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A N T O L O G A DE LA MATERIA

DIAGNSTICO ADMINISTRATIVO

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EL DIAGNSTICO ADMINISTRATIVO
El Diagnstico Administrativo es un estudio sistemtico, integral y peridico que tiene como
propsito fundamental conocer la organizacin administrativa y el funcionamiento del rea objeto
de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de
la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de solucin que ayuden a la erradicacin
de los mismos.
Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan crsis dentro
de la empresa, as como las necesidades de adaptacin del presente al futuro.
Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar su aparato
estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolucin de los mercados actuales,
de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y acciones a los cambios que se le presentan y
aceptar, enfrentar como un reto y encontrar soluciones a los problemas particulares y generales
en cualquier momento.
Su campo de aplicacin no tiene lmites ni barreras, puede aplicarse a todo nivel dentro de
cualquier rea, departamento, funcin o proceso, simplemente se encontrarn variantes de cmo
aplicarlo dependiendo de las caractersticas particulares del problema que se desee atacar.
Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos aquellos aspectos
administrativos que se encuentran relacionados directa o indirectamente con l, adems es
necesario realizar anlisis peridicos sobre las reas objeto de estudio para retroalimentar las
soluciones y mejorarlas permanentemente.
El Diagnstico Administrativo no es ms que el anlisis de los siguientes aspectos:
- De la estructura administrativa y orgnica, lneas de autoridad y tramos de control.
- De las funciones de cada uno de los rganos administrativos, que comprende al conjunto de
actividades relacionadas entre s que se necesitan llevar a cabo para lograr con los objetivos de la
misma.
- De los procesos generales y descripcin grfica de la secuencia de las funciones que se llevan a
cabo para cumplir con cada uno de ellos.
- De facultades delegadas dentro del personal, as como la relacin existente entre la ejecucin
de las funciones especficas de los puestos y el proceso de toma de decisiones.
- De comunicacin y coordinacin entre dos o ms reas para determinar la relacin existente
entre cada una de ellas.
Para realizar adecuadamente el Diagnstico Administrativo, es necesario llevar un orden lgico
para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la informacin y cumplir con los objetivos
deseados, difcilmente se podrn obtener si no existen parmetros de evaluacin que indiquen los
aspectos que se deben evaluar.

Las etapas que integran el Diagnstico Administrativos pueden resumirse en:

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- RECOPILACION DE INFORMACION
- ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO
- OBTENCION DE CONCLUSIONES
- PROPUESTA Y PLAN DE ACCION
RECOPILACION DE INFORMACION:
La informacin que se recoge debe ser lo ms exacta posible, pues representa la base para las
futuras conclusiones, cuando el analista es experto en diagnsticos bastar la informacin
objetiva con solo observar o intuir cual es el problema directo o al menos tratar de comprender los
sntomas directos; la informacin deber ser procesada y analizada con mucho cuidado pues de
ella dependern las posibles soluciones a los problemas detectados, es necesario indicar que
cada fuente de informacin es variada y diferente en relacin a la fuente original y que cada una
de ellas agrega valor al analizarla y contribuye a la solucin final.
En todo proceso de recoleccin de datos existe la informacin a substituir, si se tiene a mano se
procesa y analiza en forma inmediata, si no se cuenta con ella se crea, es decir se recopila de
fuentes personales con informacin verbal directa y luego se ampara con fuentes legales y otros
documentos del rea afectada, para realizar en forma breve y rpida el anlisis de lo recolectado
que facilite la finalizacin del diagnstico en el menor tiempo posible.
Tambin es necesario analizar la informacin proveniente de fuentes externas, pues indicar las
caractersticas, las posibilidades y la situacin particular del medio de cada elemento, sus
funciones o actividades que puedan desarrollar en consonancia con el anlisis del problema. Esta
informacin es necesaria para obtener otros criterios que ayuden a normalizar y orientar el
estudio.
El marco normativo gubernamental y el crecimiento de los mercados internacionales que limita el
volumen de productos y/o servicios, anula la demanda, surge la competencia imperfecta,
dependencia econmica y tecnolgica, implican desequilibrio orgnico y funcional y alientan a la
expancin, restriccin o desaparicin de las empresas.
Lo anterior obliga a cualquier empresa a estudiar las organizaciones mediante la investigacin
administrativa como funcin permanente, para que con sus productos y/o servicios se adecue a lo
que el medio ambiente requiere.
La informacin interna existente en la empresa es de fundamental base para realizar el estudio y
se puede obtener de dos fuentes que son los registros de la empresa y experimental a travs de
la informacin que proveen las personas que pertenecen a la unidad afectada recolectada con
base en entrevistas y conversaciones debidamente planificadas y ejecutadas ordenadamente,
esta informacin debe ser verificada por lo subjetivo de sus respuestas, la de registro debe
controlarse para su anlisis de calidad y cobertura o amplitud, su actualizacin es necesaria para
obtener datos fidedignos, debe verificarse y comprobar el costo de su obtencin tomando en
cuenta la utilidad que prestar al estudio.
En sntesis es vital tener a disposicin una lista de posibles funciones a examinar, un listado de
problemas para iniciar un autodiagnstico preliminar, tomando en cuenta la informacin registrada
o de los elementos pertenecientes a la empresa, as como informacin externa al departamento o
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rea afectada para comprobar su existencia a fin de sustituir la ya existente y de esta forma
determinar el anlisis de la informacin y sus posibles conclusiones.
ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO:
Esta fase del Diagnstico Administrativo tiene como objetivo comparar la informacin registrada
en la etapa de anlisis y los aspectos tcnicos establecidos, a efecto de enumerar los hallazgos y
determinar los puntos crticos que afectan al buen desempeo del rea evaluada.
Dentro de sus principales objetivos estn:
- Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la empresa.
- Determinar con datos reales la evolucin de la empresa en un perodo ms o menos largo, en lo
referente a capital, ventas o servicios, recursos, etc. para analizar sistemticamente si ha existido
crecimiento o se ha desarrollado tanto en sus aspectos administrativos como tambin en los
operativos.
- Investigar al personal, sus actividades, funciones, relaciones, etc.

