Como Hacer Un Plan de Negocios

Manual para la elaboracin de
planes de negocios
Manual para la elaboracin de
planes de negocios
Sergio Daz-Granados
Ministro de Comercio, Industria y Turismo
Carlos Andrs De Hart

Viceministro de Desarrollo Empresarial
Clementina Giraldo Zapata

Directora de Micro, Pequea y Mediana Empresa
Corporacin Ventures
Revista Dinero, McKinsey & Company, Ashoka,
Compartamos con Colombia
.Puntoaparte editores
Edicin y diseo
Archivo Revista Dinero

Fotografa
Nomos Impresores
Preprensa e impresin
ISBN: 978-958-8575-22-3
Bogot - Colombia
2010
CONTENIDO
Introduccin
01
Definicin del producto o servicio
02
Equipo de trabajo
12
03
Plan de mercado
18
04
Sistema de negocio
24
05
Anlisis de riesgos
30
06
Plan de implementacin
34
07
Plan financiero
38
08
Resumen ejecutivo
50
09
Entidades de apoyo al emprendimiento
52
INTRODUCCIN
A quin le sirve este manual?
Este manual es til para una persona que:
tenga una idea de negocios,
pretenda determinar la viabilidad de
una iniciativa empresarial,
desee aprender el lenguaje y el vocabulario del mundo empresarial
y se proponga identificar los aspectos
clave para presentar su iniciativa ante
potenciales socios estratgicos, inversionistas u otras fuentes de financiacin.
En pocas palabras, esta gua es especialmente importante para todo aquel que
est interesado en montar una empresa y
en identificar todas la variables necesarias
para su puesta en marcha.
Por qu leer este manual?

Este manual pretende ayudarle al lector a aterrizar su oportunidad de negocio
y a determinar los aspectos crticos para la
creacin de una empresa.
Para cumplir este objetivo, le ensear
a utilizar la ms importante herramienta
en el proceso emprendedor: el plan de negocios. Dicha herramienta le servir para
4 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIN DE PLANES DE NEGOCIOS
entender todas las implicaciones de montar una empresa, transformar su idea en un

plan estructurado y hacerlo realidad.
El plan es vital porque permite:
evaluar si una idea puede funcionar y
por qu,
identificar sus fortalezas, pero tambin
sus debilidades,
saber qu recursos va a necesitar,
determinar el potencial de una oportunidad de negocios en el mercado y aterrizarla para presentarla de forma clara
y atractiva ante terceros,
entender qu equipo se requiere para
llevar a cabo la iniciativa empresarial,
entender qu riesgos pueden afectar la
oportunidad de negocios y con qu me-
negocios. Para tal efecto, formular preguntas e ilustrar conceptos clave.
Cul es la estructura que debe

seguir un plan de negocios?
El texto del manual estar acompaado por informacin complementaria, que
Como ya se dijo, el plan de negocios es
le servir para destacar elementos rele-
la herramienta ms poderosa en el proce-
vantes en el proceso de elaborar su plan.
so de creacin de empresa, porque pone
El plan de negocios es como una prueba
Cada fragmento de informacin comple-
a prueba una idea. Pero, en tal medida,
de laboratorio que permite identificar
mentaria estar acompaado por un ico-
tambin permitir exponer el proyecto
qu pasara si se creara una empresa sin
no particular (ver fig.01).
ante terceros con miras a vincularlos como
canismos mitigarlos,
y disear planes de corto, mediano y
largo plazo.
asumir el riesgo de hacerlo. En otras palabras, sirve para simular el futuro de la

empresa y tomar decisiones. Por eso es
que la mayora de los empresarios del
mundo, sean grandes, pequeos, locales,
multinacionales, etc., usan los planes de
negocios en su da a da.
Cmo leer este manual?
Corresponde a una lista de aspectos que se deben tener

claros antes de proseguir al siguiente captulo.
fig.01
Muestra un ejemplo de la vida real o un dato curioso, que

servir para aclarar conceptos.
Presenta una recomendacin que sugerir aspectos clave
para tener en cuenta.
Este manual est diseado para mostrarle al lector cmo hacer un plan de
www.mincomercio.gov.co 5
el enfoque de la empresa y sus competencias principales, variables clave para establecer el diseo de la organizacin.
Anlisis de riesgos, donde se muestra
cmo integrar las amenazas del entorno y los riesgos internos a los procesos
de planeacin.
Plan de implementacin, donde se
expone la importancia de realizar una
planificacin sistemtica y de identificar la ruta crtica de procesos antes de
crear la empresa.
Plan financiero, donde se sabr cunto
capital es necesario para poner en marcha el negocio y determinar la viabilidad
econmica del mismo.
Resumen ejecutivo, donde se explica
la importancia de presentar de forma
clara, concisa y atractiva los aspectos
ms relevantes de la iniciativa empresarial en la parte introductoria de la
misma. Si bien el resumen ejecutivo se
inversionistas, socios estratgicos o alia-
Equipo de trabajo, seccin que esta-
explica al final porque ya el emprende-
dos. Adems, le dar al equipo emprende-
blece la importancia de convocar un
dor ha resuelto todos los componentes
dor ms seguridad y le permitir demostrar
equipo estratgicamente conformado y
del plan, ste deber ubicase al principio
que conoce muy bien su proyecto, razn
que explica cmo se deben exponer sus
del plan de negocios.
por la cual existirn mayores oportunidades de encontrar financiacin.
bondades de cara a un inversionista.

Plan de mercado, donde se esbozan
El plan de negocios consta de ocho par-
los aspectos ms importantes para de-
tes, cada una examinada en un captulo del
terminar si la iniciativa empresarial tie-
presente manual:
ne oportunidad real en el mercado y la
Definicin del producto o servicio,
forma como se le presentar al cliente.
Qu caractersticas
debe cumplir un buen
plan de negocios?
Los inversionistas son personas que co-
donde se orienta al lector en el proceso
Sistema de negocio, seccin en la cual
nocen el mundo empresarial, que anali-
de transformar una idea bsica en una
se identifican el sistema de negocio de la
zan muchas oportunidades de negocios
oportunidad de negocio.
industria y de la empresa, y se determinan
antes de tomar una decisin de inversin
y que disponen de poco tiempo debido a
al tiempo que debe usar grficas llama-
manual y responda correctamente a los in-
sus mltiples ocupaciones.
tivas y fciles de entender,
terrogantes que en l se plantean, tendr
Por estas razones, un buen plan debe ser:

efectivo, pues debe contener todo lo
que un inversionista necesita saber antes de financiar una empresa,
organizado, con una estructura clara
y sencilla,
breve, pues no debe contener ms de

veinticinco pginas, (ver fig.02)
y de fcil manejo, en la medida en que
en sus manos un buen plan de negocios.

Esto significa que se le abrirn las puertas
del mundo empresarial.
debe estar bien presentado, con letra de

un tamao mnimo de 11 puntos, un in-
Muchos xitos!
terlineado de 1,5 y mrgenes de 2,5 cm.
comprensible, escrito de forma clara y
Una vez el lector siga la estructura, estudie
directa, y anclado en trminos precisos,
las recomendaciones planteadas en este
fig.02
Nmero de pginas sugerido para
cada seccin del plan de negocios.
(2 pginas)
DEFINICIN DEL
PRODUCTO
O SERVICIO
PLAN DE
MERCADEO
SISTEMA
DE NEGOCIO
ANLISIS
DE RIESGOS
(4 pginas)
(2 pginas)
RESUMEN
EJECUTIVO
(4 pginas)
(3 pginas)
PLAN DE
IMPLEMENTACI N
PLAN
FINANCIERO
(3 pginas)
(4 pginas)
EQUIPO
DE TRABAJO
(3 pginas)
ENTIDADES
DE APOYO
01
Definicin del
producto o servicio
El primer paso para realizar un plan de

negocios es definir cul es el producto o
servicio que se va a vender. Este captulo
mostrar cmo se puede cumplir este cometido a la luz de dos temas clave:
Cmo convertir la idea bsica en oportunidad de negocios.
Cmo presentar la oportunidad de
negocios.
Qu es una idea de negocios?

El objetivo esencial de una nueva empresa es solucionar un problema existente en el mercado, es decir, satisfacer una
necesidad de sus clientes potenciales. Por
ello, el plan debe comenzar con la iden-
y entender la importancia de consultar a
debe superar una prueba de realidad. Es
tificacin de esta necesidad y con la pro-
expertos, inversores, empresarios, colegas
decir, debe probar su oportunidad de so-
puesta de una solucin.
y clientes potenciales para esclarecer la na-
brevivir en el mercado, su viabilidad econ-
turaleza de la oportunidad de negocios.
mica y tecnolgica, y el nivel de innovacin
Todo el mundo tiene ideas, pero pocas
que propone. Slo entonces podr hacer la
personas tienen una oportunidad de negocios. El paso de una idea bsica a una
oportunidad de negocios requiere la aplicacin de una perspectiva ms prctica.
Cundo se convierte una

idea bsica en oportunidad
de negocios?
transicin y convertirse en la punta de lanza del plan de negocios.

Las ideas de negocios constan de dos
dimensiones. La primera es la del produc-
Por lo general, implica un proceso transformativo, en el que nuevas percepciones
Por ms brillante que sea, una idea b-
to o servicio que plantea, mientras que
sobre un elemento pueden afectar a otras.
sica debe convertirse en oportunidad de
la segunda se refiere a la manera como
Es importante estar abiertos a las crticas
negocios para que valga algo. Pero primero
el producto o servicio se desarrolla y
claridad qu necesidad va a satisfacer y de
Innovacin
Existente
Producto / Servicio
Innovacin empresarial
fig.03
Nuevo producto o servicio
Nueva industria
Ipad, Bodytech, Nintendo Wii.
Google Inc., Facebook.
qu forma lo va a conseguir.
Debe tener un mercado
Una oportunidad de negocios slo adquiere
valor econmico real si la gente quiere y puede comprar el producto o servicio. De tal ma-
Industria existente
Nuevos sistemas de negocio
Restaurante tradicional, consultorio mdico, bufete de abogados,

despacho de ingeniera.
Dell, Fedex, TuBoleta, Andrs Carne

de Res.
nera que la segunda caracterstica de una

oportunidad de negocios es que sea capaz
de demostrar la existencia de un mercado
para el producto o servicio, y que identifique
al grupo, o grupos, de clientes objetivo.
Existente
Innovacin
Sistema de negocio
Debe ganar dinero

La mayora de los productos generan ingresos directamente, a partir de las ventas a
Una innovacin es la introduccin de un nuevo, o significativamente mejo-
los clientes. En algunos casos, sin embar-
rado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo mtodo de co-
go, el modelo de generacin de ingresos
mercializacin o de un nuevo mtodo organizativo, en las prcticas internas
puede ser diferente. Por ejemplo, que el
de la empresa, la organizacin del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.
producto se entregue gratuitamente al
Manual de Oslo.
cliente y que sean los anunciantes quienes

paguen por l. Por ello, la tercera caracterstica para que una oportunidad de nego-
comercializa, es decir, su sistema de ne-
Debe ofrecer un beneficio para el cliente
cios tenga xito es que muestre claramente
gocio. Una oportunidad de negocios suele
Qu problema va a resolver? El xito en
cmo generar ingresos y en qu cantidad.
plantear una innovacin a nivel de la prime-
el mercado es el resultado de satisfacer
ra o de la segunda dimensin (ver fig.03).
Qu criterios debe cumplir una

oportunidad de negocios?
clientes, no de lanzar productos asombro-
Debe estar en capacidad de ser protegida
sos. Los clientes compran un bien porque
Una idea innovadora por s misma no pue-
quieren satisfacer una necesidad o resol-
de ser protegida, pero puede conducir a
ver un problema, bien sea que se trate de
diseos, invenciones u otros, que pueden
saciar el hambre o la sed, de reducir un
ser protegidos mediante regmenes lega-
Una oportunidad de negocios debe
esfuerzo, de aumentar el placer o de me-
les especficos (marcas, patentes, diseos
cumplir cuatro criterios clave para ser con-
jorar su imagen. Por tal razn, la primera
industriales, modelos de utilidad u otros),
siderada como tal y para que sirva de punto
caracterstica que debe tener una oportu-
que garanticen que los socios van a poder
de partida para un plan de negocios:
nidad de negocios es que establezca con
explotarla comercialmente (derechos de
Ejemplo de definicin de un producto
propiedad industrial) y que generen barreras

