LOGISTICA DE

APROVISIONAMIENTO

JASMIN HERRERA DE LA BARRERA

INDICE
1. Introduccin.
1.1. Competencias Conceptuales
1.2. Competencias Laborales
2. Concepto de logstica de aprovisionamiento.
2.1.

La logstica de aprovisionamiento
2.1.1. El movimiento de bienes y servicios
2.1.2. En el contexto industrial.

3. Ubicacin de la logstica de aprovisionamiento dentro de una empresa de

manufactura.
3.1. Funciones
3.1.1. Compras
3.1.2. Proceso de datos.
3.1.3. Servicio al cliente
3.2.

Recursos humanos en compras.

3.3.

Perfil de un jefe de compras

4. Funcin estratgica del aprovisionamiento en la red de negocios.

4.1. Toma de decisin correcta entre fabricar vs. Comprar.
4.1.1. Costos fijos
4.1.2. Costos variables
4.1.3. Costos suprimidos
4.1.4. Costos de oportunidad
4.1.5. Costos evitables

4.2.

El Outsourcing
4.2.1. Cinco razones para adoptar el outsourcing en compras
4.2.2. Ventajas del Outsourcing en compras.

4.3. Downsizing.
4.3.1.Capacidad
4.3.2. Economas de escala.
4.3.3. Deseconomas de escala.
4.3.4. rboles de decisin

5. Casos de decisiones de compra.

5.1.

Proveedor nico vs. Fuentes mltiples

5.1.1. Capacidad de equipo.
5.1.2. Control de calidad.
5.1.3. Capacidad financiera.
5.1.4. Certificacin del proveedor
5.1.5. Desempeo de contratos

5.2. Certificacin del proveedor

5.2.1 Certificacin ISO 9000
5.2.2 Oferta Keiretsu
5.3. Compras JIT

6. Costos del aprovisionamiento

6.1.

Modelo de la cantidad econmica de pedido

6.2. Modelo de planeacin de requerimientos de distribucin. DRP

7. Indicadores de desempeo

8. Compras asistidas por computador.

8.1.

Etapas para tener una cadena de abastecimiento electrnica

8.2. CRM
8.3. EDI
8.4.

Cdigos de barras

8.5. SAP
8.6. e-procurement

2. CONCEPTO DE LOGSTICA DE APROVISIONAMIENTO

Proceso de captacin de los recursos del entorno que cada nodo de la red necesita
para desarrollar su actividad
En una Colonia de hormigas, la reina tiene como funcin crear el hormiguero y multiplicar la colonia, puede
vivir hasta 15 aos pero a su muerte la colonia desaparecer.
Entre las dems castas se distribuyen las otras labores. Las jardineras, por ejemplo, se encargan de
transportar los huevos, alimentar las larvas, limpiar a las obreras de parsitos cuando regresan del campo,
cuidar y alimentar la reina, degradar el material vegetal para favorecer el desarrollo del hongo, transportar el
material de desecho al basurero de la colonia, entre otras tareas.

Por su parte las cargadoras, cortadoras y escoltas, tienen como primer trabajo abrir el orificio del nido al
exterior, cortan las hojas y las transportan hasta la colonia, excavan tneles, remueven sustratos viejos del
hongo y hormigas muertas y ayudan en la defensa de la colonia.
Los soldados, que se caracterizan por tener una cabeza muy ancha dotada de fuertes mandbulas, estn
encargados de la defensa de la colonia y duran en promedio dos aos. Las colonias de hormigas son un
caso natural y casi perfecto del aprovisionamiento de una red.

La integracin de la Supply Chain en sus tres mdulos principales; logstica de

distribucin, logstica de produccin y logstica de aprovisionamiento.

2.1 Logstica de aprovisionamiento.

Los problemas de integrar y definir la logstica de aprovisionamiento de materiales vara de

una empresa a otra. Esto se debe a los tiempos y cantidades de servicios que se crean,
las variaciones entre proveedores y clientes, la naturaleza de las materias primas y
suministros y los factores econmicos, como el valor de las unidades de producto o
servicio terminado.
La American Production and Inventory Control Society (APICS, sociedad Estadounidense
de control de inventarios y produccin) define la logstica de aprovisionamiento como:

El agrupamiento de funciones de direccin que apoyan el ciclo completo de flujo de

materiales, desde las compras y el control interno de los materiales para la
produccin, hasta la planificacin y control de trabajo en curso y el
almacenamiento, envo y distribucin del producto terminado.

APICS define a la logstica de aprovisionamiento en dos contextos:

2.1.1. El movimiento de bienes y servicios en la cadena de valor es, algunas veces

tan simple como presenta en el diagrama de la cadena de valor simple:

Proveedor

Fabricante

Mayorista

Minorista

Consumidor

En este tipo de industrias el propsito es la adquisicin y suministro de materiales. Se

centro de atencin es el pedido, recepcin, almacenamiento y distribucin interna de
los suministros necesarios para efectuar el servicio. Las industrias tpicas de servicios
seran restaurantes, instituciones financieras, distribuidores, agencias de viajes y
servicios pblicos. Las salidas tienden a ser una pequea gama de servicios o
productos.

2.1.2. En el contexto industrial, la logstica se refiere al arte y la ciencia de obtener y

distribuir materiales y productos.
En este tipo de empresas entran muchos artculos de diversos proveedores y salen
varios artculos para los clientes, pero se transforman en materiales de entrada. Estos
cambios pueden ser fsicos (Mecanizado de piezas), qumicos (cambios en la
estructura molecular) o acumulados (la organizacin de piezas y componentes, como
en un proceso de montaje).

En la prctica las cadenas de valor son mucho ms complejas como se representa en el

siguiente diagrama:
Mayoristas
Minoristas
Tiendas
Consumidores

Proveedor

Empacado

Almacenadoras

Fabricante
Empacadores

Proveedor
Fabricante

Terminal
de
carga

Este tipo de organizaciones se clasifica dentro de las ORSR (organizaciones de respuesta

sensible). Una organizacin de respuesta simple rpida se construye en torno a seis
dimensiones de la competencia: Costo, calidad, credibilidad, flexibilidad, tiempo y servicio.
Dicha organizacin est en capacidad de utilizar diferentes combinaciones de estas
dimensiones, para dirigir las necesidades de los clientes en diferentes mercados.
La tendencia es a recurrir al outsourcing para la adquisicin de bienes y servicios mientras
se centran en unas cuantas actividades esenciales.