Se realiza a travs del anlisis de los siguientes aspectos organizacionales:

ANALISIS DE LA ESTRUCTURA:
Comprende el estudio de cada una de los componentes que integran la estructura organizacional,
para determinar si la forma en la que se encuentran organizados ayuda a cumplir con la misin,
visin y objetivos de la misma y de la empresa en general.
Los aspectos que se deben evaluar como mnimo son los siguientes:
- Organigrama estructural
- Niveles jerrquicos
- Tipo y lneas de autoridad
- Tramos de control
- Recursos existentes
- Dependencia y relacin con otras reas

ANALISIS DE LAS FUNCIONES:

Comprende el estudio de las funciones asignadas al rea objeto de estudio, as como las
atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el desempeo del trabajo.
La base para este tipo de anlisis la representa cada uno de los puestos de trabajo que integran
la estructura organizacional, por lo tanto es importante verificar:
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- Funciones principales del rea objeto de estudio.
- Relacin existente entre las funciones que se desempean en cada puesto de trabajo con los
objetivos del rea y si se encuentran normadas adecuadamente o simplemente se realizan en
forma emprica.
- Duplicidad u omisin de funciones dentro del rea en relacin a los objetivos de la misma.
- Grado de complejidad y especializacin que se necesita para realizar cada una de las funciones.
- Descripcin y perfiles de los puestos de trabajo
ANALISIS DE LOS PROCESOS:
Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del rea objeto de estudio, as
como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos generales de la organizacin en los
cuales se ve involucrada.
La base para este tipo de anlisis la representa la secuencia de cada una de las actividades que
se desarrollan dentro del rea objeto de estudio.
- Procesos principales
- Sub-procesos
- Procesos contingentes
- Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras reas.

Es de mucha utilidad para realizar este anlisis basarse en el Manual de Normas y

procedimientos que se desarrollan dentro del rea.

ANALISIS DE RELACIONES:
Comprende el estudio de la coordinacin, comunicacin y dependencia que existe entre los
elementos integrantes de la organizacin en general y que se relacionan con el rea objeto de
estudio.
Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes:
- Entre los niveles jerrquicos que integran la estructura organizacional del rea objeto de estudio.
- Entre el personal en general del rea objeto de estudio con las otras reas.
- Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el rea.
- Entre los procesos generales de la organizacin en los cuales dependencia del rea en por lo
menos una de sus actividades componentes.