que impidan la entrada de la competencia.
Cmo se debe presentar la idea

de negocios?
Cuando los emprendedores de Endoways S.A. realizaron su plan de negocios presentaron lo siguiente:
La oportunidad de negocios es el corazn del plan de negocios, razn por la cual
Endoways ser una empresa orientada en la bsqueda de soluciones innovadoras y de bajo
se expone en el comienzo del documento.
costo para atencin en urgencias.
Es, en definitiva, el concepto que definir
La situacin actual del mercado indica que cada ao hay ms de 11 millones de consultas
si la empresa tiene potencial de xito o no.
en las salas de urgencias en Amrica Latina debido a dolor abdominal agudo. Ms del 30%
Se comienza definiendo la propuesta
de estos pacientes son dados de alta sin diagnstico por falta de equipos. Endoways ofrece-
de manera que presente una utilidad clara
r alternativas para el diagnstico y el tratamiento temprano de dolor abdominal agudo en
y convincente para el cliente, especifican-
las salas de urgencias de los hospitales en pases en vas de desarrollo. Inicialmente, esto se
do tambin dnde reside su singularidad.
ofrecer en el mercado colombiano y posteriormente en los mercados brasileo y mexicano
Es importante, asimismo, que presente ar-
en el mediano plazo.
gumentos comprensibles para quienes no
Durante su primera etapa, la empresa se concentrar en el diagnstico y el tratamiento
son expertos y que:
de apendicitis con su producto Trocamera, un dispositivo mdico porttil, mnimamente
seale el problema y su solucin,
invasivo y con un costo razonable para el diagnstico y tratamiento del dolor abdominal.
describa cul es su aporte en trminos
El uso de Trocamera aumentar la seguridad del paciente al tratar casos de apendicitis

que no son identificados oportunamente en urgencias y que se pueden convertir en peritonitis, una complicacin que puede ser mortal.
de innovacin,
explique hasta qu punto la solucin le
ofrece al cliente una utilidad nica,
Las marcas Endoways y Trocamera fueron registradas y concedidas por la
indique si se puede proteger la propie-
Superintendencia de Industria y Comercio en Colombia. Actualmente estn realizando los
dad industrial a travs de una marca,
trmites de solicitud en Estados Unidos, Unin Europea, entre otros.
patente, modelo de utilidad u otro y, de
El producto cumple con los dos requisitos para ser modelo de utilidad: la novedad y la
aplicacin industrial, por lo cual se estn realizando los trmites de solicitud de patente.
ser as, los detalles de la misma,

comunique de forma visual, mostrando una imagen del producto, prototipo
Actualmente Trocamera es un dispositivo mdico patentado que revoluciona el

diagnstico y tratamiento de dolor abdominal en Amrica Latina y adems de este
producto la empresa desarroll otro llamado BellyBox.
o servicio en accin, o un organigrama

del sistema,
y documente la evolucin del producto y
su estado actual.
Qu es lo ms importante
a la hora de examinar una
oportunidad de negocios?
Lista de comprobacin
Hay dos elementos definitivos a la hora
A la hora de definir la oportunidad de negocio, es decir, el producto o servicio, el
de evaluar una oportunidad de negocios:
plan debe responder a las siguientes preguntas:
Una idea por s sola no vale nada.
Qu necesidad del cliente satisface el producto o servicio?
y el mrito de la idea depende de su :
Qu tipo de producto o servicio se pretende vender?
viabilidad econmica,
Qu es exactamente lo que ofrece?
factibilidad tecnolgica,
Cul es su valor agregado?
capacidad de satisfacer una necesi-
Qu tiene de innovador el producto o servicio?
dad del mercado

y su grado de innovacin o diferenciacin.
Es un producto o servicio nico?

Cmo se proteger su singularidad?
02
EQUIPO DE TRABAJO
La puesta en marcha de una empresa no

es tarea fcil, razn por la cual uno de los
aspectos ms importantes de la creacin
de empresas es la conformacin de un
Por qu es necesario
conformar un equipo de
trabajo en el proceso de
creacin de una empresa?
buen equipo de trabajo.

En este captulo se abordarn tres temas clave, a saber:
contar con una infraestructura humana

que pueda responder a los retos del da a
da. Es poco frecuente ver una empresa
ni siquiera una unipersonal en la que
el equipo emprendedor no requiera apoyo
La conformacin de un buen equipo de tra-
en reas de logstica o de gerencia.
bajo permite:
Por qu el equipo de trabajo resulta tan
Mantener un funcionamiento
Enfrentar las insospechadas tareas
ininterrumpido de las operaciones
Cmo se crea un equipo ideal.
del da a da de una empresa
La empresa tiene que contar con una in-
Cmo se le presenta un equipo de tra-
Para asignar equitativa y eficientemente
fraestructura capaz de absorber la prdi-
las tareas de una empresa es necesario
da de uno de sus miembros sin sacrificar la
importante.
bajo a un inversionista.
productividad: nada puede suspender las

operaciones de una empresa, ni siquiera la
enfermedad o la incapacidad de un individuo. Para subsanar la ausencia de alguien
se necesita un entramado organizacional
que solucione los problemas temporalmente mientras se toman otras medidas.
En general, se trata de armar una infraestructura que le permita a la empresa
trascender a sus fundadores y estar siempre disponible para el cliente.
Solucionar los problemas
de manera creativa
Un equipo, que integre personas provenientes de diferentes disciplinas puede
Recomendacin
ofrecer soluciones creativas y novedosas

para problemas cotidianos, pero tambin
darles respuesta a retos inesperados.
Son escasos los emprendedores que puedan financiar una empresa durante
Tomar decisiones basndose en
sus primeros aos. Por esa razn, deben acudir, por ejemplo, a inversionistas que
puntos de vista novedosos
aporten capital (conocidos como inversionistas ngel o de capital de riesgo). En
La prctica demuestra con frecuencia que
este proceso se deben definir cuidadosamente los aspectos relacionados con la
algunos preceptos del negocio o algunos
participacin de los inversionistas en la empresa y con las implicaciones de su
supuestos originales del emprendedor
vinculacin a nivel accionario, administrativo y logstico. Se busca que sean es-
merecen revisin. En un entorno de ver-
tratgicos, es decir, que no slo aporten dinero, sino que, adems, contribuyan al
dadero dilogo y de trabajo colectivo, un
desarrollo de la empresa.
equipo puede exponer otras perspectivas de manera natural, lo que le permite
emitir opiniones a la luz de criterios obje-
Hacer una evaluacin completa
profesionales requeridos, dependen de
tivos y llegar a una decisin benfica para
Un equipo puede poner en perspectiva un
colegas y de contactos para obtener infor-
todas las partes. En un equipo las crticas
proceso, un triunfo comercial o un error de
macin. Sin duda, un equipo conformado
se basan con mayor frecuencia en cuestio-
produccin para obtener conclusiones sa-
estratgicamente tiene acceso a ms fuen-
nes puramente prcticas.
tisfactorias y planes de accin coherentes.
tes de informacin que una sola persona.
Implementar puntos de control interno
Contar con una mayor capacidad
Acceder a redes de contactos
antes de enfrentar el mundo externo
de asimilar informacin
Cada persona aporta una red de contactos,
La presencia de un interlocutor interno
Durante la fase de creacin de la empresa,
que puede traducirse en la consecucin de
permite recoger diferentes opiniones, las
la recopilacin de informacin constituye
clientes, proveedores, aliados comerciales,
cuales pueden mejorar un producto, una
una tarea vital. Los emprendedores, que
informacin y capital.
presentacin, etc., o incluso evitar una sa-
generalmente no cuentan con dinero su-
lida en falso ante un cliente.
ficiente para contratar todos los servicios
Promover sentimientos de solidaridad

y de apoyo al empresario
La tarea del empresario puede ser difcil y
agotadora. En tal medida, un equipo de
trabajo puede ser una fuente importante
de apoyo y de tranquilidad en momentos
de dificultad.
Cules son las caractersticas

de un equipo eficiente?
Un equipo capaz de sacar adelante una
empresa exitosa debe demostrar:
aptitudes y valores complementarios,
una visin compartida y un deseo de
conseguir un objetivo comn,
como mnimo tres personas y, en contadas ocasiones, ms de seis,
flexibilidad en el enfoque de los problemas,
trabajo articulado de sus componentes,
especialmente en las situaciones difciles
y entereza frente a las adversidades,
as como capacidad de modificar y de
eliminar obstculos en el segundo o en
miembro del equipo en un eje y las compe-
avergonzarse, sino que supone un paso
el tercer intento.
tencias requeridas en el otro (ver fig.04).
constructivo hacia el equipo ideal.
Ejemplo de una matriz para

asignar tareas vs. ejes
fcil. El crculo de amigos cercano al em-
Cubrir las deficiencias no es una tarea
Cmo armar un equipo ideal?
prendedor puede no contar con los con-
Lo que parece un equipo puede no ser
tactos necesarios, pues los ingenieros,
otra cosa que un grupo de trabajo. El pro-
El anterior ejercicio no slo permitir sa-
por ejemplo, conocen a otras personas
blema radica en que reunir a un conjunto
car el mximo partido de todos los talentos
de su misma profesin, pero no necesa-
de personas no es suficiente para formar
de los que disponen los emprendedores,
riamente a suficientes economistas, di-
un buen equipo. En la conformacin de un
sino que adems servir para subsanar
seadores, etc. Un tutor con experiencia
equipo se debe identificar claramente el
carencias. Hay que ser franco a la hora de
resultar de gran ayuda, y los inversores
aporte de cada miembro, lo cual facilitar
realizar esta valoracin: admitir que hay
de capital de riesgo tambin pueden ser
la manera de trabajar conjuntamente, si es
deficiencias no es algo de lo que haya que
de utilidad en este sentido.
que se desea aumentar las posibilidades de

xito al poner en marcha la compaa.
Para entender cules son las aptitudes
y caractersticas de un equipo idneo se
debe estudiar el sistema de negocio y la or-
Ejemplo de perfil de competencias de los miembros del equipo.
fig.04
ganizacin. Este anlisis permitir identi-
ms miembros del equipo y con terceros.

Un equipo ideal debe combinar atributos
y competencias, tanto positivas como diferentes, para garantizar el xito.
Se halla el equipo actual a la altura
de estas exigencias? Difiere todava del
equipo ideal? Para contestar estas pregun-
Mara Torres
Juan Surez
Pedro Lpez
Socio potencial
Resistencia
Habilidad negociadora
Capacidad para ventas
y la capacidad de relacionarse con los de-
Comunicacin
comunicacin, la inteligencia emocional
Iniciativa
Innovacin
tencias personales, como la capacidad de
Tecnologa
profesionales. Existen, asimismo, compe-
Capacidad social
ejemplo, no todas las competencias son
Produccin
cin sobre otros puntos importantes. Por
Ventas y mercadeo
y cules no, pero adems llamar la aten-
Factores variables
Relaciones
Factores fijos
Direccin de proyectos
Administracin y finanzas
ficar cules competencias son necesarias
Asesor
tas se llenar una matriz: se situar cada
Cmo se presenta el equipo

en el plan de negocios?
de seguridad y una actitud entusiasta que
debe exponer aspectos relevantes de sus
depende, en buena medida, de que se en-
currculos, tales como estudios, forma-
samble un equipo de trabajo armnico.
cin profesional, experiencia laboral, el
Los inversionistas tienden a interesar-
A la hora de mostrar el equipo se deben
tiempo que han vivido en el extranjero, su
se ms por el equipo que promueve una
evidenciar dos dimensiones del mismo.
experiencia en los mbitos de direccin y
oportunidad de negocio que por la idea
Por un lado, se debe exponer en su con-
comunicacin, etc. Tambin cabe expo-
misma. Con frecuencia, la personalidad del
junto: las cualidades complementarias
ner capacidades dignas de mencionar,
emprendedor, sus competencias profesio-
de sus integrantes, sus respectivas com-
tales como aficiones, logros deportivos,
nales y sociales, y la experiencia de un equi-
petencias, una distribucin de funciones
musicales, etc.
po se convierten en las variables decisivas
clara y su sentido de pertenencia. Por
Esta descripcin debe ser breve y no
para convencer a un inversionista. Esto
otro lado, se debe mostrar claramente
debe comprender ms de un tercio de
tiene que ver, adems, con una proyeccin
quines lo conforman: el plan de negocios
hoja por cada miembro. Los currculos se
pueden incluir como anexos al final del

documento.
Qu preguntas har
el inversionista?
Este captulo explic por qu el trabajo en equipo es importante en la creacin

de una empresa, cmo se conforma un equipo idneo y cmo se presenta ante un
stas son algunas de las preguntas que
inversionista. En tal medida, esta parte del plan de negocios debe responder las
los inversionistas suelen hacerse a propsi-
siguientes preguntas satisfactoriamente:
to de los miembros de un equipo de trabajo:
Quines son los miembros del equipo de trabajo y en qu sobresalen (estudios,
Han trabajado juntos antes?

Tienen la experiencia necesaria?
Saben cules son los puntos dbiles de su equipo y estn dispuestos a
corregirlos?
Tienen claro los emprendedores cules
experiencia laboral, logros, reputacin)?

Qu experiencia y habilidades posee el equipo de trabajo que sirvan para la
puesta en prctica de la oportunidad de negocio?
De qu experiencia y habilidades carece el equipo? Cmo o quin debera subsanar esta carencia?
Qu motiva a cada uno de sus miembros?
van a ser sus funciones en el futuro?

