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TEMA 10: LA CALIDAD EN CORREOS

Correos es la empresa lder en servicios postales, designada para


prestar el Servicio Postal Universal en Espaa. Realiza su misin con criterios
de eficiencia, calidad y sostenibilidad. Esto, unido a su amplia cobertura
territorial y a la diversidad de su oferta comercial, convierte a Correos en la
compaa de referencia en el mercado postal y de las comunicaciones fsicas y
digitales.
Dentro del concepto de calidad que estudiaremos en este tema debemos
hacer una distincin entre un concepto de calidad genrico (la empresa trata de
hacer las cosas bien porque eso tiene resultados positivos para todos: para la
propia empresa, para los proveedores, para los clientes y para los
trabajadores) y un concepto de calidad por exigencia legal o contractual
(Correos debe cumplir unos porcentajes de entrega en sus envos porque as
se lo exige la Ley -con los servicios incluidos en el Servicio Postal Universal-,
sus propios compromisos publicitarios -en el resto de envos nacionales- o los
contratos firmados con los operadores postales internacionales.

1.- La calidad como razn de ser


Correos, como cualquier empresa que aspira a crecer y tener futuro,
debe intentar que todos los productos que vende y todos los servicios que
presta sean de calidad. Proveedores y clientes tendrn inters en seguir
manteniendo relaciones con Correos si perciben que son de calidad el trato y el
servicio que presta. Los trabajadores (los clientes internos) tendrn tambin un
mayor compromiso con la empresa si sienten que su trabajo es importante, si
son bien tratados por la propia empresa y por los cliente (un cliente que se
siente bien tratado suele dar tambin un mejor trato a los empleados con los
que se relaciona). Finalmente, una empresa tiene mayores posibilidades de
tener beneficios en el presente y de consolidarse si presta servicios de calidad
y cuenta con clientes externos e internos satisfechos.
1.1 Planes de mejora en Correos
Correos tiene una visin, una misin y unos objetivos bsicos: la visin
de Correos consiste en convertirse en facilitador de envos fsicos y
electrnicos entre particulares, empresas y Administraciones, logrando la
rentabilidad econmica, en un entorno de responsabilidad social y corporativa.
Su misin es prestar un servicio postal universal de calidad, a un precio
asequible y con eficiencia. Sus objetivos son la calidad, la eficiencia y la
innovacin, que solo se conseguirn mediante el trabajo en equipo.
A finales de 2012, Correos present el plan 100-300-1.500, que marca
las lneas estratgicas que seguir Correos en los prximos aos. Este plan
identifica ms de 130 acciones de mejora. No es un plan esttico, sino que se
va ampliando y adaptando segn avanza. El plan establece:
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100 das para lograr unos primeros resultados con acciones inmediatas.
300 das para implantar acciones de mayor alcance transformador.
1.500 das para lograr las ambiciones estratgicas.
Dentro de este plan destacan cinco lneas estratgicas:

1. Diversificacin: introduccin efectiva de nuevas lneas de negocio


(potenciar la paquetera, internacionalizacin, crecimiento orgnico e
inorgnico). Dentro de esta lnea se incluyen avances como la
coordinacin comercial con Correos Express (en las oficinas de Correos
se admiten productos de Correos Express) o la adaptacin al cliente en
materia de marketing directo (creando productos nuevos como
publicorreo ptimo y publicorreo premium).
2. Aumento de la efectividad comercial: nueva organizacin centrada en el
cliente y nuevo enfoque de marketing. Dentro de esta lnea se incluyen
avances como: la tarjeta de fidelizacin Ms cerca, orientada a los
clientes sin contrato, y los nuevos modelos de oficina.
3. Optimizacin operativa: aprovechar al mximo la red de distribucin y de
oficinas (ofreciendo nuevos productos, al mnimo coste). En esta lnea
se han producido diversos avances: incorporar publicidad a los carros de
los carteros de reparto a pie, la implantacin de impresos nicos para la
admisin de envos registrados o la impresin de una etiqueta nica
para el franqueo e identificacin de envos registrados.
4. Desarrollo del modelo organizativo: mayor agilidad en la toma de
decisiones (valorar las opiniones desde abajo, trabajo en equipo y
reconocimiento). Dentro de esta lnea est planificado, aunque no
implantado, un Sistema de Evaluacin del Desempeo, que tiene como
objeto premiar el esfuerzo y el talento.
5. Innovacin: creacin de nuevos productos y servicios de alto contenido
tecnolgico. Se incluyen como avances en esta lnea el desarrollo de la
Notificacin Telemtica Segura, la notificacin de la llegada de envos
mediante mensajes SMS o correo electrnico, la entrega mediante PDA
o tableta digital, el Servicio de Registro Digital ORVE y la Prueba de
Entrega Electrnica.
Los cambios que debern llevarse a cabo para el xito afectarn a
cuatro niveles:

A la empresa: digitalizacin, acciones y responsabilidades,


horizontalidad vs verticalidad, volumen vs margen, internacionalizacin,
transformacin interna.
A los productos: paquetera, marketing interno, comercio electrnico,
potenciacin del negocio retail.
Trato al cliente: clientelizacin, redefinicin del modelo de atencin al
cliente, eficacia comercial.
Trabajadores: flexibilidad, trabajo en equipo, eficiencia, tolerancia al
error, intolerancia a la indolencia.
1.2 La imagen de Correos

Los clientes se forman una imagen de Correos a partir de distintas


variables.
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La primera de ellas es la imagen que dan los empleados: a travs de su


aspecto: aseo y uniformidad; de su comportamiento: disposicin a la escucha y
trato amable; y del servicio que prestan: conocimiento de los productos y
orientacin al usuario.
Otra variable es la imagen de nuestras instalaciones, principalmente de
nuestras oficinas, que es el principal punto de acceso de los clientes a Correos.
Las zonas de la oficina que se deben cuidar para dar una imagen en conjunto
de calidad son:

La fachada y el punto de acceso: debe constar de elemento


identificador de Correos (placa o luminoso), de placa identificativa de
los servicios que se prestan, acceso para discapacitados, cartel de
horarios. Todos estos elementos deben mantenerse limpios.
La cristalera o escaparate: deben utilizarse los soportes publicitarios
establecidos. La publicidad debe estar actualizada y presentarse en
lugar visible. Las cortinas han de ser preferiblemente metlicas.
El vestbulo: es el punto donde se sita el cliente durante su relacin
con Correos. Merece una atencin mxima. El mobiliario, los
sistemas de iluminacin y de acondicionamiento de la temperatura, el
buzn de sugerencias, el cuadro de servicios, los folletos
publicitarios, los armarios expositores, la instalacin elctrica, suelos,
paredes y techos deben estar en perfecto estado.
Los mostradores de atencin al pblico: deben incluir impresos de
servicio, carta de servicios, folletos publicitarios y de tarifas,
bolgrafos con antirrobo de gusanillo y base para apoyarlos y tabletas
de entrega. La zona de atencin al pblico debe estar separada de la
zona de produccin.
El despacho del director: con independencia de su contenido exacto,
utilizar mobiliario uniforme y de oficina, manteniendo los estndares
corporativos. Los distintos elementos estarn ordenados y guardados
dentro de armarios o archivadores, sin que queden elementos
personales a la vista.
El almacn y archivo: no es una zona a la que puedan acceder los
clientes, pero su correcta disposicin ayudar a resolver cualquier
consulta con prontitud, porque resultar fcil encontrar la
documentacin. Los armarios y estanteras deben ser suficientes,
deben estar identificados con etiquetas y ordenados por temas. Los
documentos deben estar ordenador por tipo o fechas en archivadores
identificados con etiquetas.
Los servicios: deben estar ventilados y deben limpiarse al menos una
vez al da. Los consumibles (papel y jabn) deben reponerse cada
vez que sea necesario.