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OBTENCION DE CONCLUSIONES:
Todas las etapas del diagnstico administrativo estn ntimamente ligadas, cada una de ellas
puede producir conclusiones, an antes de finalizar la recoleccin de los datos, y por simple
observacin al inicio del estudio dando resultados comprobados posteriormente por medio de la
informacin obtenida.
Para realizar un anlisis ms completo es importante revisar sobre la evolucin y desarrollo que
han sufrido a travs del tiempo y comparacin de esos datos con otros similares, ya sean de otras
reas o departamentos dentro de la empresa o bien con otras empresas similares y finalmente
verificar o comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la
situacin.
Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que tambin se deben analizar tanto la
organizacin del rea afectada como las tcnicas de direccin empleadas para su
funcionamiento, actividades y relaciones entre sus elementos, crecimiento del rea y la etapa en
la que se encuentra determina que objetivos persigue, que polticas y procedimientos emplea cul
es su estructura formal y que reglamentos la establecen, cules son los canales de comunicacin
y distribucin utilizados, en que manera se motiva o incentiva al personal y si se ha considerado
el eventual retiro de alguno de ellos.
Es necesario tambin el anlisis de la informacin, sus necesidades, su fuente, su calidad y
cantidad, sus procedimientos de obtencin y registro, as como el uso adecuado del
procesamiento electrnico de datos, si existe un sistema integrado de informacin o un simple
sistema general; con todo esto se desarrollar el anlisis funcional que no es ms que la forma
operativa en la que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio.
Por ltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estn mal y producen fallas dentro de la
organizacin, para obtener conclusiones parciales de los problemas y la forma de resolverlos en
importancia relativa a la solucin final, seleccionar las posibles soluciones y establecer o
estructurar un plan de accin.
Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a detectar a travs de la
aplicacin del Diagnstico Administrativo son los siguientes:

- Inexistencia de misin, visin y objetivos definidos claramente.

- Inexistencia de estrategias, metas y polticas administrativas que orienten sobre los objetivos de
la organizacin, para no confundir autonoma con independencia.
- Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del rea de estudio
- Dualidad de mando y abuso de autoridad
- Incapacidad o falta de inters gerencial de los mandos medios para dirigir a sus subordinados y
cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa.
- Improvisacin en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y programas
administrativos.

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- Falta de comunicacin y coordinacin entre el personal a todo nivel o entre las diferentes reas
o departamentos que integran la empresa (lnea jerrquica).
- Falta de informacin oportuna para la adecuada toma de decisiones.
- Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de la empresa.
- Obsolescencia de procedimientos, mtodo y tcnicas de trabajo.
- Insuficiencia de calidad profesional y tcnica en los diferentes puestos de trabajo.
- Falta de programas de induccin y capacitacin para el personal que realiza las diferentes
actividades.
- Duplicidad de funciones
- Cuellos de botella.
- Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan.
- Falta de controles para la adecuada utilizacin de los recursos disponibles.
- Exceso de papelera y formularios en general.
- Inadecuada distribucin del trabajo, que no permite delimitar responsabilidades.
- Falta de delegacin de autoridad y responsabilidad.
- Excesivo tramo de control
- Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal
- Inadecuada utilizacin de habilidades y destrezas del personal.
- Proceso lento y complejo para la toma de decisiones, concentrndolas y congestionndolas en
la alta direccin an aquellas que son rutinarias.
- Exceso de mandos medios o puestos innecesarios
- Baja productividad como consecuencia de problemas tcnicos, humanos y organizacionales.
- Crecimiento no programado, cuando no se prev y toman medidas correctas a lo que el medio
ambiente provoca y que implica que la organizacin estructural y funcional sea condicionada por
factores externos e internos lo cual implica un debilitamiento e improductividad por parte de los
responsables de realizar las actividades dentro de la empresa.
- Especializacin del trabajo en una sola persona o rea (no substitutos)
- Falta de lderes o lderes inadecuados.

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El listado de conclusiones se representa a travs del FODA ADMINISTRATIVO, el cual incluye las
Fortalezas y Debilidades como factores internos y las Oportunidades y Amenazas como factores
externos, as como la interrelacin entre los cuatro factores.

PROPUESTA Y PLAN DE ACCION:

Es la sincronizacin del detalle de las acciones a tomar, tanto para llevar en orden la
investigacin, el anlisis de la informacin y para tener la facilidad de soluciones posibles en la
organizacin o reorganizacin que determina cuales fases son necesarias para una investigacin
real, que reas son afectadas en el estudio, que objetivo se persigue, cules recursos son
necesarios para el anlisis, obtener conclusiones que permitan recomendar las posibles
soluciones o alternativas para un mejor resultado, evaluando el tiempo necesario, sus costos de y
para la operacin y la metodologa a adoptar en el nuevo sistema indicado en todo el proceso de
estudio.
La propuesta y plan de accin en trminos muy generales debe describir:
- Cmo aprovechar las fortalezas de la organizacin, para hacer frente a las oportunidades
detectadas.
- Cmo minimizar las debilidades de la organizacin, para contrarrestar a las amenazas
detectadas.
Procedimiento para el diagnstico estratgico en la micro, pequea y mediana empresa turstica:
experiencias de aplicacin.

