Inside Intel Inside 1

Fue febrero 2002, y Pamela Pollace, el vicepresidente y director de operaciones mundiales

de marketing de Intel, terminó de revisar algunos estudios de mercado recientes y empezó a
prepararse para una entrevista con una gran revista. La Corporación Intel desarrolló y
vendió una variedad de los productos y servicios que fueron utilizados como los
componentes para numerosos dispositivos electrónicos. La compañía era la que más sabía
de microprocesadores, los cuales podría ser encontrado en más del 80% de las
computadoras personales vendidas en el mundo.

Dado que el mercado de PCs era considerado relativamente maduro, Pollace supo que una
pregunta segura del periodista sería: ¿"Esta Intel planeando extender la campaña de marca
“Intel Inside” a otras categorías de productos, tal como teléfonos celulares, PDAs,
etcétera"? Era la misma pregunta que ella se hacia cada día, y que aún encontraba
respuesta. La campaña "Intel Inside" tuvo más de 10 años, y desde ahí no fue cuestionado
que la campaña había conseguido crear uno de las marcas más valiosas en el mundo. Pero
esto fue responsabilidad primaria de Pollace de proteger, sostener, y para construir ese valor
de marca. Los 15 años del veterano Intel fue conoció con todos los argumentos a favor de
extender la marca, pero ella fue también asumiendo los riesgos: "En el pensamiento acerca
de extender nuestra marca, nosotros estamos definitivamente explorando territorio
inexplorado. . . . El asunto más grande con respecto a extender la marca es si—si nosotros
lo extendemos—diluiremos la marca en alguna manera. El costo de un error daña toda el
valor de marca que hemos trabajado tan duramente para construir".

Background on Intel

Con base en Santa Clara, California, Intel fue una compañía eléctrica—numero 41 en la
Fortune 500 list—con más de 83.000 empleados y en el 2001 ingresos netos de $26,5 mil
millones. (Vea la Exhibición 1 para seleccionar la estadística financiera). Cuándo Robert
Noyce y Gordon Moore fundó la compañía en 1968, y su foco inicial estuvo en desarrollar
memoria semiconductora para Servidores y minicomputadores.

A comienzos de los 70s, Intel desarrollaba microprocesadores también. Un

microprocesador es un chip silíceo (una unidad de procesamiento central) eso controla el
procesamiento de datos en el PC, servidores, estaciones de trabajo, y en muchos otros
dispositivos electrónicos. Los microprocesadores—que representa dondequiera desde 20%
a 40% del costo de fabrica de un PC— eran conocidos como “chips”, procesadores o CPUs.
Ellos se caracterizaban por las instrucciones que el procesador central podía ejecutar, su
ancho de banda (bits procesados por instrucción), y su frecuencia de reloj, que es medida en
Kilohertz (KHZ), el megahertz (MHZ), o el gigaherrtz (GHz). La más alta velocidad de
banda ancha y frecuencia de reloj, el Chip más poderoso.

El primer chip Intel, el 4004, fue introducido en 1971; este era un microprocesador de 4-bit
que corría a 108 khz. El segundo Chip Intel, el 8008, fue introducido un año después; fue
un microprocesador de 8 bits que corrió en casi dos veces la velocidad de su antecesor. Dos
años más tarde, como Intel empujó
la frecuencia de reloj con su chip adicional—desde 200 khz a 2 MHZ—ciertas
características del mercado naciente de microprocesador ya comenzaban a surgir:
Aparentemente, los ciclos del producto iban a ser cortos, y la curva del desempeño iba a ser
escarpado. 3 (Para detalles adicionales en la evolución de la industria de microprocesador,
ve la Exhibición 2.)

En 1977, Apple produjo la primera computadora de sobremesa (no utilizando un

microprocesador de Intel), marcando el principio de la era moderna de computadores de
sobremesa. Intel inmediatamente se propuso llegar a ser el suministrador líder de Chip en
este mercado. Por 1980, Intel había asegurado el contrato para la Computadora personal de
IBM (llamado más tarde PC), y dentro de unos pocos años, la compañía había alcanzado
70% de participación sobre el mercado microprocesador de sobremesa.
Mientras tanto, el desarrollo de productos de Intel continuó su ritmo rápido. En 1982, Intel
introdujo un microprocesador de 16 bits que corría entre 6 MHZ a 12 MHZ. El Chip, que
fue llamada el 286, permitió a los usuarios correr múltiples tareas al mismo tiempo. Luego
de esto, en 1985, con lw Chip 386, que fue un microprocesador de 32 bits que corría entre
16 MHZ a 33 MHZ. El 386 era notable siendo el primer microprocesador que podría operar
múltiples sistemas operativos, incluyendo DOS, Unix, y Windows.