Una tercera variable que contribuye a mejorar la imagen de Correos


radica en la calidad del servicio. Correos dispone de un manual de atencin al
cliente donde se dan las pautas a los empleados para atender a los usuarios de
la manera ms adecuada. Adems, Correos compromete en sus guas de
productos unos plazos de entrega determinados.
Correos es consciente tambin de la importancia del servicio postventa
para la fidelizacin de los clientes. Los clientes pueden reclamar a travs de
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dos vas: llamando al telfono 902 197 197 o en las oficinas de Correos. La
tasa de reclamacin est en torno al 9/10.000 envos registrados, de los cuales
1/10.000 tiene derecho a indemnizacin. Para el derecho de queja se aade
una va de acceso adicional: la pgina web www.correos.es
La pgina web de Correos permite tambin disponer de todo tipo de
informacin a los usuarios: productos y servicios, tarifas, localizador de oficinas
y horarios, cdigos postales. Adems, a travs de esta pgina, se orienta para
el envo de distintos productos on line. Finalmente. Esta pgina, a travs del
sistema Mercurio, permite el seguimiento integral de los envos registrados
(trazabilidad).
Por ltimo, cabe sealar que Correos tambin cuida su imagen ante sus
empleados, mediante diversos sistemas de comunicacin interna: la revista El
Abrecartas, el tabln de anuncios corporativo, la intranet corporativa (Conecta)
o mediante concurso anuales (cuentos, relatos, fotografa, cine).
No siempre podremos darle al cliente el servicio deseado, pero hemos
de darle, cuando menos, un servicio adecuado (es el nivel mnimo de calidad
que el cliente est dispuesto a aceptar). Un buen negocio implica un buen
servicio y un buen servicio consiste en satisfacer o superar las expectativas y
necesidades del cliente. Por el contrario, un mal servicio implica costes muy
altos: atender quejas, repetir el trabajo mal hecho o buscar soluciones.
Otra clave del xito de Correos est en su estructura. Los proyectos de
la Direccin de Operaciones de Correos estn diseados para potenciar la
eficacia, calidad y la prestacin rentable del servicio postal. Para sistematizar
estos objetivos se articul el Plan de Calidad, destinado a mejorar los plazos de
entrega y la regularidad en la distribucin, incidiendo en todas las fases del
proceso, desde la admisin hasta la entrega. Las lneas de actuacin de la
Direccin de Operaciones hacen que el servicio de Correos tenga mayor
calidad y que Correos siga siendo lder en el mercado postal. Estas lneas son
las siguientes:
1. Potenciacin de la recogida y la admisin, para mejorar la accesibilidad.
2. Automatizacin del tratamiento postal, tanto en cartas como en
paquetes.
3. Desarrollo de la red de transportes.
4. Impulso de planes de mejora en distribucin (PDA y digitalizacin de
avisos de recibo).
5. Mejora continua en nuestras oficinas como red de mltiples servicios.
Finalmente, cabe remarcar que el xito de los proyectos diseados por
la Direccin de operaciones requiere un trabajo en equipo (de miembros que
colaboran en un clima de confianza) en los niveles inferiores.
1.3 Las bases de la calidad
Los clientes de Correos esperan recibir un servicio de calidad a un precio
razonable, que cumpla los siguientes criterios:

Elementos tangibles: personal de reparto y oficina uniformado; vehculos


limpios, rotulados y sin abolladuras, buzones sin propaganda y carros de
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reparto nuevos; apertura de oficinas multiservicio y ampliacin de


horarios.
Cumplir las promesas: depositar los avisos de llegada solo despus de
haber intentado la entrega del envo; cumplimentar correctamente los
avisos de llegada y los avisos de recibo; solicitar identificacin al
destinatario antes de la entrega de determinados productos.
Actitud de servicio: el personal debe satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente y conseguir su fidelizacin.
Accesibilidad: todos los servicios de Correos deben estar disponibles on
line; acceso a la informacin a travs de la web de Correos; creacin de
ms oficinas, amplitud de horarios e instalacin de oficinas en centros
comerciales.
Competencia del personal: el personal de ventanilla debe ser un buen
comercial y asesor; el personal de reparto debe conocer bien los
productos y servicios.
1.3.1 El declogo de la Calidad

Este declogo incluye los compromisos asumidos por Correos en


materia de calidad, que implican beneficios para los principales grupos de
inters de la organizacin: personal, clientes, proveedores, aliados estratgicos
y ciudadanos.
1. Liderazgo y constancia de objetivos: los lderes deben asegurar el
diseo de estrategia y mtodos para alcanzar la excelencia y desarrollar
las capacidades de su personal.
2. Orientacin al cliente: Intentamos lograr la satisfaccin, fidelizacin y
retencin del cliente.
3. Orientacin hacia los resultados: hay que buscar el equilibrio entre
todos los grupos de inters y priorizar las actuaciones.
4. El valor de las personas: El xito de las organizaciones depende de su
personal.
5. Gestin por procesos1 y hechos: Se basa en hechos, mediciones e
informacin.
6. Aprendizaje y mejora continua: Corregir, innovar y mejorar forman
parte del trabajo diario.
7. Flexibilidad y respuesta rpida: Correos debe tener la capacidad para
introducir nuevos productos, mejorar los actuales, simplificar sus
procesos y reducir los plazos.
8. Innovacin y desarrollo de las tecnologas de la informacin: La
informacin es poder y para conseguirla hay que desarrollar nuevas
tecnologas y tener la mente abierta a las novedades.
9. Relacin mutuamente beneficiosa con los proveedores: Relaciones
de cooperacin y colaboracin con los proveedores, basadas en la
confianza y la integracin.
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La gestin por procesos supera a la tradicional gestin por funciones. Esta nueva forma de
gestionar requiere identificar, organizar, nombrar responsables y equipos de mejora, revisar,
establecer acciones y equipos de mejora para dichos procesos. La gestin de estos procesos
se basa en hechos, por tanto, es necesaria la toma de datos y el establecimiento de
indicadores de rendimiento. Se trabaja en un ciclo de permanente revisin y mejora.

10. Responsabilidad pblica y social: En Correos debemos actuar con


tica y responsabilidad sobre la proteccin de la salud pblica, la
seguridad y el medio ambiente.
Correos es tan eficaz y eficiente como los son sus procesos, entendidos
como el conjunto de actividades que generan valor, transformando unas
entradas suministradas por un proveedor en salidas para el cliente.

Los procesos deben estar alineados con la misin y aportar cada vez
ms valor a sus clientes, tanto los internos como los externos. El objetivo de
Correos es estandarizar y normalizar la forma de hacer el trabajo.
Las ventajas de trabajar con procesos son las siguientes:

Aumenta el enfoque al cliente.


Favorece la gestin de las interrelaciones.
Ofrece una visin completa de la organizacin.
Reduce los plazos.
Elimina la excesiva burocracia.
Involucra al personal.
Optimiza los recursos disponibles.
Permite reducir los riesgos.

En la gestin de la calidad por procesos es necesario tener en cuenta las


herramientas de gestin de la calidad y las herramientas de atencin al cliente.
Herramientas de Gestin de Calidad: para alcanzar los objetivos de
calidad es necesario describir lo que haces (procesos) y medir el desempeo
de los mismos (indicadores). De esta forma se detectan las posibles reas de
mejora. En Correos, la calidad se desarrolla en cuatro reas: la atencin al
cliente, la poltica de certificaciones, los plazos de entrega y la participacin del
personal.
Herramientas de Atencin al Cliente: Correos ofrece diversos canales
de comunicacin a sus clientes. La web (www.correos.es) permite formular
peticiones, plantear sugerencias y opciones o acceder a informacin prctica.
Correos fue el servicio pblico mejor valorado por los espaoles. La
ltima encuesta Opinin pblica y poltica fiscal del Centro de Investigaciones
Sociolgicas (CIS) revel que el 69% de los ciudadanos calificaron el servicio
de Correos como bastante o muy satisfactorio.
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Correos utiliza diversos mtodos de medida para saber cmo hacemos


nuestro trabajo: la elaboracin del ndice de satisfaccin del cliente (ISC), la
recogida de quejas y reclamaciones y el barmetro del CIS.
1.4 Certificaciones de Calidad por Procesos
Correos utiliza diversos sistemas para acreditar la calidad de sus
procesos de trabajo y para conseguir la implicacin de sus empleados.
A)

Sistema ISO

La norma ISO 9001:2008 establece los requisitos mnimos que debe


tener un Sistema de Gestin de Calidad y permite a la vez evaluar este sistema
por organizaciones externas acreditadas, que otorgan la Certificacin ISO.
Desde el ao 2001, Correos ha apostado voluntariamente por la
certificacin, segn las normas internacionales ISO 9001 para la calidad y
14001 para medioambiente2, y ha desarrollado un Manual de Gestin para
ambas cuestiones.
El equipo directivo del centro debe conocer el Sistema de Gestin de la
Calidad y es el responsable de su divulgacin al resto del personal. El Manual
de Gestin de Calidad y Medioambiente consta de 9 captulos y agrupa los
documentos en base a los cuales se ha implantado el Sistema de Gestin de
Calidad. La documentacin que genera el sistema se archiva en 9 carpetas:

Actas de revisin: elaboradas cuatrimestralmente por el jefe de sector.


No conformidades/Incidencias: Recoge cualquier incumplimiento en el
Sistema de Calidad, puede ser levantada por cualquier empleado.
Acciones Correctivas: se llevan a cabo para eliminar las causas que
originaron incumplimientos graves o reiterados.
Acciones Preventivas: se realizan para eliminar las causas de
incidencias potenciales. Las levanta el director de oficina o el jefe de
sector.

Correos implanta medidas de ahorro energtico y de reduccin de residuos en sus centros de


trabajo. Adems ofrece a los clientes productos respetuosos con el medioambiente (los
embalajes de la lnea verde). Tambin controla los procesos para reducir las emisiones de
gases de efecto invernadero, de acuerdo con la norma ISO 14064:2006. Los principales
avances en materia de reduccin de emisin de gases han sido:
En el ao 2000, Correos lanz la lnea verde de embalajes y sobres: se dona una parte
del precio del embalaje (2 cntimos por unidad) para la reforestacin de zonas
afectadas por incendios.
En 2008, Correos, junto a otros operadores, puso en marcha el programa EMMS
(Environmental Measurement and Monitoring System) de IPC. Este programa
estableci en 2009, en la Conferencia sobre Cambio Climtico de Copenhague, el
compromiso de reducir un 20% las emisiones del sector en 2020.
En 2010 se ponen en prctica los programas de reduccin de emisiones, destacando la
incorporacin a la flota de vehculos de los primeros vehculos elctricos y la puesta en
marcha del plan de eficiencia energtica en edificios.
En 2012, Correos participa junto a otros operadores postales en la elaboracin de un
estndar PCR (Product Category Rules) para evaluar el impacto ambiental de los
servicios postales.
En 2013 se aplica la metodologa ACV (Metodologa de Anlisis del Ciclo de Vida) a los
servicios de Correos con mayor proyeccin de futuro (postal exprs -ahora paq 48- y
paq 72) y a la realizacin de campaas de marketing directo.

