus se llam implementacin. Chandler, a su vez, impuso la
fundamental relacin secuencial entre estrategia y estructura.
2

Pero fue un libro de texto de la Harvard Business School el ms

representativo y ledo en esta escuela de pensamiento:
Business Policy: Text and Cases.

El modelo bsico para la formulacin de estrategias all propuesto

sencillamente responda a los principios indicados. Selznick
sumaba al anlisis externo e interno otros dos factores que
consideraba relevantes en el diseo de la estrategia: las
creencias y preferencias de quienes lideran la organizacin y la
responsabilidad social. Se asuma que de las estrategias
resultantes del proceso, una era la mejor. Algunos criterios para
identificarla: consistencia, consonancia o sea, su perfil
adaptativo al entorno, ventaja competitiva y viabilidad. Esa
primera etapa analtica convergente daba paso, en esta segunda
fase, a la implementacin que, divergente, la haca llegar a toda
la organizacin.
LAS PREMISAS
1. La formacin de la estrategia es un proceso deliberado de
pensamiento consciente.
2. La responsabilidad de ese control y carcter consciente es del
CEO.
3. El modelo de formacin de la estrategia debe ser simple e
informal.
4. La mejor estrategia resultar de la aplicacin del modelo al
caso particular: lo importante en su formulacin es evaluar la
situacin especfica y aplicar el proceso corrector para formularla.
5. El proceso de diseo est completo cuando la estrategia se
formula como perspectiva.
6. La estrategia debe ser explcita.
7. La estrategia debe implementarse una vez formulada por
completo.

Consistente con los principios clsicos de racionalidad al

diagnstico sigue la prescripcin y slo entonces llega la accin,
esta escuela separaba claramente el pensamiento de la accin.
Por lo tanto, si la estructura sigue a la estrategia deber
reformularse con cada cambio estratgico.
CRTICA
De las premisas del modelo se desprende que esta escuela no
3

toma en consideracin factores tales como el desarrollo

incremental y la estrategia emergente, la influencia de la
estructura existente o la participacin de otros actores ms all
del CEO. Aun cuando se lo considere slo un "marco", el modelo
promueve el divorcio entre pensamiento y accin. Por un lado,
deja afuera la posibilidad del aprendizaje y, por el otro, somete a
las capacidades establecidas de la organizacin aun cuando el
modelo las considere como input para formularla a los cambios
de estrategia. Si bien la organizacin debe ser maleable, no
parece razonable modificarla cada vez que el lder cambia la
estrategia. Se supone que la formacin de la estrategia es un
proceso integrado; de ninguna manera, una secuencia arbitraria.
De all que esta separacin puede resultar conveniente para el
estudio de casos, pero peligrosa en la prctica empresaria. No
slo por ese divorcio entre formulacin e implementacin, sino
tambin por la relativa cristalizacin del entorno externo e interno
en el anlisis FODA. La formulacin no se transmite sin
distorsiones. A su vez, puede oponer resistencia. El entorno
tampoco permanece inmvil hasta la prxima estrategia: cambia
constantemente, sea estable o turbulento. En este ltimo caso
puede inutilizarlas. Y quebrar una relacin que representa una de
las mayores contribuciones de esta escuela al pensamiento
estratgico: la concordancia o "fit" entre las oportunidades
externas y las capacidades internas.

L A ESCUELA DEL PLANEACIN

LA ESTRATEGIA COMO PR OCESO FORMAL
Profusamente alabado por la literatura especializada, la
planeacin estratgica se incorpor al esquema de pensamiento
de los gerentes como un proceso moderno y progresista. La
estratgia sera guiada por un grupo de planificadores con acceso
directo al CEO. Sobre la base de algunas premisas de la paralela
escuela del diseo, esta escuela no aport demasiado
cualitativamente, aunque la literatura publicada sobre el tema
aument de manera considerable.
4

De hecho, hay cientos de modelos de planeacin estratgica

diferentes: cada texto o consultor que se preciara tena el suyo.
Todos giran en torno a las mismas ideas bsicas: tomar el
anlisis FODA, dividirlo en una serie de pasos prolijamente
delineados y articulados, con checklists y tcnicas de evaluacin y
aplicacin; incluir los objetivos al principio, y el presupuesto y el
plan de accin al final. Obviamente, hay tantos diagramas de
flujo como modelos pero, en general, primero se cuantificaban los
objetivos como algo separado de la estrategia a diferencia de la
escuela del diseo que los mantena integrados que serviran
para fijar la direccin. Generalmente al anlisis FODA se sumaba
un pronstico de las condiciones futuras del entorno: en distintos
escenarios se postulaban estados alternativos de la situacin
futura de la organizacin. Para la evaluacin de la estrategia, las
metodologas sugeridas eran de lo ms diversas: valuacin de la
estrategia competitiva, anlisis de riesgos, curva de valor, valor
para el accionista.

Pero donde el modelo se volva ms detallista era en la etapa

operativa. Dada su tendencia a la formalizacin, en la
implementacin
disfrutaba
del
anlisis,
elaboracin
y
racionalizacin. Los planes estratgicos de largo plazo, por lo
general, a cinco aos, se abran en planes a mediano plazo
subdivididos en planes operativos para el prximo ejercicio. Cada
uno con sus objetivos, presupuestos, subestrategias y planes de
accin. Todos para ser cumplidos a pie juntillas. Con la escuela de
planeacin, el modelo simple e informal de la escuela de diseo
se convirti en una secuencia elaborada de etapas que responde
a la concepcin mecanicista del mundo: producida cada una de
las partes componentes segn lo establecido, ensambladas de
acuerdo con lo estipulado, el resultado ser el producto final
buscado. Y aunque en principio el CEO segua siendo el arquitecto
de la estrategia, no lo era por disearlas sino por aprobarlas ya
que con los planes llegaron los "planificadores", para esta escuela
los verdaderos jugadores en el proceso. Se hablaba de anlisis,
cronogramas y presupuestos pero virtualmente nada sobre la
creacin real de la estrategia.
ALGUNOS DESARROLLOS R ECIENTES
Ms all de las variaciones sobre el modelo central, hubo algunos
desarrollos
posteriores
especficos.
La
ya
mencionada
planificacin de escenarios, por ejemplo, aun asumiendo que el
5

futuro es impredecible, procura, especulacin mediante, definir

una variedad de entornos probables. Un ejercicio que puso de
moda la Royal Dutch Shell a mediados de los '80. Aun cuando
ninguno de los escenarios se ajuste completamente a la realidad,
la actividad en s resulta estimulante.
Por su parte, aunque muchos lo consideren autnomo, los
alcances del control estratgico son idnticos a los de la
planificacin estratgica. Se lo incluye entre los tres estilos de
elaboracin de estrategias de las grandes corporaciones: una
versin hbrida que combina la promocin de los intereses
corporativos del planeacin estratgica todo se resuelve en la
casa matriz y la autonoma de las unidades de negocios tpica
del control financiero en el que el presupuesto es la herramienta
de control.
LAS FALACIAS DEL PLANEACIN ESTRATGICA
Los problemas con el modelo empezaron a principios de los '80 .
El mximo exponente fue la debacle en General Electric. Con la
llegada de Jack Welch, los planes y sus planificadores
desaparecieron de manera sangrienta. No fue el nico caso.
Porque, como sealara Ansoff, "para la mayora de las empresas,
en realidad, era tranquilizador embarcarse en la planificacin de
largo plazo por extrapolacin". A la hora de analizar el fracaso, no
obstante, el lugar comn era endilgrselo a problemas
corporativos y no a las debilidades del proceso en s. Aunque los
managers no se quejaban del mal funcionamiento del planeacin
estratgica, sino de las consecuencias adversas de su
funcionamiento apropiado.

Partiendo de la base de que, en esencia, lo criticable del

planeacin estratgica es que la estrategia no nace de un proceso
formal, estructurado, se observa que confluyen en l tres
falacias. Segn la falacia de la predeterminacin, para
embarcarse en un proceso de este tipo, la empresa debe estar en
condiciones de predecir la evolucin de su entorno, controlarlo o
simplemente asumir su estabilidad. Pueden predecirse patrones
repetitivos o estacionales, pero nunca las discontinuidades, los
descubrimientos o innovaciones tecnolgicas o los aumentos de
precios. Por su parte, la falacia de la separacin aparta la
planeacin de la accin, la formulacin de la implementacin y al
estratega del objeto de su estrategia ya que, una vez
6

sistematizado, el proceso es el que decide. Ergo, se lo podra

dirigir por control remoto. Los estrategas efectivos, en cambio, se
sumergen en la realidad diaria para abstraer sus mensajes y
conectan la accin con el pensamiento, que a su vez asocia
formulacin e implementacin. La tercera falacia se relaciona
directamente con la posibilidad de la planeacin estratgica como
sistema de recrear el "genio entrepreneur". La investigacin ha
demostrado que la formacin de la estrategia es un proceso
inmensamente complejo que implica el ms sofisticado, sutil y
subconsciente de los procesos humanos, sociales y cognitivos,
demanda todo tipo de informacin, en su mayora no
cuantificable, y accesible slo a personas que tengan los pies
sobre la tierra. Las estrategias efectivas ponen de manifiesto
cualidades emergentes y, aun cuando sean significativamente
deliberadas, parecen mucho menos formalmente planeadas que
informalmente visionarias. Se nutren del aprendizaje, del error,
de los descubrimientos casuales y del reconocimiento de patrones
inesperados. En consecuencia, exigen perspectiva, creatividad y
sntesis, todo lo que la planeacin estratgica desalienta. El
fracaso del planeacin estratgica es el la falacia de la
formalizacin: los sistemas formales nunca podrn internalizar
la informacin, comprender su significacin o sintetizarla. El
diseo de la estrategia, como la creatividad, necesita moverse
fuera de recuadros o categoras para as poder crear nuevas
perspectivas y combinatorias. Como explicara Humpty Dumpty,
no todo lo que se separa en partes se puede volver a unir. De la
combinacin de las tres resulta la "gran falacia": como el anlisis
no es sntesis, planear estratgicamente nunca significar
construir una estrategia.