A Marketing Experiment: Red X

Intel enfrentó su primer obstáculo significativo en el mercado de microprocesador en 1988.

Dennis Carter, que fue ayudante técnico al Presidente de Intel Andy Grove en el tiempo,
elaboró: "Por 1988, nuestro 386 procesador ya había sido lanzado en el mercado durante
tres años, lo que era un tiempo realmente largo en esta industria. El problema fue que nadie
lo compraba; todos estaban todavía entusiasmados con nuestro Chip 286. El 386 fue un
producto mucho mejor, pero sólo habían sido adoptado como de alta capacidad tal como los
servidores. . . . Los fabricantes de computadoras personales no estaban desplazando el
286."

La adopción lenta del procesador 386 fue especialmente complicada dada que la compañía
fue ahora al borde de lanzar su cuarta-generación de microprocesador, Chip 486. Carter,
que tenia estudios universitarios y graduado en la ingeniería y un MBA en la Escuela de
negocios de Harvard, supo que el mercado de computadora personal había crecido
apreciablemente en la década previa; él así se preguntó si el problema tenia que ver con el
Marketing de Intel: "En el pasado, nosotros siempre habíamos enfocado nuestra energía en
el marketing para los ingenieros del diseño de fabricantes de computadora. Pero los
ingenieros diseñadores no tenían ya la autoridad. . . . Ocurría que para mí tal vez el
problema era que los usuarios finales no estaban enterado de las diferencias del producto".
A comienzos de 1989, Carter convenció a Grove para que le permitiera emprender un
experimento de marketing. De acuerdo con Carter, Grove le dijo, "Aquí están $5 millones.
Gasta un décimo de eso, y si tu demuestras su tesis, puede gastar los demás". Carter y un
equipo de otros tres—incluyendo a Ann Lewnes, que estaba en el grupo corporativo de
comunicaciones—empezaron por realizar algún estudio de mercado. La investigación
confirmó las sospechas de Carter: La mayoría de los compradores de computadores creían
que el 286 era capaz de hacer todo lo que ellos necesitaban; ellos por lo tanto no sentía
necesidad de pasar al procesador 386. Además, la investigación reveló que muchos
compradores de computadores eran tenían la idea que el software que ellos utilizaban con
su 286s no sería compatible con el chip 386.

Para cambiar estas percepciones, el equipo de Carter decidió tratar con un experimento de
bajo costo que utilizaría la publicidad en carteles para un solo mercado. Ellos empezaron
cubriendo carteles en Denver con un gran 286 encerrado en un círculo. Ellos entonces
salpicaron, al estilo grafiti, un gran X roja sobre los números. Después de unas pocas
semanas, ellos agregaron un gran 386 encerrado en un círculo.
El 386 posicionado al lado anulaba al 286, y los carteles promovieron el hecho que el 386
era ahora mejor que el 286 con muchas más ventajas y al mismo precio.

Aunque muchas personas que viajaran diario a sus trabajos indudablemente rascaban sus
cabezas sobre lo que Intel denominaba la campaña "X Roja", directores de información y
directores tomaron aparentemente el mensaje; las ventas del 386 procesador comenzaron a
levantar en Denver casi inmediatamente. El estudio de mercado subsiguiente reveló que los
clientes habían cambiado verdaderamente sus planes de compra a consecuencia de las
limitadas seis-semanas de campaña.

Basado en el éxito del experimento, Carter—que llegó a ser finalmente el lider de

Marketing de Intel—tomó el resto de los $5 millones y extendió la campaña a 10 ciudades.
Con el tiempo, había escepticismo significativo entre directores de Intel acerca de la idea de
que el marketing de Intel directamente a los consumidores. Algunos se preocuparon por el
mensaje mezclado asociado con “Red-X’ ing " a la mayoría de los productos populares de
Intel; otros estaban desconfiados del "grafiti" de la X Rojo. Pero cuando Carter recordó,
"por suerte, nuestra campaña X Roja tuvo éxito no sólo en Denver sino también en las otras
ciudades.
Cuando nuestra prueba fue completada, habíamos creado con un poco de entusiasmo en la
compañía para seguir trabajando.