RESUMEN.
El Diagnstico Estratgico constituye una tcnica que abarca toda la empresa y el entorno, por lo
que al aplicarlo a la micro, pequea y mediana empresa (MPYMES) turstica logra que esta tenga
una proyeccin de futuro en el negocio, desarrollando capacidad competitiva. En el presente
trabajo se exponen las experiencias de los autores en la aplicacin de un Procedimiento para el
diagnstico estratgico de la micro, pequea y mediana empresa turstica, aplicado en MPYMES
tursticas de las provincias de Villa Clara en Cuba, Pastaza en Ecuador y el Estado de Jalisco en
Mxico, durante los aos 2004, 2005 y 2006 lo que permiti determinar las necesidades
existentes en las empresas y la puesta en prctica de medidas para aprovechar los puntos fuertes
y disminuir las debilidades mejorando la gestin empresarial.
Palabras claves: Turismo, MPYMES Tursticas, Diagnostico, Estrategia.

1. INTRODUCCIN:
La literatura actual acerca de estrategia empresarial es rica en ilustrar procedimientos para
disear planes estratgicos en los cuales se enfatiza en la necesidad de la determinacin de
objetivos para el xito de las empresas y en todos est presente la realizacin de un Diagnstico
Estratgico (Martnez y Vejar, 2006; Montao, 2004; Martnez, 2003; Martnez y col, 2002; Koontz
y Weihrich, 2001)
La tcnica de diagnstico estratgico puede abarcar toda la empresa o una parte de ella, en este
caso especfico se abarca todas las reas de las MPYMES Tursticas analizadas. Esta tcnica
tiende a centrarse en los puntos fuertes y dbiles conductuales de los miembros de la empresa,
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analizando la demanda de los servicios, ofertas, adecuacin de la misin y los objetivos, la
estructura organizacional, las polticas y procedimientos tales como la comunicacin y la toma de
decisiones.
El diagnstico estratgico aplicado a las MPYMES Tursticas pone de manifiesto las posibilidades
de mejorar las estrategias de gestin y comercializacin y las medidas a implantar para dar un
servicio de calidad en la atencin al cliente.
Este trabajo tiene como objetivo presentar, de forma resumida, las principales experiencias en la
realizacin del Diagnstico Estratgico en Micro, Pequeas y Medianas Empresas Tursticas de
Cuba; Ecuador y Mxico, teniendo en cuenta todos los factores internos y externos que influyen
en su funcionamiento y desarrollo, as como su proyeccin. Aplicando el Procedimiento para el
diagnstico estratgico en MPYMES Tursticas, elaborado por especialistas del Centro de
Estudios Tursticos de la Universidad Central de Las Villas. Cuba.
2. DESARROLLO:
2.1. Diagnstico Estratgico de las MPYMES Tursticas: Caractersticas y procedimiento para
su aplicacin.
Para que el Diagnstico Estratgico sea efectivo es necesario recopilar y analizar toda la
informacin y los datos relativos al medio natural, a los procesos, a la estructura y a otros
elementos esenciales de la organizacin objeto de estudio (Montao, 2004) dado que su objetivo
es descubrir sectores susceptibles de perfeccionamiento. Se trata de un intento para vincular una
diversidad bastante extensa de factores variables, con los resultados futuros de la organizacin y
el bienestar de sus miembros. El Diagnstico Estratgico, sienta las bases para determinar y
asignar prioridades a los problemas, a las cuestiones debatibles decisivas y a las oportunidades
que se ofrezcan. Es un importante paso para elaborar el Plan Estratgico de la empresa turstica
(Montao, 2004 a; Martnez y col, 2002)
Realizando el anlisis objetivo de los problemas internos y externos, que permite conocer sus
fortalezas y debilidades, as como las amenazas y oportunidades, como base para utilizar los
medios y vas adecuados para seleccionar la estrategia, y de esta forma dando los pasos para
transitar desde el control operativo, presupuestario anual y enfoque funcional, hacia la
