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Administracion y Gestion Educativa Desde La Perspectiva de Las Practicas de Liderazgo y El Ejercicio de Los Derechos Humanos en La Escuela Nomal Mixta Pedro Nufio
Administracion y Gestion Educativa Desde La Perspectiva de Las Practicas de Liderazgo y El Ejercicio de Los Derechos Humanos en La Escuela Nomal Mixta Pedro Nufio
FRANCISCO MORAZN
VICE RECTORA DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
DIRECCIN DE POSTGRADO
MAESTRA EN EDUCACIN EN DERECHOS HUMANOS
TESIS DE MAESTRA
Administracin y Gestin Educativa desde la perspectiva de las
Practicas de Liderazgo y el ejercicio de los Derechos Humanos en la
Escuela Normal Mixta Pedro Nufio.
TESISTA
Sr. Juan Jos Prez
ASESORA DE TESIS
Dra. Yanet Ondina Amaya
Tegucigalpa, M.D.C. Agosto, 2010.
ADMINISTRACIN Y GESTIN EDUCATIVA DESDE LA PERSPECTIVA DE LAS PRACTICAS DE LIDERAZGO Y EL EJERCICIO DE LOS
DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
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RECTORA
MSc. Lea Azucena Cruz
VICERRECTOR ACADMICO
MSc. David Orlando Marn
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO
MSc. Hermes Alduvin Daz
SECRETARIA GENERAL
MSc. Iris Milagro Erazo
DIRECTORA DE POSTGRADO
Dra. Jenny Margoth Zelaya
MAESTRA EN EDUCACIN EN DERECHOS HUMANOS
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NDICE
Pg.
RESUMEN EJECUTIVO
INTRODUCCIN
11
CAPTULO 1.
Planteamiento del Problema
1.1 Antecedentes
13
14
14
14
1.5 Justificacin
15
15
18
CAPTULO 2.
Administracin, Gestin: Alternativas exitosas para intervenir en la realidad.
2.1.
21
2.2.
Administracin Educativa.
26
2.3.
30
2.4.
36
CAPTULO 3.
Liderazgo: Apertura y flexibilidad mental abierta al cambio y a la
transformacin permanente.
3.1.
49
3.2.
51
3.3.
Tipos de Liderazgo.
53
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
53
58
61
65
3.4.
67
CAPTULO 4.
Derechos Humanos y Educacin: para promover una cultura de paz.
4.1.
4.2.
85
4.3.
86
4.4.
87
4.5.
4.6.
4.7.
91
94
CAPITULO 5.
Practicas de Liderazgo y el ejercicio de los Derechos Humanos, en la Escuela Normal
Mixta Pedro Nufio.
5.1.
Metodologa.
96
5.2.
Variables.
99
5.3.
Hiptesis.
106
5.4.
Resultados.
106
A. Liderazgo.
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B. Derechos Humanos.
C. Anlisis condensado sobre el Liderazgo y Derechos Humanos
que se practica en la Escuela Normal Mixta Pedro Nufio.
118
126
CONCLUSIONES.
129
REFERENCIAS.
131
ANEXOS.
Anexo 1: Instrumentos.
136
137
143
147
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RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigacin corresponde a un enfoque cuantitativo, con un alcance descriptivo,
correlacional y transversal.
La poblacin para la presente investigacin est conformado por 109 docentes de la Escuela
Normal Mixta Pedro Nufio. Y la muestra utilizada correspondi a un total de 29 docentes
en los que se incluyen la directiva docente (director, subdirectora y secretaria), a los cuales se
les aplic cuestionarios; para recolectar y analizar los datos requeridos en la investigacin.
La recoleccin de datos se practic en el ambiente natural y cotidiano, en que se desarrollan
las actividades educativas; a travs de un muestreo: intencionado para la directiva docente y de
tipo causal para los docentes.
Para este estudio se aplic un instrumento con 51 tems (una versin para director y otra para
docentes que incluye a subdirectora y secretaria), 31 fueron seleccionados de los 82 tems del
Multifactor Leadership Questionnaire, comnmente conocido por sus siglas MLQ 5x corta, y
20 fueron creados.
Para el logro de este estudio, se plante como objetivo general: Conocer cmo influyen las
Practicas de Liderazgo en el aseguramiento del ejercicio de los Derechos Humanos, de los/las
docentes de la Escuela Normal Mixta Pedro Nufio. Los objetivos especficos fueron:
Identificar el tipo de Liderazgo que practica el Director; Caracterizar las principales Practicas
de Liderazgo relacionadas con el aseguramiento del ejercicio de los Derechos Humanos;
Determinar la relacin entre el tipo de Liderazgo y el ejercicio de los Derechos Humanos, de
los/las docentes de la Escuela Normal Mixta Pedro Nufio.
Para el logro de stos objetivos se realiz una integracin terica, en donde se describe el
proceso de Administracin y Gestin: alternativas exitosas para intervenir en la realidad; el
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2.
3.
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INTRODUCCIN
El tema de los Derechos Humanos, ha sido una preocupacin desde antes de la Declaracin
Universal de los Derechos Humanos y en nuestro pas ha cobrado una vigencia sin
precedentes, que se materializa con la formacin de la primera generacin de profesionales en
el ramo en la Universidad Pedaggica Francisco Morazn; quienes tienen la responsabilidad
social de educar y formar desde el aula de clases, a las nuevas generaciones, bajo el respeto, la
convivencia pacfica, armnica y en democracia participativa.
Bajo esta perspectiva, este estudio de investigacin, tiene como propsito la construccin y
reconstruccin de los saberes y prcticas sociales en el mbito educativo, con nfasis en las
prcticas de liderazgo que ejerce la directiva docente de la Escuela Normal Mixta Pedro
Nufio, para asegurar el ejercicio de los Derechos Humanos, de los docentes como actores
claves del proceso enseanza-aprendizaje, relacionado con el cumplimiento de los deberes que
emanan de los respectivos derechos.
Para constatar la realidad predominante sobre lo planteado, este estudio se centr en la
bsqueda de la informacin pertinente, para que el resultado del anlisis, pueda ser til en el
futuro, y as construir Prcticas de Liderazgo, modelos de Administracin y Gestin Educativa
bajo el enfoque de los Derechos Humanos; promoviendo el respeto a la dignidad humana
desde la academia, que es un laboratorio social donde se ensayan esas prcticas, para luego
permear la sociedad hondurea, tan agobiada por el clima de irrespeto a la persona humana.
El tema de estudio: es Administracin y Gestin Educativa desde la perspectiva de las
Practicas de Liderazgo y el ejercicio de los Derechos Humanos, en la Escuela Normal Mixta
Pedro Nufio. Est estructurada en cinco captulos. En el primer captulo se plantea la
construccin del objeto de estudio, que implica: el planteamiento del problema, los objetivos
de investigacin, las preguntas de investigacin, as como los argumentos pertinentes para
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CAPTULO 1.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
1.1.
Antecedentes
Como resultado de la inmersin preliminar se percibe que uno de los problemas que
hoy da contina afrontado la educacin, son las malas relaciones entre la
administracin y docentes de los diferentes centros educativos, segn comentarios
escuchados al compartir con los docentes, en los diferentes espacios que frecuentan,
estos actores del proceso enseanza-aprendizaje.
Otros comentarios van ms all y manifiestan preocupacin por que, para ellos las
prcticas de liderazgo en el desarrollo de las funciones administrativas son
inadecuadas; debido a que las caractersticas personales de los que integran la directiva
docente no son apropiadas para el cargo; uno de los sealamientos es: la escasa o falta
de formacin en el rea administrativa; porque este personal que integra la
administracin solo cuenta con experiencia docente y no cientfica sobre los temas de
liderazgo y gestin administrativa.
La experiencia docente con que cuentan los administradores es importante, porque les
permite administrar lo pedaggico; que interrelacionndolo con la preparacin
cientfica y cualidades personales que deben reunir el personal de la administracin
educativa, podran facilitar sin mayores dificultades el xito de los objetivos
institucionales, en un ambiente ameno, agradable y de respeto a los derechos humanos.
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1.2.
1.3.