LA

ESCUELA D EL POS ICIONAMIENTO

LA ESTRATEGIA COMO PR OCESO ANALTICO

En los '80, ahora sobre la base de la mayora de las premisas del
planeacin estratgica, empieza a desarrollarse una nueva
escuela que procura agregarle contenido. Al poner el nfasis en
las estrategias en s mismas, en lugar de centrarse en el proceso
7

que lleva a ellas, despert el inters sobre su costado

prescriptivo. Bautizado como "management estratgico", este
enfoque se expandi rpidamente. Se multiplicaron las
conferencias, cursos y publicaciones, aparecieron las consultoras,
las "boutiques estratgicas". La publicacin de Estrategia
competitiva de Michael Porter, en 1980, fue la divisoria de aguas.
A diferencia de la escuela precedente, la escuela del
posicionamiento afirmaba que slo unas pocas estrategias clave
en la forma de posiciones en el mercado pueden defenderse
de los competidores presentes y futuros. Es decir, que las
empresas que consiguieran esas posiciones obtendran ganancias
ms altas que las que no, lo que a su vez garantizaba una
reserva de recursos adicional para la expansin y consolidacin.
Siguiendo esa lgica se pudo definir un nmero limitado de
estrategias bsicas genricas para las distintas industrias. La
formacin de la estrategia segua siendo un proceso consciente,
controlado, que produca estrategias deliberadas completamente
desarrolladas que deban explicitarse antes de ser formalmente
implementadas. La secuencia estrategia-estructura se mantuvo
pero encerrada en otra estructura mayor, la "industria",
igualmente condicionante para ambas. El CEO conservaba aqu su
carcter de estratega y el planificador, su puesto detrs del
trono, aunque ahora como analista a menudo, un consultor
externo que estudiaba toda la informacin "dura" para luego
recomendar las estrategias genricas que consideraba aplicables.
Segua sin disearlas, slo las seleccionaba.

LAS OLAS
En esta escuela hubo tres "olas" de ideas: las mximas militares
tempranas, los imperativos de los '70 y el trabajo emprico de los
'80. Comparte con la estrategia militar el objetivo de conseguir
posiciones tangibles en contextos competitivos, el inters por
conocer el terreno y las condiciones ideales de ataque y defensa.
Ya El arte de la guerra de Sun Tzu enfatizaba la importancia de
tener informacin sobre el enemigo y el lugar de batalla y
reconoca la ventaja de quien se mueve primero. Carl von
Clausewitz se ocup de resumir en On War la particular visin
que Napolen tena de la guerra. Hasta entonces considerada una
actividad de resolucin de problemas, Napolen la vea como una

actividad creativa, con final abierto, como resultado de las

tensiones y contradicciones inherentes a la interaccin humana.
Harry Summers en 1981 reposicion la premisa bsica de
Clausewitz, "la guerra es la continuacin de la poltica por otros
medios", a la que contra la interpretacin dominante, equipar a
una advertencia: la estrategia no debe ser dominada por el corto
plazo. Otro terico de la guerra, B.H. Liddell-Hart seal que el
objetivo de la estrategia debe ser desequilibrar al enemigo y
quebrar su capacidad de respuesta haciendo lo inesperado.

La segunda ola fue la de los "imperativos" de los consultores, una

consecuencia lgica de este enfoque a su medida. Podan llegar a
una empresa, sin el menor conocimiento del negocio, analizar la
informacin disponible, hacer malabares con un conjunto de
estrategias genricas en un grfico, redactar un informe, facturar
y partir. Y florecer en nichos conceptuales propios. Mejoraron las
mximas militares pero convirtieron los resultados de su anlisis
en nuevas mximas. El Boston Consulting Group (BCG), por
ejemplo, desplaz el foco del planeacin hacia la estrategia en s.
La famosa matriz BCG de crecimiento y participacin de mercado,
como parte de la planificacin de cartera, le permita a una
empresa diversificada asignar recursos a los distintos negocios
con un criterio sistemtico. De naturaleza reduccionista, entre
estrellas, vacas lecheras, perros y nios problema, se escondan
las dos categoras principales de la escuela del diseo entorno y
capacidades internas y una dimensin clave para cada una
crecimiento del mercado y participacin relativa distribuidas en
los dos ejes de una matriz, divididos, a su vez, en dos niveles.
Resultado: cuatro estrategias genricas. Lo nico que deba hacer
la empresa era delinear su situacin y seleccionar la estrategia o
secuencia de estrategias ms recomendable. Sin olvidar que lo
que parece una estrella puede ser un agujero negro y que las
vacas lecheras pueden dar leche o nuevos productos, siempre y
cuando alguien se acuerde de invertir en un toro.

En la tercera ola, el factor dominante fue la bsqueda emprica de

relaciones entre las condiciones externas y las estrategias
internas. Porter es su mximo exponente. Para l la estrategia
debe basarse en la estructura del mercado en que la empresa
opera. En Competitive Advantage desarrolla una serie de
conceptos, entre los cuales su modelo de anlisis competitivo, el
conjunto de estrategias genricas y su nocin de cadena de valor
9

fueron los ms prominentes.

En ese modelo, identifica cinco fuerzas en el entorno de una

organizacin que influyen en las condiciones de competencia: la
amenaza de los nuevos competidores que puedan superar las
barreras de entrada protectoras; el poder de negociacin de los
proveedores; el poder de negociacin de los clientes; la amenaza
de los productos sustitutos y la intensidad de la competencia.
Ventajas competitivas, en cambio, slo ve dos: el precio y la
diferenciacin, las que en el marco de un determinado negocio se
combinan para producir tres estrategias genricas: liderazgo por
precio, por diferenciacin y por foco. Ninguna empresa puede ser
todo para toda la gente: debe construir su ventaja competitiva
alrededor de una. Si no consigue hacerlo quedar "atrapada en el
medio". El liderazgo por precio trabaja en ganar experiencia,
invierte en instalacin para produccin masiva, aprovecha las
economas de escala y controla cuidadosamente los costos
operativos. La diferenciacin requiere el desarrollo de productos o
servicios tcnicos, confiando en la lealtad del cliente y la fuerza
de la marca. El foco es sinnimo de segmentos limitados, lneas
de productos o mercados geogrficos y es perfectamente
combinable con las otras dos: ofertas diferenciadas para el
mercado foco o lder en precio en ese mercado especfico. Contra
la opinin de Porter, numerosos autores aseguran que nadie
queda "atrapado en el medio" y dan ejemplos en uno y otro
sentido. Miller cita a Caterpillar, cuya estrategia fue la
diferenciacin por la calidad. Al olvidar la eficiencia y el costo,
result muy vulnerable al ataque japons. Por su parte, BadenFuller y Stopford sealan el caso de Benetton, que logr producir
alta moda a bajo costo y a gran escala.

Porter incorpora luego el concepto de cadena de valor y

desagrega a la empresa en actividades principales, directamente
relacionadas con el flujo de produccin y de apoyo. Ser el mejor
en marketing puede no ser una ventaja competitiva si el rea de
operaciones es dbil.

A partir de Porter, la literatura sobre posicionamiento estratgico

se multiplic. Parte se concentr en relacionar estrategias
genricas particulares con las condiciones externas que les
resultaran favorables; otra, en "grupos estratgicos", Porter dixit,
10

o conjuntos de empresas en una industria con una combinacin

similar de estrategias.

Tambin gan popularidad por esta poca la teora del juego.

