PLANEACIN INTERACTIVA DE Ackoff.

OBJETIVO: El alumno analizar sistemas de actividad humana que le permita

realizar una planeacin para satisfacer necesidades actuales y futuras.
2.1. INTRODUCCIN
CONCEPTO CAMBIANTE DE LA PLANEACIN
Un conjunto de dos o ms problemas interdependientes constituye un sistema.
A este tipo de sistemas se les denomina problemticas. Una problemtica,
como cualquier sistema tiene propiedades que no tiene ninguna de sus partes.
Estas propiedades desaparecen cuando el sistema es desmembrado. Adems,
cada parte de un sistema tiene propiedades que se pierden cuando se
consideran separadamente. La solucin para una problemtica depende de
cmo interacten las soluciones para las partes. As, un plan debe ser ms que
una agregacin de soluciones independientes para las partes de una
problemtica global y sistemticamente.
UNA TIPOLOGA DE LA PLANEACIN
Las diferencias esenciales entre estos conceptos derivan de sus orientaciones
temporales. La orientacin de algunos de los planeadores es hacia el pasado
(reactiva). Otros estn orientados hacia el presente (iniciativa). Algunos otros
se orientan hacia el futuro (preactiva) (ver la tabla 1-1). Existe una cuarta
orientacin: la interactiva. Esta ltima orientacin considera al pasado, al
presente y al futuro como aspectos diferentes, pero inseparables, de la
problemtica para la que se planea; se concentra en todas las orientaciones al
mismo tiempo. Est basada en la creencia de que si no se toman en cuenta los
tres aspectos temporales de una problemtica, el desarrollo ser obstruido.
TABLA 1-1. LAS CUATRO ORIENTACIONES BSICAS RESPECTO A LA
PLANEACIN
ORIENTACIN
PASADO
PRESENTE
FUTURO
Reactivista
+
-

Inactivista
+
Preactivista
+
Interactivista
+/+/+/+ = actitud favorable. - = actitud no favorable.

El reactivismo
A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que
ocurren. Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron. Por lo tanto, buscan
regresar a un estado anterior deshaciendo los cambios relevantes, creen que la
tecnologa es la principal causa del cambio, la consideran su principal enemigo.
A travs de la historia se han resistido al progreso y han buscado el retorno a la
vida simple.
La metodologa que el enfoque reactivista aplica a los problemas es la de la
Era de la Mquina: todos los problemas actuales alguna vez no existieron; algo
los origin. Qu es lo que sucedi y cul es su causa?. Bastar con encontrar
la causa, reprimirla, suprimirla o removerla, para que el problema desaparezca.
Como los reactivistas son hostiles a la tecnologa, generalmente apoyan las
artes y las humanidades, adems prefieren tratar con personas y valores en
vez de hechos y eficiencia. Sus evaluaciones y juicios estn enraizados en la
moralidad, no en la ciencia. Se sienten ms tranquilos pensando
cualitativamente que cuantitativamente. Prefieren buscar las respuestas en la
experiencia y la historia, no en los experimentos cientficos.
Como los administradores reactivistas se basan en la experiencia y en la
historia; Tienden a confiar ms en las viejas formas de organizacin

(generalmente prefieren las jerarquas autoritarias y paternalistas). Creen que

sus organizaciones son mquinas y las manejan de manera autocrtica.
Los altos ejecutivos instruyen a sus asistentes para que elaboren sus planes
parciales con once meses de anticipacin, con el fin de tener tiempo suficiente
para integrarlos. Los gerentes del segundo nivel instruyen en forma similar a
sus subordinados, dndoles diez meses para que les presenten sus planes.
Este proceso contina hasta llegar a los niveles ms bajos de la organizacin.
Al gerente de ms bajo nivel prcticamente no se le da tiempo para preparar un
plan. (Observe que este proceso corresponde al primer paso del anlisis:
reduce la empresa a sus elementos).
La orientacin reactivista posee tres atractivos principales: Primero est el
sentido y el respeto por la historia, de la que se pueden extraer algunas
lecciones.
En segundo lugar, produce una sensacin de continuidad y evita los cambios
abruptos. Finalmente, preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan
seguros los que la poseen.
EL INACTIVISMO
Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn. An cuando no
desean retomar el pasado, no les agrada la forma cmo estn evolucionando
las cosas, por lo que tratan de impedir el cambio. Sus objetivos son la
sobrevivencia y la estabilidad. Cogidos en la marea del cambio, tratan de
anclarse y mantenerse en una posicin fija.
Piensan que la mayora de los cambios son temporales o ilusorios y que sus
negocios, aun en una situacin inestable, recuperarn por s solos su equilibrio.
Por lo tanto, su poltica es manos fuera. Creen que si se hace poco o nada,
poco o nada ocurrir y eso es precisamente lo que desean.
Estas personas tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en
ves de buscar la causa, ya que creen que las organizaciones se curan por s
mismas si se les deja solas.
Se han formulado y definido sistemticamente las polticas inactivistas, a las
que llaman Doctrina del incrementalismo disjunto. Se aconseja trata cada
problema por separado (disjuntamente), activando sobre l lo menos posible.
Algunas personas denominan a esta estrategia el arte de salir del paso. A
diferencia de los reactivistas, quienes estn orientados hacia el pasado, los
inactivistas simplemente se dejan llevar por la corriente de los acontecimientos.
El ms eficiente instrumento del inactivismo es el comit, sin importar la forma
que adopte: grupos de estudio, consejos, grupos de trabajo, comisiones, etc.,
esto hace posible ocupar gran nmero de personas en actividades que rara vez
producen algn resultado, las organizaciones inactivistas se ocupan de los

convencionalismos, costumbres, las reglas y la conducta correcta. La

deslealtad es considerada como un pecado capital. Las administraciones de
estas instituciones persiguen la estabilidad tratando de ser indispensables para
quienes sirven y para quienes les sirven. Debido a la cautela con que actan
estas organizaciones, rara vez cometen errores de proporciones catastrficas.
Cuando mueren, mueren lentamente.
EL PREACTIVISMO
El preactivismo es el estilo dominante de la administracin actual de los
Estados Unidos de Norteamrica. Las personas que lo integran son
perfeccionistas y no desean regresar a un estado previo o disponer de las
cosas tal como eran. Creen que el futuro ser mejor que el presente y el
pasado, a su vez tratan de navegar con la marea, para desembarcar en algn
lugar en donde nadie haya llegado antes; una vez en este lugar, tratarn de
reclamar su derecho de propiedad y de cobrar peaje a los que llegan despus.
Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnologa es la
principal causa del cambio; sin embargo, a diferencia de los primeros, piensan
que el cambio es bueno, por lo que ven con buenos ojos la tecnologa.
Para los preactivistas, los reactivistas son unos romnticos incurables y unos
humanistas utpicos, quienes se resisten a lo inevitable y estn fuera de la
realidad. Los primeros se sienten cautivados por tcnicas tales como la
programacin lineal, la planeacin y la elaboracin de presupuestos por
programas, los anlisis de riesgos y los estudios de costo-eficiencia.
Este tipo de empresa cree en la administracin por objetivos, por lo que tiende
a ser liberal con los medios, descentralizada e informal, adems vala ms la
inventiva que la conformidad, y le agrada ser la primera en probar cosas
nuevas. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse ms grande y producir
ms productos que cualquier otra: ser la nmero uno.
La planeacin es algo muy importante para los preactivistas, comienza
generalmente con una prediccin de las condiciones del medio ambiente,
realizadas por un consejo profesional de planeacin. A continuacin los altos
ejecutivos preparan una lista de los objetivos de la corporacin y formulan una
estrategia para toda la organizacin. Despus pasan sus lineamientos al
siguiente nivel, en donde los objetivos de ste se integran en programas para
desarrollo futuro. Finalmente, estos programas son pasados al nivel inferior, y
el proceso se repite.
SOBRE LA PRECISIN DE LOS PRONSTICOS
La planeacin preactiva depende crticamente de la precisin de los
pronsticos, existen tres condiciones bajo las que se pueden obtener
predicciones perfectamente confiables las cuales son:

Primero, si un sistema y su medio ambiente no han cambiado ni pueden

cambiar, y si conocimos su estado en algn punto del tiempo, podremos, por
su puesto, conocer su estado en cualquier otro punto del tiempo, aun si este
punto se encuentra en el futuro.
El segundo es cuando, tanto el sistema como el medio ambiente, obedecen
determinsticamente las leyes de causa y efecto en todo tiempo, siempre y
cuando las leyes que lo rigen sean perfectamente conocidas. Esto fue
aceptado nicamente durante la Era de la Mquina. Adems, si un sistema est
sujeto al determinismo, no puede ser cambiado, por lo que cualquier tipo de
preparacin para el futuro carece de sentido.
En el tercer caso en el que se predecir perfectamente el futuro, sera
tenindolo bajo completo control; esto es, si uno fuera omnipotente. Si este
fuera el caso, no tendra sentido predecirlo, y que se podra fabricar el futuro
deseado.
En las primeras dos situaciones es posible la prediccin. En la tercera no
tendra objeto hacerlo. Por lo tanto, siempre existir indeterminacin en la
planeacin preactivista: en los casos en que se pueda pronosticar con
precisin, no se pueden hacer preparativos; por el contrario, si es posible hacer
preparativos eficaces, no tiene objeto pronosticar.
Los preactivistas podran decir que el futuro no est sujeto al determinismo, por
lo que no puede predecirse con toda precisin. Por lo tanto lo nico que se
puede prever son los posibles futuros y en algunos casos, su probabilidad de
ocurrencia. A esto se le denomina planeacin contingente. Es til cuando se
pueden identificar todos los posibles futuros, y si es que existen suficientes
recursos para prepararse para cada uno de dichos futuros.
Probablemente la mayor dificultad con la que se enfrenta la planeacin
preactivista deriva del hecho de que mientras ms largo sea el periodo que se
trata de pronosticar, mayor ser el margen de error. As la preparacin eficiente
slo puede tener sentido cuando se trata de pronsticos de periodos breves.
A diferencia de los reactivistas y de los inactivistas, quienes se encuentran
firmemente enraizados en la Era de la Mquina, no se dan cuenta de que est
teniendo lugar un cambio de era, los preactivistas saben que algo esta
ocurriendo, pero no tienen una idea clara de qu es. Aceptan y aplican la
tecnologa de la Era de los sistemas, pero la aplican a situaciones
conceptuadas en trminos de la Era de la Mquina.

EL INTERACTIVISMO

Surge de un esfuerzo consciente por desarrollar una metodologa de la

administracin y la planeacin firmemente en la Era de los Sistemas.
Los interactivistas (a veces llamados proactivistas) no desean retornar a un
estado previo, prolongar la situacin actual, ni acelerar la llegada del futuro.
Estos niegan lo que implcitamente suponen los inactivistas, los reactivistas y
los preactivistas: que el futuro est fuera de control en gran parte, porque lo
nico que puede controlarse hasta cierto punto es el propio futuro. Creen que el
futuro puede ser influenciado por lo que uno hace y por lo que los dems
hacen, del mismo modo como las acciones pretritas modificaron el curso del
presente. De aqu que consideren a la planeacin como el diseo de un futuro
deseable de la invencin de los mtodos para llegar a l.

Los inactivistas tratan s sujetarse a una posicin firme para no ser arrastrados
por la marea. Los reactivistas, por su parte, nadan contra la corriente. Los
preactivistas tratan de avanzar con la marea, para llegar primero. La actitud del
interactivista es muy diferente: tratar de controlar la marea.

Los interactivistas, a diferencia de los reactivistas, no ven la tecnologa y el

cambio como males. A diferencia de los preactivistas, no los consideran
siempre buenos. Los efectos de la tecnologa, dependen segn ellos de la
forma en que se les utilice; su buen o mal uso est sujeto a su vez, de
consideraciones tanto cientficas como humansticas. La ciencia, desde el
punto de vista de los interactivistas, involucra la bsqueda de similiradades
entre cosas que aparentemente son diferentes.

Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situacin

problemtica. La primera es determinar lo que la nueva situacin tiene en
comn con otras situaciones que se enfrentan anteriormente. La segunda, es
saber en qu aspectos la nueva situacin que se encara es nica, por lo que
requerir conocimientos que an no se tienen. En este aspecto las artes y las
humanidades vendrn a nuestra ayuda. Estas revelan las preguntas que deben
ser respondidas y los valores que deben ser obtenidos.

Como los preactivistas, los interactivistas confan ms en la experimentacin

que en la experiencia, para encontrar soluciones a los problemas de cualquier
tipo.
Al igual que los reactivistas, tambin confan en la experiencia, ms que en el
experimento, para revelar problemas que requieren solucin.

Los inactivistas desean desempearse medianamente bien: satisfacen. Los

preactivistas desean desempearse lo mejor posible: optimizan. Los
interactivistas, en cambio, desean desempearse en el futuro mucho mejor de
lo que pueden hacerlo en el presente: idealizan. Los interactivistas tratan de
perfeccionar su trabajo cada vez ms; tratan de mejorar en general, no en un
aspecto en particular. Su objetivo es maximizar su capacidad para aprender y
para adaptarse: desarrollarse.
Los inactivistas se concentran sobre las cosas que no deben hacerse (evitan
errores de comisin) y que los preactivistas se abocan sobre lo que debe
hacerse (evitan errores de omisin). Los interactivistas tratan de evitar ambos,
pero estn ms interesados en otros tipos de errores, los cuales generalmente
pasan desapercibidos; estos errores consisten en hacer preguntas equivocadas
o en tratar de resolver problemas inexistentes o irrelevantes. Los interactivistas
creen que se cometen ms errores por la incapacidad de planificar los
verdaderos problemas, que por la dificultad de resolverlos.
Los interactivistas creen que la incapacidad para encontrar los verdaderos
problemas radica en que uno no est cabalmente consciente de qu cosa es lo
que realmente se quiere. Los seres humanos no slo persiguen fines; tambin
persiguen ideales.
La gente suele perseguir tres tipos de fines:
1. Las metas. Las metas son los fines que podemos esperar alcanzar dentro
del periodo cubierto por la planeacin.
2.
Los objetivos. Los objetivos son los fines que no esperamos alcanzar
dentro del periodo planeado, pero s en una fecha posterior.
3.
Los ideales. Son los fines que creemos inalcanzables, pero hacia los
cuales pensamos que es posible avanzar durante y despus del periodo para el
que se planea.
La planeacin debiera incluir explcitamente los tres tipos de fines, pero rara
vez ocurre as. Dependiendo de qu tipos de fines toma en cuenta, la
planeacin se puede clasificar en: operacional, tctica, estratgica o normativa.

La planeacin operacional consiste en seleccionar medios para perseguir

metas que son dadas, establecidas o impuestas por una autoridad superior, o
que son aceptadas por convenio.
La planeacin tctica consiste en seleccionar medios y metas para perseguir
objetivos dados, establecidos o impuestos por una autoridad superior, o que
son aceptados por convenio.

La planeacin estratgica consiste en seleccionar medios, metas y objetivos.

En este caso los ideales son dados o impuestos por una autoridad superior,
aceptados por convenio o no formulados, como ocurre con ms frecuencia.
Este tipo de planeacin tiende a ser de largo alcance.
La planeacin normativa requiere la seleccin explcita de medios, metas,
objetivos e ideales. Este tipo de planeacin cubre un periodo indefinido. No
tiene horizonte fijo.
Los interactivistas son quienes realizan la planeacin normativa. Como se ver
ms adelante, en esta planeacin el papel de los ideales no slo es importante:
es clave.
La planeacin operacional no slo es la de menor alcance, sino que tiende a
afocarse sobre los pequeos subsistemas de la organizacin para la que
planea, tratndolos a cada uno en forma independiente. La planeacin tctica
tiene una perspectiva de alcance intermedio, y se enfoca principalmente sobre
las interacciones dentro de la organizacin como un todo. La planeacin
estratgica es de ms largo alcance y engloba no slo las relaciones internas,
sino tambin las relaciones entre la organizacin como un todo y su medio
ambiente transaccional, con el cual interacciona directamente y sobre el cual
tiene cierta influencia. La planeacin normativa se extiende por un periodo
indefinido, y tiene que ver con todas las relaciones internas y externas,
incluyendo las relaciones entre la organizacin y su medio ambiente contextual,
sobre el cual no tiene influencia, pero de la cual s recibe influencia.
2.1.1 LOS PRINCIPIOS OPERATIVOS DE LA PLANEACIN INTERACTIVA
El modo en que la planeacin interactiva es llevada acabo depende de tres
principios operativos: el principio participativo, el principio de la continuidad y el
principio holstico.
EL PRINCIPIO PARTICIPATIVO
La mayora de los planeadores y consumidores de planes creen que el principal
beneficio de la planeacin proviene del uso de su producto: el plan. Los
interactivistas niegan esto. Asevera que en el proceso de planeacin, el
proceso es el producto ms importante. Esto significa que el principal beneficio
que se deriva de la planeacin es precisamente realizarla.
Es a travs de la participacin en la planeacin interactiva como los miembros
de una organizacin pueden desarrollarse. Adems la participacin los capacita
para adquirir una comprensin de la organizacin, lo que a su vez les permitir
servir ms eficientemente a los fines de la organizacin.

