Módulo 2, Gestión de Compras y Aprovisionamiento

Gestin de Compras y aprovisionamiento
MDULO 2
GGESTIN DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO
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INDICE
1.EL APROVISIONAMIENTO Y SU CAMPO DE ACTIVIDADES 3

2.LAS COMPRAS: SU JUSTIFICACION 6
2.LAS COMPRAS: SU JUSTIFICACION 6
3.EL AMBITO DE LA GESTION DE COMPRAS 11
3.EL AMBITO DE LA GESTION DE COMPRAS 11
4.1.
Poltica de oportunidadcontinuidad 13
4.2.
Criterios bsicos en poltica de compras 17
4.3.
Eficiencia de la gestin Anlisis ABC 19
4.4.
Negociacin de precios con los proveedores 22
4.4.1.
Precio prefijado 23
4.4.2.
Escandallo de coste 24
5.RESPONSABILIDADES Y OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS 32
5.1.
El Departamento de Compras: Responsabilidades 32
5.2.
El departamento de compras: objetivos 34
6.EL RESPONSABLE DE COMPRAS Y SU ENTORNO 35
6.1 Relaciones con los dems servicios de le empresa. 35
7.-PRINCIPIOS BASICOS EN LA GESTION DE COMPRAS. 38
8.-OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTOS. 41
8.-EL CONTROL DE LA ACTIVIDAD 44
9.-MEDIR Y EVALUAR LAS OPERACIONES DE COMPRA. 46
Ratios 48
10.-EL CUADRO DE CONTROL DE MANDO. 51
11.-CONFECCION DEL CUADRO DE MANDO 53
12.-DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MEDICION Y EVALUACION DELAS OPERACIONES. 55
12.1 Medida de la Eficacia: 57
12.1.1.Medida de la eficacia del Precio. 57
12.1.2 Medida de eficacia del coste. 57
12.1.3. Medida de eficacia en la calidad de entrega. 59
12.1.4 Medida de eficacia en la Logistica de Compras. 60
12.2Medidas de Eficiencia. 61
12.2.1 Carga de trabajo en Compras 61
12.2.2.Eficiencia de la estructura de compras 61
12.2.3 Medidas de Incidencia Comercial. 62
13.-EL PRESUPUESTO EN LA GESTION DE COMPRAS. 63
13.1 Tipos de Presupuestos. 64
13.2 El Control Presupuestario. 65
Concepto. 65
Sistemtica de Control de presupuesto de Compras. 67
Seguimiento del presupuesto de compras. 69
EL BENCHMARKING COMO HERRAMIENTA DE CONTROL. 74
Concepto. 74
Tipos de Benchmarking. 76
Beneficios Esperados. 77
Factores Determinares para el existo del Benchmarking. 77
EL Proceso del Benchmarking. 77
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1.- EL APROVISIONAMIENTO Y SU CAMPO DE ACTIVIDADES

El aprovisionamiento es la introduccin de materiales en los
almacenes de la empresa, para transformacin y empleo adecuado.
Se define como a un conjunto de operaciones que pone a
disposicin de la empresa, en las mejores condiciones posibles de
cantidad, calidad, precio y tiempo, todos los materiales y productos del
exterior necesarios para el funcionamiento de la misma y de acuerdo
con los objetivos que la Direccin de la Empresa ha definido.
Aprovisionar
una
empresa,
es
prever
sus
necesidades,
planificarlas, expresarlas, satisfacerlas por medio de las compras,

asegurarse de que se recibe exactamente lo que se ha pedido, pagar lo
que se recibe y enviarlo a los servicios que han de utilizar los materiales
comprados.
Del concepto de aprovisionamiento, surge el acto de compras o
accin de compra, cuya idea bsica, es garantizar el abastecimiento de
la empresa, lo ms econmicamente posible.
Existen mltiples e importantes diferencias entre la compra que
realiza una empresa y la de consumo, sea, la que realiza un individuo
para s mismo:
Compra Empresarial:
Compra de Consumo:
- Demanda directa
- Demanda indirecta
- Por necesidades industriales
- Uso personal
- El comprador no usa el producto
- El comprador convive con l
- Pocos compradores
- Muchos compradores
- Proceso de compra complicado

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- Proceso de compra muy simple

- Compra muy racional y reflexiva
- Compra emocional y por
impulso
- El producto es complicado
- El producto es simple
- Mucho servicio post-venta
- Reducido servicio post-venta
De la definicin de aprovisionar, se deduce que en el campo de la

compra, se distinguen:
a) Operaciones previas:
Previsin de necesidades.
Determinacin de las compras a realizar.
b) Preparacin:
Investigacin de mercado: mercado producto y mercado

proveedores.
c)
Pre-seleccin de proveedores.
La realizacin de la compra:
Comparacin de ofertas:
Anlisis de precio.
Anlisis de plazo.
Anlisis de calidad.
Negociacin con los proveedores.
Eleccin de los proveedores.
Pedido.
c) Operaciones posteriores a la compra:
Seguimiento y reclamacin del pedido.
Recepcin de materiales:
cuantitativa
Cualitativa.
Confirmacin de las facturas.
Devolucin a los proveedores.

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d) Operaciones derivadas:
Gestin de los stocks de productos y materiales
Recuperacin y enajenacin de:
desperdicios
sobrantes
Materiales en desuso.
La Funcin de la Compra, empieza:
A partir del momento en que un artculo debe ser buscado en

el exterior de la empresa.
La Funcin de la Compra, continua:
y en tanto hasta que el material haya dejado al solicitante
Que algn derecho u obligacin queden pendientes de

realizarse.
La Funcin de la Compra, termina:
Cuando el proveedor ha recibido el pago de su servicio, segn

las condiciones fijadas previamente.
Cuando cesan los derechos y obligaciones establecidos.
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2.- LAS COMPRAS: SU JUSTIFICACION

Desde hace algunos aos, estamos asistiendo a una progresiva
revalorizacin del papel de la Gestin de Compras y de los Materiales,
dentro de la Empresa y en las diversas Instituciones.
A qu se debe esta tendencia?.
Como en otras circunstancias, la necesidad ha impulsado a los
ejecutivos de las Empresas y a los responsables de las Instituciones a
dirigir su atencin hacia esta rea al encontrarse con unos efectos del
nuevo entorno econmico cambiante que, sintetizando, podramos decir
que presenta las caractersticas siguientes:
Variaciones y modificaciones en la demanda de productos.
Incertidumbre en las provisiones
Dificultades y riesgos en la obtencin de suministros en

condiciones aceptables.
Inestabilidad del precio de las materias primas.
Por lo que, la obtencin de una cuenta positiva de resultados, o

bien, el cumplimiento de unos presupuestos, se hace cada vez ms
difcil.
Ante esta situacin, se hace menester administrar los recursos de
la empresa o de las instituciones, de una forma ms sistemtica y no
sin ciertas reservas, los responsables de las mismas, han empezado a
reconocer que es prudente desarrollar el potencial de generacin de
beneficios que tiene la funcin de Compras.
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Paulatinamente, se han ido planteando distintos aspectos clave de la
gestin interna de la empresa:
Estudios y previsiones sobre las posibilidades del mercado.
Hay que relacionar ms profundamente las compras con la

planificacin y desarrollo de las necesidades que se prevn.
Hay que mejorar la administracin de los materiales.
Y hay que asignar responsabilidades para reducir mermas y

prdidas.
As pues, una eficaz gestin de la funcin de Compras y de la

Gestin de los Materiales, es capaz de dotar a la empresa de una
ventaja comparativa respecto a sus competidores.
Una simple mirada a una cuenta de explotacin de una empresa o
en el presupuesto de una institucin, es suficiente para comprender
dnde pueden obtenerse economas
Se sabe que:
Beneficio = Ingresos Costes
Los ingresos suelen estar limitados, en la actualidad, por la

situacin del mercado y la actuacin de la competencia.
Con respecto a los costes, los podemos subdividir en:
Costes de materiales.
Costes de personal.
Resto.
Costes de materiales: Posibilidades de actuacin y gran

incidencia en el total.
Personal: Escaso margen de actuacin.
Resto: Poca incidencia en el total.

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Si se observa con detalle las cuentas de explotacin de una
empresa productiva, no dejaremos de observar que, aproximadamente,
de un 50% a un 60% de los ingresos por ventas de los productos
fabricados, se destinan a sufragar los costes de aprovisionamiento de
los
materiales
necesarios
para
la
produccin:
materias
primas,
productos semi-elaborados y acabados, suministros industriales y

envases y embalajes.
As pues, las compras de materiales inciden en ms de la mitad
del precio de venta de los productos acabados y superan a las
inversiones en salarios, gastos generales, etc..
Esto nos permite afirmar que una ptima gestin de compra,
constituye un nuevo centro de beneficio en la empresa y en las
instituciones.
La realidad es que, si se consigue una reduccin del importe de
compra, se produce una cadena de reacciones:
Se reduce el coste total.
Se aumentan los beneficios o los recursos disponibles.
Se aumentan los mrgenes obtenidos.
Se aumenta la rentabilidad sobre la inversin.
As pues:
Toda Accin Positiva (Ahorro) conseguida en las compras genera
disminuciones de coste y por lo tanto, representa:
Una fuente de Beneficio
esto nos permite afirmar que
Una ptima Gestin de Compras
constituye un nuevo
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Centro de Beneficio
En la empresa.
Se ha demostrado ampliamente que el Servicio de Compras
participa en la rentabilidad de la empresa o de la institucin, mediante
su accin directa sobre la reduccin del coste de aprovisionamiento.
En empresas dotadas de compradores profesionales, cabe esperar
que stos puedan realizar un papel decisivo en los resultados de la
propia empresa.
Veamos algunos casos especiales donde el ahorro en el coste de
la compra es muy importante para aumentar los beneficios y la
rentabilidad.
a) Cuanto mayor sea el peso del coste de las compras
En el cuadro siguiente se ilustra el efecto sobre la rentabilidad de
dos empresas distintas producido por una mejora del 5 por 100 en el
coste
de
las
compras.
Partiendo
ambas
empresas
de
idntica
rentabilidad inicial. Siendo el activo el capital aportado por los socios,

