Qu es la estrategia?

La creacin de una posicin

nica y valiosa que involucra un
conjunto
diferente
de
actividades o lo que es lo
mismo,
Creacin de un
posicionamiento
de
valor
nico, escogiendo actividades
diferentes de la competencia.

Qu es la
estrategia?

I. La ecacia
operacional no es
estrategia:

*La ecacia operacional

versus el posicionamiento
estratgico

II. La estrategia
descansa sobre
actividades nicas

Elaborador: Anglica Flores.

Por Michael E. Porter

MAPA CONCEPTUAL DE PORTER

La falta de distinguir entre Eficacia Operacional y Estrategia, la Eficacia operacional como la Estrategia son
esenciales para un desempeo superior. La bsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado
una cantidad de herramientas y tcnicas (gestin de calidad total, determinacin de hitos, competencia
basada en el tiempo, nuevos recursos, asociaciones, reingeniera, administracin del cambio,
organizacin que aprende, etc.), orientadas a la eficacia operacional, poco a poco han ido ocupando el
lugar de la estrategia.
La ecacia operacional: necesaria pero no suciente. Tanto la efectividad operacional como la estrategia
son esenciales para obtener un mejor desempeo que, en ltimas, es la meta principal del cualquier
organizacin. Pero las dos ltimas funcionan de manera distinta y con diferentes agendas.Para diferenciarse
de la competencia, se deben escoger adecuadamente las actividades a realizar dentro de toda la
competencia y no de manera aislada

Las diferencias en la EO entre empresas constituye una fuerte importante de diferencias de rentabilidad
entre ellas, ya que incide directamente en los niveles de costo y diferenciacin. De hecho, estas
diferencias constituyeron la esencia del xito japons en los 80, no es suficiente para sostener
rentabilidades altas, dado que las mejores prcticas operacionales se difunden rpido y todos los
competidores se encuentran haciendo lo mismo, si las empresas slo se preocupan de la EO, no estn
diferencindose sino haciendo todas lo mismo, escogiendo iguales estrategias y, finalmente, terminan
compitiendo por precios (hipercompetitividad) y nadie gana.

Consiste en ser diferente. Significa escoger en forma deliberada ciertas actividades (o procesos) que den al cliente una exclusiva
combinacin de valor. Como ejemplo podemos citar a Southwest Airlines Company que ofrece itinerarios con bajas tarifas entre
grandes ciudades y las ciudades de mediano tamao. La aerolnea evita aterrizar en grandes aeropuertos y cubre slo rutas de corta
distancia, teniendo como usuarios a comerciantes, familias de clase media y estudiantes. La mayora de los gerentes describen su
posicionamiento estratgico de acuerdo a su target como lo hace la aerolnea con su eslogan "Al servicio de los viajeros que buscan
el precio y la conveniencia". Pero la verdadera esencia de la estrategia est en los procesos exclusivos que se realicen para que no se
convierta la estrategia slo en un eslogan que no refuerza de ninguna manera el sentido de la competencia. Southwest se concentra
en ofrecer tarifas cada vez ms econmicas con un servicio adecuado a bordo y un buen nivel de mantenimientos de sus aeronaves.
Con cortos perodos en plataforma (15 minutos en promedio), la aerolnea puede realizar ms vuelos diarios utilizando un menor
nmero de aviones Boeing 737. Adems, no ofrece comidas, ni conexiones a otros destinos, ni sillas numeradas ni servicio de
primera clase. Tambin evita a los intermediarios al vender en forma directa sus pasajes en el aeropuerto por dispensadores.

Paralelo A

Qu es la estrategia?

*El origen del

posicionamiento
estratgico

Qu es la
estrategia?

III. Una posicin

estratgica
sustentable
requiere tradeoffs

*La esencia de la
estrategia est en
elegir actividades
que sean diferentes
a las de los rivales.

Elaborador: Anglica Flores.

Por Michael E. Porter

MAPA CONCEPTUAL DE PORTER

Las posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes. La primera, es que el posicionamiento puede basarse de un conjunto de
servicios o productos. Es manejar adecuadamente productos nicos con actividades exclusivas. Llamemos a esto posicionamiento por
variedad. El segundo principio para posicionarse es satisfacer todas las necesidades de un grupo determinado de clientes. Esto se
llama posicionamiento por necesidades. La tercera y ltima clase de posicionamiento es aquella que segmenta a los clientes que pueden
ser atendidos con diferentes servicios. Aun cuando sus necesidades son similares a las de otros clientes, los procesos para lograr su
satisfaccin son diferentes. Esto es un posicionamiento por acceso.