El principio participativo tiene dos efectos importantes sobre el modo en que la

planeacin interactiva se lleva a cabo. Primero, implica que nadie puede
planear eficientemente para otro que no sea l mismo.
En la planeacin interactiva, los planes no son preparados por las unidades
internas o externas de la planeacin. Son los propios ejecutivos quienes se
encargan directamente del proceso de planeacin, es esta una de sus
principales responsabilidades.
La planeacin debe ser tanto recreativa como productiva. Esto significa que
debe mejorar la calidad de la vida de trabajo de los que participan en ella y
capacitarlos para desarrollarse.
El segundo efecto importante sobre el modo de cmo la planeacin interactiva
se lleva a cabo se encuentra en una pregunta acerca del papel de los
planeadores profesionales y el de las unidades de planeacin dentro o fuera de
la organizacin para la que se planea.
Los profesionales deben proporcionar la motivacin, la informacin, los
conocimientos, la comprensin, la prudencia y la imaginacin que requieran los
dems para planear eficientemente por su propia cuenta.
UN DISEO PARA LA PLANEACION PARTICIPATIVA
El diseo que aqu se presenta es ideal en el sentido de que es muy difcil, si
no imposible, realizarlo; no obstante, puede utilizarse como punto de
referencia.
En el ejemplo se utiliza una organizacin de tres niveles, estructurada en forma
convencional (ver la figura 3-1). Este diseo, no obstante puede aplicarse a
organizaciones de cualquier tamao y estructura. Los niveles del ejemplo
pueden ser las distintas compaas de un consorcio, las distintas divisiones de
una compaa o los distintos departamentos de una divisin. Cada rectngulo
representa una unidad, los crculos pequeos en la parte superior de los
rectngulos representan las cabezas de las unidades.
Los elementos esenciales del diseo son las juntas, las cuales se representan
por medio de crculos grandes. El jefe de cada unidad, quien dirige la
planeacin para su rea, reporta a una junta. Cada junta esta construida por los
siguientes miembros:
1. El jefe de la unidad que lo reporta (por ejemplo, el jefe de la unidad 1-1 es
miembro de la junta 1-1)
2. El jefe inmediato del jefe de la unidad (por ejemplo, el jefe de la unidad 1
es miembro de la junta 1-1, as como de la 1-2 etc.)

3. Los jefes del nivel inmediato inferior al del jefe de la unidad (por ejemplo,
los jefes de las unidades 1-1-1,1-1-2, etc., son miembros de la junta 1-1).
De este modo se encontrarn siempre representantes de los tres niveles en
cada una de las juntas. En una organizacin con cinco niveles, los gerentes de
los niveles intermedios interaccionan con todos los cinco niveles. La extensin
de tal interaccin vertical hace posible una eficiente integracin de la
planeacin.
Las unidades de trabajo deben ser pequeas, constituidas por no ms de 10
personas.
Cada unidad elabora un plan para ella misma. Debe tener libertad de tomar
cualquier decisin de planeacin que no tenga efecto negativo sobre ninguna
otra unidad del mismo nivel o de un nivel ms alto, y que no requiera mayores
recursos de los disponibles. Las decisiones de planeacin que no renan estas
condiciones, sern sometidas a la junta del siguiente nivel, para su aprobacin
o rechazo.
Cada junta tiene dos responsabilidades:
En primer lugar debe coordinar los planes que elaboren los niveles inmediatos.
En segundo lugar, cada junta debe integrar sus planes con los de los niveles
inmediato superior e inmediato inferior.
A travs de las juntas el gerente puede coordinar e integrar el trabajo realizado
por los subalternos, y confrontar su propio trabajo con el de los dems.
Tambin puede utilizar las juntas para informar y motivar a sus subordinados,
as como para echar una mirada a lo que ocurre arriba y a su alrededor.
El diseo que aqu se presenta una vez que empieza a funcionar, realmente
ahorra tiempo a toda la empresa, canaliza la energa desperdiciada en
preocupaciones, quejas, crticas y esfuerzos parciales (fracasados) para
reformar y convierte la entropa de la corporacin en trabajo til, juego y
aprendizaje, adems proporciona a todos aquellos que sienten que no son
atendidos con justicia o que estn atendiendo inadecuadamente una
oportunidad de aguantar o callarse.
Este diseo para la planeacin no necesita aplicarse a toda la organizacin a la
vez, basta con un departamento o divisin.
A travs de la participacin, la implementacin se convierte en una parte
integral del proceso de planeacin. La implementacin no slo es un resultado
de la planeacin, sino tambin un ingrediente, como claramente lo reconoce el
principio operativo.

EL PRINCIPIO DE LA CONTINUIDAD

Este sistema requiere la formulacin explcita de las expectativas asociadas

con toda la planeacin, as como las suposiciones sobre las que estn
basadas. Una vez que han sido formuladas, s monitorean, de este modo es
probable que se detecten los cambios relevantes del medio ambiente, los de la
corporacin como un todo y los de sus partes, que de otro modo hubieran
pasado desapercibidos.
La planeacin continua es recomendable cuando perseguimos algo que
valuamos, el valor que le asignamos frecuentemente vara a medida que nos
acercamos a l. Nuestros valores cambian tanto como los hechos, y sus
cambios tambin requieren una modificacin apropiada de los planes. Por
ejemplo, ocurre con frecuencia que al planear un viaje a un lugar especfico se
encuentra que algunos lugares intermedios resultan ms interesantes que el
destino final. Puede ocurrir, incluso, que el lugar de destino nos desilusione por
completo. En tales casos son comunes los cambios de planes.
La razn ms importante para efectuar la planeacin continua es el hecho de
que su beneficio principal derive precisamente de emprenderla.

LOS PRICIPIOS HOLSTICOS

Estos principios tienen dos partes: el principio de la coordinacin y el principio

de la integracin. Cada principio est relacionado con una dimensin diferente
de la organizacin.
La coordinacin est relacionada con las interacciones entre las unidades del
mismo nivel; la integracin, por su parte, se relaciona con las interacciones
entre las unidades de los diferentes niveles.
El principio de la coordinacin establece que ninguna parte de una
organizacin puede planearse con eficiencia si se planea independientemente
de las dems unidades del mismo nivel. As, todas ellas deben planearse
simultnea e interdependientemente.
Por qu? La respuesta est en el hecho de que una amenaza o una
oportunidad que aparezca en una unidad, puede ocasionalmente manejarse
mejor en otra unidad o en varias unidades simultneamente.
Los problemas, independientemente del lugar en el que aparezcan, deben
atacarse simultnea y cooperativamente desde el mayor nmero de frentes.

El principio de la integracin establece que la planeacin realizada

independientemente en cualquier de un sistema no puede ser tan eficiente
como la planeacin llevada a cabo interdependientemente en todos los niveles.

Los conflictos entre los distintos niveles de una organizacin son tan comunes
como los conflictos entre las unidades del mismo nivel. Tales conflictos
generalmente son el resultado de la falta de conciencia de los efectos de lo que
hace un nivel o unidad sobre los dems niveles o unidades. Si los planes van a
ser implementados eficientemente, deben eliminarse tales conflictos. Esto slo
puede lograrse por medio de una planeacin coordinada e integrada.
Cuando los principios de coordinacin e integracin se combinan, obtenemos el
principio holstico, el cual enuncia que, mientras ms partes y niveles de un
sistema se planeen simultnea e interdependientemente, mejores sern los
resultados. Este concepto de planeacin, todo a la vez, se opone a la
planeacin secuencial, ya sea de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba.

2.1.2 FILOSOFA DE LA PLANEACIN INTERACTIVA

ORIENTACIN: REACTIVISTA
Caractersticas:
1.

Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron

2.

Su principal enemigo es la tecnologa

3.

La metodologa que aplican a los problemas es la de la Era de la Mquina

4.

Apoyan las artes y las humanidades

5. Sus evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la

ciencia.

6. Se sienten ms tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente

7. Buscan las respuestas en la experiencia y la historia, no en los experimentos
cientficos.
8. Elaboran los planes con once meses de anticipacin, tiempo suficiente para
integrarlos.
Atractivos principales:

1) El sentido y el respeto por la historia, de la que se pueden extraer varias

lecciones.
2) Produce una sensacin de continuidad y evita los cambios abruptos.
3) Preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la
poseen.
ORIENTACIN: INACTIVISTA
Caractersticas:
1.

Estn satisfechos con las cosas tal como estn.

2.

Tratan de impedir el cambio

3.

Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad

4.

Piensan que los cambios son temporales

5. Tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en vez de

buscar la causa.
6. Tratan cada problema por separado, activando sobre l lo menos posible.
El arte de salir del paso.
7.

Se dejan de llevar por la corriente de los acontecimientos.

8. El ms eficiente instrumento es el comit: grupos de estudio, consejos,

grupos de trabajo, comisiones.
9. Considera la deslealtad como un pecado capital.
10. Cuando mueren, mueren lentamente.

ORIENTACIN: PREACTIVISTA
Caractersticas:
1. Lo integran personas perfeccionistas y no desean regresar a un estado
previo o disponer de las cosas tal como eran.
2. Creen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado.
3. Piensan que la tecnologa es la principal causa de cambio, pero piensan que
el cambio es bueno.
4. Se sienten cautivados por las tcnicas: programacin lineal, la planeacin y
la elaboracin de presupuestos por programas, los anlisis de riesgos y los
estudios de costo-eficiencia.

5. Creen en la administracin por objetivos por lo que tiende a ser liberal con
los medios, descentralizado e informal.
6. Evala ms la inventiva que la conformidad.
7. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse ms grande y producir ms
productos: ser la nmero uno.
8. La planeacin es importante para ellos, comienza con una prediccin de las
condiciones del medio ambiente, luego se prepara una lista de los objetivos de
la corporacin y formulan una estrategia para toda la organizacin. Despus se
pasan los objetivos a programas para desarrollo futuro. Se pasan los objetivos
a programas para desarrollo futuro. Se pasan al nivel inferior y el proceso se
repite.