cuentas a cobrar, existencias e inmovilizado, la rentabilidad se obtiene
como cociente entre beneficio y activo.
Con
reduccin
SITUACION
Actual
coste de materiales
del 5%
EMPRESAS
Ventas
100
100
100
100
20
76
19
78
18
78
Costes materiales
Otros costes
80
18
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Beneficio
Activo*
Rentabilidad
20
20
20
20
b) Cuanto menor sea la capacidad de repercutir eventuales

incrementos de costes sobre el precio de venta
A igualdad de otras circunstancias, siempre ser ms crtica la
funcin de compras en empresas con precios rgidos que en aqullas
que pueden trasladar a sus clientes sus propias incrementos.
c) Cuanto menor sea el margen de la empresa
En el siguiente cuadro se presentan dos situaciones cuya nica
diferencia se localiza en la partida de otros costes diferentes a los de
compra:
Con reduccin del
SITUACION
Actual
coste de materiales
del 5%
EMPRESAS
Ventas
100
100
100
100
60
57
57
39
37
39
25
25
25
Costes materiales
Otros costes
Beneficio
Activo*
Rentabilidad
60
37
25
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3.-
EL AMBITO DE LA GESTION DE COMPRAS

Dentro de cualquiera gestin empresarial es bsico definir cual es
el mbito que la enmarca, esto es, que fronteras delimitan la funcin y
cual es el contenido de la misma.
Obviamente la mejor definicin del objetivo de Compras es
COMPRAR BIEN pero lo difcil en este caso es especificar en que
consiste esto de COMPRAR BIEN.
Encaminados a este objetivo y para hacer el anlisis del mbito de
la
funcin
de
comprar,
debemos
hacer
el
clsico
planteo
de
preguntarnos si forman parte de la funcin de compras.

QUE COMPRAR
CUANTO COMPRAR
COMO COMPRAR
CUANDO COMPRAR
DONDE COMPRAR
A QUIEN COMPRAR
A QUE PRECIO COMPRAR
EN QUE CONDICIONES COMPRAR
Si nos planteamos desde el punto de vista empresa quin debe
decidir los anteriores parmetros, descubrimos que Compras es una
funcin que tiene 3 fronteras, 2 de las cuales provienen de otros Dptos.
De
la
Empresa
la
tercera
Departamento de Compras.
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est
autolimitada
por
el
propio

Estas 3 fronteras son:
QUE COMPRAR
Es evidente que la definicin del producto no depende de

Compras sino del Departamento Tcnico.
CUANTO COMPRA
Es responsabilidad de Planning definir las necesidades de los

productos a comprar.
DONDE COMPRAR
Esta frontera es autolimitada por el propio Departamento de

Compras, que con sus conocimientos de mercado enmarca donde
es posible comprar.
Dentro de estas 3 fronteras es posible para Compras decidir en
plena libertad.
COMO
CUANDO
A QUIEN
A QUE PRECIO
EN QUE CONDICIONES
Que es el contenido de su funcin.

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COMPRAR
4.-
POLITICAS ESTRATEGICAS Y TACTICAS DEL
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
4.1. Poltica de oportunidadcontinuidad

Un Departamento de Compras, como cualquier departamento
inmerso en el mbito de una empresa, sigue las polticas y estrategias
de la empresa donde se encuentra.
Si nos encontramos ante una empresa coyuntural u oportunista,
cuyo objetivo no sea de continuidad sino de sacar el mximo beneficio
de una accin concreta, la poltica de Compras ser la de alcanzar el
precio ms barato hoy sin preocuparse del maana.
Si la empresa tiene una poltica de futuro o de continuidad se ha
demostrado que el conseguir el precio ms barato hoy a toda costa no
es en absoluto lo ms econmico, dado que en una empresa de este
tipo los trminos econmicos como rentabilidad, beneficio, etc., no se
miden por acciones concretas sino por perodos de tiempo largos.
Llegados a este punto debemos plantear el problema en forma
ms cruda y analizar las dos polticas A y B que se exponen en las
pginas siguientes.
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POLITICAS DE APROVISIONAMIENTO
POLITICA A
DADO
QUE
LA
CONTINUIDAD,
POLITICA
TRABAJA
DE
LA
CON
EMPRESA
ES
PROVEEDORES
LA
QUE
OFRECEN COLABORACION Y CONTINUIDAD.

MAS QUE EL BENEFICIO PUNTUAL SE PREFIERE UNA
SITUACION PROSPERA A LARGO PLAZO.
CONSECUENCIAS
COMPRAS ESTA RAZONABLEMENTE SATISFECHA DE LA
GESTION DE APROVISIONAMIENTO ACTUAL.
LOS CAMBIOS DE PROVEEDOR SIN QUE MEDIE UN
CAMBIO DE MATERIAL SON MUY RAROS.
POLITICA B
DADO QUE EL OBJETIVO DE LA EMPRESA ES EL MAYOR
BENEFICIO, COMPRAS PROCURA SIEMPRE MINIMIZAR EL
COSTE INTEGRAL DE APROVISIONAMIENTO.
SI
SE
ENCUENTRA
APROVISIONAMIENTO
MAS
UNA
BARATA
SITUACION
DE
INTEGRAMENTE,
DEBE MODIFICARSE EL APROVISIONAMIENTO A ESTA

NUEVA SITUACION.
CONSECUENCIAS
COMPRAS ESTA CUESTIONANDOSE CONSTANTEMENTE LA
GESTION DE APROVISIONAMIENTO ACTUAL.
LOS
CAMBIOS
DE
PROVEEDORES,
SIN
CAMBIO DE MATERIAL, SON FRECUENTES.

QUE POLITICA ES LA MEJOR?
Pgina 14
QUE
MEDIE

La respuesta no es fcil. La poltica A (continuidad) es buena, pero
tambin es muy peligrosa, ya que Compras se encuentra satisfecha de
la gestin actual y pierde todas las ventajas de la investigacin de
mercado,
Por otra parte, la poltica B (oportunista) tambin es
peligrosa si se extralimita, salvo que la empresa en s tenga carcter
oportunista o trabaje con actividades ocasionales, por las medidas de
seguridad que los proveedores adoptarn y por la prdida de la
posibilidad de obtener la colaboracin tcnica, de servicio, etc., que la
poltica A puede proporcionar.
Concluyendo la poltica A (continuidad) provoca:
Posibilidad de obtener colaboracin con proveedores.
Posibilidad de establecer estrategias a medio y largo plazo.
La poltica B (oportunidad) provoca:
Posibilidad de mejorar en un plazo inmediato la gestin de

compras, minimizando continuamente el coste integral de
aprovisionamiento.
Posibilidad de realizar investigacin de mercado.
En cada empresa y en cada Departamento de Compras en funcin

de una situacin concreta hay que decantarse hacia una de estas dos
polticas y en cada caso la solucin puede ser diferente.
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En un marco terico la solucin ideal sera la de conjugar las
ventajas de ambas polticas realizando ambas polticas de la siguiente
forma.
Sin embargo, no es menos cierto que la rentabilidad de
maana se obtendr sobre la base de las acciones de hoy y si queremos
reunir las ventajas que provocan ambas polticas, deberemos tener:
a) Un grupo de proveedores colaboradores para cada tipo de
materiales en los que tengamos productos A.
b) Una poltica de investigacin de mercado, que nos llevar con
prudencia a incorporar y experimentar nuevos proveedores
constantemente.
c) Una poltica conocida por el mercado, de permanente gestin
de Compras, con las que cuando es necesario cambiamos
aprovisionamientos ventajosamente entre los proveedores
conocidos.
d) Un hbito creado en todos los departamentos de la empresa,
de que un cambio de aprovisionamiento implica un riesgo
tolerable.
Sin embargo, en el mundo real, para poder efectuar esta solucin,
deberemos tener un volumen de compra suficientemente grande, para
se clientes importantes de un grupo de proveedores, ms o menos
numeroso (3 4 por lo menos), y esto no siempre est al alcance de
todas las empresas, o al menos de todos los mercados en los que
compra una empresa.
Esto nos conduce en la prctica a optar por una de las dos
polticas
de
oportunidad
continuidad,
preferencial.
Pgina 16
al
menos
como
opcin
4.2. Criterios bsicos en poltica de compras
Un suministrador es un colaborador y debe ser tratado como

tal.
Una buena colaboracin es inseparable de la confianza y sta

debe prosperar en un clima de cordialidad y simpata.
Unos
precios
justos
en
respuesta
unos
presupuestos, los ltimos mejores precios.
El respeto a unos compromisos, tanto sobre la calidad
convenida como al plazo de entrega contractual
Se notar el comportamiento de los proveedores en la

ejecucin de los suministros, para tenerla en cuenta en
adjudicaciones posteriores.
Los precios de todos los suministros deben analizarse y

compararse peridicamente, con el fin de comprobar su
congruencia con la situacin del mercado.
Elementos de decisin:
Subjetivos:
Presencia.
Regionalidad.
Objetivos:
Calidad de los productos.
Oportunidad en la entrega.
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El precio.
El servicio.
Localizacin geogrfica (costes transportes).
Existencia y facilidad de recambios.
Posible diversificacin de la compra.
Ejercicio
Basndonos en elementos de decisin objetivos cual de estos tres
proveedores nos da un mejor conjunto estratgico preciocalidad
servicio.
PROVEEDOR A:
Coste 540 / 100 unidades
Calidad 87% materia activa
Plazoreaccin 20 das.
PROVEEDOR B:
Coste 620 / 100 unid.
Calidad 99% materia activa.
Plazoreaccin 5 das.
PROVEEDOR C:
Coste 610 / 100 unid.
Calidad 98% materia activa.
Plazoreaccin 10 das.
El resto de condiciones son similares para los tres.

