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Arrieta Eduardo Operador Logistico
Arrieta Eduardo Operador Logistico
RESUMEN EJECUTIVO
La presente tesis consiste en realizar una propuesta de mejora en los procesos de
un operador logstico, en el que pretende optimizar el traslado de productos dentro
de sus zonas de trabajo, utilizar menos tiempo y recursos operativos que permitan
incrementar el desempeo del personal dentro del centro de distribucin logstica
de la empresa en estudio.
La metodologa para el estudio de dichos procesos emplea, en primer trmino, un
diagnstico de la situacin original con la finalidad de identificar los problemas
ocurridos dentro de la operacin logstica y por consiguiente, conocer sus causas
orgenes.
TEMA DE TESIS
PARA OPTAR
ALUMNO
CDIGO
2002.7023.3.12
PROPUESTO POR
ASESOR(A)
TEMA
N TEMA
FECHA
JUSTIFICACIN:
empresas expertas que dan mayor valor agregado a los procesos que les son
delegados, convirtindose finalmente en sus socios estratgicos.
BALLESTEROS RIVERA, Diana, Pedro BALLESTEROS SILVA y Tito DUARTE (2009). Contribuciones de la
Logstica al desarrollo sostenible. Impacto de los operadores logsticos. Scientia et Technica. Pereira, Ao XV, No
41,
pp.
172173.
Consulta:
31
de
marzo
de
2010.
<http://www.utp.edu.co/php/revistas/ScientiaEtTechnica/docsFTP/171-176.pdf>
2
GS1 Per (2009). 40% de las empresas tercerizan su logstica. Entrevista a Lissy Sperber, representante
de Center for Emerging Logistics & Supply Chains (CELSC). Boletn Electrnico Oficial de GS1 Per. Lima.
Consulta: 01 de abril de 2010. <http://www.gs1pe.org/e_news/05_en_un_click_02.htm#up>
3
El rubro donde pertenece la empresa en estudio es: Clase 7414, Actividades de asesoramiento empresarial y
materia de gestin. El universo de empresas en este rubro es 28, la empresa en estudio se encuentra posicionada
en el puesto N 02. Esta informacin fue obtenida de:
PER: THE TOP 10,000 COMPANIES (2009). Ranking por ingresos segn actividad econmica 2007. Lima: Per:
Top Publications S.A.C., p. 470.
4
Ubicado dentro del 5to. Superior de empresas peruanas con mejores ingresos durante el cierre del ejercicio 2007.
(Puesto 388 de 2464). Esta informacin ha sido obtenida de:
dem, p.272.
iii
EMPRESA EN ESTUDIO (2009). Estudio del nivel de servicio logstico 2009. Lima, p.12.
Estudios recientes han mostrado que los costos en los que incurren las empresas por un mal manejo en la
gestin logstica pueden representar en promedio, hasta un 14%. Esta informacin ha sido obtenida de:
GS1 Per (2010). El papel de la logstica en las PyMEs. Boletn Electrnico Oficial de GS1 Per. Lima. Consulta:
02 de abril de 2010. <http://www.gs1pe.org/e_news/10_citelogistica_01.htm>
7
EMPRESA EN ESTUDIO (2009). Estudio del nivel de servicio 2009. Lima, p.17.
Comprende los recursos humanos, econmicos, maquinaria e insumos utilizados para la operacin de la empresa
en estudio.
iv
OBJETIVO GENERAL:
Optimizar el recorrido de los flujos logsticos, la utilizacin de los recursos
operativos y la eficacia de los procesos del centro de distribucin de un operador
logstico mediante propuestas de mejora en sus flujos crticos con la finalidad de
reducir los costos operativos incurridos e incrementar el nivel de servicio prestado.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
PUNTOS A TRATAR:
a. Marco terico.
Se definir los conceptos alineados a la planificacin estratgica, la mejora
continua, la tercerizacin y la logstica interna; adems, los aspectos ms
resaltantes del por qu las organizaciones hoy en da adoptan la tercerizacin
de sus procesos como actividad estratgica. Por otra parte, la importancia de
especializarse en la operacin recurrente y cmo una administracin adecuada
de recursos impacta en la fluidez de la cadena de suministro y en el nivel de
servicio del cliente.
Conclusiones y recomendaciones
------------------------------------ASESOR
vi
NDICE
RESUMEN EJECUTIVO......................................................................................i
TEMA DE TESIS ................................................................................................ii
NDICE..............................................................................................................vii
INDICE DE TABLAS ..........................................................................................x
INDICE DE FIGURAS.......................................................................................xii
INTRODUCCIN ................................................................................................1
CAPTULO 1. MARCO TERICO....................................................................2
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
2.2.
Productos en stock.................................................................................. 30
3.2.
3.2.1. Planeamiento..................................................................................................................... 35
3.2.2. Recepcin de productos. ................................................................................................. 38
3.2.3. Almacenamiento y extraccin. ........................................................................................ 41
3.2.4. Preparacin de pedidos. .................................................................................................. 45
3.2.5. Expedicin de pedidos. .................................................................................................... 47
3.3.
Gestin de la informacin....................................................................... 50
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
viii
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
Evaluacin de resultados........................................................................ 89
5.2.
5.3.
5.4.
Indicadores econmicos......................................................................... 97
Conclusiones. .......................................................................................... 98
6.2.
ix
INDICE DE TABLAS
Tabla N 1. Simbologa utilizada para la elaboracin del DAP.............................................. 12
Tabla N 2. Caractersticas del centro de distribucin logstica de la empresa..................... 16
Tabla N 3. Diagnstico de objetivos corporativos. ............................................................... 23
Tabla N 4. Matriz EFI............................................................................................................ 27
Tabla N 5. Matriz EFE. ......................................................................................................... 28
Tabla N 6. Clasificacin y distribucin de productos por tipo de cliente. ............................. 30
Tabla N 7. Clasificacin ABC de los productos del CDL...................................................... 31
Tabla N 8. Cantidad de referencias identificadas por cada ubicacin. ................................ 31
Tabla N 9. Comparativo del stock de productos muestreados en el sistema WMS
y en el stock fsico real........................................................................................................... 32
Tabla N 10. Demanda promedio mensual y stock de seguridad de productos segn
su clasificacin de rotacin. ................................................................................................... 33
Tabla N 11. Capacidad instalada para ubicacin de paletas en piso en el CDL. ................ 35
Tabla N 12. Acuerdos de nivel de servicio (ANS diario) por operacin (en m3).................. 36
Tabla N 13. Tarifas por incremento de ANS por parte del cliente........................................ 37
Tabla N 14. Asignacin por hora-hombre (promedio) del personal operativo por reas. .... 37
Tabla N 15. Equipos de manipulacin utilizados por mes en el CDL. ................................. 38
Tabla N 16. Insumos utilizados con mayor frecuencia por mes en el CDL.......................... 38
Tabla N 17. Solicitud de cross-docking por tipo de cliente................................................... 40
Tabla N 18. Costo de almacenamiento anual en el CDL. .................................................... 43
Tabla N 19. Comparacin de los costos de manipulacin por caja o paleta. ...................... 45
Tabla N 20. Tipos de pedido por clasificacin ABC original. ............................................... 46
Tabla N 21. Actividades principales de los procesos del CDL............................................. 53
Tabla N 22. Anlisis de las programaciones operativas crticas.......................................... 67
Tabla N 23. Oportunidades de mejora estratgicas............................................................. 72
Tabla N 24. Matriz de criticidad. ........................................................................................... 73
Tabla N 25. Propuestas de mejora por cada oportunidad de mejora estratgica................ 77
Tabla N 26. Descripcin de las propuestas de mejora seleccionadas................................. 78
Tabla N 27. Ponderacin de factores de evaluacin............................................................ 79
xi
INDICE DE FIGURAS
Figura N 1. Clasificacin de los servicios de un operador logstico. ...................................... 2
Figura N 2. Diagrama de flujo en U...................................................................................... 8
Figura N 3. Diagrama de flujo directo..................................................................................... 8
Figura N 4. Diagrama causa efecto..................................................................................... 9
Figura N 5. Principales simbologas de un diagrama de flujo. ............................................... 9
Figura N 6. Diagrama de Pareto........................................................................................... 10
Figura N 7. Diagrama de control. ......................................................................................... 11
Figura N 8. Histograma de patrn o distribucin normal...................................................... 11
Figura N 9. Diagrama de recorrido del centro de distribucin logstica. .............................. 13
Figura N 10. Metodologa de anlisis y evaluacin a aplicar en el estudio.......................... 14
Figura N 11. Matriz de priorizacin....................................................................................... 15
Figura N 12. Clasificacin de productos vs. valorizado (acumulado). ................................. 32
Figura N 13. Frecuencia horaria de recepciones de productos. .......................................... 39
Figura N 14. Evolucin y comparativo mensual de los indicadores de recepcin. .............. 39
Figura N 15. Pareto de errores operativos en la recepcin.................................................. 40
Figura N 16. Nivel de ocupabilidad en las estructuras de almacenaje del CDL. ................. 41
Figura N 17. Pareto de errores operativos en el almacenamiento / la extraccin. .............. 45
Figura N 18. Pareto de errores operativos en la preparacin de pedidos. .......................... 47
Figura N 19. Frecuencia horaria de expediciones de pedidos en el CDL............................ 48
Figura N 20. Causas de las expediciones truncas de pedidos en el CDL. .......................... 49
Figura N 21. Pareto de errores operativos en la expedicin de pedidos. ............................ 50
Figura N 22. Gestin de la informacin en el CDL............................................................... 52
Figura N 23. DR original de la recepcin y almacenamiento de productos seriados
y no seriados.......................................................................................................................... 54
Figura N 24. DR original de la preparacin y expedicin de pedidos consolidados
y desconsolidados. ................................................................................................................ 55
Figura N 25. DR original del cross-docking de productos. ................................................... 55
Figura N 26. DAP original de la recepcin y almacenamiento de productos seriados. ....... 56
Figura N 27. DAP original de la recepcin y almacenamiento de productos no seriados. .. 57
xii
xiii
xiv
INTRODUCCIN
En el marco actual de crecimiento econmico del mercado peruano, los productos,
servicios y soluciones que brindan las empresas deben estn enfocados en cumplir
los requisitos que satisfagan a sus clientes. Para cumplir con estas exigencias, las
empresas deben orientarse a mejorar continuamente sus procesos, administrando
eficientemente sus recursos, con la finalidad de satisfacer las expectativas de sus
grupos de inters y consolidar su posicionamiento en el mercado donde participa.
Para ello, las empresas deben identificar qu procesos estn explcitamente
relacionados a su razn de ser como organizacin (core business9), a fin de
direccionar o tercerizar los dems procesos que no forman parte del core business
hacia empresas que cuenten con el know how10 para la gestin de estos procesos.
Por ejemplo, se estima que el 40% de las empresas peruanas recurren al servicio
de tercerizacin para manejar los procesos logsticos de su empresa11.