ORIENTACIN: INTERACTIVISTA
Caractersticas:
1.

Surge en la Era de los Sistemas

2.
No desean retornar a un estado previo, prolongar la situacin actual, ni
acelerar la llegada del futuro.
3.

Creen que lo nico que se puede controlar es el propio futuro

4.
Consideran a la planeacin como el diseo de un futuro deseable de la
invencin de los mtodos para llegar a l.
5.

Tratan de controlar la marea.

6. No ven la tecnologa y el cambio como males. Los efectos dependen de la

forma en que se le utilice, su buen o mal uso esta sujeto a consideraciones
cientficas y humanistas.
7. Se requieren dos cosas para enfrentar una situacin problemtica:
a) Lo que la nueva situacin tiene en comn con otras situaciones que se
enfrentaron.
b) Saber en qu aspectos la nueva situacin que se encara es nica, por lo que
requerir de conocimientos que an no se tienen.
8. Confan ms en la experimentacin que en la experiencia, para encontrar
soluciones a los problemas de cualquier tipo.
9. Desean desempearse en el futuro lo mejor de lo que pueden hacerlo en el
presente: idealizan.

10. Tratan de perfeccionar su trabajo cada vez ms; tratan de mejorar en

general no en particular.
11. Su objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse:
desarrollarse
La gente suele perseguir tres tipos de fines:
1. Las metas. Las metas son los fines que podemos esperar alcanzar dentro
del perodo cubierto por la planeacin.
2.
Los objetivos. Los objetivos son los fines que no esperamos alcanzar
dentro del perodo planeado, pero s en una fecha posterior.
3.
Los ideales. Son los fines que creemos inalcanzables, pero hacia los
cuales pensamos que es posible avanzar durante y despus del periodo para el
que se planea.
2.2 METODOLOGA
LAS FASES DE LA PLANEACIN INTERACTIVA
Son aspectos interdependientes de un proceso sistemtico, en el que cada una
alimenta y es alimentada por las dems, particularmente en la planeacin
continua. Los resultados de cualquier fase pueden originar la necesidad de
ajustes en algunas otras fases. El orden en el que se presentan, por lo tanto,
no es el orden en el que se deben iniciar ni terminar. Ninguna de ellas puede
llegar a completarse totalmente, y pueden empezar en cualquier orden.

1. Formulacin de la problemtica. El conjunto de amenazas y oportunidades

que encara la organizacin.
2. Planeacin de los fines. La especificacin de los fines que se van a
perseguir. Es en esta etapa de la planeacin en la que se disea el futuro ms
deseable.
3. Planeacin de los medios. La seleccin o creacin de los medios con los
que se van a perseguir los fines especificados. Es en esta etapa de la
planeacin en la que se piensan los medios para aproximarse al futuro
deseado.
4. Planeacin de los recursos. La determinacin de cules recursos se
requerirn y cmo se obtendrn los que no estaran disponibles.
5. Diseo de la implementacin y el control. La determinacin de quin va
hacer qu, cundo y dnde; adems, cmo se va a controlar la implementacin
y sus consecuencias.

Prepare el anlisis del sistema

Formulacin de la problemtica
Prepare las proyecciones de referencia
Prepare el anlisis de los obstculos
Prepare los diseos iniciales idealizado
El sistema y su medio ambiente
Planeacin de los fines
Prepare los escenarios de referencia
Modifique y consolide hasta obtener un diseo global idealizado, aceptado por
consenso
Compare el escenario de referencia y el diseo idealizado
Seleccione los vacos que van a ser llenados por la planeacin
Planeacin de los medios
Formule medios alternativos para llenar los vacos
Evale y seleccione los medios
Estime qu recursos se requerirn y cundo
Determine hasta qu grado pueden llenarse los vacos y cmo
Defina los vacos de recursos
Planeacin de los recursos
Estime de cules recursos se dispondrn y cundo
Disee el sistema para controlar la implementacin y la actuacin
Implementacin
Diseo de la implementacin y control
Disee la implementacin
2.2.1 FORMULACIN DE LA PROBLEMTICA
La problemtica de una empresa es el futuro que le depara su conducta y la de
su medio ambiente. Todos los sistemas contienen la semilla de su propio
deterioro y destruccin. Por lo tanto, el propsito de formular la problemtica es

identificar la naturaleza de estas amenazas, a menudo ocultas y sugerir los

cambios que incrementen la capacidad de la empresa para sobrevivir.
La formulacin de la problemtica requiere de tres tipos de estudio:
1. Un anlisis de sistemas: Descripcin detallada del estado en que se
encuentra la empresa y cmo fluye en su medio ambiente y en qu forma es
influido por ste.
2. Un anlisis de las obstrucciones: Identificacin y definicin de las
obstrucciones que impiden el desarrollo de la empresa.
3. Preparacin de proyecciones de referencia: Extrapolaciones de la actuacin
de la empresa, desde su pasado reciente hacia el futuro, suponiendo que no
ocurrirn cambios significativos en la conducta de la misma ni de su medio
ambiente.
ANLISIS DE SISTEMAS
La planeacin eficiente de la empresa requiere para su implementacin de una
descripcin global y coherente del estado actual de la empresa y del medio
ambiente, de cmo opera, en quin o en qu influye y cmo.
Un anlisis de sistemas debe estar dirigido a responder los siguientes tipos de
preguntas acerca de la empresa y de sus partes:
1. Cmo se definir el sistema para el que se va a planear? Se requiere una
definicin formal y precisa, se debe especificar si se va a planear para toda la
empresa o solamente para un solo departamento, hay que establecer los
limites.
2. En que ramo o ramos se encuentra la empresa? Si la corporacin se
encuentra en ms de un ramo, se debe hacer un esfuerzo para identificar un
rea mayor que englobe los ramos en los que participa.
3. Cmo esta organizada la empresa? Un organigrama detallado puede
proporcionar los datos necesarios, siempre y cuando este actualizado.
4. Cmo opera realmente la empresa? Cules son las habilidades de las
personas y mquinas que realizan operaciones en la empresa y cuanto tiempo
tardan? Las respuestas a estas preguntas generalmente pueden mostrarse por
medio de flujogramas comentados. Estos deben mostrar como fluyen los
suministros de los proveedores hacia la empresa y cmo son manejados stos
una vez dentro de la misma; tambin cmo se distribuyen los productos y a
quin. Despus se debe preparar un diagrama de flujo que muestre las fuentes
y la direccin de las instrucciones que controlan las operaciones que aparezcan
en l., el diagrama terminado debe revelar los sistemas administrativos y de
informacin que controlan o afectan de otra manera las operaciones de la

empresa., tambin debe mostrar en dnde se toman las decisiones que afectan
su flujo y cmo son comunicadas a los dems.
5. Cules son las polticas, prcticas y tcticas que se encuentren en vigor
actualmente? En esta parte es formular lo que podran denominarse como las
reglas del juego de la empresa.
6. Cules son las preferencias de la administracin, en cuanto al estilo? de
que peculiaridades de la compaa se deriva esto? Puede tomarse en cuenta
en esta parte el modo cmo interacta la gente, los horarios, la naturaleza y
duracin de las reuniones etc.
7. Cmo se ha desempeado la empresa en el pasado y cmo se desempea
en la actualidad? Aqu se puede utilizar informacin como los volmenes de
venta, la porcin del mercado dominado por la compaa, ganancias,
rentabilidad etc.
8. Quines son los participantes de la empresa? Cmo se distribuyen las
caractersticas econmicas, demogrficas y de personalidad entre ellos?
9. Quines son los competidores de la empresa? Qu tan grandes son?
Qu tanta porcin ocupan los competidores en el mercado?
10.Cules leyes y reglamentos gubernamentales se aplican a la empresa y
cmo?
La bsqueda de respuestas para estas preguntas puede ser realizada mejor
por personas ajenas a la empresa, que no estn influenciadas por los prejuicios
que tiene el personal interno. Las respuestas deben ser ampliamente
difundidas dentro de la empresa, para ser discutidas y criticadas.
OBSTRUCCIONES PARA EL DESARROLLO
Las principales obstrucciones para el desarrollo de una organizacin
generalmente son autoimpuestas, inconscientemente. Dichas obstrucciones
son de dos tipos: Discrepancias y Conflictos.
DISCREPANCIAS INTERNAS
Una discrepancia es la diferencia entre lo que una organizacin cree que es y
lo que realmente es. Las discrepancias son de cinco tipos:
1. Los fines de la organizacin: Un observador objetivo puede detectar que
una organizacin no siempre se dirige a los fines, metas, objetivos e ideales
que dice perseguir. Frecuentemente existe una gran diferencia entre lo que se
predica y lo que se practica.
2. Los medios de la organizacin: El segundo tipo de incongruencia tiene que
ver con los medios que una corporacin proclama o cree que utiliza en la

persecucin de sus fines, y los medios que realmente usa. Existe gran
diferencia entre lo que realmente hace el personal y en lo que cree que hace o
en lo que supone que debe hacer, es por ello que se dice qu: o se cambian las
suposiciones y las creencias o se hace lo que se piensa que se debe hacer.
3. Organizacin de los recursos: El tercer tipo de discrepancia est relacionado
con creencias acerca de la calidad, la cantidad y el uso de los recursos de que
dispone la empresa. Estos recursos son: el personal, las instalaciones, y el
equipo; los materiales y la energa; la informalidad y el dinero.
4. Estructura organizacional y administracin: El cuarto tipo de discrepancia
est relacionado con la manera en la que se organiza y se administra la
persecucin de los objetivos.
5. Los participantes de la organizacin y el medio ambiente: El ltimo tipo de
discrepancia se relaciona con las suposiciones acerca de los participantes y el
medio ambiente. Frecuentemente tales suposiciones sirven de base para las
polticas y estrategias de la empresa.
Es conveniente recordar que el medio ambiente de la empresa est constituido
de dos partes:

1. La parte transaccional: Consiste en los individuos, las organizaciones y las

instituciones con las que interacta la empresa, estos pueden ser los
consumidores, clientes, proveedores, deudores, gobierno y competidores.
2. La parte contextual: Consiste en la parte del ambiente que no es
transaccional, y que influya o es influida por la corporacin. Los constituyentes
de esta parte del medio ambiente pueden ser las condiciones econmicas en
general, el clima, los gastos gubernamentales etc.

DESCUBRIR DISCREPANCIAS

Es difcil hacer que las administraciones tomen conciencia de los tipos de

discrepancias que existen. Todava ms difcil resulta eliminarlas una vez que
han sido descubiertas.
El anlisis eficiente de las discrepancias requiere perceptividad para detectar
las inconsistencias, as como de experiencia profesional. l haber laborado en
varias empresas incrementa la perspicacia de un observador capaz.
Un anlisis de los sistemas revela a menudo muchas cosas, particularmente
respecto a las reglas del juego. Las descripciones conflictivas de cmo se

hacen las cosas, las reglas y de los reglamentos aplicables, con frecuencia son
sntomas de discrepancia.

CONFLICTOS

Existen Conflictos cuando dos o ms deseos interactan de tal modo que el

progreso hacia uno de ellos impide el avance hacia los dems. A continuacin
se detallan los diferentes tipos de conflictos que tienen lugar durante el
desarrollo de una empresa:
1. Conflictos internos de los individuos: Cada vez existe ms conciencia en
las empresas de los efectos dainos que tienen los conflictos internos de los
empleados, en todos los niveles. Un nmero creciente de evidencias
demuestra claramente que el alcoholismo, y la drogadiccin, as como los
problemas familiares, financieros y legales reducen la capacidad de los
individuos para desempearse eficientemente.
2. Conflictos entre los individuos: Estos conflictos pueden ser causados por
diferencias de personalidad y por desacuerdo respecto a los objetivos y los
medios para alcanzarlos. Cualesquiera que sea su origen, los conflictos de esta
clase pueden reducir la eficiencia colectiva e individual, as como la capacidad
para mejorarla.
3. Conflictos entre los individuos y la empresa o partes de ella: Cuando se
presentan este tipo de conflictos las personas, frecuentemente tratan de
obstruir, consciente o inconscientemente la persecucin de los objetivos de la
empresa, y a menudo lo logran. A los empleados que tienen esta tendencia se
les denomina enajenados. La enajenacin es un asunto de estado de nimo
dentro del equipo, y tiende a ser contagiosa.
4. Conflictos dentro de las unidades: Las altas autoridades de una empresa
imponen a sus unidades objetivos mutuamente conflictivo. Por ejemplo pedirle
a mercadotecnia que haga mucha publicidad a un producto para lograr
utilidades para la empresa y por otro lado tambin pedirle a produccin que
acelere su ritmo de trabajo para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos.
5.Conflictos entre las unidades del mismo nivel: Este tipo de conflictos se da
con
frecuencia cuando a las diferentes unidades de un mismo nivel se les asignan
objetivos que entran en conflicto con los objetivos de otras unidades del mismo
nivel.

6. Conflictos dentro de la empresa como un todo: Este tipo de conflicto se

puede describir con el siguiente ejemplo: Muchas compaas buscan
simultneamente mantener buenas relaciones con sus empleados y, sin
embargo realizan recortes peridicos de personal. Otras empresas desean
incrementar su mercado, pero no estn dispuestas a aumentar el nmero de
empleados de la gerencia de mercadotecnia. Se puede mencionar que tener
objetivos conflictivos no es raro; no obstante, si fracasa el intento de
resolverlos, pueden obstruir el desarrollo de la organizacin.
7. Conflictos entre la empresa y los grupos externos: Estos conflictos tienen
lugar particularmente con grupos cvicos y con organismos gubernamentales, y
se utilizan a menudo como excusa para actuar ineficientemente. No obstante,
la ineficiencia aun cuando se disculpe, no puede contribuir al desarrollo de la
empresa.

PROYECCIONES DE REFERENCIA

Una proyeccin de referencia es una extrapolacin de una caracterstica de

actuacin que haya tenido un sistema desde el pasado reciente y que
probablemente tendr en el futuro, suponiendo que no ocurrir ningn cambio
significativo en su conducta ni en la de su medio ambiente.
Las proyecciones de referencia normalmente se hacen utilizando las
principales unidades de medicin empleadas por las empresas. Por ejemplo,
volmenes de ventas, porcin del mercado dominado, utilidades, rentabilidad
etc. Tambin se hacen proyecciones similares en relacin con las
caractersticas del medio ambiente.
No existe un medio mecnico para determinar qu caractersticas de la
empresa y del medio ambiente deben utilizarse en las proyecciones de
referencia, es decir se puede utilizar el mtodo de prueba y error, pero tambin
tiene sus inconvenientes utilizarlo. Por lo tanto, es ms recomendable preparar
una grfica de cuatro cuadrantes, como la que se muestra en la figura 4-2. en
ella se despliegan las relaciones histricas y extrapoladas entre:
1.

Las ventas y el tiempo.

2.

El mercado y el tiempo.

3.

Las ventas y los activos.

4.

Las ganancias y los activos.

5.

Las ganancias y el tiempo.

Ventas
Razn de ventas / activos
Mercad
Poltica
Tendencia histrica
Activos
Pasado
Tiempo
Futuro
Tendencia histrica
Tendencia histrica

Poltica
Ganancias
Poltica
Figura 4.2 Proyeccin de referencia en cuatro cuadrantes.
Es importante mencionar que utilizando datos histricos, se pueden estimar los
siguientes tipos de medicin para la actuacin de una compaa:
1.

La tasa promedio anual de crecimiento de las ganancias deflacionadas.

2.

La tasa promedio anual de crecimiento de las ventas deflacionadas.

3.

La razn anual promedio de ventas a activos.

4.

La razn promedio anual de ganancias a ventas.

Dadas las ganancias para un ao especfico, se pueden estimar:

Las ventas que se requieran para producir esas ganancias.

Los activos que se requieren para producir dichas ventas.

Existen dos principios derivados de la experiencia que pueden guiar en la

bsqueda de proyecciones reveladoras. El primero de estos principios es
obtener las suposiciones crticas sobre las que se basan las expectativas de la
empresa.

Las proyecciones muestran claramente la necesidad de cambiar las

suposiciones de la empresa, y de explorar otros futuros, aparte del que la
administracin espera y desea.
El segundo principio en la bsqueda de proyecciones esta relacionado con la
provisin y consumo de los recursos crticos.
LOS ESCENARIOS DE REFERENCIA
Las proyecciones de referencia que resulten reveladoras se pueden combinar
con los resultados de los anlisis de sistemas y obstrucciones, en un escenario
que muestre qu futuro le espera a la empresa si no ocurren cambios
significativos en su conducta o en la del medio ambiente.
Es este escenario de referencia en donde puede revelarse mejor la
problemtica de la empresa.
El escenario de referencia, si est bien hecho, mostrar que la problemtica
corriente es el resultado de lo que la empresa hace actualmente de lo que hizo
en el pasado y de lo que se le hace a ella. Tambin debe revelar qu cambios
se tienen que hacer para evadir la problemtica, un escenario de referencia se
debe hacer lo ms creble posible. Si revela un futuro deseable, entonces se
puede justificar la inactividad, raras veces ocurre esto. Cuando se prepare un
escenario de referencia se debe enfatizar que no s tata de un pronstico. El
propsito de un escenario de referencia es revelar las consecuencias que
tendr la conducta actual y las suposiciones de la empresa. Tiene por objeto
llamar la atencin hacia los verdaderos problemas, y permitir que perciba su
naturaleza y sus interacciones

2.2.2 PLANEACIN DE LOS FINES

Los fines que son el resultado que persiguen las acciones, son de tres tipo:

1. Las metas. Los fines que se espera alcanzar dentro de un periodo cubierto
por el plan.
2. Los objetivos. Los fines que no se espera alcanzar sino hasta despus del
periodo para el que se planea, pero haca los que s se puede avanzar dentro
de este periodo.
3. Los ideales. Los ideales son los fines que se suponen inalcanzables, pero
hacia los cuales se cree que es posible avanzar.

