CCMRT

Consejo Consultivo
Memoria de reuniones de trabajo

2011-2013
Colegio de Bachilleres del Estado de Sinaloa

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Consejo Consultivo
Memoria de reuniones de trabajo
2011-2013

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Lic. Mario López Valdez
Gobernador Constitucional del Estado de Sinaloa
Lic. Gerardo Vargas Landeros

Secretario General de Gobierno
Dr. Francisco C. Frías Castro

Secretario de Educación Pública y Cultura
M.C. Juan de Dios Palazuelos Cabanillas

Director General de Cobaes
Lic. Hilda Rosario Báez Sañudo

Secretaria General de Cobaes
Consejo Consultivo
Memoria de Reuniones de Trabajo
2011-2013
Primera edición: Junio de 2014
Primera edición, 2014
Hecho en México
Printed in México
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Índice
Presentación................................................................................................................................ 7
Los retos del Colegio de Bachilleres del Estado de Sinaloa.............................................. 9
Los retos del Colegio de Bachilleres del Estado de Sinaloa................................................ 11
Trabajar educativamente para construir una comunidad decente

Discurso de toma de protesta del M.C. Juan de Dios Palazuelos Cabanillas.............................. 19
Nueva visión institucional....................................................................................................... 23
El ejercicio de planeación prospectiva-participativa: PIDE............................................. 27
El ejercicio de planeación prospectiva-participativa: PIDE................................................ 29
Primera Reunión de Trabajo del Consejo Consultivo...................................................... 35
El Plan Institucional de Desarrollo Educativo 2011-2016 (resumen) ............................... 37
Un plan abierto a los nuevos retos

Comentario del Ing. José Antonio Malacón en la presentación del PIDE................................... 45
Un plan para ir caminando paso a paso

Palabras de Juan de Dios Palazuelos Cabanillas en la presentación del PIDE........................... 49
Sinopsis....................................................................................................................................... 53
Acuerdos y Compromisos....................................................................................................... 55
Segunda Reunión de Trabajo del Consejo Consultivo.................................................... 61
Ejecución del PIDE 2011-2016: Prontuario de Proyectos Estratégicos

Participación de Hilda Rosario Báez Sañudo.............................................................................. 63
Educatividad en el desarrollo de los proyectos del PIDE 2011-1016

Participación de Juan de Dios Palazuelos Cabanillas.................................................................. 69
Sinopsis....................................................................................................................................... 73
Acuerdos y Compromisos:...................................................................................................... 75
Tercera Reunión de Trabajo del Consejo Consultivo....................................................... 81
Plan Institucional de Desarrollo Educativo 2011-2016: Logros y avances alcanzados

durante el año 2012
Participación de Hilda Rosario Báez Sañudo.............................................................................. 83
5
Hebegogía en el acto educativo
Participación de Juan de Dios Palazuelos Cabanillas.................................................................. 89
Sinopsis....................................................................................................................................... 97
Acuerdos y Compromisos:.................................................................................................... 101
Cuarta Reunión de Trabajo del Consejo Consultivo...................................................... 107
Hacia el desarrollo y consolidación del Plan Institucional de Desarrollo Educativo

2011-2016
Participación de Hilda Rosario Báez Sañudo............................................................................ 109
Mapa de Alcance de Procesos Institucional........................................................................ 119
Educatividad en los proyectos estratégicos: Revisión prospectiva

de la actual gestión de Cobaes
Participación de Juan de Dios Palazuelos Cabanillas................................................................ 123
Sinopsis..................................................................................................................................... 127
Acuerdos y Compromisos..................................................................................................... 131
Quinta Reunión de Trabajo del Consejo Consultivo..................................................... 141
Informe de avances y resultados del Plan Institucional

de Desarrollo Educativo
Participación de Hilda Rosario Báez Sañudo............................................................................ 143
Renovación estratégica 2014-2016 del Plan Institucional

de Desarrollo Educativo
Participación de Jerónimo Torrero Valdez................................................................................. 147
¿Qué buscamos? ¿Hacia dónde vamos?

Sinopsis..................................................................................................................................... 159
Acuerdos y Compromisos..................................................................................................... 165
Comienzan a emerger nuevos amaneceres

Desarrollo y consolidación institucional 2014-2016........................................................ 183
Desarrollo y consolidación institucional 2014-2016........................................................... 185
6
Presentación
La actual administración inició actividades en enero de 2011. En ese mismo año,

en el mes de septiembre, Cobaes festejó 30 años de vida. En ese treintañero tran-
sitar, la institución fue modelada por aciertos y desaciertos. Variados y complejos
fueron los caminos por los que se entramaron realidades y voluntades racionales
e irracionales.
Refundar el Cobaes fue el compromiso institucional que esta administración

impulsó a partir de promover las reingenierías humana, académica y administra-
tiva. La finalidad fue: establecer el orden educativo, académico, administrativo
y presupuestal; propiciar el respeto a la autoridad institucional; fomentar el res-
peto de los derechos de los trabajadores; promover la cultura institucional de la
planeación prospectiva y desarrollar la política educativa de que los jóvenes son
nuestra razón de ser, por los que debemos trabajar con responsabilidad ética.
Tal objetivo fue correspondiente con la estrategia de atención a la obra hu-

mana del gobernador Mario López Valdez, comprometida en el Plan Estatal de
Desarrollo 2011-2016. El proceso de elaboración de Plan Institucional de Desa-
rrollo Educativo del Colegio respondió a las necesidades de transformación ins-
titucionales como también a los propósitos educativos de la administración de
gobierno.
El punto neurálgico de esta finalidad educativa estratégica y el esfuerzo ins-

titucional que hemos emprendido en la actual administración ha sido que el Co-
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baes se constituya en una institución inteligente para que los jóvenes, los padres
de familia y la sociedad tengan la confianza cultural en él.
¿En estos tres años qué es lo propuesto y realizado por el personal directivo,
los coordinadores de zona y directores de plantel para cumplir con la finalidad
propuesta? Son muchas las ideas, orientaciones, estrategias y tareas educativas,
académicas, culturales, deportivas y administrativas realizadas. Existen docu-
mentos, desde el Plan de Desarrollo Educativo 2011-2016 (PIDE) que registran
proyectos, políticas, estrategias y metodologías desde una planeación perspectiva
con enfoque sistémico.
Al concluir la primera mitad de tres años de la presente administración,

elaboramos este documento donde se registran las evidencias de las propuestas
presentadas y los resultados obtenidos en las reuniones de los consejos consulti-
vos donde coordinadores de zona, directores de plantel, directores de área y jefes
de departamentos han venido participando dos veces por año: una en el mes de
julio y otra en el mes de diciembre.
Hay un cúmulo significativo de documentos que dan cuenta del proceso

institucional vivido por el consejo consultivo. La ordenación y registro de ellos en
este texto son para comunicar las etapas, la secuencia de hechos y los resultados
que se han prohijado en el actuar y el conocer por cada uno de sus integrantes.
Este sucinto registro de evidencias del trabajo presentado y desarrollado en

el consejo tiene como finalidad de que se conozcan de manera precisa el conjunto
de acciones realizadas. Además, que la institución tenga los respaldos documen-
tales de los compromisos y realizaciones.
La institución, por su intrínseca naturaleza educativa, reclama de nosotros

mantener y proyectar su sentido estratégico desde sus orientaciones hebegógi-
cas; actuar con responsabilidad ética y lograr resultados concretos al abocarnos
en la generosa tarea de incluir y atender a los jóvenes con el prolijo respeto que
nos merecen.
Invito a hacer una lectura proactiva de este texto para que cada cual sea pro-
tagonista de su propio destino en la institución al fluir en el sentido identitario y
de pertenencia que educativamente nos demanda.
Junio de 2014.
Juan de Dios Palazuelos Cabanillas.

Director General.
8
Los retos del Colegio de Bachilleres
del Estado de Sinaloa
9
10
Los retos del Colegio de Bachilleres del Estado de Sinaloa
Al inicio de la presente gestión directiva, se formuló este reporte sobre el estado que
guardaba el Colegio en cuanto a su normatividad, administración, programas de opera-
ción y financiamiento.
Si bien es un documento que en su mayor parte se concentra en los temas señala-

dos, contiene también información sobre varios aspectos que se consideran relevantes para
la orientación de la nueva etapa que se empezó a construir desde 2011.
Por estas características, lo incluimos en el presente volumen.
1. Normatividad
En este aspecto, la institución cuenta con los siguientes instrumentos normativos:

Decreto de Creación; Reglamento General; Reglamento del Personal Académico; Regla-
mento de Inscripción de Evaluación y Revalidación de Estudios; Reglamento de Recono-
cimiento de Validez Oficial de Estudios; Reglamento de Becas para el Personal Docente y
de Apoyo y Asistencia a la Educación; Reglamento Para la Prestación del Servicio Social;
Reglamento Interno de Asociación de Padres de Familia; Condiciones Generales de Tra-
bajo; Manual de Prestaciones del Colegio; Manual de Organización y Manual de Procedi-
mientos de Actuación Administrativa para Mandos Medios.
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Aunado a lo anterior, existen convenios con la Secretaría de Educación Pública del
Gobierno Federal, con el Instituto de Seguridad Social al Servicio del Estado (ISSSTE), e
ISSSTEESIN, que coadyuvan en las prestaciones sociales de los trabajadores de esta insti-
tución.
La mayor parte de esta reglamentación es de hace por lo menos 20 años, por lo que
es necesaria una actualización. En este sentido, por la dimensión del Colegio, considera-
mos pertinente fortalecer y actualizar el marco jurídico e institucional. También frente a
los requerimientos del Sistema Nacional de Bachillerato, se hace necesaria una reforma
sustancial en materias académica y laboral. Así, tanto el Reglamento del Personal Acadé-
mico como las Condiciones Generales de Trabajo, habría que actualizarlos de acuerdo a las
nuevas condiciones del Colegio.

De manera especial, se requiere contar con un Reglamento de Escalafón para los

trabajadores del Colegio. Tampoco existen reglamentos que regulen la prestación de las

nuevas modalidades de estudio como son EMSAD (Educación Media Superior a Distan-
cia) y Educación de Bachillerato para Adultos.

En materia de control interno, la institución cuenta con muy pocos instrumentos.

Por ello debe trabajar, en el marco del cumplimiento del Acuerdo que establece las Normas
Generales de Control Interno de la Administración Pública, vigente desde 2009, en los
siguientes rubros: Manual de Organización; Reglamento Interno; Manual de Procedimien-
tos; Reglamento de estímulo al desempeño; Indicadores de rendimiento institucional; Có-
digo de Ética del Servidor Público del Colegio; Catálogo de Riesgos y su administración;
Manual de procedimientos de contratación, selección y capacitación del Recurso Humano.
Para la elaboración de cada documento, recurriremos al apoyo y asesoría de la

Unidad de Transparencia y Rendición de Cuentas, y/o Secretaría de Innovación Guberna-
mental y, en su oportunidad, solicitar la autorización de la H. Junta Directiva.
2. Administración
Recursos Humanos
La institución cuenta con 3 mil 202 trabajadores. De ellos, 1,788 son varones y
1,414 mujeres. El personal académico está integrado por 2 mil 147 individuos. 1,723 son
docentes y 424 realizan funciones de apoyo a la docencia y prestan servicios a nuestros
estudiantes. El personal administrativo alcanza los 1,155 colaboradores. 843 son de apoyo
y 212 tienen funciones directivas.
Personal Académico y Homologación
En la actualidad la inmensa mayoría del personal académico de la institu-

ción labora bajo el régimen de horas/asignatura y se agrupa en cinco categorías. Sin
embargo, desde 2004 y en el marco de la Reforma Integral de la Educación Media Su-
perior y del Sistema Nacional del Bachillerato, la SEP impulsa la homologación del
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personal de los Colegios de Bachilleres en estructura laboral, percepciones y pres-
taciones con la que rige en la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial.
En los Presupuestos de Egresos Federal de 2006, 2007 y 2008, la Cámara de Diputa-

dos ha aprobado recursos para este fin. A la fecha, de los Colegios de Bachilleres en el país,
el nuestro no se ha incorporado a la homologación. Sin embargo, en estos últimos dos años
(2009 y 2010) la Federación ha entregado a COBAES los recursos que le corresponden.
La nueva estructura académica laboral permitiría ingresar de pleno derecho al Sis-

tema Nacional de Bachillerato, es decir, haría posible la certificación del personal y de los
planteles.
Infraestructura
Contar con espacios físicos suficientes y con el equipamiento adecuado, es condi-

ción indispensable para el mejoramiento del proceso de enseñanza-aprendizaje y la for-
mación integral de los estudiantes. Las instalaciones educativas de la institución, están
integradas por los espacios siguientes: 923 aulas, 162 laboratorios, 131 talleres, 80 plazas
cívicas, 37 techumbres, 102 canchas deportivas, 219 pórticos y cercas, y 431 anexos (bode-
gas, escaleras, etc.).
Sin embargo, los retos inmediatos en este rubro corresponden a la construcción

de espacios educativos en 11 planteles de reciente creación. Asimismo, en el marco del
Sistema Nacional del Bachillerato, disponer de infraestructura adecuada es uno de los ele-
mentos centrales. Por eso, la institución necesita construir espacios de apoyo y gestión aca-
démica. En el primer aspecto, resaltan bibliotecas, laboratorios, cubículos para la atención
de alumnos en tutorías, asesorías y apoyo psicopedagógico, y para actividades académicas.
En el segundo rubro, se requieren espacios para la función directiva y de apoyo

administrativo en plantel. De manera especial, el Colegio precisa ampliar y mejorar los
espacios deportivos y recreativos.
El equipo computacional de la institución alcanza 2,406 unidades, de los cuales

2,151 están en planteles al servicio de estudiantes y docentes. 245 son de uso administra-
tivo y 10 terminales (sistema cliente ligero). De estos equipos, 325 se tendrán que reponer
por obsolescencia y 152 computadoras por mal estado. Habrá de reponerse en el corto pla-
zo 477 computadoras. Indicador de número de alumno por computadoras, si tomamos en
cuenta que tenemos 41,503 alumnos y 2151 equipos, el indicador se ubica en 19 alumnos
por computadora.
En cuanto a sistemas computacionales, actualmente se cuenta con los siguientes:

académico en planteles, que incluye los módulos de control escolar, servicio social e in-
greso de cuotas escolares; financiero, que contempla los módulos de adquisición, alma-
cén, contabilidad, pago a proveedores, afectación a presupuesto; recursos humanos, que
contempla el módulo de nómina, y se encuentra en desarrollo el Sistema de Información
Estadística, el cual inició con los módulos de control escolar.
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Se cuenta también con plataformas virtuales para el aprendizaje, caso concreto es
el programa de formación y actualización docente. En EMSAD falta agregar contenidos.
3. Programas en operación
A 29 años de su creación, el Colegio es la segunda mayor cobertura educativa en el

nivel medio superior en la entidad y una real alternativa para el estudio de bachillerato de
los jóvenes sinaloenses.
Cobertura, Matrícula e Indicadores
Cobaes atiende a un tercio de la demanda estatal de bachillerato con tres modalida-

des de servicio educativo: presencial, a distancia y abierto, y está presente en los 18 muni-
cipios, con planteles en sus principales localidades.
A la fecha cuenta con 118 planteles: 75 escolarizados, 3 Centros de Estudios y 40

Centros de Educación Media Superior a Distancia. De estos, 5 planteles escolarizados y 5
EMSAD operan como extensión sin autorización formal de la SEP. En enero de 2011, la
SEP comunica la autorización para la operación de 3 nuevos servicios Emsad en: Los Pica-
chos, Choix; San José de las Delicias, Sinaloa; y La Rastra, Rosario.
El Colegio en las 3 modalidades, inició el ciclo escolar 2010-2011 atendiendo a 41

mil 503 estudiantes.
Si bien en los últimos 4 ciclos escolares, la institución ha experimentado un creci-

miento de la matrícula, también es cierto que acusa preocupantes indicadores académicos.
La deserción, reprobación y eficiencia terminal son los principales indicadores de la cali-
dad del servicio que se proporciona a los estudiantes. En el ciclo escolar 2009-2010, el ín-
dice de deserción fue del 14%. Es decir, de cada cien alumnos que iniciaron el ciclo escolar,
lo terminaron 86.
Entre las causas de deserción, además de las económicas y sociales, encontramos

que la reprobación de más de tres materias alcanza un elevado porcentaje entre los alum-
nos que abandonaron sus estudios. Así, el índice de reprobación en el mismo ciclo escolar,
se ubicó en 10%. Esto significa que uno de cada diez alumnos reprobó al menos una mate-
ria. Asimismo, el 68% de los alumnos concluyeron de manera regular el mismo periodo y
el 32% adeuda entre una y tres asignaturas.
Al mantenerse elevados estos indicadores durante varios ciclos escolares afectan

la eficiencia terminal, que en periodo 2007-2010 se ubicó en 60.70%, es decir, de cada 10
alumnos que ingresaron en esa generación, egresaron 6. Estos resultados hacen necesario
que por parte del personal directivo y académico se adopten estrategias especiales de aten-
ción. Así, además de los cursos de nivelación académica, al inicio de cada semestre, es me-
nester complementarlos con nuevas estrategias de atención a lo largo de todo el semestre.
14
Reforma Integral de la Educación Media Superior
La institución la inició a partir del ciclo escolar 2009-2010, con la operación del
Marco Curricular Común y la adopción de la estructura curricular homologada para el
subsistema Colegios de Bachilleres, coordinado por la Dirección General del Bachillerato.
Actualmente se opera el cuarto semestre y como mecanismo de apoyo se tienen los

siguientes programas: tutorías y asesorías en 20 planteles; cursos de nivelación académica;
edición de libros de textos con un tiraje de 522,000 ejemplares y curso de actualización
docente, “Competencias Docentes para una Educación Basada en Competencias”, con la
participación del 80.4 % de la planta docente.
Sistema Nacional de Bachillerato
Para ingresar a este sistema, es menester contar con profesores, directivos y proce-
sos certificados y acreditados. Por ello, a la fecha se participa en el Programa Nacional de
Formación Docente de la Educación Media Superior (Profordems), con 339 docentes.
De ellos, 166 se encuentran activos, cursando esa actualización; 151 profesores ya

acreditaron y 22 se han certificado. Para la promoción que está por iniciar, tenemos la
prospectiva de incorporar a 460 docentes becarios. Además, se trabaja para que 16 plan-
teles califiquen como aspirantes a la certificación del Sistema Nacional de Bachillerato en
una primera etapa.
Formación y Actualización del Personal Docente
La formación de los docentes es crucial para elevar la calidad de la educación. En

este sentido, se considera necesario que los docentes se actualicen, especialicen y consoli-
den sus conocimientos científicos y humanísticos, y sus competencias didácticas y peda-
gógicas.
El Colegio cuenta con 1,723 profesores, de los cuales el 10.4% tiene formación
subprofesional o técnica, el 88.6% con licenciatura y sólo el 1% tiene posgrado. De 1,526
docentes con estudios de licenciatura, el 13% aun no tiene su título. Esto es, hay 198 profe-
sores sin título.
Este segmento debe ser prioridad de un programa de formación de profesores, es-

tableciendo estímulos y apoyos con el fin de que se regularicen y participen en los procesos
de certificación. Con este propósito, buscaremos acuerdos de apoyo con instituciones de
educación superior para facilitar la titulación, mediante la realización de cursos, talleres y
seminarios.
En materia de actualización docente, es necesario considerarla como un factor re-

levante para el otorgamiento de estímulos al desempeño del personal docente. En este
sentido es menester encontrar nuevos mecanismo de reconocimiento y estímulo.
15
Para fortalecer la docencia e incursionar en la investigación educativa, también se
requiere impulsar a los profesores para la realización de estudios de posgrado y ofrecer
incentivos para su permanencia y desarrollo dentro del Colegio. La calificación profesional
de los docentes permitirá tanto mejorar sus ingresos como elevar la calidad del servicio
educativo que ofrece la institución. Para avanzar por este camino, es nuestra aspiración
contar con el total de docentes titulados y cuando menos con el 75% de docentes certifica-
dos en los próximos años.
De manera especial, trabajaremos para tener certificados a la totalidad de directo-

res y subdirectores de plantel. Y contar con el 60% de los planteles de la modalidad presen-
cial certificados.
Extensión de la Cultura y los Servicios
Para promover la cultura y el arte, la institución realiza diversas actividades, entre

los que destacan los Festivales, Muestras y Jornadas Culturales. En estos eventos tienen
destacada participación los grupos artísticos integrados por alumnos y debidamente capa-
citados por profesores de la institución.
En esta capacitación, papel relevante tienen las 5 Casas de la Cultura del Bachiller
y una más (Mazatlán), que cuenta con personal pero no con espacios físicos. Se ofrecen
servicios a diferentes usuarios internos y externos: talleres de artes permanentes, diversas
actividades temporales (exposiciones, presentaciones de libros, foros, ciclos de cine, etc.) y
ciberclubes. En ellas se llevan a cabo 29 talleres a los que asisten mayoritariamente alum-
nos del Colegio.
La orientación educativa es un servicio que la institución presta con la colabora-

ción de 89 orientadores debidamente perfilados. Este mismo cuerpo académico nos auxilia
para realizar cada año la Muestra de Orientación Vocacional en cada una de las 5 zonas en
que se organiza la institución.
Prestar el servicio social es obligatorio para el egreso de nuestros bachilleres. Ac-

tualmente 8 mil 886 alumnos de tercer grado se encuentran prestando su servicio social en
97 centros receptores.
Para apoyar la permanencia, el Colegio exenta de pago de cuota semestral a los

alumnos de escasos recursos económicos. En este programa se han beneficiado 4 mil 853
alumnos en el presente semestre. Además, se han exentado a 516 hijos de trabajadores y

98 por convenio con STASE. También a 208 alumnos de planteles incorporados se les ha
otorgado beca económica. En suma, son 5 mil 681 alumnos beneficiados en este rubro.

El impulso al deporte se realiza a través de la práctica de las siguientes disciplinas:

ajedrez, básquetbol, béisbol, fútbol rápido, fútbol de salón, fútbol soccer, voleibol, karate,
natación, y fútbol americano.
Para fomentar el deporte competitivo, la institución realiza los juegos intramuros

en cada plantel, juegos deportivos regionales, zonales y estatales y participa en los juegos
16 deportivos de la Educación Media Superior, etapa estatal y nacional, y en la Olimpiada
Juvenil en sus etapas municipal, estatal y nacional. Son 19 mil 329 alumnos involucrados
en la actividad deportiva (11,450 hombres y 7,879 mujeres).
Asimismo para fomentar los valores cívicos y el amor a la patria, el Colegio organi-
za encuentros zonales y uno estatal de escoltas y bandas de guerra.
Los servicios bibliotecarios, funcionan en 67 de los 78 planteles escolarizados. Es

decir, 11 no cuentan con bibliotecas. El acervo disponible es de 32,620 títulos con 132,172
volúmenes. 12,300 alumnos son los usuarios de los servicios bibliotecarios.
4. Financiamiento
Las fuentes presupuestales del Colegio son el subsidio federal y estatal, así como
recursos propios, provenientes de cuotas y otras aportaciones. Hay otras fuentes extraor-
dinarias de financiamiento, sobre todo enfocadas a infraestructura y equipamiento, que
tiene su origen en convenio con Ayuntamientos y padres de familia. Asimismo, para obte-
ner recursos adicionales se concursa en el Programa de Infraestructura para la Educación
Media Superior, promovido por la SEP.
El presupuesto para el ejercicio 2011, suma 862 millones 216 mil 364 pesos, de los
cuales el H. Congreso del Estado autorizó 401 millones 674 mil 432 pesos y se estima que el
subsidio federal sea del orden de los 435 millones 327 mil 359 pesos. De la misma manera,
los recursos propios esperados ascienden a 25 millones 214 mil 573 pesos.
En lo que se refiere a los egresos, al cierre del ejercicio 2010, el 79% se ejerce en
servicios personales y el restante 21% en gastos de operación. Históricamente, el Colegio
se ha caracterizado por un equilibrio en sus finanzas.
En resumen, el Colegio, en virtud de su crecimiento, se ha vuelto más complejo

en su funcionamiento y la normatividad se ha desfasado. La estructura directiva tanto en
planteles como en coordinaciones y la central requiere adecuaciones para hacer más ágil la
operación institucional y apoyar mejor el desarrollo de las actividades académicas.
Se debe acentuar la planeación y seguimiento de programas, indispensables tanto

para la evaluación institucional como para el desempeño del personal en todos sus niveles.
Con este fin, es necesario fortalecer la capacitación y actualización al personal de las coor-
dinaciones y planteles. También, es menester revisar la reglamentación y realizar adecua-
ciones que permitan aumentar la eficiencia en su operación, aprovechar mejor sus recursos
y darle mayor funcionalidad académica y de servicio a la institución.
Por todo lo anterior, el Colegio debe emprender una seria valoración de sus activi-
dades sustantivas y adjetivas. Tiene que hacer una revisión de los procesos, una auditoría
de sus recursos y un alineamiento de sus objetivos con respecto a la misión encomendada.
Si se quiere elevar la calidad de la educación que proporciona el Colegio, expresada

en egresados mejor preparados, es momento de iniciar un amplio proceso de evaluación,
17
enfatizar la planeación institucional y mejorar la medición del desempeño de los docentes,
administrativos y directivos de la institución.
Estos son los retos y estas son las asignaturas pendientes del Colegio de Bachilleres
del Estado de Sinaloa.
18
Trabajar educativamente para construir una comunidad decente*
León Felipe dijo: “Para cada hombre guarda un rayo de luz el sol y un camino fér-
til la vida”. Hoy la vida, me sitúa en el camino fértil de la conducción institucional
de Cobaes y, también, me brinda el rayo de luz del sol para tener la claridad, la
inteligencia, la mesura, de lo que debe de ser la educación para Sinaloa.
Agradezco mucho al señor gobernador, Mario López Valdez, el que me

esté brindando esta honrosa oportunidad, para atender los reclamos institucio-
nales de Cobaes en el cargo de director general y, a usted, señor secretario, Fran-
cisco Frías Castro, amigo, muchas gracias por la toma de protesta que hoy me
hace, muchas gracias por su asistencia también, y también mi reconocimiento a
su persona y decirle que, como jefe de sector, estaremos en la mejor disposición,
en sintonía, para desarrollar los trabajos institucionales del Cobaes.
Estoy aquí, no para administrar la inercia, no para promover el burocratis-

mo, no para generar la inamovilidad, no para estimular la simulación académica.
Estoy aquí para trabajar, para transformar. Estoy aquí para generar un proceso de
reingeniería institucional.
Sinaloa necesita jóvenes. Jóvenes que sepan adquirir un compromiso a su

propia vida como jóvenes. Un compromiso también a las propias familias, de las
cuales forman parte, y un compromiso a la comunidad sinaloense.
* Discurso pronunciado en la toma de protesta como Director General, M.C. Juan de Dios Palazuelos Caba-
nillas, jueves 17 de febrero de 2011 en las Oficinas Generales de Cobaes, Culiacán. Sinaloa. 19
Necesitamos jóvenes reflexivos, jóvenes entregados a la conducción de
esta humana humanidad de destino comunitario que se llama Sinaloa.
Necesitamos un Sinaloa digno, necesitamos un Sinaloa distinto, necesita-

mos una comunidad decente y, para ello, necesitamos trabajar educativamente
para construir este lenguaje, esta actitud, esta vocación y esta visión de servicio.
Necesitamos que todos nos descubramos el alma, arropemos el corazón y

brindemos con el amor el entusiasmo para poder dar a los jóvenes lo que ellos se
merecen.
Lo que los jóvenes se merecen, es que les respetemos la autoridad peda-

gógica que ellos tienen ante nosotros, y que sepamos atender esta demanda que
ellos tienen al acudir con nosotros, para agregarles sabiduría de conocimiento, de
habilidades y de destrezas.
Necesitamos prepararnos para poder atender esta autoridad pedagógica

que los jóvenes tienen ante nosotros, pero lo que necesitamos es entender más la
ecuación humana de los jóvenes, que las ecuaciones de las disciplinas científicas,
porque esas llegarán por añadidura al espectro educativo del joven.
Antes, necesitamos atender humanamente al joven. Ya basta que estemos

muy enfrascados en la parte de la razón instrumentalizada al margen del desarro-
llo ético y moral que tenemos.
Necesitamos invertir este orden de ideas y de aptitudes, por eso, yo invito

a los padres de familia a que envíen a sus hijos a nuestros planteles, no solamente
con la mochila cargada de útiles escolares, sino que también, en esas mochilas,
vaya el nutriente del cariño y del amor, porque eso hace mucha falta en ellos.
Necesitamos que los padres de familia se incorporen, pero nosotros necesi-

tamos seducir al padre de familia en esta noble tarea de educar en el amor porque
todos, como dijera Humberto Maturana, el creador de la teoría de la biología del
conocimiento, “Todos somos hijos del amor” y, desde eso, entonces, el acto edu-
cativo debe ser concebido como acto amoroso.
Por lo tanto, nosotros, debemos de brindar hospitalidad amorosa al otro,

al joven, al estudiante, a la ecuación humana, para poderlo atender, para que se
sienta verdaderamente cobijado y atendido y, creo que de esa manera, genera-
remos un proceso de sinergia humana. Creo que en el Colegio existe el personal
académico que tiene este nutriente.
Hay mucha efervescencia y hay mucho sentido que tiene que ver con esto.
Hay un personal directivo que creo que vamos a trabajar en equipo y a eso los
invito, a que nos sumemos, a que establezcamos un compromiso compartido y de
equipo para trabajar por Cobaes y darle la respuesta al señor gobernador cuando
me dijo: “Me preocupa la educación en Sinaloa y, si vas ahí, quiero que le eches
muchas ganas a Cobaes”.
20
En ese sentido, invito a los compañeros del personal directivo a que me
apoyen y que me respalden en esta noble tarea. A los jóvenes, a los jóvenes los in-
vito a que se rían, a que sean alegres, a que disfruten la vida, a que vivan la amis-
tad, a que sepan ser hijos, a que sepan ser amigos, a que disfruten su momento y,
con ese nutriente, entonces, acepten su responsabilidad de poderle dar sentido a
su propia vida, a su propia existencia, porque lo importante es su propio sentido
de vida. Los invito a eso.
En el Colegio existe un personal académico muy importante, y mi respeto

a él, lo mismo mi respeto al Sindicato, a su personal, porque los seres humanos,
los ciudadanos mexicanos, constitucionalmente tenemos el derecho a sindicatos y
hay que respetar al sindicato y creo que existe un personal con el cual vamos a tra-
bajar con todo el respeto y todo el amor. De nuestra parte, estoy a su disposición,
maestra Lourdes Sarabia López, Secretaria General de la Sección 53 del SNTE.
A todos ustedes les agradezco este momento. Me siento muy feliz. Me siento muy
contento, porque hace 12 años que dejé el Colegio, después de haber estado seis
años como director académico.
21
22
Nueva visión institucional
Nuestra filosofía educativa se condensa en la misión, visión, valores, cultivos

y políticas institucionales que son producto de la deliberación participativa de
nuestra comunidad:
Construcción de la misión, visión y valores
Misión:
Ofrecemos una educación para el desarrollo humano, formando bachille-

res socialmente responsables, con valores éticos y morales.
Promovemos el desarrollo de las competencias académicas, artísticas y de-

portivas de manera integral, donde los bachilleres realizan procesos autogestio-
narios en sus aprendizajes.
Trabajamos con estrategias académicas flexibles y estructuras administra-

tivas eficaces, aplicando las innovaciones tecnológicas.
Propiciamos ambientes saludables para la integración de una comunidad

educativa con la participación de alumnos, padres de familia, maestros y directi-
vos.
Orientamos una educación para la vida, formando ciudadanos decentes

con la finalidad de cultivar una sociedad educadora. 23
Visión:
Ser una institución líder en la educación media superior, formadora de personas

proactivas que participen en la transformación social.
Valores:
• Responsabilidad
• Honestidad
• Respeto
• Lealtad
• Tolerancia
Visión refundacional del Colegio
Como proceso histórico y de renovación académica y organizacional, la re-

fundación es un continuum dialógico-recursivo de conservar-transformar lo que
la institución es, en la perspectiva de lo que aspira a ser.
Aquí es donde entra el proceso a desarrollar en el Colegio de Bachilleres

del Estado de Sinaloa, al que se ha denominado la “refundación de Cobaes”, y
que consta de un transcurso de reingeniería, en tres vertientes:
1.Reingeniería humana:
• Amor a la vida.
• Actitud afectiva.
• Sentido a la felicidad.
• Cultivo de valores.
• Ambientes de sana convivencia.
• Propiciar liderazgos educativos.
2.Reingeniería académica:
• Pedagogía ( orientación educativa ) humanista.

• Visión holista.
• Didáctica digital.
• Actitud proactiva.
• Desarrollo del pensamiento complejo.
• Instituir comunidades de aprendizaje.
• Trabajo académico interdependiente.
• Ejercicios transdisciplinarios de la ciencia.
3.Reingeniería administrativa:
• Comunicación eficiente en la organización.

• Trabajo en equipo colaborativo.
24
• Visión estratégica en la planeación.
• Racionalidad, eficacia y eficiencia en el uso de los recursos.
• Transparencia del actuar institucional.
• Propiciar ambientes dignos para el desarrollo humano y laboral.
• Sistematización de procesos de trabajos.
• Uso de las TIC y TAC.
Las políticas:
• Inclusión al Sistema Nacional de Bachillerato (SNB).

• Cultivo permanente de los valores.
• Enfoque sistémico en la organización institucional.
• Educación centrada en el aprendizaje.
• Desarrollo del humanismo.
• Refrendar el sentido como organización educativa.
• Pedagogía de la inclusión.
• Activar la cultura en procesos de certificación.
• Pensamiento complejo, juegos epistémicos y transdisciplinariedad.
• El bachiller: nuestra responsabilidad cultural.
• Didáctica digital.
Los cultivos:
En el marco de la obra humana que se ha propuesto la administración gu-

bernamental de Mario López Valdez, el reto de Cobaes es servir a Sinaloa con una
educación a la vanguardia de las circunstancias de la juventud en el siglo XXI.
La propuesta es la de ser una institución que cultiva y se cultiva en las

condiciones culturales de una sociedad bien-educadora, en las dimensiones de
la armonía, la paz, el respeto y el amor que sustentan los valores de una cultura
humanista. Es la educación humanista en la pedagogía del amor.
• Cultivo del humanismo.