Una perspectiva nica no es suficiente para garantizar una ventaja sustentable, una posicin valiosa llamar la atencin para que
sea imitada de dos formas uno reposicionarse para igualar a un rival que tenga un desempeo superior, la competencia puede
reposicionarse por s sola; dos abarcar/adaptacin el abarcador busca igualar los beneficios de una posicin exitosa sin abandonar
su posicin existente. La competencia toma como suya una posicin exitosa ajena sin dejar la que posee, asimilando nuevos
servicios y tecnologas. Injerta nuevos atributos, servicios o tecnologas en las actividades que ya realiza. Ejemplo el mercado de
las aerolneas (cualquiera puede ofrecer los mismos servicios).Una posicin no es sostenible a menos que sea coherente con las
dems, cuando las actividades son incompatibles, hay actividades que no necesitan de otras.

Trade-offs: Suceden cuando las actividades son incompatibles; para tener ms de algo hay que
tener menos de otra. Crean la necesidad de elegir y protegen contra los que buscan reposicionarse
y contra los abarcadores; estos se originan por tres razones: a) Contradicciones en la imagen o
reputacin Inconsistencias entre la imagen y el renombre de la compaa. b) se debe identificar
qu tipo de sacrificios se deben realizar, esto nace directamente de las actividades de la operacin
(nueva tecnologa), c) Surgen de los lmites sobre la coordinacin y el control interno Tomar
decisiones innovadoras, evitando acciones repetitivas dadas por la costumbre. Los trade-offs son
esenciales para la estrategia, crean la necesidad de elegir y deliberadamente limita lo que una
empresa ofrece, impiden la prctica de abarcar o reposicionarse. Cuando la empresa se acerca al
lmite de la productividad por asumir determinaciones que logran xito y desarrollo de conocimiento
colectivo necesario. Buen Desempeo: Depende exclusivamente de la efectividad operacional
alcanzada por un proceso de madurez administrado..

Paralelo A

Qu es la estrategia?
IV.El calce
impulsa la
ventaja
competitiva y la
sustentabilidad

Qu es la
estrategia?

*Tipos de calce,
calce y
sustentabilidad

Por Michael E. Porter

MAPA CONCEPTUAL DE PORTER

Las posiciones presentan la ventaja de poder asumir la responsabilidad de escoger cules son las actividades a realizar,
pero ms importante es integrarlas. Se debe hacer un sistema integrado de actividades y no una coleccin de
actividades, ell balance conduce a la ventaja competitiva sostenible. La ventaja competitiva de muchas empresas
proviene de la manera en que sus actividades calzan y se refuerzan entre s. La integracin estratgica genera ventaja
competitiva sostenible a largo plazo. El Calce aleja a los imitadores al crear una cadena que es tan resistente como lo es
su eslabn ms fuerte; es por esto que genera ventaja competitiva y una rentabilidad superior. Mientras la eficacia
operacional se ocupa de lograr la excelencia en cada una de las actividades, la estrategia consiste en combinarlas. La
estrategia incluye todo un sistema de actividades y no un conjunto de partes. Su ventaja competitiva es producto de la
forma en que las actividades se ajustan y refuerzan unas con otras. El ajuste es especfico a una estrategia ya que
refuerza el carcter nico de una posicin y da posibilidades ms amplias de descartar elementos..

En Primer orden coherencia simple entre cada actividad o funcin y la estrategia general, coherencia que asegura que las
ventajas competitivas de las actividades se acumulen y no se debiliten ni anulen facilita la comunicacin de la estrategia a los
clientes, empleados y accionistas y mejora la implementacin gracias a la uniformidad de criterios dentro de la empresa
ejemplo estrategia de bajos costos, manejo de publicidad, dados por los mrgenes de ventas etc. En segundo Orden:
Actividades se refuerzan el valor competitivo de una actividad individual no se puede separar del todo. La definicin de
estrategia ocurre cuando las actividades se refuerzan unas con otro ejemplo la Fuerza de venta ligada con el diseo de
empaques ms atractivos en tercer Orden el reforzamiento de las actividades u optimizacin del esfuerzo. La coordinacin y
el intercambio de informacin en todas las actividades con el fin de eliminar la redundancia y minimizarlos esfuerzos
malgastados constituyen los tipos ms bsicos de optimizacin de esfuerzos. La definicin de estrategia va de la mano con la
excelencia por esfuerzo. La integracin ser el aspecto ms relevante ejemplo los precios competitivos, servicio
personalizado, mejor calidad en la entrega del producto terminado Las posiciones estratgicas deben tener un horizonte de
una dcada o ms y no de solo un ciclo de planificacin..