Est clara la proyeccin a futuro de los
socios en la empresa?
Se han puesto de acuerdo los integrantes del equipo para conseguir un objetivo
comn? Existen diferencias de opinin?
Tienen alguna relacin personal o familiar
los integrantes del equipo? De ser as, existe un protocolo de socios o de familia?
Estn los emprendedores totalmente
comprometidos con la labor?
Los inversionistas se preguntan sobre el
tiempo que el emprendedor le dedicar al
proyecto. Cabe destacar que, con frecuencia,
los gestores comienzan un proyecto siendo
empleados de otra compaa y le dedican
poco tiempo al negocio naciente. Esto puede
impedir alcanzar las metas del proyecto.
03
Plan de mercado
El mercadeo es, a grandes rasgos, el proceso mediante el cual una empresa hace
que sus clientes reales o potenciales se
interesen en los servicios o productos que
vende. Este proceso implica investigar, promocionar, distribuir, vender, etc. En este
captulo se abordarn tres temas clave:
Quin es el cliente.
Cmo se debe llegar al cliente.
Quin es la competencia.
El mercadeo es el corazn de la empresa,
pues de este tipo de gestin depende enteramente su capacidad para asimilar las
reacciones del entorno y de conocer mejor
a los clientes y a la competencia. Aunque
el plan de negocios es demasiado corto
para que incluya todo un plan de mercado, s debe sentar las bases del mismo. A
continuacin se mostrarn sus compo-
debe contemplar variables incontrolables
anlisis del mercado y de la competencia,
nentes ms importantes.
del mercado que puedan transformar un es-
seleccionar el mercado objetivo y disear
cenario comercial de un momento a otro. Es
la estrategia de mercado.
Por qu es importante hacer

un plan de mercado?
importante estudiar dichas variables para
Si una empresa quiere crecer, debe po-
que le permite a la empresa cumplir am-
La razn de ser de una empresa es satis-
nerse en el lugar del cliente futuro y adop-
bos cometidos, es decir, conocer mejor al
facer a sus clientes, pues de ellos depende
tar su forma de pensar, de sentir y de ver
cliente y a su entorno comercial. Para ela-
su futuro. Pero se debe averiguar qui-
el mundo, algo que no es fcil. Asimismo,
borarlo, se deben dar tres pasos: hacer un
nes son, dnde estn, por qu compran,
entenderlas y adaptarse a sus cambios.
Cmo se analiza el mercado?
El plan de mercado es importante por-
Cmo se analiza la competencia?
cuntos son, etc. Por eso, los primeros
o de los segmentos de clientes. En tales
dos temas que el plan de mercado debe
casos, posiblemente sea necesario hacer
resolver son: el tamao del mercado y su
anlisis personales del mercado emplean-
Despus de detectar los principales com-
ritmo de crecimiento. Se espera que la
do cuestionarios cortos o averiguando
petidores, lo primero que se debe hacer es
empresa est en capacidad de predecir el
con un experto.
averiguar quines son sus proveedores, qu
comportamiento de ambas variables en
A la hora de valorar el tamao de un
tan grande es su segmento del mercado
mercado conviene usar valores aproxima-
y cules son sus puntos fuertes y dbiles.
Para medir el tamao del mercado se
dos, pues el mercadeo no es una ciencia
Asimismo, es necesario detectar a aquellos
puede buscar informacin en publicacio-
exacta. Hay varias recomendaciones inte-
competidores directos que venden el mismo
nes comerciales o en archivos institucio-
resantes al respecto:
producto o servicio, pero tambin a los susti-
nales. En el caso de que se quiera vender
empezar con una base firme para luego
tutos, es decir, aquellos bienes que cumplen
el corto, mediano y largo plazo.
un producto o un servicio tradicional, las
hacer supuestos,
la misma funcin, pero que hacen parte de
cifras se pueden obtener buscando datos
seguir un esquema lgico,
otra categora de producto o servicio. Por
del sector. No obstante, si el producto o
comparar fuentes,
ejemplo, una tienda de helados compite di-
servicio es nuevo, se deben obtener cifras
ser creativo a la hora de conseguir datos
rectamente con otra tienda de helados, pero
a la luz del nmero de clientes potenciales
y evaluar la credibilidad de los clculos.
indirectamente con una tienda de postres.
Cmo se selecciona
un mercado objetivo?
mayor facilidad y que estn dispuestos a
Qu clientes o grupos de clientes son
pagar por un servicio o un producto. Todo
especialmente interesantes desde el
esto obedece a la necesidad de identificar

El mercado objetivo es aquel que rene
el mercado objetivo, entender sus patro-
a los clientes cuyas necesidades son sa-
nes de comportamiento y predecir su fu-
tisfechas por el producto o por el servi-
turo. En este sentido, el plan de mercado
cio en cuestin, y que estn dispuestos
debe responder a las siguientes preguntas:
a pagar por l.
Quines son los clientes o grupos de
La idea empresarial no puede ser de

igual inters para la totalidad de los consumidores, pues no todos tienen las mismas
necesidades. Por eso se debe identificar
aquellos a los que se pueda acceder con
clientes potenciales de la empresa?
punto de vista financiero?

Qu cuota de mercado y qu nivel de
ventas pueden esperarse de ellos?
Qu significa
segmentar los clientes
y cmo se hace?
Cmo se puede diferenciar un producto

o servicio propio del de la competencia?
Cul es la propuesta de valor para el
Segmentar significa dividir. En este caso,

se refiere a la necesidad de dividir el mercado en grupos de clientes, suficientemente
mercado?
Ejemplo evaluacin de segmentos
Los miembros del segmento

tienen una caracterstica
comn que los diferencia?
no
El tamao del
mercado es adecuado?
Ser rentable?
no
El segmento no tiene sentido
s
El segmento
es accesible?
no
La empresa tiene
la capacidad de
ofrecer un valor al
segmento?
no
Este segmento
puede ser su
mercado meta
significativos en nmero, como para que

se puedan estudiar y comprender.
La segmentacin cumple dos objetivos. Por un lado, permite disear una
estrategia de mercadeo especfica y,
por ende, ms eficaz. Por otro, ayuda
a definir el mercado. En tal medida, un
mercado puede ser segmentado geogrficamente (por pases o regiones) y demogrficamente (por edad, sexo, ingresos,
profesin), estilos de vida (ecologistas,
vegetarianos,
fiesteros),
comporta-
miento en la compra, frecuencia de uso,

aplicacin de producto y capacidad de recompra, entre otras posibilidades.
Cmo elegir un
segmento objetivo?
Dato curioso
Una vez se divide el mercado en segmentos, se escoge cul se va a encarar. En

tal caso, conviene examinar caractersticas
de cada uno como: su tamao, sus ndices
Los M&Ms son pequeos chocolates cubiertos con azcar y originalmente te-
de crecimiento, su capacidad de satisfacer
nan seis colores: amarillo, anaranjado, rojo, verde, marrn y violeta. Incluso hay
sus necesidades mediante la compra de un
algunos, ms difciles de conseguir, como el de menta y chocolate negro.
producto o servicio, y su sensibilidad ante
Durante la Guerra Civil espaola, Forrest Mars vio a los soldados comer chocolates
una oferta diferenciada.
cubiertos de azcar, para que no se deshiciera en los dedos. Tom la idea y la introdujo en Estados Unidos, y utiliz las iniciales de su apellido y el de su socio, Bruce
Murriec, para crear una marca: M&Ms.
Cmo posicionarse frente

a los competidores?
Los personajes y su eslogan El chocolate se derrite en tu boca, no en tu mano

dispararon las ventas, y hoy en da esta industria produce bolsos, camisetas y lla-
El producto o servicio de una empresa
veros, entre otras curiosidades. Incluso en los ochenta y noventa los astronautas
debe plantear una oferta distinta y me-
consuman M&Ms en el espacio.
morable, que lo separe de la competencia

para conquistar un espacio en la mente
del consumidor. Para lograr un posiciona-
trminos del diseo de producto, la fija-
a la creencia general de que el precio lo de-
miento idneo se debe:
cin de precios, la distribucin y la comu-
terminan los costos.
identificar las necesidades y problemas
nicacin. Adems, establece qu medidas
ms significativos del cliente,

definir claramente los segmentos de
clientes con tamao suficiente,
disear una propuesta interesante en
trminos de productos o servicios,
definir su singularidad mediante la
diferenciacin,
entender la percepcin de los clientes
potenciales
y asegurar la satisfaccin del cliente tras
la compra.
se deben tomar para alcanzar las metas

del plan de mercado. Esto se conoce como
Qu estrategia de fijacin
de precios se va a adoptar?
las cuatro Ps, a las que se le puede aadir

una ms:
Esto depende del objetivo que se preten-
Producto: qu caractersticas debe tener?
da cumplir. Se desea penetrar en un mer-
Posicin: cmo se va a captar la aten-
cado de forma rpida con precios bajos, o
cin y la imaginacin de los clientes?
conseguir ganancias mximas desde el co-
Plaza: dnde se va a vender?
mienzo? He aqu algunas ideas al respecto:
Promocin: a qu medios de comuni-
Precios altos producen mrgenes de uti-
cacin se recurrir para hacerlo?

Precio: qu precio debe tener?
lidad ms altos.
La estrategia de precios bajos suele exigir
fuertes inversiones iniciales y convienen
Cmo se determina la
estrategia de mercado?
Qu precio se le debe poner a un

producto o servicio?
slo en casos cuando hay altos costos

fijos y se necesitan muchos clientes, o
cuando las barreras de entrada a un mer-
La estrategia de mercado es un plan
El precio correcto es el que el cliente est
cado son bajas y abunda la competencia.
que define cmo llegarles a los clientes en
dispuesto a pagar. Esta nocin es contraria
Siempre que resulte posible, los inversionistas se decantarn por la estrategia de ganancias mximas y reservarn
la opcin de adoptar una tctica ms
agresivacuando sea conveniente.
Cmo se puede distribuir

un producto?
El servicio o producto tiene que llegar a
manos del consumidor de alguna manera.
Esto es lo que se conoce como la plaza.
Existen varias opciones para distribuir un
bien. He aqu algunas de ellas:
negocios de venta al por menor mediante terceros,
agentes o terceros ajenos a la empresa, en la que las comisiones son altas pero los costos fijos bajos,
franquicias, en la que la empresa franquiciante vende una licencia para otorgar el derecho de explotar una marca o
unos procesos al franquiciado,
mayoristas, que intermedian entre el
fabricante de un producto y los agentes
minoristas que llegan directamente al
consumidor final,
y distribucin en establecimiento
propio.
Cmo se le llega
a los clientes?
La promocin es la manera de dar a conocer la naturaleza de un producto o de un
servicio, su utilidad, sus ventajas y sus beneficios ante los clientes potenciales. La previsin de estas actividades ayuda a identificar
los costos de llegar al mercado. Hay varias
Un buen plan de mercado debe responder a las siguientes preguntas:
maneras de transmitir esta informacin:
Qu clientes constituyen el segmento objetivo?
publicidad tradicional, que consta de
Por qu resulta este segmento de especial inters para la empresa?
peridicos, revistas, publicaciones especializadas, radio, televisin y cine,

mercadeo directo, que alude a la correspondencia
directa
con
clientes
selectos,
mercadeo digital, pginas web, portales, blogs, redes sociales, entre otros,
telemercadeo,
Qu tan grande es el mercado y cul es la participacin que quiere obtener del

mismo?
Cmo se espera que cambie dicho mercado?
Quin es la competencia?
Cules son los sustitutos del producto o servicio de la empresa?
Qu precios tienen?
Qu canal(es) de distribucin se utilizar(n)?
Cunto cuesta llegar al mercado?
relaciones pblicas,
exposiciones y ferias
y visitas a clientes.
04
SISTEMA DE NEGOCIO
Tras vislumbrar el panorama comercial
sistemtica en relacin a las dems, el re-
final incluyendo actividades de posventa
a la luz del plan de mercado, ha llegado la
sultado es un sistema de negocio.
como devoluciones, garantas, manteni-
hora de convertir el beneficio para el cliente

en una realidad. Se tendr que decidir cules
miento, etc.. Cada una de ellas crea valor
Qu sistema se debe implementar?
son las actividades independientes necesa-
para los clientes. Este anlisis en el marco

de la cadena de valor de la industria le per-
rias y cmo combinarlas en un sistema de
Para definir el sistema adecuado para la
mitir al empresario entender en qu parte
negocio. Dicho sistema es til porque permi-
empresa se sugiere comenzar estudiando
de ella operar su proyecto.
te llevar a cabo los procesos empresariales de
el sistema de negocio de la industria, que
Posteriormente el emprendedor deber
manera coordinada y rentable.
es el conjunto interrelacionado de activi-
identificar el sistema de negocio de la empre-
dades creadoras de valor en las cuales par-
sa. Para tal efecto, deber basarse en el mo-
tres grandes temas:
ticipan varias empresas, organizaciones
delo genrico (ver fig.05,) y adaptarlo a las
En qu consiste un sistema de negocio y
e instituciones de la industria. El sistema
necesidades de su caso particular (ver fig.06).
qu se deber tener en cuenta a la hora
contempla actividades que van desde la
Finalmente el emprendedor deber
de disearlo.
obtencin de materias primas o de cono-
identificar las actividades clave que le per-
cimiento hasta la entrega al consumidor
mitan diferenciarse de la competencia.
En el presente captulo se examinarn
A qu preguntas relacionadas con la organizacin se deber responder.