planificacin y la direccin estratgica donde se integran todos los recursos de la empresa
(Martnez y col, 2002)
En el anlisis de las variables internas (fortalezas y debilidades) se utilizan encuestas, entrevistas,
tormentas de ideas y trabajo en grupo. Este anlisis abarca toda la empresa evaluando cada
situacin, organizado a travs de los subsistemas establecidos.
En el anlisis de las variables externas (amenazas y oportunidades) se tiene en cuenta
principalmente el entorno a travs de sus diferentes dimensiones, son evaluadas por los
directivos de la empresa las variables de cada dimensin, tomando una escala de valores de 0 a
10, se incluyen aquellas variables de mayor incidencia dentro de cada dimensin analizada,
utilizando informacin internacional, nacional y territorial (Martnez y col, 2002)
2.1.1 Principales caractersticas del proceso de diagnstico estratgico:
1.
El diagnstico estratgico se desarrolla en todas las reas de la empresa turstica,
empezando siempre de abajo hacia arriba.
2.
Podrn aplicarse soluciones a problemas detectados en el diagnstico, siempre y cuando
las decisiones estn en correspondencia con las facultades que tiene el directivo.
3.
Al elaborar de modo gradual, el cuadro completo de la situacin de la MPYME turstica, el
Diagnstico Estratgico promueve el conocimiento de la necesidad de cambios, e indica, de
manera ms concreta, los tipos de modificaciones que se necesitaran.
4.
En el proceso de Diagnstico Estratgico debe organizarse bien el acopio y anlisis de los
datos, logrando una activa participacin de los miembros de la empresa turstica, de forma que
se logre promover en ellos, la sensacin de ser las personas a quienes atae el problema, lo que
prepara mejor a los dirigentes y empleados para los cambios necesarios.
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5.
El propio hecho de que exista interaccin con el personal, desarrollando encuestas y
formulando preguntas, pone en marcha el proceso de cambio. En ocasiones, no es necesario
decir lo que hay que hacer, solo basta con que alguien haga una pregunta que entrae la
posibilidad de realizar el trabajo de otro modo, para que comience a generarse el proceso de
cambio. Es por eso que, con frecuencia, se oye decir a un empleado no sabia que queran que
hiciera el trabajo de esta manera, si me lo hubieran dicho, lo habra hecho.
6.
En principio, el diagnstico estratgico no incluye la actividad destinada a resolver los
problemas encontrados, pues esta actividad corresponde a otra fase de la investigacin.
7.
Se hace imprescindible, en el proceso de diagnstico estratgico, poner en prctica el
principio de la evidencia, lo que impone al equipo que diagnostica, la necesidad de investirse en
la prctica de creer en lo que se dice, pero tambin comprobar lo que se dice.
8.
En el proceso de elaboracin del diagnstico estratgico, tambin es necesario que el
equipo que desarrolla este trabajo, logre cuantificar los resultados de los temas que se estudian,
de manera que pueda servir de patrn de comparacin.
9.
Es tambin importante, que los resultados del diagnstico estratgico elaborado, marquen
la tendencia de los temas estudiados, as como la tendencia econmica de la empresa turstica.
10.
La capacidad potencial de los miembros de la empresa turstica, para resolver los
problemas, se incrementa en el proceso de elaboracin del diagnstico estratgico, con su activa
participacin, ya que sienten que estn descubriendo la verdad y estn aprendiendo a identificar
los problemas.
11.
Es importante que durante el proceso de diagnstico estratgico, se preparen bien, no solo
el equipo que va a desempear esta tarea, sino todos los integrantes de la empresa, en las
tcnicas existentes para diagnosticar y en las caractersticas de la misma. Esta preparacin de
todos los participantes, en el proceso de diagnstico estratgico, permite que los resultados sean
exitosos y se cumpla el objetivo.

