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Atrapados en El Cambio
Atrapados en El Cambio
Anindito Mukherjee/Reuters
Por qu fracasan los procesos de cambio? Porque buscan el cambio. Esto es una paradoja,
pero es real. De acuerdo a una estadstica de un libro clsico, de John Kotter, Leading Change
(1996), el 70% de los proceso de cambio no llegan a concertarse. Lo cual es una forma
amable de definir el fracaso. Con mayor o menor cercana con este porcentaje, en general
frente a las iniciativas de cambio siempre queda una sensacin de frustracin o de cansancio
que termina restaurando los patrones de vida disfuncional o los sntomas cotidianos.
Por qu las iniciativas de cambio fracasan? Porque se focalizan en los sntomas o en los
comportamientos visibles que quieren cambiar y no abordan las condiciones que sostienen
www.estrategika.org Marcelo Manucci 2015 1
posible si el proceso logra crear y sostener una serie de condiciones que permitan que esa
transformacin emerja (surja como consecuencia). Un sistema humano no es una mquina
de procesos ordenados y eficientes. Por el contrario, aun cuando pensemos en sistemas,
la estructura de las relaciones humanas involucra dimensiones simblicas y emocionales que
ordenan y organizan los vnculos. La integridad de un sistema no se define por una secuencia
de instrucciones. El cambio es posible (emerge), si se dan ciertas condiciones en el sistema
para alojar lo nuevo y sostenerlo en el tiempo.
En general la lgica del cambio se aborda desde la identificacin de conductas o hbitos
disfuncionales. Pero este anlisis superficial queda sesgado a los aspectos sintomticos
visibles: a los personajes (directivos, polticos, competidores, funcionarios, lderes sociales,
etc.) o sntomas perturbadores, sin considerar que estos factores disfuncionales son el
resultado de una dinmica ms global y profunda de condiciones.
Para planificar un proceso que permita crear y sostener condiciones de cambio emergente
es necesario comprender la articulacin de dimensiones entrelazados con diferentes niveles
de funcionalidad que sostienen los comportamientos habituales. Estas dimensiones
involucran:
LO VISIBLE: relacionado a QUIN O QUINES protagonizan las situaciones problemticas.
Estas manifestaciones se pueden identificar como PERSONAS, SNTOMAS, ELEMENTOS,
COMPORTAMIENTOS.
MODALIDAD DE RELACIN
Lo que hay que cambiar no son los sntomas visibles, sino las condiciones que sostienen a
estos sntomas.
La transformacin de las reglas de funcionamiento es el espacio estratgico de intervencin
porque sin modificacin de estos modos de vida, no hay cambio en la estructura. Se pueden
cambiar los personajes, redefinir los relatos, pero si la estructura no cambia se generarn
nuevos sntomas visibles con nuevos relatos de sustentacin.
La planificacin de las intervenciones no deben estar destinadas a atacar directamente el
sntoma (lo visible), porque es lo que el sistema ha encontrado como posibilidad de
estabilizacin de su estructura. Si las tcnicas de intervencin slo se enfocan en el sntoma,
se atenta contra esta posibilidad que el sistema ha encontrado como forma de organizacin.
La planificacin de las intervenciones deben estar destinadas a la redefinicin las reglas para
crear un contexto que haga posible el cambio.
(cognitiva, emocional e histrica) que nos sostiene tanto en lo individual como grupal. Esta
red compleja se instala con tiempo, dedicacin y apoyo del contexto. Y se necesita
exactamente lo mismo para abordarlas y transformarlas: tiempo, dedicacin y apoyo del
contexto.
El proceso de transformacin necesita una articulacin entre los resultados visibles a corto
plazo y el impacto de los cambios en el largo plazo. Los resultados en el corto plazo son los
que refuerzan la motivacin de las personas por la visibilidad del cambio de su estado o
situacin; pero los impactos en el largo plazo posibilitan la perdurabilidad de esa
transformacin porque son los que dan sentido a los resultados cotidianos. La motivacin
est relacionada con los efectos (resultados) del cambio en lo mediato. La inspiracin est
relacionada con las aspiraciones (impacto) del cambio en el futuro. La ausencia de esta
complementariedad puede generar que el proceso se abandone (por aburrimiento o falta
de inspiracin) o bien que nunca se concrete (por falta de motivacin o desilusin).