Qu se deber considerar a la hora de
decidir entre una produccin propia o
una contratacin a terceros y cmo enfrentar la bsqueda de socios.
Qu es un sistema de negocio?
Cualquier tarea empresarial se com-
fig.05
Sistema de negocio genrico

Sistema de negocio genrico para una empresa de servicios:
Diseo
y concepcin
Mercadeo
y ventas
Prestacin
del servicio
Servicio
posventa
Sistema de negocio genrico para una empresa de bienes o productos:
pone de una combinacin de actividades

independientes, que suelen representarse
como bloques funcionales. Cuando cada
una de ellas se representa de forma
Investigacin
y desarrollo
Produccin
Mercadeo
y ventas
Distribucin
Servicio
posventa
Sistema de negocio sector aeronutico
fig.06
Seleccin de rutas
Sistema de servicio
de pasajeros
Sistema de gestin
financiero
Gasolina
Cronograma
de vuelos
Cronograma
de tripulacin
Planeacin
de instalaciones
Adquisicin
de aeronaves
Operacin counters
de tiquetes
Operacin de puertas
de embarque
Operacin
de aeronaves
Servicio a bordo
Operacin yasistencia de equipajes
Oficinas de equipajes
Sistema de equipajes
Vuelos de conexin
Acuerdos para rentas
de autos, transporte
terrestre o reservacin de hoteles
Promocin
Publicidad
Programas de viajero
frecuente
Programa de las
agencias de viaje
Ventas en paquete
Operaciones
Logstica externa
Mercadeo
y ventas
Logstica interna
Diseo y concepcin
Prestacin del servicio
Actividades
Actividades que permiten a las aerolneas diferenciarse de su competencia dentro del mismo sector.
Servicio de prdida de
equipaje
Servicio de seguimiento de quejas y
reclamos
Servicio
Posventa
Ejemplo Dell sistema de negocio
Dell Inc. es uno de los fabricantes de equipos informticos ms importantes del

mundo. Como muchos de sus competidores, la empresa ofrece una gama de productos diversificados y ha desarrollado una prestigiosa imagen de marca.
Sin embargo, en un sector caracterizado por la intervencin de mltiples niveles de intermediarios, el xito de Dell se basa en su sistema de negocio, fundamentado en la venta directa a los consumidores a travs de Internet. De este
modo, la compaa ha sustentado su liderazgo en el contacto directo con los
clientes y en el desarrollo de una oferta de productos y una experiencia de compra
adaptada a los consumidores.
Con esta informacin podr determinar
Aquellas actividades que salgan del
proveedores y obtener informacin muy
qu actividades deber realizar interna-
marco del enfoque de la organizacin
completa sobre sus servicios o productos.
mente en la empresa y cules debe contra-
deben ser asignadas a terceros, tal
Si un proveedor no ofrece garantas o una
tar por fuera de su organizacin.
como ocurre con la contabilidad en la
oferta interesante, vale la pena estudiar la
mayora de los casos en empresas en su
posibilidad de conseguir otros proveedores.
Se debe contratar por

fuera o hacerlo con el
equipo de la empresa?
etapa inicial. Pero aquellas tareas que

hacen parte del enfoque tienen importancia estratgica y no deben quedar
Cmo se realiza la
planificacin del personal?
fuera de control.
Despus de determinar las actividades
Las alianzas con proveedores no son f-
Es importante que las responsabilidades
principales de la empresa y de establecer
ciles de disolver y stos pueden ser dif-
de la nueva empresa se repartan en una es-
el sistema de negocio, ser necesario elegir
ciles de reemplazar. Por esta razn, su
tructura sencilla, que est conformada por
quines llevarn a cabo el proyecto. Se de-
seleccin es una tarea delicada y minu-
pocas categoras y quede plasmada en un
ben tener en cuenta algunos factores:
ciosa. Siempre se debe contactar varios
esquema claro y verstil.

En un captulo anterior se mencion la
importancia de detectar las competencias necesarias para conformar un equipo ideal. El sistema de negocio permitir
agruparlas en reas correspondientes y
asignar las personas responsables de las
diferentes tareas.
Si una empresa aumenta sus ventas,
muy seguramente aumentar su personal. Por eso es importante contemplar
esta variable de crecimiento dentro de los
planes y establecer unas condiciones de
trabajo que describan correctamente tanto los cargos necesarios como las competencias de quienes los asumirn.
Asimismo, la empresa tendr una cultura corporativa, con sus propios valores,
modelos de conducta, cdigos ticos y
hasta polticas laborales, que influenciar a los individuos que la componen.
Dicha cultura deber ser enunciada por el
equipo emprendedor, pero tambin puesAspectos a tener en cuenta en la construccin de una visin
fig.07
ta en prctica por sus miembros.

Para esto es importante tener una gua
1. Panorama del futuro
que exprese la razn de ser, las prioridades
El entorno econmico en el cual la organiza-
y los valores de la empresa (misin) y su
cin operar.
proyeccin a futuro (visin) (ver fig.07).
2. Marco de operacin
Cmo se redacta la misin

de una empresa?
Los servicios que se van a suministrar y los lugares en los que la organizacin va a operar.
La misin de una empresa debe respon-
Un enunciado
estimulante, basado en
3. Objetivos fundamentales
der a las siguientes preguntas:
un panorama del futuro,
Definicin del rol que la organizacin adopta-
Cul es su razn de ser?
que refleje las aspiraciones
r; una descripcin de lo que se espera lograr;
Por qu se dedica a esta actividad?
de la organizacin.
referencias para evaluar el grado de xito.
Cul es el beneficio que sus clientes o la

sociedad perciben de su actividad?
4. Habilidades
Las habilidades que la organizacin desarro-
Cmo funcionan las alianzas?
llar como apoyo fundamental para lograr su

visin; una descripcin de cmo la organiza-
Todas las compaas tienen relaciones
cin ser exitosa.
comerciales con otras, ya sea como compradoras, como proveedoras o como socios
comerciales a un mismo nivel. No obstante, se pueden establecer diferencias entre
Dato curioso
dichas relaciones en trminos de calidad e

intensidad. Cada una de las formas de cooperacin tiene sus ventajas e inconvenientes. He aqu algunos aspectos que se deben
Cuando Henry Ford comenz a fabricar automviles, pretenda hacerlo todo solo,
tener en cuenta:
razn por la cual lleg a comprar extensiones de bosque para obtener la madera del
Las relaciones provisionales y poco in-
chasis del modelo T. Pero hoy en da, Ford se concentra en el desarrollo y el merca-
tensas no representan grandes obliga-
deo. La produccin se limita al montaje final, pues todo lo dems est a cargo de
ciones para ninguna de las partes. Son
subcontratistas. Tal es la naturaleza de su sistema de negocio.
fciles de finalizar, pero no generan

aprendizaje ni mayor sinergia. Suelen
presentarse con productos destinados a
un mercado masivo, servicios de escasa
mercanca. La ventaja para ambas partes
determinar si una alianza puede convertir-
exigencia y componentes bsicos, don-
yace en la seguridad de una relacin es-
se en una relacin comercial provechosa.
de es fcil encontrar nuevos proveedo-
table y en la posibilidad de concentrarse
La situacin de beneficio mutuo (ganar-
res y compradores.
en sus propios puntos fuertes pero bene-
ganar): ambos socios deben obtener una
ficindose de los de la empresa asociada.
parte razonable de las ventajas de la si-
Los acuerdos de estrecha cooperacin se

caracterizan por un alto grado de interdependencia. Estas relaciones son difciles de terminar en plazos cortos y suelen
tuacin. Si no existe un incentivo comn,
Qu alianza puede considerarse

benfica para la empresa?
la alianza no ser viable a largo plazo.

El equilibrio entre los riesgos y las inversiones: las alianzas implican unos ries-
presentarse en casos de productos y de

servicios muy especializados, o de pro-
A continuacin se muestran algunas
gos a los cuales no se les suele prestar la
yectos con cantidades importantes de
variables que deben ser examinadas para
atencin que requieren, especialmente
cuando el negocio funciona bien. Los

riesgos y sus posibles consecuencias financieras han de tenerse presentes de
antemano y, de ser necesario, contemplarse en el contrato de colaboracin.
La disolucin: como en las relaciones
personales, cabe la posibilidad de enfrentar tensiones que surjan en el mbito de los negocios. Es importante
que desde un principio se definan claramente las condiciones bajo las cuales
el acuerdo pueda darse por finalizado o
una de las partes pueda retractarse.
En el momento de elaborar el plan de negocios, se debe comenzar a pensar con quin
se va a colaborar en el futuro.
Recomendacin
Despus de terminar este captulo, su plan de negocios debera estar en capaciConocer el Programa de
dad de responder a las siguientes preguntas:
Transformacin Productiva.
Cmo es el sistema de negocio de la compaa?
Puede identificar oportunidades de ne-
Qu actividades incluidas en el sistema de negocio llevar a cabo la propia
gocio para desarrollar empresas en los
compaa y cules subcontratar?
sectores del programa de transforma-
Cul es el enfoque de la empresa?
cin productiva.
Cules son las funciones empresariales que conforman la organizacin y cmo

estn estructuradas?
Ms informacin en
De qu valores y normas consta su cultura corporativa?
www.mincomercio.gov.co
Con qu aliados se va a trabajar?

Cules son las ventajas de esta cooperacin, tanto para la contrapartida como
para la empresa?
05
ANLISIS DE RIESGOS
En el proceso de crear una empresa, es importante identificar los riesgos que pueden
surgir y disear estrategias para enfrentarlos en caso de hacerse realidad. En el presente captulo se examinarn dos temas:
Por qu es importante contemplar los
riesgos en el plan de negocios.
Cmo se identifican.
Por qu es importante identificar

los riesgos del entorno?
Tener identificados los riesgos potenciales y la forma como se pueden enfrentar es
un ejercicio que aterriza a los emprendedores y que les permite detectar los puntos dbiles de sus planes de negocios. Por
otra parte, un correcto anlisis de riesgos
genera confianza entre los miembros del
equipo emprendedor, al igual que entre
inversionistas potenciales y socios estratgicos. Aunque exige un trabajo exhaustivo,
demuestra conocimiento del entorno empresarial y una visin de futuro que no es
demasiado optimista o irreal.
No obstante, es clave tener presente
que los riesgos no deberan ocupar un
espacio demasiado extenso en el plan de
negocios, pues esto denota que el proyecto todava necesita trabajo y que es
Dimensiones para analizar los riesgos
fig.08
demasiado arriesgado.
Cmo se identifican los riesgos?
DIMENSIONES
Algunos riesgos surgen del interior de

la empresa y otros del entorno en el que
sta opera. Los riesgos no son totalmente
OBJETIVOS
Evaluar si la organizacin est preparada para la
1. Organizacin
implementacin del plan en cada una de las dimensiones: estructura, talento humano, habilidades, sis-
predecibles, razn por la cual es necesa-
temas y procesos.
rio evaluarlos continuamente y procurar

identificarlos a tiempo. Un empresario
Evaluar las necesidades de recursos financieros para la
siempre debe estar alerta.

En el plan de negocios es aconsejable
2. Financiero
implementacin del negocio, as como tambin la viabilidad de captar los recursos previstos en el plan.
que se incluyan las medidas que se tomarn para afrontar los riesgos.
El siguiente cuadro permite analizar
los riesgos a la luz de cuatro dimensiones
(ver fig.08):
Evaluar los requisitos necesarios para la implementa3. Legislacin
cin del plan y las oportunidades que se buscarn.
Evaluar variables (por ejemplo: mayor / menor aceptacin

4. Mercado
del producto o servicio, mayor / menor competencia) que

pueden impactar el potencial de captura del mercado.
Evaluar posibles escenarios donde se consideren las

incertidumbres en cada una de las dimensiones (por
Evaluacin de
las incertidumbres
por escenarios
ejemplo: capacitacin ms / menos efectiva, aumento / reduccin del nmero de financiadores, rechazo /
aceptacin de la solicitud de exoneracin fiscal, captura del mercado baja / media / alta).
Ejemplo de de una lista de riesgos
Riesgos internos
Que no resulte posible cubrir cargos esenciales.
Que un miembro clave del equipo, como podra ser el jefe de desarrollo, abandone el emprendimiento.
Que el retraso en el desarrollo del prototipo retarde el proceso de validacin en el mercado.
Riesgos externos o del entorno
Que slo se venda la mitad de lo previsto.
Que se queme la fbrica de un proveedor clave.
Que poco despus del lanzamiento al mercado, un competidor presente un producto alternativo ms barato.
Que no se consiga patentar una invencin.
Que el socio de distribucin d por finalizado el acuerdo con la empresa.
Que exista una normatividad que restrinja el desarrollo del producto o servicio.
Tras llegar al fin de este captulo, el plan de negocios

debera responder a las siguientes preguntas:
Qu riesgos podran amenazar el xito de la empresa?
Cmo sern afrontados?
Cmo se reducir su impacto al mnimo?
06
PLAN DE
IMPLEMENTACIN
En el proceso de elaboracin del plan

de negocios es imprescindible realizar una
Cmo se presenta la planificacin en el

plan de negocios.
planificacin que sea lo ms realista posible, ya que cualquier falla acarrear terribles consecuencias para el negocio.
superior a doce. Se recomienda que posteriormente, se desglose cada paquete en

pasos sencillos. Es aconsejable que cada
Cmo es una
planificacin realista?
El plan de implementacin es deter-
uno de ellos termine con un producto o resultado que cumpla un objetivo especfico.
Cada producto o resultado debe tener un
minante en el momento de buscar finan-
Una buena planificacin integra aspec-
responsable, un costo y un tiempo defini-
ciacin y en el proceso de sortear riesgos
tos de organizacin y de procedimiento.
dos para llevarse a cabo.
previamente identificados. Por lo tanto, el
En este sentido, se recomienda seguir los
estudio anticipado y exhaustivo de stos y
siguientes pasos:
el anlisis de sus efectos van a ser de gran
Pedir asesoramiento de expertos