• Cultivo de la moral, la ética y los valores.
• Cultivo del aprendizaje.
• Cultivo del conocimiento científico sustentable.
• Cultivo de la ciudadanía y la democracia.
25
La pertinencia de la visión educativa del Colegio es evidente en la propia formación
directiva de transitar de un centro escolar a un centro educativo, propiciando una reno-
vación de trabajo diferenciado en el ser y hacer de los jóvenes, entendiendo que son per-
sonas a las cuales les servimos de modelos, por lo cual no basta parecer un buen directivo
sino ser un buen directivo, para propiciar con ello la transformación de nuestros estudi-
antes, que sean autosuficientes, independientes y responsables de su propia persona.
Profra. Maribel Medrano Vizcarra

Centro Emsad 89
Elota
Tener las metas bien definidas es una ayuda que los directores necesitamos para poder
desarrollar nuestra labor administrativa, trabajar con los compañeros profesores para
que su labor frente al aula sea en beneficio de los estudiantes y para desarrollar en ellos
las competencias necesarias para su formación, aplicando la visión y misión de Cobaes
como prioridad de la pertinencia educativa.
Profr. Mario Francisco Guevara Villegas

Plantel 37, Mazatlán
Considero que gracias a nuestra labor como líderes educativos y a nuestro compromiso
con el Colegio y sobre todo con nuestros jóvenes que son la razón de ser, desarrollamos
nuestra proactividad, ya que buscamos siempre la mejora continua de nuestros planteles.
Profr. Ignacio López Burgos

Centro Emsad 81
Jesús María, Culiacán
Compartir experiencias de los diferentes centros en los cuales existen diferentes contex-
tos nos permite tener un amplia visión de cómo conducirse en la gestión educativa y o de
recursos ante las diferentes dependencias. Considero también que la parte humana debe
existir en un líder educativo y tener el tacto adecuado en el trato diario y una comuni-
cación asertiva con todos los actores de una comunidad educativa para lograr atender la
razón de ser de nuestro centro educativo: nuestros jóvenes.
Profr. Adolfo Soto Sillas

Centro Emsad 80
Siete Ejidos, Sinaloa de Leyva
26
El ejercicio de planeación
prospectiva-participativa: PIDE
27
28
El ejercicio de planeación prospectiva-participativa: PIDE
En 2011 se realizó la primera práctica de planeación estratégica en el Colegio con

la finalidad de construir un Plan Institucional de Desarrollo Educativo.
Si se parte de que el enfoque de la gestión estratégica consiste en las acciones

que despliega la institución para direccionar su proyecto educativo y planificar el
desarrollo institucional, de acuerdo con una visión y misión, compartidas por to-
dos los actores, supone la capacidad para definir la filosofía, las políticas, valores
y objetivos de la institución, y para orientar las acciones de los distintos actores
hacia el logro de tales objetivos. Este ejercicio era inédito en el Colegio.
Además, si se considera que la gestión estratégica es dotar de capacidad

para proyectar la institución a largo plazo y para desplegar los mecanismos que
permitan alinear a los actores y los recursos para el logro de esa visión, esta labor
se antojaba utópica.
En el Colegio no había experiencia en la elaboración de planes de esta na-

turaleza. Esta situación implicó, en primera instancia, asumir el reto de construir
una plataforma común de ideas, conceptos, expectativas, perspectivas, etc., que
sobre la institución se tenía entre los integrantes del equipo directivo.
Esta tarea era relevante pues ese equipo se había conformado con miembros
recién incorporados a la institución y los que ya se encontraban en la función di-
rectiva.
29
Para encarar este desafío, se emprendió una jornada de integración y reco-
nocimiento mutuo mediante un taller donde el cuerpo directivo discutió y bos-
quejó las primeras orientaciones de lo que ahora es la nueva filosofía institucional
del Colegio.
Esta labor se realizó mediante sesiones programadas para verificarse cada

quince días, durante los meses de febrero a mayo de 2011. Entre sesión y sesión,
los participantes –directores de área y coordinadores ejecutivos de zona- tenían
que replicar el ejercicio de la discusión con el respectivo personal de mando me-
dio y, con ello, confeccionar la materia de trabajo que luego se presentaba en la
siguiente sesión del equipo directivo.
El trabajo produjo no sólo las principales orientaciones hebegógicas que se

propondrían para la institución -Visión, Misión, Valores, Políticas- sino también
un aprendizaje muy importante para el grupo directivo que aspiraba a convertir-
se en un equipo de trabajo mediante la participación efectiva e informada en la
planeación, y con ello, construir un liderazgo sustentado en la definición y acción
colegiadas.
A partir de esta experiencia inicial y sus resultados altamente productivos,

se propuso la idea de elaborar un plan institucional de desarrollo en el Colegio de
Bachilleres del Estado de Sinaloa.
Así, la planeación participativa-prospectiva se constituyó en un proceso que

favoreció la comprensión de situaciones complejas a partir del intercambio de
conocimientos, experiencias e información entre actores clave de un contexto o
situación determinada del Colegio; lo que permitió construir una visión de futu-
ro, diagnóstico pertinente y establecer soluciones compartidas, todo lo anterior
con la idea de privilegiar e impulsar el desarrollo de la institución por encima del
crecimiento.
Este método despierta un espíritu de equipo entre los participantes quienes

se sienten incorporados y comprometidos con las soluciones acordadas. Permite
dar una estructura lógica a los asuntos y es muy eficiente, en tiempo y recursos,
para detectar problemas y generar estrategias de acción colectivos.
Las características de este proceso fueron relevantes en la concepción y ela-

boración del documento, pues en congruencia con ellas se definió para qué y para
quién queríamos un plan institucional de desarrollo educativo.
Reflexionar sobre los primeros pasos en los menesteres de la planeación es-

tratégica es fundamental. En este sentido, la institución sólo registra antecedentes
en la que fue la administración que dirigió el Ingeniero J. Antonio Malacón, en
esta materia. Por otra parte, hay que reconocer que sí existía la práctica de inte-
grar programas o planes operativos, derivados de las necesidades de administra-
ción del sector educativo en la entidad.
30
En la manufactura del mencionado plan la experiencia tanto de la estructura
directiva central como de las coordinaciones y los planteles, fue muy importante;
con ella se organizó -y se organiza- la participación de diversos actores para la
formulación y ejecución del plan, proyecto o proceso.
Así, con la nueva filosofía institucional ya definida, en este primer ejercicio

formal de planeación estratégica la actividad de los responsables institucionales
en los tres niveles señalados, se enfocó a diagnosticar la situación del Colegio en
ese momento y elaborar un proceso de planeación prospectiva.
Para alcanzar estos propósitos, durante los meses de junio a septiembre se

realizaron varios encuentros cuya modalidad iba desde reuniones hasta talleres
entre los directivos de oficinas centrales y los de cada zona educativa.
En estas labores, a la vez que propiciaban la discusión sobre la nueva vi-

sión institucional propuesta por la Dirección General, permitía reflexionar sobre
la condición de los planteles del Colegio en su propia zona.
Contrastar la aspiración contenida en la visión institucional propuesta por el

nuevo equipo directivo con la apreciación parcial y fragmentada que prevalecía
entre los directivos de zona y de plantel, representó la oportunidad para replicar
el proceso ya experimentado por el área central.
De tal encuentro emergió un diagnóstico que integraba esas miradas parti-

culares y las incorporaba a una visión general. El resultado se puede encontrar en
las fortalezas y debilidades institucionales recogidas en el PIDE 2011-2016.
De esta manera, la planeación estratégica, abordada desde una óptica pros-

pectiva-participativa, dejó de ser unilateral, es decir, sólo donde prevalece el líder
de la organización, y pasó a desencadenar procesos de socialización para lograr
mediante el involucramiento que el equipo directivo adquiera las capacidades de
responder a los entornos complejos que enfrentan hoy en día toda organización.
En suma, el ejercicio de planeación prospectiva-participativa, desde esta

fase inicial fomentó las oportunidades para que cada uno de los integrantes de
la cadena directiva de la institución, desde su propio ámbito de responsabilidad,
asumiera el reto de desplegar un liderazgo enfocado a la gestión estratégica, a
emprender proyectos concretados a partir de ciclos de mejoramiento de procesos
y resultados, y que pueden ser desarrollados con la implementación de ejercicios
de planeación y evaluación.
El proceso de construcción de este estilo de practicar la planeación en el

Colegio, culminó con la reactivación de las reuniones y funciones del Consejo
Consultivo de Directores de Plantel y Coordinadores Ejecutivos de Zona y cuya
primera sesión se ocupó, precisamente, de analizar y aprobar el Plan Institucional
de Desarrollo Educativo (PIDE) 2011-2016.
31
La difusión del propio PIDE fue componente esencial del proceso de partici-
pación. Con ella se fortaleció la actividad de los Consejos Educativos de Zona y de
Plantel, pues ahora además de abordar los asuntos que atañen a su demarcación,
se ocupan de discutir y asumir posición sobre definiciones estratégicas que ha
adoptado la institución.
Apoyados en esta experiencia y las orientaciones centrales del PIDE, en lo

subsecuente se formularon los Proyectos Estratégicos, el Mapa de Alcance de Pro-
cesos institucional y la propia Renovación Estratégica del PIDE 2014-2016.
Para integrar cada documento se replicó el ejercicio participativo y las ex-

periencias principales que generan las reuniones del Consejo Consultivo: partici-
pación del líder de la organización en las decisiones y desencadenar procesos de
socialización de esas decisiones.
A tres años de distancia y a la luz de los resultados en materia de planeación,

se puede afirmar que ya se ha creado una orientación y práctica para cultivar la
cultura institucional; la cual, debe ser documentada y difundida entre la comu-
nidad educativa porque significa un cambio cultural con visión de largo alcance.
De este necesario proceso de transformación eminentemente cualitativa,

como es la práctica de la planeación prospectiva-participativa, que ha vivido la
institución, su personal directivo y sus principales instancia de deliberación y
acuerdo, quiere dejar testimonio el presente volumen.
Este documento registra tres años de actuación institucional. Por ello, recoge
los temas y asuntos abordados al interior de su Consejo Consultivo de Directores
de Plantel, Coordinadores Ejecutivos de Zona y Directores de Área.
Este periodo de tiempo representa el ejercicio de la mitad del caminar del

presente sexenio que preside el gobernador Mario López Valdez. Y desde la na-
turaleza cultural del Colegio, la educación de los jóvenes significa su razón de
ser; y congruente con ella, asumimos la responsabilidad ética de documentar la
evidencia del trabajo que por ellos realizamos: los jóvenes.
32
Al conocer las metas propuestas institucionalmente, se nos ha facilitado aterrizar mejor la
visión y ser muy reiterativos con la misión del Colegio.
Profra. Hilda Cristina Espinoza Vega

Plantel 56
Col. Independencia, Angostura
Las reuniones del consejo consultivo han sido una herramienta fundamental para el creci-
miento académico de los estudiantes y también se han fortalecido de manera significativa en
la parte humana practicando los valores que son una parte muy importante en la vida de
las personas

Centro Emsad 80
Hay logros relevantes en la integración de los equipos para alcanzar los objetivos, el inter-
cambio de experiencias de los planteles de diferentes zonas educativas. Concentrarnos a
todos los planteles me parece muy adecuado para hablar todos el mismo lenguaje y darnos
cuenta que tenemos el mismo objetivo, ser la mejor institución del nivel medio superior.
Profra. María Beatriz Osuna Reyes

Para mi desempeño como directivo en el plantel han sido muy pertinente las reuniones del
Consejo porque con ellas hemos visto el avance que hemos tenido en los proyectos del PIDE.
Nos sirven para conocer la situación de las otras zonas escolares y darnos cuenta de la
problemática que compartimos y aprendemos de las experiencias de los otros planteles para
enfrentar y en conjunto resolver estas situaciones y lograr que el Colegio de Bachilleres sea
una institución de mejor pertinencia educativa
Profra. María Beatriz Osuna Reyes

33
Primera Reunión de Trabajo
del Consejo Consultivo
Presentación del Plan Institucional

de Desarrollo Educativo 2011-2016
Diciembre 2 de 2011, Culiacán, Sin.
35
36
El Plan Institucional de Desarrollo Educativo 2011–2016, (PIDE)1
En este documento se presenta el diagnóstico, las políticas, estrategias, objetivos,

líneas de acción y metas acordes con el sentido refundacional de Cobaes que ins-
pira el ejercicio de la actual administración
Así, en el diagnóstico se plantea que tanto en indicadores educativos es-

tatales como en resultados de la prueba Enlace, la institución se sitúa por debajo

de la media estatal. No hay evaluación de los jóvenes a su ingreso y tampoco se
evalúa el grado de cumplimiento del perfil de egreso.
A la fecha ningún plantel se ha inscrito en el Sistema Nacional de Bachille-

rato (SNB), pero se trabaja para que 16 de ellos califiquen como aspirantes.
El SNB contempla personal docente y directivo de plantel acreditado y cer-

tificado. Actualmente, sólo una décima parte de los docentes está acreditada y el
3%, certificado. Una tercera parte de los profesores, esto es 510 docentes participa
en el programa de formación docente.
Asimismo, casi dos quintas partes de los docentes estarán en condiciones

de ejercer su derecho a la jubilación en los próximos años, situación que disminu-
ye su interés para acreditarse y certificarse. A su vez, para la institución se abre
una oportunidad de renovar su planta docente.
1 Resumen del documento presentado en la reunión del Consejo Consultivo del 2 de diciembre de 2011.
37
En el Colegio sólo hay profesores de asignatura. Esta estructura ha genera-
do una gran dispersión de las cargas horarias y no permite la profesionalización
de los docentes. Para modificar estas limitaciones, la SEP impulsa la homologa-
ción salarial y de prestaciones, con la creación de profesores de carrera y un siste-
ma de promoción más amplio, sustentado en el desempeño y la preparación aca-
démica. En el Colegio no se ha concretado la homologación, porque la dirigencia
sindical no acepta los cambios normativos que en lo laboral implica.
La infraestructura educativa es insuficiente. El SNB exige espacios con los

que no contamos en los planteles. El nuevo mapa curricular incorpora capacita-
ciones para el trabajo, que demandan talleres y laboratorios mejor equipados y
que no se tienen.
Además, el reducido número de aulas y espacios académicos, junto al cre-

cimiento de la matrícula en los últimos ciclos escolares, y sin capacidad de cons-
trucción, han propiciado en muchos planteles el funcionamiento de grupos esco-
lares muy grandes, especialmente en primer grado.
El equipamiento académico no sólo es insuficiente, sino que mucho está

desactualizado, particularmente en talleres de cómputo, laboratorios de ciencias
y una parte considerable de los talleres de capacitaciones.
En el Colegio, las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC)

tienen un uso incipiente; no se cuenta con un sistema de comunicación de video,
voz y datos, ni se cuenta con una plataforma educativa.
La operación institucional tiene carencias. Hay poca comunicación entre la

administración central, las coordinaciones ejecutivas de zona y las direcciones de
plantel. Situación que se reproduce hacia los trabajadores, los alumnos y padres
de familia.
La estructura orgánica del Colegio se fue creando de manera improvisada

y reactiva. De ahí el desorden y dispersión de las unidades académicas y adminis-
trativas. No existe sistematización de procesos ni un sistema de información es-
tadística. La planeación es escasa y de corto plazo. La normatividad institucional
data de su fundación y no responde a los requerimientos de operación de Cobaes
dentro del SNB.
Esta situación del Colegio cobra mayor relevancia al considerar los nuevos
contextos para la educación. Necesitamos incorporar las tendencias internaciona-
les y las orientaciones de la Organización de las Naciones Unidas para la Educa-
ción, la Ciencia y la Cultura (Unesco), en cuanto a aprendizajes básicos, equidad
educativa, sociedad del conocimiento, inclusión social y acceso al conocimiento,
el docente como factor primordial educativo, la escuela como espacio de forma-
ción, los liderazgos, la inclusión y el aprendizaje cooperativo, la aptitud de los
docentes para atender la diversidad y la formación integral.
38
La Unesco ha considerado que la finalidad de la educación debe ser no sólo
formar jóvenes con miras a un oficio determinado, sino sobre todo capacitarlos
para que puedan adaptarse a tareas diferentes y perfeccionarse sin cesar a medi-
da que evolucionan las formas de producción y las condiciones de trabajo; así, la
educación debe tender a facilitar la reconversión profesional.
En este sentido, emprender un trabajo educativo-académico relevante sig-

nifica promover cambios en el pensar y actuar de los integrantes de la comunidad
educativa; que el trabajo educativo se vea reflejado y modelado en las ecuaciones
humanas de las y de los estudiantes y que sus repercusiones se adviertan de ma-
nera positiva en las familias y en la sociedad.
Por ello, es compromiso institucional educar para priorizar la atención al

sentido humano, social y cultural de los estudiantes y propiciar el ingenio, es-
timular la creatividad y alentar la inspiración de los bachilleres para modelar y
construir su experiencia y proyecto de vida.
En congruencia con la visión, misión y valores, formulamos políticas y

programas mediante un ejercicio de reflexión y planeación participativa del equi-
po directivo. En ellos se plasma la aspiración de infundir a la institución una
dinámica que la lleve a su propia refundación y la coloque a la vanguardia de la
educación media superior en la entidad.
Para alcanzar esta aspiración, definimos las políticas siguientes: inclusión

al Sistema Nacional del Bachillerato; cultivo permanente de los valores; enfoque
sistémico en la organización institucional; educación centrada en el aprendiza-
je; desarrollo del humanismo; refrendar el sentido como organización educativa;
pedagogía de la inclusión; activar la cultura de certificación de procesos; pensa-
miento complejo, juegos epistémicos y transdisciplinariedad; el bachiller: nuestra
responsabilidad cultural y didáctica digital
Congruente con estas orientaciones, el desarrollo institucional tiene como

eje rector la reinvención institucional en beneficio de los bachilleres.
La reinvención de Cobaes parte del reconocimiento de su historia, su orga-

nización, sus estructuras funcionales, sus acciones y sus actores. La reinvención
implica construir una institución educativa inteligente y pertinente a los reclamos
de la sociedad de Sinaloa y posicionarla como la principal institución en el estado
y en el Sistema Nacional de Educación Media Superior.
Así, los objetivos institucionales son: fortalecer el trabajo educativo para el

desarrollo de una educación inclusiva con equidad y pertinencia, y refundar la

institución mediante las reingenierías humana, académica y administrativa.
Nuestro programa de desarrollo institucional tiene las siguientes:

Línea estratégica 1: Ofrecer una educación centrada en el aprendizaje, con
sentido humanista, que promueva el desarrollo del ser, de los valores, de los co-
nocimientos y de las experiencias de aprendizaje del estudiante. 39
Acciones / Metas
Impulsar la transformación del plantel escolar a comunidad educativa.

Convertir al 80% de los planteles en comunidades de aprendizaje.
Desarrollar y evaluar programas de calidad y pertinencia de los conteni-

dos, habilidades, actitudes y valores.
Realizar una evaluación anual de sus procesos educativos.
Al cierre de la gestión: incrementar al 70% la eficiencia terminal, disminuir

al 10% la deserción y abatir al 20% la reprobación.
Orientar una educación que propicie la imaginación, la creatividad, la es-

piritualidad, la inteligencia y la cooperación de la comunidad de aprendizaje.
Operar un programa de capacitación continua para docentes, directivos y

administrativos, basado en los principios de la educación holista, el pensamiento
complejo y la educación humanista.

Auspiciar la realización de estudios de licenciatura y de postgrado a partir
de agosto de 2012.
Operar un programa de formación continua para estudiantes, adicional a

la estructura curricular, que atienda su calidad de vida, la ecoeducación y la cul-
tura emprendedora.

Operar un programa de formación permanente para padres de familia que
fortalezca la relación padre-hijo-escuela.
Promover el crecimiento del potencial humano con enfoque holístico y una

visión transdisciplinaria para la formación de líderes pedagógicos.
Al término de la administración el 100% de los directivos de plantel y dos

terceras partes de los docentes serán líderes pedagógicos
Reorientar la extensión cultural, la educación artística y el fomento depor-

tivo hacia la formación integral de los bachilleres.
Implementar un programa de apreciación de las artes y uno de promoción

de la salud y la cultura física.
Actualizar a la totalidad de los maestros de educación artística e instructo-

res deportivos.
Integrar al plan curricular la educación artística y deportiva a partir del

40 ciclo educativo 2012.
Integrar la Red Estatal de Animadores Culturales con 2 mil bachilleres por
año.
Línea estratégica 2: Impulsar el desarrollo de la didáctica digital mediante

la capacitación y la modernización de la infraestructura y equipamiento educati-
vo.
Acciones / Metas
Construir una plataforma educativa que promueva la equidad de oportu-

nidad en acceso al conocimiento y el auto aprendizaje.
Contar al término de la gestión con un centro tecnológico educativo en

cada coordinación ejecutiva.
Integrar al 100% de los docentes en redes de aprendizaje, para el intercam-

bio de experiencias educativas exitosas.
Modernizar las instalaciones educativas.
Disponer de un complejo académico-administrativo central y uno en cada

coordinación de zona, al cierre de la administración.
Construir 180 espacios educativos en planteles en los próximos 5 años.
Mantener actualizado el 80% del equipo en talleres de cómputo y de capa-

citaciones, laboratorios de ciencias y de idiomas.
Línea estratégica 3: Promover la práctica del desarrollo sustentable, la in-

terculturalidad, la democracia, y la equidad social.
Acciones / Metas
Atender a los bachilleres con necesidades y capacidades diferentes.
Habilitar espacios y crear para 2014 cinco centros de atención a bachilleres

con capacidades y necesidades diferentes, uno por zona educativa.
Integrar y capacitar en cada zona educativa un cuerpo de ocho facilitado-

res para atender los aprendizajes de los estudiantes con capacidades diferentes.
Fomentar el sentido de inclusión, diversidad y pertenencia institucional de

los actores de la comunidad educativa.
Operar el programa “Construye T” en el 60% de los planteles al término de

la administración.
41
Crear 5 centros de nivelación académica para alumnos irregulares a partir
de 2012.
Instrumentar el semestre cero para aspirantes irregulares de primer ingre-

so a partir del ciclo educativo 2012- 2013.
Línea Estratégica 4: Flexibilizar el plan de estudios para atender los tiem-

pos y modos de aprender del estudiante.
Acciones / Metas
Ofrecer una modalidad educativa donde el estudiante planee su aprendi-

zaje, construya su conocimiento y fortalezca sus valores.
Operar el bachillerato proactivo en 10 planteles presenciales y la totalidad

de los planteles Emsad a partir del ciclo 2012.
Incorporar la capacitación en artes a partir del ciclo educativo 2012.
Línea estratégica 5: Promover el desarrollo, innovación y mejora continua

de la institución.
Acciones / Metas
Certificar procesos institucionales.
En un plazo de 3 años certificar los procesos administrativo-contables, de

control escolar, auditoría, control de inventarios y de recursos humanos.
En 2012 concluir con el proceso de homologación del personal.
Integrar al Sistema Nacional de Bachillerato el 60% de los planteles al tér-

mino de la gestión.
Certificar en el periodo el 50% de los planteles mediante el Comité para la

Evaluación de la Educación Media Superior (Copeems).
Certificar el 75% de los docentes y el 100% de los directores de planteles

mediante el Sistema de Certificación Docente de la Educación Media Superior
(Certidems).
Desarrollar investigación educativa, orientada a la innovación pedagógica.
Crear durante 2012 un centro de desarrollo para la investigación e innova-

ción educativa en cada zona.
42
Constituir 25 cuerpos académicos colegiados en 2012.

Impulsar la sistematización y automatización de la información.
Al término del 2012, contar con un sistema de comunicación que interrela-

cione las unidades académicas y administrativas (intranet), para mejorar el desa-
rrollo de los procesos y el trabajo interdependiente.
Crear el sistema integral de información en un plazo de 2 años.
En un año operar un sistema que garantice la seguridad de la información.
Instrumentar un sistema de evaluación institucional y del desempeño in-

dividual.
En un año crear y operar el sistema de indicadores de gestión.
Establecer la evaluación de unidades académicas inter pares en un periodo

de dos años.
Establecer un sistema de evaluación de desempeño académico y adminis-

trativo en un plazo de 2 años.
Rediseñar el programa de estímulos al desempeño docente en un plazo de

2 años.
Actualizar la normatividad y reglamentación institucionales.
Culminar en 2012 la actualización el reglamento interior y los manuales de

organización y procedimientos.
Línea estratégica 6: Fortalecer la imagen y la identidad institucional.
Acciones / Metas
Promover una nueva cultura institucional.
Elaborar y desarrollar un programa para mejorar el clima organizacional y

propiciar ambientes de trabajo saludables en el plazo de un año.
Fomentar la transparencia y la rendición de cuentas.
Instrumentar mecanismos y procedimientos pertinentes para asegurar el

cumplimiento de la normatividad a partir de 2012.
Presentar informes anuales de trabajo y de ejecución.

43
Estos son los componentes y las orientaciones centrales que para el perio-
do 2011-2016 nos hemos propuesto en el Colegio y que por su relevancia les invi-
tamos a impulsar un ejercicio de difusión en todos los planteles de la institución.
44
Un plan abierto a los nuevos retos*
*
Así como es sabido que planear y decidir lo que se va hacer hoy, para que el
mañana se presente como se desea, el Plan Institucional de Desarrollo Educativo
(PIDE) representa el cuerpo directivo del Colegio de Bachilleres. Es una síntesis y
hay una concordancia formal, con el Plan Estatal de Desarrollo en su vertiente del
desarrollo humano, tarea comprometida por el gobernador del estado.
El primer propósito de la planeación es tener claridad del momento actual

a lo largo de estos treinta años de vida. Es un proceso de análisis y de síntesis con-
gruentes con ella; por lo tanto, tiene un diagnóstico muy certero y con la claridad
necesaria. Tan importante resulta, de igual manera, y es un punto fundamental
de la planeación, no sólo saber dónde estamos parados, sino adónde queremos
llegar. De igual manera no podemos caminar sin rumbo, porque entonces no se
cumple con los grandes objetivos que se persiguen.
Tan importante y resulta de igual manera el punto a donde deseamos lle-

gar en los próximos años, conscientes de que en el camino no siempre es posible
lograr todo. Sin embargo, en el documento se representan dos ideas muy impor-
tantes de los modelos actuales del plantel. Por una parte, al dar cuenta de sus de-
bilidades y centrándose en las oportunidades; especialmente en las significativas,
de un nuevo gobierno estatal, se observa un enfoque de atención y compromiso
* Versión estenográfica del comentario del Ing. José Antonio Malacón Díaz en la presentación del Plan Insti-
tucional de Desarrollo Educativo (PIDE) en la Reunión del Consejo Consultivo del 2 de diciembre de 2011. 45
para saldar esta deuda. Al mismo tiempo, el Plan Institucional define un futuro
deseable, como punto de llegada o sueño. Esto es el modelo a seguir. Es altamen-
te, necesariamente también, participativo y especialmente prospectivo, aunque
ambos combinados en su esencia de visión y misión, como si se tratase de una
planeación de escenarios futuros. Estos son los tres modelos de planeación más
socorridos en los últimos años. Especialmente en los campos sociales, como la
educación y la salud.
A lo largo de su lectura, es importante señalarlo, se observa con clari-

dad que el eje rector, toral, de este ejercicio, constituye, como se expresa en el
documento, cito textual, “la razón fundamental del ser institucional de Cobaes,
propiciar que el acto educativo sea por antonomasia humano”. Todos hemos sido
espectadores y en ocasiones cómplices de un gran déficit que tiene la humanidad
consigo misma. La deshumanización de la sociedad mundial, especialmente en
los últimos tiempos, ha llegado a prácticas depredadoras del ser humano.
Por ello resulta muy esperanzador que el PIDE contemple como esencial
impulsar la humanización del acto educativo. Los jóvenes en esta etapa de es-
tudios es el último trecho que recorren en un mínimo deseable y ahora ya obli-
gatorio, para que ya al cumplir con la edad constitucional, puedan ejercer una
ciudadanía, plena, donde sus capacidades les permitan tomar las decisiones per-
tinentes, centrada esta tarea en la educación liberal, en los pensamientos propios.
No aquellos que les imponen los adultos mayores o especialmente los medios de
comunicación. Enseñarles a pensar y a tomar decisiones por sí solos. En este sen-
tido es plausible que la institución se comprometa, como lo señala el documento,
con la formación.
Aquí hay tres maneras de comprometerse en una institución educativa.

Dentro del PIDE está muy claro que se está comprometiendo con la formación en
la igualdad democrática. Esto es, una institución pública al servicio de la socie-
dad en la tarea de formar ciudadanos como bien público. Es muy importante esta
línea de las tres. Las otras dos posibilidades son la búsqueda de la eficiencia y de
la movilidad sociales, ambas son válidas. Sin embargo, para una institución que
se digna a ser pública es la primera. Trabajar con igualdad democrática, y lo está
haciendo, o por lo menos en el documento se está comprometiendo a algo.
Se insiste certeramente en precisar que la tarea importante es hacer transi-

tar al Colegio de Bachilleres de una institución escolar a otra de carácter educati-
vo. Plantear qué significa en el PIDE ser escolar y ser educar. Finalmente, la línea
de acción y los compromisos que se establecen dan cuenta de ello. Educar es muy
importante, no adiestrar a un sector específico. El aprendizaje por competencias,
de alguna manera, de forma nacional, entró en los niveles. Prácticamente presen-
ta las bases en forma velada, fundamentalmente, aparentemente, en el construc-
tivismo, cuando va más bien en la parte conductual.
Otra de las características que se observan en este Plan, a diferencia de lo

46 convencional, es que está abierto. Así se expresa para ir incorporando a lo largo
del camino los cambios que han de merecer por los nuevos retos que se presentan
en una sociedad mundializada, seguramente respetando los principios rectores
de la misión y visión. Es muy esperanzador, también, que como se expresa en los
documentos, se establezcan compromisos para que se hagan realidad las tareas,
mal llamadas en ocasiones, complementarias, que conllevan la extensión de la
cultura y los servicios, sobre todo en este último, el deporte.
Son y deben ser en los hechos tareas básicas sustantivas en la extensión

educativa, que pretende hacer prioridad la formación integral sistemática huma-
nística de la juventud sinaloense. Entre sus aspiraciones y sus compromisos, el
Plan observa incursionar en la educación inclusiva, con un enfoque lineal comu-
nitario y hay que marcar que es una de las tareas que el gobierno, específicamente
el señor Mario López Valdés, está impulsando para iniciar en breve en el nivel
básico la educación inclusiva, ya que resulta una estrategia didáctica, pedagógica
que está resultando favorable en la atención educativa a la diversidad para la for-
mación de cuadros, con un enfoque especialmente humanista, tal como se están
presentando ya con resultados concretos en algunos países europeos.
Las reingenierías académica y administrativa no resultan menos impor-

tantes que la humana. Resalta, naturalmente, la insistencia de establecer líneas
estratégicas, acciones, compromisos para tener un programa permanente de ac-
tualización para el personal docente. Esta reiterada tarea que se expresa en el
PIDE es obligadamente pertinente. Ninguna tarea educativa escolarizada que
pretenda sentirse seria y profesional puede realizarse sin la participación activa
y determinante de los docentes, y en eso hay que tener mucha claridad. El do-
cumento lo presenta como uno de los propósitos finales fundamentales, porque
los maestros representan el capital humano que toda institución profesional tiene
como mayor fortaleza y así se expresa en el PIDE.
En la reingeniería administrativa sobresale una claridad de administrar

mediante los procesos; esto es, una visión sistémica. Se compromete en un for-
talecimiento de la delegación, de la desconcentración administrativa, dándole
mayores responsabilidades a las unidades de coordinación regional que están
centralizadas en muchos aspectos en la actualidad. El documento refiere de una
inteligente combinación de descentralización y desconcentración, en un esfuerzo
serio de acercar la administración al beneficiario del acervo educativo.
Finalmente, es importante que en la fase de evaluación, que está ausente

en el documento, se establezcan los indicadores para todos aquellos programas
estratégicos que con cabal determinación se están comprometiendo, más allá de
los estándares e indicadores de calidad nacionales que se expresan en la Refor-
ma Integral de Educación Media Superior en el país; inclusive, impulsada por la
Secretaría de Educación Pública del gobierno federal. Esta es una tarea implícita
en un plan, toda vez que permite tener informada a la sociedad sinaloense, en es-
pecial a la comunidad educativa, en el entorno de cada plantel. La transparencia
que obliga a la institución en su quehacer cotidiano y el derecho de la sociedad a
estar enterada de la manera en que la institución cumple con esta gran misión de
educar a la juventud.
47
48
Un plan para ir caminando paso a paso*
Me siento muy feliz. Los invito a que participen conmigo de la felicidad. Este
es un momento muy importante del Colegio, pero fundamentalmente para us-
tedes, los jóvenes. El trabajo que estamos realizando, no lo estamos realizando
para nosotros. Lo estamos realizando para ustedes, que son nuestra razón de ser.
Nosotros los adultos hemos venido construyendo una sociedad muy contami-
nada, y en el Colegio de Bachilleres nos hemos puesto a reflexionar muy bien en
estos desaseos que hemos hecho como adultos. En no proporcionarles a ustedes,
jóvenes, los ambientes adecuados para que se formen digna, decentemente. Para
que se cultiven, para que verdaderamente disfruten de su juventud. Que sepan
reírse, que sepan amarse, que sepan convivir, que sepan compartir con todos sus
compañeros. Pero también, fundamentalmente, que en sus casas sepan amar a
sus padres, a sus hermanos, a sus demás familiares. Para eso estamos trabajando.
Para construir ambientes comunitarios donde se dé, verdaderamente, cobijo al
acto educativo. Fundamentalmente, desde el amor.
Educar es para amarnos. Para ser felices en la vida. No para otra cosa. Y
a ustedes, señores padres de familia, el agradecimiento profundo por estar aquí
acompañándonos en este momento, y acompañar también a sus hijos, porque son
ustedes, como decía doña María, mi mamá, que en paz descanse, las generadoras
* Versión estenográfica de las palabras del M.C. Juan de Dios Palazuelos Cabanillas en la presentación del
Plan Institucional de Desarrollo Educativo (PIDE) en la Reunión del Consejo Consultivo del 2 de diciembre
de 2011. 49
de la educación desde el lecho familiar. Decía mi mamá: “La educación se mama
en la casa, hijo.” Entonces, solicitarles a ustedes el cultivo del amor. Hay que
mandar al hijo con el nutriente amoroso, para que pueda en la escuela, en el plan-
tel, caminar con mucha seguridad, con mucha prestancia. Cuando un hijo va a la
escuela sin el amor, es un hijo que va extraviado, que lleva un vacío existencial.
Yo los invito, señores padres de familia, a que nos ayuden a trabajar esta parte
que nosotros en el plantel no les podemos dar. Sólo ustedes. El acto educativo
empieza ahí, en sus propias casas.
Este Plan Institucional de Desarrollo Educativo no tendrá la mayor con-

tundencia y la mayor fortaleza si no se conjugan estos elementos. Que ustedes,
padres de familia, colaboren con nosotros, y ustedes, jóvenes, entiendan que su
papel en sus vidas es disfrutar, pero aprender para lo que deben ser y hacerse
cargo de sus propias vidas. No para otra cosa. Que nadie fuera de ustedes venga
a agarrarlos de la mano y los conduzca por caminos que los puedan llevar a actos
inmorales, no éticos, carentes de valor. Son ustedes muy valiosos, y la sociedad
del futuro está esperando que sean los que construyan una sociedad distinta, más
digna, más decente. Este Plan de Desarrollo Institucional cobija eso. Tiene la base
epistemológica, filosófica, pedagógica que le da soporte a esta inquietud. Nuestro
Plan de Desarrollo Institucional es un punto de partida, no es un punto de llega-
da.
Y como todo plan es una aventura racional que propende a ir caminando

paso a paso para que las cosas puedan resultar más fidedignas de razón del que-
hacer del acto educativo. Siempre un plan va a ser incompleto porque la realidad
lo va a ir moldeando, lo va modelando y este modelaje tiene que ver con la presen-
cia de ustedes, jóvenes, de lo que en sus conductas, en sus resultados académicos
y en sus resultados de vida nos van a ir alimentando para nosotros ir capturando
lo que está sucediendo en sus planteles, para nosotros estar realizando el propio
plan que hoy presentamos.
A ustedes, señores directores de los planteles; señoras directoras de los

planteles, mi agradecimiento y mi respeto. Pero también invitarlos, con la ma-
yor profundidad, a abrevar mejor este cultivo de la responsabilidad, porque ante
nosotros están estos jóvenes que debemos preparar cada día mejor para darles la
atención amorosa que ellos se merecen. Estos jóvenes acuden a nosotros porque
vienen con la necesidad de aprender y de ser personas de bien y nosotros debe-
mos de estar preparados para darles esta hospitalidad amorosa, poderles dar la
atención y poder que ellos anhelen en los tres años que van a estar con nosotros en
el plantel, que disfruten, aprendan y puedan darle sentido a sus vidas, de manera
que cuando egresen de con nosotros, se incorporen a la sociedad, como ciudada-
nos dignos y decentes.
El señor gobernador, en su obra humana, está llamándonos para que la

sociedad trabaje, para que le demos significado al respeto fundamental, del valor
moral, que es el respeto a la vida humana, y todos nosotros debemos de trabajar
50
en razón de eso y nada mejor que el acto educativo para darle la presencia y el
significado de la obra humana. En este sentido los invito a todos, lo mismo a us-
tedes, maestros, que como decimos en el Plan, son un elemento muy importante,
porque son el contacto directo y permanente que tienen los jóvenes estudiantes, y
que hay que saber vestir, hay que saber portar el linaje de educador, hay que sa-
ber modelar una presencia digna, prestigiada, para que estos jóvenes abreven del
ejemplo de nosotros y de ustedes, fundamentalmente. Solamente de esta manera,
desde el ejemplo, vamos a educar y educar bien, educar para toda la vida.
51
52
Sinopsis:
Primera Reunión del Consejo Consultivo de Directores de Plantel y Coordina-

dores Ejecutivos de Zona.
Tema:
Presentación del Plan Institucional de Desarrollo Educativo 2011-2016
Resolutivos:
Analizando las conclusiones, los directivos relacionan la problemática que se
vive en los planteles con el documento PIDE en:
• Resistencia de cambio de la parte docente.

• Fomentar la proactividad y la mejora continua.
• Cumplir cada uno con el rol que nos corresponde, además de involucrarse y
comprometerse en tareas necesarias de la institución como director de plantel.
• Nuestro sistema se inclina más hacia lo escolar y no lo educativo.
• Falta de vocación, sentido de pertinencia y pertenencia en los actores educati-
vos
• Falta de integración, como comunidad educativa en todos los actores que for-
mamos parte de este proceso educativo, padres de familia, maestros, alumnos,
comunidad en general.
En lo referente a la dificultad de comunicación y socialización, los directivos ar-

gumentan que es la resistencia a realizarlo, dificultad de aceptación y además que
éste es un proyecto muy ambicioso para el Colegio.
En las estrategias para la operación del PIDE, las mesas de trabajo consideran
primero que nada conocer el PIDE y promover su realización entre los integran-
tes de la comunidad educativa, generando compromisos sustanciales, además de
promover el desarrollo de la formación integral en los bachilleres de acuerdo a los
lineamentos de la DGB.
Asimismo, hacer conciencia que el eje central y nuestra razón de ser son los jóve-
nes, por lo tanto debemos atenderlos, acogerlos y hacerlos sentir en casa e indagar
la problemática real que sobreviene la decisión de abandono, así como tomar me-
didas acorde a los acontecimientos y actuar oportunamente.
Y respecto a lo que les corresponde atender como directivos consideran lo si-

guiente:
• Involucrar a los padres de familia, maestros y estudiantes en el desarrollo aca-

démico.
• Concientizar a la planta docente y administrativa de los resultados académicos
• Establecer programas de desarrollo humano para docentes de manera constan-
te.
• Planear las rutas críticas para el logro de las metas del PIDE. 53
• Impulsar el desarrollo institucional, integrando un equipo directivo desde el
plantel hasta la dirección general y respaldar el actuar institucional con una
plataforma tecnológica adecuada.
Los compromisos del grupo directivo son:
• Actuar con transparencia, en estricto apego a la normatividad y con un sentido

de equipo, combatir la simulación e impulsar un cambio cultural, presidido
por la mejora de los estándares educativos y conducir pulcra y responsable-
mente los recursos de la institución, con seguimiento y evaluación continua.
• Establecer reuniones colegiadas con padres de familias, estudiantes, docentes,
para socializar y sensibilizar la importancia del PIDE.
54
Acuerdos y compromisos:
Equipo No. 1
Profr. Antonio Ceballos Acosta
Director del plantel 45 “Profr. Alejandro Calderón Vergara”
Sindicatura de Quilá. Zona 04
Las estrategias propuestas por la mesa es socializar el PIDE en la comunidad educativa.