Informes de Auditora: se archivan los informes de la auditora interna.


Mantenimiento de Equipos Postales: los equipos sobre los que las
oficinas deben llevar control y mantenimiento son: scanner,
expendedoras automticas, balanzas IRIS, franqueadoras y
canceladoras.
Compras: consta de dos subcarpetas, albaranes para material de
almacn y albaranes para material de papelera.
Comunicaciones: se archivan todas las comunicaciones emitidas y
recibidas relevantes sobre el Sistema de Gestin de la Calidad
correspondientes a los 3 ltimos aos y al ao en curso. Tambin hay
que archivar las actas de las reuniones de la plantilla.

Tambin ha conseguido Correos la certificacin en responsabilidad


social y gestin tica de las oficinas Postal Transfer. En el siguiente esquema
se identifican los procesos en los que se aplica cada norma:
Normas

Procesos de aplicacin

UNE-EN-ISO 9001

Todos los procesos en 18 CTA y CAM2 de Madrid


2212 oficinas para la mayor parte de los procesos

UNE-EN-ISO 14001

Todos los procesos en 18 CTA


Todos los procesos en 16 oficinas principales

Correos renov todas sus certificaciones ISO 9001 en 2014 (el ltimo
ao con memoria publicada) e incorpor tres nuevos centros al sistema de
gestin de la calidad, con lo que el nmero total de certificaciones era el
siguiente:

2212 oficinas, para la mayor parte de sus procesos.


18 centros de tratamiento automatizado y el centro de admisin masiva
2 de Madrid (CAM2), para todos los procesos logsticos, excepto
recogida de correo en buzones y en domicilios de clientes.
El centro de clasificacin postal y el centro de tratamiento internacional
de Madrid-Barajas, para los procesos de tratamiento y curso
internacional de correspondencia y paquetera.
El servicio de atencin al cliente.

En la misma lnea, Correos Express renov las certificaciones ISO 9001


en sus 52 delegaciones y Nexea valid las de sus dos centros operativos,
adems del certificado ISO 27001 en gestin de la seguridad de la informacin
y la certificacin PCI-DSS (Payment Card Industry Data Security Standard).
En el marco del sistema de gestin medioambiental de Correos, 36
centros renovaron sus certificaciones en 2014 de acuerdo con la norma ISO
14001, incluyendo 16 oficinas principales, los 18 centros de tratamiento
automatizado, el centro de admisin masiva 2 de Madrid (CAM2) y el centro de
tratamiento internacional de Madrid-Barajas.
Correos Express renov los certificados ISO 14001 de los centros de
transportes de Madrid (Madrid CTM), de Coslada (Madrid CTC) y de Barcelona.
Igualmente, Nexea renov la certificacin ISO 14001 de sus dos instalaciones.
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Por su parte, Correos Telecom cuenta con procedimientos basados en la


norma ISO 20000, en la certificacin PMP y en la metodologa ITIL. Los tres
modelos permiten asegurar la calidad en la gestin de las tecnologas de la
informacin y en el desarrollo e implantacin de proyectos.
B)

Modelo EFQM

El segundo sistema de certificacin es el modelo europeo de excelencia


EFQM (European Foundation for Quality Management), que establece cmo
debe ser una empresa excelente, competitiva y que busca gestionar todos los
aspectos desde la calidad total.

Parte de la base de que existen nueve conceptos bsicos de excelencia


que se pueden aplicar a toda organizacin: orientacin hacia los resultados,
orientacin al cliente, liderazgo y coherencia en los objetivos, gestin por
procesos y hechos, desarrollo e implicacin de las personas, aprendizaje e
innovacin (que lleva a la mejora continua), desarrollo de alianzas y
responsabilidad social.
Este certificado parte de los nueve criterios vistos, que se estructuran en
dos grandes bloques: agentes facilitadores (son los sistemas de gestin, el qu
y el cmo se consiguen los objetivos de excelencia) y resultados (sirven para
comprobar si se han alcanzado los objetivos). Todo ello revierte en una mejora
continua a travs de la autoevaluacin y reflexin, que permiten detectar las
reas de mejora.
La matriz de puntuacin REDER es el mtodo de evaluacin utilizado por la
organizacin en base a los nueve criterios del modelo EFQM3. La herramienta
REDER analiza y punta sobre cuatro elementos:

Resultados: los logros que est alcanzando la organizacin.


Enfoque: lo que una organizacin planifica hacer y las razones para ello.

La diferencia bsica entre REDER y AUDINTER es que la primera punta sobre 1000 puntos
y la segunda sobre 700.

Despliegue: Cmo la organizacin implanta sistemticamente el


enfoque.
Evaluacin y Revisin: la organizacin debe revisar y mejorar el enfoque
y el despliegue del mismo.

Esta herramienta atribuye a cada criterio un porcentaje de valor dentro


del modelo, siendo los criterios que ms puntuacin aportan: criterio 6 (20%),
criterio 9 (15%) y criterio 5 (14%).
En las oficinas de Correos, esta matriz se ha adaptado a un modelo
denominado AUDINTER, que punta los 9 criterios sobre 700 puntos.
Modelos de Gestin
I) Modelo de Gestin de la Oficina Excelente (EFQM)

Es una herramienta para la gestin de la calidad en oficinas. Se trata de


un modelo de mejora continua en el que cada uno de sus nueve criterios se
desglosan en subcriterios que se evalan y ponderan para determinar el
progreso de la oficina hacia la excelencia, impulsando la actuacin de la
auditora, a travs de la herramienta AUDINTER.UNO de forma objetiva e
integral para la evaluacin de las oficinas:

Liderazgo: (punta el 10%: 70 puntos). Exige el compromiso del director


y del resto de responsables con la calidad total. Se considera que los
empleados se fijan y actan segn el modelo del jefe. Son factores que
motivan a los empleados: la participacin, la comunicacin, la formacin
y el reconocimiento. Analiza cmo los Directores de las Oficinas
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organizan la misma para lograr la consecucin de los objetivos,


reconduciendo la oficina cuando hay desviaciones, y cmo esos
cambios y logros se dan a conocer en la oficina.
Personas (punta el 9%, 63 puntos). Se trata de conseguir que todo el
personal se implique al mximo, a nivel individual y como equipo, para
ello ser necesaria la mxima motivacin. Son las prcticas
relacionadas con el desarrollo del personal en la oficina que fomentan
las capacidades y la participacin, la motivacin y el reconocimiento del
esfuerzo.
Poltica y estrategia (punta el 8%, 56 puntos). Se han de disear los
objetivos y las acciones para conseguirlos. Debe elaborarse un plan que
establezca: qu debe hacerse, cundo debe hacerse, cmo debe
hacerse y quin debe hacerlo. Cmo revisan, actualizan, despliegan y
comunican las necesidades y expectativas de los clientes mediante un
sistema de procesos claves.
Alianzas y Recursos: (punta un 9%, 63 puntos). Se mide cmo
gestiona la oficina los recursos propios (edificios, equipos y materiales)
y las alianzas externas: con Western Union, Unicef, ONCE, Cruz Roja,
Telecor, etc. Se analizan: gestin de alianzas externas, gestin de
inmuebles, equipos y materiales, gestin de tecnologa, gestin de
informacin y de conocimiento, gestin de los recursos econmicos.
Procesos: (punta el 14%, 98 puntos). Se valora cmo se identifican,
gestionan y revisan los procesos, tambin cmo se modifican para
asegurar la mejora continua de las actividades de la oficina. Los
procesos de la red de oficinas estn organizados en tres niveles:
Operativos (admisin y entrega de todos los productos y servicios que
se prestan en ventanilla), Estratgicos (gestin de recursos humanos,
gestin de calidad, gestin de no conformidades e incidencias, control
de gestin y seguimiento de indicadores, descripcin y mejora de
procesos) y de Apoyo (archivo y control de documentacin, atencin al
cliente, gestin de quejas en oficina, gestin de reclamaciones en
oficina, canje de sellos, comunicacin, control contable, control y
seguridad, gestin de equipamientos, gestin de almacn y suministros,
informacin estadstica, tramitacin de inmuebles, adquisicin de
locales y obras en locales de oficinas).
Resultados en las personas: (punta un 9%, 63 puntos). Mide la
satisfaccin de los empleados que trabajan en la oficina. Si existe un
buen ambiente de trabajo, esto repercutir en que se d una mayor
participacin y colaboracin y en la disminucin del absentismo.
Resultados en los clientes: (punta un 20%, 140 puntos). Mide los
resultados que alcanza la oficina en cuanto a la satisfaccin de sus
clientes y a la propia imagen de la oficina. Ser fundamental la
organizacin del vestbulo (el espacio en el que se mueve el cliente) y el
trato recibido. Las reclamaciones y las quejas nos dan informacin
sobre posibles fallos, que pueden ser corregidos si se informa y forma
adecuadamente a los empleados.
Resultados en la sociedad: (punta el 6%, 42 puntos). Se mide cmo
satisface la oficina las necesidades de la sociedad en general y de su
entorno inmediato. Dentro de este punto es fundamental la gestin
medioambiental (limitar el consumo de energa, agua y papel, y la
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generacin de residuos). Tambin destaca la integracin de la oficina


de Correos en su entorno social: campaas de tipo humanitario,
asistencia a actos oficiales, visitas de colegios, actos culturales
(participar en la cabalgata de Reyes).
Resultados globales: (punta el 15%, 105 puntos). Mide si la oficina
consigue los objetivos fijados en su poltica y estrategia: resultados
econmicos, tecnolgicos, conocimiento y calidad. La informacin ser
sinttica y significativa e ir acompaada de grficos, de forma que se
puedan extraer conclusiones rpidas de manera visual. El cuadro de
mando permite a los directores de oficina analizar los resultados y
compararlos con los de otro periodo. Los resultados han de mostrar una
tendencia positiva, deben poder compararse favorablemente con los
objetivos propios y con los resultados de otras oficinas.

