Evaluacion de Tareas

Primera parte
Evaluacin de tareas
captulo 1
La administracin
de personal
Administrar es, en su raz etimolgica, cuidar, ayudar a otros.

Administrador es pues quien cuida de personas y las ayuda en cuanto
las cuida o cuida cosas. Administracin es la accin y efecto de cuidar
de personas, de cuidar de bienes.
O sea que administracin de personal significa, en su raz, la
ayuda o cuidado de personas. Ms exactamente del grupo de personas
que se rene para desarrollar una actividad determinada, en conjunto.
La caracterstica comn de estas personas es su labor en relacin de dependencia. Cuando un grupo de personas se rene simplemente, para lograr un objetivo, podrn emplearse las tcnicas de administracin de personal, pero no se contar con esa ligazn primaria que
es la necesidad de trabajar para vivir que une al grupo en relacin
de dependencia. A ese inters econmico cabe agregar tambin el
10
EVALUACIN DE
TAREAS
inters vocacional, cuyo caso tpico es el sacerdote, pero que se da

asimismo en muchas otras actividades que soportan bajas remuneraciones o sacrificios en virtud de esa tendencia y fuerza interior que
es la vocacin.
Administracin de personal trata pues de las relaciones que se
producen a raz del trabajo en relacin de dependencia. Con lo cual
estamos cerca de una definicin de administracin de personal.
Falta tan slo definir si administracin de personal es una ciencia,
una tcnica o simplemente una actividad. Dice el diccionario enciclopdico Espasa-Calpe: "Ciencia... Conocimiento cierto de las cosas por sus principios y causas. Cuerpo de doctrina metdicamente
formado y ordenado que constituye un ramo particular del saber
humano".
De acuerdo con las acepciones dadas, administracin de personal puede considerarse ciencia en cuanto constituye un rea particular del saber humano; no ha sido an desarrollado como un cuerpo
metdico de doctrina: mas estn dadas todas las condiciones para que
s produzca el tratado del tema. Y es ciencia tambin en cuanto tiende al conocimiento de las cosas por sus principios y causas.
O sea que administracin de personal tiene dadas todas las condiciones tcnicas para ser considerada una ciencia en sus albores. Y
cuenta por otra parte con un enorme campo, cada vez mayor, que necesita que esta ciencia se desarrolle en todas sus posibilidades.
De donde habrase completado la definicin: administracin de
personal es la ciencia que trata de las relaciones que se producen a
raz del trabajo en relacin de dependencia.
La administracin de personal tiene su campo de aplicacin, como
ya se vio, en las empresas donde se enrola un conjunto de personal
en relacin de dependencia. O sea donde las personas aceptan realizar
una tarea a cambio de una remuneracin dentro de una determinada
circunstancia. Este es el campo tpico de la administracin de personal que se desarrolla tpicamente tambin en la industria y el comercio.
Sin embargo los principios y las tcnicas de administracin de personal se aplican a sociedades donde no se dan plenamente las caractersticas de la empresa comercial. Son ellas las sociedades militares, las
sacerdotales y las polticas, tomando este ltimo concepto en sentido amplio (sociedades benficas, partidos polticos, etc.).
En las sociedades militares, la rigidez de sus principios disciplinarios hizo que no se aplicaran los de la administracin de personal por
mucho tiempo. Sin embargo, cada vez ms las fuerzas armadas tien-
CAP. I. LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL
11
den a utilizar tcnicas de administracin de personal, o aun sus principios, manteniendo ndices disciplinarios ms rgidos y ms severos que
los de una empresa comercial.
En las sociedades sacerdotales la relacin de dependencia existe
de una manera muy particular. No cabe duda de que hay un elemento
econmico, y que en definitiva el sacerdote vive de los bienes de la
sociedad sacerdotal a la que pertenece. Pero hay tambin una rigidez
disciplinada, muy similar a la militar, donde la desobediencia no se
paga con la vida fsica (salvo en periodos de fanatismo religioso), pero
s con la vida espiritual (a travs de la excomunin). Finalmente los
componentes de esa sociedad se aglutinan bajo el signo vocacional de
su entrega a Dios.
Todo esto compone un cuadro muy especial. Sin embargo los principios y tcnicas de administracin de personal son perfectamente tiles para el caso. Ya que en estas sociedades tambin hay que motivar,
capacitar, planear carreras, etc. Y la sancin final es el despido; pero
un despido muy especial y mucho ms severo.
Por ltimo las sociedades polticas, que tienen como caracterstica
principal la falta de remuneracin de sus componentes, son las que
ms alejadas estn de la administracin de personal.
Porque cuando no hay inters econmico o vocacional muy fuerte
y donde no hay una clara pena a la desobediencia grave, hay lugar a
la renuncia patritica.
Estas sociedades no tienen por ello una base slida en la continuidad de sus componentes, quienes, centrados en otras actividades, se
. ven impedidos muchas veces a seguir en ellas; y en otras ocasiones no
estn dispuestos a aceptar circunstancias que aceptaran si hubiere de
por medio un elemento econmico o una fuerte vocacin.
LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y LAS OTRAS CIENCIAS
La administracin de personal tiene relaciones con otras ciencias.

Con la filosofa, como madre de todas las ciencias, de donde nacen
los grandes enfoques de la vida. Se siente distinto cuando existe Dios
o no; cuando los dems son una realidad o un sueo; cuando amar es
una cualidad positiva o hay que odiar; cuando hay que contemplar
o hay que hacer; cuando, en fin, hay que consumir o vivir frugalmente.
Con la sociologa, ciencia en la que se podra pensar en incluir la
administracin de personal. La sociologa estudia los fenmenos socia-
12
EVALUACIN DE TAREAS
les y sus leyes; para la administracin de personal sta es una fuente

importante. Pero ella profundiza ms en el problema individual y
enfoca en definitiva una materia que tiene elementos sociales, histricos, antropolgicos, psicolgicos y otros muchos.
La sociologa permite evaluar en determinadas circunstancias las
reacciones grupales, lo que resulta sin duda de utilidad para la administracin de personal. Esta a su vez puede transmitirle experiencias
que sern de utilidad a la sociologa.
La psicologa, tanto a nivel personal cuanto social, resulta de gran
utilidad para la administracin de personal. Y cada vez ms las empresas de nuestro pas estn utilizando el servicio de psiclogos que
colaboran con el administrador de personal. De ah ha aparecido un
enfoque especial de la psicologa, la psicologa industrial.
Esta relacin est matizada en nuestro pas por una falta de comprensin mutua. Por un lado el psiclogo se mantiene an alejado de
la realidad empresaria, un poco en su furris aeburnea, sin adentrarse en
las peculiaridades de la empresa, tan distintas a las de la psicologa
aplicada en otros campos. Por el otro lado el empresario no se ha preocupado por relacionarse con el psiclogo mirando de soslayo sus esquemas tericos. Sin embargo esta circunstancia tiende a mejorar.
La medicina y la administracin de personal mantienen estrechos
vnculos a travs de las enfermedades profesionales, la medicina preventiva, los accidentes del trabajo y en fin las distintas formas a travs
de las cuales la medicina se manifiesta en la administracin de personal, como una ciencia auxiliar, que ha encontrado a su vez en la
actividad empresaria un campo nuevo con nuevos problemas a solucionar.
A travs de la historia, la administracin de personal, como las
dems ciencias, encuentra soluciones a problemas que se le plantean.
La antropologa resulta de utilidad en general pero muy en particular cuando se trata de empresas instaladas en zonas distintas de su
lugar de origen con caractersticas grupales diferentes.
La matemtica es una ciencia de utilidad universal. Sin embargo
no ha llegado a solucionar el planteo estadstico de la marcha de una
administracin de personal. Mientras las reas de comercializacin o
produccin cuentan con elementos matemticos para contabilizar y demostrar su actividad, la administracin de personal est hurfana de
este apoyo. No se ha avanzado ms all de curvas de ausentismo, ndices de rotacin o histogramas de rol de personal. Es de esperar que
13
algn da se pueda llegar a evaluar la marcha de administracin de personal en las empresas a travs de mtodos ms cientficos que las
explicaciones y suposiciones de los expertos en la materia.
EVOLUCIN Y ACTIVIDAD DE LA ADMINISTRACIN

DE PERSONAL
La administracin de personal nace intuitivamente con el hombre

mismo. Los primeros clanes ya tenan necesidad de ensear, de elegir
miembros jerrquicos, de mantener principios de supervisin.
Claro est que la manera era sumamente primara y que no haba
nocin de que esas actividades pudieran formar parte algn da de
un todo.
Pero la aparicin de las nuevas mquinas, de las fbricas, inicia
con caractersticas distintas una nueva etapa. Por ese tiempo el administrador de personal es el mismo patrn y aun cuando delega esta materia, lo hace al jefe de personal, ese hombre con un ltigo en la mano.
Hacia fines del siglo pasado empiezan a aparecer algunos indicios
de una formacin nueva. Las experiencias en evaluacin de tareas, la
firma de los primeros convenios colectivos son jalones en esta transformacin.
Ya despus de la primera gran guerra el administrador de personal o jefe de relaciones industriales, desarrolla nuevas tcnicas y escruta posibilidades distintas. Se hace popular la evaluacin de tareas en
EE. UU.; se dan beneficios sociales; se firman acuerdos.
Argentina no est en este camino y son pocas las empresas que tienen algo ms que un jefe de personal atemorizador.
La segunda guerra mundial desarrolla nuevas posibilidades. La revolucin comunista, convirtiendo a Rusia en gran potencia, acelera el
proceso. Los principios de gestin estadounidenses, evolucionando rpidamente, son aceptados en el mundo entero.
Despus de 1945 la administracin de personal empieza a convertirse en algo ms que una sombra. Se desarrolla velozmente en los pases
ms adelantados. En Argentina se popularizan los acuerdos entre sindicatos y empresas. En 1947 se funda el Instituto Argentino de Dirigentes de Personal y sus asociados buscan intercambiar informacin, experiencias que les permitan mejorar las relaciones con el personal.
14
.EVALUACIN DE TAREAS
El tremendo jefe de personal es sustituido por el administrador de

personal, hombre ste que busca adaptar tcnicas, encontrar nuevas
soluciones. Y que, por sobre todas las cosas, cree en la dignidad del
ser humano como tal, sin lo cual no puede llegar a cumplir realmente
su cometido.
La administracin de personal no es una ciencia solamente del
pensamiento sino tambin una ciencia de la accin. Y es una ciencia
cada vez ms importante en el mundo actual.
Para ubicarnos en la dimensin de esta importancia, hay que empezar por ubicar a la empresa y su propia importancia en el mundo
actual.
La sociedad liberal y capitalista desarroll lo que se llam la
"iniciativa privada", la accin individual de sus miembros en el comerco y en la industria. Esta actividad dio como resultado la aparicin
de un sinnmero de empresas que se desarrollaron hasta lograr distintos tamaos. Algunas llegaron a tamaos tan enormes como los de
Phillips, Shell o ITT.
Pero al mismo tiempo que las empresas crecan y se consolidaban,
perdan su carcter personal y luego familiar para convertirse en empresas annimas, donde nadie era realmente su dueo, sino que su
manejo se dilua a travs de una asamblea de accionistas que quiz
dominara a otra sociedad, tambin ella annima.
Desde otro punto de vista, estas sociedades fueron tomando reas
de actividad que en otros tiempos tenan individuos independientes,
o pequeas sociedades. Poco a poco fue desapareciendo as la posibilidad de realizar negocios como antes haban hecho quienes se convirtieron en importantes capitanes de industria. Y las nuevas generaciones tendieron a dejar de lado las ensoaciones de progresos espectaculares a travs de su "iniciativa privada" en los negocios o en la industria y se enrolaron en esas grandes compaas para volcar en ellas
su iniciativa y lograr en ellas su progreso.
Este fenmeno se ha producido ya en los EE. UU., donde enfrentando los mitos de la conquista del Oeste o de la revolucin industrial,
la juventud ingresa en las empresas ya en marcha. Y curiosamente, lo
hace, de acuerdo con los estudios en la materia, a desgano. Es decir,
preferira desarrollar la antigua "iniciativa privada". Pero la realidad
se le impone. Y entonces el joven opta por ingresar a una empresa.
El resultado de esta evolucin es la constitucin de una sociedad
de empleados. O sea que despus de un tiempo en que la iniciativa
privada se desarroll a la sombra de nuevas tcnicas, la sociedad mo-
CAP. 1. LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL
15
derna llega a convertirse en una sociedad compuesta por personas