Consumo al mes 5000 unidades.
Stock para desviaciones de consumo de 50 unid./da.
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Inters 12% para calcular el valor del stock.
4.3. Eficiencia de la gestin Anlisis ABC

En el total de la gestin de Compras, es imposible pretender
dimensionar el departamento de forma que pueda tener capacidad para
gestionar con detenimiento los aprovisionamientos para todos y cada
uno de los materiales que compra
Esta
imposibilidad
se
basa
en
que
el
coste
de
este
superdepartamento no sera en absoluto rentable, ya que no todos los

materiales que compramos tienen la misma importancia econmica.
En efecto, debido a que los materiales que componen la gama de
aprovisionamiento suelen ser muy numerosos en todas las empresas,
se cumple la Ley 20/80 de causaefecto normal en poblaciones
estadsticas suficientemente grandes. Esta Ley aplicada a Compras
indica que:
a) El 20% de los materiales que compramos constituyen el 80%
del coste anual de aprovisionamiento.
b) El 80% de los materiales que compramos constituyen el 20%
del coste anual de aprovisionamiento.
c) Con el 20% del esfuerzo conseguiremos el 80% del resultado.
CATEGORIA
A
C
CANTIDAD DE
COSTE ANUAL DE
MATERIALES
APROVISIONAMIENTO
Pocos
Muy importante
Muchos
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Poco importante

En la prctica, esto se traduce en el siguiente cuadro:
Si ordenamos la gama de productos por volumen de compra,
esto es, el total que resulta de multiplicar por el precio de coste, por la
cantidad anual de mayor a menor, obtendremos una relacin cuya parte
superior la constituyen los materiales A y la parte inferior los materiales
C.
Debemos tener muy claro que volumen de compra, no es
precio, o sea, que podemos tener materiales de elevado precio de
coste (caros) que sean productos C, y materiales de bajo precio
(baratos) que sean productos A.
La explicacin podramos buscarla en la historia. En el anlisis
ABC original diseado en la dcada de los aos 20 se estableca:
MATERIALES
% CANTIDAD
% INVERSION
15
50
35
35
50
15
Cuando intentamos pasar esto a la prctica, nos encontramos con

que en primer nivel slo podemos clasificarlo en dos grupos:
Nos preocupan econmicamente .....................................
(A)
No nos preocupan econmicamente .................................
(C)
Como luego veremos, la clasificacin A/C de los materiales, no

slo ser vlida para la gestin en Compras, sino tambin para la
gestin de stocks e incluso para el proceso de seguimiento del propio
Departamento de Compras.
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Esto puede provocar que esta primera divisin A/C exija luego
otras dimensiones dentro de cada categora. Tambin provoca la
existencia en algunos grupos de 4, 5 6 categoras de materiales.
Ejercicio
Para realizar un anlisis A, B, C, de los productos de una
empresa, se realizan los tres pasos siguientes:
Se multiplica el valor de coste de cada artculo, por su

consumo anual previsto.
Este valor de coste comprende el precio de compra del

artculo, incluyendo transportes, cargas, ITE, etc.
Se clasifican estos totales segn orden decreciente de precios

totales de coste.
Se totaliza el precio de coste de todos los artculos y su

cantidad y se calculan los porcentajes acumulados.
Veamos algunos ejemplos de la utilizacin del Mtodo ABC en

compras.
En las referencias aprovisionadas:
Sealar oportunidades de beneficio por artculo.
Pedir escandallo.
Pedir entregas a medida de las necesidades.
Stocks en casa del proveedor.
Pago por consumo.
Negociacin a fondo.
Las revisiones de precio.

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Acuerdos de calidad.
En los proveedores:
Cuanta carga puede darse a un proveedor. Por encima del

20% de su capacidad puede no ser interesante.
Posibilidades de aprovechar la gestin por lo facturado:

Rpeles.
Quienes son los proveedores para los que mi empresa es

importante.
Qu contratos se han de estudiar ms profundamente.
Acuerdos de calidad.
Prefacturacin.
4.4. Negociacin de precios con los proveedores

Como
principio
bsico
debemos
resaltar
que
mientras
los
Departamentos de Marketing conocen el precio del mercado en el que

venden, los Departamentos de Compras desconocen el precio del
mercado y por lo tanto slo pueden actuar bien sea por competencia,
en el caso de discusin por precio de mercado, bien sea por
conocimiento tcnico en el caso de discusin por precios de coste.
Sin embargo, por el principio comercial de el que paga escoge a
qu juega, dentro del proceso de Aprovisionamiento la funcin de
Compras escoge la forma de negociacin de precio con los proveedores.
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Existen tres formas de discutir precios con los proveedores:
Salir con un precio prefijado: ............................................

(0,5%)
Discusin del escandallo de coste: ..................................

(30%)
Negociacin del precio basada en el mercado: ..............

(69,5%)
Analicemos en qu consisten estas tres formas.
4.4.1. Precio prefijado
Este mtodo, que apenas se usa, consiste en partir con un precio

preestablecido y asignar el aprovisionamiento al primer proveedor que
lo acepta. Exige un conocimiento elevadsimo de los costes de
produccin del producto y del precio del mercado, que soslayan
cualquier discusin o negociacin.
Por lo tanto slo puede ser practicado por empresas que dominen
absolutamente el proceso productivo del material en cuestin. En la
prctica slo lo emplean las empresas que fabrican ellas mismas el
material como conjunto o subconjunto de produccin, en las coyunturas
idneas de la poltica make or buy (fabricar o comprar).
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4.4.2. Escandallo de coste
Este mtodo se emplea mucho ms que el anterior, pero a veces

en forma un tanto alocada. Consiste bsicamente en discutir COSTE y
aunque tiene muchas variantes, su esquema tpico es el siguiente:
1. Se solicita un escandallo detallado del proveedor en:
MATERIAS PRIMAS ..........................................(De cada una)
MANO DE OBRA
.....................................(De cada operacin)
GASTOS DE MAQUINARIA ................... (De cada operacin)

2. Se discuten tcnicamente los tres primeros conceptos y se
acuerda un escandallo de coste.
3. Se negocia en ltimo concepto (Beneficio + Gastos Generales)
como un total nico que sumando a los anteriores constituye
la oferta final.
Una
vez
ultimada
la
oferta
el
precio
futuro
regula
automticamente en funcin de lo siguiente:

1. Los factores externos que tienen influencia en el coste
(materias primas, energa, moneda, etc.) se repercuten
directamente en el precio.
2. En funcin de lo contratado, la eficiencia y el sumando
Beneficio + Gastos Generales siguen las reglas acordadas.
Para aplicar este mtodo es absolutamente imprescindible que
Compras
cualquier
otro
Departamento
de
la
empresa
tenga
conocimientos profundos sobre el proceso productivo del material en

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cuestin, pues slo as podr discutir costes con el propio proveedor,
que obviamente domina perfectamente el tema.
Adems, no siempre es interesante utilizar este mtodo de
negociacin de materiales, aunque tengamos los conocimientos tcnicos
para ello. Por ejemplo, si un material que compramos tiene un proceso
o un diseo tecnificado y es presumible que en perodos cortos de
tiempo surjan nuevos avances tecnolgicos que lo abaraten, no es
aconsejable en absoluto negociar mediante un escandallo de coste.
Como conclusin, slo aplicaremos este mtodo cuando se
den las siguientes condiciones:
a) Que tengamos el conocimiento necesario para poder discutir
los costes de la empresa del proveedor con el proveedor.
b) Que el proveedor est dispuesto a aportar en su oferta un
escandallo para esta discusin.
En lneas generales NO PROCEDE aplicar la poltica de
precios de coste en las siguientes circunstancias:
1. Cuando estamos comprando un producto cuyos procesos
productivos
estn
en
una
etapa
de
fuerte
evolucin
tecnolgica.
2. Cuando este proceso es muy complicado tcnicamente y sufre
varias etapas independientes.
3. Cuando
observamos
que
el
margen
de
beneficio
sta
disminuyendo en el mercado, ya sea por competencia, crisis y

otros factores.
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En lneas generales, PROCEDE aplicar la poltica de precio de
coste en las siguientes circunstancias:
1. Cuando un producto tiene un proceso productivo simple.
2. Cuando observamos que en el mercado se trabaja con
mrgenes altos.
3. Cuando la tecnologa de los procesos productivos sea estable.
4. Cuando el mercado que conozcamos no tenga muchos
proveedores.
Ejercicio 5
Se han recibido tres ofertas para la fabricacin y el envasado de
3.000.000 de unidades de un limpiador de 1.000 gr., 20 unidades.
El tiempo de fabricacin es de 1 hora por carga y cuando se hizo
en nuestra fbrica se compr un reactor de 4.000 Kg. que cost 12.000
Comparemos estas ofertas para ver a cul se le adjudica este

pedido.
Todos los costes estn referidos a un lote de 100 unid.
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FABRICANTE
TOM, S.A. (Tarragona) Fecha
PRODUCTO
Limpiador
20/6/94
Formato 1000 gr.
ESCANDALLO DE OFERTA
A) Materiales Suministrados por el Fabricante

1)
50 G/Bot
24 /lote
2)
30 G/Bot
11 /lote
Suma de Costes Materias Primas ........ 35 /lote

B) Fabricacin
300 /H 2000 K/H
15 /lote
Suma de Costes Fabricacin ...............
15 /lote
C) Envasado
240 /H 2000 RT/H
12 /lote
Suma de Costes Envasado ................. 12 /lote

D) Transporte
Coste
lote 100 uni .......................................