Las metas, por lo tanto, se pueden considerar como medios para alcanzar los
objetivos. Los objetivos, por su parte, son medios para perseguir los ideales.
El procedimiento para determinar qu fines deben perseguirse, empieza con la
especificacin de los ideales, contina con los objetivos y termina con las
metas. Es importante decir que la seleccin de los ideales constituye el meollo
de la planeacin interactiva. Cuando se trata de un sistema que todava no est
en funcionamiento, dicha seleccin se hace a travs de un diseo idealizado.
Tratndose de sistemas ya en funcionamiento, se requiere de un rediseo
idealizado. An cuando se van a describir separadamente cada uno de ellos es
importante tener en cuenta que en la prctica se toman simultneamente.
El diseo idealizado de un sistema debe ser:
1. Tcnicamente factible, significa que el diseo no debe incorporar ninguna
tecnologa que actualmente sea desconocida o inaplicable.
2.
Operacionalmente viable, se refiere que el sistema diseado debe ser
capaz de sobrevivir una vez que est en funcionamiento.
3.
Capaz de rpido aprendizaje y adaptacin, esto se puede llevar a cabo
nicamente si se cumple con las tres condiciones:
a) Los participantes del sistema deben poder modificar el diseo siempre que
lo deseen, esto es porque la informacin relevante, el conocimiento, la
comprensin y los valores de los participantes cambian con el paso del tiempo
y es necesario actualizarlo.
b) La segunda condicin se deriva del hecho de que en cualquier proceso de
diseo, surgen preguntas para las que no se dispone de respuestas objetivas,
es por ello que se deben manejar incorporando los procesos necesarios al
diseo experimental para resolverlos.
c)
El tercer requisito es que todas las decisiones que se hagan dentro del
sistema diseado estn sujetas a control. Tal sistema de control incluye un
subsistema de vigilancia del medio ambiente, que revele los cambios que no se
anticiparon durante la preparacin del diseo idealizado.

En cuanto al diseo idealizado se refiere intervienen en l tres pasos:

1. Seleccionar una misin. La misin de un sistema es mucho ms que una
especificacin de su papel, es decir es un propsito muy general que
proporciona a todos los integrantes de una organizacin y a todas sus acciones
un sentido de un propsito. Una misin puede movilizar a una organizacin

para realizar cualquier accin. La seleccin de una misin provee al proceso

del diseo idealizado un punto de referencia que le permite alcanzar la
coherencia y la armona entre sus partes.
2.
Especificar las propiedades deseadas del diseo. En una empresa, la
preparacin de una lista de especificaciones frecuentemente se realiza mejor
en sesiones de lluvia de ideas en la que sugerencias y las propuestas se
anotan en un pizarrn, para que todos los presentes las vean, unas de las
propiedades que se deben tomar en cuenta son:
1. l (los) negocio (s).
2. Los mercados y a la mercadotecnia.
3. Distribucin.
4. Servicio.
5. Produccin
6. Servicios de apoyo.
7. Organizacin y administracin.
8. Personal.
9. Finanzas.
10.

Propiedad.

11.

Medio ambiente.

Una vez que se haya preparado la lista de especificaciones, ya se podr

empezar el proceso de diseo. Durante este proceso es muy probable que la
lista cambie y se ampli. Cuando el diseo comienza a tomar forma y las
consecuencias de las especificaciones se hagan evidentes, comenzarn a
requerirse dichos cambios.

3. El diseo del sistema. La conversin de las especificaciones en un diseo

es una labor difcil. Para ello es necesario determinar cmo se obtendr cada
caracterstica especificada: qu es lo que debe hacerse para dotar a la
empresa o a sus actividades con ella. El diseo es un proceso acumulativo.
Generalmente empieza con un bosquejo burdo. A continuacin se le agregan
detalles gradualmente y se le hacen revisiones. El proceso continua hasta que
se lleve a la prctica, tambin hay que verificar su factibilidad tecnolgica,

despus de esto es necesario ensamblar e integrar en un cuadro global y

coordinado, un escenario del todo.

Diseos limitados o ilimitados

Independientemente de que el sistema que se est diseando sea autnomo o

subsidiario, ya se trate de una empresa o slo una parte de ella, su diseo
siempre estar restringido por la naturaleza del sistema o sistemas que lo
contengan. A causa de esto es deseable preparar dos versiones separadas del
diseo idealizado: Una limitada por el sistema o sistemas que la incluyan y la
otra libre de restricciones. El diseo limitado deber hacerse bajo el supuesto
que no ocurrirn cambios en ninguno de sus sistemas.
Es preferible preparar primero el diseo no limitado. Esto reduce la probabilidad
de suponer que una restriccin autoimpuesta proviene del exterior.
El diseo idealizado restringido debe acompaarse de una relacin expresa de
los cambios deseables en el sistema o sistemas que se supone estn
restringindolo. Tambin debe especificarse cmo podran lograrse estos
cambios. Si los sistemas interrelacionados: sistema, sub-sistema, etc.,
emprenden conjuntamente el diseo idealizado, sus esfuerzos sern integrados
y coordinados.

LAS RAZONES DEL DISEO IDEALIZADO

Se relacionan con la participacin, los valores estticos, el consenso, el inters,

la creatividad y la factibilidad. A continuacin se explica un poco de cada una
de ellas.

La participacin

El diseo idealizado facilita la participacin en el proceso de planificacin.

La participacin en el diseo idealizado generalmente es divertida, por lo que

es relativamente fcil obtenerla. La participacin adems es muy importante,
debido a que proporciona a los interesados en el sistema la oportunidad de

pensar profundamente en l, y compartir sus pensamientos con otras personas

que tambin estn interesadas en el sistema y modificar su futuro. Esto alienta
el desarrollo y la exploracin de nuevas ideas y, facilita el desarrollo del
personal y de la empresa.
El trabajo, el juego y el aprendizaje estn integrados en el proceso del diseo
idealizado. La integracin entre ellos genera refuerzo mutuo. Es en tal contexto
en donde se puede llevar a cabo el desarrollo.

La esttica

La participacin en el diseo idealizado capacita a los participantes de un

sistema para incorporar sus valores estticos al proceso de planeacin.

Los participantes en el diseo idealizado tambin incluyen sus ideales en sus

diseos, con lo que incorporan una necesidad esttica: una sensacin de
progreso.
Tambin debe destacarse que el proceso mismo de diseo puede constituir una
experiencia esttica rica y satisfactoria. Da libre curso a la imaginacin creativa
de quienes participan en l y, como es divertido tener un valor recreativo.

El consenso

El diseo idealizado genera consenso entre quienes participan en l.

El consenso ocurre en el diseo idealizado debido a que ste se concentra en

los valores ltimos ms que en los medios para perseguirlos. Cuando se llega a
un convenio respecto a los valores ltimos, las diferencias respecto a los
medios y las metas a corto plazo frecuentemente pueden resolverse con
facilidad. Cuando tales diferencias no puedan resolverse, se disean
experimentos para resolverlas dentro del sistema mismo. Esta caracterstica
del proceso del diseo idealizado tiende a crear una atmsfera cooperativa, en
la que las diferencias llegan a ser consideradas como obstculos menores,
ms que como conflictos irresolubles.

El compromiso

La participacin en la preparacin de un diseo idealizado y el consenso que

surge de ello, genera un compromiso para la realizacin de este diseo.

En general, se desarrolla un inters ms fuerte hacia las ideas e ideales que

uno ha contribuido a formular que hacia los impuestos. Este inters reduce
considerablemente el nmero y la dificultad de los problemas asociados con la
implementacin de los planes. Con frecuencia resulta ms difcil implementar
planes convencionales que producirlos. Mientras menos desarrollada est una
empresa, ms difcil resulta cambiarla, por otra parte, mientras ms difcil es
cambiarla, ms difcil es implementar un plan.

La creatividad

El proceso del diseo idealizado estima la creatividad y se concentra en el

desarrollo de la organizacin y del individuo.

En la mayora de la gente la creatividad se encuentra aprisionada por murallas

construidas por restricciones autoimpuestas. Esta convierten los problemas
simples en enigmas irresolubles. Un enigma no es otra cosa que un problema
que no puede resolverse, debido a que se parte de una suposicin incorrecta.
No obstante una vez que la suposicin restrictiva se elimina, la solucin se
encuentra fcilmente . la creatividad empieza con la eliminacin de tales
restricciones auto-impuestas.

La implementabilidad

El proceso del diseo idealizado ampla la concepcin de los diseadores

acerca de lo que puede ser implantado.

