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Naturaleza del cambio (fran)

Es permanente e implica una diferencia perceptible en una situacin,


persona, equipo de trabajo, organizacin o relacin, confrontando dos
momentos sucesivos
Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje
Es el conjunto de variaciones de orden estructural

PROCESO DEL CAMBIO

COMPLEJIDAD DEL CAMBIO

REACCIONES AL CAMBIO (KARY)


El cambio en el trabajo se hace ms complicado por el hecho de que no
produce un ajuste directo como en el caso de las molculas. En lugar de ello
este ajuste funciona por medio de las actitudes de los empleados para
producir una reaccin que est condicionada a los sentimientos que estos
ltimos tienen hacia el cambio. El cambio es interpretado por el individuo
segn sus propias actitudes. Lo que el individuo piensa del cambio determina
la forma en que reaccionar. Estos sentimientos no son una coincidencia, sino
que tienen una causa que es la historia personal de cada quien es decir, sus
procesos biolgicos, sus antecedentes y todas sus experiencias sociales en su
vida diaria. Este es todo lo que cada uno lleva al lugar de trabajo. Otra causa
es el ambiente laboral, que refleja el hecho de que los trabajadores son
miembros de un grupo y como tales, son influidos por sus cdigos, patrones y
normas.
Reaccin del grupo al cambio: Aunque cada persona interprete el cambio
en forma individual, frecuentemente muestra su apego al grupo unindose a
l de cierta manera uniforme, como una reaccin al cambio.
Esta reaccin hace posible actos aparentemente ilgicos, como las huelgas o
los paros, en los casos que solo unas pocas personas desean en realidad
dichas acciones.
Bsicamente el grupo reacciona con el sentimiento de "todos juntos estamos
en esta empresa. Cualquier cosa que le suceda a uno de nosotros nos afecta
a todos".
Homeostasis: Cuando ocurre un cambio, el grupo trata de mantener su
equilibrio elaborando respuestas para regresar a lo que ya haba percibido
como una mejor forma de vida. Cada presin por tanto, alienta una
contrapresin dentro del grupo.
El resultado esencial es un mecanismo autocorrectivo por medio del cual se
produce la energa que establece el equilibrio cada vez que se presentan una
amenaza de cambio. Esta caracterstica autocorrectiva de la organizacin se
llama homeostasis; los empleados actan para lograr una estabilidad en la
satisfaccin de necesidades y para protegerse de las perturbaciones puede
causarse ese equilibrio.
En algunos casos los costos psquicos del cambio pueden ser tan fuertes que
perjudiquen la salud mental y la salud fsica del empleado. Cada uno de
nosotros posee cierto nivel de tolerancia al cambio. Cuando se rebasa,

aparecen las respuestas relacionadas con el estrs, pudiendo minar la salud


del sujeto. En ocasiones un cambio sostenido dura un perodo prolongado,
causando un estrs acumulativo que finalmente llega a saturar el sistema de
una persona. Otras veces se produce un solo cambio pero tan importante que
sobrecarga la capacidad del individuo para hacer frente a la situacin.

Para empezar a comprender el proceso de facilitacin del cambio, y lograr que


el mismo genere valor, sin dejar de reconocer las prdidas que todo cambio
supone, habr que reconocer la existencia de al menos tres elementos:

a) Una situacin actual, la que por algn motivo necesitamos abandonar.


b) Una situacin deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos que
arribar.
c) Un momento difuso, crtico, muchas veces gris, difcil de mensurar y ms
an de facilitar: la transicin.
LA TRANSICIN (EMA)
Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona
con la nueva situacin.
El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situacin actual
y la deseada durante el cual, por un lado, escuchamos los beneficios que nos generar
trabajar de acuerdo a la situacin deseada. Pero por otro lado, no nos queda otra
alternativa que seguir operando a la "vieja usanza" porque an no contamos con los
medios, los procesos, las personas, las estrategias, la informacin o la tecnologa necesaria
para operar de acuerdo a la nueva situacin.
Es en esta etapa donde los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la
situacin y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo
y los perjuicios personales que esta nueva situacin les podra traer aparejados a cada uno:
prdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes, auto
cuestionamientos acerca de su capacidad, e interrogantes acerca de su futuro inmediato, de
la ms diversa y en muchos casos justificada ndole.
Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto
directo en el desempeo y la motivacin de las personas afectadas y genera, como
consecuencia primaria, reacciones de la ms variada magnitud, que si no son escuchadas y
"acompaadas", pueden dificultar de manera extrema el camino hacia el objetivo deseado.
Como queda de manifiesto, es el momento en que el cambio tiene ms posibilidades de
fracaso, aunque el mismo logre implementarse.