Siempre es importante buscar la aseso-
ayuda para el equipo emprendedor y tam-
Clasificar las tareas en
ra de expertos a la hora de determinar
bin para los futuros socios.
paquetes de trabajo
metas y tiempos durante la fase de plani-
La planificacin es una herramienta til,
En el proceso de planificacin resulta til
ficacin. No habr, por definicin, un ex-
que ser estudiada a la luz de dos temas clave:
agrupar las tareas individuales en paque-
perto en todas las reas del negocio, pero
Cmo se logra una planificacin realista.
tes de trabajo, cuyo nmero no debera ser
s en etapas concretas. As, por ejemplo,
un especialista en mercadeo podr expli-
forma realista el tiempo requerido para
el proceso de validacin del prototipo del
car cunto tiempo se requiere y cunto
cumplir cada tarea reduce el riesgo de tener
producto o servicio en el mercado se iden-
cuesta disear y poner en prctica una
problemas de ejecucin. Por otra, el plan de
tifican falencias en las estimaciones inicia-
campaa de comunicacin. Si se encuen-
negocios es dinmico y la planificacin re-
les de costos, ser determinante ajustar el
tran diferencias con las estimaciones
quiere revisin y ajustes de forma peridica.
plan de negocios a la luz de los resultados
consignadas en la planificacin, se debe
Si una etapa arroja un resultado dife-
reales. Esto permite cuestionar la validez
cuestionar la validez de los supuestos y
rente al esperado, el plan debe ser ajus-
de los supuestos sobre los cuales se edific
hacer las adecuaciones en el plan.
tado inmediatamente. Por ejemplo, si en
Seguir la ruta crtica

Toda planificacin de conjunto se compone
de una serie de acontecimientos, algunos
Recomendacin
secuenciales y otros paralelos, que estn ligados entre s. La secuencia de actividades

en las que un retraso de cualquiera de ellas
A la hora de planificar, siempre se debe prestar especial atencin a la asignacin
repercute en todo el proyecto se denomina
de tareas a lderes responsables y definir conjuntamente los tiempos estimados
la ruta crtica. Es importante monitorear-
y los productos o resultados esperados. Lo anterior permitir llegar a supuestos
la para alcanzar los objetivos.
realistas. Cometer el error de ser demasiado optimistas o pesimistas en la planificacin puede acarrear consecuencias graves para el futuro de la empresa, como
Reducir los riesgos
una prdida de confianza de los inversionistas y socios, una falta de liquidez o una
Siempre que sea posible se deben minimi-
entrada insuficiente de recursos para cubrir gastos no contemplados.
zar los riesgos. Por una parte, estimar de
Ejemplo de de un cronograma de trabajo
Durante los primeros meses, la em-
creacin de los equipos directivos y de de-
mercado, los contactos con clientes
presa X se centrar en los siguientes
sarrollo de software, la elaboracin de un
potenciales y la adquisicin de capital.
aspectos: el anlisis de mercado, la
prototipo para validar el producto en el

ao 1
Responsable
Producto o
resultado
Costo
Juan
Archivos
$6.000.000
Juan
Informe
$3.000.000
Juan
Archivos
$2.000.000
Carlos
Informe
$1.000.000
Carlos
Catlogo
$3.000.000
Juan
Informe
$2.000.000
10 11
12
ao 2
ao 3
ao 4
ao 5
Desarrollo
Desarrollo de software
Puesta en marcha / operacin del servidor
Desarrollo de software de demostracin
Prueba / Depuracin Medelln

Desarrollo de catlogo
Desarrollo de un mdulo de transaccin
Marketing
Creacin de relaciones con clientes
Desarrollo de campaa de marketing
Lanzamiento de campaa de marketing
Inicio en Medelln
Camila
Inicio en Bogot
Inicio en Cali
Base de datos $8.000.000
Clara
Brief
Camila
Informe
$2.000.000
Clara
Informe
$3.000.000
$8.000.000
Clara
Informe
$3.000.000
Camila
Informe
$3.000.000
Camila
Informe
$3.000.000
Perfiles
$4.000.000
Inicio en Barranquilla
Direccin y operaciones
Fundacin de compaa
Pedro
Formacin de equipo
Pedro
Establecimiento de operaciones
Pedro
Informe
$1.000.000
Pedro
Contratos
$1.000.000
Contratacin de especialistas en software
$5.000.000
Inicio de alianzas con proveedores de Internet
Juan
Informe
$1.000.000
1ra Ronda financiera
Pedro
Informe
$1.000.000
Pedro
Informe
$1.000.000
Pedro
Informe
$1.000.000
2da Ronda financiera
3ra Ronda financiera

Hitos

Prototipo
4 ciudades
Puesta en marcha de la plataforma
60 ciudades
10 ciudades
30 ciudades
100 ciudades
el proyecto y darle al plan un alto grado de

realismo y viabilidad.
Por qu es importante una

planificacin realista?
Las bondades de una planificacin anclada en la realidad son numerosas. En el caso
de los emprendedores, es necesaria porque:
aumenta la credibilidad ante inversionistas y socios,
aumenta las posibilidades de xito de
la empresa en la medida en que aclara
la naturaleza de sus actividades y de
sus relaciones,
permite identificar la ruta crtica para
llevar a cabo la iniciativa empresarial
y no somete a la compaa al riesgo de
establecer unos objetivos equivocados
o demasiado optimistas.
Cmo se debe presentar

la planificacin en el
plan de negocios?
Despus de terminar el presente captulo, el plan de negocios debe responder a

las siguientes preguntas:
La planificacin se presenta mediante
Cules son los puntos clave para la creacin de su empresa y cundo tienen
un cronograma de trabajo. ste deber
que cumplirse?
centrarse en los puntos clave y en las re-
Cules son los tiempos de implementacin de los planes de mercadeo y financiero?
laciones ms relevantes. Normalmente
Cuenta la empresa con un cronograma de trabajo realista?
bastarn cinco elementos: las tareas, sus
Son coherentes los criterios que sirvieron para armar dicho cronograma?
productos o resultados, los responsables
Qu tareas y puntos clave estn interconectados?
de cada tarea, los costos y los tiempos.
Cul es la ruta crtica?
07
PLAN FINANCIERO
El plan financiero es un instrumento para

gestionar el desempeo financiero de una
empresa o proyecto.
Un plan financiero sirve para:
identificar los requerimientos de capital
de una empresa o proyecto,
definir la mejor estructura de capital
(financiamiento a travs de deuda o de
patrimonio),
determinar la rentabilidad de un proyecto de inversin y
monitorear el desempeo financiero
de la empresa o proyecto, a travs del
seguimiento de indicadores de rentabilidad, liquidez, etc.
Cmo se debe adelantar la

planificacin financiera?
Para mostrar la viabilidad del proyecto y
realizar proyecciones son las hojas de clcu-
los ingresos y egresos durante un perodo
su capacidad de generar valor econmico
lo de Microsoft Excel o Apple Numbers.
determinado, para el caso de las empre-
se deben proyectar los estados financieros,

a saber: balance general, estado de resultados (PyG) y flujo de caja. Pero tambin con-
sas en marcha. Para el caso de las ideas
Qu es un estado de
resultados o PyG?
viene revisar indicadores tales como el costo
o proyectos, se registrarn de manera

detallada y ordenada todos los ingresos y
egresos estimados.
de capital, la Tasa Interna de Retorno, (TIR),
El estado de resultados es un documen-
La causacin es un principio conta-
y el Valor Presente Neto (VPN). Algunas ho-
to contable de una empresa donde se re-
ble segn el cual los hechos se deben re-
jas de clculo comnmente utilizadas para
gistran detallada y ordenadamente todos
conocer cuando stos se realicen, y no
necesariamente cuando se recibe o se hace
participacin de mercado esperada por la
el pago de dinero. Por ejemplo, cuando se
empresa, precios de venta, etc.
Ejemplo de Estado
de resultados
realiza una venta, se registra el valor total
Esta proyeccin se realiza desagregn-
de la venta en el estado de resultados, inde-
dolos de acuerdo con alguno o varios de
Estado de resultados ao 1
pendiente de si el pago se realiza de contado
los siguientes criterios: i) tipo de producto
(+) Ingresos operacionales, neto
o de si queda pendiente una cuenta por co-
o servicio, ii) lnea de negocio, iii) cliente,
(-) Costos de produccin
60
brar. Para el caso de las proyecciones, si bien
iv) regin o por pas. Cualquiera que sea el
la venta an no se ha realizado, las ventas
criterio anterior utilizado, el volumen de
Utilidad bruta
40
estimadas para los prximos aos debern
ventas (cantidad) y el precio unitario del
registrarse anualmente en las proyecciones
producto o servicio se deben proyectar de
bajo el mismo principio de causacin.
manera separada.
(%) Margen bruto
100
40%
(-) Gastos generales

y de administracin
(-) Gastos de ventas
Por otro lado, el estado de prdidas y
Una buena proyeccin de ventas permi-
ganancias expone los resultados de la com-
te identificar la concentracin del negocio
paa y cmo se obtuvieron. Por ejemplo,
por tipo de producto o servicio, por lnea de
(-) Depreciaciones
y amortizaciones
muestra qu porcentaje de los costos to-
negocio, por cliente, por regin o por pas.
(-) Otros gastos operacionales
tales corresponde a los costos salariales e
Tambin permite monitorear el impacto de
identifica aspectos fundamentales para
las variaciones del volumen o de las varia-
maximizar el resultado del negocio.
ciones del precio unitario en la totalidad del
Cmo se proyecta el
estado de resultados?
Utilidad operacional
(%) Margen operativo
29
29%
negocio cuando se realicen ejercicios de sen-
(+) Ingresos no operacionales
sibilidad, que sern explicados ms adelante.
(-) Gastos financieros
(-) Otros gastos no operacionales
Costos de produccin
Para proyectar el estado de resultados se
Los costos de produccin son los costos de
deben tener en cuenta cinco elementos clave:
cualquier artculo, bien o producto emplea-
Utilidad antes de impuestos

(-) Provisin de impuestos (33%)
28
9.24
do en la produccin de los bienes o servicios
Utilidad neta
18.76
Ingresos Operacionales
vendidos. Estos costos de produccin estn
Margen neto
18.76%
Son los ingresos de la compaa relaciona-
conformados por tres tipos de costos:
dos directamente con la actividad principal
Materiales Directos (MD) o Materias
del negocio y de carcter recurrente, una
Primas (MP): son aquellos insumos nece-
camisas o el acero utilizado en la fabrica-
vez restadas las devoluciones y descuentos.
sarios para la fabricacin del producto o
cin de un automvil.
Las proyecciones de los ingresos opera-
prestacin del servicio, que pueden aso-
Mano de Obra Directa (MOD): corres-
cionales toman como insumo los principa-
ciarse fcilmente al producto y que repre-
ponde a los salarios bsicos, las presta-
les supuestos del plan de mercado (captulo
sentan un costo importante del producto
ciones sociales y los aportes patronales,
3 de este manual): crecimiento del mercado
terminado, a saber: la tela, el hilo y los bo-
incluyendo los aportes parafiscales, de los
total, crecimiento del mercado objetivo,
tones que se utilizan en la fabricacin de
trabajadores involucrados directamente
en la transformacin de los MD en produc-
materiales indirectos ni a mano de obra
incrementos salariales, etc. o las variables
tos terminados o servicios prestados.
indirecta. Por ejemplo, seguros, fletes,
que ms se ajusten al comportamiento de
depreciacin de edificios.
cada costo en particular.
Costos Indirectos de Fabricacin