Desarrollada inicialmente por Von Newman y Morgenstern en
1947 para el anlisis de la poltica nuclear de las superpotencias
durante la guerra fra, ya haba sido usada en economa cuando
la descubri la estrategia. Como los pases, las empresas a veces
se encuentran en situaciones en las que la competencia sin
lmites produce perjuicios a todos: es preferible la cooperacin.
Aunque transformar el juego de suma cero en un juego de suma
positiva, o "ganador-ganador", no se logra si no se usan otras
estrategias. Brandenburger y Nalebuff en un artculo que
escribieron en 1995 pusieron el ejemplo de la industria
automotriz norteamericana, que se debata en el vicioso ciclo de
la guerra de precios hasta que General Motors decidi quebrarlo
con una tarjeta de crdito que garantizaba a sus usuarios un
descuento en compras futuras de automviles de GM. Otros la
siguieron asumiendo, lo que en esta teora se llama compromisos
crebles; en este caso, competir por la lealtad del cliente y no por
el aumento de las ventas en el corto plazo. Aunque contempla
una serie de estrategias posibles, en realidad, la teora del juego
no ayuda al estratega a resolver sino a pensar.

CRTICA
Como en la escuela del diseo, la separacin entre accin y
pensamiento hace al proceso de construccin de la estrategia
excesivamente premeditado y, en consecuencia, contrario al
aprendizaje estratgico. Y tal como en el caso de la escuela de
planeacin, se corre el riesgo de dibujar el futuro extrapolando
las tendencias del presente, de depender en exceso de los datos
duros y de formalizar en exceso el diseo de la estrategia.
Demasiado centrada en lo econmico y cuantificable, deja de lado
lo social y lo poltico, y restringe el contexto a la industria y la
competencia, sacrificando, a su vez, las capacidades internas. El
tercer punto dbil es el proceso en s. El mensaje de la escuela
del posicionamiento es no salir al exterior y aprender, sino
permanecer en "casa" y calcular. Pero el clculo excesivo anula la
creatividad y tambin evita el compromiso personal. No existe
una estrategia ptima que se pueda preparar por adelantado. La
11

estrategia exitosa depende de la energa de gente comprometida:

ellos la "hacen" buena porque la hacen "real", ms aun cuando
ellos mismos la crean. Justamente, las batallas ms famosas del
mundo de los negocios y de la guerra no se ganaron por
hacer lo que dictaba la doctrina aceptada sino por quebrar los
patrones.

L A ESCUELA ENTREPRENEUR
LA ESTRATEGIA COMO PR OCESO VISIONARIO
Segn esta escuela, descriptiva, la organizacin es el resultado
de los dictados del lder y el entorno o medio, es decir, el terreno
de maniobras en el que se mueve. El concepto central de esta
escuela es la visin: una representacin mental de la estrategia,
creada o, al menos, expresada por el lder. Esa visin sirve como
inspiracin y como idea fuerza para la accin. Es una imagen
antes que un plan completamente articulado, por lo que se
mantiene flexible de modo tal que el lder pueda adaptarla en
funcin de la experiencia.

Prominente en la teora econmica neoclsica de la mano de

Joseph Schumpeter, la figura del entrepreneur, no obstante, se
limitaba a decidir qu cantidades producir y a qu precio: la
dinmica de la competencia se ocupaba del resto. En ese sentido,
Schumpeter introdujo la nocin de destruccin creativa, la
mquina que el entrepreneur maneja y mantiene al capitalismo
movindose hacia adelante. Para l, el entrepreneur es la
persona con la idea del negocio, el innovador, el que pone las
ideas en movimiento, hacindolas poderosas, y potencialmente
rentables. Por eso, deja de tener esa funcin entrepreneur
cuando deja de innovar.

Aunque inicialmente asociado exclusivamente a los creadores de

empresas, el concepto entrepreneur empez a utilizarse para
describir el liderazgo personalizado, proactivo, con un propsito
12

firme. Entonces, si el eje del enfoque son las decisiones, visiones

e intuiciones de individuos de ese tipo, lo ms lgico era observar
los rasgos de los entrepreneurs ms exitosos. As se
determinaron algunas de sus caractersticas: fuerte necesidad de
controlar, deseo de independencia, orientacin hacia los
resultados y logros, cierto resentimiento frente a la autoridad y
una tendencia a aceptar riesgos moderados. Busenitz y Barney en
1997 concluyeron que los entrepreneurs suelen presentar un
costado presumido que los lleva a "generalizar en exceso a partir
de algunas caractersticas u observaciones". Mintzberg tambin
describi al entrepreneur, esta vez, por su forma de elaborar una
estrategia. Los domina la bsqueda activa de nuevas
oportunidades, los problemas les parecen secundarios. Su
objetivo preeminente es crecer, centralizan el poder y no dudan
en "saltar" hacia lo incierto.

Mientras la escuela despersonalizaba el concepto y le daba vuelo

estratgico objetivo, se debilitaban las fortalezas del planeacin.
La visin comenz a ganar fuerza en la formulacin de la
estrategia. Todas las empresas se desesperaron por buscar la
propia. Pero, qu es la visin? Es lo que distingue a la
organizacin, la separa de las dems como una institucin nica.
Para Bennis y Namus, es el cuadro mental de un estado futuro
deseable para la organizacin. Al concentrar la atencin sobre la
visin, el lder "opera" sobre los recursos emocionales y
espirituales de la organizacin, sobre sus valores, compromisos y
aspiraciones.

LAS PREMISAS
1. La estrategia existe en la cabeza del lder como perspectiva, un
sentido de la direccin a largo plazo, una visin del futuro de la
empresa.
2. El proceso de formacin de la estrategia es semiconsciente,
basado en la experiencia e intuicin del lder.
3. El lder promueve la visin casi obstinadamente, manteniendo
el control sobre la implementacin para reformularla si fuera
necesario.
4. La visin es maleable, sensible a las directivas del lder.
5. La estrategia entrepreneur tiende a concentrarse en el nicho,
13

uno o ms sectores del mercado protegidos de la competencia

abierta.
CRTICA
Esta escuela ha destacado dos aspectos crticos en la formacin
de la estrategia: su naturaleza proactiva y el papel fundamental
del liderazgo personalizado y la visin estratgica. Especialmente
en los primeros tiempos, las empresas capitalizaron los beneficios
de ese sentido de direccin e integracin. Resultaba til tanto en
el lanzamiento del emprendimiento como en los momentos de
crisis. De todos modos, su mayor debilidad fue encerrar la
estrategia en la conducta de un nico individuo. Que sigue siendo
una caja negra, ahora enterrada en el conocimiento humano.

L A ESCUELA COGNITIVA
LA ESTRATEGIA COMO PR OCESO MENTAL
Para comprender la visin estratgica y la forma en que se
desarrollan las estrategias se hizo necesario hurgar en la mente
del estratega, es decir, entrar en el campo de la psicologa
cognitiva. Los estrategas en su mayora son autodidactas: arman
su estructura de conocimiento y esquemas de pensamiento a
partir de la experiencia directa. Esa experiencia los transforma, el
entrepreneur modifica su conducta en consecuencia, con lo cual
reformula la experiencia subsiguiente, para reiniciar as el ciclo. El
anlisis de esta dualidad conocimiento/experiencia abre dos
lneas dentro de la escuela. Una, ms positivista, considera al
procesamiento y estructuracin del conocimiento, un esfuerzo
para producir algn tipo de reproduccin objetiva del mundo:
como una cmara que revela el mundo, acercando y alejando el
objetivo segn el criterio del dueo. La otra, ms subjetiva,
asocia la estrategia con una interpretacin del mundo: una
creacin de la mente a partir de lo que vio afuera.

Herbert Simon, con un Nobel en Economa en 1978 y una carrera

compartida entre la escuela de negocios y el departamento de
psicologa de la Carnegie Mellon University, populariz la idea de
14

que la capacidad humana de procesamiento de la informacin es

limitada comparada con la vastedad y complejidad del mundo. La
toma de decisiones, por tanto, no es ms que un esfuerzo por ser
racional, condicionado por un sinnmero de prejuicios o sesgos,
entre ellos, la bsqueda de evidencia que corrobore las creencias
en lugar de refutarlas, la preferencia por la informacin
fcilmente recordable, la tendencia a asignar un nexo causal a
una simple correlacin. Makridakis consign algunos casos de lo
que dio en llamar "saber convencional". Un ejemplo: contar con
mayor informacin aumenta la confianza en la correccin de las
propias decisiones aunque no necesariamente mejore su calidad
o exactitud. Duhaime y Schwenk enumeran otras distorsiones
como el razonamiento por analoga, la ilusin del control o el
compromiso "progresivo" a medida que los resultados empeoran.
Obviamente y ms all de esos prejuicios, cada estratega tiene
un estilo "cognitivo", cuyo anlisis, en el contexto de esta
escuela, permitira saber algo ms sobre el proceso de formacin
de la estrategia. La clasificacin de Myers-Briggs, por ejemplo,
sobre la base del trabajo de Karl Jung los agrupa en diecisis
tipos o estilos cognitivos posibles a partir de la combinacin de
cuatro pares de dimensiones opuestas: extroversin-introversin,
sentidos-intuicin, pensamiento-sentimiento, juicio-percepcin.
Cada una de las combinaciones posibles implica una forma
diferente de disear la estrategia.