Por ejemplo, Chrysler compra el 70% de sus partes a proveedores externos, pero en lugar
de adquirir miles de partes separadas, disea sus automviles de manera que se
construyan en mdulos y compra los mdulos completos a proveedores individuales. Nike
y Reebok concentran sus fortalezas en diseo y marketing de tenis de ltima moda con

alta tecnologa y contratan casi toda la produccin de calzado a proveedores en Taiwan,

Corea del Sur y otros pases asiticos.

3. UBICACIN DE LA LOGSTICA DE APROVISIONAMIENTO DENTRO DE UNA

EMPRESA DE MANUFACTURA.

La logstica de aprovisionamiento ha adquirido tanta importancia en los ltimos aos, que

ha ampliado el nmero de funciones que abarca y ha aumentado su posicin jerrquica
dentro de la organizacin.
Hay gran variedad de opiniones con respecto a distintos aspectos de logstica y
administracin de materiales: donde debe ubicarse la funcin, cuales son sus
responsabilidades y si debe ser centralizada o descentralizada. Aunque la decisin de final
siempre debe relacionarse con las necesidades especficas de la empresa, el alto costo de
los materiales probablemente apoye la tendencia actual, que es igualar la logstica de
aprovisionamiento con las otras funciones principales de la organizacin.

Gerencia general

Finanzas y
admn..

Mercadeo

Manufactura

Apoyo legal

Logstica de
aprovisionam.

I&D

Compra
Proceso de datos
Almacenes de depsito
Planificacin y control de prod.

Servicio al cliente

3.1. Funciones

En base a un enfoque puramente gerencial, segn el diagrama podemos ver que las
funciones asignadas al departamento de logstica de aprovisionamiento comprende:

3.1.1. Compras

Un fabricante promedio compra dos terceras partes de lo que constituye el producto final,
dos terceras partes del costo de los bienes que se venden. Entonces el departamento de
compras tiene el doble de oportunidades que el departamento de produccin para afectar
la calidad a travs de sus filosofas, conocimiento de los procesos y materiales y la
seleccin de proveedores.

El rea de compras es entonces la ms importante dentro de una empresa en cuanto al

control de costos, su responsabilidad recae en saber lo que existe, tiene que conocer los
materiales, el rendimiento, la disponibilidad y los proveedores.

3.1.2. Proceso de datos

Para poder realizar una integracin interna y externa que requiera un conocimiento de la
infraestructura que estimule los intercambios frecuentes de diseo de productos y
procesos, capacidad de produccin, programacin y control de inventario, tienen que
integrarse las herramientas computarizadas que dan soporte a estas decisiones. Esto
conduce a un nuevo paradigma de operaciones de aprovisionamiento, que en empresas
ORSR se ha denominado la integracin de la informacin y el campo emergente de la
empresas integradas por computador.

La administracin de acciones por las personas y sistemas, tanto dentro de la

organizacin como fuera de ella, hacen entonces que el proceso de datos constituya una
funcin esencial para el logro coordinado y eficiente de las metas de la empresa.

3.1.3. Servicio al cliente.

En la actualidad los gerentes logsticos tienen bajo su responsabilidad la mejora en la

productividad y la reduccin de riesgos. Hay entonces que evaluar, desde la perspectiva
del TIEMPO, toda la cadena de valor que se extiende desde la concepcin de un producto
nuevo hasta la entrega y el servicio postventa.

Una empresa puede desarrollar productos con rapidez pero no ser amigable para el
usuario: accesible, abierta a la comunicacin, y que responda a las necesidades y quejas.
En resumen los clientes quieren servicio en cada etapa del proceso de produccin y
distribucin, comenzando por la fbrica.

Un proceso de servicio eficaz requiere que el intercambio de informacin entre el sistema

y el cliente sea regular, rpido y econmico.

Tomando como Modelo a McDonalds, su proceso de fabricacin est perfectamente

integrado a con su proceso de servicio, para proporcionar una fbrica de servicio en el
campo.

3.2. Recursos humanos en compras.

Harold Fearon, investigador sobre las relaciones organizacionales en materia de compras,

quien realiz un estudio en 297 grandes empresas Norteamericanas correspondientes a
23 grupos industriales, sobre todo en el sector de manufactura, concluyendo:

Una verdadero gerente de compras es un individuo responsable por lo menos de

tres de las siguientes funciones: compras, administracin de inventarios, control y
programacin de la produccin, almacenes y existencias, y control de calidad de
entradas.

Dentro del criterio de decisin de un logstico de compras su responsabilidad y

compromiso individual estar reflejado por:

La Investigacin del mercado de aprovisionamiento.

Contacto sistemtico con los proveedores

Negociacin con los proveedores

Concertacin y seguimiento de contratos

Anlisis de precio y de valor

La ejecucin de reclamaciones

La ejecucin de asuntos rutinario

3.3. Perfil de un jefe de compras segn Fearon
Nombre del cargo
Coordinador de

Porcentaje Educacin

Porcentaje

2%

Bachillerato

6%

37%

Profesional

55%

39%

Especializacin

39%

6%

Carrera Universitaria Porcentaje

6%

Administrador

55%

2%

Ingeniero

19%

5%

Humanidades

13%

aprovisionamiento
Gerente de
compras
Director de
compras
Vicepresidente de
compras
Gerente de
materiales
Director de
materiales
Gerente de
logstica de
aprovisionamiento
Otros 2%

Otros 13%

Funciones que se incluyen dentro de

las que corresponden al gerente de

logstica de aprovisionamiento
Compras 86%
Administracin de inventarios
Control y

90%

programacin de la 59%

produccin
Trfico de entrada

67%

Almacenes y existencias

84%

Control de calidad de entradas

25%

Las siguiente tabla muestra los resultados del anlisis sobre el estudio de Fearon, que
permitan visualizar ms claramente el flujo de informacin que manejan los departamentos
de compras en una organizacin.

A quin informa el Organizaciones

rea de Compras

que
contestaron

Presidente 16%
Gerente financiero

7%

Gerente de 24%
manufactura
Gerente de logstica
Gerente de 1%
ingeniera
Gerente de 13%
mercadeo
Otros 12%

18%

4. FUNCIN ESTRATGICA DEL APROVISIONAMIENTO EN LA

RED DE

NEGOCIOS.

4.1. Toma de decisin correcta entre fabricar vs. comprar.

Cada da aumenta la cantidad de bienes y servicios que las empresas compran a

proveedores externos. Como decide una compaa que bienes y servicios debe producir
internamente y cuales afuera?. Los factores que deben considerarse sobre qu fabricar y
qu comprar incluyen los aspectos siguientes:

La importancia estratgica de fabricar los artculos en la planta.