Del mismo modo, las empresas que prestan servicios de tercerizacin deben
alinearse a los objetivos de las empresas contratantes, ya que ello formar parte de
su imagen como colaborador y socio estratgico para el desarrollo del negocio; de
igual forma, debe estar totalmente sensibilizada con el nivel de calidad del servicio
que esperan los clientes de sus clientes.
La empresa en la que se realiza el estudio, brinda servicios de tercerizacin
logstica a una organizacin multinacional de telecomunicaciones. Los principales
servicios contratados son: recepcin, almacenamiento, preparacin y expedicin de
los productos encargados al destino que indique el cliente, debiendo entregarlos en
ptimas condiciones y en los tiempos que han sido previamente acordados.
Durante el perodo de anlisis (desde diciembre del 2009 hasta febrero del 2011) se
identific ineficiencias en el desarrollo de los servicios contratados; para mejorarlos,
se identificar cules son las oportunidades de mejora en base al anlisis y
evaluacin de los principales flujos logsticos realizados en su centro de distribucin
logstica, con la finalidad de proponer mejoras en los procesos que optimicen los
recorridos de los productos encargados y la utilizacin de los recursos.
Core business: Se refiere a la principal lnea de negocio de la empresa, realmente la que especifica a qu se
dedica y la que supone la principal fuente de ingresos.
10
Know How: Habilidad tcnica para hacer algo, capacitacin, pericia o conocimiento prcticos.
11
GS1 Per (2009). 40% de las empresas tercerizan su logstica. Entrevista a Lissy Sperber, representante
de Center for Emerging Logistics & Supply Chains (CELSC). Boletn Electrnico Oficial de GS1 Per. Lima.
Consulta: 01 de abril de 2010. <http://www.gs1pe.org/e_news/05_en_un_click_02.htm#up>
Alto
Complejidad y Especificacin
Servicios
Fsicos
Servicios Logsticos
LOGISTICA INTEGRADA
Transportista Confiable
Almacn Confiable
Servicios Bsicos
Servicios Administrativos
Transportista Comn
Almacn Compartido
Gerencia de Transporte
Gerencia de Almacn
Gerencia internacional
Bajo
Complejidad y Especificacin
Alto
Servicios
Administrativos
Figura N 1. Clasificacin de los servicios de un operador logstico.
Fuente: Serie Gerencia en Logstica 2005 Logstica Global y Tercerizada de Operaciones
de Logstica. Latin America Logistic Center, Washington DC.
de
competitividad,
con
la
cual
la
empresa
productora
comercializadora dar un mayor valor agregado a su producto, sin tener que invertir
econmicamente.
Para el operador logstico, contar con certificaciones demuestra su inters en
fortalecer su competitividad, elevar su imagen en la comunidad logstica y el
compromiso de la direccin con polticas y pautas claras de gestin para la
empresa. Para el potencial cliente, las certificaciones refuerzan la capacidad del
operador para brindarles una respuesta eficiente a requerimientos especficos, su
flexibilidad ante cambios futuros y su compromiso con la mejora continua.
12
Descarga de vehculos: una vez se tienen todos los datos del vehculo que
ser atendido (como los productos que trae, tipos de empaque, prioridad, etc.),
se debe definir un mtodo de descarga que sea adecuado para el producto que
se va a descargar y de acuerdo al tipo de camin que se est atendiendo.
de
picking
de
productos
sea
cumpla
con
las
siguientes
consideraciones:
Las ubicaciones de los productos de mayor peso deben encontrarse en las
ubicaciones de inicio de las rutas de picking.
La secuencia de ubicacin de los productos con referencia a las rutas de
picking debe ir de productos de mayor a menor peso.
Las rutas de picking siguen una secuencia lgica de ubicacin de productos
por familias y/o categoras.
Las caractersticas fsicas de los productos deben ser tomadas en cuenta
para evitar que los productos se caigan, daen o contaminen.
Los productos de mayor rotacin se ubican en las rutas de picking ms
cercanas a las zonas de expedicin.
1.2.3.2. Procesos administrativos. Son todos los procesos que se refieren a lo
que se realiza dentro del centro de distribucin logstica y que no involucran
ingresos ni egresos de productos. Entre otros incluyen:
13
1.2.3.3. Procesos outbound. Son los relacionados con el egreso y carga de los
productos que salen del centro de distribucin, entre otros:
Preparacin de carga: una vez el pedido est listo, debe ser preparado para
cargarlo al vehculo que lo entregar. Este proceso comnmente incluye
actividades como el acondicionamiento de pedidos en los pallet, asignar la
puerta para la carga del vehculo, el registro de las transacciones de
expedicin, etc.
Carga de vehculo: una vez que se tienen todas las expediciones se debe
definir un mtodo de carga para el vehculo que har la entrega y luego
cargarlo.
14
Pallet: Tambin llamado parihuela o paleta, es una plataforma re-utilizable usada en la estiba de carga para
facilitar el aprovechamiento del espacio de almacenamiento y de bodega de transporte, y las operaciones de
manipuleo. Existen clases normalizadas en cuanto a material y diseo de construccin y a sus dimensiones.
7
1.2.4.2. Flujo directo: En este tipo de flujo las reas de recepcin y expedicin se
encuentran opuestas y sus productos recorren mayores distancias.
pasos en un proceso, con frecuencia uno puede descubrir las fuentes potenciales
del problema. Los diagramas de flujo son elaborados principalmente mediante estos
smbolos:
15
100%
40
80%
30
60%
20
40%
10
20%
0%
0
a
Contibucinrelativa porproducto
%Acumuladoporcontribucinrelativa
La
1.3.5. Histograma.
Es una representacin grfica de datos mostrados como una serie de rectngulos
de igual ancho y altura diferente. El ancho representa un intervalo dentro de un
rango de datos y la altura representa el nmero de valores de datos dentro de un
intervalo dado.
Frecuencia
Intervalos
11
Ilustra con claridad la forma en que se efecta un trabajo. Aun cuando los
capataces y los obreros no estn al tanto de las tcnicas de registro, por
ejemplo, que un grfico o diagrama con muchos smbolos de espera o
transporte indica la necesidad de modificaciones en los mtodos de trabajo.
Tabla N 1. Simbologa utilizada para la elaboracin del DAP.
Operacin
Inspeccin
Transporte
Demora o
Espera
Almacenamiento
Fuente: Corrales, Cesar (2005). Segundo laboratorio de Estudio del Trabajo. Material de
enseanza. Lima: Pontificia Universidad Catlica del Per, Facultad de Ciencias e
Ingeniera.
16
CORRALES, Csar.
2005 Segundo laboratorio de Estudio del Trabajo. Material de enseanza. Lima: Pontificia Universidad Catlica
del Per, Facultad de Ciencias e Ingeniera.
12
Herramientasde
mejoracontinua/
estudiodemtodos
Anlisisde
criticidad
Anlisisde
procesos
Identificacinde
problemasysuscausas
Oportunidades
demejora
QuickWins
Oportunidadesde
mejoraconmenor
impacto
Seleccinde
mejoras
Figura N 10. Metodologa de anlisis y evaluacin a aplicar en el estudio.
Elaboracin propia.
14
Semi-cuantitativo:
consisten
en
mtodos
basados
en
opiniones
de
17
BACA, Carla.
2009. Diagnstico Situacional y Propuestas de Mejora para el rea de Almacn y Compras de una Empresa de
Servicios. Tesis de grado previo a la obtencin del ttulo de Ingeniera Industrial. Guayaquil: Escuela
Superior Politcnica del Litoral, Facultad de Ingeniera Mecnica y Ciencias de la Produccin. Consulta:
04 de Mayo de 2011. http://biblioteca.universia.net/html_bura/ficha/params/title/diagnostico-situacionalpropuestas-mejora-area-almacen-compras-empresa-servicios/id/52150548.html>
15
distribucin logstica (el cual llamaremos CDL a lo largo del estudio), cuyas
caractersticas se resumen en la siguiente tabla:
Tabla N 2. Caractersticas del centro de distribucin logstica de la empresa.
CARACTERSTICAS
Dimensiones
2
superficiales (en m )
6 000
Flujo de productos
Flujo FIFO (almacenamiento extraccin).
Se cuenta con 28 racks (tipo selectivo) de cinco niveles, divididos en 14 pasillos
(dos racks/pasillo), las cuales se almacenan paletas, bultos, etc. Cada rack tiene
3
capacidad entre 408 y 510 ubicaciones de 1,0 m (Capacidad total: 6 888 paletas).
Estructura del rea de
almacenaje
Se cuenta con nueve estanteras (con ngulo ranurado) de cinco niveles donde se
almacenan cajas sueltas. Cada estantera tiene capacidad para 200 ubicaciones
3
16
Equipos de manipulacin
de productos.
Turnos de trabajo
Condiciones de seguridad
de productos
2.1.1. Misin.
Prestar servicios logsticos integrales para satisfacer las necesidades de todos
nuestros clientes, liberndolos de gestiones ajenas a su actividad, alcanzando los
acuerdos de nivel de servicio, con precios competitivos, actuando de forma
profesional y eficiente.
17
Confianza.
Iniciativa.
Innovacin.
Honestidad.
Lealtad.
del trabajador.
-
Reconocimiento.
18
2.1.4.3. Eje de procesos. Este importante eje desea identificar el valor de los
recursos para administrarlo adecuadamente a fin de potenciarlos para el desarrollo
de la operacin logstica, hacindola ms eficiente.
objetivos son los siguientes: (a) desarrollar el capital humano, integrado, fidelizado y
capacitado; (b) fortalecer la cultura de servicio orientado al cliente.
19
2.1.6.3. Logstica interna. Contempla las actividades de: (a) almacenamiento, (b)
ingreso al sistema WMS, (c) extraccin, (d) reubicacin, (e) slotting y, (f) control de
18
Sistema de administracin de almacn (Warehouse Management System, WMS): es una aplicacin de software
que maneja las funciones de un almacn o centro de distribucin. La funcionalidad de la aplicacin incluye
recepcin, almacenaje, manejo de inventario, conteo de ciclos, permisos de tareas, planificacin de rdenes,
asignacin de orden, reaprovisionamiento, embalaje, envo, direccin obrera e interfaz de equipo de manejo de
material, interfaces de equipo. El uso de tecnologa de radio frecuencia junto con cdigos de barras proporciona las
bases de un WMS, de entrega a tiempo e informacin exacta en tiempo real.
20
Est
Objetivo
Financiero
Valor Meta
del Objetivo
Resultado
Final
39,8%
42,5%
Ingreso Operaciones
Recurrentes (MM S/.)
1905
2164
Encuesta de Clientes
6.1
6.0
15,6%
16,2%
75%
73.6%
Balance
% Costos logsticos*/Ingresos
* Solo los generados en
almacenamiento, inventarios y
transporte interno)
Personas
Fortalecer la cultura de servicio
orientado al cliente
Fuente: EMPRESA EN ESTUDIO (2009). Estudio del nivel de servicio logstico 2009. Lima p.12.
