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Los 12 Desafíos para El Liderazgo
Los 12 Desafíos para El Liderazgo
Herramienta para la
evaluación del Liderazgo
© Este documento tiene copyright para proteger la propiedad intelectual. No obstante, el interés de
EUSKALIT es lograr su máxima difusión por lo que permitimos su copia y distribución por cualquier medio,
siempre y cuando se cite su origen y autoría.
Índice
1. Propósito
3. Instrucciones de utilización
3.1.Evaluación personal
3.2.Evaluación cruzada
3.3.Evaluación global del liderazgo en la organización
4. Glosario de términos
El propósito de esta herramienta es ayudar a los líderes a que evalúen y mejoren su liderazgo.
El Liderazgo hace referencia al comportamiento de todos los líderes para guiar la organización
hacia la excelencia en la gestión. Los líderes deben asumir los cambios que implica un entorno
incierto y cambiante, como por ejemplo, la internacionalización de la economía y la globalización
de los mercados, el establecimiento de nuevos modelos económicos y sociales, el aumento de las
exigencias de los consumidores, y el crecimiento de la responsabilidad de las organizaciones
empresariales con la sociedad y su entorno.
La principal aportación del Liderazgo se refleja en su visión hacia el futuro y su actitud hacia el
trabajo, hacia los demás e, incluso, hacia si mismo. En este sentido, el líder se caracteriza por
actitudes como la visión a largo plazo, estar abierto al cambio, adaptándose al mismo, su
compromiso personal con la organización, un esfuerzo continuo para que el personal se implique
con la organización y su ejemplaridad en hábitos de aprendizaje, trabajo y accesibilidad.
Podemos entender como líderes a aquellas personas con responsabilidad sobre equipos o
personas y que coordinan y equilibran las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de
interés (clientes, personas, aliados, proveedores, accionistas, financiadores, sociedad…). Entre
ellos se podría contemplar al equipo directivo y al resto de responsables, gestores, jefes, mandos
intermedios, etc.
Nuestro principal referente para elaborar esta herramienta ha sido el modelo EFQM de
Excelencia versión 2003. Este modelo contempla la gestión global de la organización, dentro del
cual el liderazgo es uno de los elementos centrales. El modelo EFQM de Excelencia es una
herramienta de diagnóstico de la organización que, mediante su matriz de puntuaciones, permite
realizar una evaluación global del liderazgo en toda la organización. Esta herramienta que tiene
en sus manos se puede utilizar para:
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Queremos agradecer a los miembros del Club de Evaluadores de EUSKALIT las sugerencias
que nos han realizado en el desarrollo de esta herramienta, y nos gustaría que ésta fuera una
herramienta viva, por lo que animamos a que envíe a nuestra dirección de correo electrónico
euskalit@euskalit.net todas aquellas sugerencias, aportaciones y áreas de mejora que crea
oportunas, así como las evidencias que usted ha identificado en su evaluación, con el fin de
incorporarlas, en su caso, como ejemplos de buenas prácticas para futuras revisiones de la
herramienta.
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2. Matriz de correspondencia de los 12 desafíos con el Modelo EFQM
2003
2. Desarrollo de la
capacidad de las personas X
3. Fomento de la
cohesión dentro de la X
organización
4. Involucración en
actividades de mejora X
7. Implicación con la
sociedad X
8. Desarrollo de la cultura
de la organización X
10. Implicación en la
gestión por procesos X
12. Revisión de la
efectividad del liderazgo X
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3. Instrucciones de utilización para la evaluación personal
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9. Por último, si desea tener el perfil global de su liderazgo, rellene el resumen de la
evaluación, marcando con una X el resultado obtenido en cada uno de los 12 desafíos en
cuanto al grado de solidez de las evidencias (anecdóticas, algunas, claras, etc.), que podrá
utilizar para compararse con otras personas, o consigo mismo en sucesivas evaluaciones.
En esta reproducción del primer desafío, puede ver los pasos que debe dar para completar
correctamente esta herramienta de evaluación del liderazgo.
1. Lea detenidamente el título
del desafío y su descripción
Recorro al menos una vez por semana toda la empresa, dialogando con la gente para conocer sus
inquietudes. Gracias a ello el año pasado incorporamos áreas de descanso y máquinas de café en cuatro
puntos de la planta.
Tengo un calendario de almuerzos de trabajo en el que rotan todas las personas de la plantilla una vez al
trimestre desde 2001
El comité de dirección y los mandos intermedios nos reunimos en una sesión de trabajo una vez al mes
seguida de un almuerzo informal desde 1999
El año pasado envíe por Navidad felicitaciones personalizadas a los 14 compañeros de mi equipo de
trabajo en las que les agradecí sus principales esfuerzos y logros del año
Realizar reuniones semanales con todos los miembros de mi equipo para revisar sus 31/06/2004
objetivos y prioridades y ajustar los recursos que necesitan para cumplirlos
Dedicación:
1. Utilización rigurosa: La utilización rigurosa de esta guía debería llevar aproximadamente 8
horas de trabajo. Aplicando detalladamente las instrucciones y en especial concretando con
datos las evidencias en cada uno de los 12 desafíos.