que estn empleadas, en su gran mayora, en empresas que son annimas o pertenecen a fuertes grupos familiares.
Parecera que el recorrido final est en que las sociedades familiares desaparezcan convirtindose finalmente en annimas.
En el caso de nuestro pas es evidente que no hemos llegado an
al punto en que la actividad comercial e industrial est en manos de
grandes empresas de una manera casi exclusiva.
Sin embargo se debe admitir que la tendencia es claramente sa
y que en poco tiempo ms llegaremos a ser una sociedad de empleados.
Y si se tiene en cuenta que cada empresa se relaciona con sus
empleados a travs de administracin de personal, se podr ahora aquilatar la importancia que toma esta ciencia en las postrimeras del
siglo xx.
Del desarrollo de sus principios; de la concrecin de sus estudios;
de la amplitud con que sea conocida; de la realidad con que sea
efectivizada; de la capacidad de quienes la pongan en marcha, dependen los miembros de la sociedad de empleados para que sus relaciones con sus fuentes de trabajo sean ms significantes, ms positivas,
menos enajenantes.
Y algo que ya he dicho en otra oportunidad: una sociedad que
entrega personas desequilibradas a sus empresas, recibe empresas desequilibradas; empresas que entregan personas desequilibradas a su
sociedad, reciben una sociedad desequilibrada.
Este tema ser desarrollado en una obra futura (Empleo y desarrollo de personal).
Desde otro punto de vista, administracin de personal hace una
serie de aportes a esa sociedad constituida en mayor o menor medida
por empleados. Estos aportes los hace la empresa, inspirada y dirigida
por administracin de personal y utilizando a veces ciencias o tcnicas
distintas a s misma.
Llenando las necesidades de capacitacin de su personal, se empezaron a desarrollar tcnicas de capacitacin, y en este momento se est
trabajando no solamente en el perfeccionamiento profesional del empleado sino tambin en su desenvolvimiento cultural. Y se est llegando a trabajar en la formacin de los futuros tcnicos de esas empresas a travs de escuelas tcnicas.
Es una realidad que hoy en nuestro pas se est ampliando rpidamente la influencia de las empresas en la educacin de las nuevas
EVALUACIN DE TAREAS
T6
generaciones y en el desarrollo de las ya productivas. Y esta mayor

influencia est dirigida en ltima instancia por administracin de
personal.
Otro aporte de administracin de personal se desarrolla a travs
de la medicina; sea a travs de servicios dados directamente por la
empresa o por la colaboracin con el personal para su asistencia.
Otro a travs de la psicologa, estudiando problemas grupales e
individuales y tratando de solucionarlos.
La sociedad recibe por estos y otros canales el aporte de la empresa; ms concretamente, hombres reciben estos aportes. Generalmente los mismos hombres que se han acercado a esas mismas empresas
para trabajar.
Y para saber si estos hombres estn satisfechos, para encontrar el
camino de administracin de personal, se debe buscar en su origen,
en la pregunta: qu buscan esas personas que ingresan a las empresas?
Este tema ha sido objeto de distintos anlisis y estudios. Cada
encuesta ha dado un resultado diferente. Pero algunos elementos permanecen. Ellos son:
seguridad en el empleo;
buen trato y buenas condiciones;
remuneracin equitativa;
posibilidad de desarrollo personal.
No cabe duda que si el hombre trabaja es para subvenir a sus
necesidades. Pero una vez logrado el medio para vivir, el hombre
enfrenta lo que podramos llamar su cuota de necesidades de nivel
humano.
No quiere ya tan slo ganar dinero para poder vivir, sino que
esta suma sea equitativa en relacin a la responsabilidad que asume y
en relacin con los dems; necesita tener un margen de seguridad
en su empleo para no vivir angustiado; requiere un lugar de trabajo
que cubra las necesidades mnimas de confort dadas por la sociedad en
la que vive; quiere ser bien tratado por sus superiores; necesita sentir
que puede desarrollarse, crecer.
El ltimo punto merece algunas lneas, porque puede parecer
una necesidad de intelectuales; o de jvenes; o de ambiciosos. No
hay tal.
17
El hombre no es un algo esttico, algo de lo cual se pueda decir

"es" como "es" la piedra, como "es* el tigre. El hombre "es" en
cuanto identidad, pero cada uno de nosotros cambia constantemente
con los aportes que recibe y con sus propios desarrollos.
Hoy no se es lo que ayer, ni maana se ser lo que hoy. Esta
constante dinmica que es el ser humano hace que irremediablemente
se produzcan en l determinados procesos que solamente pueden ser
era dos sentidos.
El ser humano o se est desarrollando o se est deteriorando: no
hay posibilidad de equilibrio, porque esto sera esttico y ello est en
contra de la naturaleza misma del ser humano.
Cuando se entra en el plano del trabajo el desarrollo puede darse
por distintos caminos: la jerarqua; el dinero; la capacitacin. Y aun
se puede lograr a travs de la espera en este desarrollo o de la simple
esperanza.
No llenar esta posibilidad es tanto como no tener a dnde ir, es
tanto como morir.
Y si bien esto no se manifiesta de una manera tan clara como
aqu, se denota de distintas formas. Basta observar qu ocurre cuando
a una persona se le dice en una empresa que ya no tiene ms futuro,
que ha llegado al tope de sus posibilidades: o se va o pide cambio a
otras tareas (como forma de desarrollo), o declina rpidamente.
O sea que, si bien se trabaja para vivir como necesidad primaria,
se produce una cuota de necesidades de nivel humano que son las que
en definitiva hacen que el hombre se sienta satisfecho, gratificado, que
pueda lograr su equilibrio, su madurez en la empresa, en el mbito
de la empresa.
O no.
Esta es una tarea de administracin de personal.
Tambin la integracin (y la segregacin como inevitable contrapartida) tiene algunos aspectos a los que deseo hacer referencia en
particular.
Una faceta de esta cuestin es la de la integracin femenina a
una actividad especficamente masculina. No slo masculina en el hecho y en el tiempo, sino tambin en el espritu.
La mujer est superando en nuestro pas la primera etapa de
integracin. La de secretaria o empleada de contadura. Ha iniciado
fe etapa de verdadera integracin: trabaja en todos los niveles.
EVALUACIN
18
DE
TAREAS
La tradicin occidental y la idoneidad latina siguen sin embargo

molestando esta integracin.
Es una realidad que la mujer ha debido salir de su mbito natura!
para lograr o ayudar a su subsistencia. Como todas las primeras etapas
de los procesos sta fue tambin turbulenta. Pasadas las turbulencias
iniciales la realidad actual en nuestro pas se puede sintetizar en los
siguientes puntos:
1)
una gran proporcin de mujeres trabaja por necesidad y no

por vocacin, sea para estar activas, para subvenir a sus necesidades o para ayudar al ncleo familiar;
2)
una minora de mujeres trabaja porque realmente le gusta el

trabajo por encima o en paridad con su vocacin natural de
conductoras del hogar y formadoras de personas (sus hijos);
3)
los hombres siguen mirando a las mujeres ms en funcin

de su sexo que del trabajo que desempean;
4)
las mujeres actan an ms en funcin de un sexo que como

simples individualidades laborantes.
Toda sntesis implica generalizacin y como tal debe tomarse. Un

anlisis ms profundo llevara a un libro como tema propio.
Hecha esta aclaracin genrica, se puede determinar respecto de
los puntos 3 y 4 el alcance de la enunciacin de lo sexual. No est
tomado el trmino en sentido estricto. Es cierto que hay casos donde
ambas partes juegan con los atributos fsicos y con las fantasas sexuales. Y que mientras esto ocurra la mujer no podr llegar a la segunda etapa de integracin de una manera verdadera.
Pero la diferencia entre sexos supone en nuestra civilizacin otros
aspectos que los puramente sexuales, en donde la mujer busca la proteccin, el "pase Ud. primero" en la vida. Es decir, tpicamente la
relacin es entre una parte "fuerte" y otra "dbil". Este elemento cultural est profundamente arraigado en todos nosotros y l es el que
bsicamente distorsiona la relacin hombre-mujer en el trabajo.
La aparicin de la mujer en la empresa a nivel secretaria o empleada, fue una primera revolucin; su desarrollo a nivel jefe, asesor, es una segunda revolucin tan profunda como la primera. Porque
resulta que la mujer es inteligente y est en magnficas condiciones
para demostrarlo; pero emocionalmente ni ella ni el hombre estn
an en condiciones de aceptarlo profundamente y a nivel social, o sea
por todo el mundo o una gran mayora.
AP. I.
LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL
19
Esto produce una serie de distorsiones y de dificultades a nivel

de administracin que hay que tomar en cuenta.
Otra faceta es la segregacin que se da a nivel religioso, poltico,
racial, social. Y puede ser abierta o encubierta.
La segregacin abierta est desapareciendo rpidamente. Tenemos vergenza de ser hijos del siglo xx y segregacionistas. Pero la
segregacin encubierta sigue funcionando con la misma actividad con
que funcion la abierta en otras pocas. Porque no hemos cambiado
mucho ms all que el vestido, en relacin con otras pocas.
La segregacin religiosa se sigue dando no solamente entre grandes religiones (o entre religin y atesmo como en el caso de los pases
comunistas); se da tambin entre religiones de un mismo tronco. Y
as en Irlanda la lucha llega a las calles en 1969; y en EE. UU. hay
que ser presbiteriano o evangelista o catlico, para poder acceder a
determinados puestos, o para entrar a algunas empresas.
La segregacin racial existe no solamente en Sudfrica y los
EE. UU. sino en otras sociedades donde los hindes son apartados; o
los chinos no son aceptados.
La segregacin poltica ha sido comn a lo largo de todo el
siglo xx. Nazis y antinazis, fascistas y antifascistas, comunistas y anticomunistas son los ejemplos ms notables, que se repiten a nivel nacional con los trujillistas, los peronistas, y una larga lista de "istas"
que se podra enumerar.
La segregacin que se produce de una manera ms sutil quiz
es la social. Y es la nica que sufre nuestro pas.
A pesar de ser un pas altamente democrtico en su espritu, no
puede evitar que haya gente que sea segregada, no por su mala
educacin, sino por una serie de detalles, que hacen que en algunas
empresas se produzca esta segregacin.
Creo que ha desaparecido la tradicin o nacionalidad como causa
de segregacin en la Argentina (anglo-argentino, germano-argentino,
etc) pero se mantienen como causales en la medida que se hace referencia en el prrafo anterior, el acento, el tono o forma de hablar,
el colegio o grupo de colegios, el lugar donde se vive y aun el cutis.
Esto no quiere decir que quienes no renan una serie de condiciones sociales no sern aceptados a determinados niveles; pero s que
se elige en definitiva entre personas que no renan uno o ms de esos
puntos en contra".
20
EVALUACIN
DE
TAREAS
Estos "puntos en contra" no son iguales para todas las empresas

sino que dependen de la procedencia y formacin de algunos gerentes.
As por ejemplo, el colegio que ser bien visto en una empresa
ser mal visto en otra y sucesivamente en los dems casos. Cabe aclarar que este fenmeno no ocurre en todas las empresas ni con todos
los gerentes.
LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL EN LA EMPRESA
Otro aspecto a considerar es cmo se articula administracin de

