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Pilar Collantes
Pedro Mondelo
Jos Mara Ibez
[INTRODUCCIN A LA ORGANIZACIN
DEL TRABAJO]
2011
Contenido
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UNIVERSITAT POLITCNICA DE CATALUNYA. Autores: Pilar Collantes, Pedro Mondelo, Jos Mara Ibez
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TEORA X ..............................................................................................................................................................................115
TEORA Y ..............................................................................................................................................................................116
INTEGRACIN ......................................................................................................................................................................117
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Jean-Rodolphe Perronet
Adam Smith
Matthew Boulton
James Watt
Henri de Saint-Simon
Eli Whitney
Robert Owen
Charles Fourier
Charles Babbage
John Stuart Mill
Henry Fayol
Ao
fallecimiento
1794
1790
1809
1819
1825
1825
1858
1837
1871
1873
1925
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Personaje
Pg.
Ao
nacimiento
1708
1723
1728
1736
1760
1765
1771
1772
1792
1806
1841
1917
1931
1915
1919
1947
1920
1924
1955
1972
1949
1984
1981
1964
1970
2005
1990
2000
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Henry Metcalfe
Harrington Emerson
Frederick W. Taylor
Henry L. Gantt
Henry Ford
Max Weber
Frank B. Gilbreth
Walter Dill Scott
Lillian M. Gilbreth
Elton Mayo
Ralph M. Barnes
Rensis Likert
Douglas McGregor
Abraham H. Maslow
Peter F. Drucker
Taiichi Ohno
Frederick I. Herzberg
Pg.
1847
1853
1856
1861
1863
1864
1868
1869
1878
1880
1900
1903
1906
1908
1909
1912
1923
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2008
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Charles Handy
Henry Mintzberg
Thomas J. (Tom) Peters
James (Jim) A. Champy
William G. Ouchi
Michael M. Hammer
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1932
1939
1942
1942
1943
1948
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Primeras aportaciones
Las primeras aportaciones a la Organizacin del Trabajo ligadas a la Revolucin
Industrial se presentan, sobre todo, en Inglaterra hacia la segunda mitad del siglo
XVIII.
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trece puentes, llev a cabo una gran evolucin en el diseo de estos, ampliando la
anchura de los ojos, reduciendo el peso del puente lo que le permiti reducir la
anchura de los pilares as como las necesidades de cimentacin. Dise los pilares
para que soportasen tanto el caudal habitual del rio como el caudal con motivo de
grandes avenidas. Al mismo tiempo que tena en consideracin el aspecto esttico
del puente, consideraba la facilidad de construccin del mismo. Tal vez el puente
ms conocido de entre los de Perronet, est el de La Concorde construido en
1791 en Paris. Fue el primero en estudiar los tiempos para la fabricacin de
elementos de construccin como clavos, herramientas, entre otras. Propuso un
mtodo para reducir el tiempo de ciclo de fabricacin y obtener piezas terminadas
en el menor tiempo posible. En 1760 llev a cabo amplios estudios en relacin a la
fabricacin de alfileres, llegando a establecer el estndar de 494 alfileres por hora.
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Smith hizo notar que la especializacin del trabajo incrementa la produccin debido
a tres factores: 1) el incremento en la destreza de los trabajadores, 2) evitar el
tiempo perdido debido al cambio de trabajo y 3) la adicin de las herramientas y de
las mquinas.
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Boulton no slo introdujo mejoras en la produccin, sino que tambin fue pionero
en las reformas sociales.
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En 1785, Boulton fue elegido miembro de la Royal Society. Tres aos ms tarde,
dirigi su atencin a las mquinas de acuacin, y erigi en el Soho una planta
completa en la que acu monedas de Sierra Leona, las Indias Orientales y Rusia.
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En 1797 patent una nueva moneda de cobre para Gran Bretaa y un sistema de
elevacin del agua basado en el principio del ariete hidrulico.
Boulton tambin se dedic a obras de caridad, promovi las artes y la cultura y
ocup el cargo de Alto Sheriff del condado.
