LA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL (

DEFINICIONES Y CONCEPTOS:
Para hablar de clase mundial definamos antes qu es una mejor prctica. Las
mejores prcticas de negocios son aqullas que nos permiten generar ventaja
competitiva probada y capacidad de absorber cambios de la mejor manera
para incrementar nuestras posibilidades de permanecer en los mercados (local,
nacional e internacional).
La clase mundial consiste en una serie de prcticas, criterios y resultados
consistentes, inmersos en modelos bien dimensionados y desarrollados en
base a planificacin estratgica. Las mejores prcticas tienen diversos campos
de aplicacin, como son: planear recursos de manufactura, administrar la
estrategia del negocio, identificar y segmentar mercados, reducir actividades
que no generan valor al cliente, disear nuevos productos, distribuir,
manufacturar, administrar la demanda y mejorar procesos, entre otros. Son
aplicables segn el tipo de negocio y dependen de nuestra gestin
responsable.
Qu son las Mejores Prcticas de Negocios de las Empresas de Clase
Mundial?
Las nuevas realidades de la economa sugieren por parte de las organizaciones
un replanteamiento de sus sistemas de informacin Back Office y Front Office;
exigindoles Flexibilidad ante los cambios del entorno, Rapidez de adaptacin a
los nuevos procesos, Integracin multiempresa y multiplataforma en un
esquema de Colaboracin, y en definitiva una herramienta estratgica que les
permita aprovechar puntualmente las oportunidades de los mercados para
lograr oportunamente las ventajas competitivas .
1. (SCM) Supply Chain Management. Tambin se le conoce como cadenas
de suministro (SCM por sus siglas en ingls). Se trata de un proceso
administrativo que involucra la integracin de todas las actividades necesarias
para abastecer productos o servicios al mercado: desde la adquisicin de
materias primas fundamentales, hasta la entrega a los clientes o usuarios
finales.
Estas actividades se integran a las que se efectan internamente, como
aqullas que se realizan externamente y en conjuncin con empresas
proveedoras y distribuidoras. Generalmente, las empresas comunican en
tiempo real a sus proveedores, mediante redes de sistemas, sus necesidades
de abasto en cada punto de venta para que el proveedor acuda a cubrir lo que
hace falta. Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart emplean
este formato con sus proveedores.
2. (CRM) Customer Relationship Management. (Administracin de la
Relacin con el Cliente). Estas siglas se refieren a una filosofa de trabajo
que intenta enfocar a toda la empresa hacia la relacin con los clientes.

Consiste en recopilar eventos e informacin generada en los puntos de

contacto con los consumidores con el fin de conocerlos y hacer valoraciones
que permitan dirigirse a los compradores ms rentables.
Hace unos aos Chase Manhattan Bank (hoy JP Morgan Bank) la utiliz para
integrar todos los canales de comunicacin con sus clientes, quienes no
estaban conformes con hablar con mquinas grabadoras para tratar sus
inversiones. Con el CRM lograron abrir vas de retroalimentacin directa con su
clientela e identificar a las cabezas del grupo inversor, para que la informacin
se diera directamente a quienes toman las decisiones.
3. Benchmarking. Herramienta de comparacin que sirve para descubrir y
analizar las mejores prcticas de negocio de otras empresas. Estos hallazgos se
adaptan a la empresa que los observa. Simplificando: analizar, aprender y
adaptar para ser competitivos. Se dice que un hospital estadounidense
introdujo mejoras en su servicio de urgencias despus de un exhaustivo
anlisis de los sistemas de respuesta de Dominos Pizza. Y otro hospital mejor
su sistema de admisin y registro de pacientes despus de estudiar los
sistemas de reservas de los hoteles Marriot.
4. ABC Cost. (Activity Based Costing). Costeo Basado en Actividades.
Bsicamente el ABC est asociado a productos o servicios que se obtienen
como consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo de
recursos o factores humanos, tcnicos y financieros. De lo que se deriva que
los costos que soporta una empresa son resultado de la realizacin de
determinadas actividades, las cuales, a su vez, son consecuencia de la
obtencin de productos o servicios que vende la empresa.
5. Customer Contact Center o 3C. Consiste en idear un centro de
operaciones de respuesta rpida al cliente mediante una infraestructura
tecnolgica, operada por personas involucradas en diferentes ramas de la
produccin. Las lneas 01-800 (de consulta gratuita para los consumidores de
ese producto) son un ejemplo de esta prctica.
6. Customizacin masiva. Es la flexibilidad de los procesos y acabado de los
productos a travs de la modularizacin, lo que permite el desarrollo de
productos y servicios adecuados a las necesidades especficas de cada nicho
de mercado. El objetivo de este sistema es garantizar que cada cliente
encuentre lo que necesita a un precio razonable.
Una empresa que aplica constantemente esta prctica es Kimberly Clark,
concretamente en sus lneas de paales, que se han segmentado por edad y
peso de los bebs, gnero, actividad y hasta gusto por los personajes de moda.
De igual forma, maneja distintos precios y presentaciones para ir acorde a la
capacidad de compra de los padres de familia.
7. (QFD, Quality Function Deployment). Despliegue de la Funcin de
Calidad. Se denomina as a la funcin que desarrolla un equipo interfuncional,
compuesto por miembros del departamento de marketing, investigacin y
desarrollo, fabricacin y ventas, ayudndolos a centrarse en la innovacin de