En la planeacin convencional, la implementabilidad de un plan como un todo

siempre sigue a consideraciones respecto a lo que es practicable de cada una

de sus partes tomadas separadamente. Un plan, como una cadena, se

considera tan factible como su eslabn ms dbil. Esta suposicin puede
resultar tan errnea como costosa.
Un plan no es como una cadena: es un sistema de decisiones. Esto significa
que un plan como un todo, tiene propiedades que ninguna de sus partes posee,
y que sus partes adquieren determinadas propiedades precisamente por
pertenecer a un todo; separadamente no las tienen. De lo anterior se
desprende que es posible poner en prctica un plan cuyas partes,
consideradas separadamente, no sean factibles. Tambin es posible que exista
un plan no practicable cuyas partes consideradas por separado, s lo sean.

LA ORGANIZACIN DEL PROCESO DEL DISEO IDEALIZADO

Si el proceso de planeacin como un todo se organiza circularmente, entonces

la fase del diseo idealizado tambin se debe organizar de la misma manera.
Cada unidad debe preparar una versin restringida y una no restringida de su
diseo. Si se procede as, los consejeros de planeacin tendrn la
responsabilidad de coordinar e integrar estos diseos. Estos consejos, y todas
las personas comprometidas en la planeacin, debieran tener acceso a todos
los diseos preparados, as como la oportunidad de sugerir modificaciones,
adiciones y supresiones. El flujo de estos diseos, a travs de toda
organizacin, continuar hasta que se obtuviera un juego completo de diseos
compatibles, aprobados por consenso.

El papel del planificador profesional en el diseo idealizado

El papel del planificador profesional dentro de la planeacin interactiva no es

preparar planes para los dems, sino adelantarlos para que planeen
eficientemente por ellos mismos. El planificador puede disear, planear y
administrar la implementacin del proceso de planeacin.
Durante la fase del diseo idealizado, el planeador profesional debe estimular y
aleccionar a los participantes, para liberarlos de las restricciones que estn
bloqueando su imaginacin y creatividad.

2.2.3 PLANEACIN DE LOS MEDIOS

FORMULACIN DE ALTERNATIVAS

Una vez que se ha completado una versin amplia del diseo idealizado y ste
ha sido aceptado por consenso, debe compararse con el escenario de
referencia. Las diferencias que haya entre ambos, constituirn las brechas que
el subsecuente proceso de planeacin tratar de cerrar.
En el extremo ms alejado de la brecha, si en principio sta no se puede cubrir,
se encuentra el ideal. En caso de que s se pueda cubrir, lo que se encuentra al
otro lado es el objetivo o la meta. Si la brecha no puede ser cubierta durante el
perodo de planeacin, se trata de un objetivo; si se cumple se trata de una
meta.
Una vez que se han identificado y clasificado las brechas, deben asignrseles
prioridades tentativas. Para asignarlas, se deben tomar en cuenta las
interacciones de las brechas; sirve muy poco cerrar algunas brechas si otras
quedan pendientes. En estos casos las brechas interdependientes deben
juntarse en grupos individuales.
Cuando se haya completado esto, se puede empezar la planeacin de los
medios.

Un medio es algo que produce un resultado deseado o permite acercarse a l.

Como los fines, los medios son de diferentes tipos.

Los tipos ms comunes son los siguientes:

Los actos: Son acciones que requieren relativamente poco tiempo, ejemplo:
pararse, sentarse.
Las series de acciones, procedimientos o procesos: Consiste en una secuencia
de actos dirigidos a producir el resultado deseado; como por ejemplo:
emprender un viaje, negociar un contrato etc.
Las prcticas: Son los actos frecuentemente repetidos o series de acciones,
ejemplo: llenar plizas de viaje.
Los proyectos: Son sistemas de acciones simultneas y secuenciales o ambas,
dirigidas a los resultados deseados, ejemplo: mudarse de un lugar a otro.
Los programas: Son sistemas de proyectos dirigidos a los resultados deseados
ejemplo: desarrollar una nueva lnea de productos.

Adems de lo anterior, los medios de planeacin tiene que ver con la seleccin
de lo siguiente:
Las polticas: Son las reglas que se aplican a tipos especificados de seleccin
de medios, ejemplo: empleo no discriminatorio, preservar la calidad del
producto etc.
Estas categoras no son absolutas; generalmente se mezclan entre ellas.

Medios para cerrar las brechas de planeacin.

La seleccin de medios para cubrir una brecha de planeacin constituye un

problema de planeacin, los que surgen de sta pueden tratarse de tres
maneras: resueltos, atenuados o disueltos.
Resolver un problema es seleccionar los medios que produzcan un resultado
suficientemente bueno que satisfaga. Este es el enfoque clnico, ya que est
basado en la experiencia y en el mtodo de pruebas repetidas.
Los clnicos, por su puesto, tambin emplean la investigacin aun la
cuantitativa, no obstante rara vez la utilizan exclusivamente o permiten que
juegue un papel decisivo. La investigacin que estas personas utilizan tiende a
basarse en encuestas de opiniones, actitudes y caractersticas de la gente.
Por lo tanto sus principales instrumentos utilizados son las pruebas,
cuestionarios y entrevistas.
Resolver un problema es seleccionar los medios que se cree que producirn el
mejor resultado posible; esto es: optimizan. Este es el enfoque de
investigacin, ya que est en alto grado basado en los mtodos, tcnicas y
herramientas cientficas.
Disolver un problema es cambiar la naturaleza de la entidad que lo tiene o de
su medio ambiente, con el fin de eliminarlo. Las personas que disuelven no
satisfacen , ni optimizan: idealizan. Su objetivo es cambiar el sistema
involucrado o su medio ambiente para acercarlos al estado deseado en el que
el problema ya no podr surgir.
Este se denomina enfoque de diseo.
Los diseadores hacen uso de los mtodos, tcnicas y herramientas, tanto de
los clnicos como de los investigadores, as como de muchas ms. No
obstante, utilizan dichas tcnicas y herramientas sintticas y no analticamente.

Tratan de disolver los problemas cambiando las caractersticas del sistema que
contiene esa parte del problema: buscan disoluciones en las partes contenidas.
Es importante mencionar que las mejoras obtenidas por medio de la atenuacin
de los problemas tienden a ser de vida ms corta que las que proporciona su
resolucin. Las resoluciones, no obstante, son de vida ms corta que las
disoluciones. Sin embargo, pocos problemas se resuelven, diluyen o disuelven
permanentemente. Debido a esto, es conveniente monitorear las
consecuencias del tratamiento de un problema.

La necesidad de creatividad.

La planeacin de los medios requiere de la formulacin de mtodos alternativos

que cierren completa o parcialmente las brechas entre el escenario de
referencia y el diseo idealizado. Una vez formuladas las alternativas se debe
evaluar; despus se elige. Cuando ocurra que ninguna de las alternativas sean
buenas lo mejor es buscar o inventar medios mejores que los formulados
inicialmente. El xito de tal bsqueda o esfuerzo de inventiva depende de la
creatividad que se desarrolle.

LA NATURALEZA DE UNA DECISIN

La capacidad para formular creativamente los medios, depende en parte de

cun bien se comprenda la naturaleza de las decisiones. Decidir es seleccionar
los valores cuantitativos y cualitativos de entre dos o ms variables. A estas
variables se les denomina de decisin o controladas. No todas las variables
controlables en una decisin son controladas.
Slo se intenta controlar las variables que pueden ser relevantes o tener algn
efecto sobre el resultado.
El resultado de una decisin es producido por lo que se hace (los medios
seleccionados) y por el medio ambiente en que se hace.
Controlar una variable significa ser capaz de establecer su valor
unilateralmente , o sea causarlo, por otra parte influir en una variable significa
tener algn control sobre ella, sin que sea un control total; esto es, se ayuda a
producirla.
El grupo de variables relevantes sobre las que se puede tener influencia pero
no control completo constituyen lo que se denomina medio ambiente

transaccional. El grupo de variables relevantes sobre las que no se tiene

control, constituye el medio ambiente contextual.
Ya que la cantidad de control que se tiene sobre las cosas, puede cambiar con
el paso del tiempo, estos ambientes pueden cambiar tambin. A medida que se
obtiene ms control los elementos del medio ambiente contextual se trasladan
al medio ambiente transaccional y los elementos del medio ambiente
transaccional, se vuelven variables controlables.
El resultado de una decisin es una funcin de los valores tanto de la variables
relevantes controladas y no controladas como de los valores de dichas
variables, y estos valores frecuentemente se toman como restringidos. Por lo
tanto el concepto de una persona que toma decisiones o el modelo de una
situacin seleccionada se pueden representar por una ecuacin:

Resultado = Una funcin de las variables controladas y de las variables no

controladas.

Esta ecuacin puede estar acompaada de una o ms restricciones sobre las

variables controladas y no controladas.

Para formular nuevos medios, se requiere o que se conviertan las variables no

controlables en una controlada o que se utilice el valor de una variable
controlada previamente excluida por una restriccin, por eso es necesario
tomar en cuenta cada uno de los siguientes aspectos acerca de una situacin
de decisin.

