INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS

HUMANOS EN LABORATORIOS BIOGEN S.A.

INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN

LABORATORIOS BIOGEN S.A.

NOHORA ADRIANA BOTERO PINILLA

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA ESAP

FACULTAD DE PREGRADO
PROGRAMA DE CIENCIAS POLTICAS Y ADMINISTRATIVAS
BOGOT, D.C.
2008

INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN

LABORATORIOS BIOGEN S.A.

NOHORA ADRIANA BOTERO PINILLA

INFORME FINAL DE PRCTICAS ADMINISTRATIVAS REALIZADAS EN

CUMPLIMIENTO DEL LTIMO REQUISITO ACADMICO PARA OPTAR AL
TITULO DE ADMINISTRADOR PBLICO

ASESOR ESAP:
HECTOR OVIEDO ROJAS

ASESOR ENTIDAD:
NATALIA CARDOZO OCAMPO
LABORATORIOS BIOGEN S.A.

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA ESAP

FACULTAD DE PREGRADO
PROGRAMA DE CIENCIAS POLTICAS Y ADMINISTRATIVAS
BOGOT, D.C.
2008

GRACIAS A DIOD, A MIS PADRES Y A MI HERMANO

QUEIENES ME HAN ACOMPAADO Y APOYADO
EN CADA UNO DE MIS PASOS
LOS AMO

CONTENIDO

Pg.
INTRODUCCION

I PARTE: LA PRCTICA ADMINISTRATIVA

1.

TIPO DE PRCTICA ADMINISTRATIVA

2.

OBJETIVOS DE LA PRCTICA ADMINISTRATIVA

3.

MARCO DE REFERENCIA

3.1

MARCO TEORICO

3.2

MARCO CONCEPTUAL

3.3

MARCO NORMATIVO

3.4

MARCO GEOGRAFICO

3.5

MARCO HISTORICO

4.

METODOLOGA

10

5.

ORGANIGRAMA DE BIOGEN

12

II PARTE: RESULTADOS DE LA PRCTICA ADMINISTRATIVA

6.

INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

13

6.1

LABORATORIOS BIOGEN

13

6.1.1 MISION

13

6.1.2 VISION

14

6.1.3 PRINCIPIOS

14

6.2

DIAGNOSTICO

15

7.

DESARROLLO DE LOS PROCESOS Y SUS INDICADORES

21

7.1

ACCIDENTALIDAD LABORAL

21

7.1.1 INDICES DE ACCIDENTALIDAD LABORAL

22

7.1.2 INTERPRETACION

28

7.2

30

ROTACION DE PERSONAL

7.2.1 INDICE DE ROTACION DE PERSONAL

31

7.2.2 INTERPRETACION

33

7.3

34

AUSENTISMO

7.3.1 INDICE DE AUSENTISMO

35

CONCLUSIONES

37

GLOSARIO

39

BIBLIOGRAFIA

42

ANEXOS

43

LISTA DE CUADROS
Pg.

CUADRO 1. Accidentalidad y Frecuencia

Septiembre Octubre 2008

27

CUADRO 2. Accidentalidad y Frecuencia Por reas

Septiembre Octubre 2008

28

CUADRO 3. Rotacin de Personal Septiembre Octubre 2008

33

LISTADO DE ANEXOS
Pg.

ANEXO A. Incapacidades Por Enfermad General y Accidentes

Laborales - Septiembre

43

ANEXO B. Incapacidades Por Enfermad General y Accidentes

Laborales Octubre

44

ANEXO C. Retiros Septiembre

45

ANEXO D. Retiros Octubre

46

ANEXO E. Ingresos Septiembre

47

ANEXO F. Ingresos Octubre

48

INTRODUCCION

Todas las organizaciones deben medir la eficiencia y eficacia de cada uno de

los procesos y procedimientos que se desarrollar en su interior y se reflejan en
su exterior, para as plantear acciones correctivas que lleven a la consecucin
de los objetivos y metas institucionales. En la actualidad para que una
organizacin consiga una gestin eficiente, debe tener en cuenta aspectos
claves como la medicin y el control de las variable identificadas como
importantes dentro de esta.
Es por esto que existen los indicadores de gestin, los cuales miden el
adecuado desempeo de una organizacin teniendo en cuenta las variables
claves de cada rea de est. Estos indicadores son comparables entre si en
relacin con periodos estndar, de modo tal que permitan evaluar la situacin
actual, con respecto al periodo anterior llevar a un mejor funcionamiento del
proceso1.
De igual manera se trata de que las acciones que emprende cada rea en la
organizacin tengan coherencia con las que a su vez desarrolla la organizacin
en macro.
Usualmente estos indicadores de gestin se usan en las organizaciones para
establecer la incidencia de reas especficas como mercadeo, produccin,
financiera, mantenimiento, etc. Con respecto a la misin, visin y objetivos
estratgicos de la entidad.
Pero el rea de recursos humanos, a pesar de ser un rea clave en todas las
organizaciones, ha sido descuidada dentro de estas, ya que no se le ha dado
lugar a la creacin de indicadores de gestin de recursos humanos en la gran
mayora de entidades pequeas en Colombia, y si en algn momento estos se
han creado no ha sido con la importancia y dedicacin necesaria, ni con el
seguimiento que requieren para dar un mejor y mayor desempeo a la
organizacin.
La gestin del rea de Recursos Humanos en una organizacin no solamente
deber estar orientada a las acciones de: Reclutar Seleccionar postulantes
externos con el objeto de proveer a la organizacin de los Recursos Humanos
necesarios en calidad, cantidad y tiempo, y al mnimo costo posible. Deber ver
1

Que son los Indicadores de Gestin. (s.f.). Recuperado el 16 de Agosto de 2008, de

http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion

de qu manera la gestin del conocimiento es aplicada sistemticamente a fin

de que
se produzcan las innovaciones necesarias que permitan a la organizacin
alcanzar una ventaja competitiva. Para ello debe ajustar el plan maestro de
Recursos Humanos al Plan Estratgico de la Organizacin.2
Siendo, entonces, el rea de recursos humanos el corazn de una
organizacin, debe medir sus procesos para as tener un control sobre ellos, lo
que le permitir dirigir de forma adecuada y adems mejorar de acuerdo a los
resultados obtenidos.
La gestin del rea de recursos humanos se puede medir inicialmente en
aspectos bsicos de su funcionamiento y razn de ser, como la capacitacin, la
accidentalidad laboral, la rotacin de personal, el ausentismo, etc. lo que
permitir a la entidad conocer su eficiencia en esta rea, el impacto que tiene a
nivel macro cada uno de los procesos propios del rea y tomar decisiones de
acuerdo a los resultados obtenidos.
Los indicadores que se definan para medir el desempeo del rea de recursos
humanos deben ser medibles, comparables, simples, adecuados, entendibles
y/o de fcil interpretacin y controlables por la organizacin.
Planteada la importancia de los indicadores de gestin para el rea de recursos
humanos en cualquier tipo de organizacin. El presente trabajo pretende
disear los indicadores de gestin de recursos humanos para la organizacin
privada Laboratorios Biogen S.A., la cual no ha contado desde su creacin con
la medicin de procesos claves en esta rea, ya que se ha enfocado en medir
solo reas como la de mercadeo y la financiera.

Periss, M. (s.f.). El Balanced Scorecard Y La Gestin De Recursos Humanos. Recuperado el

16 de Agosto de 2008, de http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/010204/rrhh.htm

1. TIPO DE PRCTICA ADMINISTRATIVA

La practica administrativa ser desarrollada en una organizacin de carcter
privado llamada Laboratorios Biogen S.A., en le rea de recursos humanos, durante
cuatro meses.
Ser una prctica enfocada en las actividades de gestin del rea de recursos
humanos y la medicin de estas, desarrolladas en el marco de los programas de la
entidad definidos de acuerdo a su misin y visin.
El tema que se abordar en esta practica pretendiendo aportar a la organizacin
mejoras en su gestin y funcionamiento administrativo ser la definicin de
indicadores de gestin para el rea de recursos humanos, atendiendo as una falta
evidente dentro de la organizacin en el desarrollo de sus actividades de gestin, ya
que al no contar con indicadores de gestin establecidos no ha sido posible para la
entidad medir su desempeo, ni establecer si los procesos propios del rea van en
cumplimiento adecuado de sus programas, misin y visn.

2. OBJETIVOS DE LA PRCTICA ADMINISTRATIVA

2.1.

General

Definir indicadores de gestin bsicos para el rea de recursos humanos de

Laboratorios Biogen S.A.
2.2.

Especficos

2.2.1. identificar las variables claves de los procesos del rea de recursos
humanos.
2.2.2. Definir los indicadores fundamentales para medir el desempeo del
rea de acuerdo a las variables establecidas.
2.2.3. interpretar los indicadores establecidos para el rea.
2.3.

Resultados Esperados

Indicadores de Gestin de Recursos Humanos para Laboratorios Biogen S.A.

Variables claves del rea.
Indicadores de gestin de recursos humanos para Laboratorios Biogen
S.A.
Interpretacin de los indicadores para que la entidad pueda tomar
decisiones de acuerdo a los resultados obtenidos

3.