Objetivos de investigacin
3.1 Objetivo general:
3.1.1
5.2.2
5.2.3
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1.5. Justificacin
El inters por este estudio est en funcin de conocer las prcticas de liderazgo que
influyen en el respeto de los derechos humanos de los/las docentes. Por lo que esta
investigacin se considera importante, ya que permitir observar registrar y recolectar
una serie de informacin y prcticas de liderazgo que se da en el centro educativo; para
su respectivo anlisis a la luz de los postulados tericos y normativos en que deben
fundamentarse.
Para determinar si las prcticas, estn enmarcadas en ley y si obedecen a principios y
procedimientos administrativos que guen correctamente el logro de los objetivos y
metas propuestas; sin vulnerar los derechos humanos de los/las docentes y siempre
buscando respuestas a las exigencias de la sociedad de nuestros tiempos; por lo que el
estudio se considera relevante y pertinente.
Para la realizacin de esta investigacin se cuenta con la anuencia del centro educativo y
la disponibilidad del personal docente y directivo, asimismo es de fcil acceso y se
cuenta con los recursos necesarios; por lo que es viable su ejecucin.
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bsico; a pesar que existen 13 Escuelas Normarles con Centro de Formacin Inicial de
Docente (F.I.D.) a nivel Nacional, la Escuela Normal Mixta tiene una poblacin
estudiantil de 2,664 estudiantes: de los cuales 1960 son del Gnero Femenino y 704
Gnero Masculino; los que proceden de distintas regiones del pas y son atendidos en
dos Jornadas Matutina y Vespertina.
Este Centro Educativo se ha caracterizado como un centro de excelencia. A pesar de que
no se le ha brindado todo el apoyo que requiere.
Durante el periodo de 1973-2001 esta Institucin formadora de Maestros de Educacin
Primaria, ha experimentado varias transformaciones curriculares, que se han convertido
en una significativa contribucin en la formacin de los nios (as) de nuestro pas. A
partir del ao 2003 la educacin normal entra en un perodo de desgaste, aparecen los
bachilleratos en ciencias con orientacin en educacin. En el ao 2005 la institucin
ampla su oferta educativa con la creacin de dos nuevos bachilleratos; el de ciencias
con orientacin en salud y el de ciencias con orientacin en ciencias exactas
(Ingeniera). Generando egresados con alto nivel de preparacin tcnico cientfico.
En el ao 2007 surge como una necesidad la reincorporacin de la carrera de magisterio,
en demanda de los/as estudiantes y padres de familia con el plan anterior de magisterio
de desgaste hasta el 2009, los/as estudiantes que ingresan a la carrera de magisterio en
el ao 2008 se les incorpora con un plan nuevo que contempla algunas reformas
curriculares y con un plan de estudios semestral.
Misin
Ofrecer una educacin integral de calidad en la formacin de docentes y bachilleratos
orientados en diferentes modalidades, brindando una cultura general, humanista y
tcnico-cientfica basada en competencias conceptuales, procedimentales y actitudinales,
contribuyendo con su condicin de alto rendimiento a la transformacin de Honduras.
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Visin
Ser una institucin educativa de excelencia e innovacin a nivel nacional y
latinoamericano, lder en la Formacin de Docentes y bachilleratos orientados en
diferentes modalidades, egresando jvenes con una educacin integral y altos estndares
de calidad, para desempearse eficientemente en el campo laboral y continuar estudios
a nivel superior
Fines y Objetivos
La Escuela Normal Mixta Pedro Nufio tiene como fin la formacin de Maestros(as) en
Educacin Bsica, as como Bachilleratos orientados en Ciencias Exactas y Salud, con
los conocimientos tcnicos, cientficos y pedaggicos, con profundo sentido de justicia,
responsabilidad, solidaridad, respeto a la dignidad humana y amantes de su patria,
capaces de construir una Honduras democrtica y progresista.
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Al igual que algunos han elaborado textos inditos y se han desempeado en cargos en
la Secretara de Educacin; por lo que cuentan con mritos profesionales calificados, lo
que los convierte en un grupo homogneo.
1.8. Funciones y Deberes del Director de la Escuela Normal Mixta Pedro Nufio.
Segn el Reglamento Interno de la Escuela Normal Mixta Pedro Nufio (1991). Captulo
V, artculo 32 de las atribuciones y artculo 33 de los deberes del Director, adems de las
establecidas en el Reglamento General de Educacin Media las siguientes:
A. Funciones del Director:
a) Trazar, dirigir y orientar la poltica educativa de la Escuela de acuerdo a los
principios administrativos modernos y a las disposiciones legales.
b) Armonizar e incentivar a todos los sectores humanos relacionados con el logro
de los objetivos de la institucin.
c) Autorizar a los catedrticos para que puedan hacer adaptaciones o
modificaciones a los contenidos programticos de acuerdo a las necesidades de
la Escuela y adelantos de la ciencia y la cultura.
d) Tomar decisiones y medidas frente a problemas imprevistos que afecten la
Institucin, previa consulta a los organismos asesores o a sus colaboradores
inmediatos.
e) Solicitar a las autoridades respectivas, material y equipo necesarios, para el
buen funcionamiento de la Institucin.
f) Procurar el mejoramiento profesional, social y econmico del personal de la
Institucin.
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CAPTULO 2.
ADMINISTRACIN Y GESTIN: ALTERNATIVAS EXITOSAS
PARA INTERVENIR EN LA REALIDAD
2.1
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Ahora bien para que se logre una buena administracin en una organizacin es
importante el conocimiento de lo que es en s el proceso administrativo, para
(Chiavenato, 2002, p. 16) el proceso administrativo significa secuencia sistemtica de
funciones para realizar las tareas; medio, mtodos o manera de ejecutar ciertas
actividades.
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Ellos como pioneros de la administracin aportaron principios generales que hoy son
universales y guan la accin de los administradores; para predecir resultados con
mayor seguridad, y garantizar el logro de los objetivos y metas institucionales
propuestas. Algunos de los principios de (Henry Fayol citado en Universidad
Pedaggica Nacional Francisco Morazn UPN FM, Centro Universitario de Educacin
a Distancia , 1990 - 1991, pp. 30-32) estn los siguientes:
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2.2
Administracin Educativa
Los tiempos actuales requieren de un cambio; en donde se articule tanto el trabajo
administrativo y el pedaggico, porque ambos se complementan, no pueden coexistir
aisladamente; el xito en el proceso educativo solo ser posible gracias a una efectiva
complementariedad de ambos factores; por lo que se requiere renovar e implementar
nuevas formas y herramientas de trabajo que hagan posible cumplir con esas
demandas.
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En ese sentido se debe pasar de una administracin con prcticas obsoletas a una,
innovadora y comprometida con el proceso educativo que involucre la tarea
pedaggica. Por lo que l (Dr. Augusto Romero Daz, citado por UPNFM, 1990
1991, p. 42) plantea el concepto de administracin desde el punto de vista de la
educacin de la siguiente manera: La Administracin de la Educacin es un proceso
concebido para integrar recursos y coordinar actividades especializadas e
interdependientes en busca del cumplimiento de los objetivos de las instituciones
escolares.
Este proceso de cambio y de integracin de recursos, para el logro de los objetivos es
necesario, porque hoy en da la educacin tiene demandas urgentes de la sociedad, por
los avances de la ciencia y tecnologa que plantean nuevos retos y condicionan nuestras
vidas, por lo que la escuela (centros educativos) se ven en la obligacin de formar
profesionales que respondan a las exigencias y requerimientos que plantea la
transformacin social, orientada a mejorar la calidad de vida de la poblacin.
En pases cercanos tambin hay preocupaciones por mejorar la administracin
educativa, por lo que se realizan investigaciones encaminadas a encontrar alternativas
que optimicen el proceso administrativo; uno de esos esfuerzos es el proyecto de
investigacin titulado Descripcin y anlisis de la prctica del Administrador y la
Administradora Educativos en la coyuntura actual, que se realiz entre el 2002 y el
2004; por Flora Eugenia Salas Madriz1.
En l se encuentran datos preliminares que pueden ser utilizados para identificar las
funciones primarias, secundarias que desempea la administracin en los centros
educativos; al igual que los problemas principales que enfrenta para desarrollar esas
funciones administrativas. Los expertos consultados tambin aportaron: ideas para
elaborar un perfil ideal del personal, y sugerencias para mejorar su formacin.