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En su opinin, el primer objetivo poltico del Estado tena que ser el desarrollo de la
produccin, por lo que su gobierno deba estar constituido por industriales de toda
ndole, obreros, campesinos y propietarios. Adems, propuso que los cientficos
ocuparan el lugar de los clrigos en el orden social; la funcin de la religin sera
guiar a las clases ms bajas de la sociedad en su lucha para mejorar sus
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Limit el trabajo de los nios a 10 horas diarias y prohibi el trabajo a los menores
de diez aos (cuando los nios de los hospicios eran entregados para trabajar a
los siete aos y lo hacan de las 5 de la maana hasta las 8 de la tarde con pausas
de media hora para el desayuno y el almuerzo); despus del trabajo y la cena, los
nios asistan a la escuela que el propio Owen haba organizado.
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Los visitantes, muchos de ellos ilustres, admiraban la escuela, pero los socios de
Owen rechazaban con fuerza esos mtodos. Al final, la msica y el baile
desaparecieron, y se introdujeron la educacin religiosa formal y los viejos mtodos
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Mencionemos solamente, antes de repasar hacia atrs los hechos que nos
interesan (mezcla de acontecimientos estelares de la Revolucin Industrial y de la
vida del propio Owen) que ni siquiera el segundo Owen fue nunca un intelectual. No
tena mucha cultura. En la escuela aprendi, hasta los 9 aos, a leer, escribir y las
reglas de la aritmtica; y luego ley bastante en su adolescencia, pero la
experiencia en los negocios vala para l ms que todo lo que los libros pudieran
ensear. Lo que ms le preocupaba en ese terreno, desde su adolescencia, era el
complejo que siente un hombre rico, pero hecho a s mismo, ante gente culta, de
buenas maneras. Cuando descubri que su lenguaje directo, con ideas claras que
iban directas al objetivo de la exposicin, y con hechos y datos relevantes para el
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Pero incluso despus de este ascenso, cuando era un hombre rico y un triunfador
en los negocios pero dedicado plenamente a la reforma poltica y moral de la
sociedad, segua siendo un hombre prctico. La descripcin que hace de la compra
final, por parte del conjunto de socios filntropos, es ms una justificacin, en
trminos empresariales, de su gestin anterior: si New Lanark vala 114.100 libras,
deba haber sido una empresa bien gestionada desde que Owen y sus socios la
comprasen, en 1789, por 60.000 libras. Y el establecimiento textil sigui dando
beneficios bajo la direccin de Owen, con socios de cualquier tipo.
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Un visitante de New Lanark escriba en 1796: "Es una verdad que debera grabarse
en letras de oro, para honrar eternamente al fundador de New Lanark, que de los
casi tres mil nios que han trabajado en estas fbricas en doce aos, solo catorce
han muerto y ninguno ha sufrido condena criminal" (Owen, Robert Dale, 1967, pp.
27-35). Esta mencin a las muertes por accidentes o malnutricin y a los castigos
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serios no debe tomarse a broma. Los nios trabajaban en las fbricas hasta el
agotamiento Empezaban a trabajar a los cinco o seis aos, con una jornada de
trabajo de hasta catorce o incluso diecisis horas, y a los poco aos su palidez y
malformaciones fsicas eran inevitables, y les resultaba difcil mantener la
velocidad que se les exiga en el trabajo. Los castigos fsicos, a veces brutales, eran
frecuentes, por llegar tarde, por hablar con otros nios, por algn error real o
aparente. Si se escapaban de la fbrica podan ser enviados a prisin, y si se tema
que se fugasen se les pona grilletes. El hecho de que sea el nieto de David Dale,
escribiendo casi un siglo despus y sin duda con otros estndar de moral y de
higiene y salud, el que destaque esto como mrito nos dice bien claro cul deba
ser la situacin ms frecuente en otras fbricas (podemos hacernos una idea de
ello a partir de los datos de la siguiente tabla).