(lugar de entrega
Barcelona
..= 3 /lote
)
Suma de Costes Transporte .................

SUMAS DE (A+B+C) (FOB) ............
TOTAL (CIF) ................
Pgina 27
3 /lote
62 /lote
65 /lote

FABRICANTE JAC, S.A. (Tarragona)
Fecha
PRODUCTO
Formato 1000 gr.
Limpiador
21/6/94

1)
50 G/Bot
30 /lote
2)
30 G/Bot
11 /lote
Suma de Costes Materias Primas ........ 11 /lote

B) Fabricacin
300 /M / 500 K/H
6 /lote
6 /lote
C) Envasado
210 /M / 2.000 Bot/H
10,5 /lote
Suma de Costes Envasado .................. 10,5 /lote

D) Transporte
Coste
/ lote 100 unid ................................ =

(lugar de entrega
(Barcelona)
7 /lote
)
Suma de Costes Transporte ................. 7 /lote

SUMAS DE (A+B+C) (FOB) .......
TOTAL (CIF) ...........
Pgina 28
57,5 /lote
64,5 /lote
FABRICANTE
PRODUCTO
PAT, S.A. (Tarragona)

Limpiador
Fecha
21/6/94
Formato 1000 gr.

1)
50 G/Bot
30 /lote
2)
30 G/Bot
14,5 /lote
Suma de Costes Materias Primas ........44,5 /lote

B) Fabricacin
360 /H / 4.000 K/H
9 /lote
9 /lote
C) Envasado
288 /H / 4.000 Bot/H
7,2 /lote
Suma de Costes Envasado .................. 7,2 /lote

D) Transporte
Coste
/ lote 100 uni ................................... =
/lote
(lugar de entrega
Suma de Costes Transporte .................

SUMAS DE (A+B+C) (FOB) .......
60,7 /lote
TOTAL (CIF)..............
Pgina 29
6 /lote
66,7 /lote

4.4.3.
Negociacin de precios de mercado
El mtodo ms frecuente de negociacin de precios y por tanto al

que ms extensin vamos a dedicarle, es el mtodo de negociacin de
precios de mercado, que en un lenguaje ms vulgar podramos
denominar Noble Arte del Regateo y corresponde a la situacin en que
el comprador no tiene base tcnica suficiente para utilizar uno de los
mtodos anteriores o no le interesa.
El comprador en este caso se encuentra con que pide ofertas, las
recibe y mediante una hbil negociacin intenta rebajarlas.
Lo ms importante en esta situacin, es recordar dos puntos
bsicos mientras negociamos con el proveedor:
1 EL PRECIO DE COSTE DE UN MATERIAL NO TIENE NADA QUE
VER CON SU PRECIO DE VENTA.
2
SI NEGOCIAMOS REGATEANDO, NEGOCIAMOS PRECIOS DE

MERCADO, O SEA DE VENTA, Y NO NEGOCIAMOS PRECIOS DE
COSTE
Como el primer punto puede sorprender a quien no se lo haya

planteado, profundicemos en l un poco ms.
A continuacin vemos los diferentes valores que se barajan en las
empresas en lo que atae a precios.
El precio de coste es como una pared de ladrillos donde cada
elemento, sea materia prima, mano de obra, maquinaria o gastos
generales, contribuye como un SUMANDO ms a su definicin.
El precio de venta es mucho ms especfico y viene fijado por las
leyes del mercado, generalmente por la relacin entre la oferta y la
demanda.
Pgina 30

La diferencia que queda entre el precio de venta y el precio de
coste, determina el denominado margen bruto.
Si al margen bruto le deducimos los gastos comerciales, o sea los
gastos que generamos para vender, obtenemos el margen neto.
Para una empresa concreta lo interesante es incrementar lo
mximo posible dicho margen neto, pero al que compra a esta empresa
no le importa si la misma gana ms o menos.
Exagerando un poco, a un comprador no deber importarle
incluso que el margen neto del material de compra fuera negativo en su
proveedor, mientras el conjunto de la empresa suministradora tenga los
beneficios que garantizan su continuidad.
Pgina 31

5.-
RESPONSABILIDADES Y OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE
COMPRAS
5.1. El Departamento de Compras: Responsabilidades

El Departamento de Compras de una Empresa o de una
Institucin, es el suministrador titulado de la misma.
De hecho, todos los dems Departamentos o Servicios de la
empresa o de la institucin, son sus clientes y por ello, es responsable
directo de los perjuicios causados a los utilizadores por las demoras en
los suministros o por los defectos de calidad.
El Servicio de Compras ejerce una doble actividad.
Funcional: en el interior de la empresa o de la institucin.
Operacional: en el exterior de la misma.
La actividad de un Servicio de Compras en el interior, es funcional

y por definicin no proporciona al comprador ningn poder de decisin,
ya que si no, se desencadenan conflictos inevitables que bloquearan
cualquier colaboracin.
El Servicio de Compras en el exterior de la empresa o
institucin, desempea un papel operacional, es decir, con atribuciones
que le confieren autoridad y responsabilidad para tratar, en nombre de
la misma, los asuntos que le han sido confiados, o sea: las compras.
Su misin principal es seguir las polticas y conseguir los objetivos
previstos para este Servicio.
Pgina 32

Las responsabilidades de un Servicio de Compras se pueden clasificar
dentro de tres grupos perfectamente definidos:
a) Responsabilidades bsicas.
b) Responsabilidades compartidas con otros departamentos.
c) Responsabilidades especiales que han sido asumidas por algn
Servicio de Compras.
Dentro de cada uno de los grupos anteriormente dados se
encuentran las siguientes responsabilidades:
Responsabilidades bsicas:
1. Seleccionar fuentes de suministro.
2. Recibir a los representantes de los proveedores.
3. Visitar las fbricas de los proveedores.
4. Obtener cotizaciones y dirigir negociaciones.
5. Seleccionar al proveedor y hacer las adjudicaciones.
6. Controlar y manejar los rechazos de mercanca.
7. Preparar las polticas de aprovisionamiento.
8. Vender la sobrantes y productos obsoletos.
9. Realizar la cumplimentacin de las fechas de entrega.
10. Cumplir con los controles establecidos por la Direccin
General.
Responsabilidades compartidas con otros departamentos:
1. Decidir si se fabrica o se compra un producto.
2. Compra de bienes de equipo y de inversin de capital.
3. Desarrollo de estndares y especificaciones.
Pgina 33

Responsabilidades especiales:
1. Almacenaje.
2. Control de Inventarios.
3. Programacin de los materiales y clculo de necesidades.
Es evidente que el objetivo fundamental que se persigue con la
asignacin de las diferentes responsabilidades a un Servicio de Compras
es minimizar el coste de aprovisionamiento.
5.2. El departamento de compras: objetivos

La implantacin racional de una poltica de compras, coordinada al
mismo tiempo, con todos los dems sectores de actividad de la
empresa, debe apoyarse necesariamente sobre una clara definicin de
los objetivos.
Estos objetivos son:
1. Mantener la continuidad de abastecimiento.
2. Mantener un nivel de calidad definido y adecuado.
3. Coste mnimos de adquisicin.
4.
Actualizacin de las compras.
5.
Desarrollar la competencia.
6.
Evitar desperdicios.
Pgina 34
6.- EL RESPONSABLE DE COMPRAS Y SU ENTORNO
6.1 Relaciones con los dems servicios de le empresa.

El Servicio de Compras existe, en cuanto debe de satisfacer las
necesidades de los dems servicios de la empresa, por lo tanto, debe de
coordinarse con ellos para atender al objetivo comn de adecuado
funcionamiento de la misma.
As pues, debe existir una mejor relacin con los dems servicios de la
empresa, en confianza y colaboracin recprocos y con el fin de lograr la
mxima eficacia posible.
a) Relaciones Compras - Produccin
Un objetivo primordial del Departamento de Compras es servir el programa
de fabricacin y debe de asegurarse de que los materiales no fallarn, ni en
cantidad ni en calidad.
Sin embargo, los dos servicios suelen actuar con distinta mentalidad:
Por un lado, Produccin tiende a obtener para sus necesidades, los

mejores materiales y en cantidad sobrada y esto puede llevar a la
creacin de fuertes stocks de material de alta calidad, incluso cuando
no son necesarios.
Por otro lado, Compras se sita en una posicin contraria, a que

tienden a contener los stocks dentro de lmites razonables de calidad y
cantidad.
Pgina 35

