Es un proceso en el cual a través de su ejecución una organización llega a ser
diferente de lo que era antes. Todas las organizaciones cambian, pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se desarrolle en la dirección deseada por los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc. Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados. Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción. La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperación. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extraño que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral. Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confían. Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades específicas. La motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organización como las de las personas que la integran, creándose una verdadera energía que facilita el proceso de cambio. La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que así es muy difícil de lograr, debe ser flexible, con la participación de todo el personal a través de grupos pequeños pero consistentes, para permitir que el proceso avance. Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio. Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el auto convencimiento de los directivos de la organización y la concienciación del personal respecto a la necesidad del cambio
ENFOQUE DE SISTEMAS SOCIO TÉCNICOS
Sabemos que el enfoque de las relaciones interpersonales es indispensable para el
funcionamiento de las organizaciones porque este se preocupa en que el individuo se desempeñe lo mejor posible al estar en un ambiente de convivencia agradable y apto para su función. A esto es lo que se orienta el enfoque socio técnico, a la armonización de los sistemas sociales o interpersonales y a los sistemas técnicos que afectan a los individuos para así obtener un mejor desempeño en las funciones. Este enfoque es producto de investigaciones que se hicieron en Inglaterra con el fin de encontrar repuestas a efectos negativos que se estaban presentando en la salud y comportamiento de los trabajadores que estaban en contacto con equipo y tecnología de trabajo. La repuesta a esta inquietud fue que las compañías más seguras y productivas habían establecidos procedimientos de trabajo que daban a los trabajadores más control de su tecnología y los peligros que encerraba QUE ES EL ENFOQUE DE SISTEMA SOCIO TECNICO: El enfoque de los sistemas socio técnicos reconoce la interacción de las necesidades técnicas y humanas para el diseño de puestos efectivos, mientras se combinan las necesidades de las personas con la demanda organizacional de eficiencia técnica. El término socio de este enfoque se refiere a la persona y a los grupos que actúan en las organizaciones y la forma en que el trabajo está organizado y coordinado DIRECTRICES DEL SISTEMA SOCIO TECNICO: Planeación de trabajo que sea estimulante para en individuo - Permite con el tiempo, el desarrollo de habilidades de alto nivel - Proporcionar una retro alimentación regular - Ofrece variedad - Creación de conjuntos compuestos por miembros multi calificados e intercambiables en sus actitudes.
TEORÍA DE LOS CICLOS DE VIDA (CAMBIO REGULADO)
Esta teoría adapta la metáfora del crecimiento orgánico al contexto organizativo
como una herramienta que nos permite explicar las diferentes etapas de desarrollo. Existen múltiples teorías que se pueden encuadrar en este grupo: developmentalism, ontogénesis, metamorphosis … Según las teorías de ciclo de vida podemos dividirlas en tres grupos fundamentalmente: Modelo de desarrollo: El cambio ocurre en un ciclo compuesto siempre de las etapas de emergencia, crecimiento, madurez y declinación. Donde el proceso de madurez viene representado por el desarrollo del potencial inherente de la organización cuando este es encontrado. Modelos de escenario: Asume la secuencia de desarrollo, pero modifica la teoría de desarrollo estableciendo pausas en diferentes etapas donde los managers toman decisiones adaptativas. Modelos de metamorfosis: Se encuentra a mitad de camino entre teorías de desarrollo y teorías evolutivas. Postulan que los cambios se producen cuando la estructura de la organización no encaja con el entorno. En las teorías de desarrollo la clave está en las exitosas reestructuraciones internas, mientras que en los modelos de metamorfosis establecen que el cambio ocurre de manera abrupta en vez de gradualmente. Existe un malentendido al presumir que los modelos evolutivos solo aceptan cambios suaves e incrementales en una organización. No existe un ritmo de cambio preestablecido en los modelos evolutivos. De esta manera, los modelos de metamorfosis pueden catalogarse como un caso específico de modelo evolutivo. Otras posibles divisiones se pueden formar atendiendo a si el mecanismo generativo está regulado por normas naturales, lógicas o institucionales. Si el mecanismo está regulado por fuerzas naturales o lógicas el determinismo es mucho mayor que si es por normas institucionales. Estas teorías recalcan mucho la secuencialidad de unas etapas bien definidas e ineludibles por parte de las organizaciones. En donde cada una de las etapas posteriores dependen de una serie de outputs encuadrados en etapas del ciclo anterior. Por lo tanto, son teorías con un alto componente determinista. Por otro lado, el alcance de la teoría afecta a una sola entidad. Estos modelos no solamente se encuadran en la organización como unidad de análisis, sino que también son empleados a nivel de ecología organizacional en determinados modelos de densidad poblacional donde la unidad de análisis es la población en vez de la organización (Aldritch 1999). TEORÍAS EVOLUTIVAS (CAMBIO POR COMPETENCIA)