La autoevaluacin se realiza a travs de Audinter que otorga una


puntuacin a las oficinas.
Los criterios de los agentes facilitadores son: liderazgo y estilo de
gestin, poltica y estrategia, gestin de personas, recursos y alianzas y
procesos. Con estos criterios se llega a unos resultados que se pueden medir
de forma directa e indirecta y que se aprecian en los clientes, en las personas y
en la sociedad. Todo ello contribuye a los resultados globales.
II)

Modelo de Gestin de Unidades de Reparto y Servicios


Especiales (EFQM)

El modelo de gestin URs y USEs es una herramienta para la gestin


de la calidad en Unidades de Reparto. Se trata de un modelo de mejora
continua en el que cada uno de los cinco criterios que se valoran se desglosa
en subcriterios que se evalan y ponderan para determinar el progreso de la
Unidad hacia la excelencia.

Liderazgo y estrategia (punta el 18%): Analiza cmo los responsables


de las Unidades organizan la misma para lograr los objetivos,
reconduciendo la Unidad cuando hay desviaciones y cmo estos
cambios y logros se dan a conocer en la Unidad:
Acciones encaminadas a conseguir los objetivos: conocimiento,
despliegue, seguimiento y consecucin de los objetivos de la
Unidad.

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Comunicacin interna: informacin que se difunde en la Unidad y


el canal utilizado para ello.
Acciones para fomentar la participacin del personal en la Unidad.
Gestin de la comunicacin con otras unidades de Correos
(oficina postal, centro de tratamiento, otras unidades de reparto):
mecanismos utilizados para establecer relaciones con otras
Unidades buscando aprendizaje y fomentando mejores prcticas.
Gestin de la comunicacin con clientes institucionales o
particulares (comunidades de vecinos): sistemtica utilizada en la
Unidad para alcanzar el mayor grado de colaboracin posible con
los distintos organismos pblicos y entidades que afecten a la
actividad de la empresa.
Gestin de los Recursos Humanos (punta un 9%): son las prcticas
relacionadas con el desarrollo del personal de la Unidad que fomenten
las capacidades y la participacin, la motivacin y el reconocimiento del
esfuerzo.
Acogida al personal de nueva incorporacin: prcticas empleadas
para facilitar la acogida al personal nuevo.
Formacin respecto a las nuevas funcionalidades en los
procesos: metodologa empleada para identificar las necesidades
de formacin del personal y para dar a conocer las modificaciones
y caractersticas de nuevos procesos.
Gestin, planificacin y control de ausencias: como se realiza en
la Unidad la planificacin de ausencias por asuntos propios,
vacaciones, reparto en sbados y control de absentismo.
Gestin de los recursos materiales (punta un 9%): los recursos han de
ser gestionados eficazmente para su mayor eficiencia en los procesos,
alcanzando un equilibrio entre las necesidades futuras y actuales de la
Unidad, la comunidad y el medioambiente.
Plan de limpieza de cascos: sistemtica establecida para el
mantenimiento de la limpieza de cascos.
Mantenimiento y limpieza de vehculos: planes y acuerdos
establecidos para la limpieza y mantenimiento preventivo de los
vehculos.
Evaluacin de los proveedores: asegurar que se cumplen las
obligaciones de la limpieza de las instalaciones.
Gestin del conocimiento y la informacin: gestin y frecuencia de
acceso a la informacin disponible en la intranet y aseguramiento
de la disponibilidad de las instrucciones operativas, circulares y
manuales.
Pautas medioambientales: utilizacin de un programa para
reciclar papel u otro tipo de residuos, difusin de medidas de
sensibilizacin medioambiental y cartelera de buenas prcticas
medioambientales.
Garanta de equipamiento: conocimiento, seguimiento y control de
ciertas garantas ofrecidas por el fabricante sobre el nuevo
equipamiento.
Plan de limpieza de bolsas de reparto: sistemtica establecida
para el mantenimiento de la limpieza de bolsas.

13

Gestin de los procesos (punta un 24%): todos los procesos de la


Unidad deben ser gestionados y controlados eficazmente para conseguir
cumplir con los compromisos de calidad y as satisfacer a los clientes:
Planificacin de la jornada y despliegue de responsabilidades:
cmo acta la Unidad para realizar la planificacin de
responsabilidades del personal de la Unidad, fomentando la
polivalencia y rotacin del personal.
Organizacin del mobiliario de los procesos operativos adecuados
a las caractersticas propias del local.
Gestin de la documentacin de la Unidad: sistemtica
establecida para la elaboracin, distribucin y actualizacin de la
documentacin de cada seccin.
Estudio y control de los procesos operativos: mtodo utilizado
para controlar y mejorar los procesos.
Gestin de los aspectos crticos de la organizacin: sistemas
implantados en la Unidad para controlar aspectos crticos dentro
de la misma.
Resultados (punta un 40%): son los que consigue la Unidad. Los
resultados han de mostrar tendencia positiva, compararse
favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras
unidades.
III)

Modelo de Gestin de Centros de Tratamiento (EFQM)

El modelo de gestin de Centros de Tratamiento es una herramienta


para la gestin de la calidad en estos centros. Es un modelo para la mejora
continua que contempla:

La orientacin de los procesos a sus clientes (clientes externos de


depsitos masivos, unidades de reparto, oficinas de entrega y otros
centros de tratamiento).
La gestin de los centros a travs de procesos determinados, definidos e
interrrelacionados.
La gestin, en el mbito de su alcance de los recursos e informacin
necesaria para la ejecucin, el control y seguimiento de los procesos, as
como el control y la evaluacin de los proveedores.
La autoevaluacin por parte del equipo directivo del centro, a travs de
los indicadores de los procesos y de las herramientas de anlisis del
sistema de gestin de la calidad.
Las auditoras internas de la Subdireccin de Control y Seguridad,
mediante la herramienta Audinter.dos.
14

La autoevaluacin y auditoras se estructuran por aquellas reas o


mbitos de gestin que contempla el sistema, asignando a las mismas unas
ponderaciones en funcin de las polticas y objetivos para la calidad que se
establecen para un determinado periodo. Concretamente para el momento
actual, las reas de gestin y sus ponderaciones son las siguientes:

Liderazgo y estilo de gestin (punta un 10%): Evala cmo los


responsables de las Unidades sirven de motor del modelo, siendo gua y
ejemplo para el resto del personal, as como gestionando eficaz y
eficientemente los recursos para el logro de los objetivos establecidos.
Entre los aspectos concretos a valorar se encuentran: a) el control de los
procesos mediante indicadores, b) la capacidad y metodologa de
anlisis de la informacin para el establecimiento de mejoras y
correcciones ante las desviaciones de los resultados, c) la iniciativa en el
establecimiento de acciones de mejora continua, d) el liderazgo y
empuje en la creacin de equipos de personas para la mejora continua,
e) la comunicacin interna de objetivos y resultados, f) gestin de la
comunicacin con proveedores y clientes del centro, g) desarrollo y
mantenimiento de la motivacin del personal del centro.
Poltica y estrategia (punta un 10%): Evala cmo se recogen y
analizan las necesidades y expectativas de los clientes, traducindolas
en acciones a medio y largo plazo para la mejora de los procesos clave,
aquellos que tienen una relacin directa con la satisfaccin de esas
necesidades.
Gestin de personas (punta un 9%): Evala aquellos aspectos
relacionados con la formacin y preparacin de los recursos humanos
con el cumplimiento de los objetivos de calidad, la optimizacin de estos
recursos, el cumplimiento de las obligaciones inherentes a los puestos
de trabajo, la programacin y gestin de descansos, vacaciones, etc.
Gestin de recursos (punta un 9%): Evala la gestin de los inmuebles,
equipos y materiales, para que sean tiles para el cumplimiento de los
objetivos de calidad. Se tienen en cuenta la gestin de espacios, la
gestin de stocks, la limpieza, el mantenimiento, etc. Evala tambin la
gestin de la tecnologa, con el mantenimiento actualizado de los datos
relativos al centro, la grabacin de eventos establecida, etc. Tambin se
evala en este captulo la gestin de la informacin y el conocimiento, la
gestin de los recursos econmicos y la gestin de la seguridad en el
centro.
Procesos (punta un 23%): En este criterio se pondera el cumplimiento y
la calidad de ejecucin de los procedimientos operativos establecidos.
Se analiza la correspondencia y normalizacin de las tareas realizadas
con las descritas por la Subdireccin de Centros de Tratamiento, as
como el seguimiento de los criterios comunicados para el control y
gestin de los procesos.
Resultados relativos a los clientes (punta un 8%): En este criterio se
ponderan los resultados en la relacin con los clientes externos, o
clientes que depositan sus envos en las unidades de admisin masiva.
Las evidencias para la medicin de estos resultados se encuentran en
las encuestas que se realizan a estos clientes, as como hojas de
quejas, reclamaciones y las propias observaciones de los auditores.
15