productos. Brinda procedimientos y procesos para mejorar la comunicacin,

centrndose en el lenguaje del cliente. Transnacionales como Coca-Cola o Nike
suelen trabajar con este tipo de clulas para la innovacin de sus productos o
campaas de publicidad.
8. Despliegue de Polticas de Calidad. Es un sistema que sirve para fijar, a
partir del plan estratgico a largo plazo, los objetivos y polticas estratgicas,
administrativas y operativas anuales de la alta direccin, para luego
desplegarlas a toda la organizacin.
9. Empresa virtual. Se denomina as a las organizaciones que se comunican
por medios tecnolgicos flexibles y que poseen sistemas que pueden
transformarse fcilmente si el mercado lo demanda. Su objetivo es satisfacer la
demanda en el menor tiempo posible.
De remate.com, empresa de subastas por Internet, maneja todos sus
procedimientos a distancia, a travs de la tecnologa, con transferencias
directas a diversos bancos.
10. Ingeniera concurrente. Conocer e integrar las necesidades del mercado
que vas a cubrir, los requisitos de calidad e inversin donde intervienen los
medios y mtodos de fabricacin, la venta y el servicio necesario para
garantizar la satisfaccin del cliente. La empresa argentina C.I. COLORSIETE,
fabricante de ropa, utiliza esta herramienta para el lanzamiento de sus
colecciones. Cruzan los datos sociogrficos de su mercado con las tendencias
de moda y a partir de la informacin que obtienen desarrollan sus propuestas.
Esto les permite agilizar sus procesos de produccin y abatir costos.
11. (JI, Just In Time). Justo a Tiempo. Tambin conocido como Kanban,
postula que las existencias mnimas y suficientes que llegan justo a tiempo
para reponerlas que acaban de utilizarse, constituyen todo el inventario que se
necesita en cualquier momento dado.
El exceso de existencias absorbe capital innecesariamente, supone mayores
costos de almacenaje, aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia y, ante
todo, puede ocultar oportunidades de realizar mejoras operativas. Toyota
emplea esta prctica en sus lneas de ensamble.
12. (Lean Manufacturing). Manufactura ligera. Actividades econmicas
que no implican altos niveles de procesamiento industrial. Como ejemplos se
mencionan la agroindustria, el calzado, el tabaco, la joyera, artculos de piel,
cartn e impresos.
Para generar empleos y dar valor agregado a las materias primas que produce
Costa Rica, el gobierno de ese pas ha desarrollado parques industriales que
trabajan con este tipo de manufactura.
13. (MRP, Manufacturing Resource Planning). Planeacin de Recursos
de Manufactura. Es un sistema para manejar todos los recursos de una