personal en la empresa.
Por de pronto es una funcin que debe depender del gerente general o, dicho de una manera ms amplia, del ejecutivo principal de
la empresa. Es la nica manera en que las relaciones del administrador
con las dems funciones se articulan gilmente sobre la base de una
paridad jerrquica que hace imposible, en caso contrario, tratar los
problemas como deben ser tratados.
Desde otro punto de vista, se da a la empresa con esta ubicacin
en el organigrama, la sensacin de importancia que se le da a los
asuntos que hacen al personal.
Se la ha colocado pues en el organigrama.
Cmo se relaciona con las dems funciones?
Se puede decir que administracin de personal es una funcin
staff. Y con ello se da por resuelto un problema, que recin empieza.
O sea: es cierto que administracin de personal es staff, porque en
realidad el jefe de cada persona es quien debe actuar respecto de esa
persona y no administracin de personal. Pero el problema se inicia
en ese momento. Porque, cmo se establece esa relacin? sobre
qu bases, con qu tendencias?
Si partimos de la base de que el jefe de cada persona es quien,
como line, debe actuar frente a ese empleado, habremos sentado una
primera base razonable.
Y debemos tener en cuenta que en una empresa hay varios jefes,
muchos quiz. Cada uno con sus caractersticas personales. Y a ellos
es a quien administracin de personal, como staff (o sea en relacin
indirecta), le dice cul es la poltica a seguir con el personal y le
ensea cmo manejarlo.
CAP. 1- LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL
21
Si eso no ocurre, cada seccin de la empresa ser una empresa

distinta, con un modus vivendi diferente. Y faltar la cohesin en el
trato al personal, que es lo que le da a una empresa la imagen frente
a su gente y al exterior. Lo que la constituye como empresa en relacin con su personal.
Pero es el jefe el que decide sobre quin tiene o no potencial o
quin ingresa a un puesto subordinado a l. Y l deber recomendar
la capacitacin que su personal debe recibir. Porque estos problemas
hacen directamente al desarrollo de su actividad como responsable por
un sector.
Hay otras tareas que hacen al conjunto. En materia de beneficios,
en las tcnicas a utilizar para administrar, en qu hacer en materia
de seguridad: stas son decisiones de administracin de personal.
Este esquema breve, debe ser elstico en cuanto, por de pronto,
hay una serie de sugerencias que mutuamente line y staff se deben
hacer, en temas que son de decisin de uno u otro.
Es tambin elstico en cuanto a la forma definitiva que tome, de
acuerdo con la organizacin de la empresa que, por ejemplo, puede
estar fsicamente concentrada en un lugar, o con uno ms sectores
ubicados en distintos lugares, lo que hace aparecer una nueva relacin, la staff-staff, con un gerente de lneas en el medio.
En este caso el gerente de lnea tendra un doble staff: el central
de la empresa y el propio de su sector.
Este est en lnea con l, lo que puede tentar a una excesiva
independencia de accin. La solucin est en que el administrador
del sector descentralizado est en permanente contacto con el administrador central y siga los lincamientos de ste. Es una dependencia
staff, o sea indirecta, pero especfica y directa en lo que hace a cmo
tratar los problemas relativos al personal.
Y de no ser as nuevamente perder coherencia la empresa frente
a su personal, con el consiguiente detrimento en la relacin.
Administracin de personal se relaciona con la lnea a travs de
las siguientes funciones:
Seleccin de personal
Remuneraciones: evaluacin de tareas
administracin de remuneraciones
22
EVALUACIN DE TAREAS
23
EVALUACIN
24
DE
TAREAS
Beneficios
Planeamiento de desarrollo
Capacitacin
Comunicaciones
Seguridad
Psicologa
Medicina
Relaciones laborales
Organizacin
Esta ltima materia no est siempre entre las responsabilidades
del administrador de personal. Sin embargo es importante para l
poder contar con este sector y la tendencia se muestra favorable en
los ltimos tiempos para agregarle esta responsabilidad.
Organizacin (o mtodos, procedimientos, etc.) es una actividad
en el universo de la empresa, con mucho contacto en los asuntos que
hacen al personal; es tambin quien hace los manuales y los organigramas. Tiene en fin una cantidad de actividades y controles que es
el administrador de personal quien mejor puede aprovecharlas y quien
mejor puede determinar los momentos, lugares y problemas a atacar
en el campo de la organizacin, los mtodos y los procedimientos.
Administracin de personal tiene tambin algunos viejos temas,
como el control del ausentismo; o quiz todava la liquidacin de los
sueldos (tarea sta tpica del rea contable); y en algunos casos las
relaciones pblicas, como forma de coordinar la imagen externa con la
imagen interna. Por supuesto tiene tambin la intendencia, con todo lo
relativo a orden, limpieza y aun medios de comunicacin.
Todo este enjambre de cosas se arma de manera muy distinta de
acuerdo, fsicamente, con dos indicadores:
locaciones fsicas;
tamao de la empresa.
En segunda instancia segn que se siga la tendencia de organizacin piramidal o "de rastrillo". En la primera pocas personas dependen de la cabeza, y pocos de ellos, hasta formar, en el organigrama
una figura de tipo triangular o pirmide; en la segunda, muchas personas dependen de la cabeza, con campos de responsabilidad menores
que los del caso anterior. Su forma en el organigrama aparece como
un rastrillo. Se entiende que no ms de siete sectores debern depender del gerente en este tipo de organizacin.
25
RAZN DE SU DENOMINACIN
Finalmente cabe considerar por qu se adopta la denominacin

Administracin de personal. Las otras dos formas son Personal y Relaciones industriales. De la primera nace el gerente de personal. Queda
as desnaturalizado el principio de que el jefe de personal es cada
jefe, cada gerente: o sea la teora de la administracin de personal
staff. Esa es razn suficiente para desechar la denominacin.
La otra forma es una castellanizacin de la norteamericana "industrial relations'"'. Se refiere a las relaciones en la industria y si bien
semnticamente es clara, no resiste el anlisis. En efecto, las relaciones en la empresa son numerosas, y no solamente respecto del personal; por otra parte esta denominacin abarca tambin la relacin entre
empresas de una misma industria; se refiere a lo industrial pero no
a lo comercial, y finalmente no toma en cuenta otras formas de relacin de dependencia no industriales (militar, religiosa, poltica).
Por eso se elige administracin de personal, denominacin europea que cada vez se difunde ms y que define claramente su contenido, como se mostr al principio de este captulo.
captulo II
La empresa
y las remuneraciones
Uno de los captulos ms importantes de la administracin de personal es el de las remuneraciones.

Se ha dicho que el ingreso de una persona a una empresa se produce por la necesidad de aqulla de subvenir a sus necesidades. Por
otra parte, una vez que el empleado ha logrado resolver su primer y
urgente problema, busca de inmediato la resolucin de toda otra serie
de problemas, algunos de los cuales se trataron en el captulo anterior.
Pero tambin se produce por la necesidad de la empresa de contar
con una persona que tome a su cargo la resolucin de un grupo de
problemas, la realizacin de una serie de actividades que hacen a
los objetivos que la empresa persigue.
La empresa, en una primera instancia, est preocupada exclusivamente por lograr que quien ha ingresado a su organizacin cumpla
28
EVALUACIN
DE
TAREAS
con ese grupo de responsabilidad que se ha puesto en sus manos. Pero

tambin descubre inmediatamente de logrado ese primer objetivo que
esa persona que est desempeando un cargo en la empresa, es preciso que se sienta cmoda, que se sienta contenta, que no tenga preocupaciones que la perturben y sobre todo que no distraiga su tiempo
en la empresa, por los conflictos que su relacin con ella le produzcan.
Ambas partes estn pues preocupadas ms o menos claramente, por
lograr un mutuo acuerdo. Contra l atentan distintas circunstancias.
La ms importante de ellas es la remuneracin y ello por distintas
razones.
Un empleado recin ingresado puede descubrir a poco de estar
en la empresa, que su sueldo no guarda relacin con el de otras personas realizando la misma tarea; y se sentir justamente afectado.
Un empleado a quien se le hace saber que se est contento con
su labor no recibe aumentos, pero otro que trabaja cerca de l s los
recibe sin que haya ninguna otra circunstancia que haga razonable
esa diferencia.
Un empleado con nivel de supervisor puede estar cobrando menos
dinero que su supervisado.
Y podra seguirse esta lista casi infinitamente.
En cada uno de los enunciados, o en todo otro similar, se habr
producido un conflicto entre el empleado y la empresa. Y no importa
cul sea la gravedad de ese conflicto: lo importante en todos ellos
es que se habr mellado la relacin empresa-empleado para perjuicio
de ambos.
Para evitar que esto ocurra, la empresa debe arbitrar los medios
para preservar la relacin con su personal.
A lo largo de este libro vamos a extendernos en la consideracin
de distintos mtodos, tcnicas y procesos que tienden a dar solucin
a este problema.
Pero en su base, la solucin est en un espritu: equidad.
Todo el tema de las remuneraciones tiene como nico sustento
final la equidad: o sea la igualdad de nimo que se resume en dar
a cada uno segn le corresponde.
Este espritu debe albergarlo quien pone en marcha los elementos tcnicos, es decir la empresa. Pero debe transmitirlo tambin a
quienes van a ser sujetos de esas tcnicas, es decir, el personal.
CAP. II. LA EMPRESA Y LAS REMUNERACIONES
29
En ocasiones algunos elementos se interponen para que esta relacin positiva se produzca naturalmente. Ello puede ocurrir cuando
el personal se siente altamente escptico con respecto a las intenciones
de la empresa; cuando el sindicato no comparte los puntos de vista
de la empresa en la materia; cuando el sistema se le presenta mal al
personal, produciendo una actitud negativa.
Pero cuando no hay circunstancias negativas en el inicio de un
sistema de remuneraciones, y se comienza a trabajar para poner orden
en la estructura de remuneraciones de una empresa que se ha manejado hasta el momento sin sistema alguno, la tendencia es que el personal se muestre satisfecho por las intenciones de la empresa y espere
que con ello desaparezca la arbitrariedad que inevitablemente supone
manejar las remuneraciones de una empresa sin otras pautas que las
reuniones de directivos y la buena voluntad.
Porque casi todo empleado cree, con o sin razn, que hay injusticias. Y esas injusticias se las imputa a sus superiores. Y eso en casi
todos los niveles.
Cuando de pronto se empieza a hablar de administrar sobre la
base de tcnicas, el personal advierte que esos responsables que cada
uno tiene determinados, no podrn "cometer ms injusticias" y que
adems el sistema lo colocar a l en el nivel en que "se merece".
Punto ste sobre el cual hay que tratar de disminuir el nivel de esperanzas para no enfrentar despus un alto grado de frustracin cuando
el empleado advierta que en definitiva el sistema entiende que merece lo mismo que ese supervisor arbitrario haba estimado.
Como es cierto que un sistema de remuneraciones limita el nivel
de arbitrariedad de una administracin sin tcnicas especficas y como
adems fija pautas comunes a las distintas reas, se puede fcilmente
llegar a crear un ambiente de confianza hacia el sistema, al tiempo
que se neutraliza la crtica al procedimiento anterior con su desaparicin.
Pero no cabe duda que cuando se pretende poner en marcha un
sistema de remuneraciones en una empresa se corren riesgos que pueden inclusive desembocar en el fracaso del plan. Podra parecer entonces preferible no modificar una circunstancia para no daar de
una manera diferente las relaciones empleado-empresa.
Quiz convenga analizar esas relaciones cuando no se utiliza un
sistema para remunerar al personal.
Ante todo el personal sabe que su remuneracin depende por lo
general exclusivamente de una persona que acta sin base ni limi-
30
EVALUACIN
DE
TAREAS
tacin sistemtica ninguna. Por otra parte la agresividad o las mejores relaciones de su supervisor con el gerente general, el gerente del
rea o el de personal, harn variar su sueldo en mayor o menor medida. Lo cual, en definitiva, lo excluye como ente determinante de
su remuneracin y deja el problema en manos de circunstancias que
l no maneja y por las que no es imputable.
Al no existir parmetros internos, las comparaciones son ms agudas, ya que fcilmente se dice que el puesto de uno es ms importante
que el de otro, pero que este hecho no es reconocido por tal o
cual supervisor; y no hay argumento alguno que neutralice esos razonamientos.
Desde otro punto de vista, el tema se repite cuando se compara
con las remuneraciones en otras empresas. Hay una cierta tendencia
por parte del personal a suponer que en otras empresas se paga mejor.
Esta afirmacin siempre es cierta en alguna medida ya que siempre
habr alguna empresa que paga mejor. Lo importante es saber que
se est pagando a un nivel razonable dentro del mercado.
Cuando una empresa efecta peridicamente encuestas de sueldos, tendr la informacin que le permitir conocer su posicin en el
mercado.
Y el empleado de esa empresa conocer la preocupacin de la
misma por la situacin de ese mercado. E inclusive se la podr hacer
conocer hasta cierto nivel jerrquico. Todo lo cual traer una mayor
tranquilidad en este aspecto.
Pero una encuesta de sueldos no se puede hacer razonablemente
bien, si no se cuenta con un sistema coherente de remuneraciones.
Otro aspecto a tener en cuenta es la actitud que adopta el personal frente a su supervisor, a cualquier nivel, segn que haya o no
un sistema de remuneraciones en funcionamiento. Cuando no hay tal
sistema la actitud es ms activa, ms insistente, ya que de cada relacin parten las recomendaciones en primera instancia para los aumentos de sueldo.
Pero si hubiere un sistema estructurado, esa actividad, esa insistencia producida por la sensacin de que el aumento depende en primera instancia del supervisor, amengua o desaparece, ya que se sabe
que como producto del sistema su caso ha sido estudiado como el de
todos los empleados y se le han aplicado las normas que rigen la materia en la empresa. En el caso de reclamacin ella no sera "quiero
un aumento de sueldo", sino que la actitud estara ms bien dirigida
a "por qu no he recibido aumento de sueldo". Pregunta sta que
31
es mucho ms fcil de responder, mxime con un sistema establecido:

todo lo cual deriva en una mejor relacin supervisor-supervisado.
Desde el punto de vista de la empresa el problema no es tampoco
simple, cuando no hay un sistema de remuneraciones establecido.
El gerente que debe enfrentar la responsabilidad de hacer las
recomendaciones de aumentos para su personal, reacciona en una primera instancia, invariablemente, sospechando del gerente de al lado:
si el otro dar ms, si la gente del otro est mejor paga que la propia,
si su propuesta ser rechazada o aceptada y si en aquel caso deber
negociar un aumento por otro, etc.
Y es efectivamente cierto que en tales circunstancias los aumentos de sueldo, y las fijaciones de los sueldos de ingreso, deben determinarse sin base cierta ninguna, sin ningn respaldo tcnico. Como
se suele decir: a "ojmetro".
Y en esa especie de mercado persa en que se convierten las discusiones de sueldo en tales circunstancias, la mejor tajada la saca en
definitiva el gerente que mejor supo plantear el problema; o el ms
agresivo; o el que est en mejores relaciones con quien decide las
cifras finales. Y en cualquier caso ello es siempre en detrimento de
la empresa.
Se puede sealar tambin que en caso de no haber un sistema,
es imposible hacer un desarrollo razonable del sueldo del personal.
O sea elevar la remuneracin del empleado de acuerdo con sus posibilidades dentro de la empresa, de acuerdo con sus mritos. Y ello
de una forma pareja para todos, o sea equitativa.
La imposibilidad de ese desarrollo surge de la necesidad de coniar con una escala u otro sistema de estructura de remuneraciones, y
ese sistema de estructura no se puede desarrollar si no se cuenta con
un sistema de evaluacin.
Parecera pues razonable poner en prctica un sistema de remuneraciones.
Sin embargo hay algunas resistencias a estos sistemas, que se
desean enunciar por repetirse con bastante asiduidad.
La primera de ellas es la que suelen oponer los sindicatos y que
analizaremos en detalle ms adelante.
Otra resistencia que se puede encontrar es la de aquella o aquellas personas que tienen el poder de decisin sobre los sueldos y que
sienten que la instauracin del sistema supondr una limitacin a su
EVALUACIN
32
DE
TAREAS
poder de arbitrio. Este problema se plantea a veces y es as por la

dificultad que tiene el ser humano en autolimitarse.
Otra resistencia, siempre a nivel gerencial, se encontrar por parte
de quienes resisten las innovaciones, actitud que no por poco gerencial
deja de existir; y actitud que por ser tpicamente emocional es difcil
de combatir.
Finalmente podemos enumerar la resistencia de los gerentes que
no admiten que el rea de personal se "entrometa" en sus cosas y
quieren mantener el gobierno total de su rea. Esta es una sensacin
que es ms fcil de aclarar ya que en definitiva la administracin de
las remuneraciones corresponder ms an que antes al gerente, sobre
bases polticas claras en vez de sobre la base del arbitrio de otra persona. Lo cual en definitiva le da mayor autonoma.
Pero aun a pesar de todos los problemas que plantea la implantacin de un sistema de remuneraciones, en la actualidad no debera
haber ninguna empresa que no tuviera un sistema establecido. Hace
muchos aos que se trabaja en este campo y los resultados se han demostrado excelentes. Y sin embargo son pocas las empresas que en
nuestro pas tienen un tal sistema en prctica.
Es cierto que hay falta de tcnicos en esta materia; pero tambin
es cierto que hay centros donde se imparte entrenamiento y que se
puede contar con un asesor por un tiempo para apoyar la accin de
la persona de la empresa en los primeros momentos. Dicho de otra
manera: la empresa que no tiene hoy un sistema de remuneraciones
en marcha es porque no sabe o no quiere. Es lamentable que hayan
casos as an, pero es una realidad.
A lo largo de un libro se pueden diluir los esquemas generales.
Para evitarlo se aclara a continuacin cul es la evolucin cronolgica
necesaria en la implantacin de un sistema de remuneraciones.
Las etapas son las siguientes:
1) decisin de poner en prctica un sistema de remuneraciones;
2) designacin de los responsables;
3) estudio del sistema a aplicar;
4) aprobacin del sistema;
5) informacin;
6) descripcin de las funciones;
7) evaluacin de las funciones;
33
8) realizacin de una encuesta de remuneraciones;

9) estudio de la situacin real frente a los resultados de la evaluacin;
10) estudio de un sistema de estructura;
11) aprobacin de las polticas;
12) aprobacin del sistema de estructura;
13) estructuracin de los procedimientos (formularios, pasos, etctera ) ;
14) instauracin del sistema;
15) establecimiento de los procedimientos necesarios para el mantenimiento del plan.
Estos pasos pueden alterar su orden en el caso de los puntos 8 y
13. El punto 8 puede ser contemporneo de los puntos 9 y 10 y aun
del final del punto 7; el punto 13 puede ser contemporneo de los
puntos 8 a 12.
Deseamos sealar, llegados a este punto, la necesidad de que la
implantacin de un sistema de remuneraciones sea hecha cuidadosamente. Es importante no fracasar en la instauracin, pues la frustracin sera enorme, y como en el caso de otras tcnicas de administracin de personal, es preferible no tener sistema alguno, a fracasar
en la puesta en marcha de un sistema. Tpicamente las empresas quedan en esos casos con una sensacin de rechazo hacia esas tcnicas que
dificulta enormemente cualquier experiencia futura.
captulo III
Evaluacin
de tareas
La evaluacin de tareas es una tcnica a travs de la cual se ordenan los puestos de una empresa por su importancia.
Tambin se la define como un mtodo sistemtico para analizar
las dificultades de un puesto con relacin a otros.
El objetivo de la evaluacin de tareas es pues estructurar una
comparacin interna coherente como base para remunerar al personal.
Desde antiguo se producen distinciones entre las tareas que se
desempean en un grupo humano. Estas diferencias son bsicamente en
un principio de tipo jerrquico y slo ms adelante se empiezan a distinguir tareas claramente diferentes en una misma produccin.
La primera diferencia clara en el trabajo libre es quiz, en nuestra
civilizacin, la que se produce en la Edad Media en los gremios o masoneras, donde se establece la categora de aprendiz, que luego asciende
36
EVALUACIN DE TAREAS
a mozo (serviteur, garon, compagnon) y trabaja como jornalero. Poda

ser luego oficial o sea ayudante del maestro; y finalmente maestro.
Esta primera diferenciacin empieza con una nueva evolucin y
la aparicin de la mquina. A travs de ella empiezan a distinguirse
distintas tareas y oficios. Especialidades segn los tipos de mquinas.
En el caso del obrero metalrgico se empez por distinguir claramente
el fundidor del herrero y del mecnico, tres formas que se haban
mantenido reunidas en ese oficio hasta ese momento.
Se llega as a una gran diferenciacin de tareas. Por otro lado se
produce la reunin de una gran cantidad de personas trabajando en
un mismo lugar llamado fbrica o compaa.
La evaluacin de estas tareas distintas que se ha ido produciendo
se. inicia en 1871 cuando la Comisin de Servicios Civiles de los Estados
Unidos intenta sus primeras experiencias.
Sin embargo se considera como primer hito de esta tcnica el trabajo que en 1881 realiza FREDEBICK W. TAYLOR en la Midvale Steel Co.
TAYLOR hace bsicamente un estudio de los pasos necesarios para
cumplir cada tarea: determina as el tiempo de produccin para cada
tarea.
Despus de esta experiencia no se tienen noticias de actividades
similares de importancia. Recin en 1909/10 se distingue la tarea llevada a cabo por GRIFFENHAGEN en Chicago para los servicios municipales de la ciudad.
En 1911 TAYLOR publica "Shop management" y despierta el inters del mundo empresario de la poca por el tema.
En 1912 GRIFFENHAGEN interviene en otra importante experiencia: la evaluacin de puestos de la Commonwealth Edison Company.
En 1914 HARRY A. H O P F evala los puestos de oficina de bancos y
compaas de seguros.
Durante este periodo se presta mayor atencin a la seleccin de
personal, estudio de tiempos y movimientos, traslados o ascensos, que
a la fijacin de niveles de remuneracin, objetivo que no resulta an
una necesidad para los empresarios.
Sin embargo la primera gran guerra provoca esa necesidad al
escasear la mano de obra. Y las empresas empiezan a buscar la manera de afiatar sus remuneraciones siguiendo el ejemplo de las que
ya haban trabajado en ese terreno e ideando nuevas formas.
CAP. III. EVALUACIN DE TAREAS
37
Al principio se utiliza un simple sistema de ordenamiento o jerarq u i z a d o s Pero ya en 1922 el BUREAU OF PERSONNEL RESEARCH del
CARNEGIE INSTITUTE OF TECHNOLOGY idea el sistema de clasificacin.
Estos dos siguen siendo hoy los sistemas no analticos ms importantes.
En 1924 MERRILL R. LOTT desarrolla un mtodo de factores por
puntos sobre la base de quince factores como un "plan cientfico de
evaluacin de tareas". Lo da a publicidad en mayo de 1925 e inmediatamente es aceptado por los especialistas. Con algunas reformas
es el actual sistema de puntos.
En 1926 EUGENE J. BENGE y otros idean el sistema de comparacin por factores y lo pone en prctica en la Philadelphia Transit
Company.
Se sentaron as las bases de los dos sistemas analticos que siguen
usndose hoy con xito.
La evaluacin de tareas empez a hacerse popular en la dcada
de 1930 como base de un sistema orgnico de remuneraciones.
Durante la Segunda Guerra tom un enorme impulso. Ello se
debi a la WAR LABOR BOARD. Las empresas no podan otorgar aumentos sin el permiso de la WLB. A menos que se tratara de aumentos
individuales producto de una estructura de remuneraciones basada en
alguna forma de ordenamiento aceptada por la WLB. Aquellas empresas que tenan en vigencia sistemas de evaluacin se encontraron
en una posicin privilegiada y fueron rpidamente imitadas por las
dems.
Como se comprender fcilmente este hecho dio un auge importante a los sistemas de evaluacin. Y este auge sigui despus de la
conflagracin mundial.
En esos aos la evaluacin de tareas se da a conocer decididamente fuera de las fronteras de los Estados Unidos y es adoptada por
las empresas cada vez en mayor medida.
Nuestro pas la recibe tambin en esta poca, si bien los pocos
convenios colectivos existentes anteriormente haban aplicado criterios
de evaluacin.
A ms de veinte aos de esa poca la evaluacin de tareas no es
utilizada sin embargo en la medida en que se debera. Sobre el tema
no tengo conocimiento de que existan encuestas nacionales. Sin tener
en cuenta las evaluaciones hechas a travs de los convenios colectivos
38
EVALUACIN
DE
TAREAS
que suelen adoptar un sistema de clasificacin ms o menos puro,

resulta muy difcil estimar cuntas empresas tienen en Argentina un
sistema de evaluacin de tareas en funcionamiento. Puede afirmarse
que son una minora, representada particularmente por las filiales de
sociedades extranjeras y por algunas empresas grandes y que no alcanzan al 5 % de las empresas del pas.
INCONVENIENTES Y VENTAJAS
A la evaluacin de tareas se le sealan una larga serie de inconvenientes y ventajas. Ellos seran:
1) es muy rgido como sistema ordenador frente a los acelerados cambios tecnolgicos. Cualquier nueva tcnica que se
introduzca puede llegar a invalidar todo el programa;
2) hace difcil el reclutamiento de personal extranjero, que tiene distintos parmetros y debe dejar su pas para trabajar.
La comparacin suele impedir el ingreso de ese personal;
3) no da una respuesta completa al problema de la remuneracin, y asuntos tan importantes como la lealtad, la antigedad
y el mrito quedan sin respuesta;
4) no es un mtodo cientfico;
5) no es objetivo totalmente;
6) es muy rgido frente a los movimientos de oferta y demanda
de personal;
7) su manejo es casi imposible en un sistema de primas;
8) en ocasiones es muy largo el proceso para implantar un sistema tal;
9) a veces es muy caro;
10) puede ser utilizado por los trabajadores como forma de mantener esttico un puesto o grupo de puestos (menciona F. J.
KNIGHT que en los ferrocarriles se utilizaron descripciones
de funciones de 50 aos atrs, como forma de mantener el
mismo nivel de exigencias que ese nivel tecnolgico requera ) ;
11) los sindicatos suelen estar en contra de esta tcnica. Al tema
de los sindicatos y la remuneracin se le dedica un captulo
especial donde se trata tambin este asunto;
CAP. HI. EVALUACIN DE TAREAS
39
12) no son comparables evaluaciones hechas en distintas empresas o pases.

