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La Estructura de Las Organizaciones Educativas
La Estructura de Las Organizaciones Educativas
Profesorado
ISSN: 0213-8646
emipal@unizar.es
Universidad de Zaragoza
Espaa
ISSN 0213-8646
Correspondencia:
Isabel Cantn Mayo
Departamento de Filosofa y
Ciencias de la Educacin
Facultad de Filosofa y Letras
Campus de Vegazana, s/n
24071 Len
Tel.: (+34) 987 29 10 29
Fax: (+34) 987 29 11 35
E-mail: dfcicm@unileon.es
Recibido: 08-02-2003
Aceptado: 28-07-2003
El estudio de los centros educativos en el marco general de la teora de las organizaciones ha permitido grandes avances en su conocimiento cientfico, en formas de
abordar su estudio y en las investigaciones que se generan
sobre las escuelas entendidas desde la perspectiva genrica organizacional y desde la perspectiva especfica por
ser organizaciones que educan. En este artculo se presentan y estudian nuevas formas estructurales que permitan
aplicar, conocer y utilizar sus ventajas e innovaciones en
los centros educativos, al servicio de una mejor calidad en
la educacin que se imparte en ellos, en la idea de proporcionar una mejor alineacin con el entorno en el que
estn inmersos y en la dinmica cambiante de la sociedad
del conocimiento. Desde las formas estructurales ms tradicionales como la organizacin formal e informal, a las
ms innovadoras como la organizacin en red, en trbol,
adhocrtica, etc. pueden dar una visin de los nuevos
modelos emergentes en las organizaciones educativas.
PALABRAS CLAVE: Organizacin, Estructuras modernas, Escuelas, Conocimiento cientfico de las organizaciones, Innovaciones, Estructuras tradicionales, Organizacin
en trbol, Adhocrtica y Modelos emergentes.
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its study and in the investigations generated in schools seen experts from the organizational generic perspective of being organizations that educate. In this article, new structural forms are presented and studied to allow the application, knowledge and use of
their advantages and innovations in the educational centres, to improve the quality of
education with the idea of providing a better alignment with their environment and with
the changing dynamics of knowledge. From the most traditional structural forms formal
as the formal and informal organization, to the most innovative such as the organization
in network, clover, adhocratic, etc. can give a vision of the emergent models in the
educational organizations.
KEYWORDS: Organizations, Modern structures, Schools, Scientific knowledge,
Innovations, Traditional structural forms, Clover organization, Adhocratic, and New
emergent models
estructura (primer plano para la relacin entre las personas); nivel de sistema
(relaciones entre relaciones, funciones que desempean en el entorno). Las
escuelas aunque tienen los mismos rganos pueden funcionar de los tres modos
citados. La organizacin tambin se soporta en unos elementos materiales, el
emplazamiento fsico, requiere una energa (la informacin y los recursos) precisa de una fuerza y necesita dividir el trabajo. La divisin del trabajo y la coordinacin constituyen la base de la estructura organizativa, los nervios del cuerpo
organizativo [MORALES, 2000, 13]. En la misma idea abundan Padilla y del guila
(2002, XIII): la estructura organizativa es el esqueleto de la organizacin.
Conceden gran importancia a la estructura como resultado del diseo de una
serie de parmetros para alcanzar los objetivos establecidos en un plan estratgico. Pero tambin creen que los estudios y las estructuras organizativas deben
cambiar con el paso del tiempo. Adems otros autores como Donelly Gibson e
Ivancevich (1994, 423) creen que la estructura de la organizacin contribuye a
su eficacia. La estructura, en suma, representa un sistema estable de relaciones entre los miembros de una organizacin, constituyndose en marco
donde se desarrollan los procesos internos de la misma [PADILLA y DEL
GUILA, 2002, 3] siendo un elemento determinante del comportamiento organizativo. Hay que destacar que la adaptacin a las exigencias del entorno determinar la estructura organizativa, a lo que se llama isomorfismo institucional
[FERNNDEZ RODRGUEZ, 1999, 60]. Este isomorfismo o adaptacin de la organizacin educativa al entorno se puede conseguir de tres maneras: mediante la
coercin, el mimetismo y las normas. Tenemos isomorfismo coercitivo
cuando una organizacin debe adoptar medidas como consecuencia de las presiones formales o informales ejercidas por otras organizaciones de las que
depende (La Administracin Educativa, por ejemplo, la Inspeccin, etc.) el mimtico es el resultado de imitar a las organizaciones con xito; y el normativo se
refiere a la aplicacin de normas compartidas por diferentes organizaciones.