19
Estudios recientes han mostrado que los costos en los que incurren las empresas por un mal manejo en la
gestin logstica pueden representar en promedio, hasta un 14%. Esta informacin ha sido tomado de:
GS1 Per
2010
El papel de la logstica en las PyMEs. Boletn Electrnico Oficial de GS1 Per. Lima. Consulta: 02 de
junio de 2011. <http://www.gs1pe.org/e_news/10_citelogistica_01.htm>
23
Las encuestas tanto del personal interno como del cliente mostraron un resultado
insatisfactorio para la empresa en estudio. Por el lado del eje de personas, el
resultado final de la encuesta de clima laboral disminuy respecto al resultado
esperado en 1,4% por la imposicin de horas extras no consultadas a los operarios
y por las condiciones actuales de trabajo, ya que se incrementaron los pedidos y
servicios mas no las condiciones de trabajo (limitada capacidad instalada). Sobre el
resultado de la encuesta de clientes, la variabilidad fue mnima sin embargo
disminuy en un 0,1% debido a la sensacin de apremio por parte de la empresa
por mantener el cumplimiento de los tiempos de atencin acordados con el cliente
(sin considerar el aumento de servicios y pedidos) el cual afect la calidad del
servicio.
Para lograr una conclusin adecuada acerca de la actuacin de la empresa, se
debe plantear indicadores que resulten idneos para la medicin especfica de
estos objetivos corporativos. Partiendo de este resultado, se establece que las
mejoras a proponer estarn en una primera etapa en funcin de los objetivos
corporativos del eje de procesos ya que se evidencia que este eje desencadena
las mejoras de los dems objetivos estratgicos.
24
2.2.3.2. Oportunidades:
Unificacin de sus servicios comerciales (telefona fija, telefona mvil, servicios
de internet y televisin de pago) bajo una misma marca hace que los procesos
de negocio se simplifiquen con relacin al cliente (mayores atenciones por
incremento de puntos de venta, lanzamiento de nuevos productos).
Mercado en fuerte desarrollo y en aumento por aprobacin de tratados de Libre
Comercio con incentivo a sectores que almacenan y distribuyen.
El mercado est visualizando con mayor preponderancia la externalizacin o
tercerizacin de servicios20.
Los directivos del rea logstica de la empresa en estudio cuenta con la
expectativa de optimizar las instalaciones del CDL.
Inters por gestionar los procesos de la logstica actual con el fin de elaborar
estrategias de crecimiento e innovacin.
2.2.3.3. Debilidades:
Poca flexibilidad de sus proveedores de servicios de distribucin.
Proveedores logsticos de la empresa en estudio no entregan ofertas estndares
de servicio (falta de estandarizacin de servicios).
Poca agresividad comercial para ofrecer servicios a empresas distintas al Grupo
Econmico Multinacional (diversificacin de cartera de clientes).
Utilizacin ineficiente de sus tecnologas de la informacin.
Trazabilidad ineficiente en las operaciones logsticas.
Inadecuada planificacin y control de pedidos.
Exactitud de registro de inventarios (ERI) en fsico no es conforme con lo
reportado por el sistema WMS.
20
FANTOZZI, Emilio
2010 El mercado de operaciones logsticas en el Per. [diapositivas]. Lima: Banco Interamericano de Finanzas
BID. Consulta: 04 de Mayo de 2011.
<http://www.mtc.gob.pe/portal/home/ponencias/08_Mercado_de_Operaciones_Logisticas_Peru.pdf>
25
Incremento del nmero de quejas del cliente (interno y externo) por servicios
defectuosos.
Alto nmero de productos almacenados sin condiciones adecuadas para su
expedicin (daada, incompleta, obsoleta).
Alta siniestralidad y prdida de productos registradas en los ltimos aos por un
monto de S/. 65 k21.
Alta rotacin del personal operativo (cada tres meses en promedio ingresa un
nuevo trabajador por reemplazo de un renunciante). Esto origina un incremento
en el costo y tiempo laboral inoperativo por curva de aprendizaje, adems,
incremento de la siniestralidad del producto por desconocimiento del tratamiento
al producto, generando diferencias de inventario por errores en manipulacin.
2.2.3.4. Amenazas:
Aparicin en el mercado de nuevos sistemas de rpida implementacin
asociados a distribucin de los cuales an no cuenta la empresa en estudio.
Los clientes estn cada da ms exigentes en cuanto a la calidad y nivel de
servicios, quieren informacin ms detallada del estado de sus pedidos, quieren
seguimiento como el ofrecido en los servicios internacionales.
Nivel de cumplimiento del servicio deficiente, el 40% de proveedores locales de
la empresa en estudio no cumple con las programaciones de ingreso
establecidas22.
Aumento del poder de negociacin de los clientes ante cambios estratgicos de
la empresa en estudio.
Incremento de competidores directos en el Per con mayor experiencia y
prestigio.
21
Inventario de productos en stock realizado a la empresa en estudio durante el mes de enero de 2010 (monto
referencial).
EMPRESA EN ESTUDIO
2009 Estudio del nivel de servicio logstico 2009. Lima, p.7.
22
26
Calificacin
Total
Ponderado
0.1
0.4
0.05
0.2
0.04
0.12
0.1
0.3
0.04
0.16
0.05
0.1
0.05
0.05
0.05
0.1
0.1
0.1
0.1
0.2
0.05
0.05
0.05
0.1
0.05
0.1
0.02
0.04
0.1
0.1
0.05
0.05
Total
1.00
Debilidades:
27
2.17
En la matriz EFI se obtiene un resultado por debajo del promedio (2.10 puntos), el
cual
se
concluye
que
la
empresa
actualmente
no
est
neutralizando
Calificacin
Total
Ponderado
0.1
0.4
0.1
0.3
0.05
0.15
0.2
0.8
0.05
0.2
0.1
0.2
0.1
0.2
0.2
0.2
0.05
0.05
0.05
0.05
Total
1.00
preponderancia la
Amenazas:
1. Aparicin en el mercado de nuevos sistemas de rpida implementacin
asociados a distribucin de los cuales an no cuenta la empresa en
estudio.
2.55
28
29
Tipode
cliente
Cliente1
Cliente2
Cliente3
Total
Cantidadde %distribucinde
productospor
referenciasen
cliente
CDLporcliente
1730
78%
318
14%
176
8%
2224
100%
Cantidaddeproductos
poranalizarenCDL
(33%delTotal)
470
86
48
604
Cada producto del stock cuenta con una determinada unidad de manipulacin, las
cuales se clasifican en: (a) cajas (11,6%), (b) galones (5,0%), (c) juego de
productos o kits (7,3%), (d) productos para la venta por kilogramos (5,0%), (e)
productos para la venta por metros (10,6%), (f) rollos (6,6%) y (g) unidades (54,0%).
Adems, para la custodia de los productos se determina una unidad de
almacenamiento para el traslado interno y/o expedicin para la venta, los cuales se
clasifican en: (a) paletas completas (17%), (b) cajas sueltas (paletas incompletas,
31%), (c) bultos (3%) y (d) unidades sueltas (49%).
Este criterio de
23
Clasificacin
ABC
A
B
C
D
E
Total
Cantidadde
Referencias
38
65
206
143
152
604
%
6%
11%
34%
24%
25%
100%
%
Acumulado
6%
17%
51%
75%
100%
Cada ubicacin de las estanteras (tipo rack selectivo) contiene entre uno o ms
referencias; dentro de nuestra muestra indica que el 64,7% de ubicaciones
contiene ms de una referencia (en bultos, cajas sueltas o unidades), siendo el
rango identificado desde dos hasta siete referencias.
Tabla N 8. Cantidad de referencias identificadas por cada ubicacin.
Cantidaddereferenciaspor
ubicacin
Ubic.conunareferencia
Ubic.condosreferencias
Ubic.contresreferencias
Ubic.concuatroreferencias
Ubic.concincoreferencias
Ubic.consietereferencias
Totalgeneral
%
35,3%
12,6%
18,9%
15,2%
9,9%
8,1%
100,0%
%
Acumulado
35,3%
47,8%
66,7%
82,0%
91,9%
100,0%
24
Indicador ERI: Exactitud de Nivel de Inventario (Nmero de productos (o valorizado de productos) sin diferencias
de inventario / total de productos del stock). Es calculable a nivel de cantidad de tems o valorizado de tems.
31
Variablesdecomparacin
Stockdel
StockdeProductos
sistemaWMS(*)
CantidaddeReferencias
Valorizado(S/.)
604
4.463.860,42
Condiferencia
deStock(***)
174
526.273,29
ERI
71,19%
88,21%
(*)Actualizadoal10deEnerodel2011(9:00am)
(**)ResultadodelInventarioFsicodel06al09deEnerodel2011
(***)Seconsideralacantidaddefaltantesdelstockreal
100%
90%
1.800.000
1.757.138
78%
80%
1.500.000
Valorizado(S/.)
61%
60%
1.200.000
963.762
900.000
764.992
39%
40%
534.723
600.000
443.245
20%
300.000
0%
TotalValorizadoProductos(S/.)
%TotalValorizadoAcumulado
El clculo de los
25
Desvest de la Stock de
Dem anda
Dem anda
Clasificacin
Stock total
seguridad
dem anda
prom edio
prom edio diario
producto
(*)
m ensual (30X) m ensual () (SS = Z *)
(X)
por rotacin
Stock m ensual
(30X + SS*(Tpo.Abastecim )^ )
Cobertura
m ensual
10401500020
31010
3500
105000
0,9
105015
136007
1,3
10401500026
71400
2000
60000
206,5
638
63496
130762
2,2
10401500035
20857
1500
45000
0,0
45000
65857
1,5
10401500109
16164
800
24000
147,2
379
26078
39785
1,7
10415000027
436
150
4500
3,4
4548
4927
1,1
10405960007
3000
960
28800
890,6
2.294
41366
29506
1,0
10402520008
6730
100
3000
19,6
38
3298
9692
3,2
10402140002
878
11
325
825,1
1.617
12851
-414
-1,3
10402140006
1224
20
600
1,9
630
1820
3,0
10402520019
552
15
450
593,3
976
8010
26
0,1
2,5
10402520004
271
90
85,3
140
1177
221
10402140067
100
42
66,8
110
893
32
0,8
10402520033
10676
30
900
9,7
12
1019
11564
12,8
10401470044
31
1,9
30
35
5,8
10401470008
80
30
0,0
30
110
3,7
(*) Stock calculado en el sistema WM S despus del inventario del mes de Enero 2011.
33
Se puede deducir que los casos presentados cuentan con mayor cobertura
mensual de productos de la necesaria, por lo que ocupan ms espacio dentro
del CDL y por ello, se incurre en costos innecesarios.
El 27% de la muestra presenta una desviacin estndar irregular presumiendo
que existe temporadas de demanda altas, como tambin nulas; de esta premisa
se deduce la existencia de una referencia sin stock disponible para futuros
pedidos.