empresa manufacturera. Enlaza en un solo juego de nmeros la planeacin

estratgica, con el plan de ventas y operaciones y la administracin de la
demanda. A stos los liga con el plan maestro de produccin que da origen a la
planeacin de requerimientos de materiales, hasta la ejecucin de los planes
de compras y produccin.
14. Planeacin de Requerimientos de Distribucin (DRP). Planea los
requerimientos de producto final en cada nivel de la red de distribucin.
Proporciona una relacin de los productos terminados que se necesitan, as
como del lugar donde se demandan. Se requiere contar con informacin sobre
pronsticos de demanda, pedidos colocados, niveles de inventario y clculos
por eventos relevantes.
15. Planeacin de ventas y operaciones. Tambin conocido como PVO. Es
un proceso de negocio que provee a la alta direccin la capacidad de dirigir
estratgicamente la empresa para alcanzar ventajas competitivas de manera
continua, integrando los planes comerciales, los negocios, as como los
productos nuevos y existentes con la administracin de la cadena de
suministro.
16. Respuesta Eficiente al Consumidor o ECR. Se encarga de analizar el
tipo de producto y negocio para proporcionar el nivel ms alto de ganancias a
fabricantes y detallistas; al mismo tiempo ofrece una satisfaccin completa al
consumidor en cuanto a sus expectativas y necesidades. La Asociacin
Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD), actualmente
tiene a prueba este sistema entre sus agremiados. Buscan disminuir los costos
a lo largo de la cadena de distribucin y aumentar la satisfaccin de sus
compradores.
17. Respuesta rpida. Sistema estandarizado de reaccin a preguntas
comunes y frecuentes parta resolver problemas de los clientes. La pgina
electrnica de la Escuela Bancaria Comercial(http://www.ebc.mx) maneja este
sistema para brindar informacin de su bachillerato, licenciaturas y maestras.
18. Kaizen. El Kaizen es un sistema de mejoramiento continuo e integral que
comprende todos los elementos, componentes, procesos, actividades,
productos e individuos de una organizacin. No importa a que actividad se
dedique la organizacin. Es una filosofa, una forma de pensamiento y con
frecuencia se asocia a los sistemas implementados por Toyota.
A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementacin y
puesta en prctica del sistema kaizen cabe apuntar las siguientes:

Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados.

Disminucin en la cantidad de accidentes.
Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.
Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias.
Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores.
Incremento en los niveles de rotacin de inventarios.

Importante cada en los niveles de fallas y errores.

Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal.
Altos incrementos en materia de productividad.
Importante reduccin en los costes.
Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y
servicios.
Aumento en los beneficios y rentabilidad.
Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en
los costes, como as tambin en los niveles de polucin ambiental, entre
otros.
Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos.
Importantes cadas en los tiempos de respuestas.
Mejoramiento en los flujos de efectivo.
Menor rotacin de clientes y empleados.
Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econmica.
Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma
continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la
mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores.
Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la
implementacin continua de cambios.
Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales.
Capacidad para competir en los mercados globalizados.
Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente
y autntico trabajo en equipo.
Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios
en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, econmicas y
polticas, entre otras).

19. Empowerment. Significa que los empleados, administradores y equipo de

todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin
tener que requerir la autorizacin de sus superiores.
Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles
sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio
y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un
involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad
decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

20. Coaching. En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al

proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la
persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino ms eficaz para
alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de

trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin
un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos
de personas en desarrollo.
En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos lmites
paradigmticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que
nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qu tenemos los
mismos problemas en forma recurrente.
21. Capital Intelectual. Es el conocimiento intelectual de esa organizacin, la
informacin intangible (que no es visible, y por tanto, no est recogida en
ninguna parte) que posee y que puede producir valor.
Entre sus variadas clasificaciones, una de las ms comunes sera la
diferenciacin de tres grandes bloques:
1. Capital Humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y
conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a sta, es decir,
forman activos individuales, e intransferibles.
2. Capital Estructural. Hace referencia a todo el entramado fsico de
infraestructura que hace posible el desarrollo del trabajo en la empresa,
as como la integracin de sus miembros en ella, y la facilitacin de sus
tareas mediante las tecnologas adecuadas. La metodologa y la gestin
de la organizacin tambin forman parte del capital estructural. En
definitiva, son activos propios de la empresa.
3. Capital Relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va
dirigido el producto de esa empresa, o a los clientes fijos de sta (cartera
de clientes, listas establecidas), y la relacin empresa-cliente
(acuerdos, alianzas); los procesos de organizacin, produccin o
comercializacin del producto (estrategias de cara al logro).
Edvinsson (1996) presenta el Concepto de Capital Intelectual mediante la
utilizacin de la siguiente metfora: Una corporacin es como un rbol. Hay
una parte que es visible (las frutas) y una parte que est oculta (las races). Si
solamente te preocupas por las frutas, el rbol puede morir. Para que el rbol
crezca y contine dando frutos, ser necesario que las races estn sanas y
nutridas. Esto es vlido para las empresas: si slo nos concentramos en los
frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la
compaa no subsistir en el largo plazo.
22. Gestin por Competencias. La Gestin por Competencias nace de la
psicologa organizacional, inmersa en teoras de motivacin, buscando explicar
el desempeo laboral exitoso.
Hoy en da, en la era del conocimiento, el elemento diferenciador de las
organizaciones, as como su competitividad, lo constituyen los individuos que la
componen. De este modo, el capital humano se convierte en el activo ms
valioso que posee una organizacin, destacndose por sobre los activos fsicos
y financieros, e incluso por sobre los dems intangibles. Este rasgo distintivo,
es la base de la competitividad organizacional actual, y est constituido
bsicamente por las competencias de los individuos, esto es, en trminos