Naturaleza de la demanda del artculo (alta, baja, estable, de fluctuaciones

amplias?)

Experiencia tcnica de la empresa versus experiencia de proveedores externos

Contribucin potencial de los proveedores a los esfuerzos de desarrollo y

mejoramiento de los productos de la compaa.

Capacidad de la compaa y los proveedores potenciales para producir los

artculos cuando se necesitan y en la cantidad requerida

Calidad de los artculos producidos internamente versus los comprados

Costo de producir un artculo en la planta versus el costo de comprarlo, y

tendencias futuras de precios.

Imagen de marcas.

El enfoque gerencial del comprador debe estar centrado entonces en las decisiones
de inversin de capital a corto y a largo plazo. El anlisis financiero de la
administracin de materiales y servicios es entonces un herramienta fundamental para
analizar los costos y los riesgos asociados a una decisin de compra.

En atencin a su importancia relativa en una empresa es preciso establecer los

diferentes costos:

4.1.1. Costos fijos. Es decir cualquier gasto que permanece constante sin importar
el nivel de produccin. Aunque en realidad ningn costo es fijo, hay muchos tipos
de gastos que permanecen relativamente fijos en una gama de produccin amplia.
Como ejemplos estn el alquiler, impuestos sobre propiedades, la mayora de los
tipos de depreciacin, pago de seguros y salarios de alta gerencia.

4.1.2. Costos variables. Son costos que fluctan en proporcin directa con el nivel
de produccin. Muchos de los gastos adicionales tambin son variables, ya que las
cuotas por servicios pblicos, gastos de mantenimiento, etctera, varan de acuerdo
con el nivel de produccin.

4.1.3. Costos suprimidos. Son gastos o inversiones anteriores que no tienen valor
de recuperacin y que por consiguiente no se deben tomar en cuenta al considerar
alternativas de inversin. Los costos suprimidos tambin pueden ser costos
actuales esencialmente fijos, como el alquiler de un edificio. Por ejemplo, una
fbrica de helados que alquila un local, piensa iniciar la produccin de malteadas en
el mismo local. Si la compaa inicia la produccin de malteadas, su contador de
costos asignar parte del gasto del alquiler a la operacin de malteadas. Sin
embargo, el alquiler del edificio no cambia y por consiguiente no es un gasto
relevante que se considerar para tomar la decisin. El alquiler se suprime; es
decir, sigue existiendo y la cantidad no cambia sin importar la decisin que se tome.

4.1.4. Costos de oportunidad. Es el beneficio que se desperdicia o la ventaja que

se pierde, que surge de elegir una accin en vez de la mejor opcin conocida.

Suponga que la heladera tiene 100 millones de pesos para invertir y se presentan
dos opciones de riesgo semejante, cada una de las cuales requiere una inversin
de 100 millones. La inversin A (Implantarse en Ecuador; fabricar y comercializar)
generar ganancias netas de 25 millones; la inversin B (Joint venture con un

productor local) le generar 23 millones. Entonces si decide invertir en B en vez que

en A, el costo de oportunidad de B es de 2 millones, que es el beneficio que se
desperdicia.

4.1.5. Costos evitables. Los costos evitables incluyen cualquier gasto que no se
efecta si se hace la inversin, pero que deber efectuarse si no se hace la
inversin. Suponga que la compaa posee un refrigerador de fruta congelada, que
no funciona pero que es necesario para las operaciones de la empresa. Como hay
que reparar o reemplazar el refrigerador, los costos de reparacin son evitables si
se compra uno nuevo. Los costos evitables reducen el costo de una nueva inversin
porque no se efectan si se lleva a cabo la inversin. Son un ejemplo de cmo
ahorrar dinero gastndolo.

4.1.6. Riesgo y valor esperado. El riesgo es un elemento inherente a cualquier

inversin, ya que se no puede predecir el futuro con certeza absoluta. Para tratar
esta incertidumbre, pueden ayudar las tcnicas matemticas del valor esperado. Es
decir el resultado que se espera, multiplicado por la probabilidad de su ocurrencia.
Tomando el ejemplo anterior, la probabilidad del resultado real de A es 80%, y 90%
para B. Entonces:

Valor Esperado = Resultado esperado x Probabilidad de que

el resultado sea el esperado.
Inversin A

= 25000.000 x 0.80 = 20000.000

Inversin B

= 23000.000 x 0.90 = 20700.000

Ahora la inversin B parece mejor con ventaja de 700.000 pesos sobre la

inversin A.

4.2 El Outsourcing
Outsourcing es una megatendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarial
de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos,
mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para
reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser
una herramienta til para el crecimiento de las empresas.
4.2.1. Cuatro razones para adoptar el outsourcing en compras
Reducir o controlar el gasto de operacin de las compras. En un estudio realizado
por el Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un
90 %.
Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que
incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razn de ser de
la compaa.
Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del
cliente al proveedor.
Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control. El
Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de
problema.

Segn estudios realizados por Booz Allen en el ao 1994 determin una serie de
situaciones como las siguientes.

El costo de comprar en las empresas flucta l entre un 15% y un 30% del costo total de
las compras y que estn compuestas por los siguientes costos.

1. Costos del departamento de compras: El proceso de elaboracin de ordenes de

compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comit de
compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega
de los productos, escogencia de proveedores.
2. Costos de distribucin: Recepcin de los requerimientos por rea, separacin,
empaque y distribucin de los artculos, actualizacin de las tarjetas de inventarios
y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano
como nacional.
3. Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del rea asignada, el personal que
labora en el almacn y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para
almacenar y despachar la mercanca.
4. Costo de contabilizacin y pagos: El que se genera en el departamento de
Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para
cada uno de los proveedores.
5. Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario.

4.2.2. Ventajas del Outsourcing en compras.

Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que exista antes.
Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de
su negocio. (core bussines)
Conexin especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de
Conexin y mtodos para mejoramiento o conexin de procesos.
Suministrar al sitio que el cliente le indique.

Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o
puesto de trabajo. Esto solo se hace posible mediante la conexin del EDI,
intercambio electrnico gracias a la conexin en red que posee.
Alianzas estratgicas.
Reduccin de espacio.

4.2.3. Riesgos del Outsourcing

No negociar el contrato adecuado.