12.
El grupo que realiza el diagnstico estratgico, deber estar a disposicin del personal de
la empresa que desee entrevistarse con ellos, sobre cualquier duda que tenga del proceso,
siendo cuidadoso y aplicar la cultura de la escucha, sin cuestionamiento y enjuiciamiento sobre lo
planteado, generando en los dilogos un ambiente de comodidad y de discrecin, trasladando en
todo momento, confianza en que el objetivo es, generar un cambio que favorezca a toda la
empresa y que por lo tanto es importante conocer las principales deficiencias y como resolverlas.
13.
Durante el proceso de diagnstico estratgico, es posible que se descubran problemas, de
los cuales, la empresa turstica no se sienta orgullosa y hubiese preferido que nunca se supiera
esa dificultad, es por ello que se necesita mucho tacto, por parte del grupo que desarrolla el
diagnstico, para evitar que se pueda producir una tendencia a ocultar deficiencias existentes.
14.
El diagnstico estratgico debe ser capaz de detectar, no slo todo lo que limita una
actuacin diferente y superior, sino adems, en qu grado la limita. Esto debe permitir, a su vez,
el establecimiento de prioridades, en la solucin de los problemas detectados.
15.
En la realizacin del diagnstico estratgico, no se debe limitar la aplicacin de
instrumentos y mtodos complementarios y de ayuda.
2.1.2 Procedimiento para desarrollar el Diagnstico Estratgico en las MPYMES Tursticas.
Como resultado del anlisis de varios procedimientos para realizar el diagnostico estratgico, se
ha considerado aplicar el procedimiento elaborado por profesores del Centro de Estudios
Tursticos (CETUR) de la Universidad Central de Las Villas (Martnez, y Col, 2002). Para esta
seleccin se tom en consideracin, entre otros factores, la aplicacin prctica que ya ha tenido
este procedimiento en otras organizaciones tursticas cubanas y extranjeras y lo novedoso, de
este trabajo est en que constituye la primera vez que se emplea el procedimiento en MPYMES
de Ecuador y Mxico, que se desempean en un entorno diferente al cubano, por lo que se
ampla la validacin a un nuevo tipo de organizacin empresarial turstica bsicamente familiar.
El procedimiento consta de los pasos siguientes:
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Paso I: Formacin del grupo de diagnstico.
Paso II Elaboracin del cronograma.
Paso III Ejecucin del diagnstico.
III.1 Caracterizacin general del Objeto de estudio.
III.2 Anlisis Externo.
Anlisis del entorno general o macroentorno.
Anlisis del entorno competitivo o microentorno.
III.3 Anlisis Interno.
2.2. Aplicacin del Procedimiento para el Diagnstico Estratgico:
Los resultados del diagnstico se obtienen mediante la aplicacin de tcnicas como entrevistas,
observaciones, tormentas de ideas, trabajo en grupo, encuestas estructuradas y no estructuradas
adecuadas a las caractersticas de las micro, pequea y mediana empresa turstica y otras
elaboradas a partir de las necesidades del proceso investigativo.
Paso I: Formacin del Grupo de Diagnstico Estratgico:
Para desarrollar el proceso de diagnstico en cada una de las MPYMES analizadas se conform
un grupo de trabajo segn el procedimiento expuesto. El equipo estuvo integrado por propietarios,
gerentes, directivos, especialistas, tcnicos y representantes de los trabajadores, segn el caso,
as como los consultores externos (Martnez y Vejar, 2006; Martnez, Romero y Prez, 2004)
Paso II: Cronograma para el Diagnstico Estratgico.
Las actividades llevadas a cabo para la realizacin del diagnstico en cada empresa fueron
organizadas previamente, elaborndose un cronograma como lo establece el segundo paso del
procedimiento aplicado con el objetivo de definir el nmero de encuentros y sesiones de trabajo
(Martnez y Vejar, 2006; Martnez, Romero y Prez, 2004)
Paso III.1: Caracterizacin General de la MPYME Turstica analizada.
En correspondencia con el procedimiento aplicado se realiza la caracterizacin del objeto de
estudio como parte de la ejecucin del diagnstico.
Describiendo la estructura organizativa, el objeto social de la empresa, el producto turstico que
comercializa y principales mercados.
Los problemas identificados se acompaan de planes de accin con vistas a encauzar el
trabajo en la lnea correcta y lograr que las insatisfacciones que muestran los clientes sean
erradicadas definitivamente. El concepto de mejora continua, el inters por motivar cada da ms
a los trabajadores, el proporcionarles capacitacin adecuada con vistas a alcanzar elevados
niveles tcnico profesional, la aplicacin de tcnicas modernas de administracin y de mtodos
de trabajo creativo en grupo, donde la inteligencia colectiva es el principal protagonista del acto
de que se trate, caracterizan el movimiento que alrededor de este proceso se han logrado.
En cada empresa se determina su cartera de productos y/o servicios. Los principales
suministradores, los principales clientes (Martnez y Vejar, 2006; Martnez, Romero y Prez,
2004)
Paso III.2 Anlisis Externo
En correspondencia con el paso III del procedimiento utilizado en este trabajo, se realiza el
anlisis externo. Se efecto un anlisis de las caractersticas del entorno general y del entorno
competitivo de cada MPYME turstica, determinando los elementos cambiantes que pueden influir
negativa o positivamente en el logro de sus objetivos (Martnez y Vejar, 2006; Martnez, Romero y
Prez, 2004)
Anlisis del entorno general o macroentorno de la MPYME Turstica.
Para efectuar este anlisis, se procedi en primer lugar a determinar cules factores del entorno
ejercen una influencia significativa sobre la estrategia de la empresa turstica considerando sus
caractersticas propias y la del territorio donde est ubicada, as como los servicios que presta, y
el mercado al que se dirige, entre otros aspectos. Se tom como referencia las dimensiones del
entorno, para ello se utiliz bsicamente informacin nacional y territorial.
De esta forma se caracterizaron, para cada MPYME analizada:
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El Entorno Econmico