Una concepcin diferente de estructura organizativa es la que utiliza Lpez
Yez (2002, 292-105) cuando afirma: Para nosotros estructura responde a
la etimologa original del concepto: struere significa, sencillamente, algo
construido, algo que se crea para proporcionar sostn u estabilidad a un conjunto de elementos. Hacer estructura es colocar orden en un conjunto de elementos. Cree que las estructuras de los sistemas organizativos no son materiales ya que no vinculan los objetos entre s, sino smbolos, que contienen un
significado determinado para los miembros de una organizacin. Y a este conjunto de smbolos que significan consensuadamente lo mismo para los miembros
de una organizacin tambin se le llama cultura.
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Estrategia
Alineacin
Mejora de los resultados
De la organizacin
Muy relacionado con la estructura de la organizacin est el diseo organizativo. Mientras que la estructura se refiere a la totalidad de formas en que una
organizacin fracciona su trabajo en tareas distintas [MINTZBERG, 1989], y puede
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definirse como la suma total de las formas en las que una organizacin divide
su trabajo en distintas tareas, coordinndolas entre s posteriormente [HODGE,
ANTHONY y GALES, 1998, 27], el diseo es un instrumento organizativo con dos
significados: como sustantivo describe la apariencia de una organizacin; o
como verbo y entonces se refiere al proceso de establecimiento o cambio en la
organizacin [PADILLA y DEL GUILA, 2002, 13]. El diseo incluye a la estructura
y otros aspectos como la agrupacin y tamao de las unidades, los sistemas de
planificacin y control, loa formalizacin, la centralizacin o descentralizacin,
etc. El diseo organizativo es el proceso que permite definir la estructura de la
organizacin [BUENO CAMPOS, 1996, 106] comprendiendo tres aspectos: anlisis funcional de las tareas y procesos que se realizan para conseguir los objetivos de la organizacin; un estudio de la autoridad y niveles de responsabilidad;
y un proceso de decisin por el que cada miembro realiza unas funciones compatibles con los objetivos individuales y de la organizacin. Otros autores creen
que el diseo organizativo se refiere a la construccin o el cambio de una
estructura organizativa para conseguir los objetivos organizativos [ROBBINS,
1996, 6]. As el diseo organizativo se refiere a la direccin y la normativa de la
Teora de la organizacin, es decir al enfoque macro organizativo.
Una de las definiciones ms conocidas de estructura organizativa es la de Kast
y Rosenzweig (1987, 241-245) para quienes dicho concepto incluye los
siguientes elementos:
Patrn de obligaciones formales (organigrama y puestos de trabajo).
Forma en que las actividades se asignan a los departamentos o personas
(diferenciacin).
Forma en que se coordinan estas actividades o tareas (integracin).
Relaciones de poder, de status y jerarquas dentro de la organizacin
(sistemas de autoridad).
Las polticas, procedimientos y controles formales que guan las actividades
y relaciones de la gente en la organizacin (sistema administrativo).
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Dentro de estos grupos formales existen reglamentos que han de acatar sus
miembros y que pretenden dar respuesta a necesidades surgidas del medio, surgen tambin grupos informales. Los factores que intervienen en la formacin de
estos grupos informales dentro de los formales se deben a la edad, sexo, situacin laboral, etc. Pueden llegar a alcanzar el poder dentro de la organizacin formal o bien constituirse en un poder fctico que haga frente o resistencia a las
rdenes del director del grupo formal. Tambin los grupos informales que funcionan dentro del grupo formal crean reglas de comportamiento comunes y
someten al resto de los miembros a una presin para aceptar y tener conformidad castigando al que intente escapar de ella con burlas o marginacin. Otra
caracterstica es que el grupo puede tambin apoyar a un individuo en un
ambiente organizacional duro que produce ansiedad. Este tipo de apoyo es
la solidaridad [CISCAR y URA, 1986, 61]. Mouzelis (1973) establece diversas concepciones de la dualidad formal e informal en la organizacin que aparecen
como las dos caras de una moneda:
Lo formal aparece como lo legtimo y lo informal como lo ilegtimo o
desviacin de las previsiones de la organizacin.
Lo informal aparece como irrelevante para los fines de la organizacin.
Lo informal como imprevisto y real.