(CIF): son aquellas erogaciones necesa-
La proyeccin de los costos de produccin
rias para la fabricacin (transformacin
se realiza para cada uno de los costos ex-
Gastos generales y de administracin
de los materiales o insumos en productos
plicados en esta seccin. Es importante
Son los gastos relacionados con la admi-
terminados). Los CIF estn compuestos
proyectar estos costos considerando su
nistracin general de una empresa y no
por los Materiales Indirectos (MI) y Mano
naturaleza, es decir, determinando si son
son atribuibles a funciones de compra,
de obra Indirecta (MOI) que no pueden
costos variables o costos fijos.
produccin, comercializacin ni finan-
identificarse plenamente con una unidad
Los costos variables se proyectan como
ciacin. Las partidas que se agrupan bajo
de produccin.
el resultado de las unidades producidas
este rubro varan de acuerdo con la natu-
Los Materiales Indirectos (MI), son los de-
(cantidades) o servicios prestados, multi-
raleza del negocio, aunque por regla ge-
ms materiales o suministros involucra-
plicados por el costo unitario de esas uni-
neral, abarcan los sueldos y salarios, los
dos en la produccin de un artculo que
dades o servicios.
suministros, el arriendo y dems servicios
no se clasifican como materiales directos.
Los costos fijos son aquellos que la em-
generales de oficina. Los gastos generales
Por ejemplo, los aceites para las mqui-
presa debe pagar, produzca o no produz-
y de administracin pueden ser gastos fi-
nas o las cajas de cartn para empaque.
ca, como por ejemplo, arrendamientos de
jos o gastos variables. Por lo general, los
La Mano de Obra Indirecta (MOI), es la
bodegas, servicios pblicos, seguros, etc.
salarios y arriendos se proyectan segn la
mano de obra que sirve de apoyo a la fa-
Los costos fijos no son sensibles a peque-
inflacin. Los dems gastos se proyecta-
bricacin, pero que no est en contacto
os cambios en los niveles de actividad de
rn dependiendo de la naturaleza de cada
directo con la produccin de los produc-
una empresa. Por esta razn, a diferencia
uno de ellos.
tos o la prestacin de los servicios. Por
de los costos variables, su proyeccin no
ejemplo, el salario del diseador en una
se realiza en proporcin directa a las uni-
Gastos de ventas
empresa de confecciones.
dades producidas o servicios prestados,
Son los gastos relacionados directamente
Otros costos indirectos de Fbrica (CGF).
sino que se elabora teniendo en cuenta
con la estrategia de mercadeo y ventas de
Comprende otros rubros relacionados
variables como la inflacin, la devalua-
los productos o de los servicios. Ejemplos
con produccin, que no corresponden a
cin o la apreciacin de las monedas, los
de stos gastos son la publicidad y el
Cules son los indicadores

ms relevantes del estado
de resultados?
mercadeo, los salarios del equipo encarga-
contables, de modo que se reparte ese
do del desarrollo de la estrategia comercial
valor entre todos los perodos en los que
y de la fuerza de ventas, gastos de oficina,
permanece. Ejemplo de un gasto de amor-
gastos de ventas, exposiciones, telemerca-
tizacin es aquel relacionado con un segu-
deo, gastos de viaje de los vendedores, etc.
ro que se paga por anticipado y que tiene
Hay tres indicadores importantes a pro-
Estos gastos de ventas se proyectan con
una vigencia de varios aos. En el estado
psito del estado de resultados:
base en la estrategia de mercadeo de la
de resultados se registrara el monto pro-
compaa (ver captulo 3 de este manual),
porcional del gasto del seguro, corres-
Margen bruto
segn la naturaleza del gasto, que puede
pondiente a ese perodo contable. Si el
Indica en porcentaje la rentabilidad inhe-
ser fijo o variable. Un ejemplo de gasto fijo
seguro vale $100 y tiene una vigencia de
rente de los productos y servicios ofrecidos
de ventas es el salario del gerente de mer-
tres aos, el gasto por amortizacin sera
por la empresa despus de descontar de las
cadeo, al tiempo que un ejemplo de gasto
de $33.3 cada ao.
ventas los costos directos de produccin o

prestacin del servicio. Este margen es in-
variable es aquel asociado con la participacin en exposiciones y ferias, o comisin
Provisin
dependiente de la cantidad de productos o
por pautas publicitarias.
Ahorro que se hace o se causa para pagar
de servicios fabricados y se debe comparar
una obligacin futura.
con el sector al que pertenece la empresa
Depreciaciones y amortizaciones
Las depreciaciones y amortizaciones son
gastos que no representan salida de dinero para la compaa. La depreciacin es
Ejemplo del clculo de un punto de equilibrio
un gasto que representa el desgaste que

sufre un bien por el uso que se haga de l.
Es una reduccin anual del valor de la pro-
Ventas: $1.000.000
piedad planta, planta o equipo. La depre-
Costos directos de produccin: $700.000
ciacin se proyecta dependiendo de la vida
Utilidad bruta: $300.000
til de cada activo (tiempo durante el cual
(%) margen bruto: 30%
un activo se mantiene en condiciones de
Gastos de administracin, ventas y financieros (gastos mensuales) = $300.000
ser utilizado y generar ingresos) y de fre-
Cunto se debe vender para que con el margen bruto se cubran los gastos
cuencia de uso del mismo.
(de administracin, ventas y financieros)?
La amortizacin est asociada a un
Si se tienen ventas por $1.000.000 al mes resulta lo siguiente:
gasto o a un ingreso que se difiere o se
Ventas $1.000.000 X 30% (Margen Bruto) = $300.000 (Utilidad bruta)
reparte durante su vigencia. En ambos
Utilidad bruta $300.000 Gastos $300.000 = $0 (Utilidad operativa)
casos se trata de un valor, habitualmente
Finalmente, con estas ventas se alcanzan a cubrir los gastos de administracin,
grande, con una duracin que se extien-
ventas y financieros.
de durante varios perodos o ejercicios
para determinar qu tan eficiente es. Es

posible mejorar este margen mediante la
generacin de valor agregado y diferenciacin de los productos o servicios.
Margen operativo
Indica en porcentaje la rentabilidad de la
compaa al descontar los gastos de operacin (gastos de administracin y ventas,
depreciaciones, amortizaciones y otros
gastos operacionales). Este margen tambin debe compararse con el promedio del
sector para determinar qu tan eficientes
son los procesos administrativos, de ventas y de financiacin de la compaa.
Punto de equilibrio
Las proyecciones de los activos se realizan
Al conocer el margen bruto y los gastos fi-
con base en las inversiones y los requeri-
socios y subsidiarias que todava no han

sido recaudados en su totalidad.
nancieros, administrativos y comerciales,
mientos de activos que se van a invertir en
Inventarios: la clasificacin de los in-
puedo calcular cul es el nivel de ventas
la empresa durante el perodo de la eva-
ventarios depende de la naturaleza de la
necesario para alcanzar el punto de equi-
luacin econmica.
empresa. En las empresas industriales o

manufactureras, los inventarios reflejan
librio de la compaa.
Activos corrientes
las cantidades y valores correspondien-
Son aquellos que son fcilmente converti-
tes de materias primas, productos en
bles en efectivo a corto plazo, en un tiem-
proceso y productos terminados. En em-
Es el resumen de la compaa, pues re-
po menor a un ao.
presas comerciales y de distribucin no
fleja lo que sta tiene (los activos), lo que
Caja: el dinero que se tiene disponible
existen inventarios de materias primas ni
debe (los pasivos) y lo que le pertenece a
en la caja menor, en la caja fuerte y los
de productos de proceso. Slo se maneja
los propietarios (el patrimonio). Muestra
cheques al da no consignados.
el inventario de productos terminados.
Qu es un balance general?
la situacin de la empresa en un momento.
Bancos: el dinero que se tiene deposita-
Para proyectar los activos corrientes es
Los activos reflejan los recursos que
do en una cuenta corriente y de ahorros
necesario tener en cuenta el estado de
en los bancos.
resultados, ya que sus cuentas afectan di-
permiten desarrollar la actividad econmica y se clasifican de acuerdo a su con-
Cuentas por cobrar: el valor correspon-
recta o indirectamente los activos corrien-
vertibilidad en efectivo en tres categoras:
diente al saldo por recaudar de las ven-
tes. Igualmente, al proyectar estos activos
corrientes, fijos y otros.
tas a crdito, prstamos a empleados y
se deben tomar las cifras del flujo de caja.
Activos fijos
Los pasivos de una empresa se clasifican
Impuestos por pagar: los impuestos
Es el valor de aquellos bienes de larga dura-
en orden de exigibilidad en las siguientes
que se adeudan en la fecha de realiza-
cin que pueden ser muebles e inmuebles,
categoras.
cin del balance.
que la empresa posee y que le sirven para

desarrollar sus actividades, a saber:
Pasivo corriente
Pasivo a largo plazo
maquinaria y equipo
Son aquellas deudas que la empresa debe
Son aquellos activos que la empresa debe
vehculos
pagar en un perodo menor a un ao.
pagar en un perodo mayor a un ao, tales
muebles y enseres
Sobregiros: los saldos en negativo en
como obligaciones bancarias, etc.
construcciones
cuenta corriente vigentes en la fecha
terrenos
de realizacin del balance.
Otros pasivos
Las proyecciones de los activos fijos se
Obligaciones bancarias: las obligacio-
Son aquellos pasivos que no se pueden
realizan teniendo en cuenta el reque-
nes (crditos) con los bancos y dems en-
clasificar en las categoras de pasivos co-
rimiento de muebles e inmuebles que
tidades financieras que tiene la empresa.
rrientes y pasivos a largo plazo, tales como
necesita la empresa para desarrollar la ac-
Cuentas por pagar a proveedores: las
el arrendamiento recibido por anticipado.
tividad econmica durante el perodo de
deudas contradas por las compras a
la evaluacin econmica.
crdito hechas a proveedores.

Anticipos: el dinero que un cliente
Otros activos
paga por anticipado por un trabajo que
Son aquellos que no se utilizan en la opera-
no se ha entregado.
cin del negocio.
El patrimonio, son los recursos de los

propietarios invertidos en la compaa
para financiar el desarrollo de la actividad
econmica de la empresa.
Inicialmente, la proyeccin del patrimo-
Cuentas por pagar: las cuentas por pa-
nio se realiza estableciendo cul es el aporte
gar distintas a las de los proveedores.
de los socios o accionistas (fondo de capital
Pasivos
Indican lo que terceros han prestado a
la empresa para desarrollar la actividad
Ejemplo de las variables clave de un balance general
econmica.
Las proyecciones de los pasivos se realizan estableciendo cules son las fuentes de
financiacin que va utilizar la empresa para
sufragar los activos y los requerimientos de
capital de la empresa durante el perodo de
Activos
Activo corriente
30
proyecciones del pasivo se elaboran a la luz
Activo largo plazo
de la informacin establecida en el sistema
Total activos
la evaluacin econmica. Igualmente, las
Patrimonio
Pasivos
Capital social
Pasivo corriente
10
70
Pasivo largo plazo
100
Total pasivos
30
Utilidades del ejercicio
40
Utilidades acumuladas
15
50
Total patrimonio
50
de negocios a propsito de las polticas de

pago a los proveedores.
de riesgo, ngeles inversionistas, etc.) al
Supervit de capital
menos al primer ao. Esto es importante
iniciar el proyecto y dems aportes de capi-
Representa un aumento del patrimonio
porque al presentarlos ao por ao se puede
tal que realicen en el perodo de evaluacin
cuando el valor de los activos aumenta, por
obtener un resultado positivo que pase por
econmica de la empresa. Igualmente, la
lo general gracias a las valorizaciones.
alto perodos mensuales deficitarios.
Qu es un flujo de caja?
Flujo de caja libre
proyeccin del patrimonio se alimenta de

las utilidades registradas en el estado de resultados que se llevarn al patrimonio como
Este flujo es el que mide la capacidad que
utilidades del ejercicio. Pero, por otro lado,
Es una herramienta, ms administrativa
tiene la empresa de general riqueza para el
tambin es necesario tener en cuenta las
que contable, que registra los movimien-
emprendedor, ya que se elabora con base
valorizaciones del activo que benefician a los
tos de efectivo en un perodo de tiempo. El
en las proyecciones del estado de resulta-
socios o accionistas.
flujo de caja se puede construir de forma
dos, del balance general y del flujo de caja.
directa, cuenta por cuenta, o a partir del
A diferencia de lo que ocurre en el flujo de
balance general y del estado de resultados.
caja, en el flujo de caja libre, se deben elimi-
Es el recurso que aportan los socios o ac-
El flujo de caja proyectado se basa en las
nar los ingresos por prstamos recibidos,
cionistas y que se define de acuerdo con el
cifras del estado de resultados y del balance
aportes de socios, pagos o amortizaciones
tipo societario de la empresa.
general a propsito de todos los ingresos
de prstamos, pagos de intereses, ahorros
operativos y no operativos, as como de to-
en impuestos por pago de intereses y uti-
Utilidades retenidas
dos los egresos operativos y no operativos.
lidades distribuidas o dividendos pagados.
Son las utilidades obtenidas pero que no han
Para los proyectos o lneas de negocio nue-
sido repartidas entre los socios.
vas es preferible proyectar flujos de caja al
Capital
EBITDA
Ejemplos de flujo de caja
EBITDA es un indicador financiero representado mediante una sigla que significa

en ingls Earnings Before Interest, Taxes,
Depreciation and Amortization. El EBITDA
Construido de forma directa
Construido a partir del balance general
se calcula a partir del estado de resultados
y el estado de resultados
o estado de prdidas y ganancias de una

empresa. Representa el margen o resultado
Flujo de caja
bruto de explotacin de la empresa antes
Ventas de contado
Flujo de caja
(+) Recuperacin de cartera
Utilidad operacional
Ingresos netos
(+) Depreciaciones y amortizaciones
(-) Costos de produccin (pagados)
EBITDA
se ha consolidado, en los ltimos aos,
Utilidad bruta
(%) Margen EBITDA
como uno de los ms utilizados para medir
(%) Margen bruto
(-) Impuestos operativos
la rentabilidad operativa de una empresa.
(-) Gastos de administracin
(-) Inversin de capital de trabajo
(-) Gastos y ventas
(-) Inversin en activos fijos
Utilidad operativa
Flujo de caja libre
tan eficiente es la operacin de la compa-
(%) Margen operativo
(+) Ingresos no operacionales
a. Para efectos de valoracin de empresas,
(+) Depreciaciones
(-) Egresos no operacionales
este indicador es utilizado en ocasiones en
(+) Amortizaciones
Flujo no operacional
EBITDA
(+ / -) Desemboloso / Amortizacin
crditos
(%) Margen EBITDA