El Entorno Poltico

El Entorno Social

El Entorno Tecnolgico.

El Entorno Internacional
Anlisis del Entorno Competitivo o microentorno de la MPYME Turstica:
En lo que respecta al anlisis del entorno especfico de cada empresa se trabaj sobre el modelo
de las cinco fuerzas de la competencia de Michael Porter, teniendo en cuenta la utilidad y
adaptabilidad del mismo en las condiciones concretas del objeto de estudio.

Clientes.

Principales proveedores.

Competidores reales.

Competidores potenciales.

Productos sustitutivos.
Paso III.3 Anlisis Interno
En el caso de las MPYMES analizadas, se aplic el procedimiento de diagnstico estratgico en
el anlisis interno, recopilando y analizando la informacin por cada subsistema establecido,
aprovechando la informacin disponible (Martnez, 2003)

Subsistema de Direccin.

Subsistema de Marketing y Comercializacin.

Subsistema de Gestin de la Calidad.

Subsistema de Gestin de Recursos Humanos:

Subsistema Econmico Financiero.

Completndose con el anlisis de la Cadena de Valor.
2.3. Resultados del Diagnstico.
El objetivo del anlisis interno, en el que se precisan fortalezas y debilidades, es evaluar los
recursos de la empresa considerando los resultados de la Matriz TOWS para contribuir de
manera efectiva a la elaboracin de un diagnstico estratgico con calidad (Koontz y Weihrich,
2001)
A partir de la aplicacin de las tcnicas de tormenta de ideas y reduccin de listado, con la
participacin activa de tcnicos, especialistas y dirigentes de cada MPYME turstica analizada se
identificaron las cinco (5) principales debilidades y las seis (5) principales fortalezas, estas son
(Martnez y Vejar, 2006; Martnez, Romero y Prez, 2004):
Debilidades:
Insuficiente profesionalidad de trabajadores y directivos.
No se satisfacen plenamente las expectativas del turismo nacional e internacional.
No existe una estrategia para la comercializacin turstica.
Insuficientes disponibilidad de capacidades para el servicio en temporada alta.
Deterioro del equipamiento tecnolgico y no tecnolgico.
Fortalezas:
1.
Vinculacin del turismo nacional con el internacional.
2.
Esquema financiero utilizado.
3.
Fuerza laboral motivada.
4.
Diversidad del producto turstico.
5.
Valores aadidos al producto turstico.
El anlisis externo se realiz a partir de sesiones de trabajo en grupo con los propietarios,
gerentes y empleados, lo que permiti determinar las principales amenazas y oportunidades que
el entorno ejerce sobre las MPYMES Tursticas analizadas.
La identificacin de las amenazas se logr como resultado de la aplicacin de la tcnica 6-3-5,
identificando un total de seis (6) principales amenazas, las que fueron ordenadas de la forma
siguiente (Martnez y Vejar, 2006; Martnez, Romero y Prez, 2004):
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Amenazas.
1.
Incorporacin de nuevos productos y servicios.
2.
Poca flexibilidad en la poltica de precios.
3.
Fuerte competencia en la comercializacin internacional y la fuerza de trabajo.
4.
Restricciones para el alojamiento.
5.
Insuficiente disponibilidad de productos especficos para el turismo.
6.
Restricciones de las posibilidades negociadoras.
Con la utilizacin de la tcnica de Tormenta de Ideas en la que participaron tcnicos,
especialistas y directivos de cada MPYME analizada se identificaron cinco (5) principales
oportunidades que aparecen a continuacin (Martnez y Vejar, 2006; Martnez, Romero y Prez,
2004)
Oportunidades:
1.
Existencia de mercado potencial para todas las modalidades tursticas.
2.
Poltica de desarrollo turstico en el territorio.
3.
Naturaleza, historia y cultura regional.
4.
Posibilidades de formacin y desarrollo de fuerza laboral calificada en el territorio.
5.
Cercana a destinos tursticos.
A partir de este anlisis se elabor el problema estratgico y la solucin estratgica de cada
MPYME Turstica analizada.
3.
CONCLUSIONES:
1.
La aplicacin del procedimiento propuesto, para el Diagnstico Estratgico en las
condiciones de las MPYME analizadas, demostr que es posible su utilizacin en este tipo de
organizacin turstica tanto en Cuba como en las condiciones de Ecuador y Mxico.
2.
El Diagnstico Estratgico de las MPYMES Tursticas pone de manifiesto las posibilidades
de mejorar las estrategias de gestin y comercializacin y las medidas a implantar para dar un
servicio de calidad en la atencin al cliente.
3.
Utilizando tcnicas de trabajo en grupo se logra que los propietarios, gerentes, y
empleados identifiquen las principales fortalezas y debilidades que se presentan dando as la
posibilidad de establecer acciones para mejorar el funcionamiento de cada empresa.
4.
Se reconocieron adecuadamente los principales factores del entorno que afectan a cada
MPYME Turstica analizada describiendo, las principales oportunidades y amenazas que influyen
sobre la misma.
5.
El anlisis matricial TOWS es una herramienta que contribuye al enriquecimiento y
comprensin de los resultados del diagnstico estratgico, y por consiguiente a una mejor
utilizacin prctica, pues precisa la informacin requerida para la solucin de los problemas.
REFERENCIAS:

Koontz, Harold y Weihrich, Heinz (2001) La Matriz TOWS: moderna herramienta para el
anlisis de situaciones, en su: Administracin una perspectiva global. 11na edicin. Capitulo 5.
Estrategias, polticas y premisas de la planeacin. Mxico: McGraw Hill. Pgs. 172 174.

Martnez Martnez, Carlos Cristbal (2003) El enfoque en sistema: su aplicacin en el

anlisis de la micro, pequea y mediana empresa (mpymes) tursticas. Ocotln: Centro
Universitario de la Cinega. Universidad de Guadalajara. Material de estudio para el diplomado en
administracin hotelera. 24p

Martnez Martnez, Carlos Cristbal y col...(2002) Procedimiento para el diseo e

implementacin del plan estratgico en las empresas del sector turstico. Santa Clara: CEDE
UCLV, 30p. Informe final de investigacin terminada.

Martnez Martnez, Carlos Cristbal; Edmundo Vjar, Jorge (2006). Diagnostico estratgico
de los establecimientos tursticos afiliados a la Cmara Provincial de Turismo. Universidad
Estatal Amaznica. Ecuador. 92p. Informe final de consultoria
13

______________________________________________Universidad Siglo XXI

Martnez Martnez, Carlos Cristbal; Romero Gmez, Marcos y Prez Ledesma, Claudia
(2004). Diagnostico estratgico del Hotel y las Suites Internacional. Centro Universitario de la
Cinega. Universidad de Guadalajara. Mxico. 80p. Informe final de consultoria.

Montao Snchez, Francisco Arturo (2004) Auditoria administrativa, Revista Adminstrate

Hoy (Mxico) Ao: X. Nro. 120. Abril Pgs. 55 59 Disponible como revista electrnica en:
http://www.administratehoy.com.mx
APNDICE:
Principales acciones realizadas en la Consultora para el Diagnostico Estratgico en el Hotel y
Las Suites Internacional (Martnez, Romero y Prez, 2004)
(Guadalajara. Jalisco. Mxico, febrero mayo 2004)

Visitas al Hotel y a las Suites en el rol de clientes para observar el servicio.

Encuentros con el gerente general del Hotel y las Suites para precisar actividades, fechas e
intereses.

Talleres con los empleados con vistas al diagnstico de las principales dificultades
existentes.

Aplicacin de un test de atencin al cliente y de otro sobre orientacin empresarial.

Aplicacin de un diferencial semntico a los directivos del Hotel y las Suites para evaluar
el desempeo de los empleados.

Taller con los directivos del Hotel y las Suites para el diagnstico estratgico.

Encuentro con las reas de gestin y servicios gastronmicos para anlisis de resultados
parciales y bsqueda de posibles soluciones.

Taller sobre Tcnicas de Diagnstico con los directivos del Hotel y las Suites. A partir de
aqu, diseo del programa del diagnostico utilizando el procedimiento seleccionado.

Seminario a los empleados Atencin personalizada al cliente

Curso de Postgrado sobre Gestin Organizacional de las Empresas Hoteleras a los

directivos del Hotel y Las Suites.

Taller sobre Cultura y Turismo a directivos y empleados de forma diferenciada.

Diagnstico de los Recursos Humanos del Hotel y las Suites.

Entrevista con el gerente general del Hotel y las Suites para obtener informacin sobre el
DNA

Trabajo grupal con los empleados sobre las quejas ms frecuentes que expresan los
clientes en el Hotel y las Suites.
Objetivo principal de la consultora:
Contribuir al perfeccionamiento de la gestin del Hotel y las Suites mediante el Diagnostico
Estratgico.
Mtodo de trabajo:
Se empleara el mtodo de intervencin - accin, mediante el cual los consultores participan
directamente en el proceso de bsqueda, anlisis y solucin de los problemas, capacitando al
equipo de direccin para implementar y controlar el plan de acciones correspondiente.

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