MARCO DE REFERENCIA

3.1 MARCO TEORICO

David Norton y Robert Kaplan al reconocer el problema de falta de cumplimiento de los
panes globales de negocios, plantearon la metodologa de los indicadores de gestin en
forma integral, para controlar y evaluar la ejecucin y llevar la empresa a resultados
esperados. Introdujeron un revolucionario sistema para medir resultados llamado el
cuadro de mando integral con el fin de permitir a las empresas cuantificar intangibles
tan importantes como personas, informacin y cultura, de igual manera plantearon que,
del mismo modo que no se puede gestionar lo que no se puede medir, no se puede
medir lo que no se puede describir (Norton David, Kaplan Robert. 2000)
Los planteamientos desarrollados por Norton y Kaplan han permitido que numerosas
organizaciones aclaren sus estrategias y las comuniquen a todos los empleados,
Identifiquen los procesos internos clave que conducen al xito estratgico, alinear
inversiones en personas, tecnologa y capital organizativo para conseguir el mayor
impacto posible, expongan fallos en las estrategias y adopten medidas correctivas a
tiempo. Proporcionando el eslabn perdido entre formulacin e implementacin de la
estrategia. 3
Adicionalmente estudios previos han logrado a partir de la aplicacin del enfoque de
sistemas, y de los conceptos de control de la teora ciberntica, articular una propuesta
metodolgica que contribuye a resolver el problema que deben enfrentar las
organizaciones cuando pretenden definir y construir indicadores efectivos de gestin
para el monitoreo y control de las acciones estratgicas emprendidas en procura de
alcanzar sus objetivos. En suma, este esquema metodolgico facilito, ordeno y
sistematizo este proceso de formulacin y construccin de los indicadores de gestin.4

Mapas estratgicos. Kaplan Robert Norton David p. editorial gestin 2000

http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/383/1/jbahamon_const-ind-gestion.pdf.
Recuperado el 18 de Agosto
4

3.2 MARCO CONCEPTUAL

Todas las actividades se pueden medir con parmetros que, enfocados a la toma de
decisiones, son seales para monitorear la gestin, as se asegura que las actividades
vayan en el sentido correcto, y se permite evaluar los resultados de una gestin frente a
sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas seales se conocen como indicadores de
gestin.5
Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo
de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede
estar sealando una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas
segn el caso.
Para trabajar con los indicadores se debe establecer todo un sistema que vaya desde la
correcta comprensin del hecho o de las caractersticas hasta la de toma de decisiones
acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.
El concepto de indicadores de gestin remonta su xito al desarrollo de la filosofa de
Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japn.
Al principio su utilizacin se orient ms como herramientas de control de los procesos
operativos que como instrumentos de gestin que apoyaran la toma de decisiones. En
consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos
operativos como los administrativos en una organizacin, y deben derivarse de acuerdos
de desempeo basados en la misin y los objetivos estratgicos.
Un indicador es una medida de la condicin de un proceso o evento en un momento
determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la
situacin de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una
compaa.
Emplendolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control
adecuado sobre una situacin dada; la principal razn de su importancia radica en que es
posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en
su desempeo global.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el
avance o la ejecucin de un proyecto, de los planes estratgicos, etc., y son ms
importantes todava si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta
manera las acciones correctivas se realizan sin demora y en forma oportuna.6

Prez Jaramillo Carlos Mario, Universidad Pontificia Bolivariana. Medelln Colombia

http://www.rcm2-soporte.com/documentos/2006/SOP-Indicadores-Gestion-ArticuloEnero2006.pdf. Recuperado el 18 de Agosto de 2008.
6

3.3 MARCO NORMATIVO

La Ley 30 de 1992 le otorg funciones de inspeccin y vigilancia de las instituciones de

educacin superior el Ministerio de Educacin Nacional; al Consejo Nacional de
Educacin Superior, CESU; al instituto Colombiano para el Fomento de la Educacin
Superior, ICFES; al Sistema Universitario Estatal, SUE; y a los Comits Regionales de
Educacin Superior, CRES. De igual manera cre el Sistema Nacional de Acreditacin,
CNA, y el Sistema Nacional de Informacin.
Ley 87 de 1993 plantea la necesidad del seguimiento a los procesos, as como la
verificacin si las diferentes instancias estn haciendo lo que les corresponde.
El Gobierno Nacional expidi la ley 872 del 30 de diciembre de 2003 por medio de la
cual se crea El Sistema de Gestin de la Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Pblico
y en otras en otras entidades prestadoras de servicios.
Por Decreto 4110 de Diciembre 9 de 2004 se reglament la ley 872 de 2003 por el
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica y se determina que las entidades
del estado deben acogerse a la norma NTCGP 1000: 2004.
Como mecanismo para facilitar la evaluacin por parte de la alta direccin, de los
ciudadanos y de los organismos de control de la aplicacin del Sistema de Gestin de
Calidad, cada entidad con fundamento en el literal h del artculo 4 de la Ley 872 de
2003, deber disear un sistema de seguimiento que incluya indicadores de eficiencia,
eficacia y efectividad.
La Ley 909 de 2004, determina en su artculo 50 los Acuerdos de Gestin donde, de
manera concertada, se determinan los objetivos a cumplir y se concretan los
compromisos adoptados por el gerente pblico con su superior y se describen los
resultados esperados en trminos de cantidad y calidad. En el acuerdo de gestin se
identifican los indicadores y los medios de verificacin de estos indicadores.
El Decreto 1227 de 2005 reglamenta parcialmente la Ley 909 de 2004 y el Decreto-ley
1567de 1998. Donde la evaluacin de la gestin gerencial se realizar con base en los
Acuerdos de Gestin, documentos escritos y firmados entre el superior jerrquico y el
respectivo gerente pblico, con fundamento en los planes, programas y proyectos de la
entidad para la correspondiente vigencia.

Mediante Acuerdo No.17 del 25 de septiembre de 2004, se adopt el Plan de Desarrollo

Institucional 2004-2010.

3.4 MARCO GEOGRAFICO

Laboratorios Biogen S.A. Es una empresa transnacional, que tiene su sede
administrativa en Bogot, ubicada en el barrio El Recuerdo, exactamente en la CRR
33 BIS N 25B 68.
3.5 MARCO HISTORICO
Laboratorios Biogen S.A. es una compaa farmacutica fundada en 1980, Biogen
cuanta con dos lemas que buscan hacerla distinguir de las otras compaas
farmacuticas, el primero que es ser siempre mejores, compromete el adecuado
funcionamiento y excelente gestin de la compaa en pro de sus empleados,
mdicos, pacientes y clientes, el segundo lema que maneja la compaa como marca
es Amor por la vida.
Estos dos lemas comprometen de forma directa al rea de recursos humanos, por lo
que esta debe rendir de forma correcta y eficiente para ser cada vez mejor y hacerse
reconocer dentro y fuera de la compaa por su gestin humana.
El rea de recursos humanos inicialmente contaba con seis personas, cada una
capacitada de forma adecuada para el desempeo de sus funciones, en las que se
encontraban, Gerente de Gestin Humana; Asistente de Gestin Humana; Jefe de
Nomina; Asistente de Nomina; y 2 Psiclogas de seleccin.
En el ao 1999, dejo de existir el cargo de Jefe de Nomina y se dejo un solo cargo
para psicloga de seleccin, esto sucedi con la llegada de un nuevo gerente al rea
quien no vio necesarios los cargos anteriores, de esta forma se comenz a reducir el
personal en el rea y las tareas tenan que ser redistribuidas.
En el ao 2006 el cargo de Gerente de Gestin Humana desapareci, pero no porque
se hubiese decidido as, sino porque la Gerente que en ese ao se encontraba a cargo
del rea renuncio y no se realizo nueva contratacin para el cargo, sino que la
persona que era su asistente paso a hacerse cargo del rea con el titulo de Jefe de
Recursos Humanos y se le otorgo una asistente, en ese mismo ao el rea tuvo
cambios que la dejaron coja en cierto modo, ya que se decidi suprimir en su
totalidad los cargos de psiclogas de seleccin porque se pretenda contratar un
outsoursing que realizara los procesos de seleccin de personal, proyecto que nunca
tuvo realizacin.
8

Todo lo anterior dejo todas las tareas del rea en manos de solo tres personas, la Jefe
de Recursos Humanos, la Asistente de Recursos Humanos y la Asistente de
Nomina.
Dada la cantidad de trabajo repartida en tan pocas personas, nunca quedo el espacio
suficiente para la creacin de indicadores de gestin, ni para la medicin del
desempeo o para la proposicin de planes de mejoramiento para el rea, se dedico
en pocas palabras solo a la realizacin operativa de las tareas.
En el presente mes (Agosto de 2008), el rea se ha quedado sin Jefe de Recursos
Humanos, pero para suplir este cargo se decidi fusionar la gerencia Jurdica con la
Gerencia de Recursos Humanos, as que se decidi la contratacin de una asistente
mas para el rea y se esta trabajando con practicantes de psicologa de la
Universidad Javeriana quienes realizan su labor de forma gratuita dos das a la
semana, para as no solo suplir las cosas necesarias, sino recuperar la esencia de lo
que debe ser el rea de recursos humanos.
Lamentablemente en Biogen el rea de recursos humanos ha sufrido varios
inconvenientes por lo que poco a poco a tenido cambio que no han permitido un
avance o desarrollo adecuado de cosas tan importantes como la medicin del
desempeo del rea, es por esto que mi propuesta esta dirigida a la creacin de
indicadores de desempeo que permitan la medicin y mejora del rea en cada uno
de sus procesos fundamentales.