Eleccin del contratista.
Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Incrementa en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
Inexistente control sobre el personal del contratista.

La tendencia es a recurrir al outsourcing para la adquisicin de bienes y servicios mientras

se centran en unas cuantas actividades esenciales.

4.3. Downsizing.

Hemos hablado del resultado de las funciones estratgicas de un buen aprovisionamiento

en el esquema general de los negocios de la empresa; en trminos de decisiones de
negociacin, sea la decisin de comprar o fabricar y/o hacer uso del Outsourcing para
delegar operaciones que incrementan los costos en actividades que no son precisamente
la razn de ser de la empresa. En ste caso pasamos a la funcin estratgica del

downsizing, es decir a determinar el alcance en el que se especifica la manera como la

empresa, va a satisfacer la demanda de sus artculos y sus bienes.
En primer lugar hay que analizar el tema de cmo pueden medir las empresas su
capacidad disponible.

4.3.1.Capacidad.

Es el potencial de un trabajador, una mquina, un centro de trabajo, un proceso, una

planta o una organizacin para fabricar productos por unidad de tiempo. Por ejemplo, una
cervecera puede medir su produccin en funcin de latas de cerveza diarias, un hospital
puede medir su capacidad en funcin de la cantidad de camas que disponga por da.
Pero en cuanto debe incrementarse la capacidad y cuando debe desarrollarse ese
incremento? Las respuestas a estas preguntan estn interrelacionadas con las economas
y deseconomas de escala que implican que existe un nivel ptimo de operaciones para
las instalaciones de tamao determinado y un tamao ptimo para cada instalacin.

4.3.2. Economas de escala.

Las economas de escala se presentan cuando los costos totales de operacin aumentan
a un ritmo ms lento que el del crecimiento del volumen de produccin:
Las economas de escala se originan por varios factores:

A medida que se incrementan los niveles de produccin, la cantidad de suministros

y componentes comprados a otras empresas tambin aumenta. El descuento por
volumen se otorga para ordenes de compra mayores; esto disminuye los costos por
unidad.

Cuando se fabrican grandes cantidades de un producto, con frecuencia las

empresas remplazan sus equipos de propsito general por equipo especializado de
ese producto. Esto incrementa la eficiencia del proceso y disminuye los costos de
produccin.

4.3.3. Deseconomas de escala.

Se presentan cuando los costos totales de operacin aumentan con mayor rapidez que la
tasa de incremento del volumen de la produccin.
Las deseconomas de escala pueden producirse por varios factores:

A medida que se incrementa el volumen de produccin de una planta, tambin se

incrementa el rea que ella sirve. Las deseconomas de distribucin tambin
pueden generarse por una baja densidad de clientes. El promedio de viajes entre
clientes aumenta y por consiguiente los costos de entrega.

A medida que la planta se amplia, la fuerza laboral tiende a sindicalizarse y la

empresa a dominar la economa local. Las implicaciones polticas, unidas a los
actos administrativos se vuelven an ms importantes y pueden descartar algunas
alternativas que, de algn modo, son deseables.

Costos ($). Por

Unidad de
produccin.

Deseconomas
de escala

Economas
de escala

Optimo
Produccin en Unidades por
perodo.

4.3.4. rboles de decisin

Un gerente de aprovisionamiento debe estar preguntndose hasta que punto la capacidad

instalada, est generando economas de escala y cuando se debe tomar una decisin
para mantener la capacidad de produccin de la planta y hacer inversiones de capital. Los
rboles de decisin son herramienta lgicas que se utilizan para este fin, pues describen la

secuencia de las decisiones que se toman para llegar a la solucin con el mayor valor
esperado. (Ingresos o rendimientos).

5. CASOS DE DECISIONES DE COMPRA.

5.1. Proveedor nico vs. Fuentes mltiples

La eleccin de una compaa, para que su proveedor sea nico, es un procedimiento muy
importante, ya que las relaciones entre comprador y proveedor pueden durar varios aos.
La calificacin de un proveedor es una tarea de equipo que dirige el comprador. El equipo
incluye personas de las reas de compras, control de calidad, ingeniera de diseo,
ingeniera de manufactura, operaciones, contabilidad e ingeniera industrial. El equipo del
comprador estudia diversas reas de operaciones del proveedor. Muchas compaas
estn adoptando la fuente nica. Outsourcing
.
Cuando hablamos de mltiples proveedores, se refiere a la prctica de tener ms de un
proveedor independiente nico para cada producto que compre la empresa.
Richard Newman presenta una lista de siete mediciones que pueden empelar los equipos
para evaluar un proveedor potencial.:

5.1.1. Capacidad de equipo. El equipo del proveedor puede fabricar el producto que
requiere el comprador con le nivel adecuado? El ndice de capacidad del proceso (PCI,
process capability index) es una buena medicin. Normalmente se define el PCI como la
tolerancia absoluta de la mquina o proceso, dividida entre seis desviaciones estndar del
rendimiento real de la mquina o proceso ( Para PCI=1, se incluye 99.7% del total de
salidas, lo que es +- 3 desviaciones estndar).

PCI = Tolerancia del diseo absoluta

6

Claramente si PCI > 1.0, entonces el proceso de capacidad cubre casi todas nuestras
observaciones. Para muchas empresas sobretodo aquellas que funcionan con tcnicas JIT,
no sera aceptable una tasa de tres defectos en 1000. Por tanto se puede definir el PCI
como partes por milln

PCI = Tolerancia de diseo absoluta

12

El equipo y los procesos del proveedor deben ser capaces de producir de acuerdo con los
requerimientos del comprador. (Los lmites de 12 desviaciones alrededor slo permitiran
alrededor de 4 defectos por milln.)

5.1.2 Control de calidad.

Se revisan los procedimientos de control de calidad del proveedor para determinar:

Si se lleva a cabo inspeccin de entrada y en que punto.

El uso del control estadstico de procesos en las fuentes del proveedor.

El control estadstico de procesos que usa el proveedor.

Mtodos de inspeccin de trabajo en curso

Dispositivos de medicin y calibracin

Procedimiento para el manejo de materias primas rechazadas.

Procedimientos de empaque y revisin final

Procedimientos de empaque, inspeccin y pruebas.

Como la calidad empieza por el proveedor, son esenciales el control de calidad, equipos y
procesos.