Para aquellas organizaciones que deseen revisar y mejorar su enfoque y despliegue del
liderazgo, esta información puede ser complementada con el resultado de las encuestas de
satisfacción de las personas, indicadores indirectos relativos a las personas, grado con el que
se han alcanzado los objetivos establecidos de desarrollo de liderazgo, fuentes de aprendizaje
externas, etc. De todo ello se podrían derivar acciones de mejora específicas para ciertas
personas y también acciones para colectivos concretos.
4. Glosario de términos
Alianzas: Relaciones de trabajo entre dos o más partes que crean un valor añadido para el cliente
y para la organización. Entre los parteneres de una alianza podemos encontrar a proveedores,
distribuidores, subcontratistas, socios tecnológicos, joint ventures, etc.
Cinco por qués: Es una técnica de análisis que consiste en ir preguntando ¿por qué? Hasta
encontrar la causa raíz de un problema. Por lo general, 5 preguntas serían suficientes, pero en
ocasiones, puede ser necesario continuar el proceso.
Código de conducta ético: Leyes morales universales que adopta la organización y por las
cuales se guía. Este código está relacionado con la Responsabilidad Social Corporativa (CSR).
Diagramas de afinidad: Es una de las nuevas herramientas para solucionar problemas y tomar
decisiones, que consiste en organizar datos verbales por afinidad en un diagrama de fácil
interpretación, es decir, agrupa ideas que se relacionan en torno a unos conceptos que las
engloban.
Diagrama de causa efecto: (también llamado “Diagrama de Ishikawa” o de “Espina de
pescado”). Es una de las “7 Herramientas básicas” o “7H”, y consiste en una representación
gráfica que pretende mostrar la relación causal e hipotética de los diversos factores que pueden
contribuir a un efecto o fenómeno determinado.
Factores críticos de Éxito: Son aquellos factores fundamentales para que una organización
alcance la visión que se ha planteado.
Grupo de interés: Todos aquellos grupos que tienen interés en una organización, sus actividades
y sus logros. Entre ellos se puede incluir a clientes, parteners, empleados, accionistas,
propietarios, gobierno, legisladores.
Líder: Cada organización debe definir lo que considera como un líder, aunque podemos entender
como líderes a aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos de
interés de una organización, incluidos el equipo de dirección, los demás directivos y todos
aquellos que dirigen equipos o que tienen responsabilidad sobre otras personas.
Mapa de procesos: Es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el
sistema de gestión de una organización, donde se reflejan los procesos identificados en una
organización así como sus interrelaciones.
Metodología 5S: Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas a las que debe su nombre
esta metodología de mejora, que potencia la organización, el orden y limpieza: SEIRI –
ORGANIZACIÓN: Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y
en desprenderse de éstos últimos. SEITON – ORDEN Consiste en establecer el modo en que
deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido
encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. SEISO – LIMPIEZA Consiste en identificar y eliminar las
fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado
operativo. SEIKETSU-CONTROL VISUAL supone distinguir fácilmente una situación normal de
otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos. SHITSUKE - DISCIPLINA Y
HABITO significa trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
Minicompañías: Las "Minicompañías” son una forma de estructurar una organización para que
cada una de sus unidades se comporte como una pequeña compañía o miniempresa, que busque
la satisfacción de sus clientes internos (otras minicompañias) y externos con el máximo de
eficiencia. Su aplicación requiere un proceso continuado - a veces puede durar varios años - de
formación y cualificación de las personas y, en especial, de los lideres, para que asuman otras
responsabilidades.
Misión: Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización. Describe lo
que hace esa organización, para qué lo hace, cómo lo hace y para quién lo hace.
PDCA: Ciclo de mejora de procesos, productos, acciones, etc., que consiste en P: PLAN
(PLANIFICAR): establecer los planes. D: DO (HACER): llevar a cabo los planes. C: CHECK
(VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planificado. A: ACT (ACTUAR): actuar
para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar.
Planes de contingencia: En caso de que el escenario futuro que la organización había
identificado en su reflexión estratégica hubiera cambiado por alguna razón, sería recomendable
que dicha organización dispusiera de un plan alternativo para hacer frente a esta situación
novedosa.
Política de puertas abiertas: Es un principio propio de las organizaciones en las que las
personas con responsabilidad sobre otras se muestran receptivas y abiertas a los comentarios,
ideas, sugerencias y criticas de las personas de la organización.
QFD: El QFD (Quality Function Deployment o Despliegue de la Función Calidad), se puede definir
como un proceso estructurado y metódico para obtener la voz del cliente y contemplarla en todas
las fases del diseño y desarrollo de un producto o servicio. El QFD se basa en investigar cuáles
son las necesidades del cliente, en escuchar su voz, saber qué desea éste y posteriormente,
traducir esto a características de calidad de un producto o servicio, es decir, en cómo se pueden
satisfacer dichas expectativas
Sinéctica: Ante un problema para el que no encontramos solución, esta herramienta se basa en
el uso de analogías en grupo como instrumentos de búsqueda de soluciones. Utilizando un
ejemplo ficticio, las personas tratan de buscar soluciones a dicho ejemplo para posteriormente
trasladar las conclusiones obtenidas al problema real de la organización. El líder del grupo es el
único que conoce la naturaleza específica del problema, su misión es dirigir la discusión sin
revelar el problema que se trata, con el fin de que el grupo no llegue a conclusiones prematuras.