4.

METODOLOGA

1. Recopilar todos los documentos de la organizacin que puedan brindar

informacin propicia para el desarrollo del tema de la prctica
administrativa, estos documentos sern provistos por el rea de
recursos humanos, el archivo de nomina y la informacin concentrada
en la pagina Web de Laboratorios Biogen S.A. (Documentacin)
2. Interiorizacin de la misin y visin de Laboratorios Biogen S.A, luego de
realizar una lectura propia de la organizacin. (Comprensin de la
organizacin). Esta interiorizacin tendr lugar luego de leer los
documentos conseguidos y entender el porque de la misin y visin
planteadas para la organizacin. Para esto es necesario identificar de
qu depende el cumplimiento de la misin y visin de la organizacin.
3. Identificar cada uno de los procesos que se realizan en el rea de
recursos
humanos en Laboratorios Biogen S.A., consultando a la
Gerente Jurdica y de Recursos Humanos cuales son los procesos
fundamentales del rea y en manos de quien se encuentra cada uno de
ellos. (Entrevista.) Este paso tendr lugar a travs de una entrevista con
la persona encargada del rea, quien gracias a su conocimiento sobre el
funcionamiento del rea y las funciones de cada persona perteneciente
al rea me podr dar una idea general de cmo estn distribuidos los
procesos en el rea, a cargo de quien estn y que tan importante es
cada uno de ellos en el rea y en la compaa.
4. Revisin del plan maestro de procedimientos de la entidad, archivado
en recursos humanos. (Investigacin.)
5. Investigar con cada uno de los funcionarios del rea que tengan a cargo
procesos, como realizan sus funciones y cuales consideran los aspectos
mas relevantes de cada proceso, de modo tal que se pueda comenzar a
identificar las variables claves. (Entrevista, Investigacin y Anlisis.)
6. Estudio de los archivos planos de registro de cada proceso, archivados
en las reas de recursos humanos y nomina, para extraer los datos
adecuados (cuantitativos) que puedan servir para la creacin de los
indicadores de gestin. (Investigacin y Anlisis.)
Estos documentos son de carcter confidencial, pero yo puedo tener
acceso a ellos porque cuento con la aprobacin de la gerencia general y
de la gerente jurdica y de recursos humanos de la entidad para acceder
a ellos y manejarlos de forma adecuado en el desarrollo de mi prctica
administrativa.
Tambin ser mucho ms fcil el acceso a ello y entenderlos, ya que yo
como empleada de la entidad y en mi calidad de asistente de recursos
10

humanos manejo y alimento los archivos de retiros de personal, ingresos

de personal y accidentes laborales.
7. Definicin de los indicadores de acuerdo a informacin veraz y
soportada en la organizacin y a documentos sobre el planteamiento de
indicadores de gestin. (Propuesta)
Esta parte del trabajo tendr lugar cuando ya se encuentre clasificada la
informacin e identificadas las variables claves para cada uno de los
indicadores que se plantearan, accediendo a diferentes fuentes
bibliograficas que sern ampliadas durante el desarrollo de la practica de
acuerdo a los procesos y variables identificadas dentro del rea.

11

12

6. INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

6.1 LABORATORIOS BIOGEN

El laboratorio como ya se haba mencionado en el plan de trabajo, enfoca sus
actividades en pro de ser una compaa distinguida por su calidad y excelente
gestin tanto en sus productos como empleador por lo que uno de sus lemas
es siempre mejores y el otro es brindar a travs de sus productos lo mejor
para contribuir as a la felicidad de las personas, por lo que su otro lema como
compaa es Amor por la vida Estos dos lemas comprometen de forma
directa al rea de recursos humanos, por lo que esta debe rendir de forma
correcta y eficiente para ser cada vez mejor y hacerse reconocer dentro y fuera
de la compaa por su gestin humana.
Adems del compromiso del rea de recursos humanos con lo anterior, es
evidente que tambin es fundamental el papel de esta rea en los aspectos
misionales de la compaa, por lo que es necesario, antes de realizar cualquier
diagnostico y/o planteamiento para el rea de recursos humanos dar a conocer
la visin, misin y principios de LABORATORIOS BIOGEN, ya que toda la
gestin de una compaa debe estar enfocada al cumplimiento de estos.
6.1.1 MISION:
BIOGEN es una compaa farmacutica, orientada a la salud de los individuos
y las familias, especializada en la innovacin y en ofrecer productos de alta
calidad como lo demanda el status de la medicina colombiana.
Procura el liderazgo dentro del sector farmacutico con imagen, rentabilidad y
participacin en el mercado con base en innovacin, mayor eficiencia en las
operaciones y mejor calidad de los productos ofrecidos a sus clientes.
Cuenta con un equipo de funcionarios que trabaja por la satisfaccin plena de
las necesidades y expectativas de sus clientes mediante la compra, venta,
fabricacin distribucin, importacin y exportacin de productos farmacuticos,
veterinarios, fitosanitarios, artculos de belleza, productos de tocador y materias
primas para ellos, cumpliendo con las normas previamente establecidas, de la
mejor calidad de acuerdo con los principios y valores de la organizacin, a fin
de lograr el fortalecimiento y el liderazgo institucional, buscando el desarrollo
integral de su talento humano y unos niveles de rentabilidad que permitan la
retribucin justa a sus colaboradores y a la sociedad en general.

13

6.1.2 VISION:
Para el 2015, la familia BIOGEN, quiere llegar a:
1. ser un laboratorio Nacional innovador con un alto desarrollo tecnolgico
que atender y responder a las necesidades de los clientes de una
manera gil y oportuna, logrando niveles de competitividad y calidad en
la industria farmacutica;
2. Ser uno de los grupos farmacuticos mas respetado en la regin,
altamente rentable, reconocido como lder en la prestacin de servicios
de salud, y de proteccin, orientado hacia los clientes.
3. caracterizarnos por el compromiso con el desarrollo de nuestros
colaboradores, a travs de programas integrales de formacin y
capacitacin.
4. caracterizarnos por tener unos principios y valores ticos y por ser
activos y participes en el desarrollo sostenible del pas, mediante
programas e iniciativas que conduzcan al fortalecimiento de la
democracia, al bienestar de la comunidad y al desarrollo social, siempre
prestndole la debida atencin al medio ambiente.
6.1.3 PRINCIPIOS:
1. Respeto por las personas.
2. El talento humano visto como patrimonio fundamental, por lo que es
importante brindarle bienestar, capacitacin, justa retribucin y
oportunidad de desarrollo.
3. calidad.
4. competitividad.
5. trabajo en equipo.
6. utilidad.

NOTA:
Todas las partes subrayadas son las de mayor relevancia para el desarrollo de
todo el trabajo de prctica, sin decir que las dems no tengan importancia

14

6.2 DIAGNOSTICO
Antes de realizar el diagnostico de los procesos sobre los cuales se propondrn
los indicadores de gestin, es necesario tambin retomar un poco de la historia
del rea de recursos humanos planteada en el plan de trabajo, ya que a partir
de ella se puede contar que ha ocurrido con cada proceso que tenga que ver
con los indicadores a plantear.
El rea de recursos humanos inicialmente contaba con seis personas, cada
una capacitada de forma adecuada para el desempeo de sus funciones, en
las que se encontraban, Gerente de Gestin Humana; Asistente de Gestin
Humana; Jefe de Nomina; Asistente de Nomina; y 2 Psiclogas de seleccin.
En el ao 1999, dejo de existir el cargo de Jefe de Nomina y adems se dejo
un solo cargo para psicloga de seleccin, esto sucedi con la llegada de un
nuevo gerente al rea quien no vio necesarios los cargos anteriores, de esta
forma se comenz a reducir el personal en el rea y las tareas tenan que ser
redistribuidas.
En el ao 2006 el cargo de Gerente de Gestin Humana desapareci, pero no
porque se hubiese decidido as, sino porque la Gerente que en ese ao se
encontraba a cargo del rea renuncio y no se realizo nueva contratacin para
el cargo, sino que la persona que era su asistente paso a hacerse cargo del
rea con el titulo de Jefe de Recursos Humanos y se le otorgo una asistente,
en ese mismo ao el rea tuvo cambios que la dejaron coja en cierto modo, ya
que se decidi suprimir en su totalidad los cargos de psiclogas de seleccin
porque se pretenda contratar un outsoursing que realizara los procesos de
seleccin de personal, proyecto que nunca tuvo realizacin.
Todo lo anterior dejo todas las tareas del rea en manos de solo tres personas,
la Jefe de Recursos Humanos, la Asistente de Recursos Humanos y la
Asistente de Nomina.
Dada la cantidad de trabajo repartida en tan pocas personas, nunca quedo el
espacio suficiente para la creacin de indicadores de gestin, ni para la
medicin del desempeo o para la proposicin de planes de mejoramiento para
el rea, se dedico en pocas palabras solo a la realizacin operativa de las
tareas.
Desde Agosto del presente ao, el rea se ha quedado sin Jefe de Recursos
Humanos, pero para suplir este cargo se decidi fusionar la gerencia Jurdica
con la Gerencia de Recursos Humanos, as que se decidi la contratacin de
una asistente mas para el rea y se esta trabajando con practicantes de
15