Resultados relativos a las personas (punta un 9%): En este punto se


tienen en cuenta la gestin y resultados sobre el capital humano del
centro. Se deben establecer acciones para la mejora y el mantenimiento
de un buen clima laboral, la disminucin del absentismo, la participacin
y grado de compromiso del personal para el logro de los objetivos.
Resultados relativos a la sociedad (punta un 4%): Se deben desarrollar
acciones encaminadas a la mejora y conservacin del medioambiente, a
fomentar la buena imagen y las buenas relaciones con vecinos y
ciudadanos en relacin con el centro.
Resultados relativos a la Produccin (punta un 18%): La gestin del
centro debe ir dirigida a conseguir los objetivos de produccin fijados.
Los resultados de la produccin se controlan y siguen mediante los
datos diarios de la aplicacin SIE, los indicadores del sistema de RFID y
del resto de indicadores que conforman el cuadro de mando del centro.

C) Premios
Correos reconoce la contribucin de los empleados a la mejora continua
de la calidad del servicio postal y a la excelencia en la gestin de oficinas y
unidades de distribucin a travs de los siguientes premios:
I)

Premio Nacional de la Excelencia

Refuerza la cultura de la excelencia entre las unidades operativas de


Correos, premiando a aquellas que emplean de manera eficiente sus recursos,
utilizan adecuadamente la informacin y realizan correctamente los procesos,
contribuyendo con ello a alcanzar los objetivos de Correos.
La competicin se realiza a dos niveles: a nivel nacional (las unidades de
mayor puntuacin) y a nivel zonal (las de menor puntuacin) en los distintos
tipos de unidades: centros de tratamiento automatizado (aqu solo se compite a
nivel nacional), distribucin ordinaria, distribucin urgente, oficinas mixtas y
oficinas.
II)

Premio Atenea4 a las personas y a sus mejores prcticas

Reconoce a las personas y equipos excelentes que destacan por su


liderazgo y compromiso con las polticas y valores de capital humano de la
compaa.
El objetivo es premiar a las unidades o equipos transversales de las
Zonas que implanten la mejor prctica de RRHH en cada una de las siguientes
categoras: organizacin y estructura (reconoce, entre otros, los proyectos de
mejora desarrollados con metodologas especficas, como por ejemplo
LEAN5), desarrollo profesional, prevencin de riesgos laborales y absentismo,
formacin y comunicacin, trabajo en equipo y diversidad.

Atenea era la diosa griega de la sabidura.


LEAN es una filosofa de trabajo basada en las personas que precisa la forma de mejorar y
optimizar una manera de trabajar, pone la atencin en la identificacin y eliminacin de todo
aquello que no aporta valor (desperdicios). Identifica varios tipos de desperdicios:
sobreprocesos, tiempo de espera, excesivos movimientos materiales o de personas, defectos,
etc. LEAN no es simplemente un conjunto de herramientas, supone un cambio cultural y una
orientacin hacia la mejora continua. No es algo que se pueda delegar, nace de todos y cada
5

16

La categora de diversidad premia las iniciativas que potencien el


intercambio de experiencias y conocimiento intergeneracional entre personas
que trabajen en un mismo centro. Tambin las que fomenten la diversidad de
gnero y edad y la integracin de las personas con minusvalas.
Dentro de los premios Atenea se ha incorporado un Sello de
Renovacin, mencin de carcter honorfico que reconocer a los centros y
equipos transversales que persistan en la implantacin y mejora continua de
las prcticas que fueron ganadoras en la edicin anterior.
III)

Premio Compromiso Ambiental

Correos espera incentivar la generacin de Mejores prcticas


ambientales en sus edificios, con el objetivo de disminuir el impacto ambiental,
ya sea mediante el ahorro de recursos energticos o a travs de una mejor
administracin y reduccin de residuos, para lograr una menor emisin de
CO2.
Existen dos categoras: Eficiencia Energtica en Edificios y Movilidad
Sostenible.
IV)

Premio Artemisa6

Reconoce el trabajo y el compromiso de los gestores de ventas y su


actividad comercial, por haber obtenido los mejores resultados globales y dado
lugar a nuevas relaciones contractuales. Hay siete categoras: una para cada
zona territorial.
V)

Premio Aristos7 (no ha sido convocado en 2016)

Este premio reconoca el trabajo en equipo en la actividad bancaria de


las oficinas (con Bancorreos).
1.4.1 La Calidad en la Oficina
Conforme al modelo EFQM, la red de oficinas posee desde 2008 el Sello
a la Excelencia Europea 400+, equivalente al nivel Recognised for Excellence.
En 2009 ampli el alcance de su certificado conforme a la norma ISO 9001, con
la incorporacin de todos sus procesos operativos.
Adems, Correos cuenta con una heramienta online, denominada la Liga
de la Excelencia, donde los centros operativos y las oficinas pueden identificar
sus procesos.
El objetivo de las oficinas es que el cliente se sienta cmodo en las
instalaciones de Correos y disfrute de su estancia. Por eso se ha definido un
manual de estilo en el que se recogen las pautas del trato correcto y del
asesoramiento y venta del producto.
Los procesos del negocio en una oficina multiservicio son: conocer los
productos y servicios e identificar las necesidades del cliente. Adems se han
uno de los empleados y debe estar alineado con la estrategia de la empresa. Lean se aplica a
todos los procesos.
6
Artemisa era la diosa griega de la caza, el terreno virgen, los nacimientos y aliviaba las
enfermedades.
7
Aristos en griego significa excelente, el mejor, el que consigue alcanzar la meta.

17

de tener en cuenta una serie de recomendaciones en el trato con el cliente: se


ha de saludar al cliente y se le ha de dar un trato corts, la postura ha de ser
correcta, la prctica comercial ha de ser adecuada (confidencialidad,
orientacin, respeto, prioridad, lenguaje claro), se debe identificar a nuestro
cliente (tipo, valoracin, productos adecuados).
La prestacin de un buen servicio se basa en conocer los procesos de
negocio de las oficinas multiservicio. Los procesos de negocio surgen como
respuesta a las necesidades del cliente y su calidad es evaluada a travs de
los indicadores determinados para cada proceso.
Necesidad bsica

Proceso de negocio

Indicador

Envo de documentos.

Venta de correspondencia
y parapostales.

Venta de parapostales.

Envo rpido y seguro.

Errores de grabacin en notas de


entrega.
Calidad
en
suministros.

Recepcin en direccin distinta.


Recepcin en domicilio diferente.

Envo seguro de fondos.


Cobro.

Apartados/entrega
oficina.

en

recepcin

de

Mantenimiento de apartados.
Contratos no grabados en el da.

Reenvo postal.

Calidad en recepcin de envos

Giro electrnico/Western
Union.

Calidad en plazo, formalizacin


de confeccin de reembolsos
cobrados.

Reembolso.

Bancorreos.

Formalizacin
procedentes
cobrados

de

de
giros
reembolsos

Tiempo de respuesta del CCA.


Incidencias en documentaciones
bancarias.
%
llamadas
abandonadas.

al

CCA

Fichas de actividad comercial.

Pago de recibos.

Cobro de recibos.

Cobro.

Otras necesidades diarias.

Oficinas con descuadres.


Incidencias por mal
imputables a la oficina.

Entrega.

Grado de utilizacin de SGIE.


Calidad
envos.

Otras necesidades

servicio

Recargas Telecor.
Certificaciones.
Etc.