5.1.3 Capacidad financiera.

Es la medicin del riesgo de hacer negocios, especialmente a largo plazo. Las mediciones
tpicas son:

Relacin de poder ( Valor de los pedidos anuales del comprador/ ventas del
proveedor)

Razn corriente (activos corrientes/pasivos corrientes)

Prueba cida (activos corrientes - inventario/ pasivos corrientes)

Rotacin de inventario (Ventas/inventario)

Perodo de cobro (Cuentas por cobrar/ ventas diarias)

Estas mediciones indican la condicin financiera de la empresa y la relacin de poder

indica el valor potencial que tiene el comprador para el proveedor.

5.1.4

Estructura de costos.

Una empresa debe conocer la estructura de costos del proveedor si piensa a largo plazo.
Esto incluye materiales, mano de obra directa, gastos adicionales, costos administrativos y
de ventas y tambin ganancias. El comprador debe saber si los costos son razonables y
cuales podran ser los costos a futuro. Por ejemplo los costos o ganancias demasiado
bajos pueden originar problemas a futuro.

5.1.5

Desempeo de contratos

Cmo se medir el rendimiento del proveedor?. La calificacin del proveedor puede tardar
mucho tiempo y ser muy costosa. Sin embargo lo que se pretende es tener una relacin a
largo plazo, de beneficio mutuo, donde se ha hecho una buena inversin en dinero y en
tiempo. James Morgan y Suzan Zimmermann llevaron a cabo un estudio en que
descubrieron las caractersticas que los compradores usan para seleccionar nuevos
proveedores, y los mtodos que los compradores usan para seleccionar nuevos
compradores. El mtodo principal consisti en hacer una evaluacin tcnica del proveedor
y luego de ofrecerle un pequeo contrato como prueba de desempeo.

Seleccin y prueba de posibles nuevos proveedores.

Caractersticas que buscan primero los compradores al buscar nuevos proveedores.
1. Capacidad para la buena calidad
2. Competencia tcnica
3. Control de procesos
4. Factores de precio y costo
5. Estabilidad financiera
6. Apoyo de ingeniera o manufactura
7. Administracin
8. Entregas
9. Historial de servicio
10. Programas de capacitacin
11. Ubicacin de la planta.
Segn el estudio los compradores hacen su acercamiento a posibles nuevos proveedores
as:
Llevan a cabo un estudio tcnico y luego establecen un

50%

pequeo contrato con el proveedor para evaluar el

desempeo en una situacin de produccin
Aaden el posible proveedor a la lista de propuestas y

25%

efectan una evaluacin tcnica despus de recibir otras

propuestas
Aaden el posible proveedor a la lista de propuestas

20%

despus de realizar una evaluacin tcnica

Llevan a cabo la evaluacin tcnica en el momento de

18%

detectar un proveedor potencialmente bueno, sin tener

en cuenta ningn trabajo especfico
Utilizan mtodos anteriores en distintos momentos

6%

Usan un mtodo establecido de calificaciones para medir 1%

al posible proveedor

Que es importante en el desempeo del proveedor?

Muy
importante

Sin
importancia

Calidad

Entregas

Ayuda para
reducir el
costo total

Asistencia
Ideas,
tcnica en investigacin
temas
y desarrollo
actuales
de nuevos
productos

Caracterstica

5.2 Certificacin del proveedor

La certificacin del proveedor es una forma popular de manejar proveedores fuente nica.
Al establecer una serie de estndares de desempeo para proveedores y conceder
estatus de proveedor certificado a aquellos que logren los estndares, se otorga un
reconocimiento que percibe el proveedor cuando cumple con las exigencias de calidad,
costos, entrega y financieros.

5.2.1 Certificacin ISO 9000

Cmo naci la norma ISO 9000?
Surgi hace muchos aos cuando los ejrcitos se vieron en la necesidad de implantar
ciertas normas con las armas que ellos solicitaban, para que los fabricantes las hicieran tal
cual como eran pedidas, despus de esto las normas de calidad para garantizar un buen
producto se fue extendiendo por diferentes fabricas y en el comercio.
Que son los organismos de certificacin?
Son los que verifican y auditan el sistema de la calidad, registrando su conformidad con la
norma ISO 9000:2008 y efectan un seguimiento de la continua conformidad con el
estndar. Cuales son los organismos que pueden otorgar estos sellos de calidad?
EL ICONTEC
Entidad nacional privada y sin nimo de lucro, que funciona hace ms de 35 aos. Pionera
en calidad, que se dedica a las actividades de normalizacin, certificacin y formacin.
SGS: La Societ General de Surveillance
Empresa francesa que inici labores en nuestro pas en 1956. Soporta con sus filiales
alrededor del mundo a los importadores que buscan el certificado de conformidad con la
norma tcnica Colombiana.
BVQI: Bureau Veritas Quality International
Empresa inglesa fundada en 1988 con gran experiencia, que lleva en nuestro pas ms de
cuatro aos ofreciendo sus servicios de certificacin de sistemas de gestin. Cuenta con
un grupo de ms de 800 auditores y ha certificado a ms de 27 mil empresas alrededor del
mundo.

El primer propsito es utilizar estos estndares como gua para la administracin de

calidad y una justificacin para los acuerdos contractuales entre las partes. Los estndares
ISO 9000 tambin pueden utilizarse como Benchmarks para la aprobacin o registro de

calidad. Para convertirse en un proveedor ISO, la compaa debe someterse a la auditoria

de una agencia independiente. Una vez registrada, las cuentas de la empresa pasan por
auditoria, con periodicidad para verificar la aplicacin continua de los estndares ISO.

5.2.2 Oferta Keiretsu

Aunque una empresa recurra a la fuente nica para todas sus compras, siempre utilizar
una gran cantidad de proveedores. Como puede una empresa manejar cientos o miles
de proveedores?
Los japoneses utilizan este tipo de estrategia que consiste en un grupo de compaas
integradas a lo largo de una cadena de proveedores en la que predomina un fabricante
principal.
Aunque el fabricante puede tener relaciones muy estrechas con slo la primera o segunda
fila de proveedores, su influencia se extiende a toda la red de proveedores hasta el punto
de determinar los mrgenes de ganancia y decidir a quien puede venderle cada
proveedor. Estos tejidos entrelazados de propiedad y juntas corporativas de socios,
permiten que unas

cuantas corporaciones japonesas controlen vastas redes de

proveedores y trabajadores.
Compaa
principal

Proveedor
de la fila 1

Proveedor
de la fila 2

Proveedor
de la fila 3

5.3 Compras JIT

Qu es Justo a Tiempo - JIT?

Taiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantacin Justo a Tiempo en Toyota,
desarroll este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir
pequeas cantidades de automviles, de diferentes modelos. Esta era una forma de
producir completamente diferente a la utilizada en los EE.UU. donde se hace grandes
cantidades de automviles del mismo modelo.
Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades
requeridas deban manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso.
El resultado de la creacin e implantacin de sistemas Justo a Tiempo trajo como
consecuencia una dramtica reduccin del inventario y disminucin de los ciclos de
produccin. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la
aplicacin de las tcnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron ms all de los mtodos de
tradicionales de produccin.

Justo a Tiempo, (JIT, Just In Time) se define actualmente como sistema de manufactura
donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los componentes y materiales
requeridos en los procesos de produccin estn en el lugar correspondiente, en el
momento exacto en que se necesitan.

Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con procesos de
manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se requiera mejoras,
reducciones de tiempo, incremento de productividad o simplemente simplificacin de los
procesos. El mercadeo ha probado ser una disciplina donde tiene amplias aplicaciones los
sistemas Justo a Tiempo, como es el caso de la seleccin y capacitacin de personal de
ventas, desarrollo de campaas de publicidad, programas de telemercadeo, etc.

Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida exacta

de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo.

La premisas seguidas en el del diseo de sistemas Justo a Tiempo indican que la fuente
de la productividad y la calidad son los trabajadores (las personas). Adicionalmente que
los sistemas Justo a Tiempo tienen que ser independientes de la cultura de la fuerza
laboral y que la gerencia tradicional crea que las practicas deben cambiarse.
Se podra decir que el objetivo de un sistema Justo a Tiempo es conseguir 100% de
buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va desde la concepcin del
mismo, a su entrega final al consumidor.

Las compras justo a tiempo son uno de los elementos principales de los sistemas justo a
tiempo (JIT). El propsito bsico de las compras justo a tiempo es establecer acuerdos
con los proveedores para que se entreguen pequeas cantidades de materiales justo a
tiempo para la produccin. Esto puede ser la entrega una o varias veces al da, de los
artculos que se compran. Este enfoque se opone al tradicional de comprar artculos por
volumen, los cuales se entregan mucho antes de la produccin. Los elementos decisivos
de las compras JIT son:

Reduccin de tamaos de lote

Programas de entrega frecuentes y confiables

Tiempos de entrega ms breves y muy confiables

Niveles consistentes de alta calidad de los materiales que se compran

Cada uno de estos elementos representa un beneficio para la empresa compradora, uno
de los cuales es la reduccin en el ciclo de compras.
El objetivo final debe ser una fuente nica y confiable para cada artculo y la consolidacin
de varios artculos de cada proveedor. El resultado es menos proveedores en total.

Cuales son los factores preocupantes par un proveedor justo a tiempo?. Los crticos del
JIT declaran que el justo a tiempo funciona para el comprador que establece el programa
JIT, pero no para el proveedor que debe seguir el programa.

6.

COSTOS DEL APROVISIONAMIENTO

Los modelos en que basar la planificacin de costos de aprovisionamiento se agrupan en

dos categoras principales, segn la demanda sea dependiente o independiente.

Modelos para costeo de Reaprovisionamiento no programado, en los que la demanda

es de tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos
actores ajenos a la cadena logstica (clientes o consumidores), el modelo ms comn
es el Lote Econmico de Compras.

Modelos para costeo de Reaprovisionamiento programado, en los que la demanda es

de tipo dependiente, generada por un programa de produccin o ventas. Responden a
peticiones de Reaprovisionamiento establecidas por MRP o DRP basadas en tcnicas
de optimizacin o simulacin.

6.1 Mdelo de la cantidad econmica de pedido.

Desarrollado en primera instancia por Harris Ford en 1915, el modelo de la cantidad
econmica del pedido calcula la cantidad optima que debe pedirse (o producirse)
minimizando los costos de colocacin del pedido para el inventario y los costos de manejo
de inventarios. Se basa en las siguientes hiptesis:

La tasa de demanda del artculo es constante ahora y en el futuro.

El artculo se produce o se compra por lotes

No existe incertidumbre en la demanda, la oferta ni el tiempo de entrega.

Slo existen dos costos importantes: el costo de mantener inventarios y el costo de

colocacin del pedido.

Q=

2DCp/Ca

Donde :
Q es la cantidad econmica del pedido.
D es la demanda anual en unidades
Cp Costo de hacer cada pedido Costo de colocacin
Ca Costo de almacenamiento por unidad del artculo
Despus de calcular la cantidad econmica del pedido se puede hallar la cantidad
promedio de ordenes de compra (produccin por ao); as como el tiempo promedio
transcurrido entre esas rdenes, es decir el intervalo promedio de pedido.
Numero promedio de pedidos por ao
M = D/Q
Intervalo promedio de pedidos en el ao
T = 1/m = Q/D
Punto de reorden (tasa de demanda constante, tiempo de entrega constante)
R= dx E
Donde R = Punto de reorden en unidades
d= Demanda promedio diaria
E = tiempo de entrega, en das

6.2 Modelo de planeacin de requerimientos de distribucin. DRP.

La American Production and Inventory Society define la planificacin de los requerimientos

de distribucin as:
La funcin de determinar las necesidades de reabastecimiento de inventario en bodegas
secundarios. Se emplea un mtodo de punto de pedido dependiente del tiempo, donde los
pedidos planificados en bodegas secundarias se explotan a travs de la lgica MRP para
convertirse en necesidades brutas para la fuente proveedora. En el caso de redes de
distribucin de varios niveles, este proceso de explosin puede continuar a travs de los
niveles de la bodega maestra, bodega de fbrica, etc y convertirse en una entrada para el
programa maestro de produccin. Se reconoce que la demanda hacia las fuentes
proveedoras es dependiente y se aplica la lgica normal MRP normal.
Desde el punto de vista de los mayoristas y minoristas, la DRP arrastra el inventario de la
planta de manufactura. Con la DRP se enlaza todo el canal de distribucin, como se
exhibe en el cuadro siguiente:

DRP

Minoristas
Pedidos

DRP

Mayorista

Entregas

Pedidos

Centros de

DRP
Pedidos

Planta de

DRP

La planificacin de los requerimientos de produccin reduce la incertidumbre acerca de

cuando se necesitarn los artculos, al agrupar los canales de distribucin y determinar
cuantos hay disponibles. La semejanza con la MRP proviene de agrupar por perodos de
tiempo las necesidades de distintas fuentes. La MRP lo hace agrupando las necesidades

netas de distintos productos como necesidades brutas para el siguiente nivel inferior en la
lista de materiales.
En la DRP la agrupacin se hace con la combinacin de necesidades de los mayoristas,
minoristas, almacenes locales y regionales. La diferencia principal es que la DRP tiene
que ver nicamente con productos finales y no hay explosin de la lista de materiales.
Las ventajas de la DRP sobre los pronsticos son:Lo ms probable es que los pronsticos
slo surjan del fabricante.
La DRP proviene del sistema de distribucin y, por lo tanto, son ms fciles de tolerar.