Hemos tenido estrategias como humanizar a cada uno de los que formamos parte de la
comunidad educativa, de innovar empatía, el cambio de actitud, mejorar las relaciones
interpersonales, y entrar en la vanguardia de la tecnología.
Como director me corresponde un cambio de actitud, fomentar la proactividad y

la mejora continua. Otro de los problemas es la falta de identidad y pertenencia. Como
parte de la institución la estrategia es la responsabilidad. Ser más responsables y cumplir
cada uno con lo que nos corresponde, además de involucrarse y comprometerse en tareas
necesarias de la institución. Como director creo que tenemos un rol muy importante y es
convertirnos para consolidarnos como verdaderos líderes de plantel y a la vez fomentar el
liderazgo educativo que cada uno de los trabajadores debe tener. También habíamos caído
en la rutina de trabajo, en esa inercia laboral en la que tenemos que reinventar y pregun-
tamos: ¿educar para qué y para quién? Las estrategias son socializar y dinamizar, vivir la
visión, la misión y los valores para transformar a los estudiantes en jóvenes proactivos que
contribuyan en esa transformación social que espera nuestra sociedad.
Equipo No. 2
Ing. Rodolfo López Pérez
Director del plantel 49. Llano de Los Rochín. Zona 03
La primer problemática que se viven en relación con el PIDE es un sistema educa-

tivo fragmentado que se inclina más hacia lo escolar y no lo educativo. No existe plantel
incorporado en el Sistema Nacional de Bachillerato. Hay escasa vinculación con el nivel de 55
educación básica y también profesional. Desarticulación de trabajo cultural y académico
institucional. Falta de interés del personal docente para incorporarse a otros poderes. Re-
sistencia al cambio que implica que tenemos muchos maestros que están ya a punto de sa-
lir y que se resisten a capacitarse en cuestión de PROFORDEMS. Falta de infraestructura y
equipamiento. Alto índice de reprobación y deserción y baja eficiencia en la comunicación
interinstitucional Estas son las estrategias que estuvimos construyendo en este equipo.
Conocer el PIDE y promover su realización entre los integrantes de la comunidad

educativa generando compromisos sustanciales. Fortalecer la vinculación con todos los
niveles educativos. Comenzar un cambio etimológico en la comunidad educativa de un
enfoque escolar hacia uno educativo. Generar un compromiso que se traduzca en una
actitud entusiasta y propositiva y que se manifieste en la formación de su entorno. Promo-
ver el desarrollo de la formación integral en los bachilleres de acuerdo a los lineamentos.
Instrumentar el camino del seguimiento del PIDE para su ajuste y adaptación.
Ubicarnos en nuestro plantel y motivar a la comunidad educativa para generar am-

bientes propicios para el desarrollo del PIDE. Tenemos que asumirnos los directivos como
generadores de esos cambios. Primero nosotros y después empezar a generarlos en nuestro
personal y en toda la comunidad que integra nuestro plantel en este caso.
¿De qué manera se asume el compromiso institucional para adoptar y operar el

PIDE?: Con responsabilidad y sentido de pertenencia, atacando la situación del lado hu-
mano que es la más importante en el desarrollo del PIDE. Las jornadas educativas serán el
pretexto para que nosotros alineemos a todo el personal con la visión institucional.
Equipo No. 3
Ing. Víctor Manuel Lugo Favela
Jefe del Departamento de Deportes. Zona 04
En la identificación de la problemática en relación con el PIDE, creemos que falta

vocación, sentido de pertinencia y pertenencia en los actores educativos. Existe la resisten-
cia al cambio. No existen perfiles adecuados. Faltan espacios adecuados. Falta disposición.
Hay inseguridad. Existe deserción escolar. Falta personal capacitado en paraescolares. Fal-
tan recursos económicos. Hay baja eficiencia terminal, altos índices de reprobación. Fal-
ta de apoyo a las actividades deportivas y culturales. Existe simulación laboral. Falta de
trabajo en equipo entre docentes, directivos y administrativos. Falta de actualización del
sistema.
Se requiere capacitación continua y equipamiento del uso de las TIC´S y TAC´S; modificar
el nivel de conciencia de la comunidad educativa a través de la operatividad de un progra-
ma de formación permanente. Ser generador de una educación humanista y concientizar
al personal docente para las incursiones en PROFEDERMS.
Como directivos, a nosotros nos toca atender y liderar a los agentes educativos para im-
pulsar el desarrollo de la didáctica digital mediante la capacitación y modernización de la
56 infraestructura y equipamiento educativo. Se requiere organizar y planear debidamente de
qué manera se asume el compromiso institucional de orientar y operar el PIDE; una acti-
tud positiva con gran disposición, con ética profesional, soltar las inercias, con un sentido
de pertenencia y lealtad institucional, si queremos un cambio para seguir adelante en el
liderazgo de Sinaloa dentro de Cobaes.
Equipo No. 4
Profr. Victorino Osuna Aguilar
Director del plantel 37. Mazatlán. Zona 05
Problema uno: atender el alto índice de deserción escolar en nuestro nivel educa-
tivo, lo que nos mantiene con una eficiencia terminal de 64.6 por ciento, es decir, que de
cada 100 estudiantes se nos quedan en el camino 36.
Indagar la problemática real que sobreviene a la decisión de abandono. Tomar me-

didas acorde a los acontecimientos y actuar oportunamente. Gestionar ante la comunidad
educativa la dotación y uso en el aula de las tics para tener estrategias didácticas alineadas
al pensamiento global y autogestionario de los estudiantes.
Socializar el PIDE a la comunidad educativa partiendo de la difusión de la visión,

misión y valores, para propiciar su práctica en toda la jornada educativa, dentro y fuera de
los planteles. Realizar la jornada de análisis y explicación de los propósitos del PIDE a los
estudiantes y padres de familias.
Realizar evaluaciones semestrales a nivel estado del PIDE y socializar los resultados
con la comunidad del plantel. Impulsar la humanización del trabajo desde el trato del per-
sonal y a los estudiantes, hasta nuestra forma de coordinar el conocimiento. Aprovechar
las experiencias positivas y contemplarlas entre todo el personal de Cobaes en academias
presenciales y diálogos a través de las redes sociales. Dotación de más apoyos financieros
a los planteles para resolver las necesidades más apremiantes tanto en la movilización del
personal y estudiantes que participen en eventos y concursos de carácter oficial.
Como directivo me toca involucrar a los padres de familia, maestros y estudiantes

en el desarrollo académico. Concientizar a la planta docente y administrativa de los resul-
tados académicos. Identificar los casos críticos. Proponer tutorías personalizadas en los
casos críticos y darles seguimiento en conjunto, con la planta docente y padres de familia.
Establecer programas de trabajo colaborativo entre los estudiantes, con la utilización de
monitores. Establecer programas de desarrollo humano para docentes de manera constan-
te. Fomentar la preparación académica de los docentes.
Equipo No. 5
Profr. Efraín Medina Enríquez
Director del plantel 14. Estación Bamoa. Zona 02
Identificamos que el PIDE contempla ya en su estructura, en su contenido, todos

los problemas que tenemos en el Colegio. Hay resistencia a realizarlo, dificultad de acep-
tación y además que es un proyecto muy ambicioso.
57
Entre las estrategias está socializar el PIDE en la comunidad educativa de Cobaes
en desarrollo y orientación del POA apegado a las líneas de acción del PIDE. Dar segui-
miento a las reuniones de consejo educativo a nivel de plantel, enfocadas a la realización
del POA sin salirnos de este margen. Asumir el papel como líder educativo, proactivo y
amoroso. Sensibilizar al personal para que participe en los procesos de cambio institucio-
nal. Organizar al personal para atender las líneas, estrategias y las metas. Planear las rutas
críticas para el logro de las metas del PIDE. Implementar estrategias especiales de atención
a problemas específicos.
Equipo No. 6
Lic. Dora Lidia Castro Montoya
Jefa del Departamento de Orientación Educativa. Zona 04
Falta de integración como comunidad educativa en todos los actores que forma-
mos parte de este proceso educativo, padres de familia, maestros, alumnos, comunidad en
general.
Falta de un diagnóstico integral de los alumnos de nuevo ingreso, que nos posibili-
te acompañarlos y darles seguimiento durante todo el proceso.
Estamos de acuerdo con los indicadores institucionales que plantea el PIDE, los índices
de reprobación, deserción y eficiencia terminal. Que nos falta actualización profesional,
manejo de competencias disciplinares, genéricas y en la parte humana fundamental.
Estamos de acuerdo en la problemática que es la insuficiencia tecnológica, no es-

tamos capacitados ni con los recursos materiales, ni con la capacidad de desarrollo de
competencias para el manejo de estos nuevos instrumentos.
Nosotros planteamos apropiarnos de esta problemática del PIDE, pero primero

apropiarme de mi problemática como persona. Apropiarnos del PIDE y socializarlo con
los demás integrantes de la comunidad educativa, alumnos, docentes y padres de familia.
Vamos a partir de un enfoque humanista como estrategia para operar el PIDE.
Como directivos nos toca asumirnos como actores educativos integrales para pro-
piciar un liderazgo efectivo en la comunidad educativa, generando la motivación a través
del ejemplo cotidiano. Una educación acorde a los valores institucionales, a la nueva vi-
sión y misión planteada en este documento.
El compromiso de orientar y operar el PIDE parte de mi disposición como actor
de este proceso educativo, de mi responsabilidad, la cual voy a compartir con los demás
actores de este proceso. Con seguimiento y evaluación continua, pendientes a elaborar
nuevas propuestas que nos va a permitir reorientar el diagnóstico de planteles y las jorna-
das educativas.
58
Equipo Nº 7
Directivos y Coordinadores ejecutivos
M.C. Jesús Francisco Pérez López
Referidas al clima organizacional, destacan la deficiencia de la comunicación, la in-

tegración y el uso de tecnologías. Otro rasgo de nuestras deficiencias está en los liderazgos
de planteles, coordinación y áreas centrales, que se traduce en la ausencia de un trabajo
estratégico. Hay muchas actividades en el Colegio sin orden y concierto. También hay
simulación y encontramos actitudes resistentes al cambio.
Postulamos enfatizar la divulgación del plan institucional y del documento de re-

fundación, como orientadores de la actual operación del proyecto. Por lo tanto, es nece-
sario emprender un programa de difusión en las comunidades educativas, especialmente
con alumnos, profesores y padres de familia. Otra estrategia será proveer los lineamientos
e instrumentos de planeación para que todas las estancias actúen con la debida alineación
de objetivos y metas de los documentos centrales; de igual manera, acentuar la observan-
cia de las normas y de la práctica de los valores institucionales.
Como directivos nos toca acompañar y orientar, mediante la coordinación de es-

fuerzos y la supervisión, la labor en las comunidades educativas, en las instancias de coor-
dinación y áreas centrales.
Dar un esmerado seguimiento de proyectos y programas de trabajo que formulen

las instancias, y promover el cambio de actitudes proactivas de la nueva visión y orienta-
ciones del Colegio.
Impulsar el desarrollo institucional, integrando un equipo directivo desde el plan-

tel hasta la dirección general y respaldar el actuar institucional con una plataforma tecno-
lógica adecuada.
Los compromisos son actuar con transparencia, en estricto apego a la normativi-

dad y con un sentido de equipo. Combatir la simulación e impulsar un cambio cultural,
presidido por la mejora de los estándares educativos y conducir pulcra y responsablemen-
te los recursos de la institución; por supuesto, en primer lugar los recursos presupuestales.
Estos son los planteamientos de la mesa directiva.
59
Se ha facilitado la interpretación de cada uno de los proyectos a cumplir, y de esa manera
proporcionar la información a mis compañeros de trabajo, señalando que aún se nos pre-
sentan problemáticas al relacionar el PIDE y el Plan de Mejora Continua, pero que podemos
resolver al involucrarnos todas las áreas directivas, zonales y planteles para discernir y
proponer estrategias de trabajo.

Plantel 56
La filosofía de los diferentes documentos que rigen el curso de nuestra institución como el
PIDE y toda la información que se presenta en éstos tienen que ver directamente con la con-
formación de las comunidades educativas en todos los centros de trabajo donde se ejecutan
todo lo que ahí se plantea, desde el involucramiento de todos los actores de la comunidad
educativa a todas las actividades que se realicen hasta la gestión de los recursos que per-
miten hacer mejoras y cubrir las necesidades básicas de nuestro centro educativo.

Centro Emsad 80
Al realizarse una planeación estratégica a seguir mediante el PIDE, nos ayuda y nos orienta
a no estancarnos e ir mejorando día a día; ir buscando siempre la mejora de nuestro cen-
tro educativo para beneficio de nuestros jóvenes estudiantes, promoviendo una actitud de
responsabilidad y fomentando los valores entre ellos.
Profr. Eleazar Sepúlveda Valenzuela

Centro Emsad 102
Surutato, Badiraguato
Sin duda alguna el documento rector PIDE, ha sido la base principal y guía indispensable
para marcar la pauta de mi plantel como comunidad educativa. Gracias a este trabajo cole-
giado y a las orientaciones tan precisas que nos marcan estas reuniones nos comprometemos
a realizar nuestro quehacer educativo y sobre todo con nuestro liderazgo dentro del plantel
fortalecemos la comunidad educativa.

Centro Emsad 81
He visto un cambio de actitud en la planta docente a través de la atención de mayor calidad

y calidez a nuestros alumnos y padres de familia. El PIDE y los proyectos estratégicos nos
dan herramientas para mejorar el servicio que damos a la comunidad en general por parte
de nuestra institución.
Profr. Jorge David Soto Cárdenas

Plantel 69,
60 Tamazula, Guasave.
Segunda Reunión de Trabajo
del Consejo Consulivo
Presentación del Prontuario de Proyectos Estratégicos del PIDE

2011-2016
Julio 11 de 2012, Culiacán, Sin.
61
62
Ejecución del PIDE 2011-2016: Prontuario
de Proyectos Estratégicos*
El mecanismo de alineación del accionar de todas las áreas del Colegio al Plan
Institucional de Desarrollo Educativo 2011-2016 (PIDE), es través de una estrate-
gia central: el desarrollo de proyectos.
Con ellos se coadyuva a mejorar la articulación de procesos de trabajo, fo-

mentando la planeación y trabajo en equipo, con bases sólidas en la transparencia
y resultados.
Planeación institucional que hemos adoptado con enfoque en nuestros

alumnos. Por eso, la estamos realizando en las etapas siguientes:
I. Plan Institucional de Desarrollo Educativo: etapa de desarrollo de la estraté-

gica institucional, presentada en diciembre de 2011.
II. Proyectos institucionales, expresión de la planeación de lo sustantivo y adje-
tivo para el logro de las metas, ahora en junio de 2012, y
III. Proyectos de planteles, que serán fruto de la integración a la planeación de la
estrategia operativa, a concluir en diciembre de 2012.
En el proceso de planeación que estamos llevando a cabo, labor central

tiene la comunicación y promoción en las cinco zonas del estado; ahí buscamos
clarificar el eje estratégico que, como parte de una cultura institucional, vive y
siente el trabajador en Cobaes.
*Presentado por la Lic. Hilda Rosario Báez Sañudo, Secretaria Gral. de Cobaes. 63
En estos ejercicios se realiza un debate sobre la situación del Colegio, mis-
mo que se traduce en un diagnóstico útil para la planeación y la comunicación
La coordinación del desarrollo de proyectos, se ha realizado en tres etapas:
1. Mapa general de las ideas y propuestas: se registraron 109 iniciativas.

2. Integración y alineación de programas y proyectos institucionales.
3. Reestructura e identificación de los programas y proyectos.
Esta tarea es la definición e integración de este prontuario de proyectos.
Estructura Programática es la siguiente:
1.Línea Estratégica
Acciones
1.1.1. Programas
1.1.1.1. Proyectos
1.1 Metas
Programas y Proyectos
Se compone de las orientaciones que guían y clarifican la operación funcio-

nal de todas las iniciativas institucionales que se han emprendido para el logro de
las metas del PIDE.
Ingeniería del Plan Institucional de Desarrollo Educativo
A lo largo de cada uno de los 39 proyectos, se busca incorporar la filosofía

que anima la tarea educativa de la institución. En este sentido, el prontuario de
proyectos es una guía general para hacer que la institución fortalezca su autori-
dad cultural y se presenta con la finalidad de tener la referencia para su difusión,
divulgación y promoción.
Con este propósito, se destaca la parte intratégica del Plan Institucional de

Desarrollo Educativo integrada por:
• ¿Educar para qué?

• Misión
• Valores
• Políticas
Estos componentes son los que dan identidad a la comunidad educativa,

estableciendo los criterios que orienten las actitudes y el comportamiento de sus
integrantes.
De manera complementaria, está la parte estratégica, integrada por los

proyectos.
64
Así, de acuerdo con esta clasificación, los proyectos se agrupan en:
• Substantivos, a cargo de la Autoridad Orientativa;

• Adjetivos, Autoridad Funcional; y
• Evaluación y Seguimiento, Autoridad Evaluativa.
De acuerdo a la tarea institucional, los proyectos substantivos constituyen

el 56.41%, y que son los educativos.
Los proyectos adjetivos que son el 35.90% están compuestos por los acadé-
mico administrativos y administración organizacional
Por su parte, los proyectos de evaluación y seguimiento son el 7.69% y

están dirigido a la evaluación de personal docente y administrativo y evaluación
institucional.
De los 22 proyectos substantivos (Educativos), 59.09% son en el área de

Operación y Mejora y el resto (40.91%), en Planeación Educativa (Innovación).
En el ámbito de la evaluación y seguimiento, el 66.67% están enfocados a

la evaluación de docentes y el 33.33% a la evaluación institucional.
A continuación se presenta la relación de proyectos. Reunidos según la

clasificación anterior.
Proyectos Substantivos: Educativos 56.41%
En Operación y Mejora 59.09%
1.1.1.3. Eventos educativos.

1.1.2.1. Evaluación del proceso educativo.
1.10.1.1. Actualización y capacitación docente por competencias.
1.10.2.1. Reorientación de los cursos de actualización y capacitación para entrena-
dores deportivos e instructores de escoltas de bandera y bandas de guerra.
1.3.1.1. Atención y seguimiento del desempeño educativo integral de los alumnos.
1.4.1.1. Superación del personal.

1.6.2.1. Fomento al hábito de la lectura.

1.6.2.2. Fomento de la creación gráfica y literaria.

1.7.1.1. Voy contigo.

1.9.2.1. Promoción deportiva para la salud.
2.6.1.1. Modernizar el equipo de cómputo para talleres y laboratorios.

2.6.3.1. Atención a laboratorios y talleres.

5.7.1.1. Cuerpos académicos colegiados.
65
En Planeación Educativa (Innovación) 40.91%
1.11.1.1. Red estatal de animadores culturales.

1.11.2.1. Reportero de plantel.
1.3.1.3. Estrategias para el desarrollo de habilidades lectoras y matemáticas.
1.3.1.6. Operar los seis semestres de manera continua y crear el semestre cero.
1.9.1.1. Colección editorial y digital del bachiller.
1.9.3.1. Extensión cultural comunitaria.
2.6.2.1. Software educativo en apoyo a la operación del plan de estudios.
3.5.1.1. Operar los seis semestres de manera continua y crear el semestre cero.
4.2.1.1. Capacitación en artes.
6.1.2.1. Radio Bachiller en línea.
Proyectos Adjetivos 35.90%
Académico Administrativo 42.86%

En Operación y Mejora 50%
En Planeación y Desarrollo (Innovación) 50%
Administración Organizacional 57.14%

En Operación y Mejora 62.50%
En Planeación y Desarrollo (Innovación) 37.50%
Proyectos Adjetivos: Académico Administrativos
En Operación y Mejora 50%

1.2.1.1. Integración y operación de consejos académicos.
1.6.1.1. Servicio social estudiantil.
2.5.1.1. Infraestructura física educativa.
En Planeación y Desarrollo (Innovación) 50%
2.3.1.2. Crear redes virtuales institucionales e interinstitucionales.

4.1.1.1. Operación del bachillerato proactivo.
5.1.1.1. Modernización administrativa, innovación del sistema y capacitación del
recurso humano de control escolar.
Proyectos Adjetivos: Administración Organizacional
En Operación y Mejora, 62.50%

5.3.2.1. Regularización de bienes inmuebles.
5.6.1.1. Investigación e innovación educativa.
6.1.1.1. Comunicación
6.4.2.1 Actualización del registro y control de inventarios
6.4.2.2. Estados presupuestarios, financieros y económicos en tiempo real.
66
En Planeación y Desarrollo (Innovación) 37.50%
5.10.1.1. Implementación de un centro de control y seguridad de información

(CCSI).
5.3.1.1. Integración al SNB.
5.8.1.1. Red digital.
Proyectos: Evaluación y Seguimiento 7.69%
Evaluación de Docentes 66.67%

5.13.1.1. Rediseño del proceso de evaluación a entrenadores deportivos e instruc-
tores de banda de guerra y escolta de bandera.
5.14.1.1. Estímulo al desempeño docente
Evaluación Institucional 33.33%

6.4.1.1. Revisión y supervisión del cumplimiento normativo
67
68
Educatividad en el desarrollo de los proyectos del PIDE 2011-2016*
“¿Puede una tierra finita soportar un proyecto infinito?”

Leonardo Boff.
“¿Puede el Cobaes aceptar y soportar la implementación de los proyectos del PIDE?”

Juan de Dios Palazuelos Cabanillas.
Referente necesario: educatividad:
Es la voluntad y acción de los profesores, del personal directivo y adminis-

trativo que se refiere a la actitud proactiva personificada en el ejemplo, en cultivar
los valores, en propiciar la legalidad, en resignificar la democracia, en desarrollar
un lenguaje respetuoso, en comprender que en el acto de educar lo que prevalece
es el principio de la heterogeneidad y no el de el homogeneidad, toda vez que los
estudiantes son distintos, y en el aprender cada quien tiene sus propios intereses
y ritmos.
Resistencia al cambio:
Recomendaciones y técnicas encaminadas a la eliminación del estado de

resistencia que afecta el clima laboral y el logro de los objetivos organizacionales:
anticipar el cambio; adaptarse a la nueva situación en el menor tiempo posible;
disfrutar o al menos encontrar aspectos positivos; vencer el miedo a los descono-
cido; eliminar hábitos y tendencias conservadoras; ser flexible; mantener una ac-
titud positiva; prepararse ante la posibilidad de cambios periódicos o constantes
y estar atento a los pequeños cambios lo cual permite una mayor adaptación ante
cambios más radicales.
*Síntesis de la exposición del M.C. Juan de Dios Palazuelos Cabanillas, director general de Cobaes, en la
reunión del Consejo Consultivo de julio de 2012. 69
“Hay una manera de contribuir al cambio, y es no resignarse”. Ernesto Sabato.
Estrategia para el cambio:
La estrategia para el cambio que comúnmente se utiliza es la denominada

normativa-reeducativa.

Esta estrategia se basa en el proceso de realimentación y consiste en ree-
ducar a las personas para que comprendan y puedan llevar a cabo los cambios
necesarios.
Desarrollo organizacional en Cobaes:
El Desarrollo Organizacional del Cobaes, lo concibo como el esfuerzo libre,

responsable e incesante de todos sus integrantes para hacerlo creíble, sostenible y
funcional en el tiempo actual, poniendo énfasis en su capital humano, creando y
cultivando su emergente cultura institucional, dinamizando los procesos de sus
reingenierías, y señalando el sentido de su refundación desde la institucionali-
dad.
Objetivos para el desarrollo organizacional del Cobaes:
Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos con el

fin de potencializar el espíritu de equipo y la integración de todos los involucra-
dos; integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y objetivos de la institu-
ción y del personal que la conforma; perfeccionar los sistemas de información y
comunicación; desarrollar el sentido de pertenencia en las personas para incre-
mentar su motivación y lealtad a la institución; desarrollar las potencialidades de
los individuos en las áreas técnicas, administrativas e interpersonales; establecer
un clima de confianza y crear un clima de receptividad con el fin de conocer las
realidades organizacionales para de esta manera diagnosticar y solucionar pro-
blemas.
Proceso para la refundación:
La refundación del Cobaes necesita propiciar un proceso de cambio insti-

tucional.
Todo cambio implica fuerzas positivas o de apoyo y las negativas o de re-

sistencia. Estas últimas constituyen uno de los mayores retos a vencer.
Un enfoque pertinente para el proceso de refundación es el Desarrollo Or-

ganizacional (DO).
El DO se centra en cambiar la cultura de la organización.
70
Es importante recalcar que después de implementar cualquier cambio, se
le debe reforzar hasta que se adapte y fije en la conducta.
Cultura institucional del Cobaes:
¿Qué es? Conjunto de significados y comportamientos que genera el Cole-

gio como institución educativa.

Significados de la cultura institucional del Cobaes:
Educar para qué. Visión. Misión. Valores. Políticas institucionales. Culti-

vos. PIDE.
Comportamientos de la cultura institucional del Cobaes:
Actitudes: Hábitos, Costumbres, Estilos de vida.

Aptitudes: Conocimientos, Habilidades, Destrezas.
¿Cuál es el siguiente paso?
Propiciar, ejercitar y desarrollar el proceso de refundación personal, en

equipo e institucional, con base en los postulados pedagógicos, en los proyectos
estratégicos del PIDE y en responder la recurrente pregunta:
¿Qué es lo que me toca hacer del PIDE?
“¿Puede el Cobaes aceptar y soportar la implementación de los proyectos

del PIDE?”
¿Cada uno de nosotros podemos aceptar y comprometemos a implemen-

tar los proyectos estratégicos del PIDE?
“No dudemos jamás de que un pequeño grupo

de individuos conscientes y comprometidos
puedan cambiar el mundo. Es así como ha
ocurrido siempre.”
Margaret Mead.

71
72
Sinopsis:
Segunda Reunión del Consejo Consultivo de Directores de Plantel y Coordina-

dores Ejecutivos de Zona
Tema:
Prontuario de Proyectos Estratégicos del PIDE 2011-2016
Resolutivos:
Los Coordinadores ejecutivos, delegados y directores de plantel coordinados por
un jefe de departamento, analizaron y se apropiaron de la forma de atender cada
uno de los proyectos estratégicos que integran el prontuario, así como la imple-
mentación de los mismos en cada uno de los planteles educativos. Al respecto
cada zona educativa realiza compromisos de atención y seguimiento a los pro-
yectos.
Zona Educativa 01:

Los compromisos los plasmaron en cuatro planos.
Personal: Mantener siempre una actitud de respeto e integración con el personal,
ser promotor entusiasta del PIDE y sus proyectos.
Profesional: Actualizarnos constantemente para desarrollar competencias direc-
tas y pedagógicas que atiendan las necesidades de educabilidad de los jóvenes.
Material: Gestionar recursos y organizar equipos para mejorar las condiciones de
operación, pero también para cuidarlas y mejorarlas.
Institucional: Ejercer un liderazgo inclusivo que aproveche capacidades del per-
sonal para consolidar una comunidad de aprendizaje, sujetarnos a la evaluación
de resultados que nos permita la mejora continua.
Zona Educativa 02:

Los integrantes de esta coordinación se comprometen a realizar un proceso de
socialización del prontuario de proyectos estratégicos a nivel plantel, asumiendo
el liderazgo que le corresponde a cada uno de los actores de ese proceso, desde el
coordinador ejecutivo hasta el personal docente, administrativo, intendente, toda
la familia para poder llevarlo a cabo. Se comprometen a hacer que los proyectos
incidan en la formación de jóvenes proactivos, que participen en la transforma-
ción social, lograr el cambio actitudinal y mantenerlos como líderes culturales y
académicos a nivel Colegio.

Zona Educativa 03:
Asumen el compromiso formal y la responsabilidad de liderar y dar seguimiento
a todos y a cada uno de los proyectos en los cuales tomaremos parte.
Zona Educativa 04:

Los integrantes de la zona 04 consideran que los 39 proyectos del prontuario
estratégico del PIDE 2011-2016 son pertinentes, viables y participan de manera
significativa en la mejora continua de los procesos gestados en el Colegio. Esto
permite a la institución ofrecer a la sociedad una educación integral con enfo-
73
que humanista. Es importante mencionar que, para la materialización de estos
proyectos, es necesario la participación activa de toda la comunidad educativa y
contar con el apoyo de nuestras autoridades para respaldar las propuestas plan-
teadas en cada uno de los centros educativos.
Zona Educativa 05:

Se compromete a la operación de 16 proyectos de la línea estratégica 1, a excep-
ción del proyecto 10 de la colección editorial y digital del Bachiller; de la línea
estratégica 2 , de los cinco proyectos planteados la zona educativa se compromete
con 3, quedando excluidos crear redes virtuales, institucionales e interinstitu-
cionales y software educativo en apoyo a la operación del plan de estudios; de la
línea estratégica 3, la zona educativa se compromete a operar el proyecto; de la
línea estratégica 4, la zona educativa se compromete a operar el proyecto. De la
línea estratégica 5, la zona educativa se compromete a operar 5 de los proyectos
planteados a excepción de red digital Cobaes, rediseño del proceso de evaluación
del programa, estímulo al desempeño, implementación del centro de control, y
seguridad de información y modernización administrativa e innovación de con-
trol escolar de la línea estratégica 6, la zona educativa se compromete a operar
cuatro de los proyectos planteados, el proyecto radio bachiller en línea e institu-
cional. De manera global, la zona educativa atenderá un total de 148 proyectos de
los 16 planteles que contempla.
74
Profra. María Teresa Osuna Crespo

Coordinadora ejecutiva de la zona 05
La zona Educativa 05 se compromete a la operación de 16 proyectos de la línea

estratégica 1, a excepción del proyecto 10 de la colección editorial y digital del
Bachiller; de la línea estratégica 2 , de los 5 proyectos planteados se compromete
con 3, quedando excluidos crear redes virtuales, institucionales e interinstitucio-
nales y softwer educativo en apoyo a la operación del plan de estudios; de la línea
estratégica 3, la zona educativa se compromete a operar el proyecto; de la línea
estratégica 4, se compromete a operar el proyecto; de la línea estratégica 5, la zona
educativa se compromete a operar 5 de los proyectos planteados a excepción de
red digital Cobaes: rediseño del proceso de evaluación del programa, estímulo al
desempeño, implementación del centro de control, y seguridad de información y
modernización administrativa e innovación de control escolar; de la línea estraté-
gica 6, la zona educativa se compromete a operar 4 de los proyectos planteados,
el proyecto radio bachiller en línea e institucional. De manera global la zona edu-
cativa atenderá un total de 148 proyectos de los 16 planteles que contempla esta
zona.
Dr. Jesús Guillermo Galindo Castro

Coordinador ejecutivo de la zona 04
Me permito darles a conocer los compromisos que como zona estamos

asumiendo: uno de ellos es socializar en la comunidad educativa el Prontuario de
Proyectos Estratégicos del PIDE 2011-2016. Asimismo, seleccionar y planificar la
aplicación de los proyectos del prontuario en cada uno de los planteles en tiem-
75
po y forma, promover y operar procesos de actividad con el propósito de lograr
resultados favorables en beneficio de los jóvenes que nos permitan operar como
una comunidad de aprendizaje donde están involucrados docentes, directivos y
padres de familia. Implementar la aplicación de los proyectos en el desarrollo del
trabajo en el plantel, buscando en todo momento el fortalecimiento de la comuni-
dad educativa para convertirla en comunidad de aprendizaje mediante el trabajo
colaborativo de todos los integrantes del PIDE, promoviendo la orientación de
eventos académicos que llevarán al joven a recibir una formación integral que le
permitirán participar en la sociedad como un ciudadano decente. Gestionaremos
los recursos necesarios para la implementación de los proyectos ya sean materia-
les, humanos y financieros. Establecer mecanismos de evaluación en forma siste-
mática y permanente para conocer el desarrollo y los resultados obtenidos de la
aplicación del proyecto con la intención de establecer las estrategias que, a mane-
ra de mejora, se puedan implementar para dar respuesta a las necesidades detec-
tadas. Mantener el liderazgo que permita incluir a la comunidad educativa para
dar respuesta a los proyectos planteados y, por último, todos los compromisos los
hacemos propios mejorando nuestra actitud en busca del éxito en el desarrollo de
los proyectos estratégicos. Como conclusión, los integrantes de la zona 04 consi-
deramos que los 39 proyectos del Prontuario Estratégico del PIDE 2011-2016 son
pertinentes, viables y participan de manera significativa en la mejora continua
de los procesos gestados en el Colegio. Esto permitirá a la institución ofrecer a la
sociedad una educación integral con enfoque humanista.
Lic. Luis Felipe Montoya Montoya

Socializar el prontuario con todos los actores, maestros, alumnos, directi-

vos, personal administrativo y padres de familia, así como asignar responsables
por cada plantel para cada proyecto. Invitar e involucrar a los proyectos a los
maestros que no asistieron a las jornadas educativas a realizar la presentación
del PIDE. Marcar una pauta a seguir que facilita los procesos. Con el prontuario
tenemos las fichas descriptivas para planear y presupuestar las actividades del
plantel y los proyectos son facilitadores al trabajo, la planeación y ejecución de los
mismos. Nos permitirá compartir experiencias entre directores y aprender uno de
otros enriqueciendo los resultados. Adoptamos el prontuario con el compromiso
de hacerlo propio en cada plantel e ir construyendo en lo inmediato,.
Sobre el análisis llevado a cabo en las mesas de trabajo donde participa-

ron nuestros amigos directores y delegados, son pertinentes porque los proyectos
atienden y reorientan las acciones del Colegio para el logro de los objetivos traza-
dos en forma ordenada y sistemática en la atención de la educación. Son viables
en la medida en que se implementen de manera correcta, la cual implica una so-
cialización con capacitación y compromiso personal y en equipo. Son de impacto
social y contribuyen a la buena responsabilidad ante la sociedad y a ofrecer una
orientación planeada y organizada con transparencia en sus acciones realizadas.
Se concluye que los indicadores de gestión son congruentes para realizar una eva-
luación puntual y eficiente sobre el desarrollo de los proyectos, su cumplimiento,
76
siendo éstos el elemento definitivo para sus adecuaciones y pertinentes modi-
ficaciones permitiendo con ello mejorar el resultado de nuestras comunidades
educativas.
Lic. Wilfredo Véliz Figueroa

Consideramos que todos los proyectos son viables y persiguen un objetivo co-
mún, que es cumplir con la visión, misión y valores institucionales, por lo cual los
integrantes de esta coordinación nos comprometemos a realizar un proceso de
socialización del prontuario de proyectos estratégicos a nivel plantel, asumiendo
el liderazgo que le corresponde a cada uno de los actores de ese proceso, desde
el coordinador ejecutivo hasta el personal docente, administrativo, intendente,
toda la familia para poder llevarlo a cabo. Nos comprometemos a hacer que los
proyectos incidan en la formación de jóvenes proactivos, que participen en la
transformación social, lograr el cambio de actitud y mantenerlos como líderes
culturales y académicos a nivel Colegio.
Ing. Trinidad Valenzuela Valenzuela

Todos los proyectos analizados son considerados muy pertinentes pues respon-
den a necesidades sentidas y prioritarias. La extensión cultural y la moderniza-
ción didáctica propician mayor vinculación y aportación al desarrollo en gene-
ral y emocional del joven. Hay una articulación orgánica entre modernización
operativa y confiabilidad de la información. Dado que el recurso humano es el
factor principal para impulsar todo cambio, se cuenta con potencial y disposición
así como talentos tanto al interior de los planteles como en la comunidad. Las
limitantes para nuestra refundación se perciben principalmente en los costos y la
brecha digital entre las condiciones de los planteles y lo requerido para la educa-
ción del siglo XXI.
El 90 por ciento de los proyectos son de alto nivel para el posicionamiento

de Cobaes como institución líder. Se fomentará la pertinencia y rescate de tradi-
ciones, además de una convivencia sana que contrarrestará las sanciones sociales.
La imagen institucional y la confiabilidad en su vida educativa, serán el plus de la
oferta cultural para Sinaloa.
El compromiso los dividimos en cuatro planos: en lo personal, mantener

siempre una actitud de respeto e integración con el personal, ser promotor entu-
siasta del PIDE y sus proyectos. En lo profesional actualizarnos constantemente
para desarrollar competencias directas y pedagógicas que atiendan las necesida-
des de educabilidad de los jóvenes. En lo material gestionar recursos y organizar
equipos para mejorar las condiciones de operación, pero también para cuidarlas y
mejorarlas. En lo institucional ejercer un liderazgo inclusivo que aproveche capa-
cidades del personal para consolidar una comunidad de aprendizaje, sujetarnos a
la evaluación de resultados que nos permita la mejora continua.
77
Lic. José de Jesús Bórquez Germán
Jefe de departamento de desarrollo académico de EMSAD
En el primer punto, los 39 proyectos son viables y pertinentes y progresivos de

acuerdo a cada uno de los contextos de cada uno de los centros de estudio. En
cuanto a la pertinencia los 39 proyectos son pertinentes porque buscan la for-
mación integral de la comunidad educativa de nuestra institución. Respecto
al impacto social, todos los proyectos contribuyen de alguna manera a que los
contextos en los cuales se desarrollen podamos convertirlos en comunidades de
aprendizaje y ser una institución educativa líder en el medio superior. Respecto a
la evaluación podemos identificar los criterios educativos de acuerdo a nuestros
contextos los cuales nos permiten reestructurar y realimentar los procesos para
mejorar y enriquecer la comunidad educativa. Con el apoyo de los indicadores de
gestión podremos medir logros, metas y objetivos de los proyectos y es necesa-
rio instrumentarlos de acuerdo a la modalidad. Respecto a los compromisos que
tenemos nosotros como Emsad, primeramente es un gran sentido de identidad y
pertenencia al Colegio, el segundo es participar en la transparencia de la infor-
mación y el cultivo de valores con una actitud proactiva y de lealtad institucio-
nal, el siguiente compromiso es operar de manera responsable cada uno de los
proyectos institucionales, y el último es cumplir en tiempo y forma con las metas,
sugerencias y actividades planteadas para cada uno de los proyectos aplicados en
Emsad.
Lic. Hilda Rosario Báez Sañudo

Secretaria general de Cobaes
Conclusiones generales:
Si se observó y se reflexionó sobre el prontuario que tienen en sus manos, cada

proyecto que se expresa ahí es pertinente porque corresponde a los reclamos de
la sociedad y a las orientaciones que el mismo Colegio de Bachilleres se ha pro-
puesto para trazar nuestra nueva visión. Ser una institución líder en la educación
media superior es viable porque el Colegio tiene un personal muy capaz, muy
profesional, algunos certificados y sobre todo competentes. Hay que identificar
la competencia que tenemos en el plantel porque es rica y variada, todos los pro-
yectos son de un gran impacto social. A medida que nosotros trabajemos el PIDE
podemos darnos cuenta que, ya sea de manera directa o indirecta, beneficia a un
joven en la sociedad y eso transforma. Educar es el único camino para transfor-
mar la sociedad que tenemos.
78
Trabajar con proyectos estratégicos me ha llevado a mejorar en muchos aspectos, desde bus-
car estrategias para mejorar en indicadores académicos

Centro Emsad 80
Desarrollar los proyectos estratégicos, tomando en cuenta que son una fortaleza para
proyectarnos como una institución que promueve el desarrollo académico, social y tec-
nológico, nos ha permitido integrarnos y trabajar como una comunidad educativa dedicada
a atender la formación y el desarrollo humanos de nuestros jóvenes.
Profra. Yadira Salazar Valdez

Plantel 28
El Tamarindo, Culiacán
En mi opinión muy particular, antes de que se implementaran los proyectos estratégicos ya

realizábamos las actividades que como grupo de trabajo considerábamos más pertinentes;
sin embargo, al trabajar ahora con una plataforma definida de proyectos estratégicos para
el Colegio y los jóvenes es una manera más fácil de dar seguimiento a las actividades pro-
gramadas e ir evaluando durante el proceso.