FUERZAS DE CAMBIO (MUVE)


Fuerzas iniciales: Motivos que impulsan a los responsables de la
conduccin a iniciar un proceso de cambio

"Insatisfaccin o dolor por la situacin presente"


Discrepancias percibidas entre lo que es y lo que podra ser.
efecto demostracin: pretender los xitos de otros o temer sus
fracasos"
Discrepancia entre lo que es y lo que debera ser en el futuro. No
responde a presiones sino que anticipa"

Fuerzas emergentes: Aparecen otras motivaciones adicionales que


apoyan el proyecto

"Necesidad de completar la tarea emprendida"


xitos parciales
"Expectativas creadas"
Incentivos o desincentivo

FUERZAS DE CAMBIO Y BARRERAS

RESPUESTAS ORGANIZACIONALES (RUBEN)


Cultura miope:
"No cuentan con mecanismos para conocer los cambios y luego que se
conocen se resisten a ellos con demoras:"

De Identificacin: se imputa a causas ajenas"


De confirmacin: bsqueda interna de informacin"
Poltica: se culpa o niega un tema"
Cultural: crticas, retraccin interna y quedan ah

Cultura reactiva:
"Identifica los cambios y reacciona
"Puede presentar el inconveniente de ser excesiva y no concretar
los cambios efectivamente
Cultura proactiva:
"La gente y la organizacin estn atentas al mercado y a la forma
de adecuarse a l
"Estn atentos a adecuar su organizacin, estrategia, cultura,
valores

ALGUNAS CAUSAS DE LAS RESISTENCIAS

Amenaza real o imaginaria sobre


"algn patrimonio de individuo o grupos"
vnculos sociales
Carencia real o imaginaria de las habilidades necesarias para el
cambio
Disonancia cognitiva: discrepancia del modo habitual de pensar
Defectos en el planeamiento y/o en el mtodo de introduccin del
cambio
Modo en el que es percibido el agente de cambio
Inercias organizacionales
Barreras estructurales y situacionales
Estilos de liderazgo inadecuados

ORIGEN DE LA RESISTENCIA (LUISA)

TRATAMIENTO DE LAS RESISTENCIAS

Entender que el proceso es individual: cada persona tiene


respuestas y tiempos diferentes

Disear el proceso preparando acciones especficas para


individuos y grupos clave

Conocer la resistencia encubierta para poder tratarla evitando que


se convierta en una amenaza latente para el proceso

REDUCCIN DE RESISTENCIAS
Sensibilizacin: informacin y capacitacin para la toma de conciencia
de los problemas
Persuasin: convencer por argumentacin
Negociacin: viabilizar sin perder la razn de ser del cambio
Replanteamiento: el agente de cambio reestructura su proposicin
(forma de negociacin)
Neutralizacin o desplazamiento: se quita poder o rol para que no
perjudique al proceso
Imposicin: autoridad formal o negociacin bajo condiciones
diferenciales. No recomendado.
Coercin indirecta: retaceo de recursos
Apartamiento: jubilar
Rodeo: a partir de la evaluacin de las fuerzas se concluye que lo mejor
es esperar una situacin ms propicia

IMPLEMENTACIN DE UN CAMBIO (FRAN)

CUNCLUSION DEL VIDEO (FRAN)


https://www.youtube.com/watch?v=HCwXkvWZB94&spfreload=10
BIBLIOGRAFIA
http://www.itescam.edu.mx/portal/asignatura.php?clave_asig=LAD1011&carrera=LADM-2010-234&id_d=139