Adems de estos aspectos individuales, se debe tener en cuenta

el efecto que tiene sobre el proceso trabajar en ese sistema
colectivo de procesamiento de informacin que es la empresa.
Los gerentes satisfacen sus propias necesidades de informacin,
las de sus colegas y supervisores. La informacin se acumula e
integra, sumando distorsin ms distorsin. Basta repasar los
prejuicios, sesgos y distorsiones mencionados para preocuparse
por la calidad de la informacin que recibe el CEO.

UN MAPA
Un prerrequisito esencial para pensar estratgicamente es la
existencia
de
estructuras
mentales
que
organizan
el
conocimiento. Llamadas alternativamente esquemas, conceptos,
guiones, modelos mentales, planos o mapas, estas estructuras
son las que permiten recorrer terrenos confusos con algn tipo de
15

modelo de representacin. Segn Weick, "con el mapa en la

mano, la gente codifica lo que ve de manera tal que se ajuste al
mximo al mapa. El mapa prefigura sus percepciones, es decir,
ven lo que esperan ver. Pero a medida que aumentan las
discrepancias, comienzan a prestar mayor atencin a la
experiencia inmediata, buscan en ella los patrones y relegan el
mapa a un segundo plano. Aunque, irnicamente, ese mapa haya
sido la base sobre la que se formaron los otros".

Es necesario entender, entonces, cmo hacen los estrategas para

sintetizar la informacin en nuevas perspectivas. Para los
"constructivistas", la mente humana no es una reproduccin del
mundo exterior. La informacin pasa a travs de filtros, es
decodificada por esos mapas o estructuras, interacta con el
conocimiento previo, que finalmente le da forma. En otras
palabras, le da una interpretacin al entorno, construye su
mundo. Tambin hay una visin colectiva de este proceso: la
gente interacta para crear sus mapas mentales. Y, segn
Gregory Bateson, lo hace en funcin de la ubicuidad que genera
lo que dio en llamar marco. El marco psicolgico resuelve as las
ambigedades de lo externo y lo interno, entre lo que es real y lo
que no lo es en el contexto de interaccin entre el observador y
la situacin. Mientras la estructura, esquema o mapa pertenece al
individuo y depende de lo que l ve y cree, el marco pertenece al
grupo y depende de su dinmica, de las relaciones recprocas
entre sus integrantes y de las que cada uno tiene con el grupo.
Por lo tanto, nadie en la organizacin "ve" el entorno. La
organizacin lo construye a partir de informacin abundante y
ambigua. A criterio de los constructivistas, entonces, el entorno
no sera otra cosa que el producto de las creencias de los
gerentes que lo observan. No obstante, existe un entorno "all
afuera". De hecho, los mercados estn llenos de los restos de
empresas que no supieron entenderlos, independientemente de lo
que creyeran los gerentes.

LAS PREMISAS
1. La formacin de la estrategia es un proceso cognitivo que tiene
lugar en la mente del estratega.
2. En consecuencia, las estrategias emergen como perspectivas
en la forma de conceptos, mapas, esquemas o marcos que
16

determinan la forma en que la gente maneja los mensajes del

entorno.
3. Estos mensajes pasan por filtros distorsivos antes de ser
decodificados por los mapas cognitivos, segn los objetivistas, o
se convierten en meras interpretaciones de un mundo que slo
existe en cuanto es percibido, para los subjetivistas.
4. Como conceptos, las estrategias son difciles de concebir;
cuando se las concibe, nunca son ptimas y, finalmente, son
difciles de cambiar cuando ya no sirven.

CRTICA
Ms all de una idea central vlida el proceso de formacin de
la estrategia es fundamentalmente cognitivo la escuela
cognitiva dej algunos puntos sin cerrar. Interesante analizar las
distorsiones pero mucho ms, fenmenos tales como el saber por
la experiencia, la introspeccin creativa o la sntesis intuitiva. Sin
terminar el trabajo, llev la atencin al costado creativo de la
construccin de la estrategia y adopt una posicin menos
determinista que sus predecesoras.

L A ESCUELA DEL APREND IZAJE

LA ESTRATEGIA COMO PR OCESO EMERGENTE
Si el mundo de la estrategia es tan complejo, cmo hacen los
estrategas para crear estrategias? Aprenden con el tiempo. Se
podra decir que esta escuela se inici con la publicacin de The
Science of 'Muddling Through' (La ciencia de "salir del paso"), de
Charles Lindblom. All sugera que el diseo de polticas pblicas
no era un proceso prolijo y controlado sino uno por dems
desordenado, por el cual los funcionarios trataban de manejar un
mundo que saban era demasiado complejo para ellos. Al decirlo
viol todas las premisas del management "racional" pero
describi claramente una realidad que a todos les resultaba
familiar. No obstante, fue James B.Quinn, con Strategies for
17

Change: Logical Incrementalism (Estrategias para el cambio:

incrementalismo lgico), quien le dio el puntapi inicial. La
descripcin se converta en el eje de la escuela. Lo importante era
saber cmo se forman las estrategias en las organizaciones, no
cmo se formulan. Alguna vez se dijo que slo se implementa el
10 por ciento de las estrategias que se conciben, para Porter una
cifra "inflada". El problema era la escisin entre formulacin e
implementacin, la disociacin entre pensar y actuar, derivada
del par secuencial estrategia/estructura. En realidad, las
reorientaciones estratgicas efectivas rara vez se originan en un
esfuerzo formal de planeacion. Por el contrario, se trata de una
suma de pequeas acciones y decisiones individuales. Juntas, en
el tiempo, estas acciones producen modificaciones importantes en
el rumbo. En otras palabras, los individuos contribuyen al proceso
estratgico desde cualquier posicin en la organizacin. Esa
sumatoria para Lindblom era disjunta o desarticulada y para
Quinn, un resultado lgico. En el incrementalismo disjunto, las
decisiones se toman para resolver problemas antes que para
explotar oportunidades, sin la menor atencin a los objetivos
finales o a la conexin con el resto de las decisiones. No hay
autoridad central que coordine, ni siquiera "ajuste mutuo". Quinn
al hablar de incrementalismo lgico sugera que las
organizaciones ven a la estrategia como una concepcin
integrada. "La verdadera estrategia evoluciona a medida que las
decisiones internas y los hechos externos confluyen para crear un
nuevo consenso para actuar, ampliamente compartido por los
integrantes del equipo de direccin". Lo defini como un proceso
continuo y dinmico que, en el momento de cristalizarse la
estrategia, ya ha puesto algunos de sus componentes en
prctica. Se genera momento y compromiso psicolgico con la
estrategia, lo que garantiza una implementacin flexible. La
integracin constante de estos procesos incrementales de
formulacin e implementacin es para Quinn el corazn del
management estratgico efectivo.

Nelson y Winter observaron algo parecido. Para ellos el cambio

emerge de la interaccin acumulada de distintos sistemas de
accin bsicos que llaman rutinas. Se trata de patrones
repetitivos de actividad que sostienen y controlan el
funcionamiento de la organizacin, que le aseguran estabilidad.
Pero estos "evolucionistas" plantean que las rutinas tambin son
responsables del cambio. Cuando las rutinas se modifican para
enfrentar una nueva situacin, el cambio termina siendo ms
18

abarcador: como estn interrelacionadas el impacto se proyecta

sobre otras generando un efecto cascada generalizado.

Pero quin impulsa el cambio, quin lo lidera? Algunos hablan de

paladines, actores estratgicos individuales que, desde distintas
posiciones en la empresa encabezan proyectos. Como ocurre en
las pequeas compaas nuevas o en las grandes que no pierden
su vocacin innovadora porque le dan libertad a su gente de
trabajar sobre nuevas ideas prometedoras y desarrollar nuevos
productos. La conclusin de Burgelman autor de un modelo de
proceso de las iniciativas internas o "internal venturing" es que
las nuevas ideas nacen en lo profundo de la organizacin, reciben
el apoyo de un "padrino" de la lnea media, que es el encargado
de lograr la autorizacin de la alta direccin, es decir, de unir la
conducta estratgica autnoma exitosa en el nivel operativo con
el concepto corporativo de estrategia. Pero aunque este proceso
termine en un movimiento estratgico, no necesariamente
implica formacin de estrategia. Por lo general, estas iniciativas
tienen un tiempo propio, que las separa antes que subsume en la
organizacin. Por eso, para lograr que esas chispas creativas se
integren en nuevas perspectivas estratgicas es un desafo que
depende de otros dos conceptos desarrollados por la escuela del
aprendizaje: estrategia emergente y sentido retrospectivo.