Centro Emsad 102
Como responsables de un plantel vamos tomando nuevas estrategias para mejorar como
gestor educativo y llevar un seguimiento más de cerca con los proyectos que se tienen pla-
neados, estamos más conscientes de lo importante que es nuestra práctica como líderes de
un centro de trabajo.
Profr. Jorge Luis Zataráin Pasos

Centro Emsad 82
El Recodo, Mazatlán
Contar con proyectos estratégicos en el plantel me ha permitido estar muy pendiente de las
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades del mismo. Representan la base para
orientar de manera efectiva el trabajo, considerando los ejes rectores de la institución y me
facilitan ejercer el liderazgo democrático con la comunidad educativa, a la que estoy inte-
grada, haciendo fluir de esta manera un clima organizacional donde impera la armonía.
Profra. Teresita del R. Valdez Villalba

Plantel 46
San Pedro, Navolato
79
Tener un proyecto que guíe el proceso educativo de acuerdo con las necesidades del plantel
nos ha permitido avanzar en pasar de una institución escolar a una institución educativa.
Hemos visto reflejados nuestros logros en el trabajo colegiado que hemos hecho con los cuer-
pos académicos, como son el incremento del índice de aprobación y el aminoramiento del
índice de reprobación.
-
Centro Emsad 81
80
Tercera Reunión de Trabajo
Análisis de las Metas Institucionales

para la Refundación de Cobaes
Diciembre 11 de 2012, Culiacán Sin.
81
82
Plan Institucional de Desarrollo Educativo 2011-2016:
Logros y avances durante el año 2012*
Línea Estratégica I: Ofrecer una educación centrada en el aprendizaje, con

sentido humanista, que promueva el desarrollo del ser, de
los valores, de los conocimientos y de las experiencias de
aprendizaje del estudiante.
Meta: Convertir al 80% de los planteles en comunidades de aprendizaje, donde

el objetivo es aprender a aprender y el aprendizaje se basa en el entendi-
miento y en la habilidad para aplicarlo.
* Hemos logrado avanzar en el 2012 un 59.65%.
Proyectos:
• Evaluación del proceso educativo.
• Integración y operación de los Consejos Académicos.
* Durante este año estamos realizando una evaluación en

nuestros procesos, que posibilita resignificar el trabajo educativo.
Meta: Operar un programa de formación continua para estudiantes, adicional a

la estructura curricular, que atienda su calidad de vida, la eco educación y
la cultura emprendedora.
* Presentación por la Lic. Hilda Rosario Báez Sañudo, Secretaria Gral. de Cobaes. 83
Proyectos.
• Fomento al hábito de la lectura.
• Servicio social estudiantil.
• Fomento de la creación gráfica y literaria.
* Logramos operar en el 2012: 74.50%
Meta: Operar un programa de capacitación continua para docentes, directivos y

administrativos, basado en los principios de la educación holista, el pensa-
miento complejo y la educación humanista.
Proyecto:
• Superación de personal
• Iniciamos Maestría en Desarrollo del Potencial Humano, con acentuación
en los Jóvenes
* Avanzamos: 84.70%
Meta: Implementar un programa de apreciación de las artes y uno de promoción

de la salud y la cultura física.
Proyecto:
• Promoción deportiva para la salud.
• Colección editorial y digital Bachiller.
• Extensión cultural comunitaria.
* Se implementó el 34.95%
Meta: Actualización, capacitación docente por competencias y reorientación de

los cursos de actualización y capacitación para entrenadores deportivos e
instructores
* Se logra el 60.03%.
Meta: Integrar la Red Estatal de Animadores Culturales con 2 mil bachilleres por
año.
Proyectos
• Red Estatal de Animadores Culturales.
• Reportero de plantel.
* 1,500 Brigadistas Culturales en planteles.

80% de integración de brigadas.
Meta: Programa para establecer un vínculo educativo con los padres de familia en
84 la formación con sus hijos
Proyecto:
• Voy contigo; Acompañamiento de los padres de familia en el proceso de
educabilidad de sus hijos.
* 50% de Asociaciones constituidas.
Línea Estratégica II: Impulsar el desarrollo de la didáctica digital mediante la

capacitación y la modernización de la infraestructura y
equipamiento educativo.
Meta: Integrar al 100% de los docentes en redes de aprendizaje, para el intercam-

bio de experiencias educativas exitosas.
* Se logra un avance significativo a través

de la capacitación institucional a docentes
y en la creación de redes virtuales
institucionales e interinstitucionales.
Meta: Construir 180 espacios educativos en planteles en los próximos 5 años (36
espacio para el 2012).
* 3 planteles nuevos construidos.

* 19 espacios educativos construidos.
Todos los planteles fueron atendidos en el programa de mantenimiento.
Meta: Mantener actualizado el 80% del equipo en talleres de cómputo y de capa-

citaciones, laboratorios de ciencias y de idiomas.
Proyectos:
• Software educativo en apoyo a la operación del plan de estudios.
• Atención a laboratorios y talleres.
• Modernizar el equipo de cómputo para talleres y laboratorios.
*La totalidad de los planteles cuentan con Software y

los requerimientos según el plan de estudios
* Sin embargo, tenemos un gran rezago en la atención
de equipo para laboratorios y talleres.
* Sólo hemos modernizado un 10% del equipo
de cómputo para talleres y laboratorios.
Línea Estratégica IV: Flexibilizar el plan de estudios para atender los tiempos y
modos de aprender del estudiante.
Meta: Operar el bachillerato proactivo en 10 planteles presenciales y la totalidad

de los planteles Emsad a partir del ciclo 2012.
85
Proyecto:
• Operación Bachillerato Proactivo.
* 80.25% De los planteles que ofrecen Bapro
Meta: Incorporar la capacitación en artes a partir del ciclo escolar 2012.
Proyecto:
• Operar la capacitación para el trabajo en artes en 2 Centros Culturales del
Bachiller.
* Estamos trabajando para lograr incorporarlo.
Línea Estratégica V: Promover el desarrollo, innovación y mejora continua de

la institución.
Meta: Integrar al Sistema Nacional de Bachillerato el 60% de los planteles al tér-

mino de la gestión.
* Estamos en proceso con 13 planteles
Meta: Crear durante 2012 un Centro de Desarrollo para la Investigación e

Innovación Educativa en cada Zona (CEDIIEZ).
* No se ha logrado avanzar.
Meta: Impulsar la sistematización y automatización.

* 80% de avance la Red Digital Cobaes – Gobierno del Estado
Meta: Culminar en 2012 la actualización del reglamento interior y los manuales

de organización y procedimientos.
* Estamos trabajando en el Manual Organizacional y

de Procedimiento a la par para la adaptación
de las mejoras tecnológicas.
Línea Estratégica VI: Fortalecer la imagen y la identidad institucional.
Meta: Elaborar y desarrollar un programa para mejorar el clima organizacional y

propiciar ambientes de trabajo saludable en el plazo de un año.
* Se han agilizado canales de comunicación institucional

entre oficinas generales y zonas.
* Se está trabajando en la motivación del personal
* Actualmente se está desarrollando la estrategia institucional
de mantener en nivel certificado a los planteles en
el Sistema Nacional de Bachillerato.
86
* Compromiso institucional por las coordinaciones de
zona para lograr una mejor comunicación en planteles.
Meta: Instrumentar mecanismos y procedimientos pertinentes para asegurar el

cumplimiento de la normatividad a partir de 2012.
Proyectos:
• Estados presupuestarios, financieros y económicos en tiempo real.

• Actualización del registro y control de inventarios.

• Revisión y supervisión del cumplimiento normativo.
* Hemos evaluado un 68% de avance
Estrategias de apoyo con tecnologías de información
Red Digital:
Magno proyecto de Cobaes y la Secretaría de Innovación al conectar con
voz, video y datos al Colegio y a comunidades cercanas, con un avance
del 80%.
Plantilla Digital:
Sistema para la integración de la plantilla del personal docente, horarios y
grupos.
Mejorando el proceso y adaptándolo a toda la sistematización institucio-
nal.
Sistematización de Recursos Humanos:

Se reprograman los procesos de recursos humanos para encaminar la in-
teracción de plantilla digital con control escolar, evaluación del desempe-
ño individual docente y administrativa.
Plataforma para Didáctica Digital:

Apoyando a la DG, se consolida como herramienta institucional el portal
para cursos en línea y se complementa con capacitaciones al personal.
Servicios en Línea para Alumnos:

Iniciado con preinscripciones, inscripciones, kardex de los alumnos y
próximamente captura de calificaciones en línea.
Avances de Integración al Sistema Nacional de Bachillerato 2012
Autoevaluación:
Proceso que se realizó a planteles escolarizados durante septiembre y fue
el indicador que se utilizó de filtro principal, además de acreditaciones en
Profordems e infraestructura.
87
Socialización y visita de directivos y comité SNB:
Apertura a la comunidad educativa de los planteles para dar a conocer
los planes y compromisos hacia la certificación al SNB tanto de planteles
y oficinas generales.
Evaluación del comité SNB:

Proceso que se está desarrollando actualmente y terminará en enero del
2013, una vez documentada y evaluada la comunidad del plantel.
Alineación y mejora del plantel:

Estaremos logrando las mejoras requeridas a los planteles en vías de cer-
tificación utilizando recursos propios ya asignados para esta primera eta-
pa.
Gestión al Copeems para evaluación In situ (2013)

La comunidad del plantel encabezada por su director, deberá llevar a
cabo la gestión de la certificación al órgano rector de la Coppems en el
2013.
88
Hebegogía en el acto educativo*
Es un momento muy trascendente para el Colegio. Hace un año presentamos

el PIDE y a un año de distancia hay un ejercicio donde hay muchos asuntos por
concluir. Llegamos con muchas carencias y en la medida que estamos visionando
a la institución se nos presentan muchas más carencias, entre éstas, la persona-
lidad de la institución, esa es la que debemos construir y de emerger porque en
este momento tenemos un presupuesto, un subsidio muy limitado, del cual, el 95
o 96 por ciento se nos va en pago de nómina y queda muy poco para la cuestión
operativa. Tenemos los diagnósticos, las carencias de ustedes en los planteles,
desde los servicios sanitarios, equipos de cómputo, todo lo tenemos registrado,
una radiografía muy puntual de lo que hay en todos sus planteles.
Sin embargo, en este momento me interesa mucho que todos aquí nos de-
mos cuenta para qué estamos, no por qué estamos. Estamos para atender a los
jóvenes, pero, ¿quiénes son estos personajes? Estos personajes están insertos en
una visión educativa que es la hebegogía, lo que tiene que ver en educación para
jóvenes.
Históricamente se ha atendido el acto educativo centrado básicamente bajo

la visión de la pedagogía, que se inserta más que nada en atención a los niños,
pero bajo las orientaciones pedagógicas tienen un significado en razón de una
edad determinada. Cuando transitamos en la etapa del joven hay otro tipo de
rasgos caracterológicos, humanos, personales, sociales, culturales.
* Versión estenográfica de la participación del M.C. Juan de Dios Palazuelos Cabanillas en la Reunión
del Consejo Consultivo con directores de planteles y coordinadores de zona, en Culiacán, Sinaloa, el 11 de
diciembre de 2012 89
Hay una fenomenología social y humana del joven, muy distinta al niño
y también muy distinta al adulto. Está en el medio, y en este estar en el medio
habrá que identificar nuestra razón de ser, del para qué estamos trabajando aquí
en el Colegio de Bachilleres.
Por lo tanto, nuestra actitud, nuestra forma de ser, de participar y de trabajar

cada día, tiene que estar en la construcción de un pensum hebegógico, el pensum
académico sobre la base de la hebegogía, esto es, la atención al propio joven.
La hebegogía es la ciencia que estudia la educación del adolescente cuando

se encuentra en la etapa de educación media diversificada. Y aquí hay ciertas eta-
pas que hay que seguir para revisar nuestra atención a ellos, desde la identidad,
la responsabilidad, el proceso de comunicación, todos estos elementos tienen que
ver con la inserción de la visión hebegógica.
Entonces, en Colegio de Bachilleres debemos de decirnos hoy en día: “Para

hoy y en lo sucesivo estamos trabajando en la construcción académica de un pen-
sum hebegógico para el Colegio de Bachilleres”. El día de hoy, todos juntos, este
personal directivo, salgamos de aquí con la idea y con la firme convicción: “Estoy
trabajando en el Colegio en razón de los jóvenes a partir de construir lo que debe
de ser el pensum académico hebegógico”.
Esta es una visión epistemológica desde donde debemos de trabajar, desde

donde debemos de visionar nuestro trabajo e insertar todas las operaciones del
Plan de Desarrollo Institucional, que nos exige una inserción epistemológica para
una definición teórica, para saber diseñar nuestro propio destino, nuestro propio
futuro y que podamos decir: “Esta es nuestra institución líder en educación me-
dia superior en Sinaloa y en el país”. Para esto estamos aquí, no para otra cosa.
Cuáles son los objetivos de la hebegogía: motivar el interés del adolescente

a aprender, crear métodos de enseñanza afines al desarrollo cognitivo del propio
adolescente, preparar educativa y formativamente al adolescente para llegar a la
adultez.
Cuando nuestros jóvenes egresan son unos ciudadanos ya porque son ma-
yores de edad. Nos llegan sin ser mayores de edad y terminan siendo mayores de
edad. Hay una exigencia cultural que tenemos que atender para la propia socie-
dad y fundamentalmente para ese joven.
Y nosotros tenemos que prepararnos para eso, tenemos que visionarnos

cada uno de nosotros en razón de los propios jóvenes y para eso hemos dicho que
esta institución debe ser educativa porque la hebegogía no se da desde la visión
escolar. La visión escolar hace añicos esta visión, la visión educativa sólo es el
escenario para poder cultivar este pensamiento hebegógico. Solamente desde ahí.
En sus observaciones, consideraciones y resultados hay muchos rasgos to-

davía que encierran y que ubican todavía lamentablemente el aspecto escolar. Yo
90
les pido que revisen esas conclusiones y vean cuáles están insertas en esta visión
de lo escolar y que puede echar abajo esta visión hebegógica, estas expectativas
que tenemos del propio plantel.
La adolescencia es una etapa de vida muy importante, muy relevante, bio-

lógicamente, socialmente, psicológicamente. Este joven necesita de una atención
distinta, al niño se le puede atender de una manera, al adulto de otra manera, para
eso está la andragogía. Para el niño está la pedagogía y para el joven la hebegogía.
El desarrollo del aprendizaje en la adolescencia es el periodo de acceso al
estado de las operaciones formales. La adolescencia y la novela de la vida tienen
que ver con el pensamiento de la vida misma del adolescente.
Hay muchas formas de atender a nuestros adolescentes, si ustedes revisan el

PIDE se van a dar cuenta que ahí encontramos las orientaciones básicas para cum-
plir esto. Y de esto estamos trabajando, cuando hemos trabajado en las jornadas
educativas, se insertan en esta visión, para eso han sido las jornadas educativas.
La educación hebegógica es democrática, afectiva, recordando que el man-

dato social educativo de complementar su formación e instrucción debe mante-
nerse.
En este mes hubo varios actos, en el cortometraje, en el cartel y también en

los cómics, danza, canción popular, en fin, ¿cuántas acciones hubo en este mes
donde los jóvenes expresaron su espíritu de creatividad? Las actividades teatrales
que tenemos.
Con esto los jóvenes aprenden mucho más y cuando nosotros los impulsa-
mos a todas estas ambientaciones que estamos trabajando en el Colegio, parale-
lamente con la parte cognitiva, estamos despertando el interés del joven para su
propia existencia, para su propia vida.
Por eso necesitamos un trabajo más dedicado de parte de nosotros. No tanto

de lo escolar ya que lo escolar es para registrar los formatos y lo educativo es para
la orientación.
Cuáles son estas características: relación educativa tripartita, educador, edu-

cando, experiencia en el conocimiento, proceso de aprendizaje, multitáreas con
desarrollo tecnológico y comunicativo utilizando las nuevas TICS. Construcción
del aprendizaje.
Aquí está la visión de la hebegogía en el bachillerato proactivo, que es una

modalidad que hace quince años la tuvo Cobaes. Si esta institución hubiese con-
tinuado con esto, el Colegio estuviera en el primer mundo a nivel nacional. Se
desaprovechó esa oportunidad.
Jóvenes que estudiaban y que hoy en día son líderes en donde trabajan y
que dan testimonio de esto que están diciendo. Hoy tenemos la oportunidad de
91
trabajar esto. Afortunadamente el Colegio tiene una visión muy clara de la vida
educativa.
Para poder conquistar las mentes de tus alumnos, primero debes conquistar
sus corazones. ¿De qué hemos hablado en este Colegio? ¿Con qué educamos?:
cultivando la ética, la moral y los valores. ¿Con qué finalidad? Para saber amar y
para ser felices. No educamos para otra cosa.
Se instruye con conocimientos, habilidades y destrezas y se educa con la

moral, ética y valores; yéndonos al corazón de los jóvenes. De esa manera es como
vamos a hacer que emerjan de su propia personalidad y puedan hacerse cargo de
su propia persona.
Pero para esto necesitamos un trabajo de nosotros donde nuestros jóvenes

estudiantes nos admiren. En el acto educativo debe haber admiración de los alum-
nos a nosotros, y no la conmiseración a nosotros. Y se da mucho ese fenómeno de
la conmiseración hacia un profesor y personal directivo.
Necesitamos que nos admiren y para eso necesitamos trabajar y perfilarnos

para que nos admiren la familia, amigos, esposa, compañeros de trabajo, alum-
nos. Porque solamente desde la propia admiración me voy a construir como un
líder y no como un directivo, no como un jefe que solamente manda.
Un líder es distinto, un líder enamora, seduce, y viene de la admiración que

se le tiene para quienes trabaja.
Para el acto de educar en Cobaes contamos con personal directivo que quie-
ren ser líderes educativos, personal docente y administrativo, con demasiado per-
sonal docente con muchas horas descargadas y con mucho personal administrati-
vo. Pero también he escuchado que hay que ubicar a ese personal, para que cada
quien haga lo que sepa hacer y no anden deambulando y tropezando y diciendo
“a mí no me toca eso”.
Hay delimitaciones de los terrenos y de los espacios donde cada quien los
define y los dejamos que hagan un nihilismo educativo, política de la nada. No
puede haber un liderazgo educativo donde su propio personal solamente se in-
serta en este nihilismo educativo de la política de la nada.
Tenemos bastantes alumnos y padres de familia, infraestructura con caren-

cia pero la tenemos; existen espacios, pero hay que saber qué tanto podemos
cuidar y cultivar esos espacios, qué tanto podemos hacer para que los jóvenes se
hagan cargo de su propio espacio, de sus jardines, de sus aulas, para sembrar un
árbol, para podar un área de césped.
Lamentablemente creemos que en el acto de educar hay que proporcionar

todo y los alumnos no se hacen cargo de nada. Aquí hay que hacerlos responsa-
92
bles de su propio espacio, así como también nuestro personal directivo, de con-
fianza, administrativo y docente, hacernos cargo de la limpieza de los propios
planteles, que todo esté limpio.
Si yo traigo unos zapatos de treinta pesos, traerlos pulcros, limpios, aseados,

que se me note la limpieza, la pulcritud, porque soy un líder educativo y provoco
la admiración desde la propia limpieza, desde mi propia actitud también.
Tenemos el PIDE con 39 proyectos estratégicos, de los cuales, el 58 por cien-

to corresponden a la mejora continua y el 42 por ciento corresponden a proyectos
innovadores.
¿Qué estamos haciendo con estos proyectos? ¿De qué nos estamos haciendo
cargo? ¿Qué tanto necesitamos para hacer con lo que tenemos lo que debemos
hacer?
No digo con esto que no necesitamos, pero también tenemos, y esto que
tenemos pongámoslo en movimiento con la pulcritud educativa, con la decencia,
con la dignidad, con el ejercicio de liderazgo.

Tenemos currículum académico en el cual nos interiorizamos para que éste

sea fluido en razón de la vida de los propios jóvenes, y no sólo una losa lapidaria.
Que el currículum sea para el establecimiento y formación de su propio currícu-
lum de vida del propio joven.
Por eso hablamos aquí, no de educación de calidad, sino de educación per-

tinente y perdurable en razón de la utilidad que le resulta al propio joven para
poder desarrollarse y poder emerger y hacerse cargo de su propia persona. Edu-
cación pertinente y perdurable.
Estos son referentes hebegógicos nuestros, categorías básicas que se insertan

en la visión y en el pensamiento hebegógico del Colegio.
Tenemos programas de estudio, paquetes de libros que se da en 300 pesos.

Tenemos que hacer responsable al alumno porque al Colegio le está costando.
Estamos dando de más y no hacemos responsables a los jóvenes y los libros se nos
quedan almacenados en los planteles sin promocionarlos.
Para este próximo semestre el costo de los libros estará implícito en la ins-
cripción de cada joven y será de 400 pesos.
Tenemos jornadas educativas donde interactúa todo el personal y ahí es

donde tienen la mayor oportunidad de mostrar su capacidad en el liderazgo edu-
cativo, donde se debe aprovechar.
93
Vamos a preparar mañana a los monitores que van a ir después a sus zonas
a trabajar con cada uno de ustedes, en cada zona.
Tenemos reuniones de academia donde se trabajan todos los campos de co-

nocimiento. No se desatiende esta parte tampoco en el Colegio, hay un trabajo
puntual, desarrollado, técnica y profesionalmente realizado.
Tenemos un director académico reconocido a nivel nacional dentro de los

Colegios de Bachilleres: Lamberto Armenta Gerardo.
Tenemos programas deportivos, carencias de útiles para la actividad depor-

tiva pero la desarrollamos y hay logros. Hay actividad deportiva de los jóvenes
y jornadas culturales donde se cultiva el arte. Hay interacción permanente entre
ellos en esto. Hay una riqueza muy grande en ellos.
Tenemos formas de organización por planteles, procesos sistematizados,

plantillas para el personal docente, inscripciones en línea y expedientes digitales,
no andamos deambulando sin tener procesos sistémicos para poder trabajar en
el plan del propio PIDE. Hay claridad en esto, hay inteligencia en el Colegio y se
pone en servicio para todos los jóvenes.
Tenemos agilidad en la gestión de planteles, en las propias circulares que les

he enviado les he brindado la oportunidad para que sean ustedes quienes agarren
la batuta de la dirección de sus propios planteles. Aprovéchenlo, no para avasa-
llar a los otros, sino para respetarlos, de lo que se trata es poner de pie al Colegio.
Hay que respetar la autoridad institucional del Colegio.
Esta autoridad ha estado muy débil y para educar se necesita autoridad.

Una cosa es la autoridad y otra cosa es la autarquía, el avasallamiento. Respetar a
la otra persona, quererla, ponerse en contacto con ella para seducirla, para incor-
porarla, y decirle: “En este desorden hay que poner orden.”
Tenemos diagnóstico situacional del acto educativo, tenemos la más grande

oportunidad, el ingreso al Sistema Nacional de Bachillerato y yo les pido a los 13
directores que están señalados para el ingreso que pasen aquí al frente.
Qué va a pasar con nuestro ingreso al SNB, vamos a tener la oportunidad de

reunir ciertos requisitos, ciertos ingredientes para decirle a la federación: “Aquí

están los datos que tú nos pides.”

Claro que es una petición de datos muy prolija, sin embargo, hay inteligen-
cia para poderla hacer. Nada más que hay un detalle, el Colegio de Bachilleres
lleva un plus porque se va a incorporar procesos y resultados desde el punto de
vista educativo. Ese es el plus y vamos a ir por delante de las otras instituciones
que se manejan en el Sistema Nacional de Bachillerato y que están certificadas.
94
Con el SNB y el plantel certificado va a resolver los asuntos de las cajas chi-
cas, Hay que trabajar para eso.
Me siento muy complacido de estar aquí y estar expresando estas cosas con
la pasión que tengo por la institución que hoy me toca estar al frente representan-
do, y por la oportunidad que me brinda el sr. Gobernador de continuar todavía
aquí.
Invitarlos a todos ustedes a que nos incorporemos a un trabajo más proacti-

vo del que tenemos, que hagamos un auténtico uso de lo que tenemos, exprima-
mos lo que tengamos, saquémosle el mejor jugo a esto.
Los invito a que el sentimiento de identidad al Colegio y el sentimiento de

pertenencia se lo lleven registrados en sus corazones y ahora que se vayan a sus
planteles y casas, les pido que abracen de mi parte a sus esposas y esposos y les
digan: “Me dijo el director general que te felicita por tener la esposa o esposo que
tienes”.
95
96
Sinopsis:
Tercera Reunión del Consejo Consultivo de Directores de Plantel y Coordina-

dores Ejecutivos de Zona
Tema:
Análisis de las metas institucionales para la refundación de Cobaes.
Resolutivos:
Zona 01:
Orientaciones específicas que se requieren:
* Clasificar el método de proyectos.
* Reforzar el desarrollo humano.
* Manejo de indicadores de gestión y evaluación.
* ¿Cómo articular los proyectos al contexto del plantel?
Propuestas:
* Formar un grupo de verificación del avance de proyectos en planteles con evi-
dencias.
* El cuerpo directivo se constituye en un foro permanente de autoevaluación de
los resultados y gestión.
* Incluir a los líderes naturales del plantel.
* Brindar capacitación sobre impulso a proyectos a la red de líderes en la zona,
por área de proyectos.
* Retomar y profundizar los proyectos en las jornadas educativas de enero.
Compromisos:
Como producto del interesante intercambio de ideas y experiencias se concluye la
sesión estableciendo los siguientes compromisos ineludibles:
Zona 02
Se debe revisar y reestructurar el sistema de evaluación académica, eso ha sido un
dolor de cabeza para todos los directores y personal docente.
Unificar criterios para dar seguimiento y evaluación a los proyectos.
Revisar y reestructurar los procesos administrativos, simplificarlos en pocas pa-
labras.
Planear adecuadamente las actividades desde la directiva general donde haya
mayor comunicación entre las áreas para que la coordinación y las propias direc-
ciones en los planteles puedan realizar adecuadamente los compromisos que la
institución está requiriendo.
Otras de las propuestas es que la institución siga dando facilidades para que el
personal se certifique ya que existe de parte del personal docente la inquietud por
no saber si la Dirección general va seguir dando las facilidades.
97
Compromisos:
Nos comprometemos a dar un seguimiento adecuado de las operaciones de los
proyectos, mejorar la actitud para trabajar en base a lo que la institución nos re-
quiere y asumir el liderazgo que nos corresponde, trabajar para lograr la certifica-
ción del docente para el ingreso al Sistema Nacional de Bachillerato, cumplir con
el treinta tres por ciento en un primera etapa.
Por último los planteles de mi zona ya están seleccionados para entra al sistema
nacional, tratar de cumplir con los requisitos, pero sobre todo ya una vez que
estos planteles estén inmersos en el sistema nacional, cumplir y sostener el com-
promiso de seguir certificado.
Zona 03
Para evaluar los resultados de los procesos.
Falta socializar adecuadamente los procesos de evaluación para que sean efecti-
vos, sistematizar y homologar los criterios, creando formatos, demasiadas activi-
dades para asumir en los tiempos de trabajo como evaluar los resultados de los
procesos.
Sobre la segunda parte del ingreso al Sistema Nacional de Bachillerato, sobre la

socialización ante la comunidad educativa del diagnóstico a realizarse, conside-
rando los lineamientos, se considera que tenemos un treinta por ciento.
Zona 04
Propuestas:
• Talleres de capacitación y actualización de la comunidad educativa.
• Dar una mayor socialización a los proyectos establecidos en el PIDE.
• Una mayor vinculación de los padres de familia involucrándolos en la proble-
mática escolar.
• Capacitación constante al personal administrativo en el desarrollo del manejo
de los nuevos programas basados en competencias.
• Tener en tiempo y forma los recursos necesarios para las necesidades académi-
cas, culturales y deportivas.
• Socializar constantemente los proyectos a la comunidad.

Compromisos:
• Lograr que el mínimamente el 60% de los maestros presenten su planeación en
el semestre 2013ª.
• Disminuir el índice de reprobación en un 30%.
• Lograr la participación del 100% de los alumnos en las actividades paraescola-
res.
• Incrementar la eficiencia terminal.
• Cumplir las metas en los proyectos correspondientes.
• Como plantel cumplir con el compromiso del ingreso al SNB.
• Dar seguimiento y evaluación permanente a los proyectos.
98
Zona 05
En la zona hemos percibido como un obstáculo la falta de normatividad para la
operación y funcionamiento de los consejos educativos que ya están integrados
en los planteles y en las zonas originalmente como consejos académicos. De igual
manera encontramos desinterés en el personal de más antigüedad en el plantel
para conocer e involucrarse en los proyectos y participar en el logro de las metas
institucionales. Reconocemos que la desvinculación entre las diferentes áreas del
Colegio tanto a nivel estatal, zonal y en el plantel, se traduce en una planeación
poco práctica y funcional, una continua desorganización, falta de apoyo, falta de
comunicación oportuna o de los recursos necesarios, confusión por los continuos
cambios de formatos y traslape de actividades.
Las estrategias que el personal directivo de la zona considera se debe imple-
mentar para el cumplimento de las nuevas metas y objetivos son: contar con un
programa de motivación permanente al personal reconociendo el esfuerzo que
realiza a favor de la institución.
Promover constantemente el cambio de actitud en el personal del plantel con la
intención de mejorar el trabajo colegiado, como lo haremos a través de talleres vi-
venciales y motivacionales. Las propuestas y compromisos que se han generados
en esta reunión entre los integrantes directivos de las zonas son los siguientes: so-
cializar y motivar al personal fortaleciendo el sentido de identidad y pertenencia
con la institución, dar un seguimiento real y objetivo el desarrollo y resultado de
las metas documentado con evidencias en reuniones mensuales para anticipar la
evaluación de cada proyecto, éstos serían en marzo, junio, septiembre y diciem-
bre. Se realizarán reuniones mensuales por plantel con los líderes de los proyectos
institucionales y también reuniones por zona educativa zona 05, con directores
del plantel para revisar y evaluar los avances y porcentajes de los proyectos. Es-
tas reuniones de directores y delegados y director se realizarán en diferente plan-
tel cada mes, nosotros lo haremos zonales e iremos a los planteles presenciales.
Compromiso de los directores de plantel que no han sido preseleccionados para
el registro de ingreso al SNB:
Realizar reuniones periódicas con todos los actores de la comunidad educativa

para socializar la información del SNB, y comprometerlo con la certificación.
Solicitar a los docentes certificados sensibilización accesoria para los maestros

que desconocen, temen o evitan su incorporación al Profordems.
Gestión permanente de documentación necesaria para el ingreso al SNB.