Las relaciones entre los dos
Servicios
se
pueden
armonizara
notablemente si existe un intercambio de informacin y opinin entre las dos

actividades.
Produccin debe de tener informado constantemente y en el tiempo
ms breve posible al Servicio de Aprovisionamientos, de los planes y
programas productivos.
b) Relaciones Compras - Oficina Tcnica
La Oficina Tcnica es, normalmente, responsable del proyecto del
producto y de sus caractersticas tcnicas, as como de los procesos
productivos correspondientes.
Las relaciones entre Compras y oficina Tcnica, se deben al diseo y
especificacin del producto.
Las mayores divergencias aparecen cuando la O.T. tiene una gran
tendencia a especificar productos con amplios mrgenes de calidad,
seguridad y funcionamiento, mientras que el Departamento de Compras,
debe reducir estos mrgenes y trabajar con los mnimos necesarios.
El Dpto. Tcnico no debe tener pretensiones excesivas que ignoren las
consideraciones de precio y de mercado que, por su parte, Compras no debe
insistir en el precio, hasta el punto de ignorar las exigencias tcnicas
fundamentales.
c) Relaciones Compras - Planificacin
Pgina 36

Compras debe de colaborar
con
planificacin,
estudiando
la
planificacin de las entregas, para que la empresa se mantenga dentro de

los lmites de unos stocks establecidos.
Planificacin debe colaborar con Compras, ofrecindole datos sobre las
ventas en curso y sobre las previsiones del futuro, con la debida anticipacin
para que se puedan establecer programas de previsin de las compras.
d) Relaciones Compras - Contabilidad
Cada compra da lugar a una cadena de operaciones contables, que van
desde el cargo de la compra en el concepto de gasto correspondiente hasta
la liquidacin de la factura, con la correspondiente repercusin en la
tesorera de la empresa.
A Contabilidad le es imprescindible conocer la programacin de
Compras para efectuar una previsin de tesorera en forma correcta.
e) Relaciones Compras - Calidad
El Dpto. de Compras es responsable de que los materiales y productos
concuerden con las especificaciones previstas y la calidad deseada.
El Dpto. de Compras debe informar a los proveedores de cuales sern
los criterios de aceptabilidad y que pruebas y ensayos deben pasar sus
productos. Esta informacin se efectuar a priori, reduciendo as al mnimo
las posibilidades de malas interpretaciones y controversias.
Cualquier reclamacin debido a una calidad defectuosa de los materiales recibidos, se

efectuar siempre a travs del Dpto. de Compras y no directamente de Calidad al proveedor.
Pgina 37
7.-PRINCIPIOS BASICOS EN LA GESTION DE

COMPRAS.
La compra actualmente es una estrategia de conjunto y por lo
tanto, es la resultante de la utilizacin de todas las variables que
intervienen en la misma:
-Precio.
-Plazos.
-Cumplimiento de los plazos.
-Calidad.
-Constancia de la calidad.
La compra debe efectuarse, pues, a aquel proveedor que

presente la respuesta mas favorable al conjunto de todas
estas variables indicadas, por la empresa compradora.
Los principios bsicos de toda funcin de compra son:
I. Desarrollo de un sistema de Compras, necesario para
poder realizar oportunidades de ahorro.
Para poder realizar, con xito, el potencial de ahorro
necesario para la empresa, se requiere, previamente, la
definicin de un sistema de compra, a nivel detallado, para
cada grupo de materiales y componentes que permita:
Utilizar mejor el parque reproveedores.
Pgina 38
Definir prioridades en la prospeccin de nuevas fuentes

de aprovisionamiento.
Para ello, ser necesario hallar los mtodos y los
medios de trabajo, que aseguren el desarrollo del
sistema adecuado.
II. Definir una estructura adecuada a las exigencias de los

objetivos.
Al definir la estructura de compras, debemos perseguir las siguientes
finalidades:
Facilitar la definicin de objetivos a cada nivel de la
organizacin.
Permitir el uso sistemtico de las tcnicas mas desarrolladas.
Asegurar el control eficaz sobre la planificacin de las las
actividades.
Asegurar una eficaz interaccin entre los elementos operativos
y funcionales.
Permitir una fcil adaptacin de la estructura a los cambios del
entorno.
III. Conseguir la participacin de Compras en los procesos
desicionales de la empresa:
Se concreta principalmente en:
Pgina 39
Las decisiones de diseo, proyecto y desarrollo de nuevos

productos o modificacin de los existentes.
Las decisiones a comprar o fabricar.
La poltica de calidad.
La generacin del anlisis de valor.
El plan financiero, a travs de los flujos de pago a proveedores.
La generacin de resultados, a travs de un menor coste de
compra y de la integracin del prepuesto de compras en el
presupuesto de la empresa.
IV. Definir las tcnicas de la Compra.

Definir y desarrollar las tcnicas bsicas siguientes:
Prospeccin de mercado y anlisis econmico del entorno que
permite definir el nivel de precios del mercado y su evolucin.
Definicin de los sistemas de compra que permitan, marcar los
objetivos de ahorro, trazar las polticas con los proveedores y
establecer lneas de accin para conseguir los objetivos.
Anlisis de los costes, que permitan efectuar el coste preventivo
de todos lo materiales como verificar y controlar los valores
realmente alcanzados.
Construir una base de datos de costes de materiales, estructura
y medios del proveedor, evaluacin de los servicios prestados
por los proveedores, cuantificando los niveles de; calidad,
entrega en plazo, precio y servicio.
Pgina 40
V. Conseguir el Control sobre la actividad del Servicio de
Compra.
Significa logra resultados en tiempos prefijados, que a la vez ser la
referencia para contrastar nuevos objetivos a fijar.
8.-OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y

APROVISIONAMIENTOS.
Debemos resaltar que los objetivos:
I. Deben marcarse los objetivos a alcanzar y el plazo concebido para
ello, por esto, es imprescindible describirlos y cuantificarlos, ya que
un objetivo no cuantificado es un DESEO.
II. Deben escogerse entre aquellos puntos o actividades cuya mejora
tendr mayor repercusin sobre los objetivos generales de la
empresa.
III. Deben
enmarcarse
en
una
funcin
estratgica
que
permita
proporcionar un alto nivel de competitividad a la empresa.

IV. La tarea bsica del Director de compras es convertir los objetivos
generales de la empresa en metas especficas para su departamento.
Pgina 41
V. Cuando la Gestin de compras y Materiales esta repartida en varias

sub-funciones cada responsable debe tender a desarrollar sus propios
objetivos.
VI. Solo despus de un minucioso anlisis de la situacin., Poltica de la
empresa y sus objetivos globales, puede el director de Compras
marcar objetivos concretos y particulares para cada rea, establecer
los plazos, escoger medios de control para averiguar si las acciones
consiguen los objetivos marcados.
Pgina 42
Fig. 2
El Dinamismo y la formacin fluyen en sentido contrario a la
consecucin de los objetivos, ya que un sistema poco formado y sin

dinamismo no lograra conseguir los resultados ptimos.
Pgina 43
8.-EL CONTROL DE LA ACTIVIDAD
Se ha demostrado de sobra, que el Servicio de Compras participa en

la rentabilidad de la empresa, mediante su reduccin en los costes de
aprovisionamiento, sin embargo, los resultados concretos y medibles
(OBJETIVOS) estn condicionados por una serie de puntos clave:
La aptitud de los compradores a establecer objetivos.
El desarrollo del estilo de trabajo.
La capacidad de dirigir un equipo.
La forma y sistema de negociar con el entorno.
La aptitud para resolver dificultades con un orden prioporitario
adecuado.
La actitud comercial respecto a los proveedores.
El enfoque de los problemas tcnicos en el acto de comprar.
La forma de desarrollar contactos en la empresa.
La aptitud de las compras a mercados internacionales.
La imagen de compras, tanto en el interior y exterior de la empresa.
En empresas dotadas de compradores profesionales, cabe esperar que
estos puedan realizar un papel decisivo en los resultados de al empresa.
Es aqu donde nos planteamos la pregunta
RESULTADOS?.
Pgina 44
CMO CUANTIFICAR LOS
El
RESPONSABLE
DEBE
DISPONER
PERMANETEMENTE
DE
INDICADORES QUE LE VAYAN INFORMANDO LA SITUACION DE

SERVICIO.
El concepto de control, no es solamente una inspeccin, comprobacin o
verificacin, es considerar que un proceso esta bajo control cuando su

desarrollo esta orientado y se regula para alcanzar el objetivo o objetivos
previstos
Se dice que un proceso esta controlado cuando:
Esta perfectamente definido el objetivo.
Se pueden medir los resultados.
Es posible evaluar la desviaciones.
Se dan rdenes para poder corregir dichas desviaciones.
Es decir que La Gestin consiste en utilizar lo mejor posible el
conjunto de medios puestos a disposicin, en orden de conseguir
unos objetivos determinados.
Se debern medir los resultados alcanzados y compararlos con
los previstos, con el fin de determinar los resultados que se
alcanzan.
Pgina 45
9.-MEDIR Y EVALUAR LAS OPERACIONES DE COMPRA.