26
El tipo de producto seriado cuenta con un nmero (o cdigo) de serie que le identifica nicamente, con el cual
se pueden medir, pesar, contar va sistema; en cambio los productos del tipo no seriado es identificado
manualmente.
34
Total
2
(enm )
Custodia
Preparacindepedidos
Expedicin
431
510
152
Capacidad
Capacidad
Totalutilizacin
%de
instalada
paletas+pasillos
2
utilizacin
(enm )
(enpaletas)
(aprox.enm2)
60%
259
1,0
259
65%
332
1,8
188
70%
106
1,1
95
Los productos tienen que pasar previamente por un control de seguridad antes
de salir del Hangar (zona de almacn cubierto) y del mismo CDL.
3.2.1. Planeamiento.
El rea de Planeamiento desarrolla las programaciones de los servicios operativos
en base al anlisis de las variables (vase anexo N 7) en funcin a los acuerdos de
nivel de servicio con el cliente y a la gestin de los recursos empleados en las
operaciones logsticas. Se detalla la descripcin de dichas variables:
3.2.1.1. Disponibilidad de stocks. La disponibilidad de stocks es analizado en
funcin a los planes de abastecimiento y los tiempos de reposicin. Estas variables
fueron descritas en el punto 3.1.2. Situacin original del inventario.
3.2.1.2. Atencin de pedidos. La elaboracin de las programaciones (vase
anexo N 8) estn en funcin a la capacidad instalada, el cual est determinada por:
(a) disponibilidad de los recursos (personal, maquinaria, insumos), (b) dimensiones
de la zona de trabajo y, (c) los ratios operativos; de acuerdo a estos puntos, se
determinaron con el cliente ANS diarios en las operaciones de recepcin y
expedicin de productos (en m3) como muestra la tabla N 12.
Adems, se
identific tres tipos de atenciones de pedidos: (a) atencin urgente (42%), cuando el
pedido debe atenderse en menos de 24 horas; (b) atencin priorizara (23%),
cuando el pedido debe atenderse primero, por orden del cliente, en menos de 48
horas; (c) atencin bsica (35%), cuando el pedido debe atenderse de acuerdo a
programacin y fecha definidas.
35
Tabla N 12. Acuerdos de nivel de servicio (ANS diario) por operacin (en m3).
Tipodecliente
ANS
Recepcin
Expedicin
Cliente1
Cliente2
Cliente3
Totalgeneral
Cant.
Paletas
Cant.
Paletas
Cant.
Paletas
Cant.
Paletas
Productos (m3) Productos (m3) Productos (m3) Productos (m3)
15000
50
3000
20
2000
10
20000
80
12000
40
4000
25
1000
5
17000
70
36
Tabla N 13. Tarifas por incremento de ANS por parte del cliente.
Actividad
Operativa
Control de
Calidad
Driver
Driver comercial
Nmero de productos inspeccionados
13,05
19,00
2,83
5,56
0,28
0,60
m3 (mes o
fraccin)
27,70
46,05
m3 (mes o
fraccin)
15,27
18,29
Equipo
0,60
0,88
m3 (mes o
fraccin)
23,70
47,05
Nmero de
envos
12,47
24,01
1,50
2,85
Muestra (UN)
Nmero de tarjetas inspeccionadas
Productos recibidos
Recepcin
Equipo
Caja de 50u.
Material publicitario
3
Productos: m o fraccin
Almacenamiento
Tarjetas: cantidad de cajas de 50 u.
Nmero de productos despachados
Despacho de
productos en
stock
Distribucin
Fsica
Logstica Inversa
Equipos
devueltos
Productos
garanta
Caja de 50u.
Unidad suelta
HH
17,09
Tabla N 14. Asignacin por hora-hombre (promedio) del personal operativo por reas.
rea
Planeamiento
Logstica de entrada
Logstica interna
Logstica de salida
Operacin
Programacin
Total
H-H
250
Control de calidad
50
Recepcin
60
15
12
270
Preparacin de pedidos
30
35
650
Expedicin
10
10
200
87
61
1480
Almacenamiento
Extraccin
Total general
37
CDL
Turno
Turno
Da
Noche
21
4
Cant.
Montacarga trilateral
1800
352
176
Montacarga retrctil
1600
352
176
Transpaleta manual
10
500
Total general
Cant.
solicitada
UN
1600
ROL
50
UN
250
27
Frecuencia de recepciones de productos (en promedio) ocurridas durante los meses de enero a diciembre de
2010.
38
25%
20%
15%
10%
5%
0%
De9a10h
2000
1600
1200
800
400
0
Dic'09
Ene'10
Feb'10
Mar'10
Recepcinfsicadepaletas
Abr'10
May'10
Jun'10
Paletasingresadasalsistema
Jul'10
Ago'10
Sep'10
Paletaspendientedeingresoalsistema
Oct'10
Nov'10
Dic'10
Ene'11
Feb'11
CapacidadmximaANS(1760paletas)
28
Informacin recopilada desde el mes de diciembre de 2009 hasta el mes de febrero de 2011.
El ANS es recibir 80 paletas diarias (20 000 productos), por lo tanto se estima un total de 1 760 paletas
mensuales como capacidad mxima de recepcin en el CDL.
29
39
TipodeCliente
Cliente1
Cliente2
Cliente3
Total
Solicitudde
CrossDocking
15,60%
11,70%
72,70%
100%
Expedicindiaria
3
porPaleta(enm )
28,4
8,1
15,9
52,4
350,00
310,05
98%
100%
93%
300,00
250,00
80%
85%
258,37
76%
60%
64%
200,00
150,00
100,00
40%
35%
103,35
86,12
68,90
20%
43,06
50,00
17,22
0,00
0%
ProductodaadoporLog.
Productofaltante/
Productosinidentificacin
Entrada
sobranteidentificado enla
enSistema
Recepcin
Productosinetiquetado
IncidenciasOperativasenRecepcin
Productodaadopor
Proveedor
%AcumuladoCostoporMalaCalidad
40
NivelOcupabilidad Racks
NivelOcupabilidad Estanteras
30
Registro del nivel de ocupabilidad de las estructuras de almacenaje del CDL al mes de febrero de 2011.
41
Durante las horas de menor carga operativa (a partir de las 10 horas hasta las
12 horas) los operarios intentan cuadrar los inventarios fsicos respecto a lo
indicado en el sistema WMS. Esta operacin conlleva a realizar inspecciones a
las ubicaciones a fin de reubicar los productos segn el sistema. A esta
operacin la denominan slotting, lo cual no necesariamente detalla su concepto
real.
Para analizar el costo (promedio) de almacenamiento de una paleta de
productos se recurrir a la siguiente informacin:
- La superficie total de los 14 racks es de 6 300 m2 (105 m x 60 m). El nmero
de paletas que se pueden almacenar es 6 888. Estos racks han costado
aproximadamente S/. 706 791,84 y se estima una duracin de las mismas de
10 aos, el cual para efectos de clculo se exime los costos de
mantenimiento. Al cabo de este perodo se considera que su valor residual es
igual a cero.
- El precio del m2 construido de este CDL (incluyendo terreno y edificacin) es
de S/. 2 070. La amortizacin del mismo se estima en 25 aos.
- Para efectos del clculo, se estima que las paletas tienen un peso
homogneo, independientemente del tamao del producto, el cual tiene un
peso de 50 kg.
- Se muestran las cantidades empleadas de productos por ndice de rotacin:
Clasificacin de Productos
Rotacin (veces al ao)
A
300
B
50
C
12
D
6
E
4
A
300
0,03
0,00068
B
50
0,21
0,00410
42
C
12
0,86
0,01710
D
6
1,71
0,03420
E
4
2,57
0,05131
A
300
0,25
0,00505
B
50
1,51
0,03029
C
12
6,31
0,12622
D
6
12,62
0,25244
E
4
18,93
0,37866
B
50
1,72
0,03440
C
12
7,17
0,14332
D
6
14,33
0,28664
E
4
21,50
0,42996
Clasific
ABC
A
B
C
D
E
TOTAL
%
ABC/Total
6%
11%
34%
24%
25%
100%
Cant.Ubicac
SINROTACIN
286
524
1619
1143
1190
4761
Elaboracin propia.
43
Costo/Paleta
(S/.xao)
0,29
1,72
7,17
14,33
21,50
Costoanual
total(S/.)
81,88
900,70
11599,98
16376,44
25588,19
54547,19
Se analiz cuatro casos de pedidos del cliente el cual contempla las siguientes
variables: (a) recorrido del producto, (b) tiempo de extraccin, (c) tiempo de
consolidacin/desconsolidacin del producto y, (d) la utilizacin de recursos
(horas-hombre, maquinaria).
- Primer pedido: Extraccin de cajas sueltas (cuatro productos) y consolidacin
para tres clientes (tres destinos). Vase anexo N 9.
- Segundo pedido: Extraccin de una paleta completa (un producto) y
desconsolidacin para dos destinos del mismo cliente. Vase anexo N 10.
- Tercer pedido: Extraccin de una paleta completa (un producto) para un
cliente (un destino). Vase anexo N 11.
- Cuarto pedido: Extraccin de dos paletas completas (productos distintos) y
consolidacin por cajas para un mismo cliente (un destino). Vase anexo N
12.
De las figuras mostradas en los anexos, podemos concluir lo siguiente:
- Para una preparacin de un pedido, se utiliza en promedio, cuatro operarios.
- El tiempo de extraccin de paletas completas es, en promedio, cuatro veces
ms rpida que la extraccin de cajas sueltas.
- El costo de manipuleo de cajas sueltas es cinco veces ms caro que el
manipuleo de paletas completas. Para determinar este anlisis, se calcul lo
siguiente: (a) Tiempo de extraccin y manipuleo: 80 minutos; (b) Peso de
cada paleta: 50 kg.; (c) Costo de H-H: S/. 4,28.
- Se requiere doble manipulacin de productos y utilizacin de recursos (como
horas-hombre y/o horas-mquina) para poder extraer cajas de una paleta
completa y devolver la paleta (con las cajas de productos no utilizados) a su
ubicacin de origen.
- En una misma ubicacin de cualquier nivel, se realiza la extraccin de cajas
sueltas (selladas) y la extraccin de productos de las cajas sueltas (abiertas).
44
Detalle
Unidad de manipulacin
Operario 1
Operario 2
Paleta completa
Caja suelta
20 paletas
50 cajas (4 paletas)
Extraccin
Clculos
Elaboracin propia.
400,00
355,98
96%
350,00
100%
88%
80%
300,00
78%
250,00
229,67
200,00
64%
60%
183,73
172,25
49%
40%
150,00
120,57
100,00
97,61
30%
20%
45,93
50,00
0,00
0%
Crucedeproductosenlas
ubicaciones
Productosiniestrado
Ubicacinvaca enSistema
Productofaltante/
Ubicacinconproductosen ProductodaadoporLog. Malaprctica logstica para
conproductofsico
sobranteidentificado enlas Sistemasinproductofsico
Interna
elAlmacenamiento /
ubicaciones
Extraccin
IncidenciasOperativasenAlmacenamiento yExtraccin
%AcumuladoCostoporMalaCalidad
La zona de preparacin consta de 510 m2, sin embargo, solo se considera como
superficie operativa 332 m2 (65% del total) por considerar espacio entre paletas
(aprox. 0,80 m2) y las mesas de preparacin, las cuales soportan los recursos
informticos, los insumos de trabajo y las balanzas.