Este marco entiende por evolución al conjunto de cambios acumulados en las
formas estructurales de organizaciones, comunidades, industriales, o sociedad en general. De manera análoga a la biología evolutiva, el cambio proviene de ciclos de variación- selección-retención. En el primer paso la variación ocurre de manera aleatoria, simplemente sucede. La selección se produce debido a la competencia por los recursos escasos, el ecosistema selecciona a las entidades que mejor se adaptan. Finalmente, la retención permite perpetuar o mantener ciertos cambios exitosos, de esta manera es un “cortafuegos” del efecto de realimentación de este proceso. En este marco el cambio es recurrente, acumulativo y explicado mediante la distribución probabilística dentro de procesos VSR (Variación- Selección- Retención). Existen múltiples corrientes dentro del campo de las teorías evolutivas. Destacamos la división entre los partidarios Darwinistas, que establecen los rasgos como heredados a través de procesos intergeneracionales (Hannan y Freeman, McKelvey), y los Lamarckistas, que consideran los rasgos como características adquiridas dentro de una generación mediante aprendizaje e imitación (Weick, Burgelman). Esta última perspectiva, a priori, parece más adecuada que el estricto Darwinismo para el contexto organizacional. TEORÍAS DIALÉCTICAS (CAMBIO POR CONFLICTO)
Estas teorías se caracterizan por la asunción de que las organizaciones existen en
un mundo plural de fuerzas y eventos en constante choque y competencia por la dominación y el control. Estas oposiciones pueden ser tratadas desde un punto de vista interno de la organización, pero también considerando las fuerzas externas a la misma. En estas teorías la estabilidad y el cambio se explican mediante el balance entre el poder de las fuerzas contrapuestas. Los cambios se producen cuando una de las fuerzas sobresale de manera que rompe el status-quo. Existen dos enfoques principalmente en este grupo de teorías: (1) la perspectiva hegeliana de conflicto constante entre tesis y antítesis y la obtención de síntesis de ellas como resultado; (2) el proceso Bakhtiniano, en este proceso las tensiones generadas por dualismos existentes son constantes y existen simultáneamente, el cambio se produce a través de la reacción de la entidad a estas tensiones (Werner and Baxter 1994), la reacción puede ser: negación, espiral inversa, segmentación, balance, integración, recalibración, reafirmación. TEORÍAS TELEOLÓGICAS (CAMBIO INTENCIONADO)
Las teorías teleológicas se caracterizan por representar a una organización dirigida
hacia objetivos específicos. Es decidida, adaptativa y estructura sus acciones encaminada a un fin, monitorizando el camino. El desarrollo viene dado por una reformulación constante de esos objetivos, a través de un ciclo de realimentación constante basado en la percepción de un problema organizativo. Estas teorías tienen un componente voluntaristas mucho mayor que las de ciclo de vida y explican el desarrollo y cambio organizacional desde la perspectiva de una sola entidad. “La realidad del cambio organizacional es un poco más compleja” Aunque hemos definido dos variables sobre las cuales hemos caracterizado 4 motores de cambio, los contextos organizaciones cada vez más complejos obligan a usar varios motores para explicar con más exactitud lo que está sucediendo. Además, la necesidad de analizar series más extensas temporalmente incrementa la probabilidad de que más motores de cambio entren en juego. Ilustremos esta afirmación con varios ejemplos: Es posible que en algunos contextos la síntesis de la oposición descrita por las teorías dialécticas, sea usada como el origen de una variación dentro del ciclo de las teorías evolutivas. El proceso de selección en el ciclo evolutivo puede ser empleado para equipararlo a la etapa final en las teorías de ciclo de vida. Anidados: Los motores de menor nivel de análisis están firmemente unidos a los de mayor nivel, sirviendo funciones a estos. Tanto el nivel superior como el inferior se influyen mutuamente pero no existe un proceso bien definido y sólido que los une, por lo tanto no son motores tan sincronizados como el caso de los anidados. Agregados, cuando la acción de varios motores de nivel inferior terminan constituyendo un proceso del motor de nivel superior. Por lo tanto existe una dependencia alta de los motores de alto nivel de los de bajo.