Gestión de dotación y actualización de equipamiento, mejoramiento, construc-
ción de infraestructura acorde a los lineamientos del Copeems.
Fortalecer los servicios escolares mediante la inclusión del programa de tutorías

construye etc.
Creación de un comité evaluador de zona para dar seguimiento puntual a los
avances en la integración de los requisitos para el ingreso del SNB.
99
A esta conclusión hemos llegado la zona 05 para no perder nuestra visión, nues-
tra completa visión, que nuestra razón de ser son los jóvenes.
Emsad
El análisis de las metas institucionales. Los centros de estudio de Emsad propo-

nen establecer y activar un vínculo de comunicación estrecha con la comunidad
para recibir retroalimentación continua sobre avances y logros, conocer y utilizar
el manual de funciones de la comunidad educativa; establecer vínculos de comu-
nicación efectiva y sensibilización a los integrantes de la comunidad educativa a
través de capacitación permanente, motivación y trabajo en equipo, y continuar
dando seguimiento a los proyectos del PIDE.
Los acuerdos y compromisos que tenemos en la segunda parte que es sobre el

ingreso al Sistema Nacional de Bachillerato son los siguientes: adquirir el manual
para el ingreso al sistema, socializar el manual del sistema de la comunidad edu-
cativa, realizar un autodiagnóstico de las situación actual del centro de estudios
con base en los lineamentos del Sistema Nacional de Bachillerato, la sensibiliza-
ción a los asesores del plantel para que ingresen al Profordems y logren certifi-
carse.
100
Lic. Milay Quintero Beltrán

Coordinadora ejecutiva. Zona 05
En la zona hemos percibido como un obstáculo la falta de normatividad para la

operación y funcionamiento de los consejos educativos que ya están integrados
en los planteles y en las zonas originalmente como consejos académicos. De igual
manera, encontramos desinterés en el personal de más antigüedad en el plantel
para conocer e involucrarse en los proyectos y participar en el logro de las metas
institucionales. Reconocemos que la desvinculación entre las diferentes áreas del
Colegio tanto a nivel estatal, zonal y en el plantel se traduce en una planeación
poco práctica y funcional, una continua desorganización, falta de apoyo, falta de
comunicación oportuna o de los recursos necesarios, confusión por los continuos
cambios de formatos y traslape de actividades.
Las estrategias que el personal directivo de la zona considera se deben im-

plementar para el cumplimento de las nuevas metas y objetivos son:
Contar con un programa de motivación permanente al personal reconocien-

do el esfuerzo que realiza a favor de la institución. Promover constantemente el
cambio de actitud en el personal del plantel con la intención de mejorar el trabajo
colegiado, como lo haremos a través de talleres vivenciales y motivacionales.
Las propuestas y compromisos que se han generado en esta reunión entre

los integrantes directivos de las zonas son los siguientes: socializar y motivar al
personal fortaleciendo el sentido de identidad y pertenencia con la institución;
dar un seguimiento real y objetivo al desarrollo y resultado de las metas docu-
mentado con evidencias en reuniones mensuales para anticipar la evaluación de
101
cada proyecto, que serían en marzo, junio, septiembre y diciembre; se realizarán
reuniones mensuales por plantel con los líderes de los proyectos institucionales y
también reuniones con directores del plantel para revisar y evaluar los avances y
porcentajes de los proyectos. Estas reuniones de directores y delegados y director
se realizarán en diferente plantel cada mes. Nosotros lo haremos zonales e iremos
a los planteles presenciales
Compromiso de los directores de plantel que no han sido preseleccionados

para el registro de ingreso al SNB. Realizar reuniones periódicas con todos los
actores de la comunidad educativa para socializar la información de la SNB, y
comprometerlo con la certificación. Solicitar a los docentes certificados sensibi-
lización, asesoría para los maestros que desconocen, temen o evitan su incorpo-
ración al Profordems. Gestión permanente de documentación necesaria para el
ingreso al SNB. Gestión de dotación y actualización de equipamiento, mejora-
miento, construcción de infraestructura acorde a los lineamientos del Copeems.
Fortalecer los servicios escolares mediante la inclusión del programa de tutorías
Construye etc. Creación de un comité evaluador de zona para dar seguimiento
puntual a los avances en la integración de los requisitos para el ingreso del SNB.
Lic. Wilfredo Véliz Figueroa

Coordinador ejecutivo. Zona 02
En los acuerdos y compromisos que hoy queremos plantearles considera-

mos necesario que se debe revisar y reestructurar el sistema de evaluación aca-
démica. Unificar criterios para dar seguimiento y evaluación a los proyectos.
Revisar y reestructurar los procesos administrativos y simplificarlos. Planear
adecuadamente las actividades desde la directiva general donde haya mayor co-
municación entre las áreas para que la coordinación y las propias direcciones en
los planteles puedan realizar adecuadamente los compromisos que la institución
está requiriendo. Que la institución siga dando facilidades para que el personal se
certifique ya que existe de parte del personal docente la inquietud por no saber si
la dirección general va seguir dando las facilidades.
Nos comprometemos a dar un seguimiento adecuado de las operaciones de

los proyectos, mejorar la actitud para trabajar en base a lo que la institución nos
requiere y asumir el liderazgo que nos corresponde. Trabajar para lograr la certi-
ficación del docente para el ingreso al Sistema Nacional de Bachillerato y cumplir
con el 33 por ciento en una primera etapa.
De acuerdo al diagnóstico realizado, consideramos que estamos en un 60

por ciento en el proceso documental. El compromiso es trabajar de manera co-
laborativa con las comunidades para lograr el 33 por ciento del ingreso al Siste-
ma Nacional de Bachillerato. Organizar la documentación requerida en tiempo
y forma. Socializar con la comunidad educativa, porque si bien es cierto a nivel
de personal docente y directivo se tiene conocimiento, nos falta con padres de
familia y alumnos.
102
Por último, los planteles de mi zona ya están seleccionados para entra al
Sistema Nacional de Bachillerato. Tratar de cumplir con los requisitos, pero sobre
todo ya una vez que estos planteles estén en el SNB, cumplir y sostener el com-
promiso de seguir certificado.
Lic. Luis Felipe Montoya Montoya

Falta socializar adecuadamente los procesos de evaluación que sean efecti-

vos, sistematizar y homologar los criterios creando formatos. No hay los resulta-
dos que se verán en el futuro, dependiendo del avance de los procesos, eficiencia
de los canales de comunicación con los diferentes actores y propiciar la retroali-
mentación directa. Construir un canal de comunicación integral para evidenciar
las actividades realizadas en los planteles, compartir los conocimientos y expe-
riencias de cada plantel. Concentrar a los líderes de cada proyecto para compartir
sus experiencias y avances en los planteles.
Ejercer los consejos académicos a partir del semestre 2013A presentando los
lineamentos institucionales. Que el director genere compromiso con el líder del
proyecto para que éste participe en las reuniones de academia de la zona. Nuestro
compromiso es que la evaluación que se realice sea de acompañamiento, buscan-
do la certificación de los procesos.
Solicitar a la dirección general la capacitación a los líderes de proyecto de

zonas para que éstos a la vez lo reproduzcan entre los líderes de los planteles. El
compromiso que hacemos es de asistir y que se participe en un 100 por ciento de
todo el personal involucrado en ellos.
Sobre la segunda parte, del ingreso al Sistema Nacional de Bachillerato y la

socialización ante la comunidad educativa, del diagnóstico a realizarse, conside-
rando los lineamientos para el ingreso al SNB, se considera que tenemos un 30
por ciento.
¿Cuál es la percepción y compromiso de la comunidad educativa al ingreso

del plantel al Sistema Nacional de Bachillerato?. Cuál es el instrumento que tene-
mos nosotros en nuestra zona. Ya que contamos con tres planteles y tenemos un
porcentaje de personal de un 55 por ciento que ya está en proceso de certificación.
Sobre nuestros estudiantes se comenta sólo en las reuniones con los padres de fa-
milia un 30 por ciento. El personal administrativo está más involucrado en un 80
por ciento y el personal de apoyo. Las estrategias hacia el interior y el exterior se
han diseñado para socializar que su plantel comenzará el proceso necesario para
el ingreso al Sistema Nacional de Bachillerato.
Las dificultades que se encuentran para documentar el proceso completo

son no contar con un comité encargado, falta de un trabajo sistematizado, falta de
información del comité para el ingreso al Sistema Nacional de Bachillerato.
103
Existe un porcentaje alto de docentes próximos a jubilarse, la resistencia al
cambio.
Las estrategias que se han diseñado para lograr la inclusión a la próxima

convocatoria son: valor de convencimiento, socialización de los beneficios para el
plantel, explicación del prestigio que tiene el plantel al ingresar al SNB. Iniciar
a partir del próximo semestre 2013ª, a la organización de la currícula de todo el
personal. Concientizar al personal a partir del semestre 2012 al 2013ª a que se
incorpore al proceso de capacitación y actualización del Profordems. Abatir el
proceso de información en todos los jefes educativos de cada plantel.
Lic. Karina López Aldana

Coordinadora de EMSAD
En la primera parte que es el análisis de las metas institucionales, los centros

de estudio de Emsad proponen establecer y activar un vínculo de comunicación
estrecha con la comunidad para recibir retroalimentación continua sobre avances
y logros; conocer y utilizar el manual de funciones de la comunidad educativa; es-
tablecer vínculos de comunicación efectiva, sensibilización a los integrantes de la
comunidad educativa a través de capacitación permanente, motivación y trabajo
en equipo. Continuar dando seguimiento a los proyectos del PIDE. Solicitar caja
chica para operar las actividades del plantel que requieren los recursos económi-
cos. Incorporación a las reuniones del consejo académico de los proyectos institu-
cionales como tema principal. Establecer criterios de evaluación para conocer el
grado de avance de los proyectos institucionales. Dar orientación y seguimientos
institucionales, establecer un cronograma de actividades por semestre y llevarlo a
cabo. Concientizar los roles y multifunciones de la comunidad educativa. Fortale-
cer y mejorar la implementación del Bapro. Capitación permanente a los asesores
del Bapro.
Los acuerdos y compromisos que tenemos en la segunda parte que es sobre

el ingreso al Sistema Nacional de Bachillerato son los siguientes: adquirir el ma-
nual para el ingreso al sistema, socializarlo con la comunidad educativa, realizar
un auto diagnóstico de las situación actual del centro de estudios con base en los
lineamentos del SNB, sensibilización a los asesores del plantel para que ingresen
al Profordems, y logren certificarse. Solicitar a las autoridades de nuestra insti-
tución el ingreso de los asesores responsables de los centros al Profordems y so-
cializar los benéficos profesionales y materiales que conllevan el ingreso al SNB.
Para finalizar también promover la reflexión y apropiación del deseo de in-

gresar al SNB en todos los integrantes de la comunidad educativa.
104
Producto de los acuerdos de las reuniones del Consejo Consultivo ha sido el tener un
trabajo mejor orientado (en base a las experiencias compartidas por los demás directores
de plantel), así como asumir un mayor compromiso para buscar con mis compañeros
las estrategias que permitan a los jóvenes un mejor desarrollo durante y después de su
estancia en la institución. También ha sido relevante que me han servido las reuniones
para una mayor gestión de recursos ante diferentes instancias
Profra. Anabel Olivas Pérez

Coordinadora de Emsad 101
Santa Rosalía, Mocorito
Estamos constantemente innovando en el desarrollo de nuevas estrategias para lograr

los objetivos que, como centro educativo, nos hemos trazado. Con ello buscamos con-
vertir la escuela en una comunidad de aprendizaje basada en valores y una educación
con enfoque hebegógico.

Centro Emsad 82
Tener un eje rector de trabajo, me ha facilitado conocer mi entorno y las necesidades

que se tienen que atender. Los proyectos estratégicos me permiten tener un rumbo
firme para dirigir adecuadamente el quehacer y la dinámica del centro, atendiéndolos de
acuerdo a nuestro contexto y buscando siempre el bienestar del joven estudiante con su
propia participación en cada uno de ellos, y por supuesto de toda la comunidad educa-
tiva.

Centro Emsad 89
Elota
105
Cuarta Reunión de Trabajo
Hacia el Desarrollo y Consolidación

del Plan Educativo Institucional
Julio 9 de 2013, Culiacán, Sin.
107
108
Hacia el desarrollo y consolidación del Plan Institucional
de Desarrollo Educativo*
Nueva reforma educativa
El nuevo gobierno de la república impulsa una nueva etapa de la reforma educa-

tiva que tiene como ejes la calidad educativa, la evaluación de la educación y la
creación del servicio profesional docente.
Impulsa, también, los procesos de certificación de la educación media supe-

rior; plantea otorgar mayores recursos con base en resultados y, para dar mayor
certidumbre fortalece la concurrencia federación-estado en la obligación de im-
partir educación.
Relevancia de la reforma:
Al ser a nivel constitucional es de carácter obligatorio para todos los traba-

jadores de la educación.
De la reforma a la Constitución se destaca:
• Art. 3ro: Garantizar que el Estado otorgue educación pública de calidad,

profesionalizando la formación del maestro.
• Art. 73: Retomar la rectoría de la educación, a través de:

o Reforma a la Ley General de Educación (LGE) para elevar
la calidad de la educación (Art.13) y
o Crear un sistema nacional de evaluación de la educación.
(Art.11)
* Presentación por la Lic. Hilda Rosario Báez Sañudo, Secretaria Gral. de Cobaes.
109
• Se crean:
o Ley del Instituto Nacional para la Evaluación de la Educación (LI-
NEE).
o Ley General del Servicio Profesional Docente (LGSPD).
Con ello el Estado garantizará la calidad de la educación obligatoria de ma-

nera que los materiales y métodos educativos, la organización escolar, la infraes-
tructura educativa y la idoneidad de los docentes y los directivos garanticen el
máximo logro de aprendizaje de los educandos.
Reformas y nuevas leyes reglamentarias.
Decreto de reformas a la Ley General de Educación:
• Ratifica la obligación del Estado de impartir educación con calidad.

• Reafirma la gratuidad de la educación pública.
• Redefine competencias en materia de evaluación.
• Armoniza sus disposiciones con la Ley del SPD.
• Regula la integración del Sistema de Información y Gestión Educativa
(SIGE).
• Fortalece regulación en materia de educación privada.
Ley del Instituto nacional para la Evaluación de la Educación (INEE)
• Regula el Sistema Nacional de Evaluación Educativa(SNEE), como un

mecanismo para mejorar la calidad de la educación.
• Define integración del SNEE (instituciones, procesos, instrumentos y au-
toridades).
• Ratifica carácter del INEE como coordinador del SNEE.
• Confiere facultades e impone obligaciones a los distintos actores del
SNEE.
• Define la calidad de la educación.
Ley General del Servicio Profesional Docente (SPD)
• Regula los procesos de ingreso, promoción, reconocimiento y permanen-

cia.
• Privilegia el mérito y las capacidades de los docentes.
• Centra sus procesos en la evaluación, con base en perfiles, parámetros e
indicadores.
• Prevé esquemas de formación continua y desarrollo profesional.
• Establece sanciones en caso de incumplimiento a la Ley.
Autonomía de la gestión escolar
La SEP establecerá mecanismos de colaboración que garanticen elementos

comunes en los programas de gestión escolar formulados por las autoridades
educativas y los organismos descentralizados (art. 12)
110
• Se deberán fortalecer esquemas de planeación participativa y consolidar
el liderazgo del director para la gestión escolar
La SEP creará, regulará, coordinará y operará el SIGE. Este Sistema conten-
drá registro de documentos académicos; estructuras ocupacionales, plantillas de
personal, trayectoria y desempeño del personal. (En operación en 2 años)
• Revisión de plantillas ocupacionales. Autorización de estructuras ocupa-

cionales conforme a reglas que emita la SEP y a la Ley del Servicio Profe-
sional Docente
Revisión del modelo educativo
Para garantizar la calidad en la educación, las AE deberán proveer lo nece-

sario para revisar el modelo educativo en su conjunto, los planes y programas, los
materiales y métodos educativos. (Décimo segundo transitorio)
• Actualización del Marco Curricular Común en sus contenidos disciplina-

res.
• Actualizar materiales didácticos y bibliográficos.
• Impulsar el uso de apoyos digitales y multimedia.
Docente: la figura más importante del proceso
Se profesionaliza la formación de los maestros a través del SPD, otorgando

certeza jurídica a sus evaluaciones, especificando las normas a seguir en el proce-
so y obligando a las autoridades escolares a establecer criterios específicos.
Directores y Coordinaciones
Su liderazgo, pieza clave para contar con escuelas efectivas.
Se deberán fortalecer esquemas de planeación, a través del plan de mejora

continua, cubrir con el perfil del acuerdo secretarial 449, con escuelas efectivas:
• Organiza su formación continua a lo largo de su trayectoria profesional

• Diseña, coordina y evalúa la implementación de estrategias para la mejo-
ra de la escuela.
• Apoya a los docentes en la planeación e implementación de procesos de
enseñanza.
• Propicia un ambiente escolar conducente al aprendizaje.
• Ejerce el liderazgo del plantel, mediante la administración creativa.
Derechos y obligaciones
• Cumplimiento de procesos establecidos para las evaluaciones.

• Cumplir con inducción al servicio y sujetarse a la evaluación.
• Prestar los servicios docentes a la escuela donde se encuentre adscrito.
• Abstenerse de otorgar servicio docente sin haber cumplido con requisi-
111
tos y procesos.
• Presentar documentación fidedigna.
Sujetos de ley: de la Federación, Estados, Distrito Federal y Municipios
• Personal Docente.
• Personal con funciones de dirección. (Directores, subdirectores, jefes de
departamento y quienes ejerzan funciones equivalentes).
• Personal con funciones de coordinación.
• Jefes de materia.
• Personal Técnico Docente (PTD). (Cada AE y ODE determinará qué pues-
tos de PTD formarán parte del SPD).
Actores del SPD
• INEE.
• SEP (Órgano desconcentrado).
• Autoridades educativas.
• Organismos descentralizados.
• Evaluadores.
• Aplicadores.
• ONG’s, sindicato y padres de familia como observadores.
• Instituciones públicas podrán ser evaluadores.
Cobaes y la reforma educativa
Frente a esta reforma educativa, el Colegio tiene varios e importante avan-

ces. Con la adopción del Plan Institucional de Desarrollo Educativo (PIDE), la
institución está modernizando su marco jurídico y adecuando su estructura ad-
ministrativa. De ello habla tanto el nuevo Reglamento de Ingreso, Promoción y
Permanencia del Personal Docente como el Reglamento Interior.
Como el reglamento docente, tenemos armonizado normativamente con la

reforma pues regula y da claridad al proceso de ingreso, promoción y permanen-
cia y se definen los tipos de plaza y los mecanismos para acceder a un mejor nivel
o categoría.
Con el órgano desconcentrado en materia de SPD, nos sujetaremos a los

lineamientos que nos indique. Previo a ello, habremos enviado propuesta de per-
files docentes, parámetros e indicadores, con base en nuestra oferta educativa.
El INEE tendrá todas las propuestas de perfiles docentes, parámetros e indi-

cadores, de todas las instituciones del país.
Los colegios de bachilleres deberán entregar o solicitar a las autoridades

educativas la plantilla ocupacional de acuerdo a la necesidad. Será la autoridad
estatal quien entregue a la federación el analítico de plazas del colegio.
112
El INEE publicará un calendario de actividades para todos los concursos y
evaluaciones, tentativamente en el mes de julio.
Para la promoción se contará a partir del primero de septiembre de cada año
y para la definitividad, el primero de febrero y septiembre de cada año.
Iniciado el año 2014, se trabajará en todo el estado con los directores de

plantel y delegados sindicales para la actualización de la plantilla con los nuevos
lineamientos y normativa obligatoria.
Toda la información de plazas, presupuesto y evaluaciones estará respal-

dada y resguardada por un Sistema de Información y Gestión Educativa (SIGE).
Cobaes hacia el Sistema Nacional del Bachillerato
¿Cómo vivimos esta nueva experiencia?
• Nos exhibió la falta de trabajo y la desorganización que tenemos.

• Tuvimos una reacción tardía de actores importantes del proceso.
• Denotación de planteles fracturados
• Evidencia de que en muchos casos es la dirección de plantel y un pequeño
grupo de trabajo quienes se encargan de lograr objetivos.
• Comunicación vertical inadecuada para el logro de objetivos.
• Detección de personal que en las coordinaciones está completamente aje-
no al proceso de certificación.
Eventos importantes del proceso
* Registro ante plataforma de la Copeems, fase I y fase II de 3 planteles al

nivel III.
* Registro ante plataforma de la Copeems, fase I de 37 al nivel IV.
* Ejecución de obra de mantenimiento y rehabilitación
* Autoevaluación in situ por dirección académica, planteles 01, 22 y 25
* Evaluación oficial in situ del nivel III, planteles 01, 22 y 25
* Registro de la fase II al 30%para los planteles del nivel IV, antes de termi-
nar el año estarán al 100%.
* Resultados de los planteles para el nivel III se esperan a finales de
febrero.
* Resultados de los planteles para el nivel IV (totalidad) se esperan a finales
de marzo.
Sistema nacional de educación media superior
• Facultad exclusiva de la SEP para coordinar el sistema de educación me-

dia superior (hoy SNB).
• Las autoridades educativas locales y las instituciones públicas y priva-
das deberán participar en el sistema
113
Art. 37.- El tipo medio superior... se organizará, bajo el principio de respeto
a la diversidad, a través de un sistema que establezca un marco curricular común
a nivel nacional y la revalidación y reconocimiento de estudios entre las opciones
que ofrece este tipo educativo.
Hoy, por mandato legal, toda la educación media superior debe organizarse
Ejercicio de transparencia y democracia en la aplicación de las cuotas de ins-

cripción
• Atención justa: Primer ejercicio sistémico en materia de atención a las

prioridades urgentes de rehabilitación, mantenimiento y equipamiento a
los planteles escolarizados.
• Acción que nos acercó más a los planteles para reconocer y visualizar las
necesidades que tenemos y dar solución.
• Al ser necesidades de conocimiento de varias áreas de la organización se
trabajó coordinadamente así como solidariamente para combatir rezagos
con decisiones asertivas y de prioridad.
• Ensayo de antesala a los retos de la Ley de Educación en materia de au-
tonomía de gestión.
• Realización de un verdadero ejercicio de transparencia, orden y demo-
cracia de la aplicación de recursos provenientes de las cuotas de mante-
nimiento y laboratorio de las inscripciones.
Beneficio directo a 79 planteles; 29.04% del presupuesto se ejerce en candi-

datos al nivel III del SNB.
Rehabilitación y mantenimiento $ 16,343,815

Equipamiento $ 2,442,446
$18,786,261
Rehabilitación y mantenimiento
Adaptación de aulas: 5 Planteles

Impermeabilización y pintura: 21 Planteles
Rehabilitación de baños: 24 Planteles
Rehabilitación de cristalería y aluminio: 12 Planteles
Rehabilitación de laboratorios: 8 Planteles
Rehabilitación de cercas perimetrales
y construcción de bardas: 13 Planteles
Construcción de bebederos: 6 Planteles
Rehabilitación de centros de cómputo
(SNB nivel III): 3 Planteles
Rehabilitación general: 1 Plantel
114
Equipamiento
Computadoras: 12 Planteles
Aires acondicionados: 11 Planteles
Proyectores: 11 Planteles
Mesas y sillas para maestros: 6 Planteles
Pupitres: 6 Planteles
Equipamiento y aplicación de Plan
Interno de Protección Civil (SNB nivel III): 3 Planteles
Equipo artístico: 2 Planteles
Plan Institucional de Desarrollo Educativo: resultados a julio de 2013
Línea Estratégica 1: Ofrecer una educación centrada en el aprendizaje, con

sentido humanista, que promueva el desarrollo del ser, de los valores, de los co-
nocimientos y de las experiencias de aprendizaje del estudiante.
Avanzamos al 58%.
Proyectos:
• Eventos educativos nacionales e internacionales 46%
• Evaluación del proceso educativo 47%
• Integración y operación de consejos educativos 61%
• Desempeño educativo integral de los alumnos 63%
• Desarrollo de habilidades lectoras y matemáticas 50%
• Superación de personal 40%
• Servicio social estudiantil 89%
• Fomento de la creación gráfica y literaria 38%
• Fomento al hábito de la lectura 46%
• Voy contigo 37%
• Promoción deportiva para la salud 72%
• Colección Editorial y Digital del Bachiller 42%
• Cursos de actualización y capacitación a entrenadores 89%
• Capacitación docente por competencias 75%
• Red estatal de animadores culturales 59%
• Extensión cultural comunitaria 50%
• Reportero de plantel 79%
Línea Estratégica 2: Impulsar el desarrollo de la didáctica digital mediante la

capacitación y la modernización de la infraestructura y equipamiento educativo.
Avanzamos al 26%
Proyectos:
• Crear redes virtuales institucionales
e interinstitucionales 00%
• Infraestructura física educativa. 41%
• Atención a laboratorios y talleres 61%
• Software educativo en apoyo a la operación
del plan de estudios. 03%
115
Línea estratégica 3: Promover la práctica del desarrollo sustentable, la inter-
culturalidad, la democracia y la equidad social.
Avanzamos al 45%
Proyectos:
• Superación de personal 40%
• Operar los 6 semestres de manera
continua y crear el semestre cero 51%
Línea estratégica 4: Flexibilizar el plan de estudios para atender los tiempos

y modos de aprender del estudiante.
Avanzamos al 36%
Proyectos:
• Superación del personal 40%
• Operación del bachillerato proactivo. 32%
• Capacitación en artes. 00%
Línea Estratégica 5: Promover el desarrollo, innovación y mejora continua

de la institución.
Avanzamos al44%
Proyectos:
• Regularización de bienes inmuebles. 65%
• Superación del personal. 40%
• Integración al Sistema Nacional de Bachillerato. 62%
• Cuerpos académicos colegiados. 53%
• Construir Red Digital Cobaes. 80%
• Implementación de un centro de control y
seguridad de información (CCSI). 00%
• Rediseño del proceso de evaluación del
programa estímulo al desempeño. 25%
• Estímulo al desempeño docente. 75%
• Modernización administrativa e innovación de
control escolar. 00%
Línea Estratégica 6: Fortalecer la imagen y la identidad institucional.
Avanzamos al 63%
Proyectos:
• Construcción de una estrategia integradora de
proyectos para establecer una cultura institucional. 54%
• Radio bachiller en línea. 00%
• Estados presupuestarios, financieros y
116
económicos en tiempo real. 99%
• Actualización del registro y control de inventarios. 90%
• Revisión y supervisión del cumplimiento normativo. 73%
117
118
Mapa de Alcance de Procesos Institucional
Como organismo público descentralizado, el Colegio de Bachilleres del Estado de

Sinaloa (Cobaes) tiene vida propia para autoorganizar su orientación y conduc-
ción institucional.
Contamos con una estructura normativa desde el decreto de creación, el

reglamento interior y el manual de organización. Además, tenemos estructurado
un Plan Institucional de Desarrollo Educativo 2011-2016 (PIDE).
Sin embargo, hasta ahora hemos carecido de un trabajo sistémico en su im-

plementación en el que se defina con claridad el inicio y fin de la responsabilidad
que cada directivo y trabajador debe tener y cumplir con atingencia a ella.
Un auténtico trabajo sistémico en nuestra institución exige una organización

y una operación desde la definición de los procesos de trabajo, así como saber
desarrollar inteligentemente los ejercicios que deben descentralizarse desde las
direcciones de áreas a las coordinaciones ejecutivas y a los planteles.
En el sentido recursivo –de ida y de vuelta-, el trabajo sistémico de la des-

centralización opera también desde los planteles a las coordinaciones ejecutivas
y, a su vez, a las direcciones de área con la finalidad siguiente: Contextualizar, In-
tegrar, Sistematizar y Estructurar el trabajo organizacional de la institución desde
el acto de comprensión de la visión, misión, valores, políticas y cultivos plasma-
dos en los proyectos estratégicos del PIDE 2011-2016 del Colegio.
119
Esto nos exige un planteamiento estratégico que permita a todo el personal
directivo y trabajadores identificar los procesos, los subprocesos y los manuales
de procedimientos que habrán de regir, de manera puntual, clara y congruente el
trabajo ejecutivo en la institución.
En consecuencia, la propuesta estratégica metodológica es el Mapa de Al-

cance de Procesos Institucional del Colegio.
¿Para qué elaborar un Mapa de alcance de procesos?
1. Para plasmar, identificar y operar todos y cada uno de los procesos de

trabajo institucional con el objeto de que todo el personal directivo y ope-
rativo tengamos el mismo conocimiento y definamos el orden de respon-
sabilidad en cada uno de los procesos. Lo que nos permitirá lo siguiente:
No habrá duplicidad de información. Podremos utilizar un mismo canal
que llevará y traerá información desde las direcciones de áreas hacia las
coordinaciones ejecutivas y planteles y viceversa. Se tendrá una infor-
mación sistematizada y confiable siempre a la mano. Que el personal
directivo, académico y administrativo hable de lo mismo e identifique y
se responsabilice diciendo y haciendo: Sé lo que me toca hacer del PIDE.
Con ello, sostendremos la premisa de educar a nuestro personal en ma-
teria de cultura organizacional.
2. Sólo cuando un proceso se documenta y se grafica se puede tener la visión

completa del mismo, y es entonces cuando se puede simplificar porque
se tiene todo claro. Ya simplificado, se puede automatizar.
3. Para descentralizar actividades y construir la cadena de mando desde las

direcciones de área, las coordinaciones y los planteles. Para que en cada
instancia tengan identificado el ejercicio de su decisión y, en consecuen-
cia, las direcciones de áreas asuman mejor sus tareas de dirección, acom-
pañamiento, seguimiento y evaluación.
Como hasta ahora han venido funcionando en el Colegio, muchas personas

llegan a sentirse indispensables gracias al control de información que tienen en su
área de competencia, pero no por el desempeño de su trabajo real de aquello que
le correspondería realizar de acuerdo con la normatividad existente y con los pro-
yectos estratégicos del PIDE a través de los procesos de trabajo que, con enfoque
sistémico en lo organizacional y personal, se deben desarrollar.
Cuando los procesos se documentan, se simplifican y se automatizan, esos

centros de poder dejan de existir. Entonces, cada quien se dedica a hacer lo que le
corresponde.
Hay mucho tiempo probablemente empleado por los coordinadores ejecuti-

vos y los directores de plantel en reunir y enviar información a las direcciones de
áreas por separado, lo que multiplica el trabajo y los hace perder tiempo en otras
tareas.
120
Por ello es indispensable tener claro los procesos y los subprocesos, cono-
cerlos bien y proceder a documentarlos, decodificarlos y ponerlos en práctica me-
diante la información pertinente para que cada trabajador identifique y compren-
da el nuevo rol que deberá realizar dentro de esta nueva orientación estratégica.
Al contar con el mapa de alcance de procesos en la institución, sus integran-

tes tendrán precisión en el desarrollo de los proyectos estratégicos del PIDE y
claridad en el sentido y orden de sus responsabilidades.
Con ello, será factible propiciar una comunicación pautada y asertiva para
llegar a reconocer el ejercicio del liderazgo que cada quien cumpla en su desem-
peño en el Colegio.
Sólo así, todos juntos podremos, de manera compartida e interdependien-

te, cultivar el respeto a la autoridad institucional que cada quien porta desde el
orden de sus responsabilidades y compromisos personales y profesionales en la
institución con el objeto de trata de sembrar la autoridad institucional proactiva y
desterrar la autoridad burocrática reactiva.
El Manual de Procesos y Procedimientos por su parte nos llevará a clarificar

niveles de responsabilidad, funciones y tareas que a cada espacio de Cobaes le
corresponde asumir.
Entre esos espacios o niveles que deben estar ordenados para todos trabajar
bajo un mismo esquema y una misma organización están las propias coordinacio-
nes ejecutivas de zona. Será de mucha utilidad que cuenten con sus procedimien-
tos documentados, claros, definiendo sus responsabilidades y campos de acción.
Lo mismo tiene que suceder con los planteles. Que todos sepamos lo que a cada
quien le corresponde hacer, a quién acudir y cuál es su ámbito de responsabilidad
y compromiso, evitando confusiones o duplicidad de funciones.
Todo se desprenderá desde lo que hemos llamado nuestro macro proceso;

es decir, la misión que fue definida en un proceso de planeación donde muchos
de los directivos hemos participado. Cada uno de los actores del Colegio debe
conocer cuál es su hacer alineado a la misión institucional. Esa es la razón de ser
de Colegio de Bachilleres del Estado de Sinaloa y nuestro esfuerzo y el de todos
debe estar encaminado a su logro.
El propósito es tener documentados todos los procesos y procedimientos a

más tardar en el mes de octubre del presente año.
Ya clarificados nuestros niveles de responsabilidad, habiendo reflexionado

sobre el desarrollo de los 39 proyectos estratégicos, con procesos y procedimien-
tos documentados, tendremos que llegar con todo ese bagaje a la segunda y últi-
ma de 2013 del reunión de 2013 del Consejo Consultivo de Directores de Plantel y
121
Coordinadores Ejecutivos, en el mes de diciembre, para hacer un replan-
teamiento de fondo del Programa Plan Institucional de Desarrollo Educativo y
redefinir el rumbo para lo que resta de la presente administración.
En ese ejercicio realizado por las direcciones de área ha salido un listado

amplio de procedimientos que deben documentarse. Es una relación de procedi-
mientos todavía para la discusión y análisis, y que seguramente habrá de sufrir
algunas modificaciones; pero el trabajo ya está avanzado. Compartimos esa cla-
sificación para que todos vayamos compenetrándonos con aquellos aspectos del
hacer institucional que habrán de documentarse:
PROPUESTA:
DIRECCIÓN DE ÁREA:
TEMAS: MANUALES:
Académica 7 21
Cultura 4 9
Vinculación 4 8
Planeación 6 17
Administración 5 29
Informática 3 8*
Contraloría 2 5
Jirídico 3 7
SUMA: 34 104
*De un subproceso se derivan 12 propuestas de proyectos de

innovación y desarrollo
Conforme a este esquema de trabajo, donde todos hablemos de lo mismo,

donde todos asumamos sin cortapisas la parte de responsabilidad que nos corres-
ponde, los invitamos a participar en esta iniciativa de reordenamiento y refun-
dación de la gran institución de educación media superior de la cual formamos
parte.
122
Educatividad en los proyectos estratégicos: Revisión prospectiva
de la actual gestión de Cobaes*.
Desde el inicio de esta gestión se despertaron grandes expectativas. Se divulgó

una filosofía educativa y se inició un proceso de planeación. Para ello, tuvimos
que empezar por hacer un diagnóstico serio y muy real acerca de la situación que
guardaba la institución.
Dicho diagnóstico arrojó que estábamos con un crecimiento sin desarrollo,

con una administración abultada, lenta e inercial, con un escaso aprovechamiento
de las nuevas tecnologías, dispersión en el ejercicio de la gestión, falta de coordi-
nación y muchas necesidades de infraestructura.
Ante esta situación, se elaboró el Plan Institucional de Desarrollo Educativo

2011-2016 (PIDE), se publicaron los Proyectos Estratégicos, se planteó la refun-
dación del Colegio con base en las reingenierías académica, humana y adminis-
trativa.
Entre los problemas más generales que encontramos en Cobaes fueron la

falta de comunicación, escasa disponibilidad para resolver problemas, directivos
atrapados por la cotidianidad y la rutina, falta de trabajo en equipo, falta de una
visión y acción sistémica, confusión en la cadenas de mando, incomprensión ante
la necesidad de no hacer crecer más a la estructura administrativa, pero sobre
todo, la necesidad de un trabajo planeado y coordinado en toda la estructura del
Colegio.
* Participación por M.C. Juan de Dios Palazuelos Cabanillas, Director Gral. de Cobaes.
123
Había llegado el momento de revisarnos todos con sentido crítico para re-
solver los problemas. Hacer un replanteamiento del PIDE, sus líneas estratégicas
y proyectos, con una visión sistémica no sólo en la elaboración de un documento,
sino en el desarrollo y operación. Elaborar los POAs derivados del PIDE y de los
Proyectos Estratégicos. Dar el seguimiento, acompañamiento y evaluación de los
mismos y hacer la descripción, a partir de la Misión, de los Procesos, Subprocesos
y Procedimientos.
¿Para qué hacer la descripción de Procesos, Subprocesos y Procedimientos?

Es urgente pasar del concepto tradicional de Administrar (según instrucciones) al
de Gestión (Conseguir resultados). Para lograr lo anterior se requieren entonces
establecer procesos y procedimientos claros, que definan los niveles de responsa-
bilidad.
Al contar con procedimientos documentados podremos tener una adminis-

tración ordenada, sistémica, definir las relaciones entre áreas, generar equipos
de trabajo, desarrollar ejercicios de liderazgos, cultivar la autoridad institucional,
saber dónde realizar mejoras simplificando los procedimientos, facilitar la des-
centralización, medir los resultados, definir flujos eficientes de trabajo y generar
información básica para la toma de decisiones.
Es necesario puntualizar que el Manual de Procesos y Procedimientos no se

reduce a un acto administrativo para cumplir un requisito de control interno. Es
parte del proceso de planeación donde el PIDE es el eje fundamental y para ello
contamos con un Macroproceso-Misión.
Con este Macroproceso-Misión ofrecemos una educación para el desarro-

llo humano, formando bachilleres socialmente responsables, con valores éticos
y morales; promovemos el desarrollo de las competencias académicas, artísticas
y deportivas de manera integral, donde los bachilleres realizan procesos auto-
gestionarios en sus aprendizajes; trabajamos con estrategias académicas flexibles
y estructuras administrativas eficaces, aplicando las innovaciones tecnológicas;
propiciamos ambientes saludables para la integración de una comunidad edu-
cativa con la participación de alumnos, padres de familia, maestros y directivos;
y ofrecemos una educación para la vida, formando ciudadanos decentes con la
finalidad de cultivar una sociedad educadora.
Para ello contamos con Procesos Clave que contribuyen a la formación-

transformación del estudiante y son aquellos que van directamente a la consecu-
sión de la Misión. También contamos con Procesos de Apoyo que son el sostén
de los primeros. A su vez éstos se dividen en subprocesos que son componentes
de los procesos, y luego en procedimientos que son el conjunto de actividades
ordenadas secuencial y cronológicamente para realizar una función. Por último,
los procedimientos se dividen en actividades y tareas.
Cabe aclarar que debe haber una completa alineación desde la mínima ac-
124 ción hacia el Macroproceso-Misión. Una vez hecho lo anterior aplicar la Reinge-
niería Administrativa y ver la posibilidad de certificar los principales procesos de
trabajo.
Los plazos para los procesos, subprocesos y procedimientos son para octu-
bre de 2013; los del Replanteamiento del PIDE en diciembre de 2013 en la Reu-
nión del Consejo Consultivo; y la elaboración de los POAs derivados del PIDE y
de Proyectos Estratégicos, en enero de 2014.
125
126
Sinopsis:
Cuarta Reunión del Consejo Consultivo de Directores de Plantel y Coordina-


Tema:
Hacia el Desarrollo del Plan Educastivo Institucional
Resolutivos:
Contraloría y Jurídico.
Lo que corresponde al área, se detecta, a manera de observación, que estas áreas
sólo participan y funcionan cuando surge un problema; por ello, se propone co-
nocer más allá de estos departamentos. Este documento permite inmiscuir a los
coordinadores ejecutivos en estos procesos y saber hasta dónde les compete.
ropuesta:
P
Manual del perfil profesiográfico, donde se delimiten las obligaciones y funciones
del trabajador. Conveniar con el sindicato respecto al respeto a las actas adminis-
trativas y a la autoridad educativa y, obviamente, darle seguimiento del depar-
tamento jurídico. Creemos en la urgente y necesaria creación del área jurídica y
contraloría en cada una de las coordinaciones ejecutivas.
ontraloría interna, compilación y difusión de la normatividad aplicable.

C
Se considera que los pasos que vienen plasmados en el mapa de alcance de proce-
sos, si realmente se aplica, estamos en total acuerdo, siendo conscientes de la falta
de difusión y acompañamiento al momento de aplicar.
Auditoría: Aceptamos la necesidad de realizar esta actividad en las diferentes
áreas que componen la institución, además consideramos que es necesario re-
forzarla y dar un mayor seguimiento al proceso derivado, así como sancionar en
consecuencia al resultado si así se requiriera.
stablecer un vínculo generalizado entre dirección de área, coordinación ejecuti-

E
va y plantel, para planear y ejecutar los proyectos del PIDE y ejercer los recursos
en tiempo y forma.
Dirección académica.
* Mayor acompañamiento y capacitación al personal para la operación de los
procesos y llenado de formatos unificados de informes de resultados
* Situar el proyecto Ingreso al SNB como prioridad institucional al cual contribu-
yan el resto de proyectos y subproyectos.
* Evaluación real y oportuna de la operación y resultados de los proyectos en un
plantel.
* En la práctica educativa, se requiere distribuir los lineamientos de planeación y
evaluación de la práctica docente, para que éstos lleguen en tiempo y forma a
fin de aplicarlos y darle seguimiento correspondientes que nos permita sancio-
nar el cumplimiento de los mismos.
127
* En la profesionalización docente, es indudable e indispensable lograr la profe-
sionalización de los docentes que desempeñan en las distintas modalidades y
programas de apoyo educativo, mediante la capacitación y actualización acor-
de a las exigencias y necesidades hebegógicas del joven que atendemos.
irección de Extensión de la Cultura

D
Dirección de Vinculación
I nvolucrar al director en las actividades cívicas y deportivas, así como con su la-
bor de concientizar al docente académico, respecto a que el docente paraescolar
es tan importante como él en la formación integral del bachiller. Cumplimiento
en la asignación de recursos en tiempo y forma de acuerdo a la programación
entregada por cada zona educativa y tomar en cuenta al personal de paraescolar
de coordinaciones ejecutivas para la elaboración de planes y formatos.
tro aspecto importante que es la atención a padres de familia. Aquí la proble-

O
mática detectada tiene que ver con la carencia de acciones motivantes para in-
volucrar a los padres de familia en actividades del plantel, falta de interés de los
padres de familia, falta de involucramiento del orientador educativo.
ocializar el programa de paraescolar en esta área, conforme lo anuncia el PIDE,

S
implementar el programa ocupacional en talleres y actividades físicas estudianti-
les.
Otro tema es el servicio social estudiantil. Problemática: existe simulación en su
cumplimiento por parte de seguimiento en el plantel y la propuesta de que exista
un responsable con función exclusiva. Condicionar a partir del sexto semestre,
como requisito de inscripción, el estar cumpliendo con el servicio social. Que el
servicio social se realice en forma interna cuidando su cumplimiento y más apoyo
al plantel, en el caso de planteles chicos.
Otro punto importante es el fomento de la lectura y de la consulta bibliográfica y
digital. La problemática detectada tiene que ver que en algunos planteles se care-
ce de personal responsable de la biblioteca y en otro de material bibliográfico.
Dirección de Planeación y Desarrollo Institucional.