Se identificaron dos tipos de solicitudes del cliente para la preparacin de
pedidos: (a) consolidado y (b) desconsolidado, de los cuales, el 65%
corresponde a pedidos consolidados.
La estrategia de picking que se emplea es la de establecer zonas batch por
oleadas (multi-order), el cual consiste en lo siguiente: (a) el operario extrae los
productos de acuerdo a programacin por cliente, (b) consolida (o desconsolida)
los productos de acuerdo a su unidad de almacenamiento (por paletas, bultos,
cajas, unidades), (c) entrega a otro operario para que consolide los productos de
acuerdo al pedido del cliente, por presentacin y destino.
Se determin analizar la solicitud promedio de preparacin de pedidos del cliente
1 durante los meses de diciembre a febrero de 2011, y sobre el cual se comenta
lo siguiente:
-
Los pedidos por paleta completa, caja suelta y por unidades representan el
3%, 33% y el 64% del total de pedidos, respectivamente.
Tabla N 20. Tipos de pedido por clasificacin ABC original.
Clasificacin Cantidad de
ABC
Referencias
Total
Productos
Preparados
Caja
(x10)
Unidad
(x1)
25700
43
300
1200
11
32700
55
430
900
15
24730
39
443
800
32
29710
47
543
780
58
15900
24
356
340
Total
122
128740
208
2072
4020
Elaboracin propia.
46
Tipo de Pedido
Paleta
(x500)
600,00
100%
533,97
95%
500,00
85%
80%
73%
400,00
60%
58%
300,00
200,00
42%
40%
206,70
189,47
155,02
120,57
20%
100,00
68,90
0%
0,00
Crucedeproductosentregadosa Malaprctica logstica parala
Despacho
Preparacin
Productofaltante/sobrante
identificadoenlaPreparacin
ProductodaadoporLog.Salida
IncidenciasOperativasenPreparacindePedidos
Productonosolicitado para la
Preparacin
Productosiniestrado
%AcumuladoCostoporMalaCalidad
La zona de expedicin consta de 152 m2, sin embargo, solo se considera como
superficie operativa para el manipuleo de paletas un total de 106 m2 (70% de la
capacidad total) por considerar los pasillos entre paletas (aprox. 0,40m2) y la
zona de trabajo del personal de Logstica de Salida.
La zona de expedicin se divide en tres bloques: (a) para ejecutar labores
administrativas (impresin de documentos requisitos para la expedicin y su
registro en el sistema WMS), (b) para depositar paletas listas para la expedicin,
por cliente y destino (67m2 y capacidad mxima de 70 paletas) y (c) la zona de
trnsito de paletas para ser entregados a los transportistas.
Se identific tres horarios31 de alta demanda para la expedicin (estiba de
paletas a los transportistas por las maanas de 10 a 11 horas, al medioda de 12
a 13 horas y por las tardes de 17 a 18 horas). Las programaciones de expedicin
de pedidos se efectan de acuerdo a los horarios acordados con los
proveedores transportistas y con los clientes.
25%
20%
15%
10%
5%
0%
De8a9h
De9a10h
De10a11h
De11a12h
De12a13h
De14a15h
De15a16h
De16a17h
De17a18h
De16a17h
31
Frecuencia de despachos de productos (en promedio) ocurridas durante los meses de enero a diciembre del
2010.
48
3;20%
Capacidadinsuficientedel
mediodetransporte
7;47%
Anulacindepedidopor
Cliente
Identificacinerrneadel
pedidoporTransportista
2;13%
Pedidodaadoalmomento
delcarguo
3;20%
32
Se define como expedicin trunca a la operacin de retornar al CDL los pedidos solicitados por el cliente debido
a problemas para el carguo con el transportista o desistimiento del mismo cliente en solicitar esta expedicin.
49
100%
525,00
465,07
450,00
94%
90%
100%
80%
82%
361,72
375,00
97%
68%
60%
300,00
225,00
40%
172,25
150,00
38%
91,87
20%
75,00
45,93
40,19
34,45
0,00
0%
Productofaltante/sobrante
identificadoenlaExpedicin
Expedicintrunca
Productonosolicitado para
Crucedeproductos
laExpedicin
entregadosaDistribucin
IncidenciasOperativasenlaExpedicindePedidos
Productosiniestrado
%AcumuladoCostoporMalaCalidad
Da
00
(19:30
Horas):
programacin
de
recepcin
(es
enviada
con
el
fin
de
administrar
anticipadamente
la
zona
de
51
(e)
extraccin,
preparacin
expedicin
de
pedidos
desconsolidados.
Adems, de los principales procesos que se operan en el CDL se han tomado en
cuenta para el anlisis las siguientes actividades de los servicios operativos
mencionados:
Tabla N 21. Actividades principales de los procesos del CDL.
PROCESOS
ACTIVIDADES
1. Inspeccin documentaria de recepcin.
Recepcin
Almacenamiento
Cross-docking
Extraccin
Preparacin
6. Cross-docking de productos.
7. Seleccin y extraccin de paleta y/o producto solicitado.
8. Picking de productos en paletas de pedido consolidado.
9. Picking de productos en paletas de pedido desconsolidado.
Expedicin
Elaboracin propia.
El estudio presentar las siguientes fases: (a) se revisar el recorrido que realiza el
producto a travs de las actividades descritas dentro del CDL; (b) se describir las
acciones (operacin, inspeccin, traslado, etc.) que realiza por un servicio solicitado
a lo largo del recorrido del producto; y (c) se realizar un anlisis de la distribucin
que sigue los tiempos de las actividades (histogramas) de cada servicio operativo
para identificar cual presenta posibles anomalas en el desarrollo del mismo.
53
54
55
Diagrama # 1
Objeto:
Paleta de 1.0 x 1.2 metros (europalet)
Actividad:
Hoja 1 de 1
RESUMEN
ACTIVIDAD
Actual
Operacin
Inspeccin
Transporte
Espera
Almacenamiento
Propuesto
Economa
Mtodo:
Actual.
Compuesto por:
Distancia (m)
43
http://ingenieriametodos.blogspot.com
Tiempo (min.)
77
Tiempo (min.)
Distancia (m)
DESCRIPCIN
Cantidad (unid.)
SMBOLO
Acondicionamiento de paletas
15
en hoja de clculo.
1
1
x
x
x
x
5
1
0,5
x
x
x
x
recepcin.
10
OBSERVACIONES
8
1
1,5
temporal.
Traslado de paletas a rotulado de ubicaciones internas en
Registro, impresin y pegado de etiquetas a paletas.
estanteras.
1
10
estanteras.
Paleta espera turno a ser almacenado.
15
x
x
Paleta almacenada.
TOTAL
43
Total Horas
77
1,28
56
Diagrama # 2
Objeto:
Paleta de 1.0 x 1.2 metros (europalet)
Actividad:
Hoja 1 de 1
RESUMEN
ACTIVIDAD
Actual
Operacin
Inspeccin
Transporte
Espera
Almacenamiento
Distancia (m)
48
Propuesto
Economa
Mtodo:
Actual.
Compuesto por:
http://ingenieriametodos.blogspot.com
Tiempo (min.)
90
Tiempo (min.)
Distancia (m)
DESCRIPCIN
Cantidad (unid.)
SMBOLO
x
x
x
recepcin.
Inspeccin documentaria de recepcin.
32
x
x
x
5
1
0,5
x
x
10
OBSERVACIONES
8
1
1,5
temporal.
Traslado de paletas para rotulado de ubicaciones internas
Registro, impresin y pegado de etiquetas a paletas.
en estanteras.
1
10
x
x
estanteras.
Paleta espera turno a ser almacenado.
15
x
x
Paleta almacenada.
TOTAL
48
90
Total Horas
1,5
Las dos primeras operaciones presentadas en los DAP demuestran que para recibir
y almacenar una paleta se demoran ms de una hora en promedio, debido al
recorrido que realiza la paleta desde que se desestiba hasta que se almacena,
adems de las inspecciones en cada actividad y la gran cantidad de tiempo de
espera que invierte para ser atendido.
57
Diagrama # 3
Objeto:
Hoja 1 de 1
RESUMEN
Actividad:
ACTIVIDAD
Actual
Operacin
Inspeccin
Transporte
Espera
Almacenamiento
Distancia (m)
80
Propuesto
Economa
Mtodo:
Actual.
Compuesto por:
http://ingenieriametodos.blogspot.com
Tiempo (min.)
52
Tiempo (min.)
DESCRIPCIN
Distancia (m)
Cantidad (unid.)
SMBOLO
1,5
en hoja de clculo.
1
1
x
x
5
1
0,5
x
x
x
x
recepcin.
10
OBSERVACIONES
8
1
temporal.
Traslado de pedidos a zona de expedicin.
Inspeccin visual del estado del pedido.
Traslado a zona de rotulacin de paletas y/o productos.
Rotulacin de paletas y/o productos de acuerdo a destino.
TOTAL
x
x
x
10
documentaria.
2
5
30
1
2
x
12
1
80
Total Horas
52
0,87
Diagrama # 5
Objeto:
Hoja 1 de 1
RESUMEN
Actividad:
ACTIVIDAD
Actual
Operacin
Inspeccin
Transporte
Espera
Almacenamiento
Propuesto
Economa
Mtodo:
Actual.
Compuesto por:
Distancia (m)
89
http://ingenieriametodos.blogspot.com
Tiempo (min.)
60,5
1
1
x
x
x
x
x
8
1
0,5
x
x
15
1
1,5
x
5
1
x
x
10
documentaria.
Pedido en espera de revisin documentaria.
8
1
TOTAL
10
1,5
1,5
pedido.
Tiempo (min.)
4,5
15
OBSERVACIONES
15
producto.
Seleccin y extraccin de paleta y/o producto solicitado.
Distancia (m)
DESCRIPCIN
Cantidad (unid.)
SMBOLO
13
x
12
1
89
60,5
Total Horas
1,0
59
Diagrama # 4
Objeto:
Hoja 1 de 1
RESUMEN
Actividad:
ACTIVIDAD
Actual
Operacin
Inspeccin
Transporte
Espera
Almacenamiento
Distancia (m)
79
Propuesto
Economa
Mtodo:
Actual.
Compuesto por:
http://ingenieriametodos.blogspot.com
Tiempo (min.)
46
x
x
x
x
15
1
1,5
x
5
1
x
x
10
documentaria.
Pedido en espera de revisin documentaria.
8
1
TOTAL
x
1,5
7
1
1,5
pedido.