7. INDICADORES DE DESEMPEO

Adjunta se encuentra el grfico de las mediciones menos usadas en una encuesta

desarrollada por la Georgia Southern University . Las mediciones menos usadas son:
1. Entregas a tiempo. Esto cuando el cliente ha definido un horario de entrega.
2. Nivel de Servicio de Lneas Ordenadas por el cliente
3. Back Orders - Ordenes no completadas.
4. Tiempo de Ciclo de la Orden ( Pedido).
5. Exactitud de la Facturacin. Esta mtrica represento el mayor porcentaje de compaas
que no la miden.
Es algo impresionante de como hoy se habla tanto de servir al cliente sin embargo
medidas bsicas como el nivel de servicio, back orders, llegadas a tiempo no son de
inters para un alto porcentaje de las compaa

Indicadores ms importantes.
1. Rotacin ( das) invent. mat. prim.
2. Calificacin de proveedores
3. Tiempo de atencin(das) = fecha de entrega - fecha de solicitud a. mantenimiento,
b. materias primas, c. empaques, d. otros
4. Stock de seguridad(%) = rubros que cumplen mnimo / rubros controlados
5. Productos de poca utilizacin. a. de 6 a 9 meses, b. de 9 a 12 meses, c. ms de 12
meses
6. Indice de fletes =

valor flete

/ ventas

7. Ciclo de orden de compra (das)

8. Back order =

pedidos no entregados a tiempo / pedidos

9. Periodo de reposicin en das = inventario x 360/costo de ventas

10. Rotacin de cuentas x pagar en das = cuentas x pagar x 360 / compras.

7. COMPRAS ASISTIDAS POR COMPUTADOR.

7.1.

Etapas para tener una cadena de abastecimiento electrnica.

Cuales son las etapas que una compaa debe pasar para lograr tener una cadena de
abastecimiento electrnica optimizada. Segn el estudio del Concilio de Logstica
(CLM) son 4 etapas:
7.1.1. Optimizacin interna de la Cadena de Suministro:
En esta etapa las compaas deben poner en "orden en su casa". El proverbio dice:
'el que no es fiel en lo poco tampoco ser en lo mucho'.Las compaas deben tener
primero herramientas electrnicas para su administracin del inventario, transporte
y almacenaje. Herramientas tales como: Cdigos de barra, scanners, radio
frecuencia, WMS, TMS interrelacionadas entre los procesos.
7.1.2. SCM Avanzado:
Durante esta etapa las compaas buscan otras compaas para enlazarse entre
sus Logstica a travs de Sistemas de Informacin. Este el Caso de Wal Mart
Mxico y CBD en Brazil con sus Proveedores. Esta actividad requiere de una
metodologa y justificacin entre compaas. Esta fase falla en el 70% de los casos
por no contar con el suficiente conocimiento provocando frustracin.
7.1.3. E business:
En esta etapa el principio de colaboracin es el que rige para lograr resultados:
reduccin de costos, servicios, reduccin de activos, tiempo de respuesta.
7.1.4. Optimizacin E-Business
En esta ultima etapa las compaas enlazadas buscan mejorar la satisfaccin del
cliente, utilizar mejor sus activos, mejorar las ventas, y la rentabilidad.

Como se puede ver en este recuadro el incremento anual de compaas que utilizan
Sistemas de Administracin de Almacenes (WMS) es cada da mas. Cerca del 50% de los
almacenes en USA tienen estos software implementados. Son sistemas muy caros que
van desde $ 50 mil dlares hasta $ 250 mil dlares.

Otro aspecto importante es que el uso de radio frecuencia es una herramienta que
necesitan los WMS para operar con mas productividad. El 41% de los almacenes en USA
tienen este tipo de comunicacin.

8.2. CRM
Es una estrategia diseada para mejorar la percepcin del excelente servicio a nuestros
clientes. CRM conlleva la consolidacin de datos de los clientes por toda la empresa y a
veces fuera de ella, en una base central de datos dando acceso a todos aquellos que
tienen contacto con los clientes. Tpicamente se integra herramientas de anlisis y toma
de decisiones, la base de datos de los clientes, el Web site, call center del cliente, el email
del cliente, y la fuerza de ventas de la compaa.

Algunas de las iniciativas en esta relacin con los clientes son:

Anlisis de administracin de Categoras

Ordenes de pedido usando la Web

Web or XML communications

Administracin de inventarios del cliente (VMI- Vendor Management Inventory)

Promociones - pronostico

Alianzas CPFR

Soporte on line.

Tiempo real visibilidad inventario, despachos cortos, retrasos, substitutos,

ordenes en espera etc..

Aun mas otras compaas ( clientes) requieren mas informacin para toma de decisiones
internas para asuntos de competitividad tal como:

Resultados de las promociones en forma rpida y exacta por tienda.

Conocimiento del clculo de la rentabilidad y costos por cada cliente, promocin,

producto. de las promociones

Mediciones de la promocin como elasticidad del precio, por producto, por

tienda, por marca.

Scorecard de resultados

Planes de Transporte Colaborativo

Medicin de satisfaccin de los consumidores

8.3 EDI

El sistema EDI Echanges de donnes informatises en francs o Electronic Data

Interchange en Ingls, est convirtindose en un modo popular de comunicacin entre
las empresas y las organizaciones que ellas proveen. Los fabricantes de automviles y
muchos minoristas principales presionan a sus proveedores para que intercambien datos
de negocios travs de EDI. Las compaas farmacuticas utilizan el EDI para
interrelacionarse de manera directa con los proveedores importantes de servicios de salud
y los grupos comerciales.

EDI en entonces un intercambio de datos que consiste en el intercambio de informacin de

negocios de computador a computador en un formato de datos estndar.