Optimizar la red de internet, así como el servicio de la red dorsal de los plante-
les. Entregar oportunamente el formato de la forma 911 a los planteles. Ampliar
el periodo de inscripción de estudiantes de nuevo ingreso al 15 de septiembre.
Respetar y ejercer la normatividad de la institución, proporcionar información
oportuna para autorización de grupos adicionales, sujetarse a los procedimientos
institucionales para el otorgamiento de plazas administrativas y docentes.
Compromiso. Es el de continuar impulsando un trabajo responsable, un trabajo
creador, donde volteemos a ver a nuestros alumnos como el compromiso únicó
que tenemos con esta gran institución.
Definir fechas específicas para entrega de información, establecer comunicación

permanente con otras direcciones de área, dar respuesta a las solicitudes y unifi-
128 car formato para la evaluación del PIDE.
Gestionar de forma institucional la autorización de obra nueva y mantenimiento,
proporcionar instrumentos de seguimiento y evaluación, así como resultados que
coadyuven en el desarrollo de los proyectos estratégicos de cada plantel.
Unidad de Informática y Medios Educativos.

Queremos garantizar la operatividad de los sistemas ya existentes.
Carencias de equipos. Las alternativas de solución es solicitar equipos suficientes
para atender a un grupo de jóvenes por sesión en cada plantel, atendiendo la nor-
matividad para el ingreso al SNB.
En el tema infraestructura y tecnología tuvimos dos problemáticas. La primera es
carencia de personal capacitado. Las alternativas de solución fueron los siguien-
tes:
a) Que todos los planteles cuenten con un encargado del centro de cómputo per-
filado, que atienda como soporte técnico al plantel en todas las áreas, que no sea
exclusivo del centro de cómputo.
b) Que se le capacite en el manejo de programas específicos y se le entregue un
manual de operaciones.
Emsad
En nuestra modalidad, creemos y estamos convencidos, que el mapa de alcance

de procesos es muy viable, tanto para su aplicación como su operación. Sin em-
bargo, es prudente mencionar dos cosas:
No. 1 Requerimos mayor tiempo para una mejor socialización y revisión de tal
manera que podamos generar una mejor retroalimentación de este mapa de al-
cance de procesos.
No. 2. Para nuestro caso, lo que es Educación Media Superior a Distancia, el mapa
de alcance de procesos no refleja en su totalidad la realidad específica de nuestra
modalidad, por lo tanto, sugerimos una adecuación para que sea un mejor docu-
mento rector e integrador para nuestra modalidad.
Dirección de Administración.
Que el proceso de descentralización se dé de una manera paulatina para que los
planteles logremos ser autogestionarios y autosuficientes de acuerdo a los linea-
mientos que nos marca el SNB. Que se atienda en tiempo y forma las solicitudes
y, en caso de no existir el recurso, responderlo por escrito. Hacer el compromiso,
todos los directores, de operar más eficientemente los procesos administrativos
atendiendo el manual de procedimientos de cada área.
129
130
Acuerdos y Compromisos:
Mesa No. 1
Ing. Trinidad Valenzuela Valenzuela
En la mesa No. 1, integrada por 5 equipos, concluimos lo siguiente: Contraloría

interna, Compilación y difusión de la normatividad aplicable.
Auditoría: Aceptamos la necesidad de realizar esta actividad en las dife-

rentes áreas que componen la institución, además consideramos que es necesario
reforzarla y dar un mayor seguimiento al proceso derivado, así como sancionar
en consecuencia al resultado si así se requiriera.
Entrega-recepción. Actualmente es un proceso muy tardado debido a dos

asuntos importantes:
1.- Contar de manera actualizada con el sistema de inventario.

2.-Las personas involucradas no cuentan con la capacitación adecuada: de-
legado administrativo, director, responsables en planteles por temas, etc.
Asuntos jurídicos. Regulación de bienes inmuebles. Con el fin de tener la

situación real de cada plantel, realizar un operativo apoyándose con los adminis-
trativos de cada zona para saber cuál es la situación real de cada predio y así estar
en condiciones de poder regularizar la situación si así se requiere. Por ejemplo,
registrar predios, obtener comodatos, hacer pagos, realizar convenios, etc.
Servicios jurídicos. Para realizar el proceso jurídico se requiere en cada zona

de una persona con conocimiento y que se le dé la capacitación al personal, con
la finalidad de realizar el proceso de la mejor manera. Solicitar el fincamiento de
responsabilidades a funcionarios en caso de incumplimiento a normatividades. 131
Dirección de administración y finanzas. Es necesario descentralizar los re-
cursos para resolver la problemática en su lugar de origen. Llegar a los acuerdos
consensuados asumiendo la responsabilidad correspondiente en cada una de las
partes, sancionar a quien incumpla con los lineamientos establecidos, mejorar los
canales de comunicación asertiva en todos los niveles, acompañamiento a las di-
ferentes áreas de la dirección de administración a las coordinaciones ejecutivas,
a efecto de constatar la situación real que prevalece y establecer un vínculo gene-
ralizado entre dirección de área, coordinación ejecutiva y plantel, para planear y
ejecutar los proyectos del PIDE y ejercer los recursos en tiempo y forma.
Dirección académica.
a) Aplicar la normatividad en todos los niveles de la cadena operativa para

el cumplimiento de las metas del PIDE con el apoyo y respaldo de las di-
recciones de área y dirección general.
b) Mayor acompañamiento y capacitación al personal para la operación de
los procesos y llenado de formatos unificados de informes de resultados.
c) Mejor comunicación y vinculación entre las diferentes áreas del Colegio.
d) Evaluación real y oportuna de la operación y resultados de los proyectos
en un plantel.
e) Situar el proyecto Ingreso al SNB como prioridad institucional al cual con-
tribuyan el resto de proyectos y subproyectos.
Dirección de Extensión de la Cultura y los Servicios.
1) Involucrar al director en las actividades cívicas y deportivas, así como con

su labor de concientizar al docente académico, respecto a que el docente
paraescolar es tan importante como él, en la formación integral del ba-
chiller. Cumplimiento en la asignación de recursos en tiempo y forma de
acuerdo a la programación entregada por cada zona educativa y tomar
en cuenta al personal de paraescolar de coordinaciones ejecutivas para la
elaboración de planes y formatos.
2) Se requiere que el responsable del proyecto de comunicación sea una per-
sona apta y perfilado. Que el director se responsabilice en los proyectos
de atención a padres y se apoye en un encargado para cumplir con las
metas deseadas, así como que se le brinde a éste capacitación permanen-
te de dirección general.
3) Respetar los espacios asignados a las bibliotecas para el fomento de la
lectura y no convertirlas en escenarios multiusos o múltiples.
Dirección de Planeación y Desarrollo Institucional.
1) Definir fechas específicas para entrega de información, establecer comu-

nicación permanente con otras direcciones de área, dar respuesta a las
solicitudes y unificar formato para la evaluación del PIDE.
Unidad de Informática y Medios Educativos. Queremos garantizar la
operatividad de los sistemas ya existentes.
132
Mesa No. 2
Biol. Jaime Belmonte González
Director del plantel de El Pozole. Zona 05
En lo que respecta a la temática de formación estudiantil, es innegable que

contribuir a la formación integral de los jóvenes requiere de trabajo honesto y
responsable de los que tenemos la oportunidad de estar en contacto permanente
con ellos. Por ello, es de suma importancia gestionar los presupuestos requeridos
para la operación de tutorías y asesorías del plantel.
Si bien es cierto que uno de los principales retos de la educación media su-
perior es buscar la equidad en los procesos educativos, donde la escuela debe ge-
nerar la equidad de oportunidades, y ésta solo se logra si la oferta educativa que
brindamos en nuestros centros de trabajo escolares responde a los desafíos que
presentan los grupos con mayores necesidades, por ello es justo mencionar que
esta acción se debe de implementar porque es un requisito del SNB.
Es justo mencionar que diversos planteles se manejan permanentemente

mediante programas de atención y seguimiento a través de los responsables de
la orientación educativa en ellos. En lo que se refiere al tema de la certificación
estudiantil, se requiere validar toda la información a través de un sistema único
que permita contar con tiempo real la información del seguimiento académico de
los estudiantes.
En la práctica educativa, se requiere distribuir los lineamientos de planea-

ción y evaluación de la práctica docente, para que éstos lleguen en tiempo y forma
a fin de aplicarlos y darle seguimiento correspondiente que nos permita sancio-
nar el incumplimiento de los mismos.
En la profesionalización docente, es indispensable lograr la profesionaliza-

ción de los docentes que desempeñan en las distintas modalidades y programas
de apoyo educativo, mediante la capacitación y actualización acorde a las exigen-
cias y necesidades hebegógicas del joven que atendemos. Para lograrlo se requie-
re de una gran coordinación que exprese comunicación oportuna y apoyo eco-
nómico para cursar dichas convocatorias, mediante la socialización permanente,
resaltando la importancia de su profesionalización, tratando en todo momento
estrategias de comunicación pertinentes y asertivas.
En lo que respecta al plan y programa de estudio, se requiere del acompaña-

miento de los jefes de materia que permita evaluar dichas pertinencias.
Evaluación del curriculum. Si bien es cierto que no hay entrega oportuna

de calificaciones, es necesario contar con todo el respaldo suficiente y aplicar la
normatividad existente.
En lo que concierne al ingreso al SNB, se requiere del compromiso y dispo-

nibilidad de todos los involucrados en el quehacer educativo.
133
En suma, es indispensable tener claro los procesos y conocerlos bien para
documentarlos y ponerlos a la práctica mediante la información pertinente y ho-
nesta para cada uno de los que tenemos la responsabilidad de guiar y liderar los
procesos educativos en cada uno de los planteles.
Mesa No. 3
Profr. Álvaro Moreno Moreno
Director de plantel 05. San Miguel Zapotitlán. Zona 01
Extensión de la Cultura y Vinculación
En esta mesa se planteó la situación en base a la matriz que ya conocemos

donde se resaltó lo que es el tema central de análisis, la problemática que se pre-
senta y la propuesta de solución. En ese sentido, el tema de extensión cultural
presenta como problemática que en algunos planteles se dificulta la operación de
ciertos proyectos por carecer de recursos apropiados o por cuestiones geográfi-
cas. La propuesta de solución implica otorgar autonomía a cada plantel para que
lleve a cabo actividades culturales y deportivas acorde a su contexto cuidando la
exposición de la cultura positiva.
Otro tema que se analizó fue el de comunicación. La problemática tiene que

ver con la falta de equipamiento tecnológico para que la comunicación fluya ade-
cuadamente. La propuesta de solución es el equipamiento actualizado y cursos
de capacitación sobre redes sociales a los jóvenes en caso de estudiantes de me-
dios rurales. Y aquí creo que lo más importante es fortalecer la comunicación
interpersonal para fortalecer esa parte, sobre todo la intra e interpersonal.
Otro aspecto importante es la atención a padres de familia. Aquí la proble-

mática detectada tiene que ver con la carencia de acciones para involucrar a los
padres de familia en actividades del plantel, falta de interés de los padres de fa-
milia, falta de involucramiento del orientador educativo.
La propuesta de solución tiene que ver con promover y difundir entre los
padres de familia las actividades del Colegio al inicio de cada semestre, llevar
personal especializado externo para realizar conferencias, talleres y otro tipo de
actividades, involucrar al orientador educativo en las tareas de su responsabili-
dad.
Aquí se busca principalmente estrategias para forjar una cultura familiar de

la educación. De alguna manera devolver la responsabilidad de educar a los hijos
a los padres de familia porque a veces nos dejan solo la tarea a los educadores.
Otro punto importante es el fomento de la lectura y de la consulta bibliográ-

fica y digital. La problemática detectada tiene que ver que en algunos planteles se
carece de personal responsable de la biblioteca y en otro de material bibliográfico.
La propuesta de solución es gestionar ante quien corresponda la autoriza-

ción de plazas de bibliotecarios y envío de material bibliográfico. Aquí también
es importante comentarles que habría que preguntarnos qué tanto aprovechamos
134
el material que tenemos en biblioteca, porque algunos compañeros hicieron el co-
mentario de que tenían un área que era una bodega de libros, mas no una bibliote-
ca. Lo mismo pasa con los centros de cómputo, en algunas instituciones tenemos,
por decir algo, 30 computadoras, entonces, aquí habría que ver qué hacemos con
todo ese equipo.
En el tema de vinculación falta coordinación entre los docentes y paraesco-

lares en la realización de actividades deportivas y cívicas.
Propuesta de solución. Socializar el programa de paraescolar en esta área

conforme lo anuncia el PIDE, implementar el programa ocupacional en talleres y
actividades físicas estudiantiles.
Otro tema es el servicio social estudiantil. Existe simulación en su cumpli-

miento por falta de seguimiento en el plantel y la propuesta es que exista un
responsable con función exclusiva, condicionar a partir del sexto semestre, como
requisito de inscripción, el estar cumpliendo con el servicio social. Que el servicio
social se realice en forma interna cuidando su cumplimiento y más apoyo al plan-
tel, en el caso de planteles chicos.
Exoneración de pago de colegiaturas. Existe la limitación para gozar de este

programa a los alumnos que reprueban una o dos materias que presentan graves
problemas económicos. La propuesta es que se propone ampliar el programa a
alumnos de bajos recursos con materias reprobadas, lo cual se consideraría una
segunda oportunidad.
Y finalmente la vinculación. Escasas acciones de gestión por desconocer los

lineamientos para establecer convenios con instituciones públicas y privadas, y
la solución es que la dirección de área proporcione a los planteles el formato de
convenios Cobaes-instituciones para realizar visitas y reuniones de acercamiento
con instituciones para establecer convenios de colaboración.
Mesa No. 4
Li. Gilberto Valdez Calderón
Director del plantel 01. Ejido Mochis. Zona 01
Unidad de informática y medios educativos. En nuestra línea estratégica

No. 2 donde nos dice impulsar el desarrollo de la didáctica digital, mediante la
capacitación y la modernización de la infraestructura y equipamiento educativo.
En el tema infraestructura y tecnología tuvimos dos problemáticas. La pri-

mera es carencia de personal capacitado. Las alternativas de solución fueron los
siguientes:
a) Que todos los planteles cuenten con un encargado del centro de cómputo
perfilado, que atienda como soporte técnico al plantel en todas las áreas, que no
sea exclusivo del centro de cómputo.
135
b) Que se le capacite en el manejo de programas específicos y se le entregue
un manual de operaciones.
Carencias de equipos. Las alternativas de solución es solicitar equipos sufi-

cientes para atender a un grupo de jóvenes por sesión en cada plantel, atendiendo
la normatividad para el ingreso al SNB.
Como otra alternativa tenemos la necesidad de la actualización urgente de

los equipos existentes de los planteles, de su software, con sus licencias respecti-
vas en todas las áreas o en su caso que sean sustituidos con equipos nuevos.
Como otra alternativa tenemos gestionar para agilizar la operatividad de la

red dorsal en los planteles de las 5 zonas ejecutivas, atendiendo el diagnóstico de
cada uno de los planteles.
En la línea estratégica No. 5 que nos dice promover el desarrollo, innovación

y mejora continua de la institución, lo que es en la dirección de planteles no aplica,
pero nosotros quisimos hacer algunas alternativas de solución a los problemas.
Problema No. 1 es el desconocimiento de sus procesos de trabajo, funciones

o responsabilidades. La alternativa es contar con un manual de procedimientos
de todos los departamentos y, a su vez, recibir capacitación de cada uno de los
mismos.
En la siguiente problemática que es en el tema de innovación y desarrollo,

es insuficiente infraestructura tecnológica institucional, insuficiente personal en
la unidad de informática y medios educativos y un bajo presupuesto.
Nosotros ahí quisimos agregarle algo: que se incluya el cliente BIII en el pro-
ceso académico administrativo del personal docente.
Conclusiones: Por los cambios que se viven de manera constante en la digi-

talización de los procesos, es necesario una comunicación abierta, veraz y opor-
tuna ante los distintos mecanismos de acción que se llevan por áreas de trabajo,
así como mantener una información de criterios en la operación de los procesos la
cual se podrá dar con los manuales de organización y procedimientos.
De igual forma, para llevar a cabo estos procesos de digitalización, es nece-

saria la capacitación del personal, la actualización y dotación de equipos. Atender
la población docente con cursos de capacitación en el uso de las TICS, para que
éstas se vean reflejadas en sus planeaciones y aplicación de las mismas en su que-
hacer educativo.
136
Mesa No. 5
Lic. María Beatriz Osuna Reyes.
Directora del plantel 36. Mazatlán. Zona 05
Una manera sencilla de conocer cuál es la situación de un centro educativo

es reflexionar sobre dos aspectos: No. 1, nuestros resultados académicos, No. 2,
los procesos que desarrollamos en nuestro plantel. Como parte de ellos, tenemos
al área administrativa, temas que nos tocó analizar a los integrantes de esta mesa
en su línea estratégica No. 5: promover el desarrollo, innovación y mejora conti-
nua de la institución.
De los temas que nos tocó analizar, que fueron 9, varios de ellos se validan
porque cumple con las normas administrativas y la cadena operativa que ahí se
menciona. Una parte muy importante en la dirección de administración y finan-
zas, es la transparencia con la que se manejan los recursos. Muchos de los proce-
sos que se mencionan ahí, mencionan problemáticas por no realizar las compro-
baciones en tiempo y forma, cuando nosotros manejamos recursos económicos, la
transparencia es fundamental en estos procesos.
Un tema que maneja que es el servicio de jardinería y áreas verdes. La ma-

yoría de los planteles no tenemos asignada una persona para ese aspecto. Había
varias aportaciones en donde se maneja de manera externa o se asigna a una
persona encargada para esa tarea. Una de las propuestas es solicitar el servicio a
la coordinación ejecutiva y, en caso de que no tenga el material o el personal para
realizar esa tarea, se puede asignar a una persona del plantel o tratar de usar un
apoyo externo.
Otro de los temas es el servicio de mantenimiento a instalaciones y equipo.

Una problemática muy fuerte es que no existe un programa sistematizado para
el mantenimiento a los planteles, no hay un seguimiento a las peticiones. Una
alternativa de solución es atender y responder por escrito las solicitudes plantea-
das, establecer un programa permanente de visitas a los planteles de acuerdo al
diagnóstico que se tenga de cada plantel y proporcionar en esas visitas de mante-
nimiento el material o, en su caso, si no hay personal asignado, tener nosotros a la
mano el material para disponer de manera colaborativa con los padres de familia,
o con los alumnos para realizar tales procesos.
Conclusiones. Que el proceso de descentralización se dé de una manera

paulatina para que los planteles logremos ser autogestionarios y autosuficientes
de acuerdo a los lineamientos que nos marca el SNB. Que se atienda en tiempo
y forma las solicitudes y, en caso de no existir el recurso, responderlo por escri-
to. Hacer el compromiso, todos los directores, de operar más eficientemente los
procesos administrativos atendiendo el manual de procedimientos de cada área.
137
Mesa No. 6
Profr. Efraín Medina Enríquez
Plantel 14. Estación Bamoa. Zona 02
Dirección de Planeación y Desarrollo Institucional, corresponde a las líneas

estratégicas 2 y 5. Las conclusiones que planteamos son las siguientes:
Optimizar y eficientar la red de internet, así como el servicio de la red dorsal

de los planteles. Entregar oportunamente el formato 911 a los planteles. Ampliar
el periodo de inscripción de estudiantes de nuevo ingreso al 15 de septiembre.
Respetar y ejercer la normatividad de la institución, proporcionar información
oportuna para autorización de grupos adicionales, sujetarse a los procedimientos
institucionales para el otorgamiento de plazas administrativas y docentes.
Gestionar de forma institucional la autorización de obra nueva y manteni-

miento, proporcionar instrumentos de seguimiento y evaluación, así como re-
sultados que coadyuven en el desarrollo de los proyectos estratégicos de cada
plantel.
Mesa Nº 7
Hollincer Castro Marañón
Director del plantel 114. Bolsa de Tosalibampo. Zona 01
En la mesa 7 creemos que urge un manual del perfil profesiográfico, donde

se delimiten las obligaciones y funciones del trabajador. Conveniar con el sindica-
to el respeto a las actas administrativas y a la autoridad educativa y obviamente,
darle seguimiento del departamento jurídico. Creemos en la urgente y necesaria
creación del área jurídica y contraloría en cada una de las coordinaciones ejecu-
tivas.
Mesa No. 8
Cristian Aarón Gastélum Castillo
Emsad El Colorado. Zona 01
En nuestra modalidad, creemos y estamos convencidos que el Mapa de Al-

cance de Procesos es muy viable, tanto para su aplicación como su operación. Sin
embargo, es prudente mencionar dos cosas:
No. 1. Requerimos mayor tiempo para una mejor socialización y revisión de

tal manera que podamos general una mejor retroalimentación de este mapa de
alcance de procesos.
No. 2. Para nuestro caso, lo que es Educación Media Superior a Distancia,

el Mapa de Alcance de Procesos no refleja en su totalidad la realidad específica
de nuestra modalidad, por lo tanto, sugerimos una adecuación para que sea un
mejor documento rector e integrador para nuestra modalidad.
138
A pesar de lo anterior, a nombre de todos los integrantes de la Educación
Media Superior a Distancia, estamos comprometidos y nos comprometemos a ser
fieles y leales en la aplicación y operación de este mapa de alcance de procesos,
tomando como referencia nuestro contexto y, desde luego, adecuándolo a nuestra
modalidad.
139
La sistematización lleva a nuestro centro de estudios a una mejora continua ya que las ac-
tividades se planean y se organizan de tal forma que la comunidad educativa entera puede
participar, la atención y seguimiento a estudiantes, indicadores académicos, participación
de padres de familia, autoridades y personalidades de la comunidad.

Centro Emsad 80
Ha habido una mejor organización, mayor participación de los padres de familia y colabo-
ración en la elaboración de estrategias con un enfoque hebegógico.

Centro Emsad 102
Los resultados de la orientación de las reuniones del Consejo Consultivo los hemos visto
en la mejoría de los indicadores académicos y en el seguimiento continuo y organizado del
portafolios de evidencias.

Centro Emsad 82
Siento que he creado más conciencia en cuanto mi responsabilidad como directivo y con
esto también he aprendido a hacer mi trabajo con más conocimiento de causa, partiendo
de qué es lo que tengo y a dónde quiero llegar.
Un trabajo sin objetivo no tiene razón de ser
Profr. Rodolfo Partida Hernández

Plantel 48
Tamazula II, Salvador Alvarado
140
Quinta Reunión de Trabajo
Renovación Estratégica 2014-2016 del
Plan Institucional de Desarrollo Educativo
Diciembre 10 de 2013, Culiacán, Sin.
141
142
Informe de avances y resultados del Plan Institucional
de Desarrollo Educativo*
La evaluación del PIDE, a poco más de dos años de su formulación, así como de
los 39 proyectos estratégicos vigentes en la institución, arroja los avances siguien-
tes en sus objetivos, las líneas estratégicas y metas.
En la Línea Estratégica1: Ofrecer una educación centrada en el aprendizaje, con

sentido humanista, que promueva el desarrollo del ser,
de los valores, de los conocimientos y de las experien-
cias de aprendizaje del joven, se trabaja con base en 8
metas:
1. Convertir al 80% de los planteles en comunidades de aprendizaje, con la

evaluación del proceso educativo, logramos un avance 82.53%.
2. La evaluación anual de sus procesos se realiza a través de consejos educa-

tivos, obteniendo un avance de 34.00%.
3. Incrementar 70% de la eficiencia terminal; disminuir al 10% la deserción;

abatir al 20% la reprobación, al cierre de la gestión, hemos logrado un 57% de
avance mediante la atención y seguimiento del desempeño de los alumnos, así
como en estrategias para el desarrollo de habilidades lectoras y matemáticas.
4. En el programa de capacitación para docentes directivos y administrati-

vos, con la operación de la maestría en desarrollo del potencial humano con acen-
tuación en los jóvenes, consideramos tener un avance del 70%.
* Presentación por la Lic. Hilda Rosario Báez Sañudo, Secretaria Gral. de Cobaes.
143
5. Programa para establecer un vínculo educativo con los padres de familia
en la formación con sus hijos se ha venido cumpliendo en un 79.24% con el pro-
grama Voy contigo, que ha sido adoptado por el 61% de planteles.
6. Implementar un programa de apreciación de las artes y uno de promoción

de la salud y la cultura física, tiene un 81.6% de avance en la meta.
7. Actualizar a la totalidad de los maestros de educación artística e instruc-

tores deportivos, tenemos 66.80%.
8. Integrar la red estatal de animadores culturales con 2 mil bachilleres por

año. El avance es de 57.55%.
En la Línea Estratégica 2: Impulsar el desarrollo de la didáctica digital me-

diante la capacitación y la modernización de la infraestructura y equipamiento
educativo, tiene 3 metas, cuyos avances se señala a continuación.
1. Integrar al 100% de los docentes en redes de aprendizaje, para el inter-

cambio de experiencias educativas exitosas, con la creación de redes virtuales
institucionales e interinstitucionales, tenemos un avance de 27.58%.
2. Construir 180 espacios educativos en planteles en los próximos 5 años.

Se ha logrado atender 26 de los 36 proyectos de infraestructura planeados, asi-
mismo se ha atendido al 100% de lo programado en mantenimiento preventivo y
tenemos rezago en construcción de nuevos planteles. El avance es de 57.23% en
el logro de la meta.
3. Mantener actualizado el 80% del equipo en talleres de cómputo y de ca-

pacitaciones, laboratorios de ciencias y de idiomas, se ha logrado un avance de
47.41%.
En la Línea Estratégica 3: Promover la práctica del desarrollo sustentable, la

interculturalidad, la democracia y la equidad social está compuesta por dos metas
que se señalan a continuación:
1 Integrar y capacitar a facilitadores para atender los aprendizajes de los

jóvenes con capacidades diferentes, con los Talleres de Educación Inclusiva se ha
logrado un avance 25.00%.
2. En operar el programa "Construye T" en el 60% de los planteles al término

de la administración, se han realizado 207 proyectos de 231, un avance del 90.00%
La Línea Estratégica 4: Flexibilizar el plan de estudios para atender los tiem-

pos y modos de aprender del joven tiene como meta operar el bachillerato proac-
tivo en 10 planteles presenciales y la totalidad de los planteles Emsad a partir del
ciclo 2012, opera en el 82%.
144
La Línea Estratégica 5: Promover el desarrollo, innovación y mejora conti-
nua de la institución, los avances en el logro de la meta integrar al SNB el 60 %
de los planteles al término de la gestión, se tiene un significativo avance con la
autoevaluación de 49 planteles candidatos al ingreso.
En la Línea Estratégica 6: Fortalecer la imagen y la identidad institucional,

en la meta instrumentar mecanismos y procedimientos pertinentes para asegurar
el cumplimiento de la normatividad, hay un avance de: 71.29%
Sin embargo, tenemos algunas metas pendientes con proyectos en desarro-

llo, que indicamos a continuación:
En la Línea Estratégica 3: Crear 5 centros de nivelación académica para

alumnos irregulares e instrumentar el semestre cero para aspirantes irregulares
de primer ingreso.
En la Línea Estratégica 4 nos falta iniciar el bachillerato en artes.
En la Línea Estratégica 5 está pendiente certificar los procesos administra-

tivo-contables, de control escolar, auditoría, control de inventarios y de recursos
humanos; crear un Centro de Desarrollo para la Investigación e Innovación Edu-
cativa en cada Zona; crear un sistema integral de información; operar un sistema
que garantice la seguridad de la información y establecer la evaluación de unida-
des académicas interpares.
En la Línea Estratégica 6 la elaboración y desarrollar un programa para me-

jorar el clima organizacional y propiciar ambientes de trabajo saludables en el
plazo de un año.
Estos son los avances en los objetivos y metas propuestas en nuestro Plan
Institucional de Desarrollo Educativo.
145
146
Renovación Estratégica 2014-2016
del Plan Institucional de Desarrollo Educativo*
A tres años de operación del Plan Institucional de Desarrollo Educativo (PIDE) y

a la mitad de la presente administración sexenal, es pertinente revisar lo ya hecho,
evaluar sus contenidos, metas y alcances.
El PIDE sigue siendo la base de la política institucional, es el documento

rector. En él se establece un seguimiento anual de acciones y metas, a través de
un esquema de evaluación.
Esta prescripción se ha atendido con evaluaciones trimestrales de cumpli-

miento de metas de los proyectos estratégicos; evaluación institucional en las jor-
nadas para el Consejo Consultivo e informe semestral a la H. Junta Directiva
(septiembre 2013 el más reciente).
En el PIDE se señala también que cada año se harán el alineamiento y ajuste

de las acciones, en función de los propósitos institucionales. Así, se hicieron los
alineamientos y ajustes en los Poa´s de 2012 y 2013, conforme a los avances y limi-
taciones para el alcance de las metas.
En virtud de los cambios ocurridos en el contexto y en la propia institución,

se hizo una revisión sistémica; se evaluó el Plan en su conjunto y se formuló un
realineamiento estratégico. También se revaloraron las líneas de acción y las res-
pectivas metas. La evaluación como experiencia de aprendizaje permitió: medir
avances, explicar los factores condicionantes de logros, desagregar resultados,
formular juicios y tomar decisiones para reinventar la institución.
* Presentación por el Lic. Jerónimo Torrero Valdez, Dir. de Planeación y Desarrollo Institucional de Cobaes. 147
Vigencia de la filosofía educativa y las orientaciones.
Las estratégicas del PIDE siguen vigentes, plantean su evaluación y su rea-

lineamiento. De igual forma, se considera pertinente el eje rector: Reinvención
institucional en beneficio de los bachilleres así como el propósito de construir
una institución educativa inteligente y con pertinencia ante los reclamos de la
sociedad de Sinaloa, para ubicarla como la principal institución en el estado y en
el Sistema Nacional de Educación Media Superior.
Por eso es necesario visualizarla desde el desarrollo de las ideas para rena-
cer, reintegrar, reorientar, reorganizar, reformar y contar con una nueva orienta-
ción articulada, mediante las reingenierías humana, académica y administrativa.
Como proceso de renovación académica y organizacional, la refundación es
un continuum dialógico-recursivo de conservar-transformar lo que la institución
es, en la perspectiva de lo que aspira a ser.
Por eso se ratifican los objetivos institucionales; se mantienen las líneas es-
tratégicas del desarrollo institucional; se revisan las acciones con fines de reorien-
tación y renovación de las metas correspondientes, ya sea por haberlas alcanzado
o porque hoy no corresponden con el entorno ni con los recursos disponibles en
la institución.
Los cambios en el contexto nacional y estatal.
De 2011 al 2013, el contexto nacional y estatal ha cambiado y ha tenido im-

pactos en la vida institucional.
Surge una nueva reforma educativa que hace obligatoria la Educación Me-
dia Superior, lo que significa nuevos retos para las instituciones de educación
media superior; implica una revisión de los modos de actuación y de las orienta-
ciones que los presiden.
Además de la educación basada en competencias, regulada por un marco

curricular común y la construcción de un Sistema Nacional de Bachillerato, se
añade el establecer nuevos parámetros de calidad y equidad en todo el sistema
educativo nacional, se establece un sistema nacional de evaluación educativa cen-
trado en la evaluación y profesionalización de los docentes y directivos, la evalua-
ción del desempeño para desembocar e integrarse el Servicio profesional docente.
En el ámbito estatal, se han manifestado condiciones de operación en un

marco de mayor competencia marcado por el crecimiento de la cobertura desple-
gado por otros subsistemas. La SEPyC creó 14 nuevos telebachillerato, 2 BIC y
10 CEJ. La UAS paso de 123 a 140 planteles (incluye extensiones); algunas de las
cuales se establecen en localidades donde Cobaes ya está operando este servicio.
El Conalep por su parte creó 5 planteles para llegar a 15, más 5 extensiones.
Varios de los planteles nuevos se establecieron en localidades donde también Co-
148
baes sostiene planteles. El propio Cobaes abrió 7 nuevos planteles, un escolariza-
do y 6 Emsad. El común denominador del crecimiento reciente es que no respon-
de a una planeación definida y se advierte que seguirá siendo así.
Otro elemento de cambio significativo del entorno es la incorporación al

SNB, donde el avance lo han realizado el subsistema de bachillerato de la UAS,
Conalep y los tecnológicos federales. Cobaes incursiona en el presente año con
tres planteles al nivel III y 37 al nivel IV.
La insuficiencia presupuestal es el rasgo significativo y distintivo del Co-

legio de Bachilleres en lo que va de la presente administración, con lo que se
inhibe la noble labor de realizar la obra humana educativa. Ante la reducción del
financiamiento por parte del Gobierno del Estado al Colegio, se ha fortalecido la
gestión y procurado diversificar las fuentes de los recursos.
El impacto de este contexto se manifiesta en la matrícula y los indicadores

académicos. El número de alumnos en el ciclo educativo 2013-2014 disminuye
significativamente en un 6.5% y la eficiencia terminal de la cohorte generacional
2010-2013, situada en 60.8%, se queda 2.3% por debajo de la media estatal y casi 10
puntos de la meta institucional para el cierre de la presente administración (70%).
La deserción situada en 12.4% al cierre del ciclo 2012-2013 es 0.5% mejor que
el promedio estatal (12.9%) pero aún por arriba de la meta del 10%.
CONCEPTO: SINALOA: COBAES: %

30.9%
Matrícula 121,828 (-6.5% reducción) (participación)
Eficiencia
terminal
(2010-2013) 63.1% 60.8% - 2.3%
(Meta: 70%) (Meta: 10.0%)
Deserción 12.9% 12.4% - 0.5%
Balance de la gestión institucional (2011-2013)
En estos tres años se ha desplegado una labor educativa sustentada en el

ordenamiento institucional y articulado con las reingenierías académica, admi-
nistrativa y humana.
Se ha avanzado en transformar los planteles en comunidades educativas, el

eje central es el joven como persona. Se han puesto en marcha 39 proyectos estra-
tégicos a fin de alcanzar las metas planteadas en el PIDE; de ellos el 52% son de
mejora continua y 48% de innovación.
149
En materia de actualización normativa se ha logrado la descripción de los
principales procesos institucionales, agrupados por áreas y cuyo alcance es: Di-
rección General-Coordinaciones Ejecutivas-Planteles. Con ello se busca hacer
operativos los objetivos institucionales y clarificar los niveles de responsabilidad,
funciones y tareas que a cada agente le corresponde asumir.
Se ha logrado una mayor participación estudiantil a través de la realización

de las Jornadas Educativas, la creación de la Red Estatal de Animadores Estu-
diantiles y la de Reporteros de plantel, la realización de los Encuentros Estatales
del Bachiller en las diversas manifestaciones artísticas.
Inspiradas en el humanismo y en la alteridad, con la participación del per-

sonal académico del Colegio y en coordinación con Editorial Pearson, se han pro-
ducido libros de texto en todas las asignaturas para reforzar las orientaciones
hebegógicas. Esta estrategia es innovadora entre las instituciones del subsistema
educativo del país.
Los encuentros formativos para docentes propician la divulgación e inter-

cambio de conocimientos de avanzada en el ámbito educativo mundial y consti-
tuyen una base de apoyo para la transición de una institución escolar a educativa.
La Junta Directiva, máximo órgano de gobierno de la institución, ha auto-

rizado un nuevo marco normativo, integrado por los Reglamentos Interior y de
Ingreso, Permanencia y Promoción de Categoría del Personal Docente y el Ma-
nual de Organización. Estas normas son herramientas centrales para consolidar
las reingenierías académica y administrativa. Además se elabora el Manual de
Procesos y Procedimientos, que se someterá a la consideración de la Junta Direc-
tiva en 2014.
Homologación del personal.
Gran significado tiene el haber llevado a cabo la homologación del personal

en 2012. Este proceso significa una transformación esencial de la función del Cole-
gio con la creación de plazas de jornada para los docentes y la profesionalización
de la planta académica. Además se amplían las opciones de promoción con base
en el mérito académico de los docentes. Todo lo anterior está posibilitando que
los planteles del Colegio se incorporen en el Sistema Nacional del Bachillerato.
Plantilla digital e inscripciones en línea.
La plantilla digital y las inscripciones en línea son una muestra de los avan-
ces en la sistematización la operación digitalizada de la planta laboral y el proceso
de inscripciones en línea de los alumnos (nuevo ingreso y reingreso).
Líder en armonización contable.
Sumamente destacable es que Cobaes es líder en el estado, en la operación

del sistema de estados financieros, contables y presupuestarios, de conformidad
150
con la Ley General de Contabilidad Gubernamental y las disposiciones del Con-
sejo Nacional de Armonización Contable (Conac).
Descentralización presupuestal.
También se ha avanzado en el ejercicio transparente de los ingresos pro-

pios, descentralizando los recursos financieros hacia planteles y coordinaciones
de zona, especialmente los destinados a mantenimiento y equipamiento.
Planteles rumbo al SNB.
Un gran avance es lograr la inscripción de 40 planteles para ser evaluados

por el Consejo para la Evaluación de la Educación del tipo Medio Superior, A.C.
(COPEEMS), para así poder incorporarse al Sistema Nacional del Bachillerato
(SNB). Tres de estos planteles son candidatos a ingresar al nivel III, y el resto al
nivel IV.
Evaluación de las líneas estratégicas, acciones y metas
Las fortalezas y debilidades que se consideran en cada una de las líneas

estratégicas contenidas en el PIDE, tuvieron como fuentes de información: la en-
cuesta de evaluación del PIDE realizada a docentes, mandos medios y superiores;
los informes de avance de los proyectos estratégicos y; la evaluación propia que
han realizado cada una de las áreas de la Dirección General.
De esta manera, cada una de las 6 líneas estratégicas fue sometida a la valo-
ración del personal del Colegio, y éstos fueron los resultados:
Línea estratégica 1: Ofrecer una educación centrada en el aprendizaje, con sen-

tido humanista, que promueva el desarrollo del ser, de los valores, de los cono-
cimientos y de las experiencias de aprendizaje del estudiante.
Evaluación: 62.25%
Mejoras evidentes Se ha avanzado en la dirección adecuada y son notorias las
mejoras
¿En qué se reflejan? Transformación del plantel escolar a comunidad educati-

va.
Desarrollo de programas factibles de perdurabilidad y per-
tinencia.
Orientación de una educación que propicie el enfoque hu-
manista.
Enfoque hebegógico.
¿Qué se requiere? Mayor impulso a la filosofía institucinal.