Y sus defensores dicen que la evaluacin de tareas tiene estas
ventajas:
1) es un sistema racional y bastante objetivo de ordenar los
puestos;
2) posibilita la rpida inclusin de otros puestos nuevos;
3) contribuye a la desaparicin de las reclamaciones sobre sueldos, visto que el personal sabe que una remuneracin base
depende de una tcnica y no de una empresa;
4) cuando se lo incluye en un convenio, contribuye a que desaparezcan las presiones de ambas partes para promover determinadas reas o puestos por los que estn especialmente interesados. De esta manera se facilitan las tratativas;
5) tiende a simplificar la administracin de las remuneraciones;
6) los datos que se obtienen con la descripcin de funciones
necesarias para la evaluacin, son de utilidad para lograr estndares de seleccin.
estndares para planeamiento de carrera;
estndares para capacitacin;
estndares para evaluacin del desempeo;
bases iniciales para estudios de mtodos y procedimientos;
bases para fijar dotaciones, disminuirlas o ampliarlas.
A poco que se analicen ventajas e inconvenientes se podr advertir que, en la forma en que se han expuesto, no hay contradiccin
entre ellos, aunque pueda parecerlo. As, los puntos 4 y 5 de los
inconvenientes estn en relacin con el punto 1 de las ventajas.
Es cierto que la evaluacin de tareas tiene inconvenientes. Pero
quiz con ella ocurri lo que con tantas obras humanas.
Despus de un difcil primer periodo, quienes la defendan llegaron a afirmar en su entusiasmo que era un mtodo rigurosamente
cientfico. Y entonces se la "endios"; se le adjudicaron ms virtudes
de las que en realidad tena.
Los detractores se excedieron tambin en sus eptetos y llegaron
a afirmar que no serva.
40
EVALUACIN
DE
TAREAS
La realidad es que la evaluacin de tareas es una forma que permite llegar a un resultado con una razonable cuota de objetividad;
que sirve eficientemente a ordenar en su base los sistemas de remuneraciones; que permite desarrollar sin inquietudes tcnicas una administracin de esas remuneraciones y es lo suficientemente elstica
para permitir incluir, excluir o modificar puestos en la empresa, absorbindolos en el orden establecido.
Quiz la pregunta definitiva para los detractores sera: Qu es
lo que Ud. propone en vez de la evaluacin de tareas?
Porque esta pregunta no ha tenido hasta ahora ninguna respuesta.
Y cuando no hay base tcnica la administracin de las remuneraciones en una empresa se reciente notablemente, tema ste ya tratado en el captulo II.
En este punto quiz sea interesante recordar la Conferencia Internacional sobre Evaluacin de Tareas, mantenida en Ginebra en
mayo de 1950 1 .
Esta reunin fue preparatoria. Participaron 67 especialistas representando a 13 pases.
En las cuestiones en las que los especialistas llegaron a acuerdo
se afirma: " . . .su finalidad (la de la evaluacin de las tareas) es establecer una escala de valores no monetarios de los empleos en una
esfera determinada. El hecho de que los valores no sean expresados
en unidades monetarias no significa que no sean valores econmicos
y que por consiguiente, sean valores relativos o subjetivos... Si se;
aplica juiciosamente tiene tambin una finalidad social ya que al eliminar desigualdades de salarios ajenas a las capacidades del trabajo
que dan origen a los conflictos pueden contribuir a la paz social...
La evaluacin de las tareas puede considerarse cientfica slo en la
medida en que trata sus problemas con espritu cientfico, es decir
en una forma ordenada y sistemtica.
Al mismo tiempo el mtodo de evaluacin debe establecerse y
aplicarse de una manera prctica y equilibrada. No debe intentarse
que el mtodo revista una mayor precisin que la que garanticen sus
propios fundamentos y el discernimiento de los que lo apliquen.
Debe procurar obtener una precisin razonable... utilizando cuando sea preciso medios cientficos de medida, pero sin perder de vis(1) Comit National Belge de L'Organisation Scientifique 9eme Congress
international de l'organisation scientifique. Vol. I. Rapports prsentes aux sessions.
Bruselas 1951.
41
ta que la clasificacin de puestos resultante se basa finalmente sobre

juicios de valor que son indefectiblemente subjetivos y relativos.
Cualquier mtodo de evaluacin de tareas agrega ms adelante,
debe tener la flexibilidad suficiente para adaptarse a las caractersticas especiales del mbito al que ha de aplicarse. La discusin ha
demostrado que los mtodos suficientemente perfeccionados satisfacen
esta condicin".
El testimonio es importante y pienso que ecunime. Alejndonos
de los primeros tiempos, donde siempre las partes tienden a exagerar
virtudes y defectos, hoy se puede afirmar que la evaluacin de tareas
es una tcnica que puede dar excelentes resultados al ser aplicada a
una empresa.
Desde luego que algunas crticas subsisten. En el punto 3) de
los inconvenientes se seal que no da una respuesta completa al problema de la remuneracin. Y es cierto. Pero sobre la base de la evaluacin de la tarea se podr desarrollar una buena administracin
que tome en cuenta el mrito, la lealtad, etc. En cambio, la falta de
esa base hace que la administracin sea difcil y altamente subjetiva.
Tambin es cierto que sobre la base de esos parmetros es difcil
contratar personal extranjero. Se puede convenir en que en nuestro
pas se ha dejado de emplear a tcnicos extranjeros, en la medida
en que se hizo en las dcadas del 40 y del 50. Sus puestos son hoy
ocupados por tcnicos y administradores nacionales. Lo que es ms,
nos hemos convertido en una nacin exportadora de talento. Ello disminuye grandemente la objecin presentada.
Pero aun existiendo, hay que distinguir entre la remuneracin del
puesto y las condiciones particulares que hay que pactar en la "importacin" de tcnicos extranjeros. No cabe duda que hay que pagar
el esfuerzo que supone dejar el pas de origen.
Y aun en el caso en que fuere necesario acordar condiciones muy
diferentes, el porcentaje de personas involucradas sobre el total de
personal de la empresa, no justificara dejar de utilizar una tcnica
til como sta.
Otra objecin se refiere a los movimientos de la demanda de mano
de obra. Sin duda que ello puede ocurrir. Cabe consignar sin embargo
que el mercado nunca se mueve muy aceleradamente y que ello no
ocurre adems en todos los campos.
A veces ocurre que una especialidad aumenta su influencia en las
empresas. Este aumento de la demanda, se ver reflejada independientemente en la evaluacin del nuevo puesto.
Al
EVALUACIN
DE
TAREAS
Cuando la demanda aumenta por falta de tcnicos en la especialidad, el administrador se ver en aprietos y deber resignarse a perder personal o a establecer un plan temporario en vista del aumento
de esa demanda. En todo caso estos aumentos tienden a ser temporarios y logran que nuevas personas se especialicen en el tema, volviendo el mercado a un nivel similar al anterior.
La objecin del costo y del tiempo que insume es injustificado.
Si bien es cierto que se requiere tiempo para poner en prctica el
sistema y que evidentemente cuesta dinero en papeles y en horas-hombre, ni uno ni otro son en tal medida que resulten onerosos para
la empresa. Por supuesto que hay distintos mtodos y diferentes procedimientos y puede llegarse a sofisticaciones intiles que s lo hagan caro o largo. A grandes rasgos y con margen de tiempo, se puede decir que dos personas en 6 meses pueden armar todo el programa de remuneraciones en una empresa de 1.000 personas.
Respecto de la objecin acerca de su rigidez para absorber nuevos
cambios tecnolgicos: algunas tcnicas nuevas podrn evaluarse sin
necesidad de variar el manual de evaluacin. Las menos obligarn a
tomar en cuenta las variantes producidas para incluirlas en el ma
nual. Pero sern muy pocos los casos en que realmente haya que dejar de lado lo realizado hasta el momento y hacer un nuevo manual. De
hecho, no he conocido ningn caso en que hubiere que recurrir a
medidas tan drsticas y s en cambio otros en los que el manual vigente
absorbi las nuevas tcnicas incorporadas.
Cabe agregar que esa objecin no tiene validez en aquellos mtodos en que no exista un manual de evaluacin como lo son los no
analticos.
Se ha dicho tambin que la evaluacin imposibilita prcticamente
el uso de incentivos. Y es cierto. Pero tambin es cierto que en materia de administracin de remuneraciones se tiende a eliminar el
incentivo, suplantndolo por los beneficios, el mrito, las gratificaciones, etc.
Otra grave objecin es la de la falta de comparabilidad de evaluaciones hechas en distintas empresas.
La Conferencia Internacional de Evaluacin de Tareas de Ginebra de 1950 desarroll un experimento que se present al ao siguiente al Congreso Internacional de Organizacin Cientfica de Empresas
en Bruselas en 1951.
A travs de este experimento se trat de establecer:
a) la variacin en la evaluacin hecha por distintos grupos;
43
b) el grado de variacin inherente a cada evaluacin;

c) la utilidad de hacer comparaciones internacionales.
A doce grupos de siete pases (Alemania Occidental, Blgica, EE.
UU., Finlandia, Inglaterra, Holanda y Francia) se les entregaron veinte definiciones de veinte posiciones comunes en la industria. Estos
grupos actuaron independientemente y utilizaron distintos mtodos.
El resultado no fue definitivo pero fue ampliamente favorable: slo dos grupos (dos de los cinco grupos franceses) evaluaron de manera no compatible con los resultados de los otros diez grupos; y
solamente tres empleos de los elegidos sufrieron importantes variaciones en la evaluacin de los grupos.
Por otra parte son varios los manuales que han tenido amplia
difusin o que se utilizan a nivel nacional con buenos resultados, como
en los Pases Bajos.
Con ello se dio un ments a esa objecin, aunque subsista la posibilidad de resultados distintos en algunos casos ( 16 % en el experimento hecho).
Respecto de las objeciones sindicales, se volver ms adelante
sobre ellas. Sustancialmente se dirigen a objetar las relaciones entre
las partes a raz de la evaluacin, ms que la evaluacin misma.
Desde el otro punto de vista ya se han enunciado las ventajas
que la evaluacin tiene para sus defensores.
Por otra parte sta es la nica forma de ordenar las remuneraciones del personal.
No se ha inventado otra forma mejor de sentar bases equitativas
para el desarrollo de una administracin de remuneraciones.
Y cuando no existe una base suficientemente slida, no hay administracin que resista la crtica.
Quiz esta razn pueda parecer negativa. En vez es activa. Porque en definitiva los detractores del sistema de evaluacin no han
podido aportar otra tcnica que supere la evaluacin. Esto de por s
habla suficientemente en favor de la utilidad y solidez de esta tcnica.
Ultimamente se ha dicho que la evaluacin de tareas ya no es
ms necesaria. Que fue un aporte importante en un momento de la
evolucin de la administracin de personal pero que ha dejado de
ser til.
EVALUACIN
44
DE
TAREAS
Se agrega que en los EE. UU., cuna de esta tcnica, se la est