LA RELEVANCIA DE LAS VARIABLES

Las variables que se perciben como relevantes en alguna situacin en

particular, dependen del marco de referencia o punto de vista desde el cual se
contempla la situacin. El marco de referencia en una situacin especifica es
una parte de la concepcin individual del mundo.
Se puede considerar un nmero mayor de variables relevantes durante la
planeacin de brecha:
1. Al aumentar la cantidad de personas que participarn en la formulacin de
los medios de tal modo que exista el mayor nmero posible de puntos de vista.

2.
Se crea una atmsfera que aliente y apoye propuestas poco
convencionales e imaginativas.
3.
Considerando lo que puede hacerse respecto a los sistemas mayores
influenciables que incluyen al sistema que tiene el problema.

CONTROLANDO LO INCONTROLABLE

Si se encuentra la manera de controlar o influenciar variables que previamente

se consideraban incontrolables, se pueden desarrollar medios creativos. Tales
variables frecuentemente pueden controlarse parcial o totalmente por medio de
una o varias estrategias combinadas.
La primera estrategia consiste en aprovechar el hecho de que puede atenuarse
el efecto de una variable no controlable sin afectar la variable misma. Para
lograr esto, basta con reducir la sensibilidad hacia los efectos de la variable no
controlada.
La segunda estrategia consiste en proporcionar incentivos adecuados a las
organizaciones e individuos cuya conducta parece estar fuera de control de la
organizacin.
La tercera estrategia consiste en tratar de controlar conjuntamente ciertas
variables que no pueden ser controladas por individuos o grupos que actan
separadamente.

COMO ELIMINAR LAS RESTRICCIONES

En algunas situaciones de eleccin, las restricciones sobre lo que puede

hacerse y lo que puede ocurrir se incorporan explcitamente en su formulacin.
Estas restricciones, percibidas conscientemente, parecen obvias o se suponen
impuestas por una autoridad superior.
Las restricciones que parecen obvias o evidentes a menudo deben
considerarse con gran escepticismo.
La palabra obvio no se refiere a una verdad tan evidente que no requiera
demostracin, sino a una aseveracin cuya veracidad se desea aceptar sin
justificacin.

Se tiende a aceptar sin demostracin las cosas que se quieren creer. En

cambio se tiende a rechazar las cosas que no se quieren creer, aun cuando
haya evidencias que las apoyen.

COMO ESTRABLECER LAS RELACIONES CORRECTAS

Las decisiones para hacer algo se basan en una serie de supuestas relaciones
causales o productivas entre las variables que se controlan, las que no se
controlan pero pueden suponerse relevantes y el resultado deseado. La
creencia de que una variable afecta el resultado de lo que se planea, es lo que
hace que se la considere relevante. As, la seleccin de las variables
manipuladas est condicionada por lo que se cree que es la naturaleza de las
relaciones entre ellas y el resultado apetecido.
La capacidad de planear eficientemente, depende principalmente de lo bien
que se conciban las relaciones entre lo que uno hace y lo que uno quiere.
Al panear, ya que se trata de modificar los resultados debe considerarse
exclusivamente en las relaciones causa-efecto y productor-producto.
Desafortunadamente, dichas relaciones frecuentemente se infieren
incorrectamente de un tipo de relacin totalmente diferente: la correlacin. Esta
es una relacin descriptiva; la relacin causa-efecto o productor-producto es
explicativa. Para establecer de qu tipo de relaciones se trata frecuentemente
se requiere de la experimentacin controlada; sin embargo como esto es ms
costoso y tardado que observar las variaciones concomitantes de dos o ms
variables bajo condiciones controladas (de las cuales se pueden extraer
mediciones de asociacin), existe una acusada tendencia a subsistir la
explicacin por la descripcin.

2.2.4 PLANEACIN DE RECURSOS

De todas las fases de planeacin empresarial, la planeacin de los recursos es

probablemente la que est ms desarrollada.
La planeacin de los recursos slo es uno de los aspectos de la planeacin, ni
ms ni menos importante que los dems.
Para la planeacin de los recursos se debe determinar:
a) La cantidad y tipo de recursos que se requerirn.

b) Las cantidades que de cada recurso estarn disponibles.

c)

Cules brechas existen entre los requerimientos y las disponibilidades.

d) Cmo sern cerradas dichas brechas.

Se deben tomar en cuenta cuatro tipos de recursos :
1.

Suministros: materiales, aprovisionamientos, energa y servicios

2.

Instalacin y equipo: Inversiones de capital.

3.

El personal.

4.

El dinero.

Este ltimo puede considerarse como un meta-recurso, ya que se dice que su

valor yace en su utilizacin para obtener otros recursos.

SUMINISTROS:
SERVICIOS

MATERIALES,

APROVISIONAMIENTOS,

ENERGA

Los suministros requeridos para las actividades de una compaa pueden crear
dos tipos de problemas.
Primero: Consiste en que se pueden agotar.
Segundo: Consiste en que puede aumentar sus costos.
Existen tres mtodos con los cuales una empresa puede enfrentar la escasez y
los altos costos: la substitucin, la integracin vertical y el rediseo de los
productos u operaciones.
Si no existe la certeza de que ocurrir escasez o altos costos, de todos modos
debe realizarse una planeacin de contingencias. Se debe planear, para cada
posibilidad identificable de escasez o de altos costos, para estar en condiciones
de responder rpida y eficientemente cuando ocurra, si es que ocurre.
El resultado de la planeacin de los suministros es un grupo de clculos de los
costos de los suministros que se requieren por unidad de tiempo durante el
periodo cubierto por el plan.

LAS INSTALACIONES Y EL EQUIPO

La planeacin para las instalaciones y el equipo puede agilizarse con el uso de

modelos matemticos, as como de procedimientos para su utilizacin. Los
modelos permiten determinar, por ejemplo, el tamao de las instalaciones
futuras, su localizacin, la fecha en que podrn utilizarse, la cuota que se les
asignar y con qu recursos se les proveer. El equipo se puede tratar en
forma similar.
Se pueden desarrollar polticas de reemplazo y mantenimiento utilizando los
procedimientos matemticos que actualmente se encuentran disponibles.
Las decisiones respecto a instalaciones y equipo siempre dependen de las
restricciones de la demanda futura. Como tales estimaciones casi siempre
estn sujetas a errores, es conveniente prepararse para ello. Uno de los
mtodos ms efectivos para hacerlo consiste en adquirir plantas o equipos que
se puedan transformar para drseles un uso diferente al que se les asign
originalmente.
La flexibilidad, la convertibilidad, la capacitacidad para la expansin y la
contraccin constituyen las mejores defensas contra la incertidumbre.

EL PERSONAL

La planeacin del personal es en general, el aspecto menos desarrollado de la

planeacin de los recursos. Generalmente se lleva a cabo fragmentariamente,
utilizando extrapolaciones del pasado para estimar los futuros requerimientos
de personal. Con este procedimiento se puede, cuando mucho asegurar la
continuidad de los niveles de eficiencia previamente alcanzados.
Para determinar el nmero de personas que se requieren para realizar una
actividad especfica es necesario utilizar (explicita o implcitamente) una funcin
de personal (inversin y resultados). Tal funcin relaciona la cantidad de
personal dedicada a una actividad especifica con la cantidad de produccin que
genera esta actividad.
Estas funciones generalmente toman la forma que se muestra en la figura.

Punto de saturacin
Punto de saturacin
Resultados
Puntos de

Rendimientos
decrecientes
Umbral
Inversin
Figura que muestra una funcin representativa de recursos inversinresultados
El desarrollo de tales funciones generalmente requiere de experimentacin y
gran parte de sta se puede hacer sin interrumpir seriamente las operaciones
normales. Aun con informacin y comprensin parciales que se obtienen de
esta manera se pueden lograr mejoras significativas en la utilizacin del
personal.
El uso eficiente del personal en ocasiones se puede deber a la aplicacin de
sistemas de incentivos apropiadamente diseados.
Los que planean en las empresas tratan de utilizar de la mejor manera a los
empleados, ya que stos pueden destruir sus planes o contribuir a su xito. De
la forma en que sean motivados depender que se alcancen o no los objetivos
de la organizacin.

LA PLANEACIN FINANCIERA

Los resultados de los tres tipos mencionados de recursos proporcionarn las

bases necesarias para la planeacin financiera. Tal planeacin se facilita
considerablemente por el uso de modelos financieros corporativos. Esta clase
de modelos generalmente tiene cuatro submodelos interdependientes: para
requerimientos de capital, de costos y gastos, de ventas y de disponibilidad de
capital. Tales modelos se pueden utilizar para explorar la factibilidad financiera
y lo deseable de los planes alternativos, indicando en dnde se requieren
cambios para mejorarlos. Tambin se pueden utilizar para determinar la
sensibilidad financiera de los planes a una amplia variedad de cambios
posibles en el medio ambiente comercial.
Por buena que sea la planeacin de una empresa en otros aspectos, no
funcionar a menos que sus consecuencias financieras esperadas sean al
menos satisfactorias. Por lo tanto, la planeacin financiera puede considerarse
como la lnea de flotacin de la planeacin empresarial.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFAS

Russel, A.1998.
Mxico

Planificacin de la empresa del futuro. Editorial Limusa,