Tiempo (min.)
4,5
15
OBSERVACIONES
15
producto.
Extraccin de paleta y/o producto solicitado.
Distancia (m)
DESCRIPCIN
Cantidad (unid.)
SMBOLO
13
x
12
1
79
Total Horas
46
0,78
histogramas.
3.4.3.1. Recepcin y almacenamiento:
10
8
6
4
2
0
4,48
4,95
5,41
5,88
6,35
6,81
Intervalos
Frecuencia
15
12
9
6
3
0
2,57
3,32
4,07
4,82
5,56
6,31
7,06
Intervalos
61
Frecuencia
15
12
9
6
3
0
26,34
28,53
30,71
32,89
35,08
37,26
39,44
Intervalos
En la figura N 33 los datos siguen una distribucin normal, sin embargo, habr que
analizar el porqu de la variabilidad en la frecuencia del conteo de productos.
Frecuencia
10
8
6
4
2
0
8,43
9,10
9,77
10,44
11,11
11,77
12,44
Intervalos
Frecuencia
7
6
5
4
3
2
1
0
3,50
3,90
4,29
4,69
5,09
5,49
5,98
Intervalos
3.4.3.2. Cross-docking:
Frecuencia
8
6
4
2
0
45,59
47,96
50,33
52,70
55,07
57,44
59,91
Intervalos
La figura N 36 muestra que la actividad presenta una grfica bimodal debido a que
los pedidos de cross-docking no estn siendo controlados por el personal de
planeamiento y debido a esto, estos productos deben recorrer todo el CDL
obstruyendo las dems operaciones y al personal operativo.
63
Seleccinyextraccindepaletas
14
Frecuencia
12
10
8
6
4
2
0
3,59
4,07
4,55
Intervalos
5,04
5,52
6,00
Podemos concluir de la figura N 37 que la grfica sigue una distribucin normal por
lo que se puede considerar una actividad estable.
Frecuencia
10
8
6
4
2
0
3,58
4,14
4,69
5,25
5,81
6,36
6,92
Intervalos
La figura N 38 muestra que la actividad presenta una grfica bimodal debido a que
los productos almacenados en los racks no presentan las condiciones necesarias
para el trabajo de extraccin y picking consolidado
siniestrados).
64
(productos faltantes o
Novena
actividad:
Picking
de
productos
en
paletas
de
pedido
desconsolidado.
Picking pedidodesconsolidado
12
Frecuencia
10
8
6
4
2
0
7,29
7,88
8,47
9,06
9,65
10,24
10,83
Intervalos
La figura N 39 muestra que la grfica describe una curva con datos hacia la
izquierda, debido a que esta actividad presenta problemas en la recepcin de
productos almacenados, por lo tanto tiende a ser ejecutado en mayor tiempo.
Frecuencia
12
10
8
6
4
2
0
10,30
11,30
12,31
13,31
14,31
15,31
16,31
Intervalos
Podemos concluir de la figura N 40 que la grfica sigue una distribucin normal por
lo que se puede considerar una actividad estable.
En el anexo N 13 se presenta los datos de muestra estudiados de todas las
actividades presentadas.
65
Estas
66
El 60% de las referencias analizadas cuentan con una cobertura mensual mayor
a su tiempo de reposicin.
Programacin
(promediomensual)
Caractersticasdelasprogramaciones
Almacenamiento
300visitasaubicaciones.
*25%devisitascorrespodenalprimery
segundonivel(nivelbajo).
*75%devisitascorrespondendelterceral
quintonivel(nivelalto).
Extraccin
240visitasaubicaciones.
Preparacin
240solicitudesdepedidos.
TotalRecursos
Maquinaria/Insumos
*Trestrilaterales
*Dosmontacargas
*33%devisitascorrespodenalprimery
segundonivel(nivelbajo).
*67%devisitascorrespondendelterceral
quintonivel(nivelalto).
*Cuatrotranspaletas.
*65%delospedidossonconsolidados.
*Seistranspaletas.
*35%delospedidossondesconsolidados.
*Paletasycajas.
*Paletasycajas.
TotalRecursos
Operativos
TotalHH
*Cincooperadoresde
maquinaria.
*Dostranspaleteros.
59,5
*Seisoperadoresde
maquinaria.
*Dostranspaleteros.
68
*24preparadoresde
pedidos.
*Seistranspaleteros.
255
Elaboracin propia.
La quinta parte de las referencias registradas tienen como caracterstica ser los
de mayor rotacin (menor e igual a siete das) y ser tambin los de mayor
valorizado (mayor a S/. 1 000), sin embargo, su ubicacin no es uniforme (se
encuentran dispersas en distintas ubicaciones) y no necesariamente se
encuentran en una zona de seguridad, de fcil y rpido acceso para su
almacenamiento y/o extraccin.
67
aquello que se relaciona con la forma en que se realizan los procesos dentro del
CDL; (b) stock de productos: se encuentran las caractersticas que afectan
directamente al producto; (c) personal: comprende las acciones que realiza el
personal operativo, y de cmo estas acciones afectan a los diferentes procesos; (d)
insumos y herramientas de trabajo: se refiere a todo aquello utilizado para
almacenar, manipular y transportar los productos dentro del proceso logstico en
temas de capacidad y utilizacin; (e) vigilancia de los productos: se refiere a la
responsabilidad que tiene la empresa en la proteccin y resguardo de los
productos; y, (f) sistema de informacin: este aspecto implica las herramientas
informticas y el impacto que se genera en todos los procesos por contar con un
adecuado sistema de informacin.
Figura N 41. Fishbone del problema 3.5.3: Polticas para la programacin de trabajos mal
definidos o inexistentes.
Elaboracin propia.
Durante este anlisis, se pudo identificar tres tipos de oportunidades de mejora, los
cuales se diferencian por el tiempo de ejecucin y el grado de impacto en la
solucin: (a) oportunidades de mejora rpidas o Quick Wins; (b) oportunidades de
mejora con mayor impacto; (c) oportunidades de mejora con menor impacto. Estas
oportunidades llamadas Quick Wins fueron separadas de la segunda etapa de la
ejecucin de la metodologa debido a que no requieren mayor anlisis, ya que
cuentan con resultados inmediatos al implementarlas. Esta lista se encuentra en el
anexo N 15 donde se describe un cuadro con la oportunidad de mejora a resolver
mediante el Quick Win y los beneficios esperados.
70
Se considera como
crticas las causas cuyo valor de criticidad sea superior a 40, como semicrtica las que estn en el rango de 21 a 39, y como no crticas las que son
menores a 20. Acto seguido, colocar el valor de criticidad y la jerarquizacin
de las causas de acuerdo a la valoracin antes mencionada.
71
OPORTUNIDADESDEMEJORAESTRATGICAS
C12
Faltadeconocimientodelasbuenasprcticaslogsticas.
C15
Faltadedefinicionesenlosprocedimientos.
C8
Diseoincorrectodelflujodeproductos.
C29
Productosalmacenadosendistintasubicaciones.
C22
Nosecuentaconindicadoresdecontroloperativoydeplaneamiento.
C39
Zonadetrabajoreducido.
C21
ConfiguracininicialdelactualsistemadeinformacinWMS.
C34
Programacionesdetrabajonopreventiva.
C30
Productosconincidenciasoperativas.
C36
Soporteinformticoineficiente.
Elaboracin propia.
33
Factibilidad: disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas propuestas.
72
ANLISISDECRITICIDAD
ModeloSemicuantitativo
CONSECUENCIA
FRECUENCIA
CRITICIDAD
NIVELDECRITICIDAD
FACTIBILIDAD
18,5
1
18,5
NC
8
31,5
4
126
NC
6
Desconocimientodelas
funcionesdelactualsistema
deinformacinWMS
Descontrolenlaorganizacin
delpersonaldeSeguridad
Descontrolenlasolicitudde
pedidos
Descontrolparaelaccesoa
informacin
Diseoincorrectodelflujode
productos
Disposicinfsicadelas
estructurasde
almacenamiento
Excesodeconfianzaentrelos
operariosconelpersonalde
Seguridad
Faltadecompromisoparael
trabajoencargado
Faltadeconocimientodelas
buenasprcticaslogsticas
Faltadeconocimientodelos
procedimientos
Faltadeconocimientosobre
lascaractersticasdelproducto
Faltadedefinicionesenlos
procedimientos
Faltadeindicadoresdecontrol
paralautilizacindeinsumos
Faltademantenimientoalas
herramientasinformticas
Faltademantenimientoy
renovacinenlos
instrumentosdevigilancia
Faltadeprogramacinparael
mantenimientode
herramientasdetrabajo
Faltadestockdisponible
Configuracininicialdelactual
sistemadeinformacinWMS
C1
C2
1.IMPACTOOPERACIONAL
No
0,00
0
Ocasiona
Bajo
2,00
2
demoras
Moderado 5,00
(17%)
Alto
10,00
No
0,00
Produce
Bajo
1,00
desorden
Moderado 2,50 2,5
2,5
(8%)
Alto
4,50
No
0,00
Produce
Bajo
3,00
reprocesos
Moderado 6,00
6
6
(20%)
Alto
11,00
2.COSTO
Produce No
0,00
prdidasde Bajo
8,00
8
recursos Moderado 13,00
13
(45%)
Alto
24,00
3.IMPACTOENSEGURIDADYAMBIENTE
S(10%)
10,00
10
NO(0%)
0,00
0
Definicinde
aprovisionamientosinflujode
informacinenlnea
ClientenorespetalosANSpor
faltaderegulaciones
ClculosdeSSnocontempla
consumorealdedemanda
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
C11
C12
C13
C14
C15
C16
C17
C18
C19
C20
C21
0
2
4,5
0
0
10
15,5
1
15,5
NC
5
20
1
20
NC
5
34
1
34
NC
10
40,5
2
81
SC
8
2
0
10
1
2,5
0
8
8
11
11
11
13
13
13
10
10
36,5
3
109,5
SC
8
46,5
6
279
C
10
5
0
2,5
24
10
10
24
6
144
SC
3
34
1
34
NC
10
73
0
10
10
2,5
4,5
10
31,5
5
157,5
SC
9
2,5
3
6
24
24
0
10
59,5
6
357
C
10
20,5
8
164
SC
6
1
2,5
4,5
0
3
6
8
13
13
0
10
52,5
3
157,5
SC
8
38,5
8
308
C
9
10
5
0
1
0
3
13
8
10
0
0
0
14
2
28
NC
9
15,5
1
15,5
NC
6
8
1
8
NC
4
5
5
5
2,5
1
4,5
2,5
0
4,5
6
3
11
6
11
8
13
8
24
24
10
32
3
96
SC
7
0
0
21,5
1
21,5
NC
7
44,5
5
222,5
C
8
Productosdealtovalorsinla
custodiaadecuada
C29
C30
C31
CONSECUENCIA
FRECUENCIA
CRITICIDAD
NIVELDECRITICIDAD
FACTIBILIDAD
40,5
6
243
C
8
44,5
5
222,5
C
8
C33
C34
C35
C36
C37
C38
C39
4,5
4,5
0
2
2
5
10
2
5
10
10
10
10
10
0
2,5
2,5
4,5
4,5
2,5
4,5
4,5
1
2,5
4,5
4,5
2,5
2,5
4,5
4,5
0
3
6
3
6
11
6
11
11
11
11
6
11
11
11
8
13
13
13
13
13
24
10
24
10
33,5
4
134
SC
10
23,5
1
23,5
NC
6
39,5
4
158
SC
5
10
10
10
0
40,5
1
40,5
NC
7
15,5
1
15,5
NC
7
24
24
10
10
13
24
10
41,5
1
41,5
NC
4
35,5
7
248,5
C
8
74
38,5
5
192,5
C
8
24
3
72
SC
9
13
24
10
Elaboracin propia.