(-) Amortizacin de capital
(+) Ingresos no operativos
de deducir los intereses (carga financiera),

las amortizaciones o depreciaciones y el
impuesto sobre sociedades. Este indicador
Actualmente en la prensa econmica se

usa mucho el EBITDA como medida de la
rentabilidad, pues este indicador dice qu
la metodologa de mltiplos de valoracin,

en la que se utiliza X veces EBIDTA para determinar el valor de una compaa.
Inversin en capital de trabajo
(+ / -) Capitalizaciones o dividendos
El capital de trabajo (tambin denominado
Flujo de caja
capital corriente, capital circulante, capital

de rotacin, fondo de rotacin o fondo de
(-) Egresos no operativos
maniobra) es una medida de la capacidad
Flujo de caja
que tiene una empresa para continuar con

el normal desarrollo de sus actividades en el
corto plazo. Se calcula como el excedente de
activos de corto plazo respecto a los pasivos
de corto plazo (sin incluir las obligaciones
financieras). En las proyecciones financie-
en aquellos escenarios en los que pueda
inters). Adicionalmente, las empresas
ras de un plan de negocios va a servir para
haber un pago de dividendos, un repago de
se pueden financiar con los proveedores
calcular la cantidad de recursos que se debe
cualquier obligacin con accionistas o una
y stos tambin pueden tener un costo
fondear para cubrir los costos y gastos de
venta (readquisicin) de su participacin.
financiero, por ejemplo, al dejar de recibir
operacin hasta lograr una generacin interna de recursos con la operacin.
Qu es el costo de capital?
Flujo de caja de la financiacin
Una compaa puede financiar los ac-
A diferencia del flujo de caja libre, ste flujo
tivos que le permiten operar y desempe-
registra los ingresos por prstamos, los pa-
ar una actividad econmica con pasivos
gos de las amortizaciones y los intereses,
(deuda) o con patrimonio (recursos de los
as como el ahorro en impuestos por pago
socios). Estas dos fuentes de recursos tie-
de los intereses.
nen un costo.
El flujo de caja del inversionista
Pasivos
El flujo de caja del inversionista se constru-
La fuente ms fcil de identificar pue-
ye con la caja que efectivamente es apor-
de ser un crdito bancario, un leasing o
tada o pagada al accionista o inversionista
un factoring. En este caso, las compa-
en cada perodo. Es decir, que el flujo ser
as oferentes de estas fuentes de recur-
negativo en aquellos perodos en los que se
sos definen cul es el costo financiero al
requieran aportes de capital y ser positivo
cual apalancarn la compaa (tasa de
Ejemplo de costo de apalancamiento

Si una empresa tiene de un 100% de sus
activos el 40% financiados con deuda a
un costo anual del 15%, y el 60% lo tiene financiado con capital propio con un costo
anual del 20%, cul ser el costo de apalancamiento de esta compaa?
Fuente de recursos
Capital
Participacin
Costo
Promedio ponderado
(emprendedor, fondos de capital de

riesgo, ngeles inversionistas)
60%
20%
12%
Deuda
40%
15%
6%
18%
*Promedio ponderado = 40% (deuda) * 15% (costo) + 60% (capital propio) *20% (costo)
un descuento de parte de los proveedores

por pronto pago.
Patrimonio
Los recursos de los socios de la empresa
pueden ser representados en capital financiero, activos intangibles que aporten
a la compaa, equipos, etc. Todos esos
recursos incurren en el costo de oportunidad de realizar una determinada inversin
y de no utilizar sus recursos para apalancar otro proyecto.
Al vincular inversionistas para apalancar la implementacin y el crecimiento de
la empresa, el equipo gestor debe estar dispuesto a ceder un porcentaje de participacin en la naciente compaa.
Una compaa debe generar valor suficiente para cubrir todas sus fuentes de
recursos en el siguiente orden: salarios,
proveedores, gastos financieros y dividen-
Recomendacin
dos a sus accionistas.

Como se puede ver, los ltimos en la escala son los accionistas, es decir, quienes
Debido a que los inversionistas buscan capturar una oportunidad de valor du-
corren ms riesgo. Esto significa que los re-
rante un perodo de tiempo determinado (por ejemplo, entre cuatro y seis aos),
cursos de los socios o inversionistas son los
venden la participacin que han adquirido al final de este perodo. Esta partici-
ms costosos, pero asimismo, los que ms
pacin puede ser vendida a los socios gestores de la compaa o a socios terceros
capacidad de riesgo tienen a la hora de de-
estratgicos.
sarrollar la compaa.
Para facilitar la entrada (momento de hacer la inversin) y salida del inversionista (momento de vender su participacin) de la compaa, es necesario que
Qu es la Tasa Interna
de Retorno?
la empresa tenga una figura jurdica propicia para esto (tal como la Sociedad
Annima o la Sociedad por Acciones Simplificada), rganos de gobierno corporativo estructurados, e informacin financiera, contable, administrativa y comer-
Cuando se realiza una inversin, se es-
cial coherente y al da.
pera que en el futuro genere ingresos. Por
lo tanto, una inversin durante los prime-
Ejemplo de clculo de una TIR
ros perodos puede exigir aportes de recursos, es decir, unos flujos negativos. A pesar
$ 100
de ello, ms tarde la inversin generar flujos positivos si resulta exitosa.
$ 20
$ 40
fig.09
Para calcular fcilmente la tasa de

rentabilidad que los flujos positivos y ne-
gativos generan se debe calcular la Tasa

Interna de Retorno (TIR). sta es una funcin bsica de las hojas de clculo.
La TIR muestra si despus de varios
-$ 10
-$ 30
TIR: Rentabilidad de la diversidad de flujos en un perodo de tiempo.
-$ 50
TIR: 15.72%
flujos de caja negativos, los flujos posi-
Ruta en una hoja de clculo para calcular la TIR:
tivos futuros le permitirn al inversio-
Frmulas/insertar funcin (fx)/ seleccionar categoras: Financiera/ seleccio-
nista o socio obtener una rentabilidad
nar funcin: TIR. En valores, se ponen los valores del flujo de caja y se da enter.
atractiva de acuerdo con su costo de

oportunidad.
Qu es el Valor Presente Neto?

Cuando alguien realiza una inversin,
Qu es un anlisis
de sensibilidad?
adems de tener la expectativa de que
negocio en condiciones diversas. El plan

de negocios no debera contener ms de
tres escenarios. A continuacin se mues-
sta genere ingresos en el futuro, espe-
La realizacin de un anlisis de sensi-
tran los ms habituales:
ra que dichos ingresos sean superiores al
bilidad permite presentar los resultados
El escenario para una situacin nor-
monto que se invirti inicialmente y que
hipotticos de una empresa a la luz de
tengan en cuenta el costo de oportunidad
diferentes escenarios. Los supuestos y va-
El escenario para una situacin pti-
del inversionista.
riables utilizados para realizar este anli-
ma, que se producir si se saben aprove-
sis deben ser coherentes con las variables
char todas las oportunidades y si se van
presentadas en el captulo de riesgos.
cumpliendo las predicciones positivas.
El VPN representa el valor de los flujos

netos que genera el proyecto a precios de
mal, que es muy probable.
hoy. Si es positivo, significa que los ingre-
Para valorar los riesgos es necesario
El escenario para una situacin psi-
sos sern superiores a los gastos durante
hacer previsiones: los riesgos nunca son
ma, a la que se llegar si los riesgos y
la vida total del proyecto. Si es negativo,
absolutos y slo se pueden calcular ba-
las ms negativas predicciones se con-
significa que los gastos sern mayores a
sndose en hiptesis. En general, stas
vierten en realidad.
los ingresos y, por tanto, el proyecto no es
se presentan en forma de pronsticos con
Estos escenarios servirn para tener una
rentable.
miras a simular la futura evolucin del
idea de cmo va a evolucionar el negocio y
de cuntos recursos se van a requerir. De

esta forma, al igual que los inversionistas
potenciales, el equipo emprendedor contar
Ejemplo de un flujo de caja proyectado

Ejemplo de un
flujo
de los
cajatres
proyectado
a la luz de los tres escenarios
a la
luz de
escenarios
con una visin ms completa sobre el futuro

fig.10
de la compaa. Adems, el escenario para

una situacin psima ofrece informacin
ms especfica sobre la estabilidad de la em-
Situacin
ptima
presa y la totalidad de los riesgos.

El plan de negocios debe mostrar una
igual que los hechos, las cifras de ventas,
los precios y las constantes sobre los que se
basaron. Es aconsejable, asimismo, expli-
Flujo de caja
descripcin breve de estos pronsticos, al
Situacin
normal
Perodo de recuperacin de inversin

Requisitos para la financiacin
0
Situacin
psima
car detalladamente el escenario para una

situacin normal. En cuanto a los otros
dos, bastar con un resumen del anlisis
que incluya los datos ms significativos.
Aos
Si bien es necesario identificar estos escenarios, es bueno tener un esquema de

simulacin completamente variable para
simular mltiples escenarios.
Por qu se debe partir de

supuestos o de hiptesis a la hora
de realizar un plan de negocios?
Despus de terminar el presente captulo el plan de negocios debe responder a las

siguientes preguntas:
Cul es la inversin mnima requerida para iniciar operaciones?
Debido a que las proyecciones son he-
Cul ser el comportamiento del flujo de caja?
chos que an no han sucedido y, por lo
Cundo se espera la recuperacin (cuando la suma de los ingresos es mayor
tanto no son ciertos, es necesario partir
que la de todos los gastos)?
de unos supuestos e hiptesis razonables
Qu tan alta es su necesidad de financiacin a la luz de su planeacin de liquidez?
y coherentes con los datos histricos del
Cunto efectivo se necesita en el escenario menos optimista?
sector y del mercado para hacer un anli-
Sobre qu supuestos se edific la planeacin financiera?
sis financiero de la empresa.
Qu condiciones est ofrecindole a sus inversionistas potenciales?

Qu rendimientos pueden esperar los inversionistas?
08
RESUMEN EJECUTIVO
El resumen ejecutivo ofrece todo lo que

un lector escaso de tiempo debe saber sobre un plan de negocios. Dicho resumen
debe ser la introduccin al plan y debe estar situado antes que cualquier otra de sus
secciones, ms all de que sea lo ltimo
que se hace y de que exija tener toda la informacin clara y registrada.
La elaboracin del resumen es un proceso difcil e implica un nivel de sntesis
significativo. Adems, es lo primero que
un posible socio, inversionista o entidad
financiera leer.
El resumen debe ser:
claro, porque no debe contener trminos muy complejos, ni referencias demasiado confusas,
Dato curioso
conciso, pues no debe constar de ms

de dos pginas,
y elocuente, en tanto que debe emo-
Ser concreto es importante en el mundo de los negocios. Prueba de ello es que to-
cionar al lector, pero sin valerse de
dos los empresarios hablan del elevator pitch o discurso del ascensor. Un empresario
manipulaciones o de informacin
siempre debe suponer que puede encontrarse con un potencial inversionista en un
arreglada.
ascensor y que, cuando esto ocurra, querr presentarle su idea y convencerlo de in-
En suma, el resumen es un boceto del plan,
vertir en ella. Para tal efecto, dispondr de tan slo dos minutos. Por eso necesita un
que es el dibujo definitivo, y debe adelantar
discurso concreto para llamar su atencin y despertar su curiosidad. El resumen eje-
sus detalles ms importantes.
cutivo es, asimismo, un ejercicio que permite reducir una oportunidad de negocio a su
esencia y hacerla ms fcil de transmitir.
Conclusin
Recomendacin
La elaboracin del resumen ejecutivo es

el ltimo paso en la elaboracin del plan de
negocios. Gracias a esta herramienta una
El resumen ejecutivo debe incluir:
oportunidad de negocio es sometida a un
Descripcin y objetivos de la organizacin
examen riguroso y realista, del cual mu-
Objetivo del plan de negocios
chas veces no sale bien librada.
Descripcin del producto o servicio
Si el plan concluye que una oportunidad
Descripcin del mercado objetivo
de negocio no es viable bien sea porque
Diferenciacin de la idea y la propuesta de valor para los clientes.
no cuenta con una oportunidad real en el
Tamao del mercado y tasa de crecimiento
mercado o porque no es factible a nivel ju-
Conclusiones financieras y de viabilidad
rdico, tecnolgico, entre otras posibles
Inversiones requeridas
causas habr cumplido con el propsito
Estado del proyecto y etapas de desarrollo a seguir
de servirle de laboratorio al emprendedor.

Esto significa que le permiti prever aspectos que de otra manera no hubiera identificado y que le ahorr el dinero y la energa
que habra invertido infructuosamente en
llevar a la prctica la iniciativa.