ESTRATEGIA EMERGENTE Y SENTIDO RETROSPECTIVO

Partiendo de la base de que la estrategia es patrn o consistencia
en accin, se distinguieron, hace unos aos, dos tipos de
estrategia, la deliberada y la emergente. La primera se concentra
en el control, la segunda en el aprendizaje. Las tres escuelas
prescriptivas slo reconocen la estrategia deliberada excluyendo
totalmente la idea de aprendizaje. El concepto de estrategia
emergente lo toma como eje porque le reconoce a la organizacin
capacidad para experimentar. Nace de la interaccin, el conflicto,
el ajuste consiguiente, el aprendizaje mutuo y el eventual
consenso. Como la hierba en el jardn: la raz de las estrategias
encuentra asiento en los lugares ms extraos. Algunas proliferan
y se tornan organizacionales, aunque nadie las reconozca como
tales y menos an las gerencie para lograrlo.

19

Ahora bien si estrategia emergente significa orden no intencional,

los patrones pueden formarse a partir del impulso de factores
externos o necesidades internas antes que por el pensamiento
consciente de cualquiera de los actores. Por tanto, para asociarla
al aprendizaje hace falta algo ms. El verdadero aprendizaje
ocurre en la interaccin entre pensamiento y accin, cuando los
actores reflexionan sobre lo que han hecho. Karl Weick sostiene
que el management est ligado de modo inextricable al proceso
de darle sentido a la experiencia pasada. Una idea sensata que
rompe con dcadas de tradicin en management estratgico,
aquel precepto segn el cual la formulacin necesariamente debe
preceder a la implementacin. No hay duda de que la realidad
emerge de la interpretacin y actualizacin constante de la
experiencia pasada. Necesitamos orden, pero las anomalas
ocurren y nos obligan a reacomodar ese orden. As, las
organizaciones pueden aprender al reconocer los patrones en su
propia conducta, transformando las estrategias emergentes del
pasado en estrategias deliberadas para el futuro.

LAS PREMISAS
1. La naturaleza compleja e impredecible del entorno
organizacional, junto a lo difuso del conocimiento necesario para
elaborar la estrategia, impide el control deliberado. De resultas,
la formacin de la estrategia es un proceso de aprendizaje en el
tiempo en el cual no hay separacin entre formulacin e
implementacin.
2. Es usual que el aprendizaje sea colectivo: hay muchos
estrategas potenciales en la mayora de las organizaciones.
3. Este aprendizaje es emergente, a travs de la conducta que
estimula el anlisis retrospectivo, de tal forma que se pueda
asignar sentido a la accin.
4. El papel del lder no es concebir una estrategia deliberada sino
dirigir el proceso de aprendizaje estratgico, para lograr que a
partir de l puedan emerger nuevas estrategias.
5. Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como patrones
reconocibles en las acciones pasadas, despus, como planes para
el futuro y, finalmente, como una nueva perspectiva.

20

NUEVAS IDEAS
Peter Senge, con La quinta disciplina, fue quien hizo reverdecer el
inters por el aprendizaje. Aunque la mayor parte de la literatura
lo toma como un proceso con nfasis en el gerenciamiento del
cambio, surgieron tres lneas de pensamiento que relacionan el
aprendizaje organizacional con la formacin de la estrategia: el
aprendizaje como creacin de conocimiento, las capacidades
dinmicas de Hamel y Prahalad y la teora del caos.
Nonaka y Takeuchi, autores de The Knowledge-Creating
Company, sugieren a los gerentes occidentales olvidar el
conocimiento explcito y el viejo estilo de aprendizaje y empezar
a concentrarse en el discernimiento, la subjetividad, la intuicin y
los plpitos, el conocimiento implcito. A diferencia del explcito,
es personal, especfico para el contexto, difcil de formalizar y
comunicar. De all que la funcin de los mandos medios sea
crucial ya que son quienes sintetizan el conocimiento tcito que
les llega tanto de la lnea de contacto con los clientes como de los
senior managers, lo convierten en explcito y lo incorporan a
nuevos productos y tecnologas. Los mecanismos para hacerlo
son cuatro y se resuelven en una espiral de conocimiento. El
conocimiento tcito compartido en la socializacin inicial se
convierte en explcito a travs del anlisis, la metfora y otros
usos del lenguaje en la etapa de externalizacin. Ya codificado es
posible transferirlo y combinarlo, un paso previo a la
internalizacin que lleva ese conocimiento explcito nuevamente a
su fase tcita. "La esencia de la estrategia est en desarrollar la
capacidad organizacional necesaria para adquirir, crear, acumular
y explotar el conocimiento". Como los nicos creadores de
conocimiento son los individuos, la organizacin debe facilitar ese
proceso, alentando el aprendizaje individual y estimulando la
sntesis grupal a travs del dilogo, la discusin, la experiencia
compartida y la observacin.

Otro enfoque muy popular hace depender a la estrategia del

aprendizaje y al aprendizaje de las "capacidades". Prahalad y
Hamel son los autores que instalaron este concepto en los '90.
Define al management estratgico como un proceso de
aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego explotar las
competencias difciles de imitar, cuya identificacin, desarrollo y
gerenciamiento pone en manos del top management. Hiroyuki
Itami fue el primero en referirse a la idea de competencia nuclear
al hablar del know-how tecnolgico y la lealtad de los clientes
21

como "activos invisibles". Para Prahalad y Hamel las races de la

ventaja competitiva estn en esas habilidades ocultas detrs del
producto, las que por el solo hecho de no ser visibles son difciles
de copiar. Estas competencias son consecuencia del aprendizaje
colectivo de la organizacin, un proceso que requiere
"comunicacin, involucramiento y un profundo compromiso de
trabajar a travs de los lmites organizacionales". Son exclusivas,
sostenibles en el tiempo y esenciales para la implementacin de
la visin estratgica y para la supervivencia corporativa en el
corto y largo plazo. Segn estos autores, otro concepto central es
el propsito estratgico, ya que prev la posicin de liderazgo
deseada y establece el criterio que emplear la organizacin para
monitorear su progreso hacia ese objetivo. Sirve de marco a un
proceso activo de gerenciamiento y es el vector que orienta la
asignacin de recursos. En tal sentido, el tercer concepto que
desarrollaron, el alcance, se ocupa de analizar el desajuste entre
los recursos de la empresa y sus aspiraciones, en un sentido o el
otro.

Otra de las grandes lneas de esta escuela pretende ir ms all

del aprendizaje. Quienes se inclinan por la teora del caos y
similares afirman que el aprendizaje se limita a enfatizar lo
constante y persistente en lugar de promover lo innovador y
revolucionario. Uno de los principios de la teora del caos sostiene
que conjuntos simples de relaciones deterministas pueden
producir resultados que responden a un patrn y al mismo tiempo
son impredecibles. Un ejemplo de Lorenz repetido con
insistencia: una mariposa que agita sus alas en Brasil, puede
desatar un tornado en Texas. Teniendo en cuenta que el enfoque
tradicional del management pone el acento en el control, el orden
y la previsibilidad, el caos y el desorden aparecen para muchos
como enemigos, como fuerzas destructivas que deben ser
controladas. Pero para autores como Nonaka o Stacey son
propiedades inherentes a la organizacin y no extraas a ella. Las
alteraciones constantes que enfrentan los gerentes encierran
importantes oportunidades creativas que pueden aprovecharse
para generar un aprendizaje que trascienda las formas de
pensamiento estratgico establecidas. As las organizaciones
deben tomarse como sistemas dinmicos en estado de
permanente desequilibrio. Deben darle la bienvenida a la
inestabilidad y buscar la crisis como un mecanismo para
trascender los propios lmites, en otras palabras, la "revolucin
permanente".
22

CRTICA
Compensando la excesiva racionalidad y deliberacin previas, la
escuela del aprendizaje signific un aire de renovacin. Pero, en
exceso, resulta tan perjudicial como el otro extremo. Aunque la
organizacin "aprenda" constantemente, las estrategias no
"emergen" siguiendo un cronograma predeterminado menos an
en el calor de la batalla. En una crisis, por ejemplo, algunas
organizaciones necesitan un entrepreneur que centralice la
estrategia antes que un proceso de aprendizaje descentralizado.
En otros casos, el aprendizaje excesivo puede socavar una
estrategia coherente y perfectamente viable. No se trata de
aprender por aprender: el objetivo es elaborar una perspectiva
estratgica firme, que ocasionalmente se modifique cuando
resulte necesario. Eso implica equilibrar cambio y continuidad. El
tercer efecto negativo del exceso es la emergencia de estrategias
no queridas ni buscadas. En sntesis, la gente tiene que aprender
pero tambin seguir trabajando eficientemente.

L A ESCUELA DEL PODER

LA ESTRATEGIA COMO PROCESO DE NEGOCIACIN
Esta escuela caracteriza a la formacin de la estrategia como un
proceso abierto de influencia, que pone el nfasis en el uso del
poder y la poltica en la negociacin. Poder significa aqu
influencia ms all de lo econmico, y poltica, la explotacin de
ese poder. Eso incluye tanto jugadas clandestinas para destruir a
la competencia un cartel, por ejemplo, como los ms sanos
acuerdos de cooperacin. Las relaciones de poder no slo rodean
a la organizacin, tambin le dan forma. El "micro" poder se
ocupa de los juegos polticos internos y el "macro" poder de los
que juega la organizacin. La literatura sobre el tema, si bien no
es demasiado vasta, ha crecido en los ltimos tiempos, alrededor
de los joint ventures y las alianzas estratgicas.