Visión: Declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro, en que
escenario desea encontrarse.
5. La herramienta de evaluación del liderazgo. Los 12 desafíos.
BUENAS PRÁCTICAS
Impulso la política de puertas abiertas para facilitar la accesibilidad hacia mi y hacia otros lideres
Dedico parte de mi tiempo de trabajo diario para que las personas de mi organización puedan hablar
conmigo, acercándome a ellas en su puesto de trabajo, invitándolas a almorzar,… con el fin de que puedan
aportarme comentarios, sugerencias y criticas
Mantengo reuniones periódicas con las personas que me reportan directamente para analizar la evolución
de los planes y objetivos y ayudarles a tomar nuevas decisiones al respecto (si es necesario), y les reconozco
personalmente por el trabajo realizado
Transmito las felicitaciones y los reconocimientos que hacen los clientes hacia las personas de mi
organización, reconociendo su labor y felicitándoles yo también
Reconozco a las personas de mi organización (por sus ideas de mejora, innovación, creatividad,
rendimiento, trabajo en equipo, excelencia, compañerismo, etc.), a través de actos de reconocimiento
grupales (como por ejemplo asambleas y reuniones), o mediante notas informativas en boletines internos,
tablones de anuncios, revistas, informes anuales, Intranet e Internet.
EVIDENCIAS:
5. Implicación con los clientes: Establecer objetivos estratégicos en relación a los mismos,
reforzar la relación entre los clientes y la organización, impulsar la colaboración para la mejora y
reconocer el papel de los clientes y su importancia para mi organización.
BUENAS PRÁCTICAS
Establezco objetivos estratégicos, planes de actuación y actividades en relación con los clientes en las que
me implico directamente y apoyo a otras personas para que las lleven a cabo (visitas a clientes para
identificar necesidades y expectativas, medición de satisfacción, tratamiento de quejas y reclamaciones, etc.)
Asisto periódicamente a las reuniones o encuentros que celebran mis clientes de cara a mantener unas
vías de comunicación fluidas, y mejorar las relaciones entre nosotros
Participo en equipos conjuntos con clientes y otras personas (expertos y personal de mi organización) para
gestionar expectativas, necesidades y oportunidades que se puedan presentar, y mejorar el producto o
servicio que les proporcionamos.
Reconozco a los clientes que considero destacables por su implicación en los éxitos de la organización, a
través de distintos medios, como cartas, boletín de la organización, reconocimientos en actos públicos,
Internet, u otros medios a mi alcance.
Invito a los clientes a participar en actos de celebración de premios, lanzamiento de nuevos productos,
apertura de nuevos mercados, reconocimientos, certificaciones,
Comparto con mis clientes las buenas prácticas de gestión de mi organización, ayudándoles a mejorar su
organización, producto o servicio
EVIDENCIAS:
6. Implicación con los partners: Establecer objetivos estratégicos en relación a los mismos,
reforzar la relación entre los partners y la organización, trabajar conjuntamente para la mejora y
reconocer su papel y su importancia para mi organización
BUENAS PRÁCTICAS
Establezco objetivos estratégicos en relación con los parteneres y planes de actuación y actividades en las
que me implico directamente y apoyo a otras personas para que las lleven a cabo (visitas a parteneres para
identificar sus necesidades y expectativas, medida de la satisfacción, tratamiento de quejas y reclamaciones,
etc.)
Invito a los parteneres relevantes a participar en actos de celebración de premios, lanzamiento de nuevos
productos, apertura de nuevos mercados, reconocimientos, certificaciones.
Participo en equipos conjuntos con los parteneres más avanzados, intercambiando las mejores prácticas
con el fin de aprender mutuamente, llegando a acuerdos duraderos para el logro de las metas conjuntas que
tenemos fijadas y ayudándoles a mejorar su organización, producto o servicio
Colaboro en el análisis de la encuesta de satisfacción de proveedores e intento identificar oportunidades de
mejora para mi organización
Participo en acciones formativas a mis parteneres con el fin de conocernos mutuamente y mejorar el
funcionamiento de mi organización
Reconozco a los parteneres que considero destacables por su implicación en los éxitos de la organización,
a través de distintos medios, como cartas, boletín de la organización, reconocimientos en actos públicos,
Internet, u otros medios a mi alcance.
EVIDENCIAS:
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RESUMEN DE LA EVALUACIÓN PERSONAL FECHA:
Evidencias Evidencias claras
Algunas evidencias Evidencias claras Evidencias Totales
anecdóticas durante varios años
A cumplimentar por otras personas que compartan actividad profesional con el líder, evaluando las evidencias presentadas por éste