1
Es Licenciada en Filosofa (UCR) y en Psicologa (UCACIS), tiene una Maestra en Administracin Universitaria (UCR) y es Candidata a
Doctora en el Doctorado Latinoamericano en Educacin de la Universidad de Costa Rica. Actualmente se desempea como docente e
investigadora en la Escuela de Administracin Educativa, en la Facultad de Educacin de la Universidad de Costa Rica.
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Por lo que el sistema educativo entra por inercia en este proceso de transformacin, lo
que demanda modernizar la administracin educativa, bajo un enfoque de respeto a los
derechos humanos de los docentes involucrados en el proceso administrativo y
pedaggico, para el logro de los objetivos institucionales y sociales. A continuacin se
describen algunos hallazgos de las investigaciones que se han realizado en el campo de
la administracin educativa.
(Revista Iberoamericana de Educacin OIE, 1997, pp. 28, 22-23) artculo Teora y
prctica de la micropoltica en las organizaciones escolares, el cual fue elaborado
por la Profesora Bardisa2, en el que hace una descripcin de lo que sucede al interior de
los centros educativos entre la administracin y el personal docente, en este caso; por
su importancia para el desarrollo de esta investigacin se retoma. En lo que Bardisa
seala que:
La autoridad del director [la administracin] tiene un claro origen estructural y en el
extremo de la expresin de esa autoridad se encuentra la coercin, aunque los
profesores tienen modos de compensar con su influencia el poder potencialmente
coercitivo de un director; por ejemplo, iniciar procedimientos legales de sancin
(hecho que raramente ocurre, pero que permanece de modo latente), como un
recurso en las relaciones escolares, y que en el caso de que se produjera sera visto
como una falta de habilidad de liderazgo, (inciso 6, parrafo1).
Tambin manifiesta en el (Inciso 4, prrafo 2 y 8) que:
1. Las organizaciones recogen a lo largo de su historia los pactos secretos
establecidos entre sus miembros. Las coaliciones buscan un inters comn,
y el proceso est ilustrado de peticiones y concesiones en un equilibrio
inestable de dar y recibir.
Profesora Titular de Gestin y Direccin de Centros Escolares de la Universidad Nacional de Educacin a Distancia (UNED), Espaa.
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mediante
relaciones
informales
de
simpata,
ideologa,
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Los cuales fueron elaborados por la autora Pilar Pozner; diseados como una estrategia formativa abarcando las temticas
ms relevantes relacionadas con las competencias indispensables para la gestin de los sistemas educativos actuales.
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Como podemos ver en estas caractersticas, se plantea una nueva forma de dirigir los
centros educativos, en donde se trata de la construccin del conocimiento a travs de
una visin compartida, involucrando a todos los actores y dotndolos de las
competencias que les permitan afrontar los diferentes contextos en los que se
desenvuelvan.
Sin embargo es todo un desafo que debe asumir el responsable de dirigir un centro
educativo, ya que se requieren directores comprometidos, conscientes de la labor que
realizan, con manejo de inteligencia emocional, as como tambin habilidades para el
liderazgo y la buena toma de decisiones. Que se planteen retos y acciones a corto y
largo plazo. Por lo que administrar un centro educativo demanda de una gestin
estratgica sistemtica y evidente; que est diseada para mejorar continuamente la
eficacia y eficiencia del desempeo del mismo, involucrando a todos los actores
interesados en que funcione de la mejor manera.
2.4
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en uno de los
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B. Liderazgo Pedaggico
Llevar a cabo los procesos de gestin requiere de prcticas de liderazgo para
concertar, acompaar, comunicar, motivar y educar en la transformacin
educativa. Tal como lo han venido avalando diversos estudios en las ltimas
dcadas, la construccin de escuelas eficaces requiere lderes pedaggicos. No
hay transformacin sobre la base de autoridades formales, impersonales,
reproductoras de conductas burocrticas.
Ahora
bien,
se
entiende
por
liderazgo,
un
conjunto
de
prcticas
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Este reto requiere de compromiso activo de los actores del proceso, es por ello
que (Montero, 2007, p. 236) define el compromiso como la conciencia y el
sentimiento de responsabilidad y obligacin respecto del trabajo y los objetivos
de un grupo, comunidad, proyecto o causa, que conduce a
la persona a
acompaar, actuar y responder ante ellos por las acciones llevadas a cabo.
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Ambiente de aula.
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CAPTULO 3.
LIDERAZGO: APERTURA Y FLEXIBILIDAD MENTAL ABIERTA AL
CAMBIO Y A LA TRANSFORMACIN PERMANENTE.
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En la medida que los estudios del tema, vayan revelando el cmo hacer con mayor
precisin la interpretacin y comprensin de las conductas humanas, en esa misma
medida aprenderemos acerca de las caractersticas personales que los seguidores atribuyen
a los lderes carismticos y transformacionales, y acerca de las condiciones que facilitan
su surgimiento, por lo que sern ms competentes para pronosticar cuando los seguidores
muestren un compromiso y lealtad extraordinarios hacia sus lderes y hacia las metas de
esos lderes. Por supuesto que este aprendizaje deber manifestarse y capitalizarse en
ambas vas para beneficio y provecho de toda la organizacin.
El contar con los conocimientos antes planteados har que los lderes cumplan con sus
funciones y obtengan los resultados en tiempo y con los recursos estimados; por lo que
para (Robbins, 1999, p. 385) Los lderes de equipos eficaces desempean los siguientes 4
papeles:
Solucionan problemas.
Las competencias, herramientas en manos de personas con liderazgo hacen que sus
pronsticos gracias a su visin clara, sean los acertados y por tanto los conviertan en los
lderes exitosos que anticipan el cambio, exploran vigorosamente las oportunidades,
motivan continuamente a sus seguidores a llegar a altos niveles de productividad,
compensndolos oportuna y adecuadamente, corrigen el desempeo pobre y conducen a
las organizaciones hacia sus objetivos; simplificando los procesos y eliminando los pasos
que no agregan valor.
Esto hace, que las organizaciones en s mismas sean un mecanismo de coordinacin y
control. Generando las reglas, las polticas, las descripciones de puestos y las jerarquas de
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autoridad; los cuales son ejemplos de instrumentos creados para facilitar la coordinacin
y el control.
Pero consientes responsablemente que ninguna maquina por el momento puede
reemplazar al ser humano, entonces tampoco ninguna cantidad de normas y regulaciones
pueden remplazar al lder experimentado, que puede tomar decisiones rpidas e
importantes en el momento que sea necesario.
Desde el punto de vista educativo, se plantea que los resultados de las instituciones, o sea,
las elecciones de buenas estrategias y el desempeo de todos los actores involucrados en
el proceso educativo, estn predeterminadas en forma parcial por las caractersticas de
quienes participan de la administracin y gestin, como tambin de las prcticas de
liderazgo con que lleven a cabo sus ejecutorias, segn las funciones asignadas al cargo.
los
siguientes
tipos
de
liderazgo:
Carismtico,
Transaccional,
Transformacional y Laissez-Faire.
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Como resultado de los estudios sobre el tema del liderazgo carismtico, se han
identificado caractersticas que distinguen a un lder carismtico. Y para ponerlas
en perspectiva (Lussier & Achua 2007, pp. 350-352) las describen de la siguiente
manera:
a) Visin.
Los
lderes
carismticos
articulan
una
visin
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reconocimiento
pblico
por
desempeo
sobresaliente.
2- Reforzamiento Contingente Aversivo (Castigo Contingente); en
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Para (Bass, 1990, p. 22. Citado por Robbins 1999 p. 374). Las Caractersticas del
lder transformacional son:
Fuente: B. M. Bass, From Transactional to Transformational Leadership: learning to share the Vision Organizational
Dynamics, invierno de 1990, p. 22. Reimpreso con permiso del editor. American Management Association, Nueva
York. Todos los derechos reservados.
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DESCRIPCIN
Construye respeto y confianza en los seguidores y provee las
bases para aceptar cambios radicales y fundamentales en las
formas en que las personas y las organizaciones operan.