psicologa de la Universidad Javeriana quienes realizan su labor de forma

gratuita dos das a la semana, para as no solo suplir las cosas necesarias, sino
recuperar la esencia de lo que debe ser el rea de recursos humanos.
Lamentablemente en Biogen el rea de recursos humanos ha sufrido varios
inconvenientes por lo que poco a poco a tenido cambio que no han permitido
un avance o desarrollo adecuado de cosas tan importantes como la medicin
del desempeo del rea, es por esto que mi propuesta esta dirigida a la
creacin de indicadores de desempeo que permitan la medicin y mejora del
rea en cada uno de sus procesos fundamentales.
Luego de analizar la historia del rea y trabajar en ella como parte activa de
cada proceso y con cada uno de sus funcionarios y teniendo en cuenta que es
funcin del rea de recursos humanos en la compaa administrar, manejar,
proponer y controlar los ndices de ciertos temas o procesos, se ha podido
determinar que aquellos procesos a los que no se les realiza un seguimiento
debido y son esenciales para medir el desempeo del rea en la compaa,
son:
1. la accidentalidad laboral;
2. la rotacin de personal; y
3. ausentismo laboral.
En cuanto a la accidentalidad laboral, se puede decir que el rea procura
proveer a cada rea lo necesario para reducir los ndices de accidentalidad y
atiende cada caso que se presenta, pero la nica documentacin que se realiza
sobre estos casos es el informe de accidente que se entrega a la ARP para que
atienda al colaborador afectado, pero no existe un seguimiento del caso, de las
causas, ni un registro de los accidentes por rea, nada que permita medir la
accidentalidad en la compaa, ni establecer que tan alta es tasa, as que
tampoco existe informacin suficiente como para crear un alerta y tomar
medidas correctivas.
Esto muestra un desentendimiento del rea sobre el tema y la inexistencia de
cualquier tipo de control sobre este tema.
Razn por la cual en el Laboratorio no se habla de un plan o programa que
apunte a reducir las tasas de accidentalidad en la compaa, adems de ello,
no es una prioridad para el rea el comenzar a establecer estos indicadores, ya
que de acuerdo con la historia del rea y la poca gente a cargo de tantas
funciones no existe el espacio para cierto tipo de actividades por lo que en el
rea se han dejado de lado temas como este.
Lo cual es realmente grave, ya que al existir un indicador sobre accidentalidad
laboral, la compaa puede apuntar a disminuirlo, ya que la accidentalidad
debera ir disminuyendo, lo que permitira reducir los costos asociados.
16

En el archivo de Recursos Humanos y nomina existen documentos de soporte

de los accidentes de trabajo que se presentan en la compaa.
El primero de ellos es el reporte de accidente que se realiza en el formato de la
ARP al momento del accidente, de este formato una copia es para la ARP, otra
para el colaborador y una tercera existente para la hoja de vida del colaborador
archivada en recursos humanos.
El segundo soporte es la historia clnica y la incapacidad laboral (esta ultima en
caso que el accidente as lo requiera), cuando no hay incapacidad y llega solo
copia de la historia clnica esta es archivada en la hoja de vida del colaborador
y en caso de existir incapacidad, esta es archivada junto con la historia clnica
en la carpeta de planilla nica, ya que nomina debe proceder frente a esta.
Pero a pesar de la existencia de los documentos no se maneja un archivo
donde se consolide esta informacin, por lo que se propone:

Crear una carpeta donde se archive copia de los reportes de

accidente, copia de la historia clnica y copia de la incapacidad. (Esta
carpeta debe estar divida por reas)

En cuanto a la frecuencia de los accidentes, reas de mayor incidencia y las

medidas correctivas tomadas derivadas de su ocurrencia, se plantea:

Establecer un indicador de gestin de recursos humanos que ayude

mes a mes a medir la frecuencia de la accidentalidad en toda la
compaa y tambin por rea, de modo tal que se pueda comparar la
accidentalidad entre reas y as delimitar aquella que tenga mayor
incidencia.

Realizar mensualmente un informe donde se analicen los indicadores

resultantes.

Solicitar a cada rea en la que se presenten accidentes un informe

de este y sus causales, para que el rea involucrada en conjunto con
recursos humanos propongan medidas preventivas.

Estos dos ltimos informes se archivaran en la misma carpeta creada

para los documentos de registro del accidente.

El ndice de accidentalidad, se mide de la siguiente manera7:

Gonzlez, Alejandra. Indicadores de Gestin de Recursos Humanos (IGRH). (s.f.).

recuperado el 18 de Agosto de 2008 de http://www.hr.cl/febrero.htm

17

1. Indicador de accidentalidad laboral

N das perdidos
______________________= Tasa de accidentalidad por trabajador
Total de trabajadores
Con esta formula obtendr el ndice de accidentalidad por cada trabajador en
trminos generales de la compaa y puede ser aplicado tambin por reas
para conocer en cual de ellos cada trabajador esta mas propenso a
accidentarse y as poder tomar medidas correctivas.
2. Indicador de frecuencia
N de accidentes con tiempo perdido x 1.000.000

__________________________________________= ndice de frecuencia

Horas trabajadas efectivamente
Con esta formula se podr establecer que tan seguido en el mes estn
presentndose accidentes laborales en toda la compaa y tambin rea por
rea.
Con respecto a la Rotacin de personal, debo decir que siendo la encargada
del proceso de contratacin, y de parte de los procesos de liquidacin de
personal, he podido notar a pesar de la inexistencia de un control del proceso y
de la medicin de la rotacin de personal, que en el Laboratorio la rotacin de
personal es muy alta.
Esto es un tema que debera preocupar profundamente a la compaa, ya que
la gente renuncia todo el tiempo y el rea no se ha detenido a determinar la
tasa de rotacin y mucho menos a observar las causas de desercin de la
gente. Es necesario tener en cuenta que los movimientos de personal, sobre
todo si se trata de movimientos voluntarios; pueden ser alarmas que hacen
pensar que algo est pasando dentro de la compaa. (Alejandra Gonzlez,
Chile).
El rea se ha visto obligada a trabajar casi de forma especfica en los temas de
seleccin, contratacin y liquidacin, por que estos procesos se han vuelto
cclicos, debido a las masivas renuncias dentro del laboratorio, lo que no
permite que recursos humanos tenga tiempo para trabajar temas como
bienestar.
Es necesario entonces establecer el ndice de rotacin y de acuerdo a ello
comenzar a establecer las causas de ello y tomar medidas correctivas.
Conocer el ndice de rotacin ayuda a prever necesidades de contratacin,
18

focalizar acciones en los procesos de seleccin y reclutamiento en aquellas

reas de mayor ndice de rotacin.
El ndice de rotacin de personal debe ser medido de la siguiente manera8:
Segn Alejandra Gonzlez, existen varias formulas para establecer el ndice de
rotacin en la compaa, la primera permite establecer una tasa conjunta de
entradas y salidas, la segunda permite medir las desvinculaciones y la tercera
solo mide las desvinculaciones voluntarias, as
1. ndice de Rotacin de Personal

Ingresos + salidas
__________________

X 100

2
__________________________________________=Tasa de Rotacion1
Total trabajadores del periodo

2. Anlisis de desvinculaciones (General)

Salidas x 100
______________________________ = TASA DE ROTACION 2
Total de trabajadores del periodo

3. Anlisis de las salidas voluntarias

Salidas voluntarias x 100

______________________________ = TASA DE ROTACION
Total de trabajadores por periodo

Gonzlez, Alejandra. Indicadores de Gestin de Recursos Humanos (IGRH). (s.f.).

recuperado el 18 de Agosto de 2008 de http://www.hr.cl/febrero.htm

19

Finalmente es necesario medir el ausentismo laboral, sobre este tema si se

maneja un archivo fsico, el cual es llevado por nomina y sobre el cual se puede
establecer el indicador de ausentismo laboral, ya que se lleva un control de los
permisos. Llegadas tarde y de las ausencias por incapacidad.
El ausentismo se mide de la siguiente manera, segn Alejandra Gonzlez:
Puede calcularse en funcin de das perdidos y en funcin de horas perdidas.
Este ltimo clculo resulta relevante a la hora de incorporar los atrasos y
permisos en el anlisis. (Alejandra Gonzlez, Chile)

Nmero de hombres / das perdidos

x 100

___________________________________________ = Ausentismo
Nmero de hombres x Nmero das de trabajo

Se espera a partir de la implementacin de estas formulas, y de la creacin y

compilacin de archivos necesarios, establecer datos reales sobre los cules la
compaa pueda tomar acciones correctivas, medir su desempeo y mejorar.