C32
Zonadetrabajoreducido
Productosconincidencias
operativas
C28
Variabilidaddeproductos
Productosalmacenadosen
distintasubicaciones
C27
Utilizacindesmedidade
insumos
Presentacindelaspaletas
porpartedelproveedor
C26
Soporteinformtico
ineficiente
Polticasdeinventario
existentesmalutilizadasomal
definidas
C25
Recurrenciaenlavalidacin
manualdelstock
Pedidodescontrolado
C24
Programacionesdetrabajono
preventiva
Organizacindeficiente
C23
Programacindetrabajos
fueradelhorariolaboral
Nmerodepaletas
insuficienteparaalta
demanda
C22
ModeloSemicuantitativo
Productosdefectuosos
Nosecontrolalosregistros
operativosadecuadamente
C21
1.IMPACTOOPERACIONAL
No
0,00
Ocasiona
Bajo
2,00
demoras
Moderado 5,00
5
(17%)
Alto
10,00
No
0,00
Produce
Bajo
1,00
desorden
Moderado 2,50
(8%)
Alto
4,50
4,5
No
0,00
Produce
Bajo
3,00
reprocesos
Moderado 6,00
(20%)
Alto
11,00
11
2.COSTO
Produce No
0,00
prdidasde Bajo
8,00
recursos Moderado 13,00
(45%)
Alto
24,00
24
3.IMPACTOENSEGURIDADYAMBIENTE
S(10%)
10,00
NO(0%)
0,00
0
ANLISISDECRITICIDAD
Configuracininicialdelactual
sistemadeinformacinWMS
Nosecuentaconindicadores
decontroloperativoyde
planeamiento
10
10
10
40
3
120
SC
7
22,5
8
180
SC
7
38,5
6
231
C
8
0
57,5
1
57,5
NC
5
47,5
3
142,5
SC
10
41,5
5
207,5
C
8
57,5
1
57,5
NC
7
38,5
5
192,5
C
8
Estratgicos
Crticos
400
C12
350
CRITICIDAD
C15
Oportunidades de
mejora estratgicas
300
C8
C29
C22
C39
C21
250
C34
C30
C36
200
C38
C13
C25
150
C14
C11
C9
C33
C23
C2
C37
C7
100
C19
C6
C32
50
C28
C26
C4
C3
C18
0
0
C20
C27
C24
C17
Baja Importancia
FACTIBILIDAD
Figura N 42. Matriz de priorizacin.
Elaboracin propia.
75
C31
C35
C1
C5
C10
C16
10
No Crtico
AltaImportancia
11
76
OPORTUNIDADESDEMEJORA
ESTRATGICAS
Faltadeconocimientodelasbuenas
prcticaslogsticas
Faltadedefinicionesenlos
procedimientos
Diseoincorrectodelflujode
productos
PROPUESTASDEMEJORA
Implementacindelacultura5Senlosprocesos.
Definicindeacuerdosdenivelesdeservicioenfuncinala
capacidadoperativa.
Optimizacindelrecorridodeproductosydelpersonaldentrodel
readealmacn(HangardelCDL).
ClasificacindeproductosABCparaubicacin,porrotaciny
valorizado.
Optimizacindelslotting deproductosABC.
Conocimientodelpersonaloperativoydeplaneamientosobre
especificacionestcnicasdeproductos.
C29
Productosalmacenadosendistintas
ImplementacindenuevosflujosdetrabajoenelsistemaWMSen
ubicaciones
basealascaractersticasdelproductoylaredefinicinde
procesos.
Nivelacindelstockdeproductoseninventario.
C22
Nosecuentaconindicadoresde
controloperativoydeplaneamiento
Estandarizacindelaunidaddemanipulacindeproductos
acordadaconelcliente.
Definicindeacuerdosdenivelesdeservicioenfuncinala
capacidadoperativa.
Medicindelagestinlogsticamedianteindicadores.
Nivelacindelstockdeproductoseninventario.
C39
Zonadetrabajoreducido
Aplicacindelpicking desconsolidadoenubicaciones.
C21
Configuracininicialdelactual
sistemadeinformacinWMS
ImplementacindenuevosflujosdetrabajoenelsistemaWMSen
basealascaractersticasdelproductoylaredefinicinde
procesos.
C34
Programacionesdetrabajono
preventivas
Medicindelagestinlogsticamedianteindicadores.
Implementacindelacultura5Senlosprocesos.
C30
Productosconincidenciasoperativas
C36
Soporteinformticoineficiente
Conocimientodelpersonaloperativoydeplaneamientosobre
especificacionestcnicasdeproductos.
Estandarizacindelaunidaddemanipulacindeproductos
acordadaconelcliente.
ImplementacindenuevosflujosdetrabajoenelsistemaWMSen
basealascaractersticasdelproductoylaredefinicinde
procesos.
Implementacindelacultura5Senlosprocesos.
Elaboracin propia.
77
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
Elaboracin propia.
78
PONDERACIN
Costo
Dificultad
Perodo de
implementacin
Impacto
DESCRIPCIN
Alto
Medio
Bajo
Ninguno
Fuerte
Intermedia
Baja
Ninguna
Largo
Medio
Corto
Inmediato
Ninguno
Bajo
Intermedio
Alto
DIFICULTAD
PERODO
IMPACTO
PRIORIZACIN
13
12
11
10
Elaboracin propia.
79
COSTO
Los resultados obtenidos apuntan a que se realice en primer lugar las mejoras con
mayor velocidad de implementacin y menor costo, en los cuales predominan la
definicin de trabajos y lotes acuerdos de niveles de servicio. Las mejoras que se
plantean con mayor tiempo de dedicacin son los trabajos de optimizacin de
procesos y la implementacin de un sistema WMS.
S1
S2
S3
S4
S5
X
X
Elaboracin: Propia.
80
S6
S7
S8
S9
S10
S11
S12
S13
S14
S15
S16
Diagrama # 2
Objeto:
Hoja 1 de 1
RESUMEN
Actividad:
ACTIVIDAD
Actual
Propuesto
Operacin
Inspeccin
Transporte
Espera
Almacenamiento
Distancia (m)
43
35
77
14,5
Economa
Mtodo:
Mejorado.
Compuesto por:
http://ingenieriametodos.blogspot.com
Tiempo (min.)
Tiempo (min.)
DESCRIPCIN
Distancia (m)
Cantidad (unid.)
SMBOLO
1,5
3
0,5
x
x
x
x
20
estanteras.
1
3,5
x
x
Paleta almacenada.
TOTAL
x
x
10
OBSERVACIONES
35
14,5
Total Horas
0,24
81
Diagrama # 2
Objeto:
Hoja 1 de 1
RESUMEN
Actividad:
ACTIVIDAD
Actual
Propuesto
Operacin
Inspeccin
Transporte
Espera
Almacenamiento
Distancia (m)
48
21
Tiempo (min.)
90
12
Economa
Mtodo:
Mejorado.
Compuesto por:
http://ingenieriametodos.blogspot.com
Tiempo (min.)
DESCRIPCIN
Distancia (m)
Cantidad (unid.)
SMBOLO
OBSERVACIONES
x
x
x
10
1
3
x
0,5
1,5
x
x
x
x
estanteras.
Almacenamiento de paleta en ubicacin interna.
Paleta almacenada.
TOTAL
21
12
Total Horas
0,2
82
Diagrama # 2
Objeto:
Hoja 1 de 1
RESUMEN
Actividad:
ACTIVIDAD
Actual
Propuesto
Operacin
Inspeccin
Transporte
Espera
Almacenamiento
Distancia (m)
80
42
Tiempo (min.)
52
11
Economa
Mtodo:
Mejorado.
Compuesto por:
http://ingenieriametodos.blogspot.com
Tiempo (min.)
DESCRIPCIN
Distancia (m)
Cantidad (unid.)
SMBOLO
1,5
x
x
x
0.5
x
x
30
TOTAL
OBSERVACIONES
4
1
42
Total Horas
11
0,18
83
Diagrama # 2
Objeto:
Hoja 1 de 1
RESUMEN
Actividad:
ACTIVIDAD
Actual
Propuesto
Operacin
Inspeccin
Transporte
Espera
Almacenamiento
Distancia (m)
89
45
Tiempo (min.)
60,5
16,5
Economa
Mtodo:
Mejorado.
Compuesto por:
http://ingenieriametodos.blogspot.com
OBSERVACIONES
producto.
Ubicacin, identificacin y seleccin del producto.
Tiempo (min.)
DESCRIPCIN
Distancia (m)
Cantidad (unid.)
SMBOLO
x
x
preparacin de pedidos.
1,5
0,5
TOTAL
x
x
documentaria.
Inspeccin documentaria de expedicin.
15
1
1,5
x
8
1
45
16,5
Total Horas
0,28
84
Diagrama # 2
Objeto:
Hoja 1 de 1
RESUMEN
Actividad:
ACTIVIDAD
Actual
Propuesto
Operacin
Inspeccin
Transporte
Espera
Almacenamiento
Distancia (m)
79
45
46
9,5
Economa
Mtodo:
Mejorado.
Compuesto por:
http://ingenieriametodos.blogspot.com
Tiempo (min.)
Tiempo (min.)
x
x
x
x
8
1
TOTAL
1,5
documentaria.
15
3,5
preparacin de pedidos.
Inspeccin visual del estado de las paletas y cantidad
OBSERVACIONES
producto.
Extraccin de paleta y/o producto solicitado.
Distancia (m)
DESCRIPCIN
Cantidad (unid.)
SMBOLO
1,5
x
8
1
45
9,5
Total Horas
0,16
85
Frecuencia
14
12
10
8
6
4
2
0
2,75
3,15
3,56
3,96
4,36
4,76
Intervalos
Frecuencia
8
6
4
2
0
2,96
3,28
3,60
3,91
4,23
4,55
4,97
Intervalos
86
Al igual que el primer grfico, se mejor la distribucin de sus tiempos debido a que
se estabiliz el indicador ERI y se regulariz la ubicacin de los productos en los
racks. Ello permiti minimizar los esfuerzos operativos para la bsqueda de una
ubicacin libre para el almacenamiento.