Tambin se les denomina carisma por la insistencia del seguidor
Influencia
Idealizada
Motivacin
Inspiracional
Estimulacin
Intelectual
Consideracin
Individualizada
Fuente: tomado de: hoy, W. y Miskel, C. (2008). Educational Administration: Theory, research, and practice. 8th ed.
Boston, MA: McGraw Hill.
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2.4.1 Comunicacin
La comunicacin es un componente fundamental para que el ser humano tenga xito a
corto y a largo plazo en su vida y en su quehacer profesional. Llevndola a la prctica
educativa; permite tener una interaccin efectiva entre profesor-estudiante dentro y
fuera del saln de clases; es por eso que en todas las instituciones educativas es
necesario identificar la calidad de la comunicacin que existe entre docentes , alumnos,
directivos y profesores, para obtener avances significativos tanto en el desempeo
acadmico, administrativo como en el desarrollo de habilidades de integracin
(cohesin) y convivencia grupal bajo el marco del respeto de los derechos humanos de
los diferentes actores del proceso educativo.
A continuacin se define el concepto de comunicacin el cual tiene muchas
acepciones, y existen diversas creencias de lo que este trmino implica:
Para tener una comunicacin efectiva y que sea eficaz se deben conocer los elementos
bsicos que participan en el proceso de la comunicacin, que se da en doble va:
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Desde este punto de vista es posible darse cuenta que la comunicacin es crucial en
cualquiera de los nuevos modelos de gestin de la institucin educativa. A travs de la
red de comunicaciones, los participantes de la gestin estn en condiciones de construir
colectivamente un nuevo sistema, orientado por una visin positiva y optimista del
futuro, una valoracin fuerte de la innovacin en la educacin, un acento en el
mejoramiento continuo de la calidad, una atenta preocupacin por mejorar la
distribucin equitativa del conocimiento, la formacin y la implementacin sostenida
del trabajo en equipo.
Estas son las estrategias centrales de mensajes que la gestin educativa pone en
movimiento. Sin embargo, para ello requiere re-pensar, re-disear e iniciar un largo
proceso de transformacin de las comunicaciones. La gestin estratgica promueve un
modelo de comunicacin sobre bases consensuadas e incluyentes, que permitan
avanzar en el cumplimiento de los desafos planteados a la educacin.
Para impulsar y mejorar las capacidades competitivas y propias de todos los actores
involucrados en el proceso educativo, se requiere que se desempeen en una red que
los vincule, los dinamice y los haga partcipes hasta de los cambios que ocurren en los
lugares ms remotos del sistema.
En este nuevo modelo de comunicacin estratgica se destacan cinco pilares
fundamentales, a saber:
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Abrir el sistema: para que todos los actores sean participantes activos de la
comunicacin. La que permite una doble apertura: hacia el entorno del sistema,
tanto para emitir como para recibir comunicaciones de las familias, egresados,
actores sociales (empresarios, sindicatos). Hacia dentro del sistema, para
fortalecer la integracin con comunicaciones recprocas en las que no slo
todos pueden hablar con todos, sino que adems, todos pueden intercambiar los
roles de hablantes y oyentes.
Ejercer o llevar a la prctica un liderazgo tomando como base los aspectos antes
mencionados son claves para el xito acadmico, ya que conformando un quipo
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2.4.2 Delegacin
Anteriormente se tena una concepcin equivocada acerca de lo que es la delegacin,
ya que los niveles de mando crean que delegando se pierde todo el control sobre las
decisiones, u otro sentido que se transfera gran parte de una tarea a un administrador o
a una persona para su ejecucin. No obstante, el dar o delegar a otros una parte de las
propias responsabilidades significa extender la propia influencia y crear un mayor nivel
de compromiso con los objetivos de la institucin. En realidad, no se pierde el control
sobre las cosas: se pierde slo la obligacin de tener que hacerlo todo por s mismos.
La delegacin va ntimamente unida a la palabra confiar, por lo que para
encomendar una actividad a un subalterno debe existir confianza suficiente en sus
capacidades y habilidades, porque sino la delegacin ser ineficaz.
Ahora bien, que es delegar (IIPE, UNESCO, 2000 p. 139) plantea que la delegacin es
una prctica en la que distintos actores se encuentran e intercambian percepciones;
donde se acuerdan tiempos y criterios, se delimitan objetivos, se los enmarca en
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propsitos y misiones de nivel superior. Pero vale la pena insistir: delegar es atribuir
misiones, tareas, objetivos, teniendo en claro que la responsabilidad es, por lo menos
en algunos casos, compartida; pero en otros esa responsabilidad no es delegable. La
distincin entre ambos criterios de responsabilizacin se relaciona con los niveles de
decisin deseables o pretendidos, segn se trate de micro o macro decisiones, es decir
sobre qu tratan las decisiones: si sobre tareas, proyectos, objetivos estratgicos.
Por lo que delegar es un proceso que permite conferir a una persona o un grupo de
personas el encargo de realizar una tarea de forma temporal o permanente,
concedindole la autoridad y libertad necesaria para tomar decisiones sobre la misma,
pero conservando siempre la responsabilidad final por los resultados obtenidos.
La delegacin es una herramienta importante en la gestin de los lderes, sin embargo
pocas personas saben delegar con eficacia. Algunos confunden la delegacin con
asignacin de tareas y otros consideran que delegar es desentenderse de la tarea
delegada. La delegacin de tareas es una funcin fundamental para obtener los mejores
resultados y lograr los objetivos propuestos, y slo se puede lograr cuando el trabajo se
lleva a cabo en equipo.
Segn (IIPE, UNESCO, 2000, p. 7) Existen por lo menos doce razones que justifican la
necesidad de delegar en las instituciones modernas:
Reconstruir el sentido,
Revalorizar,
Aumentar la eficacia,
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Como todo planteamiento terico, la delegacin tambin puede presentar barreras que
se deben vencer para delegar. Estas barreras generalmente son concepciones, creencias,
percepciones. Segn el (IIPE, UNESCO, 2000 p. 8), los esquemas ms habituales que
traban la experiencia de cambio se relacionan con lo siguiente:
Desde quien delega:
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No creer en el aprendizaje.
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Al abordar las disputas, diferencias, discrepancias, conflictos, malos entendidos con las
partes interesadas, y ests estando consientes de que deben verse como coyunturas
propicias para el crecimiento personal y aprendizaje organizacional; permitir tener la
posibilidad de garantizar ms compromiso, participacin en el desarrollo y la mejora
institucional.
Para (Pruitt & Rubin 1986, citado en IIPE, UNESCO, 2000 p. 6) conflicto es la
divergencia de intereses percibida, o la creencia de que las aspiraciones actuales de las
partes no pueden alcanzarse simultneamente.
Tambin se puede considerar el conflicto como una situacin en donde surgen
divergencias y disputas por intereses encontrados entre las partes en conflicto.
Por lo que el conflicto ha sido el elemento ms difcil de manejar por los directivos y
personal de las organizaciones e instituciones de cualquier ndole, y se ha mantenido
muy reservada esta rea de la vida personal y organizacional, debido a que se les ha
calificado como asuntos que no agregan valor al proceso, razn que justifica ignorarlos
y evitar su abordaje; sin reparar que cuando se agudizan, influyen negativamente en el
ambiente de trabajo y con ello entorpecen el logro de los objetivos institucionales.
Es as que los administradores/directores de organizaciones e instituciones educativas,
enfrentan desafos en el abordaje de los conflictos, ya que estos son inherentes a la
persona humana; por lo que son inevitables, es por ello que debe conocerse sus
posibles soluciones, siempre tomando en cuenta las condiciones contextuales que los
provocan.
Para ello, se plantea la metodologa de resolucin de los mismos, que se organiza en
siete etapas a transitar; es un mtodo analtico de estudio y reflexin. Que el (IIPE,
UNESCO, 2000), seala en el siguiente cuadro, los objetivos y las etapas en la
resolucin de los conflictos:
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OBJETIVOS
ETAPAS
1. Identificar el problema.
2. Explicar el problema.
1. Idear las estrategias
alternativas.