23

La intencin es subrayar que las empresas estn integradas por

individuos con sueos, esperanzas, celos, intereses y temores. La
construccin de la estrategia es un proceso de planificacin y
anlisis, conocimiento y aprendizaje, que exige negociacin y
compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Si
se introduce algn grado de ambigedad incertidumbre en el
entorno, escasez de recursos, percepciones distintas surge la
poltica como herramienta. No es posible, por tanto, formular, y
menos an implementar, estrategias ptimas: los objetivos
individuales y las coaliciones generarn alteraciones y
distorsiones a cada paso. Reflejarn, en consecuencia, los
intereses de los grupos ms poderosos, dibujando as el mapa de
la estructura de poder existente. Lo que implica que, cuanto ms
significativa la estrategia y descentralizada la organizacin, es
ms probable que aparezcan las maniobras polticas.

LA POLTICA
La autoridad formal, la cultura establecida y el conocimiento
especializado o expertise son algunas de las manifestaciones
legtimas de poder reconocido, la poltica es otra. Al mejor estilo
darwiniano puede garantizar que los miembros ms fuertes de la
organizacin alcancen posiciones de liderazgo. A su vez, permite
el debate entre todas las posiciones. Tambin puede contribuir a
estimular el cambio necesario cuando est bloqueado por los
otros sistemas de influencia, y a preparar el camino para su
ejecucin. Es el "micro" poder en accin. El "macro" poder refleja
la interdependencia entre la organizacin y su medio. Las
empresas tienen que lidiar con proveedores y compradores,
sindicatos y competidores, bancos de inversin y organismos de
control, sin contar los distintos grupos de presin normales en
cualquier actividad. La estrategia desde este ngulo consiste en
manejar las demandas de esos actores y despus utilizarlas
selectivamente para el beneficio de la organizacin. Pfeffer y
Salancik en The External Control of Organizations sostienen que
las organizaciones pueden adaptarse y cambiar para ajustarse a
las exigencias del entorno o intentar alterar el entorno para que
se ajuste a sus capacidades. Afirman que el cuadro tradicional del
mercado como un ruedo abierto en el que las organizaciones
maniobran para posicionarse libremente ha sido reemplazado en
las economas avanzadas por sistemas organizacionales,
regulatorios
y
profesionales
de
una
complejidad
e
24

interdependencia considerables. Las estrategias bsicas para

moverse en ese escenario son tres: ocuparse de la demanda a
medida que surge, retener y liberar informacin estratgicamente
o buscar el enfrentamiento.

Sin duda, la forma ms efectiva de controlar el poder de los

actores externos es controlar su conducta, un tema que Porter
retoma en Competitive Strategy. Clausewitz dijo una vez que "la
guerra era la poltica por otros medios". Ergo, el propsito de la
poltica es lograr ciertos objetivos sin confrontacin fsica
destructiva. Las "maniobras" se usan para comunicar al rival que
es ms inteligente negociar un acuerdo mutuamente beneficioso
que pelear.

TODOS JUNTOS
Las "redes", la "estrategia colectiva", los "joint ventures" y
"alianzas estratgicas" se incorporaron al nuevo vocabulario
estratgico. Con el rpido surgimiento de las relaciones
cooperativas, la formacin de la estrategia abandona los confines
de la empresa para incorporar a los socios. As la empresa
negocia a travs de una red de relaciones hasta alcanzar una
estrategia colectiva. Las empresas no funcionan en el aislamiento
sino en complejas mallas de interacciones con todos los actores
involucrados, lo que abre la posibilidad de una variedad de
acuerdos cooperativos. Entre ellos, el outsourcing, que permite
tercerizar componentes del proceso en los que los proveedores
tienen una ventaja competitiva. Esta multiplicacin de potenciales
combinaciones hace cada vez ms difcil saber dnde empieza
una organizacin y dnde termina. Adems muchas alianzas tiene
una dimensin poltica, deliberada o no. No es raro que se las
cree exclusivamente para reducir la competencia o asegurar un
mercado.

LAS PREMISAS
1. La formacin de la estrategia depende del poder y la poltica,
interna y externa. En consecuencia, tienden a ser emergentes.
25

2. El micro poder ve a la estrategia como un juego.

3. El macro poder ve a la organizacin promoviendo su propio
bienestar, mediante el control o la cooperacin.

CRTICA
La formacin de la estrategia guarda relacin con el poder pero
no es slo poder. La dimensin poltica de las organizaciones
puede cumplir un rol positivo, especialmente en la promocin del
cambio, y tambin negativo: las alianzas entre grandes
corporaciones, por ejemplo, suelen ser conflictivas. Es dable
reconocer que parece imposible pensar en una organizacin
exenta del juego de poltica y poder.

L A ESCUELA CULTURAL
LA ES TR AT EG IA C O M O P ROC ESO C OL EC T IVO
el poder toma a la organizacin y la divide en fragmentos, la
cultura hace de un conjunto de individuos una entidad integrada.
la escuela cultural, que ve al proceso de formacin de la
estrategia enraizado en la fuerza social de la cultura, es el reflejo
en el espejo de la escuela del poder. mientras una se ocupa de
analizar la influencia de la poltica interna en la promocin del
cambio, la otra prefiere observar la funcin de la cultura en la
preservacin de la estabilidad, incluso en la resistencia activa
frente a lo diferente. la cultura es un concepto conocido, central
para los antroplogos, descubierto por la teora del management
en los '80 gracias al xito de las empresas japonesas. aunque
copiaban sin descaro la tecnologa estadounidense, hacan las
cosas de otra manera. todos sealaron a su cultura como
responsable de la diferencia de resultados en funcin de sus
rasgos principales, podra decirse que la cultura est compuesta
por interpretaciones del mundo y las actividades y construcciones
que las reflejan. ms all de lo cognitivo, esas interpretaciones
son compartidas, colectivamente, en un proceso social. no hay
culturas privadas. algunas actividades pueden ser individuales
pero su significacin es colectiva. por eso se asocia la cultura
organizacional con el conocimiento colectivo. representa su fuerza
26

vital, el alma del cuerpo fsico. cuando es muy rica y poderosa se

convierte en ideologa: la cultura de burger king gira en torno de
las hamburguesas, la de mcdonald's, en una creencia casi
fetichista en la eficiencia, el servicio y la limpieza.

L A S P R E M I SA S

1. la formacin de la estrategia es un proceso de interaccin

social, basado en las creencias e ideas compartidas por los
miembros de una organizacin.
2. el individuo adquiere esas creencias a travs de un proceso de
"aculturacin" o socializacin, bsicamente tcito y no verbal,
aunque en ocasiones reforzado por un adoctrinamiento ms
formal.
3. los miembros de la organizacin pueden, por tanto, describir
slo parcialmente las bases de su cultura: su origen y explicacin
no son necesariamente claros.
4. como resultado, la estrategia es perspectiva antes que
posicin, enraizada en las intenciones colectivas y reflejada en los
patrones por los cuales las "capacidades" de la organizacin son
protegidas y utilizadas para lograr ventajas competitivas. la
estrategia es entonces deliberada, aunque no siempre
absolutamente consciente.
5. la cultura y, en especial, la ideologa no alientan el cambio
tanto como la perpetuacin de la estrategia existente. A lo sumo,
tienden a promover cambios de posicin dentro de la misma
perspectiva estratgica los lazos entre cultura y estrategia varan.
La cultura influye sobre el estilo de pensamiento aceptado en la
organizacin. La cultura acta como un filtro o lente que
establece las premisas a partir de las cuales la gente toma las
decisiones como resultado las organizaciones con culturas
diferentes que operan en el mismo entorno, lo interpretan de
manera diferente. Pero, si bien el compromiso compartido
estimula la consistencia en la conducta organizacional, tambin
acta como una barrera interna frente al cambio.
Para poder superar esa inercia estratgica, la alta direccin debe
integrar a la cultura corporativa la flexibilidad y la innovacin,
porque los cambios estratgicos exigen tener su correlato en la
cultura: deben empezar en lo profundo de la organizacin, con la
ampliacin de alguna brecha entre las creencias corporativas y
las caractersticas del entorno. Mientras eso pasa, la organizacin
entra en un estado de crisis, creciente a medida que se
descongela el sistema de valores vigente, y se permite la
experimentacin hasta que surge la reformulacin de la visin. El
feedback positivo crece, el nuevo esquema se estabiliza y se
renueva el compromiso de los integrantes de la organizacin.