20

7. DESARROLLO DE LOS PROCESOS Y SUS INDICADORES

De acuerdo al diagnostico y los planes de accin presentados anteriormente,

en esta parte del trabajo se profundizara en cada uno de los indicadores
propuestos para el rea de recursos humanos dentro del laboratorio.

7.1 ACCIDENTALIDAD LABORAL

En la actualidad es responsabilidad de las direcciones y gerencias y en
especial de las reas de Recursos Humanos y salud ocupacional, de las
entidades tanto pblicas como privadas, velar por el control de los factores de
riesgo generadores de accidentalidad laboral. Por lo que los indicadores de
accidentalidad laboral y todas las medidas que se puedan tomar alrededor de
sus resultados se convierten en fundamentales para el adecuado desarrollo de
una compaa.
Es por esto que hoy en da toda empresa sin importar su naturaleza debe
preocuparse por despertar en sus trabajadores y colaboradores el nimo por
realizar sus labores de forma segura, ocupndose, no solo de la necesaria
productividad y rentabilidad de la entidad, sino que de igual manera se
propenda por alcanzar las metas personales y sociales. Lo que quiere decir
que el compromiso de la entidad ya no es netamente econmico y consigo
misma sino que se extiende al mbito personal y social para as contribuir a la
calidad de vida de sus trabajadores y por ende de sus familias.
Se ha comprendiendo entonces que es necesario contar con un recurso
humano saludable, ya que este es uno de los mas importantes dentro de
cualquier entidad y por ende imprescindible que se encuentre bien para la
sociedad y su desarrollo. Contribuye as la fuerza de trabajo al incremento de la
riqueza en su comunidad y por ende a una mayor calida de vida. Todo da
muestra que todo lo que la entidad utilice en pro del bienestar de sus
empleados, incluida obviamente el rea de salud ocupacional, debe ser visto
como una inversin, ya que al capacitar a sus colaboradores y brindarles todas
las herramientas de seguridad necesarias, el ndice de accidentalidad se
reducir y la productividad crecer, al igual que el bienestar de sus
colaboradores, el de sus familias y el de la comunidad.
Igualmente es necesario tener en cuenta, que los accidentes laborales
generan un gran impacto en la economa de la empresa, ya que todo accidente
as no sea grave, produce una interrupcin en la produccin de la compaa,
esto significa tiempo y dinero perdido. Segn Diego Minatelli, los accidentes
pueden llegar a costar a la compaa cuatro veces o mas el costo medico, de
hospital y de compensacin laboral. Convirtindose esto en una razn ms
para que el rea de recursos humanos de la debida importancia a la aplicacin
de indicadores de gestin y al control de cada proceso que debe ser medido,
como los accidentes laborales.
21

Aunque este ha resultado ser un tema de tan alta importancia, en empresas

como LABORATORIOS BIOGEN S.A. no se le ha otorgado la necesaria, ya
que debido a sus cambios estructurales se han dejado de lado temas tan
importantes como este. Por lo que es necesario que la entidad se de a la tarea
de pensar en la relacin costo benfico que resultara de invertir un poco mas
en el bienestar y la salud de su recurso humanos, para lo que es necesario en
primera medida que conozca sus ndices de accidentalidad.
Adems En Colombia se debe cumplir lo siguiente segn la Ley:
1. Decreto ley 1295/94, artculo 2, literal d): Fortalecer las actividades
tendientes a establecer el origen de los accidentes de trabajo y las
enfermedades profesionales y el control de los riesgos ocupacionales.
2. Decreto ley 1295/94. Artculo 61. Estadsticas de riesgos profesionales.
Todas las empresas y las entidades de riesgos profesionales debern llevar las
estadsticas de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales,
para lo cual debern, en cada caso, determinara la gravedad y la frecuencia de
los accidentes de trabajo o de las enfermedades profesionales, de conformidad
con el reglamento que se expida.
En LABORATORIOS BIOGEN, como ya se haba mencionado
precedentemente, no se realiza una medicin y mucho menos un control de la
accidentalidad laboral presentada, por lo que no existe conocimiento de las
consecuencias reales y cuantitativas de los accidentes, esto lleva a que no
exista conciencia de la situacin y su gravedad.
Es necesario hacer uso de la poca informacin archivada sobre accidentes
laborales en la compaa y comenzar a ordenar toda aquella que llegue por el
mismo concepto para poder consolidar y medirla.
Para establecer el ndice de accidentalidad de la compaa en los meses de
septiembre y octubre se hizo necesario recopilar hacer uso de un archivo que
maneja el rea de nomina para el cobro de incapacidades, en donde registra
todas aquellas que debe cobrar incluso las otorgadas por un accidente laboral y
se soporto la informacin confirmando la existencia de los reportes de
accidente y para poder clasificarlos por rea, adems con el reporte de
accidente se tiene una lectura mas amplia de sus causas y consecuencias lo
que permite realizar un anlisis y de acuerdo al ndice y lo que se pueda
deducir de este tomar acciones.

7.1.1 INDICES DE ACCIDENTALIDAD LABORAL

Con respecto a los accidentes laborales, es necesario saber que pueden tener
lugar durante el desarrollo de cualquier actividad humana, en este caso propia
de l trabajo y de todos los factores que le rodean durante su proceso.
Para que se consider la existencia de un accidente laboral siempre deben
existir los siguientes elementos: las causas, el riesgo, un peligro, el accidente y
los daos que pueden ser causados a las personas y a las cosas.
22

Estos elementos se conjugan de la siguiente manera, las causas ubican a la

persona frente a la posibilidad de un riesgo, el riesgo es la probabilidad de que
ocurra un evento indeseado y que por exposicin se puede convertir en
peligroso y resultar en un acontecimiento sbito no deseado conocido como
accidente, este accidente puede generar consecuencias leves o graves sobre
las personas y las cosas, es decir daos. Estas consecuencias sobre las
personas van desde una lesin, una enfermad profesional y hasta la muerte y
los daos sobre las cosas se refieren a los efectos del accidente en la
estructura, la maquinaria, los materiales, los productos, etc. al unir los dos tipos
de dao causados por el accidente se ocasiona un dao general a la compaa
representado en la perdida de tiempo de produccin y por ende en un costo
para la compaa, de igual manera el accidente causa daos sobre el ambiente
laboral ya que las personas que se encontraban alrededor del evento tardaran
tiempo en reincorporarse a sus laborales y uno mayor en dejar de pensar en la
situacin.
Es por esto que en el laboratorio se ha decidido comenzar ha plantear los
indicadores y a trabajar sobre ellos a partir del mes de octubre, con el fin
reaccionar y lograr disminuir en forma notoria el ndice de accidentes y luego
poder pensar en disminuir la posibilidad de incidentes lo que ayudara en gran
medida a llevar el ndice de accidentalidad a cero, que es la meta de toda
compaa.
Este ndice se manejar en la compaa de forma mensual para poder
comparar mes a mes su resultado, a continuacin se mostraran los ndices
obtenidos para el mes de septiembre y octubre, los cuales estarn
acompaados de un anlisis.
SEPTIEMBRE 2008
1. Indicador de accidentalidad laboral (Compaa)

14 das perdidos
______________________= 0,030
395 trabajadores

En el mes de septiembre se presentaron cuatro accidentes laborales todos con

incapacidad, de las cuales la menor corresponda a 2 das.
Se puede decir que el ndice para comenzar es realmente bajo a nivel de la
compaa y el total de sus empleados, ahora se proceder a realizar esta
misma medicin pero por reas aplicando la formula solo en las aquellas que
este mes fueron victimas de por lo menos un accidente laboral y con el total de
empleados de estas.
23

Segn el Anexo A y el Anexo B los empleados accidentados pertenecen a las

reas de Empaque, Fuerza de ventas y Desarrollo de Productos, para poder
plantear el ndice es necesario saber que en el rea de Empaque hay 66
empleados, en la Fuerza de ventas hay 132 empleados y en Desarrollo de
productos 10.

1.1 Indicador de accidentalidad laboral (Empaque)

2 das perdidos
______________________= 0,030
66 trabajadores

1.2 Indicador de accidentalidad laboral (Fuerza de ventas)

7 das perdidos
______________________= 0,053
132 trabajadores

1.3 Indicador de accidentalidad laboral (Desarrollo de productos)

5 das perdidos
______________________= 0,5
10 trabajadores

2. Indicador de frecuencia de accidentalidad

Ahora es necesario plantear la frecuencia es decir que tan seguido se
presentan accidentes a nivel general y por rea (donde se han presentado
accidentes).
24

Indicador de frecuencia de accidentalidad (Compaa)

4 accidentes con tiempo perdido x 1.000.000

__________________________________________= 59,56
67.150 horas trabajadas efectivamente septiembre

2.1 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Empaque)

1 accidente con tiempo perdido x 1.000.000

__________________________________________= 89,1
11.220 horas trabajadas efectivamente septiembre

2.2 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Fuerza de ventas)

2 accidentes con tiempo perdido x 1.000.000

__________________________________________= 89,1
22.440 horas trabajadas efectivamente septiembre

2.3 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Desarrollo de productos)

1 accidente con tiempo perdido x 1.000.000

__________________________________________= 588,23
1700 horas trabajadas efectivamente septiembre

OCTUBRE 2008
1. Indicador de accidentalidad laboral (Compaa)
23 das perdidos
______________________= 0,059
389 trabajadores
25

En este mes se presentaron solo dos accidentes laborales pero con mayor
numero de das perdidos en comparacin al mes de Septiembre. En cuanto a
las reas, se debe decir que solo fue la de empaque pero se establecern
ndices para las mismas reas relacionadas en Septiembre para as poder
comparar.