I. Todos los negocios y funciones necesitan sistemas de medicin y
evaluacin de sus OPERACIONES. La funcin de compras siempre ha
ido atrs en el desarrollo de tales sistemas, en la mayora de los
casos, no siendo vinculadas a los objetivos generales de la empresa u
objetivos corporativos.
II. Los Departamentos de compras deben medir y controlar los
resultados para poder apreciar los progresos alcanzados.
Las
OPERACIONES del Departamento de compras debern medirse, ya

que:
Estas mediciones conducen a tomar mejores decisiones, ya que
identifica las desviaciones y las causas de estas, dando la
oportunidad de realizar acciones para corregirlas.
Ayuda a la motivacin.
Da un mayor VALOR AADIDO al departamento.
III. Debemos tener sumo cuidado a la hora de realizar acciones que

mejoren ciertos parmetros en detrimento del comportamiento de
otros. Existen criterios comunes y validos que ayudan a establecer
Pgina 46
un buen TRADE OFF entre la eficacia y eficiencia en la tomas

de decisiones de las acciones correctivas o de mejora.
EFICACIA.
EFICIENCIA.
EFICACIA: Es la relacin entre las prestaciones reales y

planificadas.
EFICIENCIA: Pertenece al empleo de los recursos. Relacin entre
lo disponible y lo realizado.
Se deber estudiar la actividad del departamento y medir su eficiencia y su
eficacia.
IV. Dificultados en la medicin:

No existe una definicin aceptada de eficacia, tendemos a medir
solamente OPERACIONES personales o internas.
Faltan objetivos y estndares de OPERACIONES de Compras.
La funcin de compras no tiene el mismo nivel de responsabilidad,
ni entres distintas empresas, ni en la misma a lo largo del tiempo.
Pgina 47
V. Para obtener un adecuado control de la actividad, se deber

desarrollar un trabajo por objetivos precisos y definidos y con
instrumentos de control que faciliten:
Efectuar una funcin de compra activa.
Garantizar el control del parque reproveedores.
Orientar las decisiones de la empresa y su conjunto con la Gestin de
compras.
Verificar resultados con objetivos.
Ratios
Se denominan ratio a la relacin entre dos magnitudes.
Es la relacin tipificada de dos
Concretando a la gestin.
magnitudes, elegidas de tal forma, que tiene un significado

racional como medio de observacin o anlisis de una situacin o
de una evolucin.
Los
ratios
son
utilizados
en
nuestra
realidad
empresarial,
pero
frecuentemente son mal aplicados y entendidos, por falta de preparacin o

por el uso inadecuado y superfluo.
Antes de decidir su empleo, es preciso conocer lo que puede obtenerse,
como debe prepararse y cuales son los de mayor inters en el caso a
tratar.
Pgina 48
Los ratios conviene escogerlos de tal manera que su conjunto comprenda

todos los aspectos de la gestin de una forma equilibrada.
Si una empresa tiene varios objetivo estos deben clasificarse segn el
orden de prioridad o importancia relativa.
Existen diez principios bsicos para la seleccin de ratios:

1. Si es posible, debe asignarse a cada directivo un nico ratio clave, que
indique de manera inequvoca el grado xito conseguido en su gestin,
unidos a ratios complementarios que le permitan tomar acciones sobre
su gestin.
2. Los ratios se deben interaccionar lgicamente.
3. Deben evitarse seudo ratios.
4. Los ratios deben arrojar datos
para la actuacin por parte de la
direccin.
5. El ratio debe medir un factor significativo de la empresa.
6. Debe tenerse siempre en cuenta el coste de obtener la informacin y el
posible beneficio que esta reporta a la direccin.
7. Debe mantenerse el nmero menor de ratios asignados a cada directivo.
8. Es necesario aplicas distintos ratios a distintos sectores, e incluso
distintas empresas del mismo sector, si estas operan de diferentes
maneras.
9. Se necesitan distintos ratios para distintos niveles de direccin.
10.
Los ratios para cada directivo cambian segn cambien sus problemas.
Pgina 49
En los ratios hay que tener en cuenta los siguientes principios:

Coherencia: Es de la mayor importancia que exista coherencia entre el
numerador y el denominador de un ratio, y entre el mtodo de calculo de
este y el patrn con el que se compara.
Inflacin: Si se comparan valores monetarios correspondientes a distintos
momentos, deben eliminarse los efectos que las diferentes tasas de
inflacin tuvieron sobre estos valores. Igualmente importante es aplicar la
tasa de inflacin a los activos.
Promedios: Cuando se relacionan beneficios, costes o ventas con el activo
o capital, la cifra de cualquiera de estos dos ltimos debe ser la media de
sus valores en el periodo a que estn referidos los beneficios. los costes o
las ventas.
Desfase cronolgico:
Siempre hay un desfase cronolgico entre el
momento en que se produce el gasto y el momento en que se obtiene el

beneficio derivado del mismo.
En el clculo de los ratios en que se
relaciona el beneficio con el gasto debe tenerse en cuenta ese desfase

cronolgico y el tratamiento a la contabilidad de la empresa para salvarlo,
si se aplica alguno.
En el anexo 1 encontraran ratios e ndices de importancia.
Pgina 50
10.-EL CUADRO DE CONTROL DE MANDO.

Para dirigir una empresa o un departamento, ya no basta con tener
experiencia, intuicin y espritu de iniciativa, es imprescindible
apoyarse en una slida documentacin especfica para controlar la
accin de diversos factores y su influencia.
INTUICION +EXPECIENCIA
INFORMACION + RAZONAMIENTO
Con el fin de determinar si el funcionamiento de las compras y el

aprovisionamiento esta adaptado a los objetivos fijados conviene
elaborar, a partir de un conjunto de indicadores, UN CUADRO DE
MANDO DE LAS COMPRAS Y EL APROVISIONAMIENTO.
El CUADRO DE MANDO, es un sistema de informacin permanente
destinado a facilitar la toma de decisiones. Con la finalidad de dar al
Responsable de la Gestin informacin para la toma de decisiones.
Las acciones de control de un Departamento de compras se pueden
Pgina 51
plasmar en documentos que a su vez forman parte del cuadro de

mando de la gerencia.
Este cuadro de mando de constituir una sntesis practica que permita
tener una visin clara de los medios utilizados y de los resultados
obtenidos, ayudando al responsable a contemplar globalmente la
marcha de los aspectos claves de la gestin a el encomendada,
ayudndole a corregir oportunamente las desviaciones que tiendan a
alterar las metras u objetivos previstos.
El
Cuadro
de
mando
debe
recopilar
valores
indicadores
relacionados sobre el funcionamiento del departamento y el empleo

de los medios.
Las caractersticas que debe reunir el cuadro de mando son:
9 Constituir un mtodo organizado que en su conjunto, presente
una visin completa de los distintos aspectos de la marcha del
departamento.
9 Contener esquemticamente los datos y detalles necesarios
para que se pueda realizar una consulta rpida e inequvoca.
9 Estar permanentemente actualizado.
9 Completo, pero no muy complejo, pues dejara de ser
interesante cuando su coste de preparacin supere los
beneficios obtenidos.
Pgina 52
Los principios que debe cumplir el cuadro de mando son:

9 Debe poner en evidencia las informaciones precisas.
9 Debe destacar las informaciones significativas, ayudndose con
grficos.
9 Las informaciones deben tener un carcter de permanencia, de
modo que sobre un mismo cuadro de mando se puedan reflejar
varios periodos.
9 El cuadro de mando debe ser normalizado en el soporte
externo, dimensiones de los grficos y su representacin.
9 Debe hacer referencia a las previsiones, estndares y objetivos.
11.-CONFECCION DEL CUADRO DE MANDO
Pgina 53
a) Determinacin de las OPERACIONES a medir:

Deben tener relacin con los objetivos y se debe evitar el riesgo a medirlo
todo.
b) Desarrollar las mediciones y controles especficos:
Pgina 54
Objetividad, claridad, datos disponibles y correctos, que promuevan la

creatividad, relacionados con los objetivos, de diseo en conjunto,
dinmicos en el tiempo, no manipulables.
c) Puesta en prctica:
9 La frecuencia: usualmente mensual.
9 Formacin y entrenamiento: del personal y de los proveedores.
d) Prueba, puesta en marcha y revisin del sistema:
La puesta en marcha debe tener un tiempo de pruebas piloto para la
verificacin de la informacin y tener revisiones peridicas. Un sistema con
mediciones obsoletas e inapropiadas puede ser peor que no tener ninguno.
12.-DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MEDICION Y

EVALUACION DELAS OPERACIONES.
Para el desarrollo de un sistema de medicin y evaluacin de la gestin de
compras debemos tener en cuenta:
I. Que el control no es gratis.
Debe comparase el coste de las mediciones con los beneficios
obtenidos, ya que aumentar los controles no asegura un aumento en
el beneficio obtenidos, como disfuncionalidades del personal, etc.
Pgina 55
II. Una Base de datos segura y consistente.

Un sistema de mediciones debe tener una base de dato segura y
consistente, siendo muy importante que todas las personas
involucradas tengan acceso a la misma informacin.
III. Revisin peridica del sistema de mediciones.
Una
de
las
caractersticas
importantes
mantener
en
un
departamento de compras es la adaptacin antes los cambios del

entorno y por ende un cambio en los objetivos departamentales. El
sistema debe tener previsto la revisin peridica para introducir
nuevos parmetros y la eliminacin de los parmetros obsoletos.
IV. No existe un sistema ideal.
Cada empresa y sector tiene distintos sistema de medicin, sin
embargo
la
comparacin
con
los
mejores
ira
desarrollando
estndares de medicin comunes a ms empresas.

Las reas claves en la evaluacin de la operaciones de compra se pueden
ilustrar de la siguiente manera.
Eficacia
-Coste/precios de compras.
-Calidad en las compras, especificaciones.
Pgina 56
-Logistica
de
compras.
Plazos,
cantidad,
inventarios, entregas.
Eficiencia
-Organizacin de compras: Carga de trabajo, plazo

Interno de compras, flujo de materiales, costes totales,
sistema informtico.
12.1 Medida de la Eficacia:

12.1.1.Medida de la eficacia del Precio.
En este apartado debemos evaluar:
Precio pagado con respecto al previsto. En valores absolutos o
porcentuales.
Precio pagado con respecto a los ndices del mercado: Esto se
agudiza en los momentos inflacionarios y se debe comparar con los
ndices de precios industriales (IPRI), ndice general de precios (IPC),
o AERCE.
Comparaciones entre distintas unidades operacionales.
12.1.2 Medida de eficacia del coste.