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Metodos aplicados en las fbricas para disciplinar a los nios empleados, 1833
353
48
101
55
13
2
3
Total
575
(de 609)
Amabilidad
Promocin o salarios ms
elevados
Recompensa o premio
23
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34
(de 609)
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Despido
Amenaza de despido
Multas, deducciones del salario
Castigo corporal
Quejas a los padres
Prohibicin de abandonar la fbrica
Atuendo distintivo degradante
Mtodos de premio
N de
empresas
que los
utilizan
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Mtodos de castigo
Nmero de
empresas
que los
utilizan
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En 1806 Estados Unidos suspendi sus importaciones de algodn por una crisis
diplomtica. El precio de la materia prima no haca rentable la produccin, y la
mayora de las fbricas de Inglaterra pararon y dejaron sin empleo a los
trabajadores hasta que se solucion la crisis, cuatro meses despus. Pero Owen
par la produccin sin dejar de pagar a los obreros, 7.000 libras en total sin ms
contrapartida que mantener la maquinaria limpia y en buenas condiciones. No se
descont ni un penique del salario de nadie. "Este proceder gan la confianza y el
corazn de toda la poblacin".
Podramos decir que Robert Owen es el padre del actual sistema de Direccin de
Personal o Gestin y Organizacin de Empresas. Owen experiment con la mejora
de las condiciones de trabajo en sus empresas y oblig a aumentar la edad mnima
de incorporacin al trabajo de los nios. Su xito con estas medidas contribuy a la
mejora en la legislacin y a que se limitara el abuso del trabajo de nios en las
fbricas.
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Durante este periodo las relaciones laborales sufrieron un nuevo amanecer y los
empleados de las grandes empresas gestionadas por l vieron mejoras tanto en
sus condiciones de trabajo, como en el nivel de educacin e increment la edad de
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informacin era recogida en los libros de registro que duraban toda la vida laboral
del trabajador.
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Cada individuo retirara su parte de renta no slo como trabajador, sino que
tambin tendra voz en la direccin del proceso productivo. En estas ciudades
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jardn la produccin sera colectiva; la mayor parte del trabajo lo haran los nios y
los adultos slo efectuaran las labores que les gustasen.
La propiedad individual no tendra que suprimirse, sino que participara del capital
comn. La cooperacin sustituira el egosmo del capitalismo.
Charles Fourier tuvo menos influencia que Owen, aunque cont con seguidores en
distintos pases de Europa. Adems, los planteamientos de Charles Fourier fueron
considerados durante el nacimiento de las cooperativas en Francia e Inglaterra, a
partir de 1820.
Y cuando el pueblo civilizado no padece hambre, de qu subsiste? Para juzgarlo
habra que ver detenidamente cmo se alimenta el campesino francs, incluso en
las provincias cuya fertilidad es halagea. Las cifras cantan! Ocho millones de
franceses no comen pan, que sustituyen por castaas u otras miserias; veinticinco
millones de franceses carecen de vino, no obstante resulte necesario, por
superabundancia mal distribuida, arrojar cosechas enteras a los albaales.
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naciones: cuntos sueos de riqueza en los libros, cunta miseria real en las
chozas!
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Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables pueden ser resueltos
bajo conciliacin:
Los medios para realizarla son:
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La jerarqua: Est constituida por una serie de jefes que va desde la autoridad
superior a los agentes inferiores. La va jerrquica es el camino que siguen,
pasando por todos los grados de la jerarqua, las comunicaciones que parten de la
autoridad superior a las inferiores.
El orden: Un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar...
La equidad: Para Fayol, la justicia es la realizacin de los convenios adquiridos;
anhelo de igualdad y equidad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el
trato con el personal.
La estabilidad del personal: Un agente necesita tiempo para iniciarse en una
funcin nueva y llegar a desempearla bien, admitiendo que est dotado de las
aptitudes necesarias. Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido su
etapa de aprendizaje, no habr tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable.
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Tambin vincula la eficiencia con el tamao de la empresa, y seala que cuando las
plantas se hacen tan grandes y complejas que ya no pueden ser gestionadas con
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Sin lugar a dudas, Emerson estableci un concepto moderno de lo que debera ser
la eficiencia y los principios que habran de garantizar su logro.
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Desde 1890 a 1893 trabaj como director general e ingeniero consultor de gestin
para la Manufacturing Investment Company de Filadelfia. En 1893 abri un
despacho como consultor independiente en Filadelfia; su tarjeta de visita se
presentaba como Especialista en sistematizacin de gestin de talleres y costes de
fabricacin. En 1989 se incorpor a la Bethlehem Steel donde desarrroll las
herramientas de corte de alta velocidad. En 1901 se vio obligado a abandonar la
empresa por desavenencias con otros directivos.