1.1 Indicador de accidentalidad laboral (Empaque)

23 das perdidos
______________________= 0,38
59 trabajadores
1.2 Indicador de accidentalidad laboral (Fuerza de ventas)
0 das perdidos
______________________= 0
135 trabajadores

1.3 Indicador de accidentalidad laboral (Desarrollo de productos)

0 das perdidos
______________________= 0
9 trabajadores

2. Indicador de frecuencia de accidentalidad (Compaa)

2 accidentes con tiempo perdido x 1.000.000

__________________________________________= 31,83
62.823,5 Horas trabajadas efectivamente octubre

26

2.1 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Empaque)

2 accidente con tiempo perdido x 1.000.000

__________________________________________= 209,89
9528,5 horas trabajadas efectivamente septiembre

2.2 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Fuerza de ventas)

0 accidentes con tiempo perdido x 1.000.000

__________________________________________= 0
21.802,5 horas trabajadas efectivamente septiembre

2.2 Indicador de frecuencia de accidentalidad (Desarrollo de productos)

0 accidente con tiempo perdido x 1.000.000

__________________________________________= 0
1615 horas trabajadas efectivamente septiembre

CUADRO 1. ACCIDENTALIDAD Y FRECUENCIA

SEPTIEMBRE OCTUBRE 2008

Adriana Botero 2008

27

CUADRO 2. ACCIDENTALIDAD Y FRECUENCIA POR AREAS

SEPTIEMBRE OCTUBRE 2008

Adriana Botero 2008

7.1.2 INTERPRETACION
En el mes de Septiembre la compaa contaba con un total de 395 empleados
y un total de horas efectivas trabajadas de 67.150 y cuatro accidentes. Lo que
permite desarrollar los ndices de este mes y concluir que:
1. El ndice de accidentalidad en Septiembre es del 3% con relacin a la
totalidad de empleados en la compaa, un ndice realmente bajo, para
ser una empresa que no se ha preocupado por controlar este tipo de
temas. Para el mes de Octubre el ndice se elevo a 5,9%, aspecto
realmente preocupante ya que en un mes se presento un incremento de
2.9 puntos porcentuales.
2. En cuanto a la frecuencia esta es de 59,56 para Septiembre, lo
que quiere decir que la compaa tiene 59,56 accidentes con lesiones
incapacitantes por cada milln de horas efectivamente trabajadas,
mientras que para Octubre la tasa de frecuencia es de 31,83 accidentes
por cada milln de horas trabajadas.
3. se puede observar entonces que al reducir el nmero de accidentes a
nivel general en la compaa se disminuyo de forma directa el ndice de
frecuencia en el mes de octubre, pero no basta con una reduccin en el
numero de accidentes es necesario apuntar a reducir tambin la
gravedad de estos, ya que a pesar del bajo ndice de frecuencia, el
ndice de accidentalidad se incremento debido a que fue mayor el
numero de das perdidos en octubre que en Septiembre, situacin
presentada por la gravedad de los accidentes laborales.
Frente a estas situaciones se tomo la decisin en la compaa de
realizar una capacitacin con ayuda de la ARP, sobre la identificacin y
disminucin de riesgos de accidente enfocada de forma especifica para
cada una de las reas de la compaa, teniendo en cuanta las funciones
que all se realizan, los elementos y maquinaria utilizada, etc. se solicito
28

tambin a cada rea que en un trabajo de grupo destacaran todos los

elementos y situaciones que para ellos resultaran riesgosos as fuese en
un nivel bajo y as mismo propusieran formas para evitar que se
constituyeran en un peligro y comenzaran a dejar de ser un riesgo
inminente.
4. es posible notar gracias a los indicadores establecidos por reas que en
el mes de Septiembre el rea que presenta mayores ndices de
accidentalidad es Desarrollo de Productos, ya que presenta una
frecuencia muy alta de accidentalidad siendo este ndice de 588,23 por
cada milln de horas trabajadas efectivamente, ndice muy alto y mas
teniendo en cuenta que es una rea que cuenta solo con 10 empleados
para este periodo. Adems de la alta frecuencia presenta un ndice
elevado de accidentalidad en comparacin con el ndice de la compaa
a nivel general ya que este el de esta rea alcanza un 50% con relacin
al numero de empleados. Mientras que para el mes de Octubre los
ndices de esta rea llegaron a cero, lo que probablemente pudo ser
producto de la capacitacin y del proceso de concienciacin sobre los
riesgos de cada rea y el comportamiento adecuado en cada uno de los
ambientes a que estn expuestos los trabajadores debido a las
funciones propias del rea.
5. para el mes de Octubre el rea con mayores ndices accidentalidad en la
compaa fue Empaque, ya que all no solo se incremento el numero de
accidentes sino tambin su gravedad por lo que la perdida de das fue
mucho mayor, llevndola a un ndice de accidentalidad del 38% con
respecto al numero de empleados del rea, un incremento de 35 puntos
porcentuales con respecto al mes de Septiembre. Se incremento de
igual manera el ndice de frecuencia para el mes de Octubre en un poco
mas del doble que el ndice obtenido para Septiembre alcanzando a
209.89 por cada milln de horas trabajadas.
6. Con solo informacin estadstica de dos meses no es suficiente
establecer cual es el rea con mayor incidencia, pero se puede notar
con los ndices arrojados para estos dos meses que el rea que
presenta reincidencia es la de Empaque razn por la cual se comenz
un seguimiento mas profundo a sus instalaciones, sus equipos, al uso
adecuado de los elementos, etc., y se solicito un informe detallado al
rea por cada uno de los accidentes presentados en estos dos meses,
este debe ser realizado en conjunto por el accidentado, los testigos, el
jefe del rea y una colaborador mas que desempee la misma labor que
el accidentado, esto con el fin de tener varios puntos de vista sobre el
accidente y sus causas, para poder atacar directamente la causa, ya que
las acciones correctivas depende del porque del accidente atacando el
comportamiento o el elemento generador.

29

7.2 ROTACION DE PERSONAL

Para una empresa el movimiento de personal presentado en cierto periodo se

puede reflejar a travs del ndice de rotacin (Chiavenato 2001), pero es
necesario acompaar este ndice de una anlisis de las causas de desercin y
del tipo de personas que decidieron renunciar o que fueron despedidas, para
as poder entender de forma rea el porque de la rotacin del personal y
corregir lo que la cause.
Segn Idialberto Chiavenato (2000), es necesario que la direccin de una
empresa conozca de forma clara el costo que le pude generar un ndice de
rotacin alto, el rea de recursos humanos debe tener claro que perder recurso
humano le genera mayores gastos a la compaa, dinero y tiempo que nunca
ser recuperado. Recalca Chiavenato que en la actualidad se ha presentado en
las compaas un incremento en las salidas o perdida de personal por lo que
se hacen necesarias nuevas contrataciones para compensar los vacos y no
permitir que el funcionamiento del sistema se retras o se pare, esto genera un
desequilibrio en las funciones del rea de recursos humanos y a la vez
representa mayor carga administrativa impidiendo que la empresa pueda
concentrarse en mas temas importantes como el bienestar, salud ocupacional,
etc.
Es normal y necesario en todas las empresas las entradas y salidas de
personal en un volumen mnimo de modo tal que la rotacin de que se presente
sea la justa y permita conservar el adecuado funcionamiento de la empresa.
Cuando la organizacin pierde el control sobre la rotacin de personal y esta
incrementa por decisin de sus empleados y no de la compaa, llega a ser
muy perjudicial para la productividad y el crecimiento de la entidad y se
convierte en sntoma de un problema grave en la compaa que tiene que ver
claramente con la satisfaccin de sus empleados.
La empresa no se debe preocupar solo por atraer y reclutar personal
capacitado y propicio para la entidad, sino que debe pensar en mantenerlo, ya
que cada vez que se decide incorporar un empleado nuevo se incurre en
costos de seleccin, orientacin, capacitacin y dotacin, dinero y tiempo que
no se recuperaran si el empleado decide desertar de su nuevo cargo al poco
tiempo de ser contratado, por que es necesario volver a realizar todo el proceso
para volver a cubrir la vacante.
Chiavenato (2001), explica claramente lo manifestado en el prrafo anterior,
habla de costos primarios, secundarios y terciarios producidos por la rotacin
de personal, clasificndolos de la siguiente manera9:
1. Costos primarios: (cuantitativos) son los relacionados con el retiro del
empleado y su reemplazo, como los costos de reclutamiento y seleccin;
9

Chiavenato, Idalberto (2001). Administracin de Recursos Humanos. (5 edicin). Bogota,

Colombia.: Quebecor World Bogot S.A.