2. Decidir la estrategia.
3. Disear la intervencin.
1. Desarrollar la intervencin.
2. Evaluar los logros.
Ahora bien es importante la transicin por cada una de las etapas antes mencionadas,
para lograr resolver los conflictos; sin embargo hay que tener presente que en todo
proceso de resolucin de conflictos existe la negociacin, la que permite una mejor
comunicacin entre las partes en conflicto.
Todos los aspectos de nuestra vida, habitualmente, pasan por algn tipo de
negociacin. Todos estos tipos de negociacin tienen una cosa en comn, precisamente
lo que hace necesaria la negociacin: entre las partes implicadas.
Para (IIPE, UNESCO, 2000 p. 13)11 La negociacin puede ser entendida como el
proceso dinmico en el cual dos o ms actores en conflicto posible o manifiesto, o con
intereses divergentes, entablan una comunicacin para generar una solucin aceptable
de sus diferencias que se explicita en un compromiso.
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2.4.4 Anticipacin
Los lideres que guan las instituciones educativas son los responsables de buscar
soluciones a diferentes situaciones y conflictos que se van presentando, por lo que
deben tomar decisiones, adivinar y tener una visin del futuro de hacia dnde quieren
llevar la institucin, a esto se le llama anticipacin, saber que se va a hacer el ao que
viene o los prximos aos por venir; adems habr que prever las adaptaciones tanto
humanas como contextuales y los nuevos retos que tendrn que asumirse.
"Anticipar" proviene del latn anticipare: ante, antes y capere, tomar. Hacer que
algo ocurra o tenga efecto antes del tiempo regular o sealado. Por lo que la
anticipacin, en este sentido, puede ser considerada como un ver y analizar antes de
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decidir, planificar o proyectar la accin. (IIPE, UNESCO, 2000 p. 28)12, como bien se
muestra en la figura siguiente:
12
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organizadas,
que
producen
bienes
servicios
adecuados
al
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Para ello se han planteado diferentes modelos que describen cmo funcionan los
equipos y cmo evolucionan en el tiempo, un ejemplo que se presenta es el de
(Katzembach- Smith, en Franco & Velsquez sf.) Este modelo considera como
elementos del equipo los que se observan en la Figura siguiente, en el que los vrtices
del tringulo sealan lo que ofrecen los equipos: Resultados de desempeo,
crecimiento personal y productos de trabajo colectivo. En los lados y en el centro se
describen los elementos de la disciplina para hacer que eso ocurra:
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CAPTULO 4.
DERECHOS HUMANOS Y EDUCACIN: PARA PROMOVER UNA
CULTURA DE PAZ.
Los derechos humanos y la educacin mantienen una reciprocidad estrecha y se favorecen
mutuamente. Los derechos humanos, al darle a la educacin su finalidad, contribuyen a
definir sus metas y contenidos (los conocimientos, valores y prcticas que la sociedad
aspira a desarrollar en sus nuevas generaciones). Tambin, la educacin, en tanto mbito
de construccin de sentidos y reconstruccin de legitimidades, contextualiza y define a los
derechos humanos.
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Porque el respeto a la vida humana es sagrado y es inherente a todos los seres humanos,
no importando raza, etnia, color de piel, lengua, por lo que es para toda la especie
humana, entonces estamos todos comprometidos a garantizar el respeto a la vida y a
buscar solucionar los conflictos sin tener que llegar a la violencia en cualquiera de sus
manifestaciones.
Entre algunas de las contribuciones ms significativas del respeto de la dignidad
humana, es la Declaracin de los Derechos del Hombre y el Ciudadano, proclamada
durante la Revolucin Francesa de 1789.
Con el fin de la segunda guerra mundial se marca el inicio de la cohesin de los pueblos,
establecindose las Naciones Unidas y se escribe la Carta Internacional De Derechos
Humanos, en la que se declaran universalmente; se adoptan y proclaman por la
Asamblea General, el 10 de diciembre de 1948. Esta Carta, consta de 30 artculos, los
cuales han servido de gua para la redaccin de las Constituciones de los Estados
miembros de la Organizacin de las Naciones Unidas.
La (Organizacin de las Naciones Unidas, sf., p. 5). En su Declaracin Universal de
Derechos Humanos declara en el Art. 1: todos los seres humanos nacen libres e iguales
en dignidad y derechos y, dotados como estn de razn y consciencia, deben
comportarse fraternalmente los unos con los otros. Este gran aporte para la sociedad ha
coadyuvado a incrementar las garantas de libertad, justicia y paz entre las personas y
naciones del mundo.
Honduras, como un Estado miembro de la Organizacin de las Naciones Unidas, ha
implementado iniciativas para evitar las prcticas abusivas de violacin a los derechos
humanos. Por lo que los gobiernos han destacado en sus respectivos planes de trabajo,
como prioridad que la persona humana es el fin supremo de la sociedad y del Estado,
tal como lo seala la (Repblica de Honduras, 2007, en su Constitucin en el Cap. 1 Art.
59, p. 69).
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Son irrenunciables.
Los Derechos Humanos estn por encima de la voluntad de las personas, de
forma tal que no se puede renunciar a ellos pues su observancia es de
obligatorio cumplimiento para los Estados y las personas.
d) Son supraestatales.
La proteccin de los Derechos Humanos es una materia que concierne a toda la
comunidad internacional, y en particular a cada uno de sus miembros. No es
aplicable por lo tanto el escudo protector de la Soberana del Estado ni se
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responsables de conducir las riendas de su nacin, bajo principios y valores ligados a los
derechos humanos y la democracia participativa.
Para fomentar la creacin de las condiciones sociales adecuadas como ser: educacin,
trabajo, alimentacin, vivienda, salud, servicios bsicos como: vas de comunicacin,
agua, luz y comunicacin; que garanticen vivir en armona y paz social, mediante la
garanta del Estado de proteger los derechos humanos de toda la ciudadana sin
discriminacin y favorecimiento de ningn tipo.
Esta conducta, debe ser ensayada y puesta en prctica en las relaciones laborales entre
directivos y docentes, al igual que con todos los actores del proceso educativo, para
contribuir a mantener un ambiente de trabajo ameno, motivador y limpio, ordenado
fsica y psicolgicamente, que permita crear las condiciones ideales para el aprendizaje y
la construccin del conocimiento en estos tiempos de cambios, avances cientficos y
tecnolgicos acelerados que dictan pautas y condicionan el vivir en el mundo del trabajo
y la vida cotidiana.
Segn el (Instituto Interamericano de Derechos Humanos IIDH. 2006, p. 12), en el
hemisferio americano, las bases de la educacin en derechos humanos estn expuestas
con claridad en el Protocolo adicional a la Convencin Americana sobre derechos
humanos en materia de derechos econmicos, sociales y culturales o Protocolo de San
Salvador (1988), en el se manifiesta que:
la educacin deber orientarse hacia el pleno desarrollo de la personalidad
humana y del sentido de su dignidad y deber fortalecer el respeto por los derechos
humanos, el pluralismo ideolgico, las libertades fundamentales, la justicia y la
paz. la educacin debe capacitar a todas las personas para participar
efectivamente en una sociedad democrtica y pluralista, lograr una subsistencia
digna, favorecer la comprensin, la tolerancia y la amistad entre todas las naciones
y todos los grupos raciales, tnicos o religiosos y promover las actividades a favor
del mantenimiento de la paz.
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Apoyado en esta plataforma filosfica, legal y de voluntad poltica declarada por los
Estados, el IIDH entiende que:
educar
en
derechos
humanos
significa
que
todas
las
personas
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
1. De los Derechos:
a) A estabilidad en sus cargos mientras dure su buen comportamiento y su
eficiencia en el servicio.
b) A vacaciones con sueldo despus de un ao de servicio.
c) A conservar la unidad familiar. Para este fin el Ministerio de Educacin
procurar que la profesora casada con profesor sea nombrada para desempear
cargo en el mismo centro educativo o localidad, siempre que hubiere plaza
vacante y que no exista prohibicin legal.
d) A ser odos y a intervenir en juicios, trmites o diligencia de carcter
administrativo en los cuales sean parte interesada.
e) Al reconocimiento de sus aos de servicio.
f) A disfrutar de licencia con goce o no de sueldo de acuerdo a lo sealado en los
artculos setenta y setenta y uno de la Ley Orgnica de Educacin, las que sern
concedidas por el Director General de Educacin Media a solicitud del
interesado, quien lo har por intermedio de la Direccin del establecimiento.
g) A que se le excuse en casos de inasistencias por causas imprevistas
debidamente justificadas.
h) A profesionalizarse de acuerdo a lo que establece la Ley Orgnica de
Educacin, la Ley de Escalafn y el Reglamento Especial de la Escuela
Superior del Profesorado.