Organizaciones informales, son las no vinculadas directamente con el trabajo, y surgen de manera espontnea. Los motivos y componentes de estas
organizaciones pueden ser la amistad, el sexo, el barrio y otros. El surgimiento
espontneo es la caracterstica definitoria, junto a la menor estructuracin y
sometimiento a reglas y objetivos comunes que el grupo formal. Sin embargo
aunque estos objetivos y normas no son explcitos, existen . Este tipo de relaciones informales tienen gran fuerza, como decamos y es importante conocerlas, pues sus vnculos son de tipo afectivo y sus valores tambin con hondas races en la personalidad. Las preferencias de los individuos para asociarse o
trabajar con otros, el uso de canales propios de informacin, el establecimiento de una escala propia de valores, el reconocimiento implcito de un
liderazgo... tienen tal importancia ...que... en algunos casos slo estas organizaciones emergentes son capaces de sostener la estructura formal [SENZ
BARRIO, 1985, 17]. Sin embargo para Mintzberg (1995, 35) las estructuras formales e informales estn estrechamente vinculadas, no pudindose apenas distinguir entre ambas en muchas ocasiones. En muchos casos se utilizan estructuras informales o incluso formales para obtener poder en la organizacin, de tal
forma que, desde la estructura informal se llega a la cpula de la formal. En el
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mismo sentido aclara Owens (1980, 86) que las organizaciones informales establecen las normas de conducta. Reconoce adems dos cosas: que la organizacin
informal es esencial para el funcionamiento de la administracin y que los
grupos de la organizacin informal tienen gran poder.
La organizacin formal surge de un andamiaje de roles que son ocupados
por individuos que se comportan de acuerdo a unas normas preestablecidas. El
mbito informal surge o se orienta, segn las tareas a realizar, como por ejemplo el grupo que forman los profesores de un mismo curso. De Miguel (1989,
23) indica que la capacidad de autotransformarse de las organizaciones supone
que el estudio de las mismas no puede obviar las teoras sobre el cambio social y
la direccin de este cambio.
Autores como Gairn y Darder (2002, 18) alertan de que ms all de la consideracin de los centros educativos como sistemas abiertos, sociales y
comunicativos, el anlisis organizativo debe de considerar:
Las diferencias entre la organizacin formal y la informal: la primera basada
en el grupo secundario y la segunda en el grupo primario.
La dificultad de gestin de los centros educativos, derivada tanto de la naturaleza de los fines que asumen, como de la peculiaridad de la organizacin.
As sucede cuando se consideran: la ambigedad de metas, la variedad de
la cultura interna, la existencia de articulacin dbil, la naturaleza de sus
usuarios, el celularismo [CANTN, 1990], la tecnologa problemtica y la
dificultad de asumir y elaborar modelos transferibles.
La falta de tiempo para la gestin.
El debate sobre la posible desaparicin de la formalizacin en las organizaciones lo recoge Morales Gutirrez (2000, 97) La formalizacin de las organizaciones produce una alienacin de las personas que trabajan en ellas? La clarificacin de la dependencia formal le libera de otras presiones y facilita el
desarrollo del rol del profesor o del director en los centros educativos?
La postura que se adopte respecto de la posible formalizacin-desformalizacin
de las organizaciones educativas va a estar muy relacionada con la teora o paradigma sustentante: desde posturas racionales-burocrticas clsicas se desea la formalizacin como puerto seguro y referencia de derechos y deberes de profesores,
directores y alumnos, a la vez que elimina responsabilidades. Desde las posturas
ms ligadas al desarrollo organizativo, ecolgicas, o de contingencia, se mantiene
la necesidad de desformalizar las organizaciones educativas y aumentar la
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ORGANIZACIN INFORMAL
ORIGEN
Diseado por la
Administracin
Educativa,
Planificada
PROCESOS
Actividades voluntarias de
profesores y alumnos
RELACIONES
Las determinadas
por la estructura
lineal y jerrquica.
Son permanentes
Relaciones de amistad,
enemistad, e indiferencia.
Son variables
COMUNICACIN
Sigue el cauce
establecido.
Emplea impresos y
formularios.
Formalizada
Condicionada por el
contacto, interno y externo
del centro: cotilleos
rumores. No formalizado.
PRINCIPIOS
Eficacia y Eficiencia
en los objetivos y en
los recursos
Afectividad y emotividad
INTERESES
UNIDADES DE
ANLISIS
rganos de
gobierno,
colegiados,
departamentos,
equipos de ciclo...
AUTORIDAD
Director, Jefe de
Estudios, Secretario
REPRESENTACIN
GRFICA
Organigrama del
centro, lineal
Sociograma, en red
SANCIONES
Las establecidas
con carcter
general escritas y
reglamentadas
Implcitas, con
repercusiones en el grupo
como el rechazo o la
expulsin.
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Las organizaciones no formales, estn comenzando a interesar en su funcionamiento, ya que se entiende que la organizacin no formal es un tipo diferencial de organizacin que permite profundizar en el estudio de las mismas.