Busca la eficacia del coste total de las compras a medio plazo, la
cooperacin con proveedores ayudara a conseguir estas mejoras.
Pgina 57
Existen dos conceptos:

1. Reduccin de los costes.
2. Costes eludidos o evitados.
1.-La reduccin de los costes:
Compara los costes actuales con los de un periodo de tiempo pasado. Esta
reduccin se basa en la disminucin de los coste debido a un cambio en la
actuacin de Compras, representando cambios tangibles que pueden
repercutir en la cuenta de resultados.
Este clculo puede ser basado en el ndice de Paasche, que establece la
variacin de los volmenes econmicos comparados entre dos periodo de
tiempo determinados.
Indice de Paasche = Ip= Sumatoria Qt*PT
Sumatoria Qo*Po
Siendo:
Sumatoria Qt*PT = Coste de la cantidad comprada en el periodo actual
Sumatoria Qo*Po = Coste de la cantidad comprada en el periodo de ref.
Donde la desviacin puede ser por cantidad o precio:
Pgina 58
Dv=Sumatoria (Qt-Qo) * Po (cantidad).

Dp=Sumatoria (Pt-Po) * Qt (precio).
2.-Coste eludidos o evitados:

Compara los precios pagados con los potencialmente pagados si no se
hubiese conseguido un ahorro en las compras. Estos reduccin en muchos
casos no es valorada por la compaa.
12.1.3. Medida de eficacia en la calidad de entrega.
Pgina 59
Mal estado de las mercancas.

Embalajes no acordados.
Identificacin incorrecta.
Documentacin incorrecta.
Un indicador caracterstico es: ndice en la calidad de la entrega
= ( 1- Valor de las devoluciones / Valor del producto decepcionado) *100=%
12.1.4 Medida de eficacia en la Logistica de Compras.

Nivel de Servicio: ndice falta fiabilidad proveedores
=Valor pedidos vencidos no recibidos * 365 en das
TAM compras
Atencin al cliente: ndice plazo medio de espera al
proveedor
=valor pedidos pendiente * 365 en das
TAM compras
Nivel de equilibrio de los stocks: Rotacin y Cobertura.
Rotacin: Valor de las salidas / Stock Medio
Pgina 60
Valor de las salidas= Stock inicial + Stock Final

Stock medio= Stock inicial + Stock Final/ 2
Cobertura: Rotacin / 12 meses en meses.
12.2Medidas de Eficiencia.
Estos son los indicadores de la eficiencia del trabajo de compras.
12.2.1 Carga de trabajo en Compras

Ayuda a determinar la carga de trabajo en el departamento de compras,
indicando el volumen econmico comprado por persona en Compras.
=Valor de Compra/Plantilla (en euros persona)
12.2.2.Eficiencia de la estructura de compras

ndice de coste de la gestin de compra: indica que cuesta la
gestin de compra evidenciando el valor monetario comprado.
=Coste del departamento de compras /valor comprado * 100 en
%
Pgina 61
ndice de rentabilidad de las compras: indica la rentabilidad de

la gestin de compras
=Ahorro obtenido /valor de compras * 100 en %
Coste de una entrada: indica el coste de una entrada del
proveedor.
=coste departamento de compras/ numero de entradas
ndice del rendimiento de los recursos de compras: Indica el
rendimiento de los recursos de compra.
=Ahorro obtenido / coste del departamento de compras * 100 en
%.
12.2.3 Medidas de Incidencia Comercial.

Son indicadores de la incidencia comercial como resultado de la gestin de
Compras. Aqu podemos destacar:
ndice de concentracin de los proveedores.
= N de Entradas/n de proveedores activos (en entradas
proveedor)
Pgina 62
Cifras de negocio medio por proveedor.

=Valor de compras/ n proveedores activos (u.m por proveedor)
Das de crdito concebido por los proveedores. Indica el n de
das que nos conceden los proveedores.
=Saldo medio de los proveedores/ TAM de compras * 365 (en
das).
13.-EL PRESUPUESTO EN LA GESTION DE COMPRAS.
Fundamentalmente,
el
presupuesto
es
un
medio
de
atribuir
responsabilidades.
La verdadera esencia de un presupuesto no esta tanto en la previsin de
las consecuencias econmicas, como en establecer una obligacin para
todas las unidades responsables de prever los actos, auto fijndose una
meta a alcanzar.
Para poner en prctica un presupuesto, se debe fijar:
Un plan de accin en el tiempo
Las funciones y la responsabilidad.
Los medios disponibles.
Pgina 63
Introducir un presupuesto implica:

Planificar una actividad en el tiempo oportuno.
Conseguir la definicin de funciones y responsabilidades.
Promover el intercambio de la informacin necesarias entre los
diversos departamentos de la empresa.
Dar un estimulo a las responsabilidades.
El presupuesto es una prospeccin valorada de un programa de actividad.
O sea: un plan de accin futura, de carcter cuantitativo, que muestra las
polticas que trataran de alcanzarse durante un perodo lado y con el fin de
conseguir un determinado objetivo.
De hecho, el presupuesto constituye realmente un plan maestro para la
asignacin de recursos escasos y es, en definitiva, la expresin numrica y
armnica de un programa.
13.1 Tipos de Presupuestos.

Se utilizan dos tipos generales de presupuestos para la actividades de
compras. Uno de ellos es el presupuesto de compras o materiales y
otro es el presupuesto de operaciones del departamento.
El
presupuesto de materiales es un estimado de la cantidad de materiales,

partes, y suministro que se comparan durante un periodo del presupuesto,
y se deriva de los programas de produccin. El presupuesto de operaciones
Pgina 64
del departamento trata con los costos estimados de funcionamiento del

departamentos de compras.
Aunque muchas empresas no emplean presupuestos se puede exponer
ciertas razones para emplearlos. Un presupuesto operativo establece un
modelo de rendimiento. Un presupuesto operativo establece un modelo
de rendimiento.
Un presupuesto de materiales permite que otros
departamentos coordinen las actividades con el departamento de compras.

Por ejemplo, el presupuesto de materiales proporciona a la direccion
financiera la informacin acerca de los fondos necesarios para satisfacer
los compromisos futuros.
Otra ventaja del presupuesto surge de la forma en la cual se hace. En su
separacin se hacen planes que se formalizaran en la medida en que se
pongan por escrito y forme as un registro. Esto es importante como medio
para evitar errores en el futuro.
13.2 El Control Presupuestario.
Concepto.
El control Presupuestario se inicia una vez presentado y aprobado por

la direccion General el Presupuesto Global de la Empresa y con el, el
Presupuesto de Compras.
Pgina 65

Desde la distintas reas de la Empresa y entre ellas, Compras,
comienzan a desarrollar las funciones par alcanzar los objetivos

planificados.
El control presupuestario consiste en comparar de forma peridica y

sistemtica las realizaciones con el presupuesto:
1. Sealar los principales desajustes
2. Detectar causas.
3. Localizar responsables.
4. Tomar a tiempo medidas oportunas.
5. Poder alcanzar objetivos previstos.
El
control
presupuestario
se
basa
en
el calculo de las
desviaciones, por diferencia entre el presupuesto y la

realidad.
Es decir:
1. Toda desviacin de carcter negativo es desfavorable para la
empresa.
La respuesta a estas desviaciones deber ser una toma de decisin,

por parte de la direccion.
Pgina 66
Sistemtica de Control de presupuesto de Compras.
Uno de los defectos graves en que incurren muchas organizaciones

que aplican sistema de direccion por objetivos, es que no se
preocupan de evaluar los progresos realizados ni revisar la eficacia ni
reajustar los objetivos . sea disponer de un sistema de CONTROL.
El sistema de control se inscribe dentro del proceso planificador y se
constituye en un elemento de feed back. (Figura siguiente).
La metodologa del Presupuesto de Compras prev los mecanismos
precisos para efectuar simultneamente, el seguimiento pasado y la
previsin futuro.
Pgina 67
Pgina 68
Seguimiento del presupuesto de compras.

Efectuar el seguimiento de los valores de compras significa sustituir
los calores previstos por los valores reales.
El seguimiento se define para:
1) Factores de coste:
Se debe establecer una relacin explicita de las fuentes a tomar,
para efectuar el seguimiento. Cada factor de coste debe tener
definida su fuente de informacin, que suministre su ndice de
correlacin real en el mercado.
2) Factores de Compra:
Es el precio aprobado para cada material. El mismo debe figurar
sustrada la eventual eficacia estratgica. El coste de compra
es la realidad a comparar con el presupuesto, definido en fase de
previsin.
La actuacin de Compra se mide por la EFICACIA REAL (Er). Que se
determina por Evolucin Tcnica- Coste Real de Compra. Es
decir se calcula como la diferencia entre el nivel de precio del
mercado y el nivel de precio aprobado por el proveedor. Esto
representa el verdadero ahorro del comprador y mide la contribucin
Pgina 69
de Compras en la reduccin de coste. La existencia de la Er justifica

la presencia del comprador.
Hay que hacer hincapi en que la eficacia no es la diferencia en te
Coste de compra y el precio estndar o sobre el coste compra y el
precio solicitado por el proveedor.
Ejemplo de Desviacin presupuestaria
CONTROL PRESUPUESTARIO MES DE------MATERIAL