En 1911 publica la que sera su obra ms conocida. Principles of Scientific
Management, sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofa de la
administracin se encuentra en su testimonio ante un comit de la Cmara de
Representantes de los Estados Unidos; se le oblig a defender sus ideas ante un
grupo de congresistas, la mayora de ellos hostiles debido a que crean, junto con
los lderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conduciran a un exceso de
trabajo y al despido de trabajadores.
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tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor
posible.
Taylor sostena que el xito de estos principios requera una revolucin total de la
mentalidad de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por los beneficios, las
dos partes debera poner su empreo en elevar la produccin y, en su opinin, al
hacerlo, los beneficios aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya no
tendran que pelearse por ellos.
En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenan el
mismo inters en elevar la productividad. Taylor fundament su sistema de
administracin en estudios de tiempo de la lnea de produccin.
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Contribuciones
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Limitaciones
Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y
mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron
a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y mayor
velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal. Es
ms, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales.
Sus crticos se oponan a las condiciones aceleradas que ejercan una presin
desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. La
importancia concedida a la productividad, y por extensin a la rentabilidad, hizo
que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes.
En consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que,
con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y desconfianza que ensombreci las
relaciones obreropatronales durante muchos decenios.
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Carl G. Bart un colaborador de Taylor ideo una regla de clculo para produccin
mediante la cual se poda determinar la combinacin ms eficiente de velocidades
y alimentaciones para el corte de metales de diversas durezas, considerando
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xito el 4 de junio de ese ao. Tras varias pruebas, Ford comenz a desarrollar
ideas para mejorarlo.
Tras este exitoso comienzo, Ford lleg a Edison Illuminating en 1899 junto con
otros inversores, y formaron la Detroit Automobile Company. La compaa pronto
acab en bancarrota por culpa de que Ford continuaba mejorando los prototipos en
lugar de vender coches. Haca carreras entre su coche y los de otros fabricantes
para demostrar la superioridad de su diseo. Con este inters por los coches de
carreras cre la Henry Ford Company.
En 1902, Ford segua trabajando en su coche de carreras, con el consecuente
perjuicio a sus inversores. Queran un modelo preparado para la venta y trajeron a
Henry M. Leland para que lo llevase a cabo. Ford renunci ante este menoscabo de
su autoridad, y posteriormente dijo: Dimit determinado a nunca jams volver a
ponerme bajo las rdenes de nadie. La compaa fue reorganizada bajo el nuevo
nombre de Cadillac.
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Henry Ford tuvo xito en su tercer proyecto empresarial, creando en 1903: la Ford
Motor Company, junto con otros 11 inversores y con una inversin inicial de 28,000
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algo que la gran mayora de las otras compaas pronto copiaron. Todo el motor y la
transmisin iban cerrados, los cuatro cilindros estaban encajados en un slido
bloque y la suspensin funcionaba mediante dos muelles semi-elpticos. El
automvil era muy sencillo de conducir y, lo ms importante, muy barato y fcil de
reparar.
El proyecto consista en fabricar automviles sencillos y baratos destinados al
consumo masivo de la familia media estadounidense. Hasta entonces el automvil
haba sido un objeto de fabricacin artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un
pblico muy limitado. Ford puso el automvil al alcance de las clases medias,
introducindolo en la era del consumo en masa.
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Ford estaba encantado de vender a los granjeros, que miraban el vehculo como un
invento ms para ayudarles en su trabajo.
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Las ventas se dispararon. Durante varios aos se iban batiendo los propios records
del ao anterior. Las ventas sobrepasaron los 250.000 vehculos en 1914. Por su
parte, siempre a la caza de la reduccin de costes y mayor eficiencia, Ford introdujo
en sus plantas en 1913 las lneas de montaje mviles, que permitan un
incremento enorme de la produccin. Dicho mtodo, inspirado en el modo de
trabajo de los mataderos de Detroit, consista en instalar una cadena de montaje a
base de correas de transmisin y guas de deslizamiento que iban desplazando
automticamente el chasis del automvil hasta los puestos en donde sucesivos
grupos de operarios realizaban en l las tareas encomendadas, hasta que el coche
estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables,
ensayado desde mucho antes en fbricas estadounidenses de armas y relojes,
abarataba la produccin y las reparaciones por la va de la estandarizacin del
producto.