30

costos de registro y documentacin; costos de ingreso y costos de

desvinculacin.

2. Costos secundarios: (cualitativos) son aquellos efectos colaterales

producidos por la ausencia del funcionario y sus razones para retirarse
de la compaa y se pueden evidenciar en la produccin; en la actitud
del personal; costos extralaborales y extraoperacionales.

3. Costos terciarios: (estimables) estos son los efectos colaterales

producidos a mediano y largo plazo, como la inversin extra y las
perdidas en los negocios.
Para que la compaa pueda mantener su personal y evitar caer de forma en
estos costos, es necesario que tenga una remuneracin adecuada y justa a sus
empleados, pero que adems de eso cuente con beneficios que llenen otras
necesidades, de modo tal que la empresa no sea vista solo como aquella
proveedora de dinero por su trabajo, sino como una entidad preocupada por el
bienestar de cada uno de sus empleados y la satisfaccin de sus necesidades
no solo a nivel econmico y laboral, esto har que ellos se sientan cmodos y
comprometidos con la compaa, en otras palabras se lograra despertar un
sentido de pertenencia, consiguiendo as el mximo rendimiento de los
colabores y diminuyendo de forma notoria el ndice de rotacin por decisin de
los empleados.

7.2.1 INDICE DE ROTACION DE PERSONAL

En el laboratorio la rotacin ser medida mensualmente para poder comparar y

realizar un anlisis mes a mes de las causas de rotacin y generar acciones en
pro del crecimiento de la compaa. Para efectos del trabajo sern medidos los
meses de Septiembre y Octubre, de acuerdo a la informacin plasmada en los
Anexos C, D, E y F.

El clculo del ndice de rotacin de personal se basa en la relacin porcentual

entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles en
la organizacin durante cierto periodo. (Chiavenato, 2001).

31

SEPTIEMBRE 2008
1. ndice de Rotacin de Personal

11 + 8
___________

X 100

2
_______________________ = 2, 40%
395
1.1 Anlisis de desvinculaciones (General)

8 x 100
__________________ = 2,02%
395

1.2 Anlisis de las salidas voluntarias

5 x 100
_________________ = 1,26%
395
OCTUBRE 2008
1. ndice de Rotacin de Personal

16 + 19
___________

X 100

2
_______________________ = 4, 49%
389
32

1.1 Anlisis de desvinculaciones (General)

19 x 100
__________________ = 4,88%
389

1.2 Anlisis de las salidas voluntarias

15 x 100
_________________ =3,85%
389

CUADRO 3. ROTACION DE PERSONAL

SEPTIEMBRE OCTUBRE 2008

Adriana Botero 2008

7.2.2 INTERPRETACION
Es prudente aclarar que no se debe apuntar en las compaas a un ndice de
rotacin igual a cero, a diferencia del ndice de accidentalidad, ya que si la
rotacin de personal en una empresa es del 0% dara muestra de un
estancamiento en esta, segn Roberto Mendoza. Por otro lado un alto ndice
de rotacin dara muestra de inconformidad de los empleados y/o fallas en los
procesos de seleccin y contratacin, es decir que una alta rotacin es sntoma
claro de problemas.
1. Se pude ver que en el laboratorio el ndice de rotacin de personal
general para el mes de Septiembre es del 2,40% con relacin a los
empleados del periodo, lo que quiere decir que la compaa en este
periodo podr contar con 97,6% de su fuerza laboral en el periodo y que
debe tratar de contar con excedente de empleados igual al ndice de
rotacin, para as poder contar con el 100% de fuerza laboral.
33

Para el mes de octubre el porcentaje se incremento casi en el doble de

puntos porcentuales, alcanzando el 4,49% con relacin al total de
empleados. Se puede decir que el ndice de rotacin de personal general
en la compaa se encuentra en un nivel adecuado, pero se debe tener
cuidado de que este no vare de forma tan notoria de un mes a otro, es
necesario entonces estudiar la situacin organizacional en cada periodo
para entender el incremento en el ndice.
2. Es necesario analizar las perdidas de personal teniendo en cuenta
cuales son por decisin de los empleados y cuales por decisin de la
compaa, ya que esto permitir iniciar un estudio sobre las causas de
desercin y los errores que la compaa pueda estar cometiendo, para
esto es que se utilizan los ndices de anlisis de desvinculacin y
anlisis de salidas voluntarias.
Estos permiten identificar para el mes de Septiembre un 2,02% de
desvinculaciones y un 1.26% de salidas voluntarias, lo que nos permite
concluir que de las salidas presentadas en la compaa mas de la mitad son
voluntarias, pero sigue sin ser un porcentaje preocupante en este periodo,
mientras que para el mes de Octubre, a pesar de contar con ndices bajos
de rotacin, es preocupante que el ndice de rotacin por salidas voluntarias
es realmente alto en comparacin al porcentaje obtenido del anlisis de las
desvinculaciones a nivel general.
Por esta razn se optado en la empresa por realizar una entrevista de
egreso, en las cuales la mayor parte de empleados que deciden
desvincularse, lo hacen por que encontraron una oferta laboral con mejores
condiciones laborales.
Este es un tema crtico en la compaa ya que es una empresa
desalarizada, en BIOGEN se realiza un proceso de seleccin especializado
y con personal calificado, pero como es conocido para que una persona se
sienta por lo menos conforme con la compaa en que trabaja debe sentir
que la remuneracin obtenida es justa y en BIOGEN, esto no ocurre, es
notorio el descontento del personal frente a esta situacin y es la primera
razn manifestada en las entrevistas de egreso. Por esta razn BIOGEN
decidi darles a los empleados el almuerzo, en busca de generar
motivacin y aprecio hacia la compaa.
Lamentablemente las condiciones salariales de BIOGEN no logran
mantener el recurso humano, lo que hace que aquel dinero ahorrado por la
desalarizacion lo gaste en cada nuevo proceso de contratacin.
7.3 AUSENTISMO
El ausentismo en una empresa puede ser causado por los permisos o licencias,
vacaciones, enfermedad, maternidad, accidentes laborales y retardos, para el
caso de BIOGEN se calcular el ndice de ausentismo solo por enfermedad y
maternidad, para los meses de Septiembre y Octubre.
34

El ausentismo se refiere a las falta de los empleados en momentos que

deberan estar trabajando normalmente. Las principales causas de ausentismo
son10:
1.

Enfermedad comprobada

2.

Enfermedad no comprobada

3.

Razones familiares

4.

Retardos involuntarios por fuerza mayor

5.

Faltas voluntarias por motivos personales

6.

Dificultades y motivos financieros

7.

Problemas de transporte

8.

Baja motivacin para trabajar

9.

Escasa supervisn de la direccin

10. Poltica inadecuada de la organizacin

7.3.1 INDICE DE AUSENTISMO

A continuacin se reflejara el porcentaje de tiempo no trabajado durante las
ausencias, con relacin al volumen de actividad esperada.
SEPTIEMBRE 2008
1. AUSENTISMO

395 / 175

x 100

_______________________ = 0.026
395 x 22

10

Chiavenato, Idalberto (2001). Administracin de Recursos Humanos. (5 edicin). Bogota,

Colombia.: Quebecor World Bogot S.A.

35

OCTUBRE 2008
1.

AUSENTISMO

389 /185

x 100

_______________________ = 0.025
389 x 21
El ndice de ausentismo en la Compaa, en estos dos meses se ha
mantenido, es realmente bajo por que permite deducir que la fuerza laboral
presente en cada periodo es casi del 100%, aunque si es necesario que la
empresa cuente con un excedente de personal del mismo tamao que el ndice
para suplir la ausencia y evitar que genere efectos en la productividad y
economa de la compaa.

36

CONCLUSIONES

1.

Es necesario que el rea de recursos humanos, en todas las

compaas tome conciencia de que sus funciones no deben ser
netamente operativas, sino que debe encargarse de entender las
razones de lo que sucede dentro de su compaa y con sus
colaboradores, para poder ofrecerle bienestar a sus empleados y
poder crecer como organizacin.

2.

Es deber del ares de recursos humanos manejar, controlar y

administrar, temas como la accidentalidad laboral, el ausentismo
laboral y la rotacin de personal.

3.

Laboratorios Biogen es una compaa con muchas fallas en estos

procesos, ya que no documenta la informacin pertinente a cada tema
y mucho menos propones acciones con respecto a cada uno de ellos.

4.

Los ndices de accidentalidad en estos dos meses son muy variables y

debido a que la informacin estadstica de solo dos meses no es
suficiente no se puede concluir mucho sobre la accidentalidad en el
laboratorio, esto evidencia la necesidad de establecer en el laboratorio
un rea especifica que se encargue de salud ocupacional y pueda
atender de forma directa los riesgos presentes y tomar medidas
correctivas propicias, que permitan la reduccin del ndice de
accidentalidad y por ende los costos que esto generan a la compaa y
a sus empleados.