TEORÍA DEL CAMBIO (KURT LEWIN)
Lewin (1939) en Poole y Van de Ven (1995) crea un modelo que trata de interpretar el comportamiento de las organizaciones a través de los conceptos que salen de la física: Los paradigmas fundamentales de su planteamiento teórico son el sistema de fuerzas, el espacio vital, la locomoción, el conflicto y la meta.
De este estudio define tres tipos de conflicto:
a) Aproximación - aproximación: Producido por dos fuerzas de igual magnitud
que ejercen su fuerza en sentido opuesto. Dentro de una organización, surge cuando existen dos posturas totalmente contrapuestas que impide llegar a un acuerdo.
b) Aproximación _ evitación: situación provocada cuando se relacionan una
fuerza de repulsión, hacia una misma localización. En organizaciones se da este conflicto por medio de la resistencia, donde una vez cifrado un objeto, no se esté dispuesto a producir el esfuerzo que se requiere para cumplirlo. c) Evitación _ evitación: Cuando una organización o individuo está expuesto a dos fuerzas opuestas de rechazo.
De acuerdo con (González, 1997), se produce el cambio individual eficientemente
cuando exista un cambio en los patrones de comportamiento actitudinales del grupo al cual pertenece, cualquier esfuerzo por cambiar al individuo, sin pretender alterar al grupo, producirá una mayor resistencia que si se modifica el comportamiento grupal en la perspectiva de la Teoría de campo.
González, (1997) propone una estrategia de cambio grupal en la que contempla tres etapas diferenciales:
a) Descongelamiento del nivel actual: la cual consiste en tratar de reducir la
tensión del grupo con base en la reducción de fuerzas que entran en acción.
b) Desplazamiento hacia el nuevo nivel (resolución de conflictos): Una vez
reducidas las fuerzas intervinientes se produce un movimiento, una locomoción en términos lewinianos hacia otro nivel.
c) Congelamiento de la nueva situación: provocando un deterioro o disminución
en las fuerzas anteriores, con objeto de afianzar el nuevo cambio.
Lewin incorpora otra nueva innovación a la teoría del cambio y por extensión al comportamiento organizacional y es la metodología de investigación – acción, que se da de la siguiente forma: “El investigador debe conseguir la cooperación de la organización, coordinando la participación de todos aquellos que tengan que ver en el diseño y ejecución de dicho experimento” Lewin (1939) en Gonzalez:(1997).
González (1997) lo resume en los siguientes términos “Toda investigación con
grupos naturales, debe incluir en sus objetivos la consecución de beneficios reales para los grupos y organizaciones en los que investiga. Por tanto, toda investigación en grupos naturales debe incluir objetivos teóricos y prácticos”.
Díaz y Fuertes (2003) exponen que en la intervención mecánica el profesional
entiende que en su relación con el cliente no puede ser incluido, aglutinando el poder experto, controlando cuál es la participación del cliente en el proyecto. TEORÍA COGNITIVA “PETTY & CACIOPPO” (MODELO DE PROBABILIDAD)
La teoría de la persuasión de Petty & Casioppo, se centra en la idea de que las
personas que reciben un mensaje de cambio, piensan en este mensaje, en los argumentos que lo forman y en aquellos que no utilizan, y no en el propio mensaje; presentándose dos procesos diferenciados.
Modelo de la probabilidad Fuente: Diversas investigaciones sobre este modelo
(Petty & Cacioppo, 1979, 1990) han demostrado su efectividad. En este sentido han descubierto que cuando los mensajes persuasivos no se muestran interesantes para la organización la intensidad no está influenciada por los argumentos que contiene. Por lo tanto, cuando el mensaje no es intrínsecamente relevante para el receptor, la motivación hacia el cambio deberá venir a través de la ruta periférica.
Entonces, todas las actitudes que han sido modificadas a través de la ruta central tienden a establecerse más estables que las cambiadas a través de la ruta periférica. Por otro lado, los cambios producidos por la ruta central se muestran más resistentes al cambio que los realizados por la ruta periférica.