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Para 1916 el precio haba cado a 360 $ por el automvil bsico (el precio en el
momento de iniciarse la produccin en 1908 fue de 825 $), llegando las ventas a
la cifra de 472.000 (casi el doble de las ventas de dos aos antes).
Para 1918 la mitad de los coches en EE.UU. eran el modelo T de Ford. Ford escribi
en su autobiografa que cualquier cliente puede tener el coche del color que quiera
siempre y cuando sea negro. El color que se utilizaba era el negro porque tena un
tiempo de secado ms corto, s que hubo Ford T en otros colores, incluyendo el rojo.
El diseo fue fervientemente impulsado y defendido por Henry Ford, y su
produccin continu hasta finales de 1927. La produccin total final fue de
15.007.034 unidades, rcord que se mantuvo durante los siguientes 45 aos.
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En cambio la reduccin de los costes permiti a Ford elevar los salarios que ofreca
a sus trabajadores muy por encima de lo que era normal en la industria
estadounidense de la poca: con su famoso salario de cinco dlares diarios se
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asegur una plantilla satisfecha y nada conflictiva, a la que poda imponer normas
de conducta estrictas dentro y fuera de la fbrica, vigilando su vida privada a travs
de un Departamento de Sociologa. Los trabajadores de la Ford entraron, gracias
a los altos salarios que reciban, en el umbral de las clases medias, convirtindose
en consumidores potenciales de productos como los automviles que Ford venda;
toda una transformacin social se iba a operar en EE. UU. con la adopcin de estos
mtodos empresariales.
En diciembre de 1918 Henry Ford pas la presidencia de su compaa a su hijo,
Edsel Ford. Henry, sin embargo, mantuvo su autoridad sobre las decisiones finales
y en ocasiones modific alguna de las decisiones de su hijo. Henry y Edsel
compraron todas las acciones que quedaban del resto de inversores con lo que la
propiedad absoluta de la compaa qued en la familia.
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Henry Ford fue un pionero del estado del bienestar a travs de la sociedad de
consumo. Busc mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y reducir su rotacin.
La eficiencia supona contratar y mantener a los mejores trabajadores. El % de
enero de 1914, Ford anunci su programa retributivo de 5 dlares al da. Este
programa revolucionario tambin inclua la reduccin de la jornada laboral de 9 a 8
horas al da, 5 das a la semana, as como el ya mencionado incremento desde
2,34 dlares al da hasta 5 para los trabajadores calificados.
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Ford fue criticado por Wall Street por haber comenzado la implantacin de la
semana de 40 horas y por establecer un salario mnimo. Sin embargo, demostr
que un pago as permita a sus trabajadores comprar los mismos coches que
producan, y que por lo tanto era bueno para la economa. Ford denomin a este
incremento en los salarios como una forma de compartir el beneficio. El salario de
5 dlares se ofreca a los hombres mayores de 22 aos que hubiesen trabajado en
la compaa durante 6 o ms meses y, ms importante si cabe, llevasen una vida
que fuese aprobada por el Departamento de Sociologa. No aprobaban ni la
bebida en abundancia ni el juego. El departamento utilizaba a 150 investigadores y
apoyaban que los jefes mantuviesen los estndares de los empleados. Un gran
porcentaje de los empleados consiguieron recibir esta parte de los beneficios.
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Ford estaba completamente en contra de los sindicatos en sus fbricas. Para parar
este tipo de actividad promocion a Harry Bennett, un antiguo boxeador de la
marina, para que fuese la cabeza del Departamento de Servicio. Bennet utiliz
varias tcticas de intimidacin para acabar con la organizacin de sindicatos. El
incidente ms famoso, en 1937, fue una sangrienta pelea entre el cuerpo de
seguridad y los sindicalistas en frente de los medios de comunicacin
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Weber argument que la religin fue uno de los aspectos ms importantes que
influyeron en el desarrollo de las culturas occidental y oriental. En otra de sus obras
famosas, La poltica como vocacin, Weber defini al Estado como una entidad
que posee un monopolio en el uso legtimo de la fuerza, una definicin que fue
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Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar pelculas de movimiento para estudiar
los movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronmetro que
registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio
que estaban fotografiando, y as determinaron cunto tiempo se tardaba un obrero
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Ms que nadie a los Gilberth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la
industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos
de una persona en relacin con su capacidad para aumentar la produccin, reducir
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la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo una
operacin.