Directivos con perfiles idóneos.
Desarrollo de competencias directivas.
Evaluación del desempeño.
151
Línea estratégica 2: Impulsar el desarrollo de la didáctica digital mediante la
capacitación y la modernización de la infraestructura y equipamiento educa-
tivo.
Evaluación: 34.55%
Mínimos avances Hay algún avance o se han realizado mejoras, pero sus
éxitos son aislados.
¿En qué se reflejan? Avances en la construcción de una plataforma educativa.

Menores logros en la incorporación de recursos tecnoló-
gicos.
No se actualiza la infraestructura y el equipamiento tec-
nológico.
Problemas de conectividad.
¿Qué se requiere? Mayor interacción entre las áreas.
Planear el uso de espacios educativos.
Capacitar al personal en el uso de TIC´s y TAC´s.
Ampliar el equipamiento tecnológico y la cobertura (aten-
ción de los jóvenes).
Línea estratégica 3: Promover la práctica del desarrollo sustentable, la inter-

culturalidad, la democracia y la equidad social.
Evaluación: 33.92%
Escasos avances Pequeños progresos, pero insuficientes.
¿En qué se reflejan? Atención de jóvenes bachilleres con necesidades y capaci-

dades diferentes.
¿Qué se requiere? Ampliar la infraestructura física y humana en los plante-

les, para mejorar la atención de los jóvenes con necesida-
des educativas especiales.
Operar en planteles un programa de seguimiento de la
aplicación de las medidas que atienden el abandono es-
colar.
Línea estratégica 4: Flexibilizar el plan de estudios para atender los tiempos

y modos de aprender del estudiante.
Evaluación: 45.75%
Mediano desarrollo No hay avances notorios
¿En qué se reflejan? Falta de compromiso del personal de las zonas educativas
para promover y operar la modalidad del Bapro.
Insuficiente apropiación de este modelo.
152
Dificultad para contar con recurso humano adecuado y
con presupuesto para operar la capacitación en artes.
¿Qué se requiere? Sensibilizar al personal de las coordinaciones de zona y
planteles sobre las bondades del Bapro (entender los dife-
rentes modos y formas de aprender de los jóvenes).

Línea estratégica 5: Promover el desarrollo, innovación y mejora continua de
la institución .
Evaluación: 47.21%
Mediano avance Logros desiguales en cada componente.
¿En qué se reflejan? Pocos avances en la certificación de procesos; en investi-

gación educativa; en sistematizar la información; un sis-
tema de evaluación institucional y del desempeño indivi-
dual.
Hay avances en la normatividad y los reglamentos insti-
tucionales.
¿Qué se requiere? Diseñar un programa de investigación mediante el per-

sonal formado en la maestría en desarrollo del potencial
humano.
Fomentar entre el personal la adopción de la nueva nor-
matividad.
Línea estratégica 5: Promover el desarrollo, innovación y mejora continua de

la institución .
Evaluación: 47.21%
Mediano avance Logros desiguales en cada componente.
¿En qué se reflejan? Falta de apropiación de los directores de plantel de lo es-

tablecido para ingreso al SNB; escasa divulgación y la li-
mitada promoción de las ventajas de ingresar al SNB.
Resistencia al cambio y se intenta justificar el trabajo que
actualmente se realiza.
¿Qué se requiere? Sensibilizar al personal sobre la importancia que tiene in-

gresar al SNB.
153
Línea estratégica 6: Fortalecer la imagen e identidad Institucional.
Evaluación: 64.88%
Exitosos avances Es la mejor ponderada.
¿En qué se reflejan? En avances en la promoción de una nueva cultura ins

titucional y en el fomento de la transparencia y la ren-
dición de cuentas.
¿Qué se requiere? Con la nueva normatividad se tendrán las bases para

sistematizar el proceso de auditoría e iniciar la etapa de
certificación de los procesos.
La valoración hecha por el personal del Colegio a cada una de las 6 líneas
estratégicas y su promedio global institucional de cumplimiento se resume de la
siguiente manera:
1. Ningún
o mínimo avance 2. Cierto avance 3. Avance significativo 4. Objetivo
o Meta
logrado(a)

• No se ha realizado • Hay algún avance • Clara evidencia de • Resultado
ninguna acción. o se han realizado que se ha avanzado notorio.
mejoras. de manera adecuada. • Solución
adecuada.
• Se han iniciado • Se han logrado • Se notan mejoras. • Meta

acciones. resultados aislados. cumplida.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
LÍNEA 1 62.25

LÍNEA 2 34.55

LÍNEA 3 33.92

LÍNEA 4 45.75

LÍNEA 5 47.21

LÍNEA 6 64.88

PROMEDIO GENERAL: 48.09

154
Desafíos en la nueva circunstancia
En resumen, considerando:
* Las modificaciones tanto en el contexto nacional como en el estatal;

* Asumiendo los avances institucionales y los problemas que perviven, y;
* Los resultados que arroja la evaluación realizada.
Es necesario:
* Resignificar las orientaciones educativas y las políticas institucionales.

* Asimismo, refrendar los objetivos y las líneas estratégicas, y
* Realizan ajustes en acciones y metas.
Alineamiento programático 2014 – 2016
LÍNEA ESTRATÉGICA METAS

Sin cambio modificada/ Lograda Nueva Cance Ajusta Total
lada da

1. Ofrecer una
educación centrada
en el aprendizaje 9 2 1 2 14
2. Impulsar el
desarrollo de la
didáctica digital 3 2 1 6
3. Promover la
práctica del
desarrollo sustentable
1 3 1 -1 5
4. Flexibilizar el plan
de estudios 1 -1 1
5. Promover el 3 11 -1 14
desarrollo,
innovación y
mejora continua
6. Fortalecer la imagen
1 2 1 4
y la identidad
institucional
Suma: 17 21 1 5 -3 44
Hacia el desarrollo institucional y la consolidación
• Después de 30 años de existencia, Cobaes inició un trabajo interdependiente

que se inscribe en la óptica de la planeación.
• El PIDE 2011-2016 es el primer ejercicio en este prospectivo y esperanzador
horizonte.
• El PIDE se constituye en un planteamiento estratégico, cuya finalidad es el de
soñar con escenarios futuros, en los que el Colegio se constituya en una orga-
nización educativa inteligente.
155
• Cobaes está cosechando sus aprendizajes en el cultivo de la cultura de su pla-
neación institucional.
• Ha propiciado experiencias, éxitos y desaciertos, como también ha enfrentado
limitaciones e inconsistencias. Como seguramente en el futuro emergerán más
experiencias.
• Esta estrategia prospectiva ofrece oportunidades pero también amenaza el
fluir estructural del propio Colegio, institución inteligente cuyas circunstan-
cias y avances se modelarán en la permeabilidad que su desarrollo ―destino
común con Sinaloa― le exija.
• Esta evaluación es una delimitación convencional para reflexionar; probable-
mente quedan fuera consideraciones relevantes, pero el esfuerzo ha procurado
no excluir y por eso abre a la lectura de la comunidad: la estación es para nu-
trirse en la mesa colectiva y fresca de la realimentación.
• Está claro que como proceso de aprendizaje es mucho lo que falta por hacer y
diversos los retos por superar.
• Por eso son bienvenidas las aportaciones de todos los integrantes de la mesa
nutricia que es la comunidad educativa de Cobaes, que invita al simposium de
las ideas propositivas.
156
¿Qué buscamos? ¿Hacia dónde vamos?*
Aquellas personas que no están dispuestas a pequeñas reformas, no estarán nun-

ca en las filas de los hombres que apuestan a cambios trascendentes. Mahatma
Gandhi
El Plan es un punto de partida, no de llegada.
Cobaes es una institución con sentido educativo y destino cultural. Para ello
nos guía nuestra responsabilidad, autoridad y gobernabilidad éticas. Nuestra cul-
tura institucional está basada en La Visión, Misión Valores, Políticas y Cultivos, y
tenemos a la planeación como instrumento de trabajo y la Renovación Estratégica
del PIDE como parte de un proceso de reflexión-acción educativa.
Con estos instrumentos buscamos refundar al Colegio y ubicarlo en el siglo

XXI trabajando en tres campos: Educación, Academia y Gestión.
Con la Gestión, columna vertebral de la Reingeniería Administrativa, busca-

mos un ejercicio óptimo y transparente del presupuesto. Para ello trabajamos con
una actualización normativa, un nuevo reglamento interior, un nuevo manual de
organización, un manual de proAcesos y procedimientos y un manual de pues-
tos.
En la Reingeniería Académica, que transita de lo escolar a lo educativo, tra-

bajamos con un enfoque hebegógico, una educación inclusiva, alteridad en los
*Síntesis de la exposición del M.C. Juan de Dios Palazuelos Cabanillas, director general de Cobaes, en la
reunión del Consejo Consultivo de diciembre de 2013. 157
procesos formativos, una didáctica transdisciplinaria para el desarrollo integral
de la persona que haga del plantel una comunidad educativa.
En la Reingeniería Humana, eje del desarrollo institucional, fomentamos el

cultivo de la moral, la ética y los valores, el cambio como aprendizaje personal en
acto y la reinvención personal como proceso necesario, emergente y saludable.
Lo que sigue es el desarrollo, la importancia de la existencia de una filosofía

educativa, saber lo que queremos, el reordenamiento institucional, el PIDE como
estrategia prospectiva de la cultura de la planeación institucional y su cumpli-
miento, y continuar con las reingenierías como estrategias de cambio y desarrollo.
El desarrollo organizacional, según Richard Beckhard, es “Un esfuerzo pla-

neado, que cubre a la organización, administrado desde la alta dirección, que
incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención
deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las
ciencias de la conducta.”
En esta necesaria, compleja y apasionante tarea, todos los integrantes de la

comunidad del Colegio están/estamos obligados a incorporarse/incorporarnos
porque cada acción que se realice/realicemos en el día a día debe ser una oportu-
nidad en la que nos reinventemos personal y profesionalmente para dejar atrás
las acciones inmovilizantes venidas de la cultura de símbolos vacíos.
158
Sinopsis:
Quinta Reunión del Consejo Consultivo de Directores de Plantel y Coordina-

Tema:
Renovación Estratégica 2014 – 2016 Plan Institucional de Desarrollo Educativo.
Resolutivos:
Mesa 1: Fundamentación Normativa para la Evaluación y Renovación Estra-
tégica del PIDE.
Compromiso: Difundir y socializar con la comunidad educativa de manera per-

manente el documento "Renovación Estratégica 2014 – 2016", con base en los
documentos rectores, aplicar la sistematización a seguir en cada proyecto para
capacitar a los líderes de los mismos y tener la evaluación en tiempo y forma,
entregar los informes en los tiempos establecidos con evidencias y coadyuvar
con la evaluación semestral.
Compromisos: Gestionar los recursos necesarios ante las autoridades educati-

vas, gubernamentales y civiles para la operación de los proyectos.
Mesa 2: Vigencia de la Filosofía Educativa y las Orientaciones Estratégicas del

PIDE.
El compromiso: Es que la difusión de la comunidad educativa dentro de la vigen-

cia de la filosofía institucional y adecuaciones estratégicas nos lleven al análisis
continuo de las bondades del proyecto, que se concluya la motivación y el logro
de las metas con respecto a los proyectos más significativos de las estrategias del
plantel y elaborar respectivos talleres y difusión de la normatividad.
Mesa 3: Los Cambios en el Contexto Nacional y Estatal.
Compromiso: promover en el plantel el ingreso al SNB, concretar las acciones

propuestas en el plan de mejora continua, reorganizarnos y reinventarnos en la
gestión educativa.
Compromiso: involucrar al personal en los planes de mejora continua y dar se-
guimiento a la aplicación de secuencias.
Compromiso: capacitar al personal y acudir a organismos externos con mayor
experiencia.
Compromiso: desde un taller dirigido a la comunidad educativa, al bachillerato
proactivo y acondicionar los espacios para esta nueva modalidad.
Compromiso: Implementar instrumentos de evaluación y socializar el documen-
to de renovación estratégica del plantel.
Compromiso: Concientizar al personal sobre la importancia de la participación.
Compromiso: Difundir hacia dónde quiere llegar el cumplimiento.
Compromiso: hacer un diagnóstico en nuestro plantel y una propuesta y apoyar- 159
nos con el centro actual para poder compartir experiencias. Compromiso: dar a
conocer la modalidad del Bapro.
Compromiso: gestionar recursos de acuerdo a las acciones.
Mesa 4: Balance de la Gestión Institucional.
Compromisos: Educar con responsabilidad ética, autoridad ética y gobernabili-

dad ética, ya que el joven es el principal actor.Trabajar apegados a los documentos
institucionales del Colegio, ser agentes de cambio proyectando al Colegio como
una institución renovada, integrar nuestra labor directiva al trabajo apegados a
los proyectos establecidos por el PIDE, gestionar recursos con instituciones exter-
nas, impulsar mayor participación docente en los diferentes diplomados, cuidar y
darle un uso correcto a la tecnología, así como una correcta aplicación a los pocos
recursos económicos que recibimos en los planteles.
Compromisos: ofrecer un taller dirigido a la comunidad educativa sobre la mo-

dalidad del bachillerato proactivo, que la comunidad educativa trabaje apega-
da con la misión y visión institucional, acondicionar espacios para trabajar en
las diferentes modalidades, socializar el documento de la renovación estratégica
con la comunidad educativa, implementar instrumentos de evaluación continua,
gestionar recursos adicionales, establecer una campaña de difusión para lograr
mayor participación en el plantel y realizar ejercicios vivenciales entre el personal
docente sobre empatía y convivencia sana.
Compromisos: integrar y activar los colegiados interdisciplinarios de los plan-

teles en un 80%, promover la incorporación de más docentes a programas de
actualización: maestrías y diplomados, y que al término del 2014 los maestrantes
deberán presentar propuestas concretas para mejorar la calidad de la educación.
Pasar de una comunidad escolar a una comunidad educativa.
Mesa 5: Evaluación de las Líneas Estratégicas.
Compromisos: educar con responsabilidad ética, autoridad ética y gobernabili-

dad ética, ya que el joven es el principal actor, trabajar apegados a los documentos
institucionales del Colegio, ser agentes de cambio proyectando al Colegio como
una institución renovada, integrar nuestra labor directiva al trabajo apegados a
los proyectos establecidos por el PIDE, gestionar recursos con instituciones exter-
Compromisos: Ofrecer un taller dirigido a la comunidad educativa sobre la mo-

dalidad del bachillerato proactivo, que la comunidad educativa trabaje apega-
da con la misión y visión institucional, acondicionar espacios para trabajar en
las diferentes modalidades, socializar el documento de la renovación estratégica
con la comunidad educativa, implementar instrumentos de evaluación continua,
160
gestionar recursos adicionales, establecer una campaña de difusión para lograr
mayor participación en el plantel y realizar ejercicios vivenciales entre el personal
docente sobre empatía y convivencia sana.
Compromisos: Integrar y activar los colegiados interdisciplinarios de los plan-

teles en un 80%, promover la incorporación de más docentes a programas de
Presentamos estrategias de difusión, presentamos la normativa aprobada por la
junta directiva, entrega de documentos normativos de manera electrónica a todo
el personal, socializar y revisar los documentos normativos.
Respecto a los que tienen que ver con el ingreso al SNB, los difundiremos en el
avance del SNB, mediante reunión en la comunidad educativa, socializar la infor-
mación solicitada para el SNB.
Respecto a lo que conlleva a la reforma educativa vamos a socializar los benefi-
cios de la reforma educativa y un taller para realizar dicha reforma.
Concluyo con las estrategias para su aplicación respecto a la normatividad apro-

bada por la junta directiva: pretendemos guiar los trabajos conforme a los linea-
mientos establecidos en el reglamento de ingreso y promoción al personal docen-
te.
Respecto al ingreso al Sistema Nacional de Bachillerato realizar acciones confor-

me al ingreso al SNB.
Compromisos: gestionar recursos ante las diferentes instancias, incorporación del
personal a cursos de capacitación y optimización del uso de los recursos.
Compromiso: establecer y atender con responsabilidad el proyecto contra el aban-
dono escolar. Compromiso: Adecuar instalaciones y fortalecer la vinculación con
las instituciones correspondientes e informar a las autoridades correspondientes
la existencia de estas personas en la zona.
Compromiso: sensibilización del personal de coordinación y directivos, asesores
del plantel para la difusión de las bondades de esta modalidad.
Compromiso: difundir y aplicar permanentemente los nuevos reglamentos insti-
tucionales.
Mesa 6: Desafíos a las Nuevas Circunstancias.
Compromiso: Acrecentar el cultivo de la moral y los valores, desarrollarlos en es-

pacios pertinentes para el ingreso al Sistema Nacional de Bachillerato, incremen-
tar la participación del padre de familia para el proceso educativo de sus hijos.
Compromiso: Dejar atrás la estancada y desactualizada educación que se propor-

cionaba a los estudiantes, promover la participación a través de habilidades que
promuevan actitudes y valores, socializar el documento de renovación estratégi-
ca con alumnos y padres de familia, fortalecer la gestión para el desarrollo de la
infraestructura.
161
Compromisos: capacitar a todos los líderes de los proyectos PIDE, en función de
las disposiciones y metas a conseguir, así como el sentido de éstas, ofrecer talleres
para asesores de BAPRO en todos los planteles del estado, buscar e implementar
estrategias que motiven al personal de la institución para llevar a cabo este tipo
de capacitaciones, buscar estrategias para integrar a los padres de familia en el
quehacer educativo de sus hijos, gestión institucional para adquirir recursos y
mejorar instalaciones.
Algunas de las estrategias para la difusión de la implementación de la reforma

educativa es reproducción del documento adicionado a un tríptico con ejemplos
específicos que contengan educativa, taller para conocer la reforma educativa.
Mesa 7: Jefes de Departamento.
Compromisos: Diseñar proyectos que contribuyan al logro de las metas estableci-

das en las acciones, plantear metas más claras, precisas y a corto plazo.
Compromisos: Alcanzar las metas al cien por ciento, y hacer el POA alineado
siempre al PIDE.
Respecto a los puntos de difusión de documentos normativos: Sistema Nacional
de Bachillerato y Reforma Educativa, proponemos la realización de talleres de
difusión y capacitación para una comprensión y apropiación pertinente de las
mismas.
Respecto a los puntos fundamentación normativa para la evaluación y renovación

estratégica del PIDE, vigencia de la filosofía educativa en las orientaciones estra-
tégicas del PIDE, los cambios en contexto nacional, estatal, balance de la gestión
institucional y desafíos de la nueva circunstancia, concluimos en que actualmente
el Colegio cuenta con documentos de fundamentación normativa y operativa,
bases para evaluar las metas institucionales, por ende, debemos coadyuvar en
el diseño y operación de un software de evaluación de proyectos institucionales,
mismo que debe estar estructurado más allá de un control administrativo a cum-
plir, con la filosofía educativa del Cobaes, plasmado en nuestro proceso institu-
cional. Por tal motivo, hoy en día, los cambios en los contextos nacional y estatal,
son un marco referencial importante para la educación media superior, donde se
establecen normas, políticas, lineamientos para crear su permanencia y egreso
del estudiante, mismas que nos permiten apegarnos a ellas, planeando y operan-
do programas de trabajo con reingeniería humana, académica y administrativa,
como parte de la permanencia del joven en el Colegio.
Colegio de Bachilleres del Estado de Sinaloa, desde el inicio de esta administra-

ción, construyó una guía laboral integrada por líneas estratégicas, acciones pro-
gramadas, proyectos y metas para el trabajador, denominado PIDE, que nos in-
vita a ser personas y trabajadores proactivos, para apropiarnos de metas y retos
institucionales reales, de los proyectos estratégicos de mejora, o innovadores,
basados en los recursos humanos, materiales y financieros, que representan el
capital de nuestro Colegio y alienados a la normativa; asimismo, a los cambios
del contexto nacional y estatal. Sólo existen dos días del año, en que no se puede
162
hacer nada, uno se llama ayer y otro mañana, por lo tanto, hoy es el día ideal para
amar, crecer, hacer y principalmente, vivir.
Mesa 8: Coordinadores Ejecutivos y Delegados.
Compromisos: Establecer un sistema de evaluación que le dé certeza al cumpli-

miento de los objetivos rectores del PIDE y su renovación estratégica. Promover
la capacitación y formación continua de directivos, docentes y personal adminis-
trativo, y esto permita adoptar nuevas reformas para generar cambios sustanti-
vos en lo individual y esto se manifieste en mejoras institucionales a través de la
aplicación del PIDE.
Redefinir estrategias de operación y seguimiento para el cumplimiento de las me-
tas trazadas. Continuar con los esfuerzos de alcanzar el objetivo de ingreso al SNB
y de la concreción de la RIEMS en los planteles, con base en el trabajo colaborativo
y orientador de los actores institucionales involucrados en los procesos de forma-
ción.
Dentro de las estrategias para la difusión de la normatividad aprobada por la jun-

ta directiva, se encuentra aprovechar la red digital y promover las reuniones vir-
tuales con la finalidad de socializar los temas de servicio profesional docente, del
SNB y de nuestra normatividad, asimismo, aprovechar las jornadas educativas,
reuniones de academia y de padres de familia, donde se haga entrega de trípticos
con las fortalezas trascendentes en estas reformas.
Como una estrategia para su aplicación, después de socializar, fomentar y pro-

mover su aplicación irrestricta al interior de los planteles de cada zona educativa.
Una vez aplicada en el diario oficial de gobierno del estado, el director del plantel
tendrá la oportunidad y autoridad de aplicar la normatividad con el acompaña-
miento y seguimiento de las coordinaciones de zona y dirección general.
Para el ingreso al SNB, la propuesta de aplicación es establecer una agenda de

acompañamiento y orientación a planteles.
163
164
Mesa Nº 1
Relatora: Lic. Yadira Salazar Valdez
Directora del plantel 28. El Tamarindo. Zona 04
En esta renovación estratégica del PIDE las acciones no fueron modificadas o re-
novadas, donde sí consideran aspectos diversos es en lo que se refiere a las metas,
en razón a que ya se cumplieron; otras, por su naturaleza de alcance, no son fac-
tibles de realizar. Por eso han sido canceladas.
En ese mismo orden se ajustaron varias metas, de acuerdo con los plazos de
ejecución a la realidad actual del Colegio y sobre todo a la RIEMS. De igual mane-
ra, se crearon nuevas metas que nos van a permitir guiar y fortalecer los trabajos
ya logrados, como el intercambio y difusión del quehacer educativo del Colegio,
a través de la implementación de nuevos trabajos institucionales que tienen que
ver con la atención y el seguimiento de estudiantes y docentes.
Conclusiones obtenidas en la mesa de trabajo No. 1 que corresponde a los

siguientes temas:
Fundamentación normativa para la evaluación y realineamiento del PIDE,

fortalezas identificadas, se cuenta con un documento base (el PIDE), de regula-
ción para todos los procesos y programas institucionales, es un documento flexi-
ble, acorde a las necesidades y propósitos institucionales, permite una evaluación
y seguimiento idóneo en tiempo y calidad realizada cada semestre a nivel plantel.
Se visualiza un acompañamiento excelente en los procesos formadores de

los jóvenes, manejo de una revisión sistemática propia de cada plantel según su
165
contexto, proporciona los elementos para la toma de decisiones que impacten de
manera positiva a nuestra institución
Debilidades:
Carece de lineamientos que permiten reconocer la labor docente, falta de

compromisos del personal para adoptarlo, permanecen las actitudes de una edu-
cación tradicional en algunos sectores de la comunidad educativa, insuficiencia
presupuestal para la realización de algunos proyectos, falta de coordinación y co-
municación institucional, diversidad de criterios en la sistematización de la eva-
luación seguimiento de los procesos.
Compromiso:
Difundir y socializar con la comunidad educativa de manera permanente

el documento renovación estratégica 2014 – 2016, con base en los documentos
rectores, aplicar la sistematización a seguir en cada proyecto para capacitar a los
líderes de los mismos y tener la evaluación en tiempo y forma, entregar los in-
formes en los tiempos establecidos con evidencias y coadyuvar con la evaluación
semestral.
Fortalezas:
Disponibilidad del personal para capacitarse y llevarlas a cabo, existencia

de un ambiente propicio para la integración de una comunidad educativa, pa-
dres, alumnos, docentes y directivos, existencia para los jóvenes de planear sus
propios aprendizajes, una población juvenil apta para apropiarse de los valores
y conocimientos de la institución, impulsar la transformación del plantel escolar
en una comunidad educativa, las acciones están en congruencia con los objetivos
y metas, las cuales, son factibles de lograr, existe un propósito de rendición de
cuentas de lo académico a lo material y lo administrativo.
Debilidades:
Falta de compromiso de los líderes de los proyectos estratégicos para ope-

rarlos y uno de los compromisos es implementar instrumentos de evaluación con-
tinua para monitorear el cumplimiento de las acciones.
Fortalezas de las metas: metas adecuadas a los nuevos escenarios del Cole-
gio.
Debilidades: insuficiencia presupuestal para la ejecución de algunos proyec-

tos.
Compromisos: gestionar los recursos necesarios ante las autoridades educa-

tivas, gubernamentales y civiles para la operación de los proyectos.
166
Mesa Nº 2
Observadores y evaluadores: Mildred Monárrez y Jorge Luis Tirado Sánchez

Relatora: María Luisa Rodrigo López
Directora del plantel 03. Ahome. Zona 01
Fortalezas:
Se cuentan en lo establecido claramente en nuestra misión, visión, valores y

políticas propias, en los objetivos del proyecto institucional de desarrollo educa-
tivo, y en las ingenierías humana, académica y administrativa..
Debilidades:
Falta de comunicación en diversos departamentos ya que los recursos de

nuestra institución cada vez nos aprietan más.
Necesitamos del apoyo humano tanto en lo educativo como en lo filosófico,

para llevar el mismo objetivo que es ingresar al Sistema Nacional de Bachillerato
con la certificación hasta el nivel III.
Compromiso:
Compromiso y responsabilidad por parte del personal docente, administra-

tivo para cumplir con los proyectos que el PIDE establece, promover y predicar
con el ejemplo la misión, la visión, los valores, los cultivos y la política propia,
convertir de una comunidad escolar a una comunidad educativa.
Lograr la innovación de todo proceso académico y administrativo para tra-

bajar en las buenas planeaciones.
Estimar los recursos con autoridades municipales, padres de familia y la

propia institución.
Gestionar los recursos y llevar todo esto en un calendario, sensibilizar al

personal haciendo difusión y análisis.
Dentro de las metas está establecer un taller de sensibilización en enero

próximo.
Conclusión
Después de analizar todos los puntos que se incluyen dentro de la vigencia

de la filosofía educativa y las adecuaciones estratégicas, se cuenta con una exce-
lente misión, visión, valores, cultivo, los objetivos y las propias reingenierías. Es-
tamos exaltando lo humano para utilizar de manera eficiente esa sensibilización
personal. 167
El compromiso
Es que la difusión de la comunidad educativa dentro de la vigencia de la

filosofía institucional y adecuaciones estratégicas nos lleven al análisis continuo
de las bondades del proyecto, que se concluya la motivación y el logro de las me-
tas con respecto a los proyectos más significativos de las estrategias del plantel y
elaborar respectivos talleres y difusión de la normatividad.
Mesa Nº 3
Observadoras y evaluadoras: Rebeca Contreras García y Dora Lidia Castro
Montoya
Relator: Jesús Ernesto Osuna Camacho
Director del plantel 21. Guamúchil. Zona 03
Fortalezas:
Los cambios que se proponen a nivel nacional y estatal, la inclusión de la

educación media superior en el sistema básico y que es de carácter obligatorio
y la formación para el ingreso al SNB. Las debilidades: incremento en la deser-
ción y reprobación, reducción de la demanda educativa del Colegio, resistencia
al cambio, lentitud al ingreso del SNB y desventaja presupuestal. Compromiso:
promover en el plantel el ingreso al SNB, concretar las acciones propuestas en el
plan de mejora continua, reorganizarnos y reinventarnos en la gestión educativa.
Temática de acciones
Línea 1: jornadas educativas, la operación de los cuerpos colegiados y la

aparición de las secuencias didácticas, la superación del personal donde se invo-
lucra a toda la comunidad educativa.
Debilidad: resistencia al cambio, apatía en los padres de familia, no se apli-

can las secuencias didácticas conforme a lo planeado. Compromiso: involucrar al
personal en los planes de mejora continua y dar seguimiento a la aplicación de
secuencias.
Línea 2
Impulso a la didáctica digital.
Fortaleza: modernización de la infraestructura. Debilidad: resistencia a ca-

pacitarse, parcial infraestructura y equipamiento tecnológico. Compromiso: pro-
mover el uso de los recursos y concientizar al personal de hacer uso de las TICS.
168
Línea 3
Atender a alumnos con capacidades diferentes.
Debilidades: no se cuenta con infraestructura física, personal y recursos

financieros. Compromiso: capacitar al personal y acudir a organismos externos
como mayor experiencia.
Línea 4
Flexibilidad del plan de estudios, construir módulos, partiendo del interés del
joven y ambiente de aprendizajes abierto.
Debilidades: no existe la cultura de la responsabilidad en los jóvenes, falta

de compromiso del docente, así como de padres de familia. Compromisos: desde
un taller dirigido a la comunidad educativa, al bachillerato proactivo, y acondi-
cionar los espacios para esta nueva modalidad.
Línea 5
Mejora la identidad institucional educativa.
Debilidad: resistencia en la formación y profesionalización. Compromiso:

promover la mejora continua.
Línea 6
Renovación del PIDE.
Insuficiencia de recursos, bajo cumplimiento a nivel plantel,
Compromiso: implementar instrumentos de evaluación y socializar el docu-

mento de renovación estratégica del plantel.
Metas línea 1: informar trimestralmente el PIDE.
Debilidades: falta de identificar a los integrantes de la comunidad. Compro-

miso: concientizar al personal sobre la importancia de la participación.
Línea 2
Metas que dan cumplimiento a las acciones.
Debilidad: concientizar para los próximos tres años de contar con espacios y
recursos tecnológicos. Compromiso: difundir hacia dónde quiere llegar el cum-
plimiento.
169
Línea 3
Habilitar un centro de atención a bachilleres con necesidades especiales.
Debilidades: sólo existe un centro en todo el estado. Compromiso: hacer un

diagnóstico en nuestro plantel y una propuesta y apoyarnos con el centro actual
para poder compartir experiencias.
Línea 4
Ya está operando el Bapro en cinco planteles.
Debilidad: falta de liderazgo en los planteles. Compromiso: dar a conocer la

modalidad del Bapro.
Línea 6
Avance en la promoción de una nueva cultura institucional. Fortaleza.
Debilidad: insuficiente compromiso con líderes de proyectos. Compromiso:

gestionar recursos de acuerdo a las acciones.
Finalmente, en la estrategia de difusión para la normatividad de la nueva

junta directiva tenemos que entregar a cada trabajador un ejemplar de forma
física y electrónica, para su aplicación, hacer reunión con el personal, propiciar el
diálogo y solicitar asesoría con jurídico cuando tenga que aplicarse en aquellos
casos que se requiera como una normatividad.
Para ingresar al SNB tener el manual 3.0, socializarlo y retroalimentarlo.
Estrategia de aplicación: formar un comité interno.
Finalmente la complementación de la reforma educativa, entregar un ejem-

plar a cada trabajador, proyectar videos y láminas de power point en reuniones
de trabajo.
Estrategias: solicitar asesoría al departamento para aquellos casos que se

requiera, generar conciencia en esta nueva reforma.
Mesa Nº 4
Observador y evaluador: Ulises Cisneros Sánchez
Relator: Hollincer Castro Marañón
Director del plantel 05. Zona 01
Balance de la gestión institucional
La gestión está encaminada al reordenamiento institucional, se da priori-

dad a la atención del joven como persona, trabajamos en proyectos estratégicos,
170
o sea 39, y seis líneas de acción. Tenemos y contamos con reingenierías, con un
mapa de alcances y procesos, contamos con la mayor participación estudiantil,
otra fortaleza palpable son los libros de texto, los encuentros formativos docen-
tes, la actualización normativa, la homologación del personal, la plantilla digital
e inscripciones en línea, los planteles rumbo al Sistema Nacional de Bachillerato.
Debilidades:
Reconocemos que estamos en proceso de sensibilización de la comunidad

del Colegio, se descuidó un poquito el PIDE y nos concentramos en el trabajo prio-
rizando el SNB. Recordemos que antes llenábamos formatos de forma burocrática
por mero requisito y simulación; falta de recursos económicos para apoyar, son
escasos, sólo se proyecta al congreso PEARSON –nos referimos a la capacitación
docente-, falta de integración de diplomados innovadores, contamos con una co-
munidad en el Colegio que presenta resistencia al cambio, no existe compromiso
ni conciencia por parte de la comunidad respecto a los lineamientos que ofrece o
que solicita el Sistema Nacional de bachillerato, tenemos insuficientes procesos
respecto a la descentralización presupuestal.
Compromisos:
Educar con responsabilidad ética, autoridad ética y gobernabilidad ética,

ya que el joven es el principal actor, trabajar apegados a los documentos insti-
tucionales del Colegio, ser agentes de cambio proyectando al Colegio como una
institución renovada, integrar nuestra labor directiva al trabajo, apegados a los
proyectos establecidos por el PIDE, gestionar recursos con instituciones exter-
Acciones, fortalezas Identificadas:
Contamos con un bachillerato proactivo que viene intrínseco a la misión y

visión de nuestro Colegio, tenemos una flexibilidad en el plan de estudios, cursar
esta modalidad educativa en menos tiempo, construir módulos partiendo del in-
terés del joven, instrumentos de evaluación a partir de la intervención de acceso
al estudiante, definición de tiempos de la planeación y a partir del interés y nece-
sidad del estudiante, contamos con ambientes de aprendizaje abiertos, contamos
con un PIDE renovado, capacitación para el personal docente de posgrado, las
acciones están en congruencia con los objetivos y metas, y las metas con las que
contamos en nuestro programa son factibles.
Debilidades:
Escasa cultura de responsabilidad en los jóvenes, sistema básico educativo

tradicional arraigado en los jóvenes, sistema de control escolar institucional des-
actualizado, falta de compromiso por parte del docente, docentes tradicionalistas,
171
falta de compromiso por parte del padre de familia, y contamos con algunos plan-
teles con instalaciones inadecuadas para las diferentes modalidades.
Compromisos:
Ofrecer un taller dirigido a la comunidad educativa sobre la modalidad del

bachillerato proactivo, que la comunidad educativa trabaje apegada con la misión
y visión institucional, acondicionar espacios para trabajar en las diferentes moda-
lidades, socializar el documento de la renovación estratégica con la comunidad
educativa, implementar instrumentos de evaluación continua, gestionar recursos
adicionales, establecer una campaña de difusión para lograr mayor participación
en el plantel y realizar ejercicios vivenciales entre el personal docente sobre em-
patía y convivencia sana.
Metas:
Fortalezas: las metas son factibles, las metas son cuantificables a través de
parámetros, se cuenta con un programa de actualización docente, contamos con
las maestrías de desarrollo humano y tenemos la incorporación del paradigma
humanista en la educación.
Debilidades: resistencia de algunos sectores educativos al cambio, falta de