18

Etc.

en

la

caducidad

de

1.4.2 La calidad en las unidades de reparto ordinario


En funcin del proceso de que se trate, existen diversas tareas
fundamentales (tareas crticas) para prestar un servicio de calidad:
1.- Recepcin y descarga de la correspondencia:
Tarea Crtica: Comprobacin del destino de la jaula en el momento de la
descarga y comprobacin del llenado de bandejas.
Consecuencias: Descarga erronea con prdida de plazos o datos
errneos para estadstica.
2.- Clasificacin general:
Tarea Crtica: Actualizacin de listado, retirada de las etiquetas de las
bandejas tras la clasificacin y rotacin adecuada de los envos pendientes.
Consecuencias: Errores en la clasificacin, riesgo de que la bandeja se
traspapele, incumplimiento de los compromisos de entrega.
3.- Embarriado:
Tarea crtica: Documentacin completa de la seccin y preparacin y
curso del reenvo postal.
Consecuencias: Prdida
acumulacin en la seccin.

de

tiempo para

el personal nuevo

4.- Reparto:
Tarea crtica: Reparto diario de la totalidad de la correspondencia que se
recibe en la unidad de reparto y custodia del carro de reparto. Cumplimentacin
correcta e in situ de los avisos de llegada.
Consecuencias: Prdida de fecha en la entrega, sustraccin de envos,
dificultad en la localizacin de envos y cierre de remesas en la oficina, as
como retrasos en al informacin al cliente.
5.- Liquidacin:
Tarea crtica: Cumplimentacin del aviso de recibo (sello de fechas y
datos del reparto si faltan, el resto se cumplimenta en presencia del
destinatario) y control SICER de los envos correspondientes.
Consecuencias: Repercusisn en la validez de las notificaciones, quejas
e informacin deficiente.
6.- SGIE
Tarea crtica: devolucin al da de la correspondencia mal encaminada y
de la no entregada, anotacin en las hojas de entrega, autoliquidacin.
Consecuencias: Prdidas de fechas, dobles manipulaciones, prdida de
control de los envos y falta de respuesta ante reclamaciones y extravos.
1.4.3 La calidad en las unidades de servicios especiales
La calidad desde el punto de vista de los servicios especiales (USE) se
valora controlando el correcto desarrollo de su proceso crtico, que es la
19

entrega a domicilio. Hay actividades crticas cuya mala ejecucin puede afectar
al proceso y tareas que pueden derivar en costes de no calidad:

Correcta utilizacin de la PDA, grabacin de envos y resultados.


Detectar correctamente los reenvos postales.
Organizar y priorizar los productos en funcin de los compromisos de
entrega.
Liquidar correctamente (grabar en la aplicacin informtica la
informacin relativa a la entrega o intento de entrega).
Los costes de no trabajar con calidad son los siguientes:

PRODUCTO

RECEPCIN

ENTREGA/RECOGIDA

VALIJA

No avisar si no ha
entrado

Entrega y recogida fuera de


hora. No recogida y no
informamos

TELEGRAMA

No recoger los datos de


entrega obligatorios: nombre,
apellidos, DNI, parentesco,
hora y firma.

BUROFAX

GIRO

LIQUIDACIN

Asignar receptor en
SGIE a burofax y
productos telegrficos.

Comprobar que se
ha recibido y los
importes.

EPG y CUI

Tiene penalizacin si
no se graba o se graba
tarde

Adems del producto, hay actividades de la USE que afectan a la


calidad de otras unidades:

Al Centro de Tratamiento: respetar los horarios de las conducciones,


estar preparado a la llegada de las mismas, tener la carga preparada.
A la Oficina: comprobacin de listados, de importes y entrega correcta
de envos con importe mediante listado con SGIE.
1.4.4 La calidad en los centros de tratamiento

El Centro de Tratamiento o Centro de Clasificacin Automtica


representa el doble eslabn, como punto de origen y como punto de destino, y,
por eso, los proveedores son a la vez clientes. Aqu se desarrolla un proceso
operativo en el que tiene lugar tareas crticas, cuya mala ejecucin tiene como
consecuencias unos grandes costes de calidad.

20

Procesos

Tareas crticas

Recepcin y descarga de
vehculos.

Descarga
celeridad.

con

Manipular con
paquetera
Admisin masiva

Control
muestras.

Costes de no calidad
la

mayor

cuidado

cualitativo

Prdida de calidad en plazo, clientes


e ingresos.

la

Reclamaciones e indemnizaciones

de

Facturacin erronea = descontento.


Prdidas de ingresos.

Control cualitativo de envos.

Desconfianza del cliente.

Grabacin y valoracin de
alabaranes.
Control de seguridad, ruptura
de cargas y/o traslado

Ruptura de cargas.

Homogeneizacin,
matasellado
y
contenerizacin de correo de
buzones

Traslado inmediato tras el


matasellado a las unidades
de clasificacin.

Prdida de calidad en plazo por falta


de tiempo para tratamiento.

Homogeneizacin,
matasellado
contenerizacin de
automatizables

Alimentacin de mquinas
segn prioridades.

Prdida de calidad en plazo.

y
envos

Prdida de calidad en plazo.

Traslado
inmediato
a
unidades de clasificacin de
cargas

Vdeo-codificacin de envos.
Evacuacin de apiladores y
casilleros.

Clasificacin errnea.
Reencaminamiento de envos.
Costes aadidos de clasificacin.

Mantenimiento de base de
datos y programas.
Homogeneizacin,
matasellado
y
contenerizacin de envos no
automatizables

Evacuacin de apiladores.

Clasificacin errnea.

Evacuacin de casilleros y
expositores.

Reencaminamiento de envos.

Homogeneizacin,
matasellado
contenerizacin de
certificados

Clasificacin de los envos.

Clasificacin errnea.

Registro en SGIE.

Ruptura de trazabilidad.

y
envos

Reclamaciones.

Clasificacin de bandejas y/o


consolidacin de cargas

Clasifiacin de bandejas.

Clasificacin errnea.

Grabacin y validacin de
albaranes.

Reencaminamiento de envos.

Carga y
vehculos

Carga de
palets

Carga errnea de carros.

expedicin

de

carros,

jaulas,

Reencaminamiento de envos.

21

1.5 La metodologa de las 5 S


Este programa fue creado e implantado inicialmente por Toyota de
manera sistemtica para conseguir mejoras en clasificacin, orden y limpieza, y
para mejorar la imagen de sus centros de trabajo.
Es una herramienta de gestin basada en cinco palabras de origen
japons: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke:

Seiri (clasificar): establece que se han de separar los materiales


necesarios de los innecesarios, para desprenderse de estos ltimos.
Seiton (orden): los materiales necesarios deben ubicarse e identificarse
de manera que puedan encontrarse rpida y fcilmente. Tambin se
debe poder reponerlos con facilidad.
Seiso (limpieza): se deben eliminar las fuentes de suciedad, para que los
trabajadores presten servicio en el mejor ambiente de trabajo.
Seiketsu (estandarizacin/control visual): debe permitir distinguir con
normalidad una situacin normal de otra anormal.
Shitsuke (disciplina y hbito): se ha de trabajar exactamente de acuerdo
con las normas establecidas.

Esta metodologa se implant inicialmente en las Unidades de Reparto


de Correos y se ha extendido progresivamente al resto de centros. Brinda una
excelente oportunidad de mejora continua: permite reducir las causas de
accidentes, mejora el ambiente de trabajo, agiliza los procesos y aumenta la
conciencia de cuidado y conservacin de los recursos de la empresa. Es una
metodologa conjunta y de conjunto: conjunta porque no se puede finalizar sin
cumplir cada una de las cinco fases y de conjunto porque supone un trabajo en
equipo.

2.- La calidad en plazo, exigida por normas y acuerdos


La calidad de los servicios postales es un objetivo esencial de la
Directiva 97/67/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 15 de diciembre
de 1997, relativa a las normas comunes para el desarrollo del mercado interior
de los servicios postales de la Comunidad y la mejora de la calidad de servicio.
De acuerdo con su artculo tercero, los Estados miembros garantizarn a los
usuarios el derecho a un servicio universal que corresponda a una oferta de
servicios postales de calidad determinada, prestados de forma permanente en
todos los puntos del territorio a precios asequibles a todos los usuarios.
Por su parte, el artculo 45 del Reglamento Postal (Real Decreto
1829/1999, de 3 de diciembre) -modificado, a su vez, por el Real Decreto
503/2007, de 20 de abril- exige a Correos unos plazos de entrega concretos
para los productos incluidos en el mbito del servicio postal universal (carta y
paquete azul), no por unidad, sino para el conjunto de envos de un mismo tipo.

22

2.1 Los compromisos de calidad


El artculo 45 del Reglamento Postal establece los plazos medios de
expedicin, disponiendo lo siguiente:
1. La prestacin del servicio postal universal, establecida con criterios de
regularidad, requerir el cumplimiento de los plazos medios de
expedicin, en cmputo anual, medidos de extremo a extremo, segn la
frmula D+n, en la que "D representa la fecha de depsito y "n el
nmero de das laborables que transcurren desde tal fecha hasta la de
su entrega al destinatario.
A estos efectos, el plazo de expedicin de extremo a extremo es el
transcurrido desde la fecha de depsito en el punto de acceso a la red
hasta la fecha de entrega al destinatario.
La fecha de depsito que se tomar en cuenta ser la del mismo da en
que se deposite el envo o que sea impuesto el giro, en el caso de los
servicios financieros, siempre que el depsito se realice antes de la
ltima hora de recogida sealada para el punto de acceso a la red de
que se trate. Cuando el depsito se realice despus de esa hora lmite,
la fecha de depsito que se tomar en cuenta ser la del siguiente da
de recogida.
2. Los plazos medios de expedicin y normas de regularidad, en el mbito
nacional, sern:
a) Para cartas y tarjetas postales, un plazo de D+3, que deber
cumplirse para el 93 por 100 de estos envos. Este cumplimiento
deber alcanzar el 99 por 100 de los envos en el plazo D+5.
b) Para paquetes postales (paquete azul) de hasta 10 kilogramos de
peso, un plazo de D+3 en el 80 por 100 de los envos y de D+5 en el
95 por 100.
c) Para los giros, el plazo ser de D+3 en un 95 por 100 y de D+5 en
un 99 por 100.
Calidad en Productos del SPU