Los Gilberth tambin desarrollaron las tcnicas de anlisis ciclo grfico para
estudiar la trayectoria de los movimientos efectuados por un operario y consiste en
fijar una pequea lmpara elctrica al dedo o la parte del cuerpo en estudio, y
registrar despus fotogrficamente los movimientos mientras los operarios
efectan el trabajo u operacin. La toma resultante es un registro permanente de
la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr una posible
mejora.
En 1917, Henrry Laurence Gantt ideo algunas representaciones grficas sencillas
que permitan medir la actuacin del trabajo real y mostraban a la vez claramente
los programas proyectados.
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Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el plan original,
y ajustar los programas diarios segn la capacidad, el programa inicial y los
requisitos de los clientes.
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IV. Planes de incentivo para toda la planta. En 1912 se instituyo la sociedad para el
progreso de la ciencia de la administracin cuya denominacin se cambio por la de
Taylor Society en1915. La sociedad de ingenieros industriales fue fundada 1917
por personas interesadas en el mtodo de produccin.
De la fusin de la sociedad de ingenieros industriales y la de Taylor se organizo, en
1936 la Society For the Advancement of management esta organizacin ha
continuado destacando hasta el presente la importancia del estudio de los tiempos,
los mtodos y el pago de salario.
El estudio de tiempos y movimientos se ha perfeccionado continuamente desde los
aos de la dcada de 1920, y en nuestros das se le reconoce como un medio o
instrumento necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios y las
industrias.
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Estudio de movimientos
El estudio visual de movimientos y el de micro movimientos se utilizan para analizar
un mtodo determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente.
El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos
que efecta el cuerpo humano al ejecutar un trabajo. Su objetivo es eliminar o
reducir los movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio
del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y
aumenta el ndice de produccin. El matrimonio Gilbreth fueron de los primeros en
estudiar los movimientos manuales y formularon leyes bsicas de la economa de
movimientos que se consideran fundamentales todava.
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Movimientos fundamentales
Gilbreth denomin therblig a cada uno de estos movimientos fundamentales, y
concluy que toda operacin se compone de una serie de estas 17 divisiones
bsicas:
Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de
encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven
en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el
objeto encontrado. Buscar es un therblig que el analista debe tratar de eliminar
siempre.
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Tomar (o asir): este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los
dedos rodeando una pieza o parte par asirla en una operacin. Es un therblig
eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se
puede mejorar.
Alcanzar: corresponde al movimiento de una mano vaca, sin resistencias haca
un objeto o retirndola de l. Puede clasificarse como un therblig objetivo y,
generalmente, no puede ser eliminado del ciclo del trabajo. Sin embargo, s puede
ser reducido acortando las distancias requeridas par alcanzar y dando ubicacin
fija a los objetos.
Mover: comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o
ubicacin general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al
llegar a su destino.
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El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve y
del tipo de movimiento. Es un therblig objetivo y es difcil eliminarlo del ciclo de
trabajo.
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Sostener: esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos
manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta
trabajo til. Es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de
trabajo.
Soltar: este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario
abandona el control del objeto.
Colocar en posicin: Tiene efecto como duda o vacilacin mientras la mano, o
las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda
ejecutarse con ms facilidad, de hecho de colocar en posicin puede ser la
combinacin de varios movimientos muy rpidos.
Recolocar en posicin: este es un elemento de trabajo que consiste en colocar
un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado
ala posicin en que ha de ser sostenido cuando se necesite.
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Descansar ( o hacer alto en el trabajo) : Esta clase de retraso aparece rara vez
en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer peridicamente como necesidad que
experimenta el operario de reponerse de la fatiga.