Si, de otra manera, el plan de negocios
arroja la conclusin de que la iniciativa
empresarial es viable econmicamente y
que representa una oportunidad con fac-
Cul es su oportunidad de negocios? Seale el problema y la solucin que

ofrece.
tibilidad jurdica, tecnolgica, etc., es el
De qu manera cumple con el criterio de diferenciacin?
momento de poner en marcha la empresa.
Cules son sus clientes objetivo?
Para tal efecto, se sugiere emprender una
Cul es el valor para los clientes?
dinmica de interaccin permanente con
Qu volumen de mercado y tasas de crecimiento se espera?
entidades de apoyo que permitan afinar el
Cul es el ambiente competitivo al que se enfrenta?
plan de implementacin.
Qu etapas del desarrollo adicionales se necesitan?
En el siguiente captulo se enuncian algunas de esas entidades y cmo contactarlas.
Qu tanta inversin (estimada) es necesaria? Para qu se requiere esa

inversin?
Cules metas a largo plazo se ha propuesto?
09
ENTIDADES DE APOYO
AL EMPRENDIMIENTO
Los emprendedores colombianos cuen-
fomentar la industria de soporte no
que integren los conocimientos adquiridos
tan con el apoyo de varias entidades que
financiero, a travs de la cual se busca
por los emprendedores en sus procesos de
pueden ser vitales a la hora de armar sus
acompaar a los emprendedores desde
formacin con el desarrollo de nuevas em-
proyectos. He aqu algunas de ellas:
la conceptualizacin de una iniciativa
presas. El fondo facilita el acceso a capital al
empresarial hasta la puesta en marcha
poner a disposicin de los beneficiarios los
de su empresa
recursos necesarios en la puesta en marcha
Ministerio de Comercio,
y promover emprendimientos que incor-
Industria y Turismo
de las nuevas unidades productivas.
poren desarrollo tecnolgico e innovacin.
El Ministerio de Comercio, Industria y
Unidades de Emprendimiento
Turismo preside la Red Nacional para el
Bancldex
El SENA cuenta con unidades de empren-
Emprendimiento de Colombia, en cumpli-
www.bancoldex.com
dimiento en sus centros de formacin en
miento de la Ley 1014 de 2006 de Fomento
Los Centros Empresariales Bancoldex ofre-
diferentes departamentos del territorio
a la cultura del emprendimiento.
cen asesoras para emprendedores y em-
colombiano, en los cuales ofrece asesora
presarios, alternativas de financiacin y
a emprendedores en la formulacin de sus
actividades de capacitacin.
planes de negocios.
nal para el fomento del emprendimien-
Servicio Nacional de Aprendizaje
Sistema Nacional de Creacin e
to, que tiene los siguientes
Sena
Incubacin de Empresas
www.sena.edu.co
Las incubadoras de empresas son insti-
Dicha red se ha encargado del diseo de la poltica de emprendimiento de

Colombia y del Plan estratgico nacioobjetivos
estratgicos:
facilitar la formalizacin de la actividad
tuciones que acompaan el proceso de
empresarial, mediante iniciativas que
Fondo Emprender
creacin, crecimiento y consolidacin de
contribuyan a la simplificacin de tr-
www.fondoemprender.com
empresas innovadoras a partir de la capa-
mites, la reduccin de costos y la difu-
El Fondo Emprender fue creado por la Ley
cidad emprendedora de los ciudadanos. Las
sin de informacin,
789 de 2002 como una cuenta independien-
incubadoras de empresas de las cuales el
te y especial adscrita al Servicio Nacional de
SENA es socio son organizaciones sin ni-
Aprendizaje (Sena). Esta entidad tiene por
mo de lucro, conformadas con un carcter
objetivo financiar proyectos productivos
tripartito a travs de alianzas ente el sector
desarrollar instrumentos de financiacin para el emprendimiento,

promover la articulacin,
publico, privado y educativo. Son socios o
emprendimiento en apoyo tcnico, finan-
promotores de estas instituciones entida-
ciacin, formacin, incentivos fiscales y
des de formacin (tcnicas, tecnolgicas
medicin.
y universitarias), empresas pblicas y privadas, gobiernos locales (gobernaciones y
Colombia Joven
alcaldas), gremios, cmaras de comercio
Fija polticas, planes y programas que con-
y, en algunos casos, sindicatos.
tribuyan a la promocin social, econmica

y poltica de juventud. Para tal efeco, pro-
TecnoParque
mueve la coordinacin y la concertacin de
www.tecnoparquecolombia.org
todas las agencias del Estado y de las dems
TecnoParque Colombia es una red liderada
organizaciones sociales, civiles y privadas,
por el SENA para la promocin de talento,
al tiempo que impulsa la organizacin y
con compromiso hacia el desarrollo tecno-
participacin juvenil en el campo econmi-
lgico, la innovacin y el emprendimiento
co, tecnolgico, poltico, social y cultural.

Categora de negocios inclusivos, cuyo
en Colombia. Ofrece las herramientas, la

asesora, la infraestructura y los expertos
Corporacin Ventures
objetivo es estimular iniciativas empre-
necesarios en un ambiente acelerador y de
www.ventures.com.co
sariales que utilicen los mecanismos del
apropiacin tecnolgica sin ningn costo.
Ventures,
de
mercado para mejorar la calidad de vida
Su objetivo consiste en desarrollar nuevas
Emprendedores, es la competencia de pla-
de personas de bajos ingresos, al integrar-
iniciativas de productos y servicios que se
nes de negocios con mayor trayectoria en
las en la cadena de valor de la empresa.
puedan consolidar en empresas o nuevas
Colombia. Tiene el propsito de detectar
Ventures tambin cuenta con cinco con-
lneas de negocio.
las mejores ideas de negocio y apoyar a los
cursos regionales que identifican y apoyan
Concurso
Nacional
emprendedores a transformarlas en planes
aquellos proyectos centrados en resolver
Alcaldas y Gobernaciones
de negocios estructurados por medio de
problemticas y satisfacer necesidades de
Cada vez son ms las alcaldas y goberna-
capacitaciones y asesoras.
cada regin, con el fin de innovar con pro-
ciones del pas que cuentan con programas
El concurso tiene tres categoras nacio-
de desarrollo empresarial dirigidos a em-
nales, a saber:
prendedores y empresarios.
Categora general, que promueve y premia los proyectos innovadores.
Colciencias
Categora social, que convoca a organi-
ductos, servicios o modelos de negocios que

contribuyan al desarrollo de su entorno.
Cmaras de Comercio
www.confecamaras.org.co
www.colciencias.gov.co
zaciones sociales sin nimo de lucro ya
Cada vez son ms las cmaras de comercio
Colciencias es el departamento adminis-
constituidas que estn interesadas en
del pas que cuentan con programas dirigi-
trativo de ciencia, tecnologa e innova-
planificar profesionalmente sus proyec-
dos a emprendedores y empresarios. Son
cin. Ofrece productos y servicios para el
tos y garantizar su sostenibilidad.
un escenario frtil para obtener asesora en
la elaboracin de planes de negocios y en la
Fundacin Coomeva
contexto, desarrolla el concepto, sus venta-
ejecucin de los mismos.
www.fundacion.coomeva.com.co
jas, los pasos para su constitucin y un com-
La cmaras de comercio hacen parte de
La Fundacin Coomeva promueve y apo-
parativo de este tipo societario respecto de
las redes regionales de emprendimiento, y
ya emprendedores y empresarios en
los consagrados en el Cdigo de Comercio,
ejercen la Secretara tcnica.
Colombia, desarrollando programas de
entre otros temas de inters.
formacin y acceso a recursos, a travs de

Instituciones de Educacin Superior
una lnea especial de crdito para creacin
Las Instituciones de educacin superior
de empresas, un fondo de garantas, un
ofrecen programas de formacin y desarro-
fondo de capital de riesgo y un fondo de
llo empresarial, y cuentan con centros de
cofinanciacin para ngeles inversionistas.
asesora para la elaboracin de planes de

negocios y la creacin de nuevas empresas.
Las siguientes guas proveen informacin

que puede ser til en el proceso de creacin
Endeavor
de empresas:
www.endeavor.org.co
Fundacin de carcter internacional que
Gua de Propiedad Industrial
apoya a emprendedores de alto impacto (em-
La Gua de Propiedad Industrial, desarrolla-
presas creadas en etapa de crecimiento, mo-
da por el Ministerio de Comercio, Industria y
en Colombia
delos de negocio innovadores y escalables)
Turismo y la Superintendencia de Industria y
Este
a proyectar y a ampliar sus empresas, brin-
Comercio, le brinda informacin al empren-
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
dndoles acceso a una red local y global de
dedor sobre los procedimientos para acceder
y Bancoldex, presenta informacin sobre las
voluntarios que les aportan conocimiento,
a este tipo de propiedad, al tiempo que expo-
polticas de inversin de los fondos Capital
asesora y acompaamiento especializado.
ne datos adicionales respecto de diseos in-
Privado en Colombia.
dustriales, patentes de invencin, patentes
de modelo de utilidad y marcas, entre otros.
www.bancoldex.com
Fundacin Bavaria
www.bavaria.com.co
www.redemprendedoresbavaria.net
Gua Bsica Sociedad por Acciones
Desarrolla los programas Destapa Futuro
Simplificada
y Red virtual de Emprendedores Bavaria,
Esta gua, desarrollada por el Ministerio de
que prestan servicios de capacitacin y
Comercio, Industria y Turismo, expone el
que se encuentran en el proceso de con-
tipo societario denominado Sociedad por
formacin de una red de ngeles inversio-
Acciones Simplificada y su utilidad como ve-
nistas que provea contactos, asesora y
hculo jurdico para la creacin y el desarro-
financiacin para emprendedores.
llo formal de empresas en Colombia. En ese
Catlogo de Fondos de Capital Privado

catlogo,
desarrollado
por
el
Una gua para emprendedores. Lo que

usted debe saber para adquirir una
Recomendacin
franquicia en Colombia
Esta gua, desarrollada por el Ministerio
de Comercio, Industria y Turismo y la
En los siguientes enlaces se encuentran las guas en lnea:
Federacin Nacional de Comerciantes,

aborda aspectos bsicos de la franquicia y
Gua Bsica Sociedad por Acciones Simplificada
expone sus bondades como alternativa de
http://www.mincomercio.gov.co/econtent/Documentos/Publicaciones/GuiaSAS.pdf
emprendimiento formal en Colombia. Para

ello ilustra al lector acerca del concepto de
franquicia, sus ventajas y criterios para seleccin de la franquicia, entre otros aspectos relacionados.
Gua de Propiedad Industrial

http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/regulacion/propiedad-industrial/index.html
Una gua para emprendedores.
Lo que usted debe saber para adquirir una franquicia en Colombia
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/publicaciones/GuiaFranquicias.pdf
Catlogo de Fondos de Capital Privado en Colombia
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/publicaciones/catalogofondoscapital.pdf
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo

Calle 28 N 13A-15, PBX:(57.1).606.7676
info@mincomercio.gov.co
Bogot, Colombia
2010

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Manual para la elaboracin de

Manual para la elaboracin de

Carlos Andrs De Hart

Clementina Giraldo Zapata

Archivo Revista Dinero

Definicin del producto o servicio

Entidades de apoyo al emprendimiento

Por qu leer este manual?

MANUAL PARA LA ELABORACIN DE PLANES DE NEGOCIOS

entender todas las implicaciones de montar una empresa, transformar su idea en un

negocios. Para tal efecto, formular preguntas e ilustrar conceptos clave.

Cul es la estructura que debe

El texto del manual estar acompaado por informacin complementaria, que

Como ya se dijo, el plan de negocios es

le servir para destacar elementos rele-

la herramienta ms poderosa en el proce-

vantes en el proceso de elaborar su plan.

so de creacin de empresa, porque pone

El plan de negocios es como una prueba

Cada fragmento de informacin comple-

a prueba una idea. Pero, en tal medida,

de laboratorio que permite identificar

mentaria estar acompaado por un ico-

tambin permitir exponer el proyecto

qu pasara si se creara una empresa sin

no particular (ver fig.01).

ante terceros con miras a vincularlos como

asumir el riesgo de hacerlo. En otras palabras, sirve para simular el futuro de la

Cmo leer este manual?

Corresponde a una lista de aspectos que se deben tener

Muestra un ejemplo de la vida real o un dato curioso, que

MANUAL PARA LA ELABORACIN DE PLANES DE NEGOCIOS

Equipo de trabajo, seccin que esta-

explica al final porque ya el emprende-

dos. Adems, le dar al equipo emprende-

blece la importancia de convocar un

dor ha resuelto todos los componentes

dor ms seguridad y le permitir demostrar

equipo estratgicamente conformado y

del plan, ste deber ubicase al principio

que conoce muy bien su proyecto, razn

que explica cmo se deben exponer sus

del plan de negocios.

por la cual existirn mayores oportunidades de encontrar financiacin.

bondades de cara a un inversionista.

El plan de negocios consta de ocho par-

los aspectos ms importantes para de-

tes, cada una examinada en un captulo del

terminar si la iniciativa empresarial tie-

ne oportunidad real en el mercado y la

Definicin del producto o servicio,

forma como se le presentar al cliente.

donde se orienta al lector en el proceso

Sistema de negocio, seccin en la cual

nocen el mundo empresarial, que anali-

de transformar una idea bsica en una

se identifican el sistema de negocio de la

zan muchas oportunidades de negocios

industria y de la empresa, y se determinan

antes de tomar una decisin de inversin

MANUAL PARA LA ELABORACIN DE PLANES DE NEGOCIOS

y que disponen de poco tiempo debido a

al tiempo que debe usar grficas llama-

manual y responda correctamente a los in-

Definicin del producto o servicio

Entidades de apoyo al emprendimiento