dejando de usar.
Para quienes hace aos que utilizamos las tcnicas de administracin de personal, es cierto que determinadas respuestas son automticas. Estn dadas. No escapa a ello la evaluacin de las tareas.
La utilizacin de un manual de evaluacin durante un tiempo
permite al analista estimar acertadamente cul ser el nivel que corresponder a un puesto nuevo que se le somete a evaluacin.
La experiencia en general y la que surge del uso de un manual
en especial facilita la tarea, pero no puede ser causa suficiente para
dejar de lado una tcnica.
Mirando el asunto desde otro punto de vista, en los EE. UU. se
siguen elaborando variantes sobre los sistemas clsicos, y se siguen
utilizando esos mtodos.
Finalmente cabe agregar que no conviene adoptar decisiones a
las que ha llegado una sociedad dada, a otra sociedad, de una manera automtica. En el caso particular de nuestro pas, son muchas
las empresas que ignoran todava lo que es administracin de personal. Cuntas ms las que no tienen ningn sistema de evaluacin ni
de administracin coherentes.
Creo que estamos muy lejos todava de poder dejar de utilizar
la evaluacin de tareas, si es que alguna vez llegamos a ello. Lo que
me animo a predecir como muy difcil.
Los sistemas ms generalmente aplicados de evaluacin de tareas
son:
sistema de jerarquizacin u ordenamiento;
sistema de grados o categoras;
sistema de comparacin de factores;
sistema de puntuacin por factores.
Los dos primeros son denominados no analticos y los dos ltimos, analticos. La diferencia entre ambos reside en la forma en que
encaran el puesto para su evaluacin.
En el primer caso el sistema implica tomar el puesto de una
forma global sin entrar a examinar en qu distinta manera contiene
elementos especiales tales como cuota de responsabilidad, necesidad
de ejercer supervisin, distinta responsabilidad por diferentes cosas o
grado de instruccin que es preciso tener para ocuparlo.
45
En el segundo caso, en cambio, los sistemas implican analizar distintos elementos previamente elegidos, del tipo de los enunciados en
el prrafo anterior. Una vez determinados esos elementos o factores
uno de los sistemas los compara con los de otros puestos; en el segundo de los sistemas analticos se otorgan puntos a cada uno de los
factores elegidos.
El sistema de jerarquizacin u ordenamiento consiste bsicamente en colocar los puestos que se evalan por orden de mayor a menor.
En el sistema de grados o categoras se determinan grupos y se
establece en qu grupo o categora queda incluido cada puesto.
El sistema de comparacin de factores se inicia definiendo los
factores que se tomarn en cuenta. Posteriormente se comparan los
puestos sobre la base de los factores establecidos.
Finalmente el sistema de puntuacin por factores empieza, como
el anterior, por la eleccin de los factores a utilizar. A cada factor
se le determinan distintos grados o valores de relativa importancia.
La evaluacin se hace considerando en cada puesto el grado de cada
factor que le corresponde y aplicndole los puntos que ese grado tiene
asignado. Se llega as a una suma de puntos para cada puesto. Las
sumas obtenidas por cada uno de los puestos sometidos a evaluacin,
configuran un cuadro de importancia relativa de esos puestos.
En captulos siguientes se analizarn cada uno de estos cuatro
sistemas que son los bsicos para evaluar los puestos.
Aparte de ellos se han hecho algunas experiencias menores, tratando de solucionar algunos de los problemas que se producen al
poner en prctica alguno de estos sistemas muy especialmente a nivel
alto, donde estos sistemas presentan sus mayores dificultades.
captulo IV
Procesos
generales
Si bien cada uno de los sistemas de evaluacin de tareas tiene

su proceso en particular y distinto de los procesos que convienen a
los dems, hay una serie de elementos comunes a cualquiera de ellos.
Por razones de mejor orden se ha encontrado preferible tratar
todos estos temas comunes en un captulo especial y previo a la descripcin y anlisis de los mtodos de evaluacin de tareas.
PUESTA EN MARCHA
Un plan de evaluacin de tareas, se inicia con la decisin de ponerlo en prctica.

Esta es una verdad de Perogrullo que sin embargo es probable que
no se d en el sentido y con la formalidad que esta decisin supone.
48
EVALUACIN DE TAREAS
Tomar la decisin de llevar adelante un plan de evaluacin de

tareas, supone querer instaurar un sistema de remuneraciones en la
empresa, dentro de determinados parmetros tcnicos y que el resultado de este proceso, de haberse llevado adelante correctamente y
sin tropiezos graves, ser respetado por las partes involucradas como
la base sobre la que se asentar la administracin de las remuneraciones de la empresa.
No puede hacerse una evaluacin de tareas simplemente para
que quede como una curiosidad tcnica: no tiene objeto. Y s, en
cambio, producir una cantidad de expectativas que se convertirn en
frustraciones.
Es necesario que la evaluacin tenga un objeto: el suyo, natural,
es ser base para un sistema de remuneraciones. Y si se va a poner
en prctica un sistema de remuneraciones, lo natural es que se lo
respete cuando se convierte en prctica diaria, en administracin.
Todo ello parece extremadamente lgico. Por qu ocurre entonces que de alguna manera, en algn momento de este proceso, se
rompa la ilacin?
Una empresa no es un mecanismo de relojera o un sistema de
ecuaciones. Se dan entonces en ella una gran variedad de planteos
humanos, tcticos, de factores de poder. Puede ocurrir que un gerente general acepte la idea del gerente de administracin de personal
sin pensar en que se llegue al final del proceso, o sin conciencia de
qu significa exactamente lo que le propone el administrador de personal: porque ste no es suficientemente explcito o porque aqul
est muy preocupado por otros problemas y da su acuerdo sin analizarlo con suficiente profundidad o se engaa a s mismo sobre los
verdaderos alcances de un plan semejante.
Puede ocurrir que hayan dos directores generales. Y que uno lo
apruebe sin acuerdo total del otro; o que haya un presidente ejecutivo u otro cargo similar cuyo ocupante intervenga en algunas ocasiones, y no haya sido consultado en este caso, o lo haya aprobado
por compromiso, o porque piensa que debe hacerse, pero despus siente que no puede aceptarlo.
Es posible tambin que un asesor haya sido llamado por otras
razones y se admite que inicie un procedimiento semejante, pero al
retirarse l se lo va dejando morir.
O . . . porque las posibilidades son casi infinitas. Y en el mundo
de una empresa pueden darse cualquiera de estas o de otras circunstancias, que sern tierra inhspita para esta semilla.
CAP. IV. PROCESOS GENERALES
49
Es decir, que en el caso especfico de la evaluacin de tareas,

debemos estar conscientes de cules son las circunstancias y de que,
de la forma en que est planteado el problema y el nivel de aprobacin y conviccin con que cuenta, depender su realizacin o su
futilidad.
Un elemento que es responsabilidad del administrador de personal destacar a la gerencia general es el costo posterior a la evaluacin por aumento de la nmina o "pay-roll". Es importante que quede claro que la implantacin de un sistema de evaluacin de tareas
con su consiguiente administracin de remuneraciones produce un aumento en el "pay-roll" porque indefectiblemente se tender a corregir la remuneracin de quien est por debajo de lo que los nuevos
niveles indican.
La variacin del "pay-roll" es imposible de determinar a priori.
De acuerdo con encuestas realizadas oscila entre un 0,4 y un 1,5 %
en el 35 % de los casos en que se ha implantado un mtodo de evaluacin de tareas; y entre, un 1,5 % y un 4 % en el 65 % restante de
empresas.
Queda as pues determinada la primera condicin para un proceso de evaluacin de tareas.
DESIGNACION DE RESPONSABLES
El segundo paso es la designacin de la o las personas responsables para el desarrollo de un programa.

Aqu se pueden dar bsicamente dos posibilidades: recurrir a ayuda externa o hacerlo con personal de la empresa. La contratacin de
un asesor puede oscilar desde que tome la total responsabilidad y
accin hasta que acte como simple consejero del responsable interno.
Esta es una materia en la que influye directamente la existencia
en la empresa de una persona con experiencia en esta materia. De
haberla, no cabe duda que conviene darle a ella la responsabilidad
por el proyecto.
De no contar la empresa con nadie que conozca el problema suficientemente como para tomar a su cargo el programa, de todas formas hay un punto en el que no caben divergencias: al fin del mismo
debe contar con una o dos personas que estn en condiciones de mantenerlo al da. Para el caso de no haber comit debern ser dos
EVALUACIN
50
DE
TAREAS
las personas que estn en condiciones de manejar el programa para

evitar que cualquier ausencia temporaria o definitiva de una de ellas
ponga el sistema en estado de crisis. Por otra parte todo sistema de
evaluacin tiene en cada empresa una historia y unos parmetros particulares que configuran el elemento subjetivo del mtodo. Si de pronto toma a su cargo el sistema una persona nueva, sin la gua de los
antecedentes escritos y orales que lo rodean y sin el periodo de adecuacin que el mismo requiere, se producir una grave crisis al aplicar criterios diferentes a una estructura ya determinada. Y no depende esto solamente de la prudencia del nuevo responsable. Esta persona recibir presiones de distintos sectores que, ante el cambio, tratarn de lograr variantes que alguna vez pretendieron. Ello pondr
al encargado de llevar el programa en la difcil posicin de desconocer las razones por las que se neg la revaluacin de un cargo; de
enfrentar sin elementos suficientes a los gerentes que lo presionan; de
desconocer, en fin, criterios que se han aplicado y que muchas veces
no quedan por escrito.
Este principio tendra una excepcin en el caso de la empresa
chica. Es probable que convenga que un asesor maneje no ya el programa, sino tambin la administracin. Esta excepcin al principio
de administracin interna es el resultado de un juego de costos. Una
persona especializada "full-time" resultar seguramente cara para una
empresa chica. Un asesor resultar ms barato e igualmente eficiente.
Si, pues, la empresa no contara con
pio del programa, deber contar con dos
una vez que el mtodo est implantado.
mit ste le da continuidad al mtodo
especialista para coordinarlo.
una persona apta al princiadministradores del mismo,

Si el sistema fuera con coy bastar entonces con un
Para implantarlo puede recurrir a distintas variantes:

a)
contratar un asesor que le haga el estudio y la implantacin

del mtodo, al tiempo que entrena a los futuros administradores;
b)
contratar un asesor que haga el estudio; mientras tanto elige

una persona que tiene experiencia en personal o aun en manejo de nmeros si el sistema es el de puntos. Esta persona
es entrenada en evaluacin y trabaja al lado del asesor. Al
llegar a la implantacin los papeles se truecan y el elegido
se hace responsable por el sistema, aconsejado por el asesor,
quien desaparece al terminarse el periodo de implantacin;
51
c)
entrenar una persona de la empresa y darle la responsabilidad del programa. Esta persona podr o no ser aconsejada
por un asesor externo;
d)
ingresar a un especialista, dndole el tiempo necesario para

que conozca la empresa, siendo l quien ponga el programa
en marcha, previo al estudio correspondiente.
Estas variantes dependen de las circunstancias de cada empresa.