M1
M2
M3
PREVISION
REALIZACION
DESVIACION
CANTIDAD PRECIO IMPORT. CANTIDAD PRECIO IMPORT. CANTIDAD PRECIO IMPORT.
2.000
120
240
3.000
122
366
1.000
2
126
12.500
50
625
10.000
44
440 - 2.500
-6
-185
26.000
20
520
24.000
19
456 - 2.000
-1
-64
M-1:
en cantidad: (3.000 2.000) x 120= 120.000

en precio:
(122-120) x 3.000
Total
M-2
6.000
= 126.000
(10.000-12.500) x 50 = -125.000
(44-50) x 10.000
= - 60.000
Total
= -185.000
M3
= -64.000
Pgina 70
Ejemplos.
PRESUPUESTO DE
TRESNPORTE
GERARQUIAS
COMERCIALES
VOLUMEN
IMPORTE
GASTO
173.000.000,00
3.266.000,00
222.088
6.8%
200.000.000,00
9.565.000,00
650.420
6.8%
43.000.000,00
1.496.000,00
101.728
6.8%
47.000.000,00
1.069.000,00
72.692
6.8%
500.000,00
11.000,00
748 6.8%
60.000,00
57.000,00
3.876 6.8%
G.
800.000,00
120.000,00
8.160 6.8%
55.640,00
1.310.000,00
TOTAL
464.415.640,00
16.894.000,00
Pgina 71
89.080
1.160.617,00
6.8%
7%
Presupuesto Materia Primas y Embalajes
Material
KG
Coste
Volumen neg.
1.949.325
620
1.208.582
1.461.994
963
1.407.900
469.615
755
354.560
669.608
963
644.833
402.000,00
792
318.384
12.000,00
5.492
65.904
240.000,00
1.262
302.880
4.303.042
630.000,00
180.000,00
810.000
TOTAL
Pgina 72
5.113.042
PREVISION COSTE MATERIA PRIMA-ABC PROVEEDORES
Budget 2004
1 trim
2 trim
3 trim
4 trim
Bdgt 2004
Material a
1620
1620
1620
1620
1620
1740
1710
1760
1810
1755
1950
1975
1925
11000
1963
1790
1760
1810
1810
1792,5
E
Material
Materia Prima
1 Proveedores
CLASE A
CLASE B
---
---
CLASE A
CLASE A
---
---
CLASE B
CLASE B
---
---
CLASE C
CLASE B
---
---
CLASE B
CLASE A
Clase A
CLASE B
---
---
---
CLASE A
Clase B
CLASE B
CLASE B
Clase A
10
Clase C
11
CLASE C
---
Pgina 73
---
---
PREVISIONES Y CONTROL DE LA PREVISIONES
CONS 2003
Facturacin
BUDGET 2003
Desviacin
26.300
103,0%
15.300
102,2%
11.000
71,9%
Materias Primas
5.553
21,7%
5.643
37,7%
-89
-1,6%
Mano de Obra Directa
1.651
6,5%
1.260
8,4%
391
31,0%
Materiales de Reventa
0,0%
0,0%
570
2,2%
700
4,7%
-130
Transportes
1.010
4,0%
1.000
6,7%
10
1,0%
Comisiones
415
1,6%
430
2,9%
-15
-3,4%
9.698
38,0%
9.501
63,5%
198
2,1%
15.843
62,0%
5.470
36,5%
10.374
189,7%
Externalizacion
variables
0 #DIV/0!
EL BENCHMARKING COMO HERRAMIENTA DE CONTROL.
Concepto.
El intenso nivel de actividad competitiva, en la mayor parte de los
mercados, ha conducido a un nuevo nfasis en la medicin de la eficacia
en trminos relativos a la competencia.
Pgina 74
El uso de datos histricos o de comparaciones internas no proporciona la

visin de las operaciones de la empresas lderes o de los competidores. El
problema de la medicin tiene varias dimensiones:
El primer punto clave a tener en cuenta es que el patrn de medida
definitivo es el consumidor, de ah que sus percepciones sobre la
actuacin deban situarse por encima de todo lo dems.
En segundo lugar, no es suficiente compararse con los competidores
inmediatos, sino que debemos compararnos con el mejor del sector.
En tercer lugar, no solo los resultados son los que deben medirse y
compararse, sino, tambin los procesos y los mtodos.
Estos
tres
puntos
forman
lo
que
se
denomina
REFERENCIA
COMPETITIVA O BENCHMARKING.
BENCHMARKING ES:
La comparacin continua de productos, servicios, procesos,

actividades y practicas , contra el mejor competidor de la
empresa o con las empresas consideradas lideres; determinando
como consiguen su alto nivel de operacin y usando estas
informacin para establecer objetivos, estrategias y planes de
accin de mejora, en nuestro sistema
Pgina 75
El proceso de BM tiene que ser cada da mas una parte integral del
desarrollo de la estrategia de compras.
Tipos de Benchmarking.
I. Estratgico:
Comparacin de la estrategia de marketing.
A que segmento de mercado le da mas importancia el
competidor
Cual es la estrategia de marketing, precios, disponibilidad, etc.?
El nivel de recursos?
Cuales son los puntos de ventajas competitivas?
II. Operacional:
Enfoca las actividades funcionales e identifica los mtodos. Este
es realizado por Compras.
III. De actividades de Soporte:
Comparando su coste y eficacia con respecto al de los
proveedores exteriores de la misma actividad.
Pgina 76
Beneficios Esperados.
Ayuda a identificar las mejoras practicas.
Motiva a las personas.
Rompe la poca disposicin al cambio.
Puede identificar avances tecnolgicos.
Factores Determinares para el existo del Benchmarking.
Apoyo de la alta Direccion: Debe ser aceptado por la empresa.

Bsqueda de datos: Deben dedicarse recursos a la bsqueda de
datos para averiguar que empresa es mejor, porque y en que.
Fuente de bsqueda:
Peridicos, revistas, libros, seminarios,
conferencias, reuniones, ferias, proveedores, consultores y otras

empresas.
La base para mejorar: La direccion debe hacer comprender que la
comparacin continuaron los mejores es la base para mejorar las
operaciones internas.
Empezar con empresas no competidoras: Debe buscar al final la
empresa competidora.
EL Proceso del Benchmarking.

1.- Planificacin
2.-Anlisis
Pgina 77
3.-Integracin.
4.-Accin
5.-Arraigo.
I. Planificacin: El proceso y los mtodos son la causa de los

resultados.
II. Anlisis: Realizacin de preguntas.
III. Integracin: Captacin interna.
IV. Accin. Planes de accin detallados.
V. Arraigo. Cuando se introduce en los planes y objetivos de mejora
contina.
Pgina 78

Módulo 2, Gestión de Compras y Aprovisionamiento

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Gestin de Compras y aprovisionamiento

Gestin de Compras y aprovisionamiento

1.EL APROVISIONAMIENTO Y SU CAMPO DE ACTIVIDADES 3

Gestin de Compras y aprovisionamiento

1.- EL APROVISIONAMIENTO Y SU CAMPO DE ACTIVIDADES

planificarlas, expresarlas, satisfacerlas por medio de las compras,

- Por necesidades industriales

- El comprador no usa el producto

- El comprador convive con l

- Proceso de compra complicado

- Proceso de compra muy simple

Gestin de Compras y aprovisionamiento

- Compra emocional y por

- Mucho servicio post-venta

- Reducido servicio post-venta

De la definicin de aprovisionar, se deduce que en el campo de la

Determinacin de las compras a realizar.

Investigacin de mercado: mercado producto y mercado

Negociacin con los proveedores.

Eleccin de los proveedores.

c) Operaciones posteriores a la compra:

Seguimiento y reclamacin del pedido.

Confirmacin de las facturas.

Devolucin a los proveedores.

Gestin de Compras y aprovisionamiento

Gestin de los stocks de productos y materiales

Recuperacin y enajenacin de:

La Funcin de la Compra, empieza:

A partir del momento en que un artculo debe ser buscado en

La Funcin de la Compra, continua:

y en tanto hasta que el material haya dejado al solicitante

Que algn derecho u obligacin queden pendientes de

La Funcin de la Compra, termina:

Cuando el proveedor ha recibido el pago de su servicio, segn

Cuando cesan los derechos y obligaciones establecidos.

Gestin de Compras y aprovisionamiento

2.- LAS COMPRAS: SU JUSTIFICACION

Variaciones y modificaciones en la demanda de productos.

Incertidumbre en las provisiones

Dificultades y riesgos en la obtencin de suministros en

Inestabilidad del precio de las materias primas.

Por lo que, la obtencin de una cuenta positiva de resultados, o

Gestin de Compras y aprovisionamiento

Estudios y previsiones sobre las posibilidades del mercado.

Hay que relacionar ms profundamente las compras con la

Hay que mejorar la administracin de los materiales.

Y hay que asignar responsabilidades para reducir mermas y

As pues, una eficaz gestin de la funcin de Compras y de la

Los ingresos suelen estar limitados, en la actualidad, por la

Con respecto a los costes, los podemos subdividir en:

Costes de materiales: Posibilidades de actuacin y gran

Personal: Escaso margen de actuacin.

Resto: Poca incidencia en el total.

Gestin de Compras y aprovisionamiento

productos semi-elaborados y acabados, suministros industriales y

Se reduce el coste total.

Se aumentan los beneficios o los recursos disponibles.

Se aumentan los mrgenes obtenidos.

Se aumenta la rentabilidad sobre la inversin.

Gestin de Compras y aprovisionamiento

rentabilidad inicial. Siendo el activo el capital aportado por los socios,

Gestin de Compras y aprovisionamiento

b) Cuanto menor sea la capacidad de repercutir eventuales

Gestin de Compras y aprovisionamiento