LA INCAPACIDAD DE ELEGIR:

V. Redescubrir la
estrategia.

Elaborador: Anglica Flores.

Se razona que las amenazas a las estrategias provienen de fuera de la empresa debido a cambios de tecnologa o al
comportamiento de los competidores, pero la mayor amenaza proviene del interior de la empresa. Una estrategia
slida se debilita debido a una visin desinformada de la competencia, a errores organizacionales y al deseo de crecer.
La obsesin de lograr la efectividad operativa ha llevado a gerentes a disponer bajo presin el desarrollo de la
competencia, entrar a la era de la imitacin de las mejores prcticas del mercado, adoptar cualquier nueva tecnologa
por estar de moda. Para volver a conectarse con la estrategia es importante examinar con atencin las actividades que
la empresa ya realiza, su exclusividad y sta se identifica variedades de productos/servicios distintos, variedades de
productos/servicios son ms rentables, clientes satisfechos, clientes, canales u ocasiones de compra son ms
rentables, actividades y cadena de valor diferentes y eficaces

Paralelo A

Qu es la estrategia?

Por Michael E. Porter

MAPA CONCEPTUAL DE PORTER

LA TRAMPA DEL CRECIMIENTO:

La ambicin de crecer tiene el efecto ms nocivo sobre la
estrategia. Atender a un grupo de clientes y excluir a otros
impone un lmite real o imaginario al crecimiento de los
ingresos. Servir a sus clientes con exclusividad abandona a
otros creando un resentimiento y discriminacin.
Las
estrategias orientadas a una amplia clientela y que hacen
hincapi en los precios bajos conducen a una prdida de
ventas a los clientes sensibles a las prestaciones o al servicio.

EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD

Qu es la
estrategia?

V. Redescubrir la
estrategia.

El crecimiento obligado es peligroso para mantener la estrategia. Se de identificar

teniendo en cuenta las actividades complementarias que ya se desarrollan con xito,
las actividades o formas de competir menos costosas y ms aceptables para la
organizacin. Enfoques del crecimiento que resguardan y potencian la
estrategia: Concentrarse en profundizar una posicin estratgica ms que ampliarla
o en comprometerla, Investigar ampliaciones estratgicas que apalanquen el
sistema de actividades existentes al ofrecer prestaciones o servicios que seran
imposible o costoso para los rivales igualar de forma independiente. La empresa
puede crecer aun ms rpido y con mayor rentabilidad, profundizando mejor en las
necesidades y variedades que la diferencian en lugar de obligarse a crecer en areas
en las que carece de cualidades exclusivas.

EL PAPEL DEL LIDERAZGO

Elaborador: Anglica Flores.

El desafo de desplegar o establecer una estrategia es un asunto de cultura organizacional, con tantas
decisiones sobre cuales desarrollar y moldear sus cambios, se requiere de un lder que lleve a buen
trmino el proceso que en principio es de por si abstracto. El papel del lder debe ser otro: la estrategia.
As, se tiene que definir claramente el posicionamiento de la organizacin y trabajar en la integracin y la
sinergia de sus procesos. El lder debe definir cules son los cambios que se requieren y cuales las
necesidades de los clientes. Debe orientar a los mandos medios en el cumplimiento de la estrategia y en
el proceso de toma de decisiones y decidiendo cul es el nicho de mercado en el que se trabajar y con
cules productos y servicios se contar para lograrlo, el lder debe mantener una estricta disciplina y una
excelente comunicacin interna en el da a da. Mejorar la efectividad operacional es una responsabilidad
de la administracin, pero no es necesariamente la estrategia. La operacional es una agenda para el
mejoramiento en todas las partes donde no se presenten definiciones de estrategias. Incluye cambios
continuos y una mayor flexibilidad para lograr las mejores prcticas de trabajo. La agenda estratgica, por
su parte, es el escenario para definir, con disciplina, el posicionamiento, la definicin
de la
sinergia e
Paralelo
A
introducir la colaboracin necesaria entre las reas funcionales. Lo dinmico de la visin estratgica
impide mirar estticamente a la competencia.