Gairn y otros (2002, 337) encuentran, por un lado, similitudes entre ambos
tipos de organizaciones que daran lugar a los llamados rasgos comunes:
estructura, sistema relacional, totalidad, fines explcitos, control, dinamismo y
evaluacin de logros; por otro lado encontramos algunos rasgos especficos:
No estn sujetas a parmetros comunes. Cada una es distinta de las otras,
y sus fines y usuarios son diferentes.
Suelen surgir de iniciativas de grupos o colectivos de la sociedad sin
vinculacin con la administracin, al menos inicialmente.
Tienen tecnologa poco elaborada.
Tienen poco integrada la cultura evaluativa y el trabajo sistemtico.
Combinan trabajadores profesionales con voluntarios o personal no
profesional.
La tipologa de profesionales es muy variada y ello dificulta la ordenacin de
tareas y responsabilidades.
Hay falta de formacin organizativa.
Se buscan soluciones organizativas cuando surgen los problemas [TOMS,
1997, 12].
A estas caractersticas le aaden Gairn y otros algunas ms que consideran
que se dan habitualmente en organizaciones no formales:
a) Tienen un bajo nivel de formalizacin (procedimientos y reglas muy
generales, normalmente informales y no escritas.
b) Su estructura de autoridad est dispersa y en red (frente a la posibilidad
de concentracin)
c) Su estilo de liderazgo es colaborativo, delegativo y tolerante ante la
ambigedad (Frente a la jerarqua y autocracia).
d) Inciden en procesos formativos, pero no otorgan ttulos (aunque s
certificaciones y diplomas).
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Fernndez Enguita (2001, 91) una propiedad inherente a las organizaciones educativas: La racionalidad no es ms que esa relacin instrumental entre recursos y propsitos. Por ello considera la crisis de la organizacin escolar como la
quiebra de esa racionalidad ya que las escuelas son slo sistemas racionales y
uniformes diseados con carcter general para obtener, por medio de un
mismo y nico proceso, los mismos o distintos resultados segn reciban los
mismos o distintos insumos [FERNNDEZ ENGUITA, 2001, 92].
2.5. Enfoque tcnico y cultural de la organizacin
El enfoque cultural postula que cada organizacin tiene su propia personalidad y que es esta cultura la que aglutina, aporta energa al funcionamiento y crea
el clima de una organizacin [DE MIGUEL, 1998, 24]. Por su parte los enfoques
tcnicos inspirados en criterios empresariales sostienen criterios lgicos y formales, en cierto modo estandarizados, para dirigir y evaluar las organizaciones.
Se refiere a los estudios de cultura organizativa de Schein (1988) o Domnguez
y Dez (1998) que buscan un enfoque de las organizaciones basado en el conjunto de creencias, valores y normas compartidos por los miembros de una organizacin. El enfoque racional, por su parte estudia las organizaciones desde un
punto de vista tecnocrtico, vertical y estandarizado, sin tener en cuenta aspectos contextuales, histricos, o particulares de cada caso. Mientras que el enfoque
racional parte de metodologa positivista para el estudio de las organizaciones e
general, el enfoque cultural se basa en mtodos cualitativos y simblicos para el
estudio particular de cada organizacin.
2.6. Enfoque positivo versus interpretativo
La teora de la organizacin no ha permanecido al margen de la investigacin
cientfica. Por ello se empiezan a cuestionar los estudios positivos cuantitativos
respecto de las organizaciones abrindose camino los paradigmas interpretativo
y crtico [GONZLEZ, 1987, 1990] la etnografa la fenomenologa, interaccionismo simblico, antropologa social etc. Estos cambios implican nuevas unidades de observacin, diseos de investigacin y tcnicas de recogida y anlisis de
datos. La confrontacin en el estudio de las organizaciones en general y de la
escuela como organizacin en particular, desde los enfoques postivo-racionalburocrtico y el interpretativo-simblico-crtico, ha sido una constante en los ltimos aos y nos referimos ms por extenso al tema en otro apartado de este
Proyecto. Baste decir que el primero de los enfoques considera la organizacin,
y por tanto la escuela, desde una perspectiva mecanicista, burocrtica, alejada del
entorno y con la pretensin de obtener los mismos resultados aplicando los mismos efectos y funciones organizativas. En cierto modo hoy solamente desde la
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COMPONENTES DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
(GAIRN, 1997: 104)
Org. vertical
Org. horizontal
Staff
RECURSOS
HUMANOS
Arquitectura
Mobiliario
Material de
trabajo
INSTITUCIN
FORMATIVA
RECURSOS
MATERIALES
Temporizacin
Presupuesto
Normativa
RECURSOS
FUNCIONALES
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BUROCRTICAS
(Mecanicistas)
MERITOCRTICAS
(profesionales)
ADHOCRTICAS
(innovadoras)
Simples y
concretas
Estandarizadas
Complejas
Complejas y
variadas
No
S, importante
No
Si
Sistema de
decisiones
Centralizado
Centralizado
por funciones
Descentralizado
Niveles
jerrquicos
Pocos
Muchos
No son
determinantes
Pocos
Control
Jerarquizado
por el jefe
Normativizado
Autocontrol
Por los
resultados
Cualificacin
de los
integrantes
Poco
cualificados
Poco
cualificados
Muy
cualificados
Muy
cualificados
Seleccin del
personal
No
discriminante
No
discriminante
Muy
importante
Muy
importante
Tamao
Mediano y
pequeo
Grande
No importante
No importante
Tareas
Planificacin
Estructurada
Descentralizado
Proyectos
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Las debilidades estn en los problemas de control, los problemas de coordinacin, problemas de discrecionalidad y problemas de innovacin (Fig. 6).