5.

La salida de trabajadores en LABORATORIOS BIOGEN puede ser un

sntoma de insatisfaccin con las condiciones salariales del trabajo.
Las medidas que se tomen para prevenirla van a beneficiar tambin
otras reas de operacin, por lo que las entrevistas de egreso se
consideran una excelente herramienta para mejorar.

6.

El movimiento de personal es costoso en trminos de tiempo y

esfuerzo requeridos para reclutar, seleccionar y entrenar personal
nuevo. Lo que se pretende ahorrar en el Laboratorio haciendo de uso
de la poltica de desalarizacion, se esta gastando en los mismo
procesos de contratacin y desvinculacin.

37

7.

Hoy en da debemos toda entidad debe moverse en cambiantes

escenarios y aspiran a ser globales, reducir sus costos y aumentar sus
ganancias. Es por esto que el factor humano se ha vuelto ms valioso,
y es por ello que las organizaciones compiten entre s para preservar a
sus empleados, sobre todo a los de mayor potencial. LABORATORIOS
BIOGEN a comenzado a entender estas nuevas dinmicas y moverse
en ellas, ya que durante muchos aos y debido a sus constantes
cambio dejo de lado el tema central de este trabajo, el recurso
humano.

38

GLOSARIO

ACCIDENTE: Es un acontecimiento sbito, no deseado, que da por resultado

un dao fsico a las personas o al patrimonio de la empresa.
ACCIDENTE DE TRABAJO: Es un acontecimiento sbito y violento ocurrido
por el hecho o en ocasin del trabajo, o en el trayecto entre el domicilio del
trabajador y el lugar de trabajo -in itinere-.
ACCIDENTE IN ITINERE: In Itiner significa el camino desde que traspone el
umbral de
su casa hasta la fbrica o viceversa. Su cobertura est limitada por la ley:
tiempo, camino elegido, circunstancias
ASCENSO: Reconocimiento al trabajador de una categora profesional superior
a la que ostentaba hasta ese momento. Se producir teniendo en cuenta la
formacin, mritos, antigedad del trabajador, necesidades del empresario y lo
pactado en convenio colectivo. Como consecuencia del ascenso no se extingue
el contrato del trabajo sino que se produce una renovacin objetiva del mismo,
variando los derechos y deberes del trabajador.
AUSENTISMO: Es el termino empleado para referirse a las faltas o
inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido mas amplio es la suma de
los periodos en que por cualquier motivo, los empleados se retardan o no
asisten al trabajo en la organizacin.
BASES DE COTIZACIN: Son las cantidades sobre las que se aplican los
tipos de cotizacin para la obtencin de las cuotas de la Seguridad Social que
los sujetos responsables ingresan en el Sistema y que constituyen su principal
recurso econmico.
BONIFICACIONES Y REDUCCIONES EN LAS CUOTAS: Las establecidas en
diversas normas dictadas para favorecer el empleo de determinados colectivos
o para fomentar la estabilidad en el mismo. Hay derecho a aplicarlas en las
liquidaciones salvo que el ingreso NO se produzca en plazo reglamentario.
CALENDARIO LABORAL: Anualmente la empresa, tras consulta y previo
informe de los representantes de los trabajadores, elaborar un calendario
laboral que comprender el horario de trabajo y la distribucin anual de los das
de trabajo, festivos, descansos semanales o entre jornadas, y otros das
inhbiles, teniendo en cuenta, la jornada mxima legal o, en su caso, la
pactada. El calendario estar de acuerdo con la regulacin que anualmente
efecta el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de los das inhbiles a
efectos laborales, retribuidos y no recuperables y los establecidos porcada
comunidad Autnoma, y Ayuntamientos correspondientes, siendo 14 das la
39

totalidad de stos. El calendario deber exponerse en sitio visible en cada

centro de trabajo.
CAMBIO ORGANIZACIONAL: Proceso a travs del cual una organizacin
llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior.
Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y,
en general, todas las personas de la organizacin es que el cambio
organizacional se produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la
organizacin. Es por ello que se habla de gestin del cambio, agentes de
cambio, intervencin para el cambio, resistencia al cambio, etc.
CAPITAL HUMANO: En sentido figurado es el conjunto de empleados de una
organizacin.
COMPLEMENTO SALARIAL: Cantidad adicional percibida por el trabajador
debida a alguna de las siguientes circunstancias:-Personales: antigedad,
titulacin, idiomas. - Del puesto de trabajo: peligrosidad, toxicidad, turnos,
nocturnidad. - Calidad o cantidad de trabajo: pluses de actividad, primas,
incentivos. - Por la residencia en Baleares, Canarias, Ceuta o Melilla. Pueden
tener un vencimiento superior al mes (por ejemplo, participacin en los
beneficios) y pueden ser en especie (vivienda, vehculo, manutencin, etc)
CONDICIONES DE TRABAJO: 1. Conjunto de aspectos fsicos, legales y
sociales que crean el medio ambiente de un puesto y grupo de trabajo. 2.
Conjunto de factores fsicos, sociales y organizativos que constituyen el
contexto en que una persona trabajadora desarrolla sus tareas.
CONTRATO: Es el pacto o acuerdo entre el trabajador o empresario en virtud
del cual el trabajador se compromete de manera voluntaria, a la realizacin o
prestacin de servicios, por cuenta del empresario y dentro de su mbito de
organizacin y direccin, a cambio de una retribucin. Se puede celebrar de
forma verbal o escrita.
DAS CON BAJA LABORAL: Se consideran das con baja laboral a las
jornadas no trabajadas por el damnificado dentro del perodo de Incapacidad
Laboral Temporaria (ILT).
ENFERMEDAD PROFESIONAL: Es el dao causado de una manera directa
por el ejercicio de una profesin u oficio. El dao se produce de una manera
lenta y progresiva.
GESTIN ESTRATGICA DE LOS RRHH: El conjunto de actividades que
afectan el comportamiento de los empleados en su intento de formular e
implantar las necesidades estratgicas de la empresa.
HORARIO DE TRABAJO: Determinacin precisa de los perodos del da en
que ha de realizarse la obligacin de trabajar, indicando tambin los perodos
de descanso y horas de inicio y fn del trabajo.
40

IDENTIFICACIN CON EL TRABAJO: Grado en el que el resultado del

trabajo, afecta a la propia estima personal.
INCAPACIDAD LABORAL TRANSITORIA: Situacin en la cual el trabajador
no puede desarrollar su trabajo durante un determinado perodo de tiempo y
por las siguientes causas: - enfermedad comn o profesional y accidente que
sea o no laboral.
INCIDENTE: Suceso no previsto, que en circunstancias ligeramente diferentes
podra haber conducido a un accidente.
TRABAJADOR DAMNIFICADO: Es todo trabajador asegurado que sufri un
Accidente de Trabajo o Enfermedad Profesional por el hecho o en ocasin del
trabajo, incluyendo los accidentes de trabajo in itinere.
RECLUTAMIENTO: Proceso de creacin de una reserva de candidatos para
un determinado puesto de trabajo; el primer paso del proceso de contratacin.
Conjunto de actividades y procesos encaminados a obtener, de acuerdo a la
legislacin, el nmero suficiente de personas adecuadas en el momento y lugar
oportunos, de forma que tanto las personas como la organizacin puedan elegir
en funcin de sus intereses a corto y largo plazo.
ROTACIN DEL PERSONAL: El trmino de rotacin de recursos humanos se
utiliza para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su
ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacin y
el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la
organizacin y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacin de
personal se expresa mediante una relacin porcentual entre las admisiones y
los retiros con relacin al nmero promedio de trabajadores de la organizacin,
en el curso de cierto perodo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices
mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar
diagnsticos, promover disposiciones, inclusive con carcter predictivo.

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BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto (2001). Administracin de Recursos Humanos.

(5 edicin). Bogota, Colombia.: Quebecor World Bogot S.A.
KAPLAN, Robert & NORTON, David. Mapas estratgicos. Editorial gestin
2000
LABORATORIOS BIOGEN S.A. Plan Maestro de Procedimientos. Bogot,
2008.
OSA, Cruz. (Noviembre de 2007). Indicadores de Gestin. Recuperado el
16 de Agosto de 2008, http://www.monografias.com/trabajos55/indicadoresdegestion/indicadores-de-gestion3.shtml.
PEREZ, Carlos Mario, Universidad Pontificia Bolivariana. Medelln
Colombia.
PERISS, M. (s.f.). El Balanced Scorecard Y La Gestin De Recursos
Humanos.
Recuperado
el
16
de
Agosto
de
2008,
de
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/010204/rrhh.htm.
QUE SON LOS INDICADORES DE GESTION. (s.f.). Recuperado el 16 de
Agosto
de
2008,
de
http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion.
http://www.laboratoriosbiogen.com.co
http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/383/1/jbahamon_constind-gestion.pdf. Recuperado el 18 de Agosto.

http://www.rcm2-soporte.com/documentos/2006/SOP-Indicadores-GestionArticulo-Enero2006.pdf. Recuperado el 18 de Agosto de 2008.

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