As mismo en (Repblica de Honduras, 1997, p. 10-13) en el Estatuto del Docente
Hondureo, en el Captulo III, Artculo 13: son algunos de los derechos de los docentes
los siguientes:
a) Ejercer la libertad de ctedra en la bsqueda de mayor calidad de la educacin.
b) Permisos especiales con goce de sueldo.
c) Asensos, traslados y a permutas.
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
Los derechos humanos de todos los que integramos la gran familia humana y los docentes
como parte importante de esta familia, son responsables de practicar, ensear, promover el
respeto y la garanta de los mismos desde el aula de clases; as como tambin luchar
porque se le respeten, fundamentndose en la Declaracin Universal de Derechos
Humanos adoptada y proclamada por las Naciones Unidas; en trminos claros y sencillos
que permiten adecuarla a los diferentes contextos en que se interrelacionan los seres
humanos, para el desarrollo de sus actividades profesionales y cotidianas.
Dentro de este marco se fundamentan los tems elaborados para la medicin de la variable
de Derechos Humanos, que se relacionan con los siguientes artculos de la Declaracin
Universal de Derechos Humanos tal como se visualiza en el cuadro siguiente:
tems Variable
Derechos Humanos
Escucho y doy
intervencin en juicios,
tramites diligencias
administrativas al
personal interesado.
Acepto las excusas en
caso de inasistencias
por causas imprevistas,
debidamente
justificadas.
Promuevo la
profesionalizacin y la
especializacin; y no
restrinjo el acceso a los
beneficios de la cultura
y la educacin.
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
10
Autorizo conforme a
ley las licencias y otros
trmites
correspondientes,
solicitados por el
personal.
Respeto la libertad de
organizacin y
participacin en las
actividades gremiales.
Respeto la opinin y
posicin
individual/grupal.
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
CAPITULO 5.
PRACTICAS DE LIDERAZGO Y EL EJERCICIO DE LOS DERECHOS HUMANOS
EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
5.1. Metodologa
La presente investigacin corresponde a un enfoque cuantitativo, porque se utiliz la
recoleccin y anlisis estadstico de datos para contestar las preguntas de investigacin y
probar la hiptesis establecida previamente, as como establecer patrones de
comportamiento referentes al tipo de liderazgo ejercido por el director de la Escuela
Normal Mixta Pedro Nufio. (Sampieri, Fernndez & Baptista 2003).
Se realiz una investigacin de tipo transversal, ya que se recolectaron los datos de la
situacin actual, para determinar como influyen las practicas de liderazgo, en el
aseguramiento del ejercicio de los Derechos Humanos, de los/las docentes de la Escuela
Normal Mixta Pedro Nufio.
El estudio es de un alcance descriptivo, porque busca especificar y describir las
caractersticas y rasgos importantes de los elementos de la muestra. Tambin es
correlacional, dado que se establecen correlaciones entre las variables que lo estructuran,
y comparaciones entre los elementos de la muestra (director- subdirectora, secretaria y
docentes). (Sampieri, Fernndez & Baptista, 2003).
La poblacin para la presente investigacin est conformado por 109 docentes de la
Escuela Normal Mixta Pedro Nufio. Y la muestra utilizada correspondi a un total de
29 docentes en los que se incluyen la Directiva Docente (Director, Subdirectora y
Secretaria), a los cuales se les aplic cuestionarios; para recolectar y analizar los datos
requeridos en la investigacin.
96
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
5.2. Variables
Variables
Definicin
conceptual
Dimensin
Indicadores
El liderazgo se
define como el
Visin
conjunto de
procesos que
orientan a las
personas y a los
equipos en una
determinada
1
Liderazgo
Habilidades de
Comunicacin
Excepcionales
Carismtico
logro de la
excelencia y el
aprendizaje
organizacional,
primordialmente
Confianza en s
mismo y
Conviccin
Moral.
por medios no
coercitivos.
(IIPE, 2000, p. 9).
Capacidad para
Inspirar
Confianza
Fuerte
Orientacin al
Riesgo.
Gran Energa y
Orientacin a la
Sub Indicadores
Habilidad de
articular una
visin idealizada
de un futuro que
es mucho mejor
que el presente.
Capacidad de
comunicar ideas
y objetivos
complejos de
manera clara y
conveniente.
Confianza en s
mismo, as como
en su liderazgo;
por su slida
conviccin moral
y capacidad de
sacrificio.
Compromisos
con las
necesidades de
sus seguidores
por encima de
sus intereses
personales.
Disposicin de
asumir grandes
riesgos por
defender la
visin.
Las emociones se
involucran en la
100
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
vida laboral
cotidiana, para
hacer que las
cosas se realicen
a tiempo.
Base de poder Buenas
Fundamentada relaciones entre
en las
los dems lderes
Relaciones.
y seguidores.
Convencido de
que su visin y
estrategias son
las correctas, por
Conflicto
lo que presiona a
Interno
Mnimo.
sus seguidores a
que resistan
aunque enfrenten
amenazas.
Delegar
autoridad en los
Habilidades
dems y con ello
para Delegar
fortalecer la
Autoridad en
efectividad
los dems.
personal de los
seguidores.
Promover su
Personalidad
persona y su
Autopromotora. visin.
Accin.
Liderazgo
Transformacional
Influencia
Idealizada
Tener un
objetivo claro
en lo que se
hace.
Por el bienestar
del grupo hay
que ir ms all
de los intereses
personales.
Tomar en
101
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
Liderazgo
Transformacional
Motivacin y
Carisma
consideracin
las
consecuencias
morales y ticas
en las
decisiones
adoptadas.
Tener una
misin y visin
compartida.
Compartir los
riesgos en las
decisiones
tomadas en el
equipo de
trabajo.
Mostrar
coherencia entre
lo que se dice y
hace.
Conocer las
necesidades que
tiene el equipo
de trabajo.
Mostrar el
futuro de modo
optimista.
Construir una
visin motivante
del futuro.
Expresar
confianza en
que se
alcanzarn las
metas.
Motivar a los
dems a tener
confianza en s
102
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
Liderazgo
Transformacional
Estimulacin
Intelectual
Consideracin
Individualizada
mismos.
Ayudar a los
dems a
centrarse en
metas que son
alcanzables.
Construir metas
que incluyan las
necesidades del
equipo de
trabajo.
Al resolver los
problemas,
tratar de verlos
de distintas
formas.
Evaluar las
consecuencias
de las
decisiones
adoptadas.
Estimular la
tolerancia a las
diferencias de
opinin.
Expresar el
inters a los
dems por lo
valioso de sus
aportes para
resolver
problemas.
Dedicar tiempo
a ensear y
orientar.
Tratar a los
dems como
personas y no
103
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
Liderazgo Transaccional
slo como
integrantes de
un equipo.
Considerar que
cada persona
tiene
necesidades,
habilidades y
aspiraciones
nicas.
Ayudar a los
dems a
desarrollar sus
fortalezas.
Relacionarse
personalmente
con cada uno de
los
colaboradores.
Ayudar a los
dems siempre
que se
esfuercen.
Aclarar y
especificar la
responsabilidad
de cada uno,
para lograr los
objetivos de
desempeo.
Expresar la
satisfaccin
cuando los
dems cumplen
con lo esperado.
Estar ausente o
no involucrarse,
cuando surgen
104
ADMINISTRACIN Y GESTIN EDUCATIVA DESDE LA PERSPECTIVA DE LAS PRACTICAS DE LIDERAZGO Y EL EJERCICIO DE LOS
DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
Los derechos
humanos son
Derechos
2
Humanos
(variable
directa)
un conjunto de
facultades que
en cada
Derechos Humanos
momento
histrico,
concretan las
exigencias de la
problemas
importantes.