The Intel Inside Campaign

Irónicamente, la campaña X Roja tuvo éxito en promover un producto que, por 1989, había
ya caído en desuso. Con nuevos productos programados para ser introducidos cada dos
años aproximadamente, el equipo se dio cuenta rápidamente de que
la compañía no podría ofrecer una nueva generación del producto que habían liberado.
(Además, un juez había regulado recientemente que las etiquetas de chip con sólo números
—tal como "286" y "386" — no podrían ser registradas como marcas)

En la mente de Carter, la solución fue de crear una marca aglutinadora que podría atravesar
las generaciones sucesivas de productos. Carter explicó el enfoque al equipo:

Somos todos ingenieros, así que nosotros nos acercamos el desafío de desarrollar una marca
aglutinadora haciendo mucha investigación. Miramos varios nombres de marca
aglutinadores posibles, pero nuestra investigación mostró que "Intel" era el mejor nombre a
utilizar. Nosotros entonces tuvimos varias agencias de anuncio que nos darían propuestas
para el slogan, y nosotros finalmente escogeríamos un vencedor porque no gustó realmente
su tagline: "Intel. La Computadora Adentro".

Por supuesto, Carter se dio cuenta de que una campaña de marca a gran escala quizás
ofenda algunos de sus fabricantes del equipo original de Intel (el fabricante de origen)
socios: ¿"Podría predecir su reacción inicial; la primera cosa que ellos me pedirían que
fuera, 'Si Intel es la computadora, entonces qué somos nosotros'?" Dado esto, Carter tuvo
que resolver una manera para reclutar la cooperación de fabricantes de origen en la
campaña.
Carter acabó por diseñar un modelo de programa de publicidad cooperativa luego los tipos
de programas un conjunto de industrias de bienes de consumo. En el programa, los
fabricantes de origen de Intel podrían acumularse dólares de publicidad de cooperativa por
sus compras de chips de Intel. Estos dólares de la publicidad cooperativa podrían ser
utilizados para pagar por sobre la mitad del costo de cualquier anuncio producido por los
fabricantes de origen, con tal logro ellos ponían el logo de Intel en sus anuncios y en sus
computadoras. (Aunque el slogan de Intel se quedara "Intel. La Computadora Adentro," el
logo dijo simplemente "Intel Inside".)

Carter explicó, "tuve varias metas: Una, crear más publicidad en la industria. Dos, poner
nuestro logo en los productos de los fabricantes de origen. Y tres, conseguir a consumidores
para pagar más atención sobre los microprocesadores".

Internamente, muchos en Intel permanecían escéptico al programa de marketing. En sus

ojos, Intel se estaba embarcando en un viaje muy ambicioso, procurando marcar un
componente sumamente técnico en usuarios finales incluso sin verlo. Los medios fueron
también sumamente escépticos; como Pollace recordó, "yo no le puedo decir cuántos
recortes de prensa tenemos en los archivo que dicen, 'esto nunca funcionará'." Sin embargo,
en parte porque Grove estuvo entusiasmada por la idea, Carter fue dando la luz verde al
comenzar vendiendo el programa a los fabricantes de origen.

A pesar de alguna vacilación inicial, varios fabricantes de origen—inclusive Dell y NCR—

se inscribieron inmediatamente, principalmente motivado por los dólares de la publicidad.
El programa se lanzó oficialmente en 1991, y a fines de año, Intel tuvo cerca de 300
fabricantes de origen a bordo.

El primer anuncio del programa de cooperativa salió en The Wall Street Journal en la
primavera de 1991 (ve la Exhibición 3). IBM corrió publicidad, que mostró un caballo
cruzando la página. "Por suerte la agencia de anuncio no puso nuestro logo bajo la cola del
caballo," Carter notó con una sonrisa. Esto fue seguido por docenas de otros anuncios de
clientes de Intel, todos los cuales demostraron con un despliegue prominente el logo de
"Intel Inside".