simples, conocimientos, habilidades y cualidades de sus integrantes. Entonces

de ah, la importancia de su gestin, puesto que estas competencias
individuales, adems de ser clave dentro de las competencias bsicas
distintivas organizacionales, son las encargadas de generar la competencia
esencial, la cual es la que permite obtener las ventajas competitivas
sostenibles.
23. Six Sigma (o 6 Sigma). Es una metodologa de mejora de procesos,
centrada en la eliminacin de defectos o fallos en la entrega de un producto o
servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos
por milln de instancias u oportunidades, entendindose como defecto,
cualquier instancia en que un producto o un servicio no logran cumplir los
requerimientos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades
es una meta bastante ambiciosa si se considera que normalmente en un
proceso el porcentaje de defectos es cercano al 10%, o sea 100.000 defectos
en un milln de instancias. 3,4 defectos en un milln de oportunidades es casi
decir cero defectos.
La letra griega Sigma () es utilizada en estadstica para denominar la
desviacin estndar (medida de dispersin de los datos respecto al valor
medio). Mientras ms alto sea el valor Sigma de un proceso y,
consecuentemente, menor la desviacin estndar, el proceso es mejor, ms
preciso y menos variable. Dentro de los beneficios que se obtienen del Six
Sigma estn: mejoramiento de la rentabilidad y la productividad. Una
diferencia importante con relacin a otras metodologa es la orientacin al
cliente.
24. (EVM Earned Value Management). Administracin del Valor
Ganado. El Valor Ganado es un mtodo para gerencia de proyectos basado en
la comparacin de los costos reales del proyecto contra costos planeados y
trabajo terminado. El trmino Valor Ganado viene de la idea que cada
entregable de un proyecto tiene un costo planeado, su valor. Cuando el
entregable se termina el valor se gana para el proyecto.
El Valor Ganado (EV) compara la cantidad de trabajo PLANEADO contra lo que
realmente se ha TERMINADO para determinar si el COSTO, el CRONOGRAMA y
el TRABAJO REALIZADO estn llevndose a cabo de acuerdo con lo planeado.
Dilema: El primer 90% de los proyectos toma 90% del tiempo y el ltimo 10%
vuelve a tomar 90% del tiempo.
Como puede ser que el 90% de nuestros proyectos estn terminados en 90%
un 90% del tiempo?
Pues por la subjetividad de los mtodos de planeacin y seguimiento de
proyectos que utilizamos para informarnos sobre los proyectos.
25. (KPI, Key Performance Indicator). Indicadores Claves de
Desempeo. Miden el nivel del desempeo de un proceso, enfocndose en el
como e indicando que tan buenos son los procesos, de forma que se pueda

alcanzar el objetivo fijado. Son mtricas financieras o no financieras utilizadas

para cuantificar objetivos para reflejar el rendimiento de una organizacin.
Estos indicadores son utilizados en Business Intelligence para asistir o ayudar
al estado actual de un negocio a prescribir una lnea de accin futura.
Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organizacin (ejemplificadas
en las tcnicas como la del Balanced Scorecard). Los KPIs son vehculos de
comunicacin; Permiten que los ejecutivos de alto nivel comuniquen la misin
y visin de la empresa a los niveles jerrquicos ms bajos, involucrando
directamente a todos los colaboradores en realizacin de los objetivos
estratgicos de la empresa.
Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrnimo SMART, ya que los KPI's
tienen que ser:
eSpecificos (Specific)
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)
Realistas (Realistic)
a Tiempo (Timely)
Diez (10) Caractersticas de un Buen Indicador Clave de Gestin (KPI):
1. Un KPI Refleja Guas Estratgicas de Valor.2. Un KPI est Definido por los Ejecutivos.3. La Cascada de los KPI a travs de una Organizacin.4. Los KPIs estn Basados en Estndares Corporativos.5. Los KPIs estn Basados en Datos Vlidos.6. Un KPI Debe ser Fcil de Comprender.7. Los KPI son Siempre Relevantes.8. Un KPI Proporciona el Contexto.9. Un KPI Otorga Poder a los Usuarios.1O. Un KPIs Carga la Accin Positiva.26. Ocano Azul. Es un concepto nuevo y profundo de desarrollo de
estrategias de negocios y desarrollo de mercados. La competencia en sectores
congestionados no es la forma de sustentar el alto desempeo; la verdadera
oportunidad es crear ocanos azules de espacio de mercado no disputado.
Para entender la naturaleza de este concepto, es necesario reconocer que el
universo de los negocios consta de dos distintivos tipos de espacio, que
llamamos ocanos rojos y azules. Los ocanos rojos representan todos los
sectores que existen hoy; el espacio de mercado conocido. En los ocanos
rojos, las fronteras del sector estn definidas y aceptadas, y las reglas
competitivas del juego se comprenden bien. Aqu, las empresas intentan
superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porcin de la demanda
existente. A medida que el espacio se torna ms y ms congestionado, las
oportunidades de utilidad y crecimiento se reducen. Los productos se
transforman en materias primas y la creciente competencia hace que el agua
se torne rojiza.