27

Muchas compaas exitosas estn "dominadas" por esos valores

clave que consideran les garantizan ventajas competitivas. Peters
y Waterman analizaron el tema de los valores dominantes en su
libro in search of excellence. Mo se concentraron en la estrategia
en s sino en la forma en que las organizaciones utilizan esas
ventajas competitivas para sostener perspectivas estratgicas
considerablemente estables. por entonces, ya haban introducido,
junto a philips, el famoso esquema de las "7s" en cuyo centro
pusieron aunque la llamaran objetivos superiores a la cultura,
como eje de las otras seis eses: la estrategia, la estructura, los
sistemas, el estilo, el personal y las habilidades (strategy,
structure, systems, style, staff, skills, respectivamente).
Este inters en la cultura creci en los '80 con el auge de las
fusiones y adquisiciones, las alianzas estratgicas y los joint
ventures. La preocupacin era entonces el choque de culturas
que haba malogrado numerosas uniones de empresas que en lo
racional parecan idealmente compatibles.
De cualquier manera, lo cultural tiene su costado econmico. La
cultura es el significado compartido que la gente crea con el
correr del tiempo. en parte a travs de actividades sociales; en
parte, mientras trabaja en tareas comunes, comparte recursos, o
intercambia habilidades y conocimientos. Esos recursos tangibles
e intangibles tambin "interactan" con los miembros de la
organizacin generando lo que los antroplogos llaman cultura
material. la relacin es recproca: las creencias y valores de la
gente crean objetos y los objetos crean y moldean creencias y
valores.
As la competencia entre europa y los estados unidos en cuanto al
automvil como concepto era un enfrentamiento de culturas.
Inventado en europa como una "mquina de lujo", artesanal y
destinada al segmento de los ricos, el automvil fue recreado por
los norteamericanos como una mquina estandarizada de bajo
costo para multitudes. En sntesis, no son los productos los que
compiten en el mercado sino los sistemas de produccin.
En tal sentido, si se abandona la tradicional perspectiva del
producto y se observa a las empresas en trminos de recursos,
se notar que slo algunos de ellos generan altos rendimientos.
Son los que actn como barreras de posicin anlogas a las
barreras de entrada. la estrategia de una empresa grande,
entonces, implica apuntar al equilibrio entre la explotacin de los
recursos existentes y el desarrollo de nuevos. En ese contexto,
las adquisiciones, por ejemplo, deben analizarse en funcin de su
contribucin de recursos a ese balance buscado.
Estas ideas no se popularizaron hasta que Prahalad y Hamel
empezaron a hablar de capacidades. Ambas concepciones estn
28

relacionadas en cuanto comparten el foco en el soporte y

desarrollo de las capacidades internas de la empresas; una visin
de "adentro hacia afuera" opuesta a la clsica de "afuera hacia
adentro" del posicionamiento porteriano. no obstante hay una
diferencia: mientras la teora de los recursos sostiene que esas
capacidades se enraizan en la evolucin de la organizacin y en
su cultura, el enfoque de prahalad y hamel las ve como producto
de un proceso de aprendizaje estratgico.
Cualquiera sea el caso, la empresa es un conjunto de recursos
tangibles e intangibles integrados en un sistema nico por una
red de interpretaciones, es decir, la cultura, que, a su turno, los
moldea y renueva. cmo reconocer los recursos estratgicos, es
decir, aquellos que ofrecen el mayor beneficio sostenible frente a
la competencia? el valor, la "rareza" que los haga demandados y
difciles de conseguir, el carcter de inimitable e insustituible son
algunos de los criterios. caracterticas que la cultura construye.
En primer lugar, la cultura alienta la produccin de resultados
nicos. luego, est cargada con un cierto grado de ambigedad
que la hace difcil de entender y ms aun de replicar, incluso para
un "insider" que pretenda hacerlo una vez que se mud a la
competencia. paradjicamente, esa incapacidad para reproducir
la propia cultura es la mejor garanta de proteccin de las
ventajas estratgicas. Conner y Prahalad han agregado algo de
luz al afirmar que la empresa no es un mero paquete eclctico de
recursos sino "una jerarqua de conocimientos y procesos
intangibles destinados a la creacin de conocimiento".
CRTICA

Uno de los peligros de la "cultura" es la renuencia al cambio.

Otro, la relacin de equivalencia que instala entre la ventaja
estratgica y el carcter "nico" de la organizacin. La teora de
los recursos, no obstante, da pie para algunas reflexiones
interesantes aunque difciles de trasladar al management
estratgico.
Las ambigedades asociadas a los recursos pueden explicar por
qu algunas estrategias exitosas se sostienen en el tiempo sin
riesgos, pero no le ensean al manager cmo desestabilizarlas.
En sntesis, esta escuela puede explicar con facilidad lo existente
pero no se hace cargo de las preguntas difciles sobre lo por
venir.

29

LA ESCUELA DEL ENTORNO

L A E ST R A T E G I A C O MO P R O C E S O R E A C T I V O

Entre los actores centrales observados hasta ahora han

participado todos menos uno que, si bien figura en todos los
elencos, nunca asumi el rol protagnico: ese conjunto de
fuerzas externas a la organizacin que los tericos llaman
entorno.
En esta escuela, la tendencia es considerar a la organizacin
como una entidad pasiva que slo reacciona ante un entorno que
fija la agenda. Equilibra la visin de la formacin de la estrategia
incorporando al entorno como una de las tres fuerzas centrales
del proceso junto con el liderazgo y la organizacin, y
obviamente, subordinando estos ltimos a los dictados del
primero. qu es el entorno? esencialmente se lo delinea como
un conjunto de dimensiones abstractas, esas fuerzas externas
que "no son la organizacin".
Esta escuela naci a partir de la teora de la contingencia, un
planteo que describa las relaciones entre dimensiones especficas
del entorno y determinados atributos de la organizacin. para un
sector de estos "ecologistas" las condiciones externas fuerzan a
las organizaciones a ingresar a determinado nicho para evitar ser
eliminadas. en realidad, lo que se elimina es la opcin estratgica
que pasa a manos del entorno. para otro sector, las presiones
polticas e ideolgicas del entorno no suprimen sino que slo
restringen esa libertad de opcin.
L A S P R E M I SA S

1. el entorno, un conjunto de fuerzas generales frente a la

organizacin, es el actor principal del proceso de formacin de la
estrategia.
2. la organizacin debe responder a esas fuerzas o es eliminada.
3. el liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya funcin
es "leer" el entorno y garantizar la adaptacin apropiada.
4. las organizaciones terminan agrupndose en nichos
ecolgicos", posicin en la que permanecen hasta que los
recursos sean escasos o las condiciones, hostiles. Luego mueren.
Nacida como contrapartida de la afirmacin clsica
"la mejor manera" de dirigir un negocio, la
contingencia sobre la que descansa esta escuela se
"todo depende": del tamao de la organizacin, de

de que existe
teora de la
anim a decir
la tecnologa,
30

de la estabilidad del contexto, de la hostilidad de la competencia.

eso le exigi generar ms descripciones sistemticas del entorno.
empezaron por las dimensiones del "ambiente" responsables de
las diferencias entre organizaciones: la estabilidad del contexto;
la complejidad; la diversidad de mercados desde mercados
integrados hasta absolutamente diversificados; y la hostilidad
del ambiente, determinada no slo por la competencia sino por
los sindicatos, el gobierno, los grupos de poder e, incluso, la
disponibilidad de recursos.
Sobre esa base, los "ecologistas demogrficos" dudan que la
organizacin dependa del aprendizaje o la adaptacin. Para ellos,
la estructura bsica y el carcter de la organizacin se fijan poco
despus de su nacimiento. la actividad posterior slo la hace ms
rgida y menos capaz de tomar decisiones verdaderamente
estratgicas.
Estas conclusiones surgen exclusivamente del anlisis de la
conducta colectiva de las organizaciones. As el nacimiento de
una nueva organizacin a travs de la innovacin introduce una
variacin en la "poblacin" sujeta a estudio. Desarrolla una
ventaja pero su supervivencia depende de su habilidad para
conseguir los recursos necesarios. como cada entorno tiene una
cantidad finita de recursos, cuando la capacidad del sistema se
acerca al lmite, empieza la lucha entre las organizaciones por
asegurarse contar con los que sus planes exigen.
Por lo general, las menos preparadas quedan afuera. Aunque
hablan de adaptacin, la idea de estrategia finalmente se pierde,
o al menos se limita a una decisin inicial acerca de la cantidad y
tipo de recursos que debe conservar como capacidad de reserva.
Su xito futuro depender exclusivamente de eso.
Por su parte, los "ecologistas institucionales", tomando como
base aquella visin de weber de las organizaciones como
resultado de la racionalidad tcnica y administrativa, definen al
entorno como un depsito de dos tipos de recursos, los
econmicos dinero, tierra, maquinaria y los simblicos, como
la reputacin, liderazgo reconocido, prestigio; y conciben a la
estrategia como cada una de las distintas formas posibles de
adquirir recursos econmicos para convertirlos en simblicos y
viceversa.
Definido por las interacciones entre todos los actores alrededor
de los recursos, el entorno crece en complejidad. Tambin las
reglas para ser exitosas las organizaciones que convivan en el
mismo entorno deben cumplir y dominar esas normas.
Lentamente todas adoptarn estructuras y prcticas similares:
una convergencia que llaman isomorfismo institucional. Ese
isomorfismo ser imitativo cuando resulte de la copia; coercitivo,
31

cuando lo impongan las regulaciones, o normativo, cuando

responda a la experiencia tcnica o profesional, en cuyo caso
aparece de la mano de consultores o expertos.