Representacin de tipos de
organizaciones
Autocracia
Burocracia
Meritocracia
Adhocracia
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NO
ARQUITECTURA DE LAS
ORGANIZACIONES
EDUCATIVAS
EN
T
OR
TAREAS
COMUNICACIN
RECURSOS
ESTRUCTURA
NORMATIVA
O
RN
TO
EN
OBJETIVOS COMPARTIDOS
MIEMBROS
Otro aspecto destacado en la estructura de las organizaciones es su representacin grfica mediante el organigrama, que representa la parte formal de la organizacin. Para Minztberg (1979) el organigrama constituye una polmica representacin de la estructura organizativa ya que la considera una descripcin incompleta
de lo que realmente sucede en la organizacin. As mediante el organigrama tenemos una visin de las relaciones de autoridad, los canales de comunicacin formales, los equipos de trabajo, los departamentos, y las responsabilidades.
Para Claver y otros (1994, 425) el organigrama ilustra cinco aspectos bsicos
de la estructura organizativa: la divisin del trabajo, la escala jerrquica, el tipo
de trabajo que se realiza, las bases sobre las que se han dividido las actividades
de la organizacin y los niveles de administracin. Destacan en la representacin
del organigrama los aspectos ms estticos de la organizacin, pero no cubre los
aspectos dinmicos del funcionamiento organizativo, por lo que no cumple el
principio bsico que lo sustenta, la simplicidad. Este mismo autor nos presenta
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Tipos de organigramas
organizativos
Aso
Padc.
res
Consejo
Escolar
Secretario
Departamentos
Jefe de
Estudios
Departamentos
SeSecretario
Secretario
Equipos
docentes
Equipos
docentes
es
or
es
of
Pr
s
ino
Voecc.
As
Jefe de
Estudios
Cu
ltu
As rales
oc.
Direccin
Direccin
Administrador
Equipos docentes
as
rtoivc.
os
DepA
PAS
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ORGANIZACIN EN RED
A
O
TF
NP
O
(Adaptado de Bueno
Campos, 1996:284)
D = Direccin
NP = Ncleo profesional
A = Alianzas
TF = Trabajo Flexible
O = Otras organizaciones
E = Entradas
S = Salidas
NP
4. Conclusiones
La sociedad de la informacin y del conocimiento ha cambiado la forma de vivir,
de comunicarse, y de trasladarse. Tambin est cambiando las formas de educar y
las necesidades a las que tiene que responder. Dada la incidencia de la organizacin en los procesos de enseanza-aprendizaje y en los mismos resultados, es
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necesario un agiornamento de las estructuras organizativas como marcos generales en los que el aprendizaje se desenvuelve. En este sentido se basa el estudio de
las formas habituales o tradicionales organizativas para apoyarse en ellas diseando
modelos futuristas, innovadores y actuales. Los modelos de calidad en educacin,
y la propia Ley de Calidad inciden ms en las estructuras organizativas como configuradoras de los marcos institucionales que en los propios procesos que se dan
de forma ms privada en el aula. Experimentar organizaciones en trbol, en red,
virtuales o ad hoc, puede ser un comienzo del camino de las escuelas en la sociedad que viene. La transformacin de los centros educativos en organizaciones que
aprenden [CANTN, 2002] permite la solucin de problemas y la innovacin a travs del compromiso de todos los integrantes de las mismas, y para dejar de pensar
que con la expresin de organizaciones inteligentes nos referimos nicamente al
cielo o a la utopa.
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