Los ocanos azules identifican a todos los sectores que no existen hoy: el
espacio desconocido de mercado, no contaminado por la competencia. En los
ocanos azules la demanda se crea y no se disputa. Hay abundancia de
oportunidades para el crecimiento rentable y adems rpido. Actualmente se
han clasificados alrededor de 180 organizaciones como Ocano Azul; caso
concreto: Cirque Du Soleil.
Aunque el trmino puede ser nuevo, los ocanos azules siempre han estado
con nosotros. Mire hacia atrs 100 aos y pregntese qu sectores conocidos
hoy eran desconocidos entonces. La respuesta: sectores tan bsicos como los
de automviles, grabacin de msica, aviacin, petroqumicos, productos
farmacuticos y consultora de gestin no se conocan o acababan de emerger.
27. (BSC Balanced Store Card). Cuadro de Mando Integral. Sus autores,
Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de
administracin o sistema administrativo (Management system), que va ms
all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar
la marcha de una empresa.
Segn el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action",
Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el
pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas,
habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el
logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo
actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras
-desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente
nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un
robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y
actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para
que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima
lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se
mide y gerencia un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro (4) perspectivas,
cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Del cliente (Customer) Cmo nos ven los clientes?

Interna del Negocio (Internal Business) En que debemos sobresalir?

Innovacin y Aprendizaje (Innovation and Learning) Podemos continuar

mejorando y creando valor?

Financiera (Financial) Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

28. (EVA Economic Value Added). Valor Econmico Agregado. Una

empresa que genera valor es aquella que efectivamente cuenta con capital
invertido, pero que es capaz de hacer que consistentemente ese capital
produzca rendimientos que superen el costo de capital durante la vida
esperada de la misma. Se ha demostrado que aquellas empresas que son
capaces de crear valor econmico son tambin empresas que tienen un
desempeo comercial superior. De acuerdo con la experiencia empresas como
Coca Cola, Lilly, AT&T, Kellogs, Siemens, Unilever, Marriot, entre muchas ms.
El EVA es una forma de medir el rendimiento y es simplemente el dinero
ganado por una compaa menos el costo de capital necesario para conseguir
estas ganancias. El EVA es tambin un conjunto de herramientas
administrativas (management) que tiene muy en cuenta la cantidad de
ganancia que se debe obtener para recuperar el costo de capital empleado. Es
una herramienta que permite calcular y evaluar la riqueza generada por la
empresa, teniendo en cuenta el nivel de riesgo con el que opera. Es un
indicador orientado a la integracin, puesto que considera los objetivos
principales de la empresa.
29. (PEST Anlisis). El anlisis PEST identifica los factores del entorno
general que van a afectar a las empresas. Este anlisis se realiza antes de
llevar a cabo el anlisis FODA. Los factores se clasifican en cuatro bloques:

Poltico-legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del

medioambiente, Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior,
Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial,
Estabilidad gubernamental.
Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters,
Oferta monetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso
disponible, Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de
desarrollo.

Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta,

Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel
educativo, Patrones culturales.

Tecnolgicos:
Gasto
pblico
en
investigacin,
Preocupacin
gubernamental y de industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia,
Madurez de las tecnologas convencionales, Desarrollo de nuevos
productos, Velocidad de transmisin de la tecnologa.

30. (SWOT Strenght, Weaknesses, opportunities, Threats). FODA

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas. FODA es una tcnica
sencilla que permite analizar la situacin actual de una organizacin,
estructura o persona, con el fin de obtener conclusiones que permitan superar
esa situacin en el futuro. La tcnica del diagnstico FODA permite tambin
conocer el entorno o elementos que estn alrededor de la organizacin,
estructura o persona y que la condicionan.

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Deca Sneca: Cuando uno no sabe a donde va, cualquier camino le sirve. O
dicho de otra manera: cuando uno no sabe a donde va, puede llegar a
cualquier parte.

Fuente:
MUNDIAL#scribd

https://es.scribd.com/doc/50391094/LA-EMPRESA-DE-CLASE-

Preparado y Recopilado por:

Edgard J. Ramirez Gmez
Enero 2008

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