D+3

D+5

Cartas y tarjetas postales

93%

99%

Paquetes azules

80%

95%

Giros

95%

99%

3. Los porcentajes establecidos en el apartado anterior podrn ser


revisados y actualizados mediante orden del Ministro de Fomento.
4. En los servicios transfronterizos intracomunitarios, los plazos
sern fijados por la normativa comunitaria. Mientras estos plazos no se
modifiquen, sern los establecidos por la Directiva 97/67/CE del
Parlamento y del Consejo, de 15 de diciembre, relativa a las normas
comunes para el desarrollo del mercado interior de los servicios postales
23

de la Comunidad y la mejora de la calidad del servicio, siendo stos, en


relacin con el plazo medio de expedicin de la categora normalizada
ms rpida, de D+3 en un 85 por 100 y de D+5 en un 97 por 100.
Por otra parte, el apartado primero del artculo 46 del Reglamento Postal
establece un indicador referido a la regularidad que se calcula mediante un
ndice sobre el tiempo medio de atencin ordinaria al usuario en las oficinas y
locales del prestador del SPU.
El apartado segundo de ese mismo artculo define el grado de fiabilidad
de los servicios postales, que se calcula como el porcentaje anual de
reclamaciones formuladas ante la CNMC presentadas por los usuarios de los
servicios incluidos en el servicio postal universal que presta el operador al que
se encomienda dicha prestacin, sobre el total de las presentadas ante dicho
operador, en el mbito de ese servicio universal.
Por ltimo, el artculo 47 del citado Reglamento, recogiendo el mandato
de la Directiva europea, dispone que el control de calidad del funcionamiento,
que corresponder a la Subsecretara de Fomento (ahora a la Comisin
Nacional de los Mercados y la Competencia), ser efectuado, como mnimo,
una vez al ao y de manera independiente, por entidades externas sin vnculo
alguno con el operador del servicio postal universal, en las condiciones
establecidas por las normas tcnicas que sobre la materia hayan sido
publicadas por el Diario Oficial de la Unin Europea, de acuerdo con lo
establecido en el artculo 17.4 de la Ley 24/1998, de 13 de julio.
Por lo tanto, de acuerdo con los artculos 45 y 46 del Reglamento citado,
la calidad del SPU se debe controlar mediante los siguientes indicadores:

Plazo de entrega de las cartas y tarjetas postales, de los paquetes


postales a domicilio (paquete azul) y del giro.
ndice sobre el tiempo medio de atencin ordinaria al usuario en las
oficinas y locales del prestador del SPU.
Porcentaje anual de reclamaciones formuladas ante el regulador
presentadas por los usuarios de los servicios incluidos en el SPU que
presta el operador al que se encomienda dicha prestacin, sobre el total
de las presentadas ante dicho operador en el mbito del SPU.

En el mbito internacional, adems, cabe tener en cuenta que Espaa


es uno de los pases firmantes del Acuerdo de REIMS, en el cual, los pases
integrantes de IPC (Internacional Post Corporation) -excepto Canad, Estados
Unidos y Holanda- concluyeron el sistema de clculo para determinar los
gastos terminales: la cantidad que cada pas paga al resto por la distribucin en
el segundo pas de los envos admitidos en el primero8. El sistema est basado
en el pago del 80% de la tarifa nacional.
Los compromisos del Acuerdo de REIMS son:

En importacin, desde la entrada en Barajas hasta la distribucin, el


85% en D+1.

Los pases integrantes de IPC son 24: Alemania, Australia, Austria, Blgica, Canad, Chipre,
Dinamarca, Espaa, Estados Unidos, Finlandia, Francia, Gran Bretaa, Grecia, Hungra,
Irlanda, Islandia, Italia, Luxemburgo, Holanda, Noruega, Nueva Zelanda, Portugal, Suecia y
Suiza.

24

En exportacin, desde postalizacin en buzones u oficinas hasta su


situacin en el pas de destino, el 80% en D+1.

El incumplimiento de los compromisos de calidad de servicio da lugar a


penalizaciones econmicas.
2.2 Los criterios de medicin
La Comisin Nacional de los Mercados y la Competencia realiza sus
mediciones de calidad basndose en las siguientes normas tcnicas:
Norma UNE-EN13.850:2013- Medicin del plazo de entrega, extremo a
extremo, para envos individuales de correo prioritario y de primera clase:
especifica el mtodo que se debe aplicar para medir el plazo de entrega
extremo a extremo de la carta ordinaria, es decir, desde que la carta se
deposita en el punto de admisin hasta que se entrega a su destinatario. Se
aplica a los servicios prestados a clientes particulares/hogares y empresas que
envan correo desde los buzones o desde las oficinas. Para la medicin del
correo depositado en centros de admisin masiva, debe tenerse en cuenta,
asimismo, la norma UNE-EN14534:2004 de medicin del plazo de entrega
extremo a extremo del correo masivo.
Norma UNE-CEN/TR15.472:2008- Medicin del plazo de entrega para
paquetes mediante el uso de un sistema de seguimiento y localizacin: es un
informe tcnico que no tiene rango de Norma Europea. Contiene principios y
requisitos mnimos de aplicacin para la medicin de la calidad en plazo de
entrega de paquetes nacionales y transfronterizos, utilizando un sistema de
seguimiento y localizacin. Est en proceso de revisin.
Norma UNE-EN14.012:2009- Mediciones de reclamaciones y
procedimientos de indemnizacin: especifica los principios para la gestin de
las reclamaciones tanto del servicio universal como no universal y proporciona
orientaciones sobre los procedimientos de indemnizacin.
La correcta aplicacin de la Norma UNE-EN13.850:2013 exige el
cumplimiento de los siguientes requisitos:

La organizacin a cargo de la medicin debe ser externa sin vnculo


alguno de propiedad o control con los operadores postales
monitorizados.
El plazo de entrega de un envo postal debe medirse en unidades de
das y expresarse como D+n das. El da de depsito D es la fecha de la
siguiente recogida tras el depsito. El estimador utilizado es P que
representa la probabilidad que tienen las cartas de llegar en un plazo
determinado con un intervalo de confianza del 95%.
Para cada estimador debe especificarse el error estadstico asociado
que deber evaluarse calculando su varianza y el factor de diseo
correspondiente. Adems de la aproximacin normal para el clculo del
error ya contenida en la versin anterior de la norma, la nueva versin
del ao 2013 incluye aproximaciones adicionales (aproximacin AgrestiCoull y aproximacin Beta Inversa).
El sistema de medicin debe ser continuo cubriendo todos los das de
recogida de la semana. No deben descontarse das en los que no haya
25

funcionamiento del operador postal ni das de huelga o conflicto laboral.


Sin embargo, en caso de fuerza mayor, puede considerarse la
deduccin del periodo correspondiente que debe ser autorizada por la
autoridad reguladora, indicarse en el informe y estar sujeta a auditora.
Los plazos de entrega deben calcularse para la semana laboral de
acuerdo con la siguiente regla de clculo
Pautas para el clculo de plazos de entrega

D = da de depsito. El correo depositado en sbado y domingo se considera correo


depositado en lunes.
El correo depositado en da de fiesta nacional se considera correo depositado el
siguiente da vlido de recogida.
Fuente: Norma UNE-EN 13.850:2013.

Para calcular este plazo de entrega se deben utilizar cartas de prueba


(cartas-test) depositadas por panelistas-remitentes y dirigidas a
panelistas-destinatarios.
El tamao mnimo de muestra debe ser de 9.625 cartas de prueba. En
caso de que el nivel de calidad esperado sea mayor al 90% puede
reducirse a 3.500 cartas.
Para que el resultado total represente la calidad real, la muestra de
cartas de prueba debe ser representativa del correo real en todas sus
caractersticas discriminatorias, esto es, origen y destino de las cartas,
forma de admisin, mtodo de franqueo, tipo de entrega, hora de
depsito y caractersticas del envo (formato, peso, mtodo de escribir la
direccin, da de semana de depsito, etc.). Cuando la muestra no se
ajusta a los flujos de correo real, los resultados deben ponderarse para
que reflejen la calidad del correo real.
Los estudios sobre correo real deben identificar los flujos reales de
cartas entre los diferentes puntos de origen y destino. Estos estudios
deben realizarse cada tres aos.
La estratificacin geogrfica debe establecerse en funcin de reas
postales que deriven de la estructura lgica de los operadores postales.
En este punto, la nueva norma flexibiliza los estratos geogrficos
establecidos en la norma del 2002, que fijaba estos estratos en funcin
del tamao de las localidades (mayor o menor a 50.000 habitantes) y la
distancia entre ellas (local, ms de 200 km o menos de 200 km).
La distribucin del panel debe ser efectuada de acuerdo con un
muestreo aleatorio de tal manera que se cumplan las especificaciones
de estratificacin, cobertura geogrfica y carga mxima del panelista.

