QUE ES LA ESTRATEGIA?

Por Michael Porter HBR, Nov-Dic 1996

1. La eficacia operacional no es una estrategia
La bsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad de herramientas y
tcnicas (gestin de calidad total, determinacin de hitos, competencia basada en el tiempo, nuevos
recursos, asociaciones, reingeniera, administracin del cambio, organizacin que aprende, etc.),
orientadas a la eficacia operacional, poco a poco han ido ocupando el lugar de la estrategia. El
problema ha sido la incapacidad de distinguir la diferencia entre eficacia operacional y estrategia.
Eficacia Operacional: necesaria, pero insuficiente
La Eficacia Operacional (EO) significa realizar actividades similares de mejor manera que los rivales.
El posicionamiento estratgico, en cambio, significa realizar actividades diferentes a las de los rivales
o llevar a cabo actividades similares de diferentes maneras.
Las diferencias en la EO entre empresas constituye una fuerte importante de diferencias de
rentabilidad entre ellas, ya que incide directamente en los niveles de costo y diferenciacin. De hecho,
estas diferencias constituyeron la esencia del xito japons en los 80.
Si bien es necesario mejorar permanentemente la EO, ello no es suficiente para sostener
rentabilidades altas, dado que las mejores prcticas operacionales se difunden rpido y todos los
competidores se encuentran haciendo lo mismo. Entonces, si las empresas slo se preocupan de la
EO, no estn diferencindose sino haciendo todas lo mismo, escogiendo iguales estrategias y,
finalmente, terminan compitiendo por precios (hipercompetitividad) y nadie gana.
2. La estrategia depende de actividades nicas
En la estrategia competitiva se trata de ser diferente, de elegir deliberadamente un grupo de
actividades distintas para entregar una mezcla nica de valor.
El origen de las posiciones estratgicas
Las posiciones estratgicas tienen tres fuentes, no excluyentes entre s y que suelen ser simultneas:
Posicionamiento basado en la variedad:
De toda la variedad de productos o servicios en una industria, la empresa se concentra slo en
subconjunto de ellos. Tiene que ver ms con la eleccin de la variedad y menos con el segmento de
clientes. Puede atender a una variedad de clientes, pero slo para un subconjunto de sus
necesidades. Ej. Una empresa que se dedica slo a la lubricacin de automviles y no a otros
servicios de mantenimiento de autos; algunos clientes subdividen sus compras entre los distintos
proveedores porque les resulta conveniente que ir a un taller de tipo general.
Posicionamiento basado en necesidades:
Se dirige a un segmento determinado de clientes, a los cuales se satisface la totalidad o la mayora
de sus necesidades. Se puede dar cuando distintos clientes (o un mismo cliente en diferentes
ocasiones) requieren caractersticas diferentes en los productos, distintos niveles de informacin,
servicio o tienen distinta sensibilidad al precio. Adems, estas necesidades distintas deben poder
satisfacerse con conjuntos de actividades diferentes. Ej. Empresa de muebles Ikea que se dirige a
compradores jvenes, que trabajan, sin mucho tiempo para hacer sus compras, que buscan diseo
moderno pero precios bajos y satisface todas sus necesidades de amoblado.
Los competidores centrados de esta manera prosperan con grupos de clientes atendidos
excesivamente (y por ende con precios excesivos) por competidores que apuntan a grupos amplios
de clientes, o grupos atendidos insuficientemente (y tambin con precios insuficientes).

Posicionamiento basado en el acceso:

Consiste en segmentar clientes que, aunque sus necesidades sean similares, puedan ser accesibles
de distinta manera, ya sea en funcin de la geografa, de la escala u otro elemento que requiera de
un conjunto de actividades diferente para llegar a ellos. Por ejemplo, la atencin de clientes
pequeos o grandes, en zonas con mayor o menor densidad de poblacin. Para atender a cada
grupo, existen mejores maneras de configurar el marketing, la logstica, el servicio post venta, etc.,
aunque sus necesidades sean parecidas. Ej. Cines Carmike que slo tiene salas en ciudades
pequeas con pocos habitantes.
Los posicionamientos basados en la variedad o el acceso no dependen en absoluto de las diferencias
entre clientes, pero las diferencias en variedad o acceso suelen darse junto con diferencias en las
necesidades.
3. Una posicin estratgica sostenible requiere descartar elementos
Una posicin estratgica no es sostenible sin descartar elementos en relacin a otras posiciones, es
decir, descartar significa que al haber ms de una cosa se requiere menos de otra. Esto ocurre
cuando hay actividades incompatibles.
Existen tres motivos para descartar elementos:

Incompatibilidad de imagen o reputacin. Por ejemplo, el jabn Ivory con su posicin de

producto barato y cotidiano, tendra muchas dificultades en cambiar su imagen para competir con
la reputacin mdica de Neutrogena.
Las mismas actividades requieren descartar elementos (este motivo es ms importante). Las
diferentes posiciones con sus actividades configuradas, requieren configuraciones de productos,
equipos, comportamiento y destrezas de los empleados y sistemas de administracin tambin
diferentes. Es decir, al configurar las actividades de cierta manera para tomar una posicin, cada
vez es ms difcil satisfacer a clientes con otras necesidades.
Limitaciones en la capacidad de coordinacin y control internos. Al elegir una direccin y no
otra, la administracin superior establece claramente las prioridades, mientas que si se pretende
ser todo para los clientes, se genera confusin y falta de un marco de operacin claro.

El hecho de no descartar actividades y optar por una posicin doble, result en un fracaso en el caso
de Continental, que intent replicar el modelo de Southwest en algunas rutas, manteniendo su
servicio tradicional en otras. Como sus actividades no estaban configuradas como las de Southwest,
no logr alcanzar sus bajos costos e igualar propuesta de valor (puntualidad, rapidez, precios bajos).
El hecho de tomar una posicin, de descartar, eligiendo qu hacer y qu no hacer, dificulta la
imitacin de la estrategia.
4. El ajuste genera ventajas competitivas y sostenibilidad
Mientras la eficacia operacional se ocupa de lograr la excelencia en cada una de las actividades, la
estrategia consiste en combinarlas.
La estrategia incluye todo un sistema de actividades y no un conjunto de partes. Su ventaja
competitiva es producto de la forma en que las actividades se ajustan y refuerzan unas con otras. El
ajuste es especfico a una estrategia ya que refuerza el carcter nico de una posicin y da
posibilidades ms amplias de descartar elementos.
Tipos de ajuste

Ajuste de primer orden: compatibilidad entre cada actividad y la estrategia general. Por ejemplo,
que todas las actividades estn en lnea con una estrategia de bajos costos. La compatibilidad

asegura que las ventajas competitivas de las actividades se acumulen y no que se anulen o
deterioren.
Ajuste de segundo orden: actividades de refuerzo. Por ejemplo, que las estrategias de
promocin, distribucin, empaque, etc., combinadas, se refuercen mutuamente.
Ajuste de tercer orden: optimizacin del refuerzo. Corresponde a la coordinacin y el
intercambio de informacin entre las actividades, para evitar la redundancia y minimizar el
desperdicio de esfuerzos. Por ejemplo, que el diseo del producto evite la necesidad de servicio
post venta, o la coordinacin con proveedores o distribuidor elimine la necesidad de ciertas
actividades internas.