Meditar
detenidamente
la respuesta a
asuntos urgentes
y demorarse en
la toma de
decisiones.
No corregir
errores ni fallas.
Preferir no tener
que tomar
decisiones.
Tener la
creencia de que
cada cual debe
buscar su forma
de hacer el
trabajo.
Creer que
muchos
problemas se
resuelven solos,
sin necesidad de
intervenir.
Escuchar y dar
intervencin en
juicios y
trmites a
los/las docentes,
o en diligencias
administrativas
en los cuales
sean parte
interesada.
Aceptar las
excusas en caso
105
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
dignidad, la
libertad y la
igualdad
humana, las
cuales son
reconocidas por
los
ordenamientos
jurdicos a nivel
nacional e
internacional.
Derechos Humanos
(Prez-Luo,
1984, p. 48. En
U.P.N.F.M,
2009, p. 28).
de inasistencias
por causas
imprevistas,
debidamente
justificadas.
Promover la
profesionalizacin y la
especializacin;
y no restringir el
acceso a los
beneficios de la
cultura y la
educacin.
Autorizar
conforme a ley
las licencias y
otros trmites
correspondientes solicitados
por el personal.
Respetar la
libertad de
organizacin y
participacin en
las actividades
gremiales.
Respetar la
opinin y
posicin
individual/
grupal.
Tratar con
dignidad y
promover el
respeto a la
integridad fsica
y moral de la
106
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
Derechos Humanos
persona
humana.
Promover la
conservacin
del medio
ambiente en
todos los
diferentes
contextos.
Hacer con
agilidad,
diligencia las
gestiones y
trmites
correspondientes para atender
las diversas
necesidades.
Escuchar,
analizar las
peticiones,
faltas del
personal y
resolver de
acuerdo a ley y
justicia.
5.3. Hiptesis
Las Practicas de Liderazgo influyen en el aseguramiento del ejercicio de los Derechos
Humanos de los/las Docentes de la Escuela Normal Mixta Pedro Nufio.
5.4. Resultados.
A fin de conocer cul es el tipo de liderazgo que practica el Director en la Escuela Normal
Mixta Pedro Nufio se obtuvo la siguiente informacin, producto del anlisis estadstico
de los datos, los que se presentan a continuacin.
107
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
A. Liderazgo.
Fuente: Elaborado por Juan Jos Prez, con base en los datos obtenidos en la investigacin. 2010.
108
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
109
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
Grfico N2: Capacidad para inspirar confianza; fuerte orientacin al riesgo y gran
energa y orientacin a la accin.
Fuente: Elaborado por Juan Jos Prez, con base en los datos obtenidos en la investigacin. 2010.
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
Grfico N3: Base de poder fundamentada en las relaciones; conflicto interno mnimo;
habilidades para delegar autoridad en los dems y personalidad autopromotora.
Fuente: Elaborado por Juan Jos Prez, con base en los datos obtenidos en la investigacin. 2010.
Interpretacin: El 54% de los docentes opina que siempre la base de poder del
director la fundamenta en las buenas relaciones entre los dems lderes y seguidores; la
subdirectora y la secretaria manifiestan que bastante a menudo es as; en cambio el
director considera que siempre es as.
Interpretacin: El director cree que bastante a menudo su visin y estrategias son las
correctas, lo que hace que presione a sus seguidores sin importar las amenazas que
enfrenten, slo el 27% de los docentes cree que bastante a menudo o siempre la visin
y las estrategias son las correctas; la subdirectora y la secretaria son de la opinin que
en un 50% raras veces o bastante a menudo es as.
111
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
112
ADMINISTRACIN Y GESTIN EDUCATIVA DESDE LA PERSPECTIVA DE LAS PRACTICAS DE LIDERAZGO Y EL EJERCICIO DE LOS
DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
Fuente: Elaborado por Juan Jos Prez, con base en los datos obtenidos en la investigacin. 2010.
Este liderazgo est determinado por una dependencia econmica, porque el lder
transaccional utiliza los premios y castigos para hacer que se cumpla responsablemente
con las funciones asignadas; por lo que la motivacin de sus seguidores no es
inspirada, espontanea ni voluntaria, sino, influenciada por su poder que le faculta dar o
quitar incentivos o estmulos, fundamentndose en reglamentos, contratos y objetivos
cuidadosamente elaborados, siendo as un lder que slo manda y ordena.
113
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
Interpretacin: Los resultados para esta variable reflejan que los docentes en un 38%
son de la opinin que el director les ayuda siempre que se esfuercen, y el 28%
considera que lo hace bastante a menudo; en cambio el director, la subdirectora y la
secretaria reflejan similitudes en las respuestas segn se evidencia en los porcentajes
del grfico (director: 40% siempre y 33% bastante a menudo, subdirectora y secretaria:
36% siempre y 40% bastante a menudo). Por lo que en esa medida les ayuda siempre
que se esfuercen, aclara y les especifica sus responsabilidades y les expresa
satisfaccin cuando cumplen con lo esperado.
114
ADMINISTRACIN Y GESTIN EDUCATIVA DESDE LA PERSPECTIVA DE LAS PRACTICAS DE LIDERAZGO Y EL EJERCICIO DE LOS
DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
Fuente: Elaborado por Juan Jos Prez, con base en los datos obtenidos en la investigacin. 2010
Los lderes transformacionales, son personas que facilitan respeto a cada uno de sus
seguidores, as como motivacin y habilidades para el pensamiento. Y depositan en l
confianza, de que pueda dirigir la organizacin hacia el logro de las metas.
Los lderes transformacionales estn conscientes que para conseguir que sus discpulos
se comprometan y colaboren a plenitud en el proceso de transformacin de la
organizacin, es necesario confiarles autoridad, brindarles apoyo y reconocimiento a su
labor.
Por lo tanto El liderazgo transformacional sirve para cambiar el status quo, pues
articula para los seguidores los problemas en el sistema actual y una visin
115
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
convincente de lo que podra ser una nueva organizacin. (Lussier & Achua 2007, p.
356).
Para la Motivacin Inspiracional el lder busca operar cambios en las expectativas del
grupo en creer que los problemas organizacionales pueden ser resueltos. La conducta
del lder provee significado y reta a los seguidores. Hay un alto optimismo en el futuro,
comunica una visin ideal del rumbo de la organizacin con entusiasmo, optimismo,
espritu de equipo, y visin compartida.
Interpretacin: Motivacin Inspiracional, en este factor se observa que hay una
considerable relacin, ya que los docentes en un 47% siempre creen que el director les
motiva y les inspira confianza en s mismos, la subdirectora y la secretaria consideran
que esa motivacin y confianza se da en un 50% bastante a menudo; y el director
siempre cree hacerlo en un 60%.
116
ADMINISTRACIN Y GESTIN EDUCATIVA DESDE LA PERSPECTIVA DE LAS PRACTICAS DE LIDERAZGO Y EL EJERCICIO DE LOS
DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
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ADMINISTRACIN Y GESTIN EDUCATIVA DESDE LA PERSPECTIVA DE LAS PRACTICAS DE LIDERAZGO Y EL EJERCICIO DE LOS
DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
Fuente: Elaborado por Juan Jos Prez, con base en los datos obtenidos en la investigacin. 2010
118
ADMINISTRACIN Y GESTIN EDUCATIVA DESDE LA PERSPECTIVA DE LAS PRACTICAS DE LIDERAZGO Y EL EJERCICIO DE LOS
DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
Fuente: Elaborado por Juan Jos Prez, con base en los datos obtenidos en la investigacin. 2010.
Son universales.
Los Derechos Humanos tienen una validez, en tanto que producen efectos para
todo el mundo, sin distincin alguna (origen social, de raza, credo, opinin
poltica, sexo, edad, etc.), pertenecen pues en su totalidad al conjunto de la
humanidad.
119
ADMINISTRACIN Y GESTIN EDUCATIVA DESDE LA PERSPECTIVA DE LAS PRACTICAS DE LIDERAZGO Y EL EJERCICIO DE LOS
DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
f)
Son integrales.