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Pa ra a sir he rra mie nta s deben emplearse las falanges, o segmentos de los
dedos, ms cercano a la palma de la mano.
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De be n e fectua rse , sie mpre que se a pos ible , ope ra cione s mltiple s de la s
herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola
Toda s la s pa la nca s, ma nija s, volantes y otros elementos de manejo deben estar
fcilmente accesibles al operario.
La s pie za s e n tra ba jo de be n soste ne rse e n posicin por me dio de dispositivos
de sujecin
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Inve stigue sie mpre la posibilida d de utiliza r he rra mie nta s me ca niza da s o
semiautomticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de
tuerca de velocidad, etc.
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Principios de la administracin
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El inters de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inters de
su esposo por la eficiencia (la bsqueda de la mejor forma de hacer una tarea
determinada) dieron lugar a una rara combinacin de talentos.
Frank Gilbreth insisti en que en la aplicacin de los principios de la administracin
cientfica, en primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y comprender
sus personalidades y necesidades.
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Poco antes de 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil en
Filadelfia, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de
personal cerca del 250%, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de
los obreros la decisin de cuando deberan parar las mquinas, y contrato
enfermeras. Al poco tiempo surgi solidaridad en el grupo, aumento la produccin y
disminuyo la rotacin.
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1.
AUTORITARIO EXPLOTADOR: Se basa en el
temor y amenazas, hacia el empleado, donde la
comunicacin es de arriba hacia abajo. Hay un distanciamiento
psicolgico entre el supervisor y el subordinado.
2. AUTORITARIO BENEVOLENTE: Esto es el cumplimiento a travs de las
recompensas. Las actividades del personal son de subordinacin hacia
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McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas
de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los
directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo
que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la
segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Aunque la interpretacin de algunos estudiosos es que las teoras X e Y ponen de
manifiesto dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano
adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta
productividad.
Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:
Pg.
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TEORA X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de
mediocridad de las masas; se presupone que los individuos tienen tendencia
natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah
"trabajar es tan malo que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades
urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.
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INTEGRACIN
La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los
corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad Cul de las dos
es mejor? o cul es ms aplicada en las empresas?
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Ha
sido,
debido
precisamente a esta
frase
lo
que
ha
provocado algunas de
las crticas a la teora
de Maslow, segn las
cuales, la pirmide es
una
pirmide
sin
techo; siempre irn
apareciendo
nuevas
necesidades
por
encima de las que el
individua ya tenga
cubiertas.
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El auge del nazismo, le fuerza a instalarse en Londres en 1933 donde fue discpulo
de John Maynard Keynes quien juntamente con Joseph Schumpeter de quien fue
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Drucker era una persona sencilla, muy accesible vital y un gran visionario; anticip
en sus libros la evolucin de los acontecimientos y de las ideas en el siglo XX. No se
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Todos sus libros son sumamente interesantes y tal vez consciente de ello, publica
en 2001 el libro Drucker esencial que recoge en 26 captulos lo ms relevante de
sus publicaciones desde 1954 a 1999.
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A estos siete tipos de despilfarro se les aadi, posteriormente otro, tal vez el s
importante de todos:
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Factores higinicos
Sueldo y beneficios
Ambiente fsico
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Supervisin
Status
Seguridad laboral
Crecimiento
Madurez
Consolidacin
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Factores motivadores
Logros
Reconocimiento
Independencia laboral
Responsabilidad
Promocin
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Vrtice estratgico
Lnea media
Ncleo operativo
Tecno-estructura
Estructura de apoyo
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Ajuste mutuo
Supervisin directa
Comunicacin
Normalizacin de Procesos
Normalizacin de Resultados
Normalizacin de Habilidades
Normalizacin de Normas
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contacto con otros managers como el camino ms directo para pulir a un buen
manager.
A modo de resumen no slo de cul es su pensamiento en relacin a la manera de
dirigir una organizacin es ilustrativa la respuesta a una pregunta formulada por la
revista Gestin a finales de 2009:
Cules deben ser las caractersticas de una empresa que aspira a tener xito en el
siglo XXI?