26

Respecto a las cargas mximas de trabajo de los panelistas, que es una


novedad de la ltima versin de la norma, se limita a un mximo de 12
cartas por remitentes y semana (24 en caso de modalidad de pago
diferente al sello) y 12 cartas por destinatario y semana. De media,
ningn destinatario debe recibir ms de 6 cartas a la semana.
Cualquier punto de depsito usado por un remitente particular y
cualquier direccin particular destinataria no deben ser utilizados por
ms de cuatro aos consecutivos.
El panel de remitentes y destinatarios debe estar debidamente formado
y ser independiente de los operadores postales. Debe cumplir las
normas que define ICC/ESOMAR (Cdigo internacional para la prctica
de la investigacin social y de mercados). La localizacin exacta del
depsito y recepcin de los envos debe ser desconocida por el
operador.
Los panelistas-remitentes deben enviar al centro operativo la fecha y
hora de depsito del envo (el depsito de las cartas se debe realizar
antes de la ltima hora de recogida publicada en el punto de admisin) y
los panelistas-destinatarios, la fecha de recepcin del envo (se debe
asegurar que los panelistas pueden identificar el da exacto en que el
envo es depositado en el buzn domiciliario).
Los envos postales no entregados en D+30 pueden excluirse del
estudio.
Se deben aplicar, a lo largo de todas las fases del sistema de medicin,
procedimientos de control de calidad.
El sistema de medicin debe proveer un resultado anual para el nivel de
calidad de servicio del plazo de entrega global.
El sistema de medicin debe ser auditado al menos cada tres aos. La
auditora debe ser realizada por una organizacin independiente,
aprobada por la autoridad reguladora y debe comprobar que el diseo,
configuracin y mantenimiento del sistema de medicin cumple los
requisitos de esta norma europea.
2.2.1 Los sistemas de medicin de Correos

Correos tambin utiliza sistemas propios para medir los plazos de entrega y la
calidad de sus servicios postales, entre los que destacan:

Sistema de extremo a extremo (End to End). Mide el tiempo que


transcurre desde el depsito de un envo en buzn o en ventanilla hasta
su entrega. Este sistema necesita la participacin de dos panelistas
externos. La primera persona indica en una tarjeta que va dentro del
sobre el da en el que deposita el envo; mientras la segunda persona
indica la fecha en que recibe al tarjeta.
Muestreo con envos reales. Empleados de Auditora de Correos toman
muestras en la Unidad de Distribucin de destino, teniendo en cuenta la
diferencia entre la fecha de matasellado y la fecha de llegada a la
Unidad de destino.
Control con tarjetas chip. Se utiliza para medir el tiempo que tarda en
llegar una carta de un pas a otro. El procedimiento consiste en introducir
una tarjeta chip dentro de algunas cartas internacionales, que componen
27

la muestra. Al tiempo, en las puertas de las oficinas de cambio (de


entrada y salida del correo internacional) se han situado lectores que
detectan el paso de las cartas y registran la fecha y la hora de paso.
Control por radiofrecuencia (RFID). Este sistema est en fase de
proyecto. Consta de una tecnologa que permite identificar los objetos a
distancia. Se requiere una etiqueta electrnica que consta de un
microchip que lleva una pequea antena de radio, que identifica el envo
portador de la etiqueta. La etiqueta electrnica (tag) almacena
habitualmente la informacin del cdigo del envo. Al tiempo, es
necesario contar con un lector electrnico conectado a una antena, que
emite ondas de radio y recibe las seales devueltas por las etiquetas
RFID situadas en el rea del campo electromagntico. Finalmente, los
lectores estn conectados a un ordenador, que gestiona las seales
recibidas.
Otros controles de auditora. Cabe sealar que la auditora de la
Direccin de Operaciones realiza varios controles especficos que
afectan al circuito general de la correspondencia: control de recogida de
buzones, control de matasellado, control de envos mal encaminados,
control de regularidad en el encaminamiento de bandejas, control de
seguridad en procesos, condiciones de las oficinas, trato al cliente en
oficinas, informacin al pblico en oficinas, etc.
2.3 Los resultados en 2014 (los ltimos publicados)

Correos evala de forma continuada el cumplimiento de sus objetivos de


calidad, regularidad, accesibilidad y asequibilidad. Mediante el sistema SPEX,
que monitoriza el proceso postal desde el depsito hasta la entrega al
destinatario.
Este modelo de medicin, conforme a la norma UNE-EN 13.850:2013
Servicios postales. Calidad del servicio. Medicin del plazo de entrega (calidad
en plazo), extremo a extremo, para envos individuales de correo prioritario y de
primera clase, es auditado por el rgano regulador del mercado (la Comisin
Nacional de los Mercados y la Competencia) para la evaluacin del
cumplimiento de la calidad de entrega.
En 2014, Correos entreg el 95,45% de las cartas en D + 3 y el 98,84%
en D + 5. Este resultado se encuentra dentro del umbral de cumplimiento, una
vez considerado el efecto del error estadstico implcito en la medicin, segn lo
previsto en la normativa postal.
Para la medicin de calidad en Paquete azul se ha utilizado el sistema
de seguimiento y localizacin Mercurio de Correos, donde se tienen
registrados los diferentes eventos de trazabilidad del envo: depsito, paso por
los diferentes centros de tratamiento e intentos de entrega y entrega final. El
resultado final para paquetes azules hasta 20 kg ha sido del 80,09% en D + 3 y
el 88,32% en D + 5.
Por su parte, los resultados en el conjunto de los pases europeos de los
plazos de entrega del correo prioritario durante el ejercicio 2014 superaron,
como en aos anteriores, los objetivos de la Unin Europea. De acuerdo con el

28

sistema de medicin IPC UNEX, el 90,6% de las cartas se entregaron dentro


de los tres das siguientes al depsito y el 97,8% dentro de los cinco das.
Por su parte, el tiempo medio de atencin en las oficinas y locales de
Correos en 2014 ha sido de 9,3 minutos, 2,4 minutos ms que en el ejercicio
anterior. En la tabla siguiente se detallan los resultados por tipo de oficina.

Por otra parte, las reclamaciones recibidas por Correos en el mbito del
servicio postal universal durante el ao 2014 fueron 77.103, a continuacin se
muestran los datos comparativos 2013-2014:

Finalmente, Correos seala en su memoria anual que Correos Express


logr una mejora de ms de un punto porcentual en la calidad de entrega de
sus principales productos, alcanzando los mejores ratios de entrega del sector:
Producto/Ao

2012

2013

2014

Paq 10

95,1%

95,7%

96,8%

Paq 14

94,4%

95%

96,8%

Paq 24

97%

96,4%

97,5%

29

CUESTIONARIO DEL TEMA


1. A finales de 2012, Correos present el plan 100-300-1.500, que marca las
lneas estratgicas que seguir Correos en los prximos aos. Dentro de este
plan destacan cuatro lneas estratgicas; seala la que no corresponde:
A: Diversificacin.
B: Aumento de la efectividad comercial.
C: Mantenimiento operativo.
D: Desarrollo del modelo organizativo.
2. Dentro de las certificaciones ISO que acreditan que una empresa realiza sus
actividades con unos estndares de calidad elevados, la Norma ISO 9001
acredita:
A: La calidad en el trabajo mediante procesos.
B: El respeto al medioambiente.
C: La seguridad en las tecnologas de la informacin.
D: Todas son correctas.
3. Las normas de calidad para los operadores que prestan el Servicio Postal
Universal establecen para el mbito nacional unos plazos medios de entrega
entre los que se encuentra para las cartas y tarjetas postales:
A: D + 3 en el 93% de los envos, como mnimo.
B: D + 4 en el 95% de los envos, como mximo.
C: D + 5 en el 99% de los envos, como mnimo.
D: La A y la C son correctas.
4. La calidad desde el punto de vista de los servicios especiales (USE) se
valora controlando el correcto desarrollo de su proceso crtico, que es:
A: La recepcin puntual de la conduccin.
B: El embarriado.
C: La lectura correcta de los cdigos de los envos con la PDA.
D: La entrega a domicilio.
5. El premio que otorga la direccin de Correos y que reconoce a las personas
y equipos excelentes que destacan por su liderazgo y compromiso con las
polticas y valores de capital humano de la compaa se denomina
A: Areusa.
B: Atenea.
C: Artemisa.
D: ISO 9001.
6. El sistema europeo de certificacin de excelencia que establece cmo debe
ser una empresa excelente, competitiva y que busca gestionar todos los
aspectos desde la calidad total se denomina:
A: EFQM.
B: EFZM
C: EJJK.
D: FEQM.

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7. Diga cul de las siguientes afirmaciones es falsa en relacin con un servicio


al cliente de calidad:
A: La baja calidad produce una prdida de entre el 60 y el 80% de los clientes.
B: Ganar un cliente cuesta cinco veces ms que mantener a los ya existentes.
C: La mala calidad resulta ms barata al final, pero da menos prestigio.
D: Cada cliente insatisfecho cuenta su caso a 10 personas.
8. Correos Telecom cuenta con procedimientos que permiten asegurar la
calidad en la gestin de las tecnologas de la informacin y en el desarrollo e
implantacin de proyectos. Estos procedimientos estn basados en:
A: La norma ISO 20000.
B: La certificacin PMP.
C: La metodologa ITIL.
D: Todas son correctas.
9. En el reparto del paquete azul a domicilio, Correos debe cumplir unos niveles
de calidad en D + 5 del de los envos, como mnimo.
A: 91%.
B: 93%.
C: 95%.
D: 99%.
10. La normativa ISO que acredita a las empresas que en sus procesos de
trabajo respetan el medioambiente es la:
A: 3001.
B: 9001.
C: 14001.
D: 27001.

SOLUCIONES
1 C

2 A

3 D

4 D

5 B

6 A

31

7 C

8 D

9 C

10 C