En virtud de que los Derechos Humanos encuentran su fundamento en la
dignidad humana, no se puede hacer una jerarquizacin de los mismos,
aduciendo que unos derechos estn por encima de otros, o que algunos de ellos
son vigentes y otros no, pues todos los derechos humanos tienen igual valor ya
que son de igual naturaleza, aunque estn regulados en diferentes sistemas de
proteccin y en distintos sistemas de consagracin. En este sentido se puede
agregar que los derechos humanos son interdependientes, integrales y
complementarios entre s.
g) Son irrenunciables.
Los Derechos Humanos estn por encima de la voluntad de las personas, de
forma tal que no se puede renunciar a ellos, pues su observancia es de
obligatorio cumplimiento para los Estados y las personas.
h) Son supraestatales.
La proteccin de los Derechos Humanos es una materia que concierne a toda la
comunidad internacional, y en particular a cada uno de sus miembros. No es
aplicable por lo tanto el escudo protector de la Soberana del Estado ni se
puede esgrimir la no intervencin en los asuntos internos del Estado en
materia de violacin de los derechos humanos.
120
ADMINISTRACIN Y GESTIN EDUCATIVA DESDE LA PERSPECTIVA DE LAS PRACTICAS DE LIDERAZGO Y EL EJERCICIO DE LOS
DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
Fuente: Elaborado por Juan Jos Prez, con base en los datos obtenidos en la investigacin. 2010.
Interpretacin: Para el 77% de los docentes, el director les autoriza conforme a ley
las licencias y otros trmites; en un 69% les respeta la libertad de organizacin,
opinin y posicin siempre. En cambio la subdirectora y la secretaria consideran que
en un 100% el director autoriza conforme a ley las licencias y otros trmites siempre;
en un 50% les respeta la libertad de organizacin, opinin y posicin siempre y
bastante a menudo.
121
ADMINISTRACIN Y GESTIN EDUCATIVA DESDE LA PERSPECTIVA DE LAS PRACTICAS DE LIDERAZGO Y EL EJERCICIO DE LOS
DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
GRFICO N 9; tems: 14, 16, 18 y 20. Trata con dignidad, promueve el respeto y la
conservacin del medio ambiente; hace con agilidad y diligencia las gestiones; escucha y
analiza las peticiones.
Fuente: Elaborado por Juan Jos Prez, con base en los datos obtenidos en la investigacin. 2010.
Interpretacin: Segn el 61% de los docentes, el director les trata con dignidad, as mismo
promueve el respeto y la conservacin del medio ambiente en 50% bastante a menudo; para
el 42% hace con agilidad y diligencia las gestiones siempre; el 54% consideran que los
escucha y analiza las peticiones bastante a menudo. En cambio la subdirectora y la
secretaria consideran en un 50% que el director los trata con dignidad, promueve el respeto
y la conservacin del medio ambiente siempre y bastante a menudo; en un 100%
consideran que hace con agilidad y diligencia las gestiones; que les escucha y analiza las
peticiones siempre.
122
ADMINISTRACIN Y GESTIN EDUCATIVA DESDE LA PERSPECTIVA DE LAS PRACTICAS DE LIDERAZGO Y EL EJERCICIO DE LOS
DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
Fuente: Elaborado por Juan Jos Prez, con base en los datos obtenidos en la investigacin. 2010.
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ADMINISTRACIN Y GESTIN EDUCATIVA DESDE LA PERSPECTIVA DE LAS PRACTICAS DE LIDERAZGO Y EL EJERCICIO DE LOS
DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
GRFICO N 11; tems: 12, 14, 16, 18 y 20. Respeto la opinin y posicin
individual/grupal; trato con dignidad; promuevo el respeto y la conservacin del medio
ambiente; hago con agilidad y diligencia las gestiones; escucho y analizo las peticiones.
Fuente: Elaborado por Juan Jos Prez, con base en los datos obtenidos en la investigacin. 2010.
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ADMINISTRACIN Y GESTIN EDUCATIVA DESDE LA PERSPECTIVA DE LAS PRACTICAS DE LIDERAZGO Y EL EJERCICIO DE LOS
DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
Fuente: Elaborado por Juan Jos Prez, con base en los datos obtenidos en la investigacin. 2010
Para (Salas, 2006, p. 13) Los derechos humanos son todas las facultades,
principios y valores que nos permiten a las mujeres (nias o adultas) y a los
hombres (nios o adultos) tener lo que necesitamos para vivir con dignidad y
cumplir con los fines propios de la vida en comunidad. Sin los derechos
humanos no podemos vivir como seres humanos, pues son parte de nuestra
naturaleza.
125
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
Fuente: Elaborado por Juan Jos Prez, con base en los datos obtenidos en la investigacin. 2010.
Interpretacin:
Los resultados de la correlacin Director - Subdirectora, Secretaria y Docentes,
presentados en el grfico, hacen posible establecer que tanto en la versin director
como en la de docentes, se refleja una coincidencia en las respuestas, observndose
consistencia entre la evaluacin que hizo de s mismo el director y las evaluaciones de
su equipo.
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ADMINISTRACIN Y GESTIN EDUCATIVA DESDE LA PERSPECTIVA DE LAS PRACTICAS DE LIDERAZGO Y EL EJERCICIO DE LOS
DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
Cabe aclarar que los promedios de puntajes en ambas versiones tanto director como
para los docentes, en las escalas del liderazgo transformacional, carismtico y el
transaccional, muestran una cercana relacin en sus resultados, evidencindose que son
los que ms se practican.
Se puede apreciar un orden jerrquico descendente en relacin al tipo de liderazgo, el
de mayor porcentaje es el liderazgo transformacional, luego el carismtico, siguiendo
en el orden el liderazgo transaccional. Cabe aclarar que se ha considerado el nmero de
elementos muestrales (docentes) que es de 26 y 2 que representan a la subdirectora y
secretaria, que al igual que los docentes estn juzgando con qu frecuencia el director
realiza las practicas de liderazgo en el desempeo de sus funciones.
El estilo de liderazgo del director se caracteriza por presentar conductas como:
estimulacin Intelectual, capacidad de motivacin a travs de desafos, empata hacia
sus seguidores, carismticas/inspiracionales, perfilndose como un modelo a seguir,
destacndose la relacin que genera con sus seguidores al buscar instancias de
involucramiento y retroalimentacin, incluso ms all de las formales que provee la
organizacin.
Con base en los resultados obtenidos se puede afirmar que el director fue juzgado por
sus seguidores con un mayor despliegue de conductas en todos los estilos de liderazgo,
exceptuando el liderazgo Laissez-Faire. Adems, ambas fuentes fueron coherentes al
momento de describirlo como preocupado de desarrollar el potencial y habilidades
intelectuales de sus seguidores, buscando la innovacin, depositando confianza y
dirigiendo la organizacin hacia el logro de los objetivos y las metas institucionales
propuestas.
En cuanto a la variable de derechos humanos, se puede inferir que las practicas de
liderazgo en la administracin y gestin del director, garantizan el respeto de los
derechos humanos de los/las docentes de la Escuela Normal Mixta Pedro Nufio.
128
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
Como se muestra en el grfico N 13. En donde segn los resultados es calificado por
el 61% de los docentes, quienes consideran les respeta sus derechos siempre, para 23%
lo realiza bastante a menudo; sumado a esto la subdirectora y la secretaria consideran
que lo realiza siempre en un 45% y bastante a menudo en un 50%; ahora bien el
director se juzga a s mismo que realiza esta practica en un 70% siempre y bastante a
menudo en un 30%.
129
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CONCLUSIONES.
A partir de la presente investigacin, es posible concluir lo siguiente:
1. Objetivo especfico N 1: Identificar el tipo de Liderazgo que practica el Director
de la Escuela Normal Mixta Pedro Nufio. Tras el anlisis realizado se identifica
que el tipo de liderazgo que l practica es el Transformacional y con una cercana
relacin el liderazgo carismtico y el transaccional.
130
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
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ADMINISTRACIN Y GESTIN EDUCATIVA DESDE LA PERSPECTIVA DE LAS PRACTICAS DE LIDERAZGO Y EL EJERCICIO DE LOS
DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
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DERECHOS HUMANOS EN LA ESCUELA NORMAL MIXTA PEDRO NUFIO.
Anexo 1: Instrumentos.
Anexo 2: Instrumento piloto.
Anexo 3: Grficos en detalle.
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