Los anuncios de cooperativa fueron suplementados por la propia campaña publicitaria de

Intel. En 1991, Intel corrió "el anuncio de sarampión," que mostró una página repleta de
logos de Intel bajo el titular "Cómo localizar los mejores computadoras" (ve la Exhibición
4). El primer anuncio de Intel en la televisión (el anuncio de "Satr Wars") golpeó las ondas
en 1992; utilizó los efectos especiales de vanguardia para tomar a espectadores en un rápido
viaje por las entrañas de una computadora personal hasta ir a parar en el procesador 486 de
Intel.

The Pentium Processor Introduction

Toda la publicidad de Intel fue diseñada para explicar lo importante de tener "Intel Inside".
Cuando Carter explicó, los dos atributos que las personas asociaban con la marca Intel eran
la seguridad (la certeza) y la tecnología de punta: "Desde el comienzo, nosotros creímos
que nuestra estrategia de marca tenía que seguir nuestra estrategia comercial. Nuestros
ingenieros y los directores miraban nuestra publicidad y decían "es cierto".

Nuestra estrategia fue ser una gran compañía semiconductora, siguiendo la Ley de Moore
—hicimos las cosas mejor y confiadamente. Así que acentuando estos dos elementos fueron
apropiada para nuestra estrategia".

En 1994, el prestigioso procesador Intel Pentium fue introducido abajo el paraguas "Intel
Inside". Para promover Pentium, Intel desarrolló una serie de doce anuncios de 20
apoyaban Pentium que podrían ser utilizados por separado o combinados. Los anuncios
mostraron muchas clases diferentes de actividades que se podrían hacer con una
computadora, tal como diseñar una tarjeta, aprende un nuevo tema, o hacer astronomía. Al
mismo tiempo, Intel desarrolló su logo tres-segundo " slogan corto" (también conocido
como "identificación audiovisual del logo"); la melodía de cinco-tonos sonaba al final de
cada anuncio cooperativo de radio y televisión. La compañía empezó también haciendo las
promociones en tiendas al por menor, utilizando los despliegues al final-pasillo y
demostraciones prácticas.

Por esta vez, virtualmente todos en Intel habían llegado a ser convencido del poder de la
publicidad en la marca de la compañía. No sólo fue significativo lo indicado por el estudio
de mercado en que la campaña trabajaba, si no que había evidencia anecdótica también.
Carter recordó una anécdota:
Recuerdo cuando hablamos primero con clientes—principalmente TI—apenas antes de
lanzar el procesador Pentium. Todos nos dijeron, "Nosotros nunca nos moveremos al
Pentium porque adoramos nuestro 486s.” Nosotros entonces seguimos adelante y gastamos
tres meses corriendo un montón de publicidad del procesador Pentium. Cuándo nosotros
volvimos a esos mismo chicos IT tres meses más tarde, todos nos
Dijeron: "Nosotros sólo compramos Pentium ahora". Por supuesto, éstos fueron tipos que
nunca admitirían ser influido por un montón de anuncios. . . Pero los anuncios hacían
obviamente una diferencia.

A través de los "rugientes" años noventa, el ímpetu detrás de la campaña continuada

creciendo. Cuándo caracteres de "Bunny People" de Intel hicieron su presentación durante
una interrupción en el 1997 Super Bowl, ellos llegaron a ser un
golpe inmediato. Los “Buny People” muñeca, originalmente destinado sólo para uso
promocional, llegó a ser el “toy-du-jour para empleados de Intel e industria intransigente".
8
Para el fin de la década, más de 2.700 fabricantes de computadora personal tomaban parte
en el programa, y más de $7 mil millones había invertido por Intel y sus socios en la
publicidad que llevó el logo Intel Inside. (Sólo en el 2001, aproximadamente 150 millones
de stickers de Intel Incide fueron impresos y más de $1,5 mil millones generaba la publicad
de Intel Inside). Intel ahora estaba situado como la sexta de las marcas más valiosas en el
mundo, al lado de poderoso como Coca-Cola y Disney.