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Servir al cliente de verdad, en vez de simular servirlo para ganar dinero. Respetar a
los empleados y fomentar la sensacin de comunidad tambin es fundamental. De
hecho, crear una comunidad es tan importante como el liderazgo. No deberamos
hablar de liderazgo sin hablar de sentimiento de comunidad, porque lo esencial en
una empresa es el trabajo en conjunto. Si los lderes despiden a la gente cada vez
que el rendimiento financiero decae o no se gana tanto dinero como el ao
anterior, matarn a la empresa. En esos casos, destruirn el corazn de la
compaa slo porque los nmeros no cuadran.
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que era una forma de simplificar las cosas consiguiendo una reduccin de personal
para alcanzar los mismos objetivos.
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esfuerzo. Para ello se pas de una situacin en la que incluso el propio trabajador
era quien deba aportar las herramientas necesarias para realizar su trabajo y
deba realizarlo segn su propio criterio pero consiguiendo un resultado mnimo en
cuanto a produccin obtenida, a otra situacin en la que una vez seleccionada la
herramienta o herramientas ms adecuadas para la realizacin de un determinado
trabajo por parte de un trabajador estndar se estableca el mtodo de trabajo
ms adecuado para rentabilizar al mximo el esfuerzo del trabajador. Esta visin de
la organizacin del trabajo, que goza todava de muchos adeptos, se manifiesta, de
manera inequvoca, parcial e insuficiente por muchos motivos.
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Un elemento motivacional, nada nuevo por otra parte, consiste en que el trabajador
conozca el objetivo ltimo de su trabajo. En ocasiones la tarea o tareas asignadas a
un trabajador suponen una parte minscula de lo que va a ser el resultado
(producto) final de su trabajo y del de otras muchas personas; en otros casos esta
tarea o tareas estn situadas al principio de un proceso de fabricacin que no
siempre tiene la transparencia suficiente para que el trabajador se sienta partcipe
de una contribucin a un resultado final que incluso en algunos casos desconoce.
Esto es especialmente importante en una situacin en que la especializacin se
presenta de una forma cada vez ms acentuada ya no slo a nivel individual, sino
tambin a nivel de empresa o unidad productiva con lo que la visin del resultado
final de los procesos productivos se nos aleja no solamente en el tiempo, sino
tambin en el espacio. Es decir, cada vez se revela como ms insuficiente
limitarnos al qu y cmo debe realizar su tarea un trabajador, y debemos aadir el
por qu o para qu; la finalidad ltima de la actividad del trabajador da sentido al
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El reto que tiene ante s la organizacin del trabajo se puede resumir en dos
objetivos, por un lado conseguir no solamente que la empresa obtenga el mayor
rendimiento como consecuencia de la actividad del trabajador, sino que ste
tambin obtenga, a su vez, el mayor rendimiento, a nivel personal, de la actividad
de la empresa; y adems, que la consecucin de ambos se plantee y se persiga con
miras de largo plazo. Para ello hay que huir de la visin ms anticuada de la
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los riesgos laborales (fsicos y psicosociales), tampoco es suficiente con una visin
satisfaccin de necesidades a travs de la motivacin requerida. Estas son visiones
parciales desde diferentes mbitos de conocimiento y de responsabilidad dentro de
la empresa que hay que aunar y coordinar. Se ha avanzado mucho en cada una de
estas perspectivas, pero falta avanzar en la coordinacin de todos estos puntos de
vista que nos permitan contemplar a la persona, en el trabajo, en todas sus
dimensiones. Estamos, en consecuencia, frente a una responsabilidad, la de
organizar el trabajo, que se presenta, cada vez ms, con unas exigencias
multidisciplinares; har falta la concurrencia de especialistas en cada uno de los
mbitos mencionados as como un responsable que aglutine a estos especialistas y
sincronice los diferentes puntos de vista que confluyen a la hora de asignar tareas y
responsabilidades.
AUTOMATIZAR
ORGANIZAR
Pg.
SIMPLIFICAR
UNIVERSITAT POLITCNICA DE CATALUNYA. Autores: Pilar Collantes, Pedro Mondelo, Jos Mara Ibez
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2011
Pg.
UNIVERSITAT POLITCNICA DE CATALUNYA. Autores: Pilar Collantes, Pedro Mondelo, Jos Mara Ibez
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