compromiso en el desarrollo del trabajo, escaso porcentaje de matrícula docente
inscrita en el programa de actualización.
Compromisos: integrar y activar los colegiados interdisciplinarios de los

planteles en un 80%, promover la incorporación de más docentes a programas de
Presentamos estrategias de difusión, presentamos la normativa aprobada

por la junta directiva, entrega de documentos normativos de manera electrónica
a todo el personal, socializar y revisar los documentos normativos.
Respecto a los que tienen que ver con el ingreso al SNB, los difundiremos
en el avance del SNB, mediante reunión en la comunidad educativa, socializar la
información solicitada para el SNB.
Respecto a lo que conlleva a la reforma educativa vamos a socializar los be-

neficios de la reforma educativa y un taller para realizar dicha reforma.
Concluyo con las estrategias para su aplicación respecto a la normatividad

aprobada por la junta directiva: pretendemos guiar los trabajos conforme a los
lineamientos establecidos en el reglamento de ingreso y promoción al personal
docente.
172
Respecto al ingreso al Sistema Nacional de Bachillerato realizar acciones
conforme al ingreso al SNB.
Mesa Nº 5
Observador y evaluador: M.C. Jesús Francisco Pérez López.
Relator: Jesús Zeferino Payán Gastélum
Director del plantel 18. Zona 03
Badiraguato
Remoción de las líneas de acción:
Fortalezas: proceso de transformación del plantel de institución escolar a

comunidad educativa. Debilidades: resistencia de los actores de la comunidad
educativa para involucrarse en el proceso de transformación. Compromisos: asu-
mir con amor y entusiasmo el rol que nos toca desempeñar y ser responsables.
Fortalezas: contar con el PIDE como instrumento orientador para el logro

de objetivos y metas alineados con la misión y visión del Colegio de Bachilleres.
Debilidades: proyectos no cumplidos, falta de seguimiento, falta de compromiso
por todos los colaboradores. Compromisos: motivar y apoyar a compañeros que
presentan desmotivación y dificultad para su inclusión a dichos procesos me-
diante trabajo colaborativo.
Fortalezas: contar con espacios adecuados para la utilización de tecnologías

de información y comunicación. Debilidades: equipamiento humano y tecnoló-
gico deficiente e insuficiente, además de falta de infraestructura adecuada. Com-
promisos: gestionar recursos ante las diferentes instancias, incorporación del per-
sonal a cursos de capacitación y optimización del uso de los recursos.
Fortalezas: contar con un plan contra el abandono escolar, inclusión de

alumnos con capacidades diferentes en nuestros planteles. Debilidades: falta de
compromisos de algunos actores de la comunidad educativa para con los jóvenes
en riesgo de abandono escolar. Compromiso: establecer y atender con responsa-
bilidad el proyecto contra el abandono escolar.
Fortalezas: incluir a los alumnos con capacidades diferentes en nuestros

planteles. Debilidad: falta de la infraestructura física y humana para la atención
de jóvenes con capacidades diferentes. Compromiso: adecuar instalaciones y for-
talecer la vinculación con las instituciones correspondientes e informar a las au-
toridades correspondientes la existencia de estas personas en la zona.
Fortaleza: la existencia del bachillerato proactivo. Debilidad: no se está apli-

cando por falta de capacitación y compromiso, nula retroalimentación del per-
sonal en la aplicación del bachillerato proactivo, falta de integración de algunos
planteles. Compromiso: sensibilización del personal de coordinación y directivos,
asesores del plantel para la difusión de las bondades de esta modalidad.
173
Fortaleza: actualización de la normatividad y reglamentos institucionales.
Debilidad: escasa divulgación de la normatividad y reglamentos institucionales e
insuficiente acompañamiento institucional a los planteles. Compromiso: difundir
y aplicar permanentemente los nuevos reglamentos institucionales.
Fortaleza: interés por el ingreso al Sistema Nacional de Bachillerato. Debili-

dad: Insuficiencia en el cumplimiento de los requisitos establecidos en el manual.
Compromiso: autoevaluación de planteles para detectar y solventar las deficien-
cias en apego al manual 3.0
Fortaleza: una nueva imagen institucional hacia la sociedad. Debilidad: falta

de difusión institucional por parte de los medios de comunicación de los avances
y logros del Colegio de Bachilleres. Compromiso: mejorar la cultura del personal
y a difundir los logros institucionales.
Mesa Nº 6
Observador y evaluador: Jerónimo Torrero Valdez.
Relatora: Ing. Hilda Cristina Espinoza Vega
Directora del plantel 56. Chinitos. Zona 03
Desafíos a las nuevas circunstancias
Fortaleza: adecuación y actualización de los procesos educativos a los alinea-

mientos educativos de la reforma educativa a nivel nacional, fomenta y estimula
el factor humano en el plantel, nos da el cultivo de valores, nos da la educación
centrada en el aprendizaje, capacitación al personal docente y administrativo,
nuestra misión y visión están de manera institucional bien plantadas, impulsa el
desarrollo de la práctica digital, propicia la hebegogía de la inclusión y el PIDE
da actualidad y pertinencia a los objetivos, políticas, metas, acciones, a realizar,
para el periodo 2014 – 2016, se promueve el enfoque sistémico dentro de la orga-
nización institucional y se trabaja con transparencia en el ejercicio presupuestal.
Debilidad: falta de compromiso de docentes y directivos en la profesionalización,
poca participación de los padres de familia en las actividades educativas, falta de
difusión de manera constante en las estrategias académicas a padres de familia
y alumnos, resistencia del personal en el uso de las TICS, falta de orientadores y
tutores de jornada para incorporarlos a los diferentes proyectos, insuficiente in-
versión en infraestructura y equipamiento de espacios educativos para brindarle
al joven una educación de calidad. Compromiso: acrecentar el cultivo de la moral
y los valores, desarrollarlos en espacios pertinentes para el ingreso al Sistema
Nacional de Bachillerato, incrementar la participación del padre de familia para
el proceso educativo de sus hijos.
Acciones:
Fortaleza: Impulsar la transformación del plantel de institución escolar a

comunidad educativa, se cuenta con jornadas educativas como un espacio para
formar las comunidades de aprendizajes, se cuenta con una plataforma digital
174
institucional, se tiene cobertura educativa en comunidades de difícil acceso, ofre-
ce diversidad de opciones en materia de formación para el trabajo, desarrolla
y evalúa programas de calidad y pertinencia de los contenidos y habilidades,
actitudes y valores. Debilidades: deficiente infraestructura para el desarrollo edu-
cativo, la falta de recursos económicos merma el logro de las metas, falta de com-
promiso de los líderes para operar los proyectos, insuficiente trabajo proactivo en
los procesos educativos. Compromisos: dejar atrás la estancada y desactualizada
educación que se proporcionaba a los estudiantes, promover la participación a
través de habilidades que promuevan actitudes y valores, socializar el documen-
to de renovación estratégica con alumnos y padres de familia, fortalecer la gestión
para el desarrollo de la infraestructura.
Metas:
Fortaleza: ajustes en metas que se requería replanteamiento para su concre-

ción, existe mayor certeza de lo que se pretende alcanzar, se cuenta con docentes
que manejan las TICS con plataforma y cliente b3, escolar y administrativa con
infraestructura de talleres, laboratorios y bibliotecas, también ya está operando el
bachillerato proactivo en cinco planteles del estado, todos los planteles EMSAD
ya operan la modalidad proactiva, en enero de 2014 iniciará operación de la mo-
dalidad en nuevos planteles. Debilidades: limitantes financieras y de recursos
económicos que propicien el buen rumbo de las acciones y concreción de las me-
tas, falta de seguimiento a la operación de procesos institucionales que generen
la oportunidad de conseguir los objetivos planteados en las metas, limitantes en
competencias profesionales por parte de los participantes en los diferentes pro-
gramas como responsables y coordinadores en las zonas, necesidad de contar con
mayor certidumbre para los líderes en los planteles de los diferentes proyectos,
para lo cual, se requiere de capacitación y orientación en su participación y en el
cumplimiento de las acciones y metas, falta sentido de apertura a nuevas expe-
riencias educativas, en la comunidad del plantel, sobre todo para el bachillerato
proactivo, operar un programa de formación para padres de familia para que
favorezca la relación padre – hijo. No contamos con un centro tecnológico educa-
tivo más que en la coordinación ejecutiva 04, la mayoría de los docentes no usan
la tecnología, y existen deficiencias en los talleres de laboratorios y bibliotecas.
Compromisos: capacitar a todos los líderes de los proyectos PIDE, en función de
las disposiciones y metas a conseguir, así como el sentido de éstas, ofrecer talleres
para asesores de BAPRO en todos los planteles del estado, buscar e implementar
estrategias que motiven al personal de la institución para llevar a cabo este tipo
de capacitaciones, buscar estrategias para integrar a los padres de familia en el
quehacer educativo de sus hijos, gestión institucional para adquirir recursos y
mejorar instalaciones.
Algunas de las estrategias para la difusión de la implementación de la refor-

ma educativa es reproducción del documento adicionado a un tríptico con ejem-
plos específicos.Taller para conocer la reforma educativa.
175
Mesa Nº 7
Observadora y evaluadora: Hilda del Rosario Báez Sañudo.
Relatora: Rebeca Alejandra Uriarte Ordóñez
Análisis específico sobre el tema de acciones.
Fortaleza: orientar el cumplimiento de las metas establecidas en los proyec-

tos o acciones. Debilidades: falta de proyectos que se complementen para el logro
de metas correspondientes a dichas acciones, que las acciones no están enfocadas
en crear, en construir y en hacer, una falta de presupuesto para lograrlas, ausen-
cia de liderazgo, falta de compromiso de algunos actores, y que sigan sin surgir
metas institucionales. Compromisos: diseñar proyectos que contribuyan al logro
de las metas establecidas en las acciones, plantear metas más claras, precisas y a
corto plazo.
Metas:
Fortalezas: son metas alcanzables medibles, cuantificables y congruentes a

las líneas y metas específicas. Debilidades: falta de presupuesto, falta de compro-
miso de actores, falta de proyectos específicos para cumplir las metas y que no
están alineados con el POA. Compromisos: alcanzar las metas al cien por ciento,
y hacer el POA alineado siempre al PIDE.
Respecto a los puntos de difusión de documentos normativos: Sistema Na-

cional de Bachillerato y Reforma Educativa, proponemos la realización de talleres
de difusión y capacitación para una comprensión y apropiación pertinente de las
mismas.
Respecto a los puntos fundamentación normativa para la evaluación y reno-

vación estratégica del PIDE, vigencia de la filosofía educativa en las orientaciones
estratégicas del PIDE, los cambios en contexto nacional, estatal, balance de la ges-
tión institucional y desafíos de la nueva circunstancia, concluimos en que actual-
mente el Colegio cuenta con documentos de fundamentación normativa y opera-
tiva, bases para evaluar las metas institucionales, por ende, debemos coadyuvar
en el diseño y operación de un software de evaluación de proyectos institucio-
nales, mismo que debe estar estructurado más allá de un control administrativo
a cumplir, con la filosofía educativa del Cobaes, plasmado en nuestro proceso
institucional. Por tal motivo, hoy en día, los cambios en los contextos nacional y
estatal, son un marco referencial importante para la educación media superior,
donde se establecen normas, políticas, lineamientos para crear su permanencia y
egreso del estudiante, mismas que nos permiten apegarnos a ellas, planeando y
operando programas de trabajo con reingeniería humana, académica y adminis-
trativa, como parte de la permanencia del joven en el Colegio.
Colegio de Bachilleres del Estado de Sinaloa, desde el inicio de esta admi-

nistración, construyó una guía laboral integrada por líneas estratégicas, acciones
programadas, proyectos y metas para el trabajador, denominado PIDE, que nos
176
invita a ser personas y trabajadores proactivos, para apropiarnos de metas y re-
tos institucionales reales, de los proyectos estratégicos de mejora, o innovadores,
basados en los recursos humanos, materiales y financieros, que representan el
capital de nuestro Colegio y alienados a la normativa, asimismo, a los cambios del
contexto nacional y estatal.
Mesa Nº 8
Observador y evaluador: M.C. Juan de Dios Palazuelos Cabanillas,
Relator: Aarón René León Fonseca
Delegado académico. Zona 01
Coordinadores ejecutivos y delegados
Proactividad: que mis decisiones sean producto de mis convicciones y no de

mis condiciones.
Con base en el trabajo llevado a cabo en la mesa 8 que atendió el documento

de análisis de renovación estratégica del PIDE 2014 – 2016, los diversos equipos
tuvieron a bien señalar los siguientes aspectos a destacar.
Fortalezas:
El documento integra una serie de aspectos que ponen en común los si-
guientes elementos que dan cuenta de estadísticas internas que nos ponen en
una posición muy favorable. Contamos con un documento rector que da pie a
reencauzar el rumbo de los esfuerzos institucionales, de acuerdo a los propósitos
del Colegio de Bachilleres del Estado de Sinaloa, en función de los retos y necesi-
dades que los nuevos tiempos lo demandan, de acuerdo a la atención y formación
de los jóvenes.
Se cuenta con un enfoque educativo humanista, orientado a la inclusividad

y equidad, donde el actor principal es el joven, y ante ello, se han diseñado herra-
mientas como los libros de texto y estrategias centradas en él y para él.
Se orientan esfuerzos institucionales hacia la transformación de los plante-

les escolares en comunidades educativas, con base en una cultura de desarrollo
y transformación institucional, donde cada actor identifique y conozca su labor y
su responsabilidad, así como se fomenta la transparencia y rendición de cuentas,
partiendo del cumplimiento de las normativas institucionales.
Debilidades:
Actitud o poco compromiso en actividades medulares al interior de los

planteles y en las coordinaciones ejecutivas, en cuanto a interiorizar y ejecutar la
misión institucional para la concreción de los objetivos del Plan Institucional de
Desarrollo Educativo, así como procesos vitales para el futuro del Cobaes, como
el ingreso al Sistema Nacional de Bachillerato, con lo cual, no se puede concretar
la consolidación de los líderes hebegógicos que requerimos.
177
Insuficiencia presupuestal para atender las necesidades emergentes y recu-
rrentes de los planteles, y diversas áreas que conforman la organización de la
institución.
Necesidad de una coordinación entre las áreas cultural, académica y admi-

nistrativa, en un calendario integrador, que considere las diferentes actividades,
con la finalidad de que no exista la confusión en los diferentes procesos institu-
cionales .
Limitante de condiciones en los planteles para integrar a diferentes procesos

educativos a los padres de familia, así como atención a estudiantes con capacida-
des o habilidades diferentes, que logren dar fe la categoría de comunidad inclu-
siva e integradora.
Carecer de criterios de sistematización y seguimiento de actividades, ya sea

en formatos o líneas operativas, para la consolidación de los procesos institucio-
nales.
Compromisos:
Establecer un sistema de evaluación que le dé certeza al cumplimiento de

los objetivos rectores del PIDE y su renovación estratégica. Promover la capaci-
tación y formación continua de directivos, docentes y personal administrativo,
y esto permita adoptar nuevas reformas para generar cambios sustantivos en lo
individual y se manifieste en mejoras institucionales a través de la aplicación del
PIDE.
Redefinir estrategias de operación y seguimiento para el cumplimiento de

las metas trazadas. Continuar con los esfuerzos de alcanzar el objetivo de ingreso
al SNB y de la concreción de la RIEMS en los planteles, con base en el trabajo co-
laborativo y orientador de los actores institucionales involucrados en los procesos
de formación.
Dentro de las estrategias para la difusión de la normatividad aprobada por

la junta directiva, se encuentra aprovechar la red digital y promover las reuniones
virtuales con la finalidad de socializar los temas de servicio profesional docente,
del SNB y de nuestra normatividad, asimismo, aprovechar las jornadas educa-
tivas, reuniones de academia y de padres de familia, donde se haga entrega de
trípticos con las fortalezas trascendentes en estas reformas.
Como una estrategia para su aplicación, después de socializar, fomentar y

promover su aplicación irrestricta al interior de los planteles de cada zona edu-
cativa. Una vez aplicada en el diario oficial de gobierno del estado, el director
del plantel tendrá la oportunidad y autoridad de aplicar la normatividad con el
acompañamiento y seguimiento de las coordinaciones de zona y dirección gene-
ral.
Para el ingreso al SNB, la propuesta de aplicación es establecer una agenda

178 de acompañamiento y orientación a planteles.
Comienzan a emerger nuevos amaneceres*
Escuché muy detenidamente todas las participaciones en este proceso de socia-

lización de esta estrategia que estamos por concluir en el Colegio con respecto a
su propia refundación. Los felicito por la responsabilidad con la que se aplicaron
desde que recibieron los documentos. Escuché las participaciones de cada uno
de los directores. Quiero felicitar a los directores de área, así como a todos los
integrantes de la Dirección Académica. Creo que es muy loable el trabajo que se
realiza.
Cuando escucho de esta polaridad entre lo que son las fortalezas y las debi-
lidades hay un punto en común de lo que nos hace falta. Hay un punto en común
en cada uno de nosotros. Somos lo que representamos y lo que cada uno porta-
mos como personas y como profesionales de la educación. Ahí está el encuentro
de esta polaridad entre la fortaleza y la debilidad. No las veamos sin incluirnos
en este equilibrio que tiene que ver con la presencia fundamental de cada uno de
nosotros.
Cuando escucho de parte de las debilidades que hay resistencias a inte-

grarse, a incorporarse de algunos compañeros, algunos cuadros académicos, que
tenemos carencias presupuestales, de recursos materiales o de infraestructura
* Versión estenográfica de la participación del M.C. Juan de Dios Palazuelos Cabanillas en la clausura de la
Reunión del Consejo Consultivo con directores de plantel y coordinadores ejecutivos de zona, en Culiacán,
Sinaloa, el 10 de diciembre de 2013.
179
también, es muy válido hacer esta radiografía. Pero yo les pido que estemos in-
cluidos y que nosotros en cada uno de ustedes sean la diferencia. No se excluyan,
inclúyanse y pongan el punto sobre la íes. No esperen que alguien venga y los
sustituya. No esperemos que vengan otro grupo de directivos a reemplazarnos
para hacer ese trabajo que está esperando en el plantel aun con las carencias, aun
con las debilidades, aun con las resistencias. Porque ese es el reto que tenemos
y más que reto es el dilema. Reto-dilema-oportunidad, posibilidad-reto-dilema,
posibilidad de ascendencia, oportunidad de relevancia. Todo esto tiene que ver
con el ejercicio del liderazgo, y eso está en cada uno de nosotros. Si no nos escu-
chamos decirnos esto, entonces casi nos podemos cosificar, petrificar, inmovili-
zar. No pongamos entonces en movimiento la inmovilidad existencial, personal
y profesional.
Hay una película de la década de los 30, del siglo pasado que trata de un
gran hacendado millonario de un estado de la Unión Americana que decide lan-
zarse a ser senador de la república y gana. El día que iba a salir de su estado para
ir a Washington a tomar protesta, su padre lo despide y le dice: “Hijo, lo único
por lo que vale la pena luchar en esta vida son por las causas perdidas.” No es el
caso de que el Colegio de Bachilleres sea una causa perdida, no. Pongo la película
en razón de ubicar la problemática que tenemos, las carencias que tenemos, las
resistencias que tenemos, ahí es donde quiero insertar la película, y la expresión
del padre al senador, la evaluación. Porque, repito, esta es una oportunidad que
tenemos como líderes hebegógicos. Que no venga nadie a sustituirnos.
El último que acaba de entrar como director es Celedonio, del plantel 55 de

Guasave. Hoy que se incorpora Celedonio a esta familia directiva del Colegio, le
pido que se incorpore con esta devoción, con este sentimiento amoroso, con esta
pasión, y que los jóvenes y compañeros trabajadores vean el lenguaje corporal en
él, y como le cantó Pablo Neruda a su esposa Matilde en el exilio: “y aquella vez
fue como nunca, incierto vamos a ir donde no esperamos nada y encontramos
todo lo que está esperando”. Por lo tanto, Celedonio, voy a ir donde no espero
nada y voy a encontrar todo lo que está esperando en la posibilidad real de mi
propia existencia. Y a partir del linaje cultural que porto como líder hebegógico,
situarnos en esta polaridad de entre las grandes fortalezas que tenemos. Porque
son muchas las fortalezas aquí con las relatorías y en éstas hay un enfoque edu-
cativo: que somos el referente de la educación en el estado y el país. Porque, efec-
tivamente, “El Colegio está por arriba ya de las reformas”. En este momento en
el país hay una reforma plasmada jurídicamente, pero ahora de lo que se trata es
cómo se va a decantar desde el linaje educativo, para que esa reforma verdadera-
mente plasme el sentido y el espíritu de la norma jurídica. Una cosa es el espíritu
de la norma jurídica y otra cosa es la norma jurídica como un asunto material del
derecho. Pero la otra es quién realiza esto, quién ejecuta esto y en qué condicio-
nes. Y siempre las condiciones de una norma jurídica nueva serán adversas, y so-
lamente la inteligencia del ser humano será capaz de hacer que esa norma pueda
verdaderamente decantar, de introducirse, de proyectarse en las conciencias de
las personas para que entonces el tejido y la urdimbre cultural y humana, comu-
nitaria, empiece a abrevar el sentido y el espíritu de la norma jurídica y puedan
180
comenzar a emerger nuevos amaneceres. Nuevos amaneceres que contemplamos
en la visión estratégica del PIDE y en su propia plataforma hebegógica. Ahora
de lo que se trata es que cada uno de nosotros retomemos con mucha pasión,
con mucho amor para ser felices y poder brindarles a los jóvenes estos nuevos
amaneceres, y que puedan decir con mucha dignidad: “Estoy en el Colegio de
Bachilleres del Estado de Sinaloa”. Y que cada uno de ustedes sienta con mayor
profundidad el orgullo de ser un directivo del Colegio. Yo les invito a eso.
Por último, les invito a que se lleven hoy en sus corazones la ferviente llama
del amor para todas sus familias, para sus hijos, para sus compañeros de trabajo.
Salúdenlos de mi parte, bríndeles un abrazo para que todos sean amorosamente
felices.
181
Han sido muy pertinentes las reuniones del Consejo Consultivo, pues su constancia nos
habla de la congruencia que debe haber entre los actores responsables de los procesos para
alcanzar la visión institucional del Colegio, además de que estas reuniones han ayudado
en gran medida en mi desempeño directivo porque me nutren, me orientan y marcan la
pauta a seguir y lo hemos visto reflejados en la proactividad de los estudiantes y el clima
y ambiente de colaboración entre los miembros de la comunidad educativa.
Profr. José Brígido Naserau Quintero

Centro Emsad 91
La Capilla, El Fuerte
He compartido con mis docentes las experiencias adquiridas en las reuniones del Consejo
Consultivo, formato que utilizamos en las reuniones de cuerpos académicos del plantel y
que nos ha permitido tener un mayor orden en la ejecución de proyectos y en el trabajo
en equipo.
Profr. Jesús Ramón Torróntegui Amaral

Plantel 25
Culiacán
Por medio de los proyectos estratégicos tenemos objetivos y metas claras de trabajo,
estrategias de atención a diversas situaciones en las que se encuentra el plantel, así como
también el reconocimiento de las fortalezas que como plantel tenemos.
Gracias a la realización de proyectos podemos observar un crecimiento del plantel a
mi cargo, lo que se refleja en la colaboración de la planta docente y en la atención a los
jóvenes.
Profra. Jocelyn Paola Peraza Chavarín.

Centro Emsad 111
Tehueco, El Fuerte
En mi actuar como directivo durante catorce años, es la primera vez que asisto a una
reunión de consejo consultivo hasta esta administración. Por tanto, me siento atendida y
orientada para las diversas actividades que realiza la institución para los jóvenes, además
de sentirme contenta por compartir experiencias de trabajo con los compañeros directores
de otras zonas y darme la oportunidad de revalorar las estrategias a aplicar en mi plan-
tel.

Plantel 56
182
Desarrollo y Consolidación Institucional 2014-2016
183
184
Desarrollo y Consolidación Institucional 2014-2016
Es el cambio planificado, sistemático y coordinado asumido por la institución, en

la búsqueda de incrementar los niveles de eficiencia y pertinencia, mediante la
modificación de los procesos sustantivos y organizacionales.
Tiene las características siguientes:
• Es intencional y continuo, cuidadosamente organizado y evaluado.

• Considera los diferentes niveles de la institución, teniendo en cuenta el
contexto en que cada uno se desarrolla.
• Potencia las condiciones internas de la institución; la distribución y el uso
de recursos; la distribución de responsabilidades; la planeación y la eva-
luación.
• Implica y compromete a toda la comunidad educativa y fomenta el cam-
bio de actitudes, comportamientos y prácticas.
• Busca conformar una organización de aprendizaje, que supere el mero
crecimiento individual para procurar su desarrollo como entidad global.
Planeación y Desarrollo Institucional
• Sistema integral de planeación institucional.

• Operar un sistema digital del POA por centro de costo (plantel) para
ordenar las actividades de los proyectos y programas que permitan
una optimización en la aplicación del recurso, su control y evaluación.
185
• Servicio profesional docente y administrativo.
• El ingreso y promoción del personal docente y administrativo sujeto
a evaluación del desempeño, en estricto apego a lo autorizado por la
SEP.
• Ejercicio transparente, eficaz y eficiente del presupuesto
• Operar un sistema digital de programación, presupuesto y control del
gasto por centro de costo (plantel) y por programa y proyecto, que per-
mita un seguimiento oportuno, eficaz y eficiente del ejercicio del gasto
y que brinde información transparente de su aplicación.
Desarrollo académico
• Curriculum flexible con enfoque transdisciplinario

• Operarlo a través de un ejercicio hebegógico visionario, para que los
jóvenes desarrollen actitudes para la vida a partir del autorreconoci-
miento como persona y la capacidad de realizar ejercicios de autoa-
prendizaje, para que tengan mayor abstracción, interpretación, com-
prensión y explicación de los problemas específicos de su situación de
jóvenes.
• Herramientas didácticas innovadoras

• Materiales de apoyo para la planeación del aprendizaje y la construc-
ción del conocimiento, construidos a través del movimiento del pen-
samiento complejo y la transdisciplinariedad, desde el enfoque de la
alteridad, donde el joven reconoce la presencia del otro a través de
cada disciplina del curriculum.
• Orientación educativa para la vida decente y saludable del joven

• Orientar para un mejor aprovechamiento académico, un desarrollo
más íntegro de las dimensiones del joven como persona y para el for-
talecimiento del servicio educativo que ofrecemos.
• Integración de comunidades de aprendizaje dialógicas

• Sustentada en un liderazgo hebegógico que propicia la participación
responsable de los integrantes de la comunidad en el diseño del pro-
yecto educativo del plantel y la elaboración del plan de mejora conti-
nua como instrumentos que guían la vida educativa y el desarrollo de
los jóvenes.
• Capacitación y actualización docente y directiva

• Capacitar y actualizar al personal docente y directivo, mediante un
programa integral de cursos, talleres, diplomados, un posgrado, para
el desarrollo de las competencias docentes, que hagan posible el desa-
rrollo pertinente de una hebegogía para educar desde la alteridad y el
pensamiento complejo.
186
Extensión Cultural
• Educación artística para potenciar el desarrollo humano del joven

• Impulsar el desarrollo de competencias artísticas, donde se promueva
que el joven sea autogestionario en sus procesos de aprendizaje.
• Animadores estudiantiles
• Fortalecer la integración y liderazgo de los jóvenes en su proceso edu-
cativo y la construcción de sus proyectos de vida.
• Comunicación para el desarrollo y consolidación institucional

• Fortalecer la visión y filosofía institucional de pertinencia educativa
al joven a través de la difusión y divulgación de las acciones más rele-
vantes del Colegio.
• Integración de los padres de familia al proceso formativo de los jóvenes

• Promover la inclusión y participación de los padres de familia en los
consejos educativos de los planteles.
Vinculación y Servicios Integrales del Bachiller
• Formación cívica y práctica deportiva en la orientación y desarrollo de

los jóvenes como personas.
•Coadyuvar en la formación integral del joven a través de la atención
y promoción de las actividades deportivas que le permitan desarro-
llar sus competencias genéricas y habilidades psicomotrices, así como
forjar la identidad cultural, el amor a nuestros símbolos patrios y la
disciplina, para fortalecer el desarrollo de los jóvenes como personas.
• Servicio Social para fortalecer el proyecto de vida de los estudiantes.

•Contribuir en la formación integral de los estudiantes en la solidari-
dad y el bienestar social, despertando actitudes de cooperación, una
cultura emprendedora y de servicio hacia la comunidad como parte
de su proyecto de vida.
Administración y Finanzas
• Óptima administración del personal.

• Administrar una nómina eficiente y confiable acorde a las necesi-
dades reales y presupuesto autorizado, con estricto apego al Regla-
mento de Ingreso, Permanencia y Promoción del Personal Docente
y Administrativo.
• Armonización contable consolidada.

• Ejercicio presupuestal transparente y eficaz, aplicando la norma-
tividad de la Ley General de Contabilidad Gubernamental con la
elaboración y presentación de Estados Financieros en tiempo real.
187
• Bienes y servicios oportunos y de calidad.
• Aumentar la captación de recursos propios y realizar la adquisición y
suministros de bienes y servicios de manera oportuna.
Unidad de Informática y Medios Educativos
• Plataforma de servicios
• Servicios para alumnos en la gestión del aprendizaje, biblioteca digi-
tal, kardex electrónico, solicitudes y pago de servicios en línea, correo
electrónico institucional.
• Sistemas de comunicación para la comunidad educativa con Office
365, intranet institucional, video, voz, internet, nube privada y cen-
tro de datos con altos estándares de seguridad, conectividad, dispo-
nibilidad, capacidad y actualidad.
• Sistemas administrativos integrada y de alta disponibilidad, sistema
contable-financiero armonizado, control presupuestal-programación
operativa anual, automatizado control escolar en línea, administra-
ción de personal integral (del ingreso a la evaluación del desempe-
ño).
Departamento Jurídico
• Vigencia normativa
• Cabal cumplimiento a las normas jurídicas que rigen en la institu-
ción, la regularización del patrimonio de la institución y fomentar la
cultura de la legalidad para convivir en un ambiente laboral saluda-
ble.
Contraloría Interna
• Control interno para la transparencia y la rendición de cuentas institu-

cionales.
• Implementar las normas de control interno en todos los niveles de la
institución.
• Promover el cumplimiento de la normatividad institucional, para
evitar acciones que afecten el logro de las metas institucionales.
• Auditorias y supervisiones con mayor eficacia, sustentadas y funda-
mentadas en las disposiciones normativas, para evitar la aplicación
normas de responsabilidades administrativas del servidor público.
188
A través de estas reuniones hemos logrado una visión para integrar a la
comunidad educativa con una participación constante con estrategias de
liderazgo que han puesto en práctica diversas formas de transformar los pro-
ceso de aprendizaje, encaminados al desarrollo integral de los estudiantes,
favoreciendo cada día diversas habilidades, destrezas y actitudes que ponen
de manifiesto los avances adquiridos y los objetivos logrados, coadyuvando
a la formación de personas proactivas y capaces de transformar su propia
calidad de vida.
También se ha logrado el fortalecimiento de la docencia, al considerar en su

planeación, se ha favorecido propuestas innovadoras del modelo educativo
para los planes y programas de desarrollo académico, propiciando una mejor
organización y desempeño de las actividades y alternativas de una modali-
dad académica proactiva.
Profr. Sergio Díaz Gómez

Centro Emsad 122
San José de las Delicias, Sinaloa
Las reuniones del Consejo Consultivo han sido muy pertinentes porque nos
han permitido buscar el crecimiento institucional y educativo, realizando
trabajos para enfrentar las situaciones de vida en las que se encuentran cada
uno de los planteles, conscientes de las aportaciones que como plantel damos
hacia el cumplimiento de las metas institucionales y del plantel mismo.
Profra. Jocelyn Paola Peraza Chavarín.

Centro Emsad 111
Tehueco, El Fuerte
Considero que asistir al consejo consultivo me ha servido de plataforma para trans-

formar los mecanismos de operación tanto académica como administrativa en el
plantel, facilitándome con esto lograr la formación más integral del joven de mi
comunidad.
También me han sido útil para facilitarme mi desempeño en la transformación de
nuestra comunidad educativa, donde he tenido la oportunidad de ser más obser-
vador en mis tareas cotidianas, más evaluador y con un mayor acercamiento con
mi equipo de colaboradores y los padres de familia.
Profr. Rodolfo Partida Hernández

Plantel 48
Tamazula II, Salvador Alvarado
189
El camino para transitar no ha sido nada fácil; sigue habiendo inercias, zonas
de confort. Sin embargo también ha sido mucho mi empeño y devoción por
demostrar que podemos hacer bien las cosas. Prueba de ello es escuchar
cambios en mis maestros, elogios de los padres de familia, agradecimientos
de mis estudiantes; en fin, ha sido reflexión tras reflexión de la gran respon-
sabilidad y compromiso que tenemos en la comunidad en la que nos encon-
tramos y lo que significa para ellos tener un centro de estudios que sirve de
ejemplo.

Centro Emsad 89
Elota
190
CONSEJO CONSULTIVO
Memoria de Reuniones de trabajo
2011-2013
Se terminó de imprimir en los talleres gráficos

de Colegio de Bachilleres del Estado de Sinaloa
en junio de 2014.
Su tiraje consta de 500 ejemplares.
191

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Consejo Consultivo

Memoria de reuniones de trabajo

Colegio de Bachilleres del Estado de Sinaloa

Colegio de Bachilleres del Estado de Sinaloa

Lic. Gerardo Vargas Landeros

Dr. Francisco C. Frías Castro

M.C. Juan de Dios Palazuelos Cabanillas

Lic. Hilda Rosario Báez Sañudo

Colegio de Bachilleres del Estado de Sinaloa

Primera edición: Junio de 2014

Primera edición, 2014

Los retos del Colegio de Bachilleres del Estado de Sinaloa.............................................. 9

Los retos del Colegio de Bachilleres del Estado de Sinaloa................................................ 11

Trabajar educativamente para construir una comunidad decente

Nueva visión institucional....................................................................................................... 23

El ejercicio de planeación prospectiva-participativa: PIDE............................................. 27

El ejercicio de planeación prospectiva-participativa: PIDE................................................ 29

Primera Reunión de Trabajo del Consejo Consultivo...................................................... 35

El Plan Institucional de Desarrollo Educativo 2011-2016 (resumen) ............................... 37

Un plan abierto a los nuevos retos

Un plan para ir caminando paso a paso

Segunda Reunión de Trabajo del Consejo Consultivo.................................................... 61

Ejecución del PIDE 2011-2016: Prontuario de Proyectos Estratégicos

Educatividad en el desarrollo de los proyectos del PIDE 2011-1016

Tercera Reunión de Trabajo del Consejo Consultivo....................................................... 81

Plan Institucional de Desarrollo Educativo 2011-2016: Logros y avances alcanzados

Acuerdos y Compromisos:.................................................................................................... 101

Cuarta Reunión de Trabajo del Consejo Consultivo...................................................... 107

Hacia el desarrollo y consolidación del Plan Institucional de Desarrollo Educativo

Mapa de Alcance de Procesos Institucional........................................................................ 119

Educatividad en los proyectos estratégicos: Revisión prospectiva

Acuerdos y Compromisos..................................................................................................... 131

Quinta Reunión de Trabajo del Consejo Consultivo..................................................... 141

Informe de avances y resultados del Plan Institucional

Renovación estratégica 2014-2016 del Plan Institucional

¿Qué buscamos? ¿Hacia dónde vamos?

Acuerdos y Compromisos..................................................................................................... 165

Comienzan a emerger nuevos amaneceres

Desarrollo y consolidación institucional 2014-2016........................................................ 183

Desarrollo y consolidación institucional 2014-2016........................................................... 185

La actual administración inició actividades en enero de 2011. En ese mismo año,

Refundar el Cobaes fue el compromiso institucional que esta administración

Tal objetivo fue correspondiente con la estrategia de atención a la obra hu-

El punto neurálgico de esta finalidad educativa estratégica y el esfuerzo ins-

Al concluir la primera mitad de tres años de la presente administración,

Hay un cúmulo significativo de documentos que dan cuenta del proceso

Este sucinto registro de evidencias del trabajo presentado y desarrollado en

La institución, por su intrínseca naturaleza educativa, reclama de nosotros

Juan de Dios Palazuelos Cabanillas.

Si bien es un documento que en su mayor parte se concentra en los temas señala-

Por estas características, lo incluimos en el presente volumen.

En este aspecto, la institución cuenta con los siguientes instrumentos normativos:

De manera especial, se requiere contar con un Reglamento de Escalafón para los

En materia de control interno, la institución cuenta con muy pocos instrumentos.

Para la elaboración de cada documento, recurriremos al apoyo y asesoría de la

Personal Académico y Homologación

En la actualidad la inmensa mayoría del personal académico de la institu-

En los Presupuestos de Egresos Federal de 2006, 2007 y 2008, la Cámara de Diputa-

La nueva estructura académica laboral permitiría ingresar de pleno derecho al Sis-

Contar con espacios físicos suficientes y con el equipamiento adecuado, es condi-

Sin embargo, los retos inmediatos en este rubro corresponden a la construcción

En el segundo rubro, se requieren espacios para la función directiva y de apoyo

El equipo computacional de la institución alcanza 2,406 unidades, de los cuales