Frecuencia
8
6
4
2
0
9,47
10,22
10,97
11,72
12,46
13,21
14,06
Intervalos
El principal problema de esta operacin era el flujo irregular de los productos dentro
del hangar. Luego de haberse acondicionado el muelle exterior y redefinido la
operacin, la distribucin de los tiempos se normalizo y con ello se redujo
considerablemente los tiempos de ejecucin de estas actividades.
Frecuencia
12
9
6
3
0
2,66
3,37
4,09
4,81
5,52
6,24
6,95
Intervalos
87
Novena
actividad:
Picking
de
productos
en
paletas
de
pedido
desconsolidado.
Picking pedidodesconsolidado
15
Frecuencia
12
9
6
3
0
7,08
7,45
7,81
8,18
8,55
8,91
9,28
Intervalos
88
Recorrido de productos:
Tabla N 30. Resumen de mejora en el recorrido de los productos (en metros).
ORIGINAL
43
48
21
27
56%
80
42
38
48%
79
45
34
43%
89
45
44
49%
43%
Elaboracin propia.
Tiempos operativos:
Tabla N 31. Resumen de mejora de tiempos operativos (en minutos).
ORIGINAL
77
90
12
78
87%
52
11
41
79%
46
9,5
36,5
79%
60,5
16,5
44
73%
80%
Elaboracin propia.
89
muelle exterior del hangar del CDL para la ejecucin del cross-docking y se
proporcion al rea de Logstica de Entrada tres balanzas para realizar la recepcin
de productos no seriados, con la finalidad de controlar el ingreso de estos productos
mediante la contabilizacin por el peso de dichos productos, reducindose el tiempo
de esta actividad al mnimo (ahorro de 32 minutos en promedio durante el proceso
de recepcin).
Costos operativos:
Tabla N 32. Resumen de mejora de costos operativos (en S/.).
COSTOS OPERATIVOS
ORIGINAL
MEJORADO
DIFERENCIA
MEJORA EN %
526.273,29
121.042,86
405.230,43
77%
Sinestralidad de productos
65.000,00
1.500,00
63.500,00
98%
Horas extras
14.408,46
720,42
13.688,04
95%
4.283,25
214,16
4.069,09
95%
Diferencias de inventario
91%
Elaboracin propia.
90
Al
Recepcin y
Almaceamiento
Expedicin
Control de Calidad
Distribucin fsica
Logstica Inversa
das
Total
drivers
70
22
1.540
29.671,95
9,80
22
110
1.078,00
m3 (mes o
fraccin)
25,70
80
22
1.760
45.239,04
m3 (mes o
fraccin)
9,80
22
110
1.078,00
Muestra (UN)
3,08
85
22
1.870
5.759,60
12,47
80
22
1.760
21.947,20
1,10
700
22
15.400
16.940,00
Driver comercial
Driver
Nmero de paletas
recibidas: m3 o fraccin
m3 (mes o
fraccin)
19,27
m3 (mes o
fraccin)
Nmero de paletas
despachadas: m3 o
f
i
Material Publicitario
Nmero de productos
inspeccionados
Productos
devueltos
Ingresos (S/.)
121.713,79
1.460.565,48
Elaboracin propia.
91
Tabla N 34. Egresos en (S/.) por los servicios prestados segn ANS.
Descripcin
Driver
Costo (S/.)
UMB
318,80
Remuneraciones al personal
H-H
114.100,00
H-H
848,50
Alquiler maquinaria
H-M
4.600,00
H-M
616,00
120.483,30
1.445.799,60
Elaboracin propia.
operaciones.
Tabla N 35. Ingresos en (S/.) por los servicios prestados originales.
Driver comercial
Driver
Tarifa (S/.)
Cant. original
das
Total
drivers
m3 (mes o
fraccin)
19,26
99
22
2.178
41.948,28
m3 (mes o
fraccin)
9,80
22
132
1.293,60
Nmero de paletas
despachadas: m3 o fraccin
m3 (mes o
fraccin)
25,70
92
22
2.024
52.024,90
Material Publicitario
m3 (mes o
fraccin)
9,80
22
176
1.724,80
Nmero de productos
inspeccionados
Muestra (UN)
3,08
85
22
1.870
5.759,60
12,47
80
22
1.760
21.947,20
1,10
700
22
15.400
16.940,00
Servicio / operacin
Recepcin y
Almaceamiento
Expedicin
Control de Calidad
Distribucin fsica
Logstica Inversa
Productos
devueltos
141.638,38
1.699.660,51
Elaboracin propia.
92
Ingresos (S/.)
Driver
Costo (S/.)
Trabajos Extras
H-H
UMB
462,26
Remuneraciones al personal
H-H
114.100,00
H-H
848,50
H-H
4.283,25
Alquiler maquinaria
H-M
4.600,00
H-M
14.408,46
893,20
139.595,67
1.675.148,04
Elaboracin propia.
93
Tabla N 37. Comparativo anual en (S/.) entre los servicios segn ANS y lo realizado
originalmente.
Resultado anual
Ingresos (S/.)
ANS
1.460.565,48
Original
1.699.660,51
Diferencial
239.095,03
Egresos (S/.)
1.445.799,60
1.675.148,04
229.348,44
14.765,88
24.512,47
9.746,59
MargenTotal (S/.)
Elaboracin propia.
Tiempo
(semanas)
Cant.
Personal
Jornada
diaria (S/.)
Inversin
H-H
Inversin (S/.)
TI
31,82
50
1.590,91
54,55
20
1.090,91
45
31,82
225
7.159,09
15
31,82
300
9.545,45
45
31,82
675
6.000
27.477,27
15
31,82
300
35.000
44.545,45
15
15
86,36
1125
570.000
30.000
697.159,09
Mejoras propuestas
788.568,18
Elaboracin: Propia.
Driver
Tarifas
(S/.)
Cant. propuesta
das
Total
drivers
m3 (mes o
fraccin)
19,26
80
22
1.760
33.897,60
m3 (mes o
fraccin)
15,80
22
110
1.738,00
Nmero de paletas
despachadas: m3 o fraccin
m3 (mes o
fraccin)
25,70
90
22
1.980
50.893,92
m3 (mes o
fraccin)
15,80
22
110
1.738,00
Nmero de productos
inspeccionados
Muestra (UN)
3,08
85
22
1.870
5.759,60
12,47
80
22
1.760
21.947,20
Servicio / operacin
Recepcin y
Almaceamiento
Expedicin
Control de Calidad
Distribucin fsica
Productos
devueltos
1,10
700
22
15.400
16.940,00
m3 (mes o
fraccin)
25,00
22
110
2.750,00
m3 (mes o
fraccin)
15,80
70
22
1.540
24.332,00
Logstica Inversa
Servicio Express
159.996,32
1.919.955,84
Elaboracin propia.
95
Ingresos (S/.)
Driver
Trabajos extras
Insumos para la operacin
H-H
Costo (S/.)
720,42
UMB
462,26
Remuneraciones al personal
H-H
67.200,00
H-H
1.150,00
H-H
214,16
Alquiler maquinaria
H-M
4.600,00
H-M
893,20
H-H
800,00
76.040,05
912.480,55
Elaboracin propia.
Con respecto a los egresos, se prev que se reducirn en un 95% las horas extras
y los costos por mala calidad. Adems, se incrementar los insumos y el costo de
la maquinaria debido al incremento de los servicios; tambin se incrementa el costo
adicional por el servicio express formulado, permaneciendo constante los servicios
auxiliares y el alquiler de la maquinaria. El impacto ms importante en la reduccin
de costos se da en las horas hombre empleadas para realizar los servicios,
eliminando un egreso mensual de S/. 46 900.00 sobre el egreso original
Por lo tanto, los servicios ofrecidos cuestan a la empresa un 45,53% menos
respecto a los servicios contemplados anteriormente, vale decir S/. 63 555,62
menos (al ao se ahorra S/.762 667,49 con las mejoras propuestas).
En la tabla N 41 se presenta el estado de resultados para el proyecto por mes, el
cual nos permite estimar la utilidad neta del perodo en funcin a los ingresos y
96
ORIGINAL
PROPUESTO
DIFERENCIA
Ingresos Netos
141638,38
159996,32
18357,94
139595,67
76040,05
(63.555,62)
0,00
396,00
396,00
2042,71
83560,27
81517,56
848,50
1150,00
301,50
354,10
399,99
45,89
Utilidad Operativa
840,11
82010,28
81170,17
0,00
0,00
0,00
840,11
82010,28
81170,17
252,03
24603,08
24351,05
Utilidad Neta
588,08
57407,20
56819,12
Elaboracin propia.
44 557,36
12 357,87
Beneficio / Costo
2,32
1,72
97
1,53%
15,72
98
Valor de recupero
(S/. 788.568,2)
(S/. 788.568,18)
S/. 56.819,12
S/. 56.819,12
S/. 56.819,12
S/. 56.819,12
S/. 56.819,12
S/. 56.819,12
S/. 56.819,12
S/. 56.819,12
VA (1,53%)
(S/. 788.568,18)
S/. 55.962,36
S/. 55.118,53
S/. 54.287,42
S/. 53.468,84
S/. 52.662,60
S/. 51.868,52
S/. 51.086,42
S/. 50.316,10
(S/. 788.568,18) (S/. 732.605,82) (S/. 677.487,29) (S/. 623.199,87) (S/. 569.731,04) (S/. 517.068,43) (S/. 465.199,91) (S/. 414.113,50) (S/. 363.797,40)
RUBROS / MES
10
11
12
13
14
15
16
S/. 56.819,12
S/. 56.819,12
S/. 56.819,12
S/. 56.819,12
S/. 56.819,12
S/. 56.819,12
S/. 56.819,12
S/. 56.819,12
VA (1,53%)
S/. 49.557,40
S/. 48.810,15
S/. 48.074,16
S/. 47.349,27
S/. 46.635,30
S/. 45.932,11
S/. 45.239,51
S/. 44.557,36
(S/. 314.239,99) (S/. 265.429,84) (S/. 217.355,69) (S/. 170.006,42) (S/. 123.371,12)
Valor de recupero
(S/. 77.439,01)
(S/. 32.199,50)
meses
VAN acumulado
15
(32.199,50)
S/. 12.357,87
1,72%
Beneficio
Costo
B/C
S/. 18.357,94
S/. 7.905,46
2,32
X
0
16
12.357,87
44.557,36
12.357,87
16-X
X= 0,28
PR
Elaboracin propia.
99
15,72
6.2. Recomendaciones.
una
informacin
veraz
que
permita
usarla
para
distribuir
100
Para ello, es
Realizar
inspecciones
los
equipos
de
manipulacin
desarrollando
101
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
Libros
PER: THE TOP 10,000 COMPANIES.
2009
GS1 ARGENTINA.
2004
de
2011.
http://www.gs1.org.ar/documentos/
RECOMENDACIONES%20MPL.pdf>
1994
102
Material de enseanza
CARO PACCINI, Jorge.
2011a
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