Por de pronto hay un problema de costos que no hay que olvidar.
Puede ser que el asesor convenga ms en cuanto a la seguridad de
xito que pueda darle al programa. Pero tambin ser seguramente
ms caro que entrenar a un hombre de la empresa, que tiene adems
la ventaja de que ya la conoce.
Depende tambin del tamao de la empresa. Una empresa chica
o aun mediana se podr manejar mejor quizs con el asesor, en cuanto le evita un gasto fijo y sea seguramente a ese nivel de tareas
ms barato.
Es muy difcil aseverar cul de las variantes enunciadas es la
mejor. Depende en definitiva de las circunstancias.
Sin embargo suponiendo una empresa que pueda mantener una
estructura propia de administracin de evaluacin (la que suele unirse a la administracin de remuneraciones), se puede afirmar que lo
preferible es ingresar a un especialista y que l forme a su ayudante.
Si no hubiere ningn especialista disponible lo ms eficiente sera
contratar a un asesor para que haga el estudio y entrene a dos personas de la empresa para que se hagan cargo del programa.
Puede ser que esas personas, durante el tiempo que dura el estudio, sean capaces de prepararse en el tema, de tal forma que puedan tomar a su cargo la implantacin con el consejo del asesor.
La posibilidad descripta en el prrafo anterior hay que tenerla
en cuenta pues por desgracia son pocas las personas que en nuestro
pas estn realmente en condiciones de estudiar o implantar un programa de evaluacin de tareas. Como son pocas las que estn en
condiciones de administrarlo.
En todo este proceso no se ha mencionado la posibilidad de intervencin del sindicato, elemento nuevo que obligara a considerar
la factibilidad de lo expuesto. Seguramente en ese caso se constituir
un comit conjunto. Pero en todo caso este tema se deja para su
consideracin en el captulo dedicado a la actitud de los sindicatos
frente al tema.
EVALUACIN
52
DE
TAREAS
ESTUDIO DEL SISTEMA
En este periodo de estudio de un sistema de evaluacin no es

conveniente formar un comit. El comit, formado por personal de la
empresa, normalmente a alto nivel, tiene la ventaja de que promueve la mejor aceptacin de la evaluacin y su reflejo en las remuneraciones.
Pero la utilizacin del comit en la implantacin del mtodo ser
objeto de consideracin al tratar cada uno de los sistemas. Y all las
soluciones pueden ser distintas.
Cuando se trata de estudiar qu hacer, con qu y cmo hacerlo,
no cabe duda de que conviene recurrir al experto para que nos diga el
camino a seguir segn aconsejen las tcnicas en la especialidad. Y no
a un comit.
Una vez designada, la persona responsable deber hacer el estudio para determinar:
a)
caractersticas generales de la empresa (cantidad de personal; grado de concentracin de ese personal; tipos de tareas
de acuerdo con la variedad de actividades de la empresa;
caractersticas de la realizacin fsica de la tarea; etc.);
b)
mbito a evaluar;
c)
mtodo o mtodos a aplicar;
d)
desarrollo de los factores y cuando correspondiese de sus

grados y puntos;
e)
plan del programa, lo que implica:

diseo de formularios;
plan de informacin;
plan de tiempos estimados para la implantacin.
Una vez desarrollados estos cinco puntos, que suponen una importante actividad a desarrollar, se presenta el plan de evaluacin
completo a la gerencia general.
Si alguna duda ha quedado respecto de cualquier elemento que
pueda hacer fracasar el plan, ste es el momento ideal para plantearlo. Porque si bien es cierto que se ha gastado tiempo y dinero y que
la presencia de una persona estudiando la empresa ha despertado
esperanzas o ansiedades, esa persona pblicamente ha estado estudiando la factibilidad de un plan de evaluacin de tareas.
53
Sin duda que no es lo ideal suspender el programa en este punto. Pero es todava un momento en el desarrollo del mismo en que
se lo puede dejar sin efecto para no causar el dao mayor de continuarlo sin finalmente aplicarlo. Y si finalmente este elemento o circunstancia determinan que el plan se suspenda, se har saber al personal que del estudio realizado ha surgido que en las circunstancias actuales de la empresa no es factible un plan de evaluacin por
el momento. Y habr que esperar una mejor coyuntura.
Un aspecto importante a considerar en el estudio es el plazo de
implantacin del sistema. Este plazo depende de tres factores, supuesto que se cuente con el personal adecuado y que ste cuente a
su vez con el apoyo adecuado:
a)
cantidad de puestos a relevar;
b)
mtodo elegido;
c)
dispersin geogrfica.
Se puede estimar que un sistema de puntos para un universo

de quinientos puestos con poca dispersin geogrfica precisa seis meses para su implantacin.
En aquellos casos en que se deba recurrir a un comit, como en
el sistema de jerarquizacin, el tiempo depender enormemente de
la actividad del comit. Y tender a ser mayor que el que se requiere
para una evaluacin hecha por analistas.
Otro punto del estudio previo a considerar es el del mbito de
aplicacin.
La primera divisin es lo que podra denominarse sentido horizontal. Y as se divide el sector de los operarios del de los administrativos y supervisores y del de la alta direccin. Este nivel suele
estar fuera de la evaluacin y se lo administra de manera distinta
que al resto de la empresa. Abarca el primer nivel inmediato a la
gerencia general salvo en los puestos de tipo asesor o especialista (relaciones pblicas, etc.).
Los niveles de operarios y de administrativos y supervisores se
separan por dos razones:
los operarios tienden a estar ms a menudo sindicalizados que
los administrativos, lo que implica un procedimiento y poltica
distintos;
los mtodos de evaluacin no pueden ser los mismos o cuando menos no pueden aplicarse universalmente a ambos. Esta
EVALUACIN
54
DE
TAREAS
norma podra tener su excepcin solamente en empresas chicas con un universo demasiado limitado para desarrollar dos
mtodos.
La divisin puede hacerse tambin verticalmente. Y as se puede dejar fuera de la evaluacin algn sector de la empresa aunque
esta posibilidad no es coherente.
La evaluacin de tareas tiene como uno de sus principales objetivos el de determinar medidas comunes a aplicarse en una empresa;
y para que ello sea coherente debe hacerse con todos los puestos por
lo menos en el sentido vertical. Los sistemas de evaluacin son suficientemente elsticos como para poder abarcar puestos muy diferentes.
Puede ocurrir que algunos trabajos se paguen a comisin. Esta
forma de pago no se ajusta a los parmetros remunerativos de una
escala. Podra decirse que la evaluacin es intil por cuanto no traer como consecuencia la aplicacin de una administracin basada en
ella. En este caso ciertamente la evaluacin es bastante poco til al
menos en primera instancia.
Su utilidad puede residir en medir la diferencia entre distintos
puestos pagados a comisin (o cualquier otra forma de incentivo); o
puede servir para determinar el valor relativo en la empresa de esos
puestos de manera de estudiar sus comisiones en funcin de su valor
relativo confrontndolos con los ingresos que corresponden a otros
puestos; puede ser una base coherente para cambiar la forma de remuneracin de los puestos. Resumiendo, se puede decir que la evaluacin de un puesto pagado a comisin no encaja completamente
dentro de un sistema por la dificultad de su administracin posterior;
pero es til por las consecuencias que tiene la fijacin de un valor
relativo en el conjunto de la empresa.
INFORMACIN
Durante todo el proceso de evaluacin de tareas hay una necesidad de informacin.

La informacin tiene como doble objetivo desvanecer resquemores y lograr adeptos. Y se aplica de manera distinta a dos niveles:
gerencia y general.
Cuando se decide hacer un estudio para poner en marcha un
sistema de evaluacin, es probable que los niveles ms altos estn
enterados del proyecto, pero puede ocurrir que no lo estn.
CAP. IV, PROCESOS GENERALES
55
Y realmente el nivel ms alto de una empresa debe saber que se

est estudiando en qu forma hacer una evaluacin de las tareas. Esta informacin la har el gerente general de la manera en que usualmente se comunique con sus gerentes.
En esta informacin se les explicarn los objetivos que se busca
alcanzar y conviene aclararles que el sistema no los sustituye para recomendar futuros aumentos, sino que tiende a ayudarles con nuevos elementos para que esas recomendaciones puedan tener una base
ms cientfica, ms equitativa.
Al margen de la existencia o no de un comit, la informacin tiene su segundo momento, cuando se ha decidido aplicar un determinado sistema.
En ese momento se har doblemente: a los gerentes se les informar sobre los detalles del sistema y la mecnica a seguir; aclarndose las dudas que pudieran surgir. Desde luego que no se les
darn los puntos en un sistema de clasificacin por puntos, de manera
que los gerentes no pueden convertirse en evaluadores sustituyendo
al rgano natural que se haya elegido. Si se les dan los elementos necesarios, las descripciones de las tareas llegarn irreparablemente distorsionadas. Con esto no se presume mala fe en el gerente: se sabe
que una vez que los elementos de evaluacin son conocidos, irremediablemente, de una manera quiz inconsciente, "guan" la descripcin para ms o para menos en aquellos puntos que no son claramente definidos en el puesto o que son importantes para la evaluacin.
Al personal en general se le har una informacin que puede
ser de distintos tenores. En ella bsicamente se le hace saber que
se va a llevar a cabo la evaluacin de las tareas; que con ello no se
los va a perjudicar; que se desea organizar mejor; que se desea ser
ms equitativo utilizando tcnicas objetivas.
Un ejemplo muy completo del tipo de informacin que se puede
hacer es el que la empresa Stewart Warner hizo a su personal a travs
de su "house-organ" The Stewart Wamerite:
"La nueva estructura de salarios que entr en vigor la semana
pasada, como consecuencia del acuerdo sobre salarios firmado ayer,
se basa en una investigacin cientfica de valoracin de tareas, en la
que intervinieron cinco especialistas, estudiando y valorando a lo largo de todo un ao las setecientas cincuenta tareas que ejecutan los
trabajadores de la S. W.
Este programa afecta directamente a todos los empleados de la
S. W. A fin de facilitar la comprensin de la naturaleza y proceso
EVALUACIN
56
DE
TAREAS
de valoracin de tareas, hemos reproducido el siguiente artculo de R.

J. Muldon, jefe de la seccin de valoracin de tareas del departamento de personal, cuya primera edicin tuvo lugar el 20 de marzo en
el peridico de la empresa:
La valoracin de tareas no entraa ningn misterio o secreto.
Consiste simplemente en un mtodo sistemtico de comparar los requisitos de una tarea con los de otra.
La valoracin de tareas representa una manera ms de garantizar
que nuestra poltica de salarios se aplica correctamente en toda la organizacin.
No le corresponde fijar tarifas.
Slo se limita a asegurar que el valor de cada tarea es proporcionado al de los dems puestos de la compaa.
No mide vuestra capacidad.
Slo trata de estimar cunto exige la tarea del trabajador.
Suponemos que os gustar saber cmo se determin el valor de
vuestro propio trabajo, y, por lo tanto, intentamos contestaros coa
este artculo.
Para determinar el valor de vuestro trabajo se tienen en cuenta ciertos factores comunes a todas las ocupaciones, como habilidad,
esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Estos factores principales son tan amplios, que resulta prcticamente imposible estudiarlos a fondo. Por lo tanto, nos limitaremos a analizarlos y descomponerlos en sus elementos correspondientes, a saber:
HABILIDAD:
1. Educacin. Este elemento incluye la formacin o aprendizaje

que suele ser necesaria para aprender una tarea.
2. Experiencia. Este elemento atiende al tiempo necesario para
que un individuo con la formacin y adiestramiento requeridos llegue a ejecutar su tarea satisfactoriamente.
3. Iniciativa o inventiva. Estos elementos se refieren a la actividad independiente, al criterio, decisin o planificacin que exige la
tarea.
ESFUERZO:
4. Exigencias fsicas. Este elemento mide el esfuerzo fsico requerido.
57
5. Exigencias mentales y visuales. Al valorar este elemento se

tienen en cuenta la agudeza, la concentracin y la coordinacin de la
destreza manual con la atencin mental.
RESPONSABILIDAD :
6. Sobre el equipo. Este elemento aprecia la responsabilidad del