El ajuste reduce los costos o aumenta la diferenciacin. En los tres tipos de ajuste es ms importante
el conjunto que cada una de las partes individualmente.
Ajuste y sostenibilidad
Para un rival es ms difcil ajustar un conjunto de actividades relacionadas entre s, que simplemente
imitar una actividad en particular. Por eso, las posiciones construidas sobre sistemas de actividades
son ms sostenibles que aquellas basadas en actividades individuales.
Mientras el posicionamiento ms se apoye en sistemas con ajustes de segundo y tercer orden, ms
sostenibles sern sus ventajas, porque desde afuera es difcil detectarlos (y por ende imitarlos).
Adems, el ajuste entre actividades genera presiones e incentivos para mejorar la eficacia
operacional, haciendo ms difcil la imitacin. Por ello, es preferible encontrar una nueva posicin
estratgica que ser el segundo o tercer imitador de una posicin ocupada.
Debido a los elementos descartados, una posicin viable implica que su sistema es incompatible con
otro. Por ello, las posiciones estratgicas deben sostenerse por un horizonte de una dcada y por
ciclos nicos de planificacin.
Qu es la estrategia? Es la creacin de ajustes entre las actividades de una empresa. El xito de
una estrategia depende de hacer muchas cosas debidamente (y no slo algunas) integrndolas entre
s.
5. El redescubrimiento de la estrategia
La falta de eleccin
La carrera por la eficacia operacional, muchos no comprenden la necesidad de tener una estrategia.
Tambin ocurre que por intentar centrarse en el cliente algunos pretenden satisfacer todas sus
necesidades en vez de escoger. Por eso, la mayor amenaza a una estrategia suele provenir del
interior de la empresa.
La trampa del crecimiento
Las presiones para crecer llevan a ejecutivos a aumentar lneas de productos, agregar nuevas
caractersticas, imitar servicios de los competidores o hacer adquisiciones, alejndose de su
estrategia. Los arreglos y las incompatibilidades en la bsqueda de crecimiento pueden reducir las
ventajas competitivas que una empresa ha tenido con sus variedades o clientes originales.
Crecimiento provechoso
En general es recomendable reforzar una posicin estratgica y no ampliarla o someterla a arreglos.
Sin embargo, muchos caen en la tentacin de modificar su producto para obtener un crecimiento
fcil o dirigirse a nuevos clientes a los cuales no tienen nada que ofrecer. Para quienes buscan

expandirse dentro de su propia industria, es preferible crear unidades independientes, con marcas
propias y una configuracin especfica de actividades.
La expansin global ofrece oportunidades de mejorar y reforzar una posicin nica y la identidad de
la empresa.
El rol del liderazgo
El lder es clave en definir la estrategia, comunicar la posicin nica dentro de la empresa, descartar
elementos y hacer ajustes entre las actividades. Debe adems ser firme ante las presiones internas y
externas por modificarla y distinguir entre eficacia operacional y estrategia.
El lder debe adems mantener la continuidad estratgica, la cual ayuda a dar mayor efectividad al
mejoramiento continuo de la organizacin (mejoramiento de la efectividad operacional y bsqueda de
desplazar la frontera de productividad).
Si hay cambios estructurales en la industria puede requerirse de un cambio de estrategia y ello
significa la habilidad de encontrar nuevos elementos que descartar y transformar un nuevo sistema de
actividades complementarias en una ventaja sostenible.
Mapas de sistemas de actividades
El mapa seala como existe un conjunto de actividades configuradas y diseadas para implementar
la estrategia. Se destaca una serie de temas estratgicos de orden superior, cada uno de los cuales
se implementa mediante grupos de actividades ligadas entre s (Ver pgina 20 del texto original).
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Principales ideas del texto para responder la pregunta Que es la Estrategia?
La Eficacia Operacional no es una estrategia.
Si bien es necesaria, no es suficiente, ya que generalmente esta por si sola no se traduce en trminos de una
rentabilidad sostenible.
Posicionamiento:
La estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa, que incluye un conjunto diferente de actividades.
La esencia del posicionamiento estratgico es elegir actividades diferentes a las de los rivales.
Descartar Elementos:
Una posicin estratgica no es sostenible sin descartar elementos al competir. Esto agrega una nueva
dimensin a la respuesta: La estrategia es elegir qu no hacer
Ajustes en las actividades y Sostenibilidad
El ajuste estratgico entre las actividades es fundamental para conseguir ventajas competitivas sostenibles. Las
posiciones construidas con sistemas de actividades son mucho ms sostenibles que aquellas que se
construyen con actividades individuales
En resumen Qu es la Estrategia?:
Es el conjunto de actividades que persigue crear una posicin nica y valiosa. Si no hay ajuste entre las
actividades no existir una estrategia distintiva y sustentable. El xito de una estrategia depende de
hacer muchas cosas debidamente (y no slo algunas) integrndolas entre s.