CRTICA

Sin delinear con mayor claridad las dimensiones del entorno, esta
escuela no explica por qu, por ejemplo, dos organizaciones
pueden operar en un mismo entorno con xito aplicando dos
estrategias absolutamente diferentes. lo importante no es
dilucidar si existe o no opcin estratgica, sino cules son las
condiciones que amplan o restringen su alcance.

LA ESCUELA DE LA CONFIGURACIN
L A E ST R A T E G I A C O MO P R O C E S O D E T R A N S F O R M A C I N

Configuracin y transformacin son las dos caras de una misma

moneda: si una organizacin adopta una configuracin
determinada, la formacin de la estrategia es el proceso de pasar
de una configuracin a otra, es decir, de transformarse. Esos
cambios de estado configuran modelos o tipos. Por ejemplo, las
empresas nuevas, especialmente en industrias emergentes,
tienden a depender del lder entrepreneur y de estrategias
visionarias, y a operar estructuras simples.
Esos modelos suelen responder a una secuencia o ciclo de vida
organizacional. esa misma empresa, a medida que la industria
madura, puede necesitar otro modelo, ms estructurado. La
funcin de la estrategia entonces es "sacudir" a la organizacin
para que pueda pasar de un estado a otro. para algunos el ciclo
es progresivo, para otros, la transformacin es ms dramtica y
hablan de turnaround o revitalizacin.
L A S P R E M I SA S

1. casi siempre las organizaciones pueden describirse en trminos

de algn tipo de configuracin estable de sus caractersticas.
2. esos perodos de estabilidad se ven interrumpidos
ocasionalmente por una transformacin; un salto hacia otra
configuracin.
3. estos estadios sucesivos responden a una secuencia.
4. la clave del management estratgico es sostener la estabilidad
32

y, peridicamente, reconocer la necesidad de una transformacin,

tratando de manejar ese proceso disruptivo sin destruir la
organizacin.
5. el tipo de proceso de formacin de la estrategia depende del
momento y del contexto. las escuelas representan distintas
configuraciones.

Los primeros estudios sobre configuracin se hicieron en la mcgill

university y el inters creci a partir de la tesis doctoral de pradip
khandwalla, en la que, a partir de datos empricos, afirmaba que
las organizaciones funcionaban eficientemente porque agrupaban
caractersticas diversas de manera complementaria en funcin de
eventuales combinaciones de estructura y poder.
En una investigacin posterior, se logr definir estadios en la
historia de la organizacin a partir de la observacin de sus
estrategias. Se detectaron cinco etapas el desarrollo, la
estabilidad, la adaptacin, la lucha y la revolucin que, a su
vez, seguan distintas secuencias. En algunos casos, sobre todo
en empresas convencionales, se observaban largos perodos de
estabilidad interrumpidos por revoluciones ocasionales. Otras
seguan un patrn regular de progreso adaptativo, limitando los
cambios a cuestiones estructurales o de posicionamiento
estratgico. a veces, al desarrollo segua la estabilidad; otras
tantas, las oscilaciones llevaban a la organizacin de la
estabilidad a la lucha por el cambio en ciclos relativamente
regulares.
Estos patrones son perfectamente asociables a los distintos tipos
de organizacin. la adhocracia seguir ese proceso de cambios
oscilantes, en los que se alterna estabilidad y mxima creatividad
en proyectos especficos. La organizacin mecnica preferir
cambiar mediante revoluciones ocasionales: es cultora del
turnaround.
Danny Miller llam arquetipos a los distintos estados o modelos.
Entre sus arquetipos estn las empresas dominantes, los gigantes
sin cabeza, las organizaciones innovadoras y los entrepreneurs.
Denomin transiciones a los cambios de arquetipo, que asegura
no son incrementales sino cunticos: no se dan paso a paso, sino
en forma concurrente. Pueden ser rpidos y revolucionarios, o
desencadenarse gradualmente.
Las organizaciones pasan la mayor parte del tiempo trabajando
segn una orientacin estratgica, lo que sugiere que el xito no
reside
necesariamente
en
cambiar
sino
en
explotar
33

adecuadamente la estrategia vigente. la cuestin por analizar

entonces es la esencia de los cambios en la organizacin. David
Hurst, a partir de su experiencia como ejecutivo, dise un
modelo que describe el cambio organizacional. su modelo de
crisis y renovacin o "ecociclo" replica el ciclo de un bosque. pasa
de fases de crecimiento y explotacin "la colonizacin rpida de
cualquier espacio disponible" a una de conservacin, una
relacin estable entre organismos establecidos, para luego seguir
hacia la destruccin creativa cuando llegan los incendios
naturales.
En las empresas, pasa lo mismo: su modelo de dos vueltas
representa en cada una los dos momentos del proceso, el de la
accin y el del aprendizaje. Este modelo procura describir un
circuito sin fin entre la crisis y la renovacin. Y, segn el mismo
Hurst, excede el marco de la organizacin ya que pone en
evidencia cmo elementos desconectados se convierten en
organizaciones y como stas vuelven a fragmentarse. En
cualquiera de los modelos se observa que el alcance de los
cambios es variable: los micro cambios pueden tener macro
consecuencias. Eso equivale a estrategia emergente.
CMO CAMBIAR

No es necesario cambiar en forma constante. Tres consultores de

Mckinsey identificaron seis estrategias bsicas partiendo del estilo
evolucionista que prefiere la reformulacin gradual a cargo de los
gerentes de lnea. Incluyeron una estrategia mltiple, en la que
distintos equipos trabajan el cambio en reas especficas; el
rediseo sistemtico en paralelo paso a paso, en forma
programada y la movilizacin por unidad, un proceso en el que
varios grupos con empowerment suficiente trabajan sobre las
ideas de cambio reprimidas en los mandos medios y la primera
lnea de la organizacin. Aunque interesantes, no parecen revelar
una secuencia que impulse la transformacin general.
En una encuesta de Doz y Thanheiser de 1996, casi la totalidad
de las empresas relevadas haban incluido en sus portfolios de
esfuerzos transformacionales la reestructuracin, el downsizing,
el outsourcing, el benchmarking y algn tipo de proceso de
calidad o mejora continua. Tambin detectaron perodos de
intensa actividad y alto nivel de energa en momentos cruciales
para la empresa. Algo lgico cuando el proceso de cambio se
inicia en la cima y baja al resto de la organizacin. Tambin se lo
puede encarar de abajo hacia arriba. en este caso, pequeos
cambios en reas restringidas de la organizacin impulsan el
proceso de cambio general.
Se lo podra definir como un viaje exploratorio antes que como
una trayectoria determinada, como un aprendizaje antes que
34

como un proceso planeado. Si funciona, puede resultar

significativamente estratgico. Con este espritu escribieron su
artculo en la Harvard Business Review, Beer y otros
especialistas. Bajo el ttulo por qu los programas de cambio no
producen el cambio, el trabajo explicaba las razones del fracaso
de los programas de transformacin.
Despus de analizar la falacia nsita en la idea de cambio
programtico, se ocuparon de destacar que las transformaciones
ms exitosas haban empezado en la periferia de la organizacin,
lejos de la casa central, lideradas por los gerentes de unidad y no
por el CEO o el top management corporativo. Los mejores n 1 se
ocuparon de crear un ambiente de cambio, dejaron que otros
decidieran cmo iniciar el proceso y despus utilizaron las
unidades revitalizadas ms exitosas como modelos para el resto.
Unos aos ms tarde, un colega de Beer, John Kotter, public en
la misma revista otro artculo con un ttulo similar pero una
respuesta diferente. "El cambio, por definicin, exige crear un
nuevo sistema, el que, a su vez, demanda liderazgo. Los
procesos de renovacin no llegan a ningn lado hasta que los
verdaderos lderes son promovidos".
Una vez ms de arriba hacia abajo. No hay entonces una frmula
para transformar a una organizacin y tampoco est claro que la
organizacin necesite transformacin.

CRTICA

Las organizaciones se presentan en toda la gama de grises. los

tipos ideales aportan un vocabulario que fracasa a la hora de
describir la diversidad del mundo empresario. Como cualquier
concepto o teora, de alguna manera, se est simplificando un
universo complejo. Y como sealara Raphael las formas ms ricas
de vida existen en los lmites, los bordes, entre el mar y la tierra,
el bosque y el llano.
El equilibrio all es complejo. Definir el grado de configuracin
necesario implica lograr un balance de ese tipo. Los gerentes
deben evitar el caos sin caer en la rigidez. Y explorar las distintas
escuelas de management como en un safari, entre los confines de
cada una, donde el elefante se ve completo.

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