individuo en cuanto se refiere a evitar que el equipo o el proceso resulten perjudicados por la ejecucin de la tarea.
7. Sobre el material. Este elemento atiende a su responsabilidad
en cuanto a evitar todo desperdicio o prdida de materia prima o
de productos semiacabados por descuido.
8. Sobre la seguridad de los otros. Este elemento estima el cuidado que se debe observar para no perjudicar a los dems.
9. Sobre el trabajo de los otros. Este elemento mide la responsabilidad inherente a la tarea de instruir o dirigir el trabajo de los
dems.
CONDICIONES DE TRABAJO:
10. Condiciones de trabajo. Este elemento se refiere a las circunstancias en que debe realizarse el trabajo y a la medida en que
stas pueden hacerlo agradable. Cada uno de estos elementos presenta a su vez cinco grados, cada uno con distinto nmero de puntos.
En el factor Educacin, por ejemplo, la tarea de mecnico requiere
un aprendizaje de cuatro aos y tiene una puntuacin de 56, mientras que la de simple operario slo exige saber leer y escribir y
punta 14.
Al valorar las tareas se intenta observar la mayor precisin e
imparcialidad. El proceso, resumido, es el siguiente: dos hombres del
grupo de valoracin de tareas visitan el departamento acompaados
por el jefe o capataz, y observan las distintas tareas que se ejecutan,
el equipo utilizado, el esfuerzo necesario y las condiciones de trabajo.
El jefe de departamento suministra informacin adicional acerca de
la formacin y experiencia que requiere el trabajo y de su responsabilidad respecto a materiales y equipo.
Entonces, uno de los individuos elabora un informe escrito sobre
la tarea, el otro lo comprueba, el grupo de valoracin de tareas lo
revisa y, por ltimo, el jefe de grupo da su confirmacin. Cuando
surge algn problema respecto a la exactitud de la valoracin de alguna tarea en particular, los dems miembros del grupo la estudian
hasta determinar la puntuacin correcta.
58
EVALUACIN DE TAREAS
Una vez que se hubo fijado un valor para cada tarea de acuerdo con
el procedimiento anterior, todas las ocupaciones de la empresa quedaron divididas en distintos grupos o grados de trabajo, segn su
puntuacin. A continuacin se establecieron las tarifas mxima y mnima, basadas en los patrones vigentes para distintas tareas en la zona
de Chicago segn el Comit de Trabajo de Guerra, y se elaboraron
tarifas progresivas para cada grado de trabajo, proporcionados a su
puntuacin que haban de permitir el ascenso a lo largo de la escala
de trabajos.
Este esquema demuestra que los planes de valoracin de tareas
proporcionan al trabajador la satisfaccin de saber que su tarea entra
dentro de la misma clasificacin y de la misma escala de salarios que
las dems de la empresa y que todas las tarifas son comparables a
las pagadas por otras empresas".
Casi todas estas publicaciones presentan un punto dbil, fcilmente corregible, por otra parte, por cuanto no dedican suficiente extensin a la poltica de valoracin de la gerencia.
Otro tenor de informacin puede ser ste:
"Nuestra empresa se ha desarrollado durante los ltimos aos,
cambiando su organizacin para poder enfrentar y solucionar los nuevos problemas que se le planteaban.
Se han aplicado as nuevas tcnicas y diferentes procedimientos
de los que se utilizaron en el pasado cuando las condiciones eran
tambin distintas.
Ha llegado el momento de que nos ocupemos de un punto importante: el de las remuneraciones.
Hasta el da de hoy las remuneraciones se han fijado sobre la
base de la buena voluntad y el sentido de justicia de la supervisin
de la empresa. Pero sin duda las condiciones cambian entre una seccin y otra; y es imposible para nuestros supervisores poder conocer
toda la empresa.
Es su preocupacin la que ha hecho que se ponga en marcha el
plan de evaluacin de tareas.
En los prximos das se les harn llegar formularios en los cuales
debern Uds. describir la tarea que realizan. Recibirn el asesoramiento del departamento de personal.
Esta descripcin de tareas servir de base para desarrollar una
tcnica que se ha demostrado muy til en muchas otras empresas: la
evaluacin de tareas.
59
Vamos as a lograr establecer categoras para cada puesto, sobre

bases objetivas. Uds. van a conocer ms adelante estas categoras.
Queremos dejar bien claro en Uds. que la intencin de esta evaluacin es que logremos ser ms equitativos. Que tengamos puntos
de referencia ms claros para poder decir: este puesto es ms importante; este ocupante de este puesto tiene que ganar ms.
Nadie pues saldr perjudicado por esta evaluacin y esto deseamos
que quede bien claro en Uds.
Explicar aqu las caractersticas del plan de evaluacin sera hacer mucho ms largo este comunicado y correr el riesgo de no aclarar
el tema suficientemente. Sus supervisores les harn conocer las caractersticas del plan y podrn aclarar sus dudas".
Si la estructura y tipo de empresa lo permiten es conveniente hacer
reuniones hasta por lo menos el primer nivel de supervisin para explicar el sistema y los objetivos que se buscan alcanzar.
Con esto terminara la informacin previa a la evaluacin.
DESCRIPCIN DE TAREAS
El proceso de evaluacin sigue con la descripcin de la tarea y

su evaluacin. La descripcin puede variar segn el sistema pero tiene
un problema en comn: quin la hace.
Una descripcin puede ser hecha:
a) por un equipo de especialistas;
b) por el supervisor;
c) por el ocupante del puesto.
Es ste un problema que hay que dilucidar en cualquier sistema
de evaluacin que requiera una descripcin de las tareas. Sin embargo
las condiciones son diferentes segn cules sean los requerimientos
del formulario.
En el mtodo descripto en a ) , uno o ms especialistas hacen la
descripcin sobre la base de sus observaciones, de su conversacin con
el o los ocupantes del puesto y con la entrevista al supervisor del
puesto.
En el caso del inciso b) el supervisor llena el formulario y le
comunica su contenido al ocupante/s del puesto.
60
EVALUACIN
DE
TAREAS
En esta entrevista pueden resultar agregados o eliminaciones de

tareas que el supervisor no tom en cuenta o de otras que el ocupante
del puesto no consideraba como propias y que, una vez tratado el
tema, se decide eliminar. Este tipo de problemas son propios de la
primera vez que se hacen las descripciones de las tareas en una empresa. Y son muy tiles para todas las partes involucradas y para la
empresa como conjunto.
Por eso se hizo referencia a la importancia de la descripcin de
tareas como elemento de comunicacin.
Finalmente la tercera posibilidad para hacer la descripcin se
desarrolla a la inversa que la anterior: se inicia por el ocupante del
puesto, quien llena el formulario y se lo pasa al supervisor, con quien
en definitiva mantendr la entrevista para obtener su acuerdo.
Si a estos procedimientos se les saca la entrevista, ni el resultado
tcnico obtenido ni el efecto general sern los mismos.
Es factible que en cualquiera de estos dos procedimientos el
pervisor enve el formulario de descripcin sin que el ocupante
puesto la conozca en su versin final. Tambin en el primero de
procedimientos descriptos es posible que ello ocurra: basta que
especialista no le muestre el resultado de su trabajo al ocupante
puesto.
sudel
los
el
del
En cualquier caso el resultado no alcanzar seguramente el nivel

de exactitud que tiene cuando se da participacin final a los involucrados. Pero adems se habr perdido la oportunidad de establecer
una comunicacin positiva entre supervisor y supervisado para delimitar y aclarar los distintos aspectos que hacen a la labor de este
ltimo.
Se puede, desde luego, terminar la tarea sin participacin del
interesado directo y hacerle saber el resultado para que cumpla correctamente con su tarea. Pero de esta forma se habr llevado a cabo un
acto de imposicin cuyo acatamiento (o no) ser en ltima instancia
un hecho en disciplina, pero no de comunidad de trabajo.
Por todo ello creo que es fuertemente recomendable la intervencin final de las dos partes involucradas: el supervisor y el supervisado.
Cul de los tres procedimientos expuestos para hacer la descripcin de tareas es el ms indicado?
El sistema de expertos es el ms caro. No se justifica en los sistemas de evaluacin ms elementales. Pero pienso qu ni an en e1
61
ms complicado de los cuatro sistemas bsicos: el sistema de puntos.

Aun en este caso, una correcta instruccin a los participantes en la
descripcin har que se obtenga un buen nivel de trabajo. Por otra
parte permite instruir a los supervisores en este procedimiento, lo que
asegura una gran fluidez para lo futuro.
Los especialistas pueden ser necesarios en algn otro sistema de
evaluacin como sera el del "time-span", pero no se justifican en ninguno de los cuatro sistemas tradicionales.
En ellos puede ser necesario un mayor apoyo del experto en la
medida que se trate de un nivel de personal de menor cultura. O
puede ser preciso que la lnea preste su apoyo ms directo a esas personas.
Pero siempre resultar ms eficaz la accin de los directamente
involucrados, porque adems, el especialista puesto a descriptor despierta una cantidad considerable de temores y suspicacias sobre las
verdaderas intenciones que se tienen, lo que redunda en definitiva en
contra del proyecto.
Cualquiera de los otros dos procedimientos es viable; sin embargo
se puede afirmar que el tercero es mejor.
No cabe duda de que el supervisado conoce ms profundamente los
detalles que hacen a su puesto que el supervisor, en la mayora de
los casos. Ello permite que el primer borrador, que es el elemento
sobre el que se va a trabajar en todo proceso posterior, se haga ms
rpidamente. Es evidente que es ms complicado para un supervisor
dejar su trabajo habitual y ponerse a pensar cul es la tarea que
hacen sus colaboradores que para cada uno de ellos detenerse a transcribir qu es lo que hacen. Porque de esta manera se divide la labor
a realizar y porque cada uno habla de lo que hace todos los das. Mi
experiencia me indica como ms aconsejable que sea el supervisado
el que prepare en primera instancia la descripcin de tareas.
El procedimiento en ambos casos continuar igual aunque inversamente: o sea que en un caso el supervisor llamar al supervisado
para discutir la descripcin que ha preparado y en el otro ser el supervisado el que vaya a ver al supervisor para tratar el tema.
PUBLICACIN DE RESULTADOS
Una vez hecha la descripcin y terminada la evaluacin se plantea la cuestin de en qu medida deben darse a conocer sus resultados.
62
EVALUACIN
DE
TAREAS
La pregunta puede dividirse en dos partes. Una que hace referencia a los detalles del resultado: por ejemplo cuntos puntos ha alcanzado el puesto al ser evaluado. Otra que se centra en el resultado
final, es decir la categora o grupo en que ha quedado incluido el
puesto.
Creo que el primer aspecto de la pregunta es irrelevante informarlo y en todo caso puede ser causa de confusin o incomprensin.
Respecto del segundo aspecto hay dos corrientes de opinin en
el tema: una en pro y la otra en contra de hacerlo saber. La que est
en favor arguye que de esta manera se mejora la relacin de confianza con el empleado; que se le saca a la evaluacin ese halo de
misterio que en mayor o menor medida suele acompaarla, y que dar a
conocer el grupo de evaluacin no trae las consecuencias negativas que
quienes estn en contra le adjudican, tales como reclamaciones, descontentos, desprestigio del sistema o falta de maniobrabilidad futura.
Si bien ambas posiciones tienen sus inconvenientes, parece mejor
dar la informacin. No cabe duda de que vale la pena correr el riesgo
de tener algunas reclamaciones; o de soportar quiz alguna campaa
de desprestigio. Es muy positivo en cambio actuar dando sensacin
de confianza en el sistema, y en el personal hacer conocer a los interesados el valor relativo del puesto que ocupan.
Por otra parte todo esto es un problema al inicio. Una vez que
el sistema est en marcha es muy natural para todos saber que el
puesto que ocupa es "mayor", "menor" o "igual" que otro. Y nadie
se extraa ni escandaliza; en cambio cuando no se conocen los grupos de los puestos todos estn ansiosos por saber cul es el nivel de
evaluacin de su puesto y del de los dems.
Y el sistema de remuneraciones es en definitiva un misterio manejado por los sacerdotes de un culto esotrico.
MANTENIMIENTO DEL SISTEMA
Finalmente cabe sealar la necesidad de mantener el sistema para

que no pierda actualidad. Ello implica estructurar el procedimiento
que el sistema adoptado aconseje.
Pero supone adems que no se creen puestos nuevos sin que administracin de personal determine el ttulo que le corresponder para
evitar confusiones de nomenclatura. Supone tambin que los puestos
que se creen sean invariablemente evaluados.
63
Para ello bastar con implementar un formulario por el que le

pide la creacin de un puesto nuevo, que aprobar el gerente general,
el gerente de administracin de personal o el gerente del rea respectiva de acuerdo con la organizacin de la empresa, pero que debe
pasar por administracin de personal para determinar el ttulo del
puesto y ser evaluado.
Tambin los puestos ya evaluados deben ser tomados en