El EDI no requiere que las compaas compren hardware o software compatibles. El

software de traslado del EDI puede utilizarse para pasar datos del computador fuente a un
formato estndar. Una vez trasladados los datos, se transfieren el computador de destino,
que utiliza luego el software para convertir los datos en un formato compatible con sus
propios sistemas. Las ordenes de compra, el aviso anticipado en el despacho y las
facturas son transacciones comunes en el EDI. Puesto que los datos no se introducen dos
veces y no tienen que viajar por correo, se ahorra tiempo y dinero. El EDI puede ahorrar
de 10% a 20% por ao del costo de envo de documentos y reducir los tiempos de ciclo de
pedido en un 40%.La calidad de la informacin enviada se mejora porque se cometen
menos errores de mecanografa. El EDI desempea un papel clave en algunas compaas
cuando entran en el sistema de entregas JIT.

8.3 Cdigos de barras

Tcnicas de entrada de datos
Existen diferentes tcnicas de entrada de datos, como son la captura manual, el
reconocimiento ptico, la cinta magntica y el cdigo de barras.
Definicin de cdigo de barras
El Cdigo de Barras es un arreglo en paralelo de barras y espacios que contiene
informacin codificada en las barras y espacios del smbolo. Esta informacin puede ser
leda por

dispositivos pticos, los cuales envan la informacin leda hacia una

computadora como si la informacin se hubiera tecleado..

Ventajas:
Algunas de sus ventajas sobre otros procedimientos de coleccin de datos son:

Se imprime a bajos costos

Permite porcentajes muy bajos de error

Los equipos de lectura e impresin de cdigo de barras son flexibles y fciles de

conectar e instalar.

Beneficios:

Es la mejor tecnologa para implementar un sistema de coleccin de datos

mediante identificacin automtica, y presenta muchos beneficios, entre otros.

Virtualmente no hay retrasos desde que se lee la informacin hasta que puede ser
usada

Se mejora la exactitud de los datos

Se tienen costos fijos de labor ms bajos

Se puede tener un mejor control de calidad, mejor servicio al cliente

Se pueden contar con nuevas categoras de informacin.

Se mejora la competitividad.

Aplicaciones:

Las aplicaciones del cdigo de barras cubren prcticamente cualquier tipo de

actividad humana, tanto en industria, comercio, instituciones educativas,
instituciones mdicas, gobierno, etc.

Control de material en proceso

Control de inventario

Control de tiempo y asistencia

Punto de venta

Control de calidad

Control de inventario

Embarques y recibos

Control de documentos

Facturacin

Bibliotecas

Bancos de sangre

Hospitales

Control de acceso

Control de tiempo y asistencia

LECTURAS DE CODIGOS DE BARRAS

8.4 SAP.

El sector automovilstico, el farmacutico, los medios de comunicacin, la alta tecnologa y

el aerospacial. Cada sector necesita una solucin e-business diferente. sta es la razn
por la cual SAP ofrece soluciones especficas para ms de 20 sectores industriales,
porque entiende los matices de cada uno de ellos: Cmo funcionan y qu necesita usted
para seguir siendo competitivo.
Supply Chain Management (SAP SCM) se ocupa de la planificacin, ejecucin y gestin
de eventos que a menudo interfieren en la excelencia de la cadena de suministro, lo que le
permite manejar las redes de cadenas de suministro de forma ms eficaz y llegar a los
clientes con mayor efectividad.
mySAP SCM ofrece potentes funcionalidades de coordinacin que realizan un seguimiento
de los procesos financieros, de informacin y de materiales e identifican las excepciones
de procesamiento. De esta forma, usted puede medir el rendimiento en tiempo real y
reaccionar con mayor rapidez ante los posibles fallos en la red.
Las funcionalidades de coordinacin de SAP SCM pueden ayudarle a transformar las
cadenas de suministro lineales y secuenciales en redes adaptables de cadenas de

suministro que promueven un entorno dinmico y distribuido. Con SAP SCM, los
departamentos, unidades de negocio y empresas adquieren una mayor visibilidad de los
stocks, planificaciones y programaciones, permitindoles anticiparse ms a los problemas,
ajustar sus programas y transacciones con rapidez y gestionar la cadena de suministro
ampliada de forma ms proactiva.
Supplier Relationship Management (SAP SRM), es posible disminuir los costes al
maximizar el retorno en las relaciones con todos los proveedores, en todas las categoras
del gasto y de forma continuada, capacitando para mejorar la seleccin de proveedores,
acortando los ciclos de aprovisionamiento y desarrollando estrategias eficientes de
aprovisionamiento.
SAP SRM contribuye a la

gestin eficiente de los

proveedores reemplazando

transacciones no gestionadas y orientadas al ahorro por relaciones colaborativas y

duraderas para un beneficio mutuo. Esta solucin proporciona una visin holstica de
todas las relaciones con proveedores a travs de una integracin transparente con la
gestin de la cadena de suministro, gestin del ciclo de vida del producto y soluciones
ERP.
Con SAP SRM, es posible evaluar nuevos proveedores, negociar contratos y automatizar
procesos inter-empresariales con todos los proveedores para la adquisicin de bienes y
servicios. Permite que estos participen en intercambios online de forma fcil y rentable,
ofreciendo una visin completa de mltiples lneas de negocio simultneamente para
mejorar las estrategias de compra.
SAP SRM se apoya en el xito de SAP E-Procurement aportando mejoras significativas,
adems de nuevos componentes para el aprovisionamiento
8.5 e-procurement
Es la integracin de todos los procesos que conlleva la administracin de proveedores (a
todo nivel), bajo un ambiente virtual de automatizacin, almacenamiento electrnico de
datos y transacciones en lnea.

El e-procurement, integra cada una de las partes involucradas en la cadena de

abastecimiento de principio a fin, optimizando el flujo de la informacin y permitiendo
beneficios a nivel de precios y reduccin en tiempos de proceso.

Se elimina la parte operativa del factor humano, permitiendo trabajar a la

organizacin bajo una visin ms estratgica.

Los proveedores que ya estn determinados como tal para suplir las necesidades
de un producto definido, interactan con la empresa en ambientes electrnicos
privados.

Los precios se encuentran previamente definidos o se han determinado condiciones

comerciales y de pago.

Se da acceso a las bases de datos del producto que le compete al proveedor y se

definen stocks mnimos y mximos, los cuales son responsabilidad del mismo.

El proveedor puede encontrar el estado de su pago, solicitudes adicionales de

producto y acceso a pliegos de licitacin si existen.

Se puede incluir pago en lnea de cartera mediante alianza con entidades bancarias
con capacidad de e-business.

BIBLIOGRAFA
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