Lo más importante, Carter creyó que el programa Intel Inside había contribuido
apreciablemente al éxito general de la compañía:

A causa de la campaña, el microprocesador había sido visto como un componente muy

importante de la computadora personal, que probablemente nos mantuvo apretados en el
precio y nos había permitido gastar más en R&D que nosotros de otro modo hubiésemos
podido. Como resultado nuestra participación dentro del segmento de mercado era
definitivamente más alta. También, el mercado de computadora personal no habría crecido
tan rápidamente sin la salida y el crecimiento de revistas de computadora personal, que
fueron combustible para la publicidad de Intel Inside

Pollace, que tomó finalmente cabeza del marketing mundial de Intel (Carter jubilado en
1998), agregó:

Pienso que la razón del éxito del programa Intel Inside es que nosotros siempre hemos
tenido la tecnología atrás a la espalda.
Usted no puede tener éxito en una campaña como de esta manera sin la esencia por detrás.
Fuimos la compañía delantera de microprocesador cuando la campaña empezó, y hemos
sostenido el liderazgo con el tiempo. Es decir, nosotros siempre hemos tenido productos
con el desempeño-basado en los mensajes que entregamos.

Product Development in the 1990s

Desarrollo de productos en los años noventa

Sostener este liderazgo tecnológico durante los años noventa no fue fácil. Ciertamente, a
través de la década, Intel enfrento una fuerte competencia de otros fabricantes de
microprocesadores así como también otras posibles amenazas (ver la Exhibit 5 para un
informe abreviado). En 1991, Apple, IBM, y Motorola (la “AIM Alliance") se reunieron
para producir los chips basados en la arquitectura RISC(11). Esta competencia aumentó la
presión hacia los ingenieros de Intel para crear procesadores aun más rápidos.

La estrategia de Intel para enfrentar a estos competidores fue la de lograr una abrumadora
ventaja del desempeño con sucesivas generaciones de procesadores. A fin de asegurar que
la compañía se mantenía adelante en la curva de tecnología, Intel instituyó los ciclos de
desarrollo paralelo en 1990. Anteriormente, la compañía esperaba hasta que una generación
de microprocesador estuviera lista para la producción antes de empezar el desarrollo de la
próxima generación. Ahora, Intel comenzó redoblándose en Investigación y Desarrollo,
invirtiendo y desarrollando dos generaciones de chips al mismo tiempo. Tan pronto como el
chips Pentium original fue lanzado, ese equipo comenzaría inmediatamente el trabajo en el
procesador Pentium III; el equipo que termina el procesador II Pentium entonces empezaría
el trabajo en el procesador Pentium 4. 12 . Como resultado de esta '' duplicación," las
velocidades de reloj de los procesadores Intel se incremento de 25 Mhz. en 1989 a más de
800 MHZ en 1999.

Intel también sabia que el número relativamente pequeño de fabricantes de computadora

personal contribuía a la adopción lenta de los nuevos chips, una vez que el nuevo chip fuera
ampliamente adoptado por desafiadores de mercado buscando una posición de ventaja
competitiva.13 Además, ningún fabricante (desafiador o normales) de computadora personal
quería empezar comprando la nueva generación de microprocesador antes de componentes
relacionados de computadora personal (por ejemplo, chipsets, Tarjetas Madres) estuvieron
disponibles ser utilizado con el nuevo chip. (Chipsets realiza las funciones esenciales de la
lógica que rodean el microprocesador; Tarjetas Madres combinan microprocesadores y
Chipsets para formar el subsistema primario de una computadora personal,) Intel por lo
tanto comenzó a diseñar, producir, y vender Chipsets y Tarjetas Madres en 1991, Estos
productos ofrecidos alentaron la adopción más rápida de los nuevos chips de Intel a través
de fabricantes existentes de computadoras personales e hizo apreciablemente más fácil a
nuevos fabricantes de computadora entrar en el mercado. Por 1995, Intel había logrado un
28% de participación del mercado mundial de Chipset, 10% más que 1994.6 y
aproximadamente un 15% de participación en el mercado de las Tarjetas Madres, ambas
significativas participaciones en esos mercados mundiales.

En 1994, Intel fue enfrentada a su primera mayor crisis relacionada a sus productos cuando
un usuario final descubrió una falla secundaria en el nuevo procesador Pentium. Porque el
desperfecto afectó a muy pocos usuarios finales, Intel ofreció inicialmente reemplazar el
microprocesador sólo para esos pocos que fueron afectados directamente por el problema.
Sin embargo, el desperfecto fue altamente publicitado, causando una racha de la publicidad
negativa. Carter recuerda la crisis:

Estaba en el mostrador de mi cocina hablando por teléfono con Andy (Grove).

Después de horas de discusión, él finalmente decidió que reemplazaríamos todos
los procesadores en el mercado. Fue una decisión agonizante porque el procesador
Pentium fue un producto excelente y los afectados por la falla apenas unos pocos
aislados individuos. Pero nosotros lo hicimos de todos modos; terminamos
reemplazando millares de microprocesadores a un costo de $475 millones.

Quizás la amenaza más grande a la cuota de mercado de Intel ocurrido a mediados de los
1990s, con compañías como Advanced Micro Devices (AMD) Texas Intruments, y Cyrix
que fabricaron microprocesadores compatibles con los sistema operativo de Microsoft.
Estos microprocesadores clones prepararon el terreno para la entrada del PCs más baratos
en el mercado. (Vea la Exhibit 6 para EEUU. Participación de mercado de computadora
personal por el precio, y Exhibit 7 y 8 para datos adicionales de segmentación de mercado).
Por 1997, PCs de escritorios de bajo costo reclamaron 20% del mercado de los EEUU. El
mercado de computadora personal, e Intel se movía rápidamente para responder. Después
de mucha deliberación interna, Intel ingreso al mercado bajo con su procesador Celeron.
Celeron fue una marca “tranquila”; no fue apoyada por publicidad. En un año, Intel tuvo
aproximadamente 24% del mercado de computadora personal bajo US$1,000 (16%
atribuible al procesador de Celeron y 8% atribuible al procesador II Pentium) mientras
AMD tuvo 60% de ese segmento del mercado. 16

Intel en 2002

A principios 2002, Intel tenia una completa línea computadora-relacionó de

microprocesadores de cuyo precios van de $64 a $4.227 (ver la Exhibit 9 para más
información en las familias de procesadores de Intel). El costo para desarrollar un nuevo
microprocesador había subido a alrededor de $500 millones, mientras el costo de construir
una nueva instalación de fabrica de chips había subido de $2 mil millones a $2,5 mil
millones. El negocio del microprocesador se hizo riesgoso, potencialmente de alta-
recompensa (no apto para cardiacos) e Intel se mantuvo comprometida su posición como
líder de industria.

La competencia se hizo difícil, no sólo en el segmento de mercado bajo sino que en el

segmento alto también. 17 Por ejemplo, en el 2000 AMD habían amenazado brevemente la
dominación tecnológica de Intel vía siendo el primero en romper la barrera de 1GHZ con
una versión de su chips de Athlon. Intel había sido tomada entre generaciones de chips, y
había sido la primera vez en la memoria reciente que Intel no había tenido el chips más
veloz en el mercado.18 En días, sin embargo Intel había comenzado a vender una limitado-
liberación del procesador Pentium III con una velocidad de 1GHz, y en poco más de un año
Intel había sido el primer en introducir un chips de 2 GHz. 19

Había aumentado también la segmentación entre compradores de computadora, y fue

aparente que competidores diferentes fueron enfocados en varios nichos de mercados. Por
ejemplo, una inspección de Gamers.com en 2002 mostró que AMD tuvo una 26% de
participación en la venta en los jugadores de videojuego. Para su parte, Intel dominó ciertos
segmentos tales como móvil/ordenadores portátil, donde la compañía tuvo una 90% de
participación del mercado general y casi 100% del móvil corporativo que registra el
mercado. 20 (Ver la Exhibit 10 para la participación en el mercado de microprocesadores
por competidor y Exhibit 11 para participación de mercado en el mercado relacionado a las
computadoras personales).

En febrero 2002, durante un período de la recesión para los microprocesadores e industrias

informáticas, Craig Barrett (director general (CEO) de Intel) dijo a los desarrolladores
independientes de software y hardware de compañía, '' Tenemos un dicho sencillo en Intel
que la única manera de salir de una recesión es de sacar básicamente nuevos productos,
nueva tecnología, nueva capacidad, y entonces entusiasmar al usuario acerca de lo que
tenemos que ofrecer. . . . Si aun hubiere un tiempo necesitamos disminuir más rápido la
curva de la tecnología, esto es'.' 21

El Papel del Marketing en Intel

Mientras tanto, el papel del marketing dentro de Intel había crecido. La compañía había
hecho recientemente algunos cambios de la organización para alinear mejor sus productos ''
Roadmap” con su roadmap de marketing. Como resultado, los ingenieros ahora
proporcionaron información de la entrada en los tipos de productos en la tubería, mientras
marketing proporcionada información de los tipos de los productos a que principalmente
podrían apelar los clientes, Ann Lewnes (de los miembros originales del Intel Inside del
equipo marketing y ahora vicepresidente del marketing de consumidor en Intel) -Hizo
comentarios acerca del proceso:

Tenemos más disciplina ahora. En el pasado, nuestros equipos del marketing no

trabajaron tan cerca con los equipos de tecnología. Ahora, después de que los
equipos del marketing hagan el estudio de mercado en necesidades de consumo,
ellos hablan a la gente técnica para ver cómo volver esas necesidades de consumo
en características de producto. Cuando otras características distintas de la
velocidad se hacen, la información del marketing ha llegado a ser aún más
importante.

Una cosa que no había cambiado fue la imagen de marca de compañía. Cuando Lewnes lo
puso, '' Los valores centrales de la marca han sido constantes todo el tiempo. El énfasis es
todavía en liderara la tecnología y la seguridad'.' Por otro lado, no había cuestionamiento
que los anuncios de Intel habían llegado a ser más agresivos y más creadores con el tiempo.

Esto fue muy evidente en la campaña reciente de la compañía para el procesador Pentium 4.
El chips Pentium 4 fue concebido para ofrecer el desempeño sobresaliente en aplicaciones
digitales de medios; Intel así había enfocado mucha de su publicidad al procesador Pentium
4 en medios digitales. Sin embargo, los anuncios en sí mismos habían sido polémicos,
auspiciando al grupo Blue Man Group, un grupo de performance artística cuyos miembros
aparecieron con maquillaje azul en sus cuellos y cabezas calvas. La línea en los anuncios
había sido, '' El procesador Pentium 4: El centro de su mundo digital". Lewnes hizo
comentarios acerca de la campaña:

El la prensa técnica nos ataco por estos anuncios, diciendo que necesitábamos
proporcionar detalles técnicos. Pero ellos simplemente no lo consiguieron. Veo la
campaña como uno de los adelantos más grandes de publicidad en nuestra historia
de 10 años, como nuestra investigación indicó que tuvo la apelación y el
reconocimiento significativos por todo el mundo. El grupo Blue Man Group
representa la inmensa creatividad, innovación, y la sencillez. Intel es muy
innovadora en nuevos productos; necesitamos ser innovadores así como en el
marketing. Mi percepción es, si nadie piensa que una campaña está loca, entonces
quizá nosotros no hemos ido lo suficientemente lejos.

Siguiendo los pasos de la campaña del grupo Blue Man Group, el grupo del marketing
lanzó la serie de propagandas "Alien", que representó Aliens que utilizan procesadores
Pentium 4 para una variedad de aplicaciones, Imprimen los anuncios para el chips Pentium
4 enfocadas en las capacidades de procesador en las áreas de la fotografía digital y la
música digital y utilizado también a la tagline, "El centro de su mundo digital". (Vea la
Exhibit 12 para un ejemplo de un anuncio de la impresión de procesador Pentium 4). La
campaña del procesador Pentium 4 fue informada que tenía un presupuesto de $300
millones, 22 Pareciendo anticipado, Lewnes agregó:

Coke y Pepsi no venden sus productos diciendo a consumidores, '' tenemos un poco más
azúcar y un poco menos cafeína". Ellos venden basado en sentimientos y experiencias.
Cuando el PCs llega a ser una parte esencial de las vidas de más personas aun, nos
incumbe como expendedores de salvar el espacio entre los detalles técnicos y la experiencia
emocional de utilizar la tecnología de punta. De ahí que es importante que les hablemos a
los consumidores acerca de lo que es significativo a ellos. Aún en el mercado de
computadora personal, nuestra marca tiene que ser adelantada, relevante, e innovadora.

Extender la Marca

Como Pollace terminaba la preparación para su entrevista con una revista mayor, ella echó
un vistazo a los datos del mercado frente a ella. Según los últimos números, las ventas de
computadoras de escritorio parecen estar estancándose, mientras las ventas de los
dispositivos digitales (tal como PDAs y teléfono celular) parecía estar creciendo en una
buena tasa. (Vea la Exhibit 13 para ventas de dispositivos escogidos; vea la Exhibit 14 para
el uso de microprocesador por la categoría; vea la Exhibit 15 para una apertura de lo
ingresos de Intel por la categoría). Sus pensamientos giraron una vez más a la pregunta que
estaba segura el periodista le iba a preguntar: ¿Debe extender Intel su campaña que marca a
nuevas categorías de producto?

Ciertamente, Intel no dominó este mercado de no-computadora personal de la manera que

hizo lo hizo en el mercado de computadora personal. Sin embargo, mantuvo una presencia
respetable en estos mercados con su procesador de StrongArm, que fue utilizado en varias
computadoras portátiles populares tales como iPAQ de Compaq. Además, la compañía
esperaba construir la participación de mercado con su procesador de la próximo-generación
RISC, el chips de Xscale, que fue diseñada para dirigir las aplicaciones datos-intensivos en
los dispositivos inalámbricos portátiles. 23

Además, aunque Intel tuviera apenas una participación del 1% del mercado de chipset de
teléfono celular (comparó con Texas Instruments, que tuvo 50% y Motorola y Qualcomm,
que cada uno tuvo 12%), la compañía desarrollaba agresivamente nuevo productos (alguno
relacionado para memoria rápida. (Vea Apéndice 1 para más información en la venta de
memoria rápida de Intel y el teléfono celular). Verdaderamente, Intel había reforzado
recientemente su compromiso a la industria del teléfono celular anunciando un esfuerzo
conjunto con Microsoft. Según el plan, las dos compañías desarrollarían un '' plantilla'' para
chips de teléfono celular utilizando chips de Intel y software de Microsoft-Que sería
licenciado para fabricantes teléfonos celulares. 24 Los teléfonos celulares llegaban a ser
cada vez más complejos, y el costo de diseñar teléfonos celulares al segmento alto subían.
(Vea la Exhibit 16 para los principales componentes de teléfonos celulares segmentos
altos). Proporcionando una plantilla, Intel y Microsoft esperaron reducir los costos R&D
para fabricantes de teléfono celular y permitir nuevos participantes para tomar parte en el
mercado más fácilmente.

Pollace supo que le hacia mucho sentido tratar de proveer el leverage de marca de
compañía para construir una presencia más fuerte en estos mercados. Cuando ella lo puso, ''
La computadora personal puede ser algo restrictiva a nuestro pensamiento. Necesitamos
estar pensando acerca de computar, que puede abarcar cualquier número de dispositivos
diferentes"
Por otro lado, Pollace estuvo bien enterado de los riesgos asociados con extender el Intel
Inside de la campaña. Para principios, Intel fue identificada tan cerca de las computadoras
que lo fue poco claro si consumidores aceptarían psicológicamente una extensión de la
marca a otras categorías de producto. De hecho, la compañía había experimentado con
poner la marca de Intel en otros dispositivos en el pasado, pero se había retirado de estos
esfuerzos cuando se hace patente que la compañía no podría hacer los retornos en estos
mercados proporcionales con el nivel de retornos del negocio de procesador. (Vea Apéndice
B para '' Intel Afuera'' detalles).

Más generalmente, no fue claro que consumidores pudiesen responder a alguna clase de ''
ingrediente'' campaña de marca en estas categorías. Pollace elaboró: '' El programa Intel
Inside fue desarrollado para cuidado personas tienen interés en lo que está dentro de su
computadora personal. ¿Tendrán los consumidores interés en el silicio en sus teléfonos
celulares? E incluso si tratemos de hacerlos cuidan, sabemos que esto vendrá con una
etiqueta de precio grande- y no será efectivo a menos que nosotros los podamos mostrar
exactamente por qué nuestro silicio es mejor que algún otro"

Quizás el riesgo más grande asociado con extender la marca fue diluyendo el capital que la
compañía había trabajado para tan duro para establecer en el mercado de computadora
personal. La marca Pentium justifica todavía aproximadamente mitad de ventas actuales de
Intel; 28 así, Pollace supo que fue importante mantener el ímpetu en el mercado de
computadora personal que va; "yo no compro en a los que dicen que la computadora
personal está muerta. El desempeño de computadoras es todavía muy importante. Sin
embargo, los consumidores han cambiado, así que tenemos que cerciorarnos estamos en
sintonía con eso.. Nuestro gran desafío es de ilustrar, o 'trae a la vida,' todas las cosas que
personas pueden hacer con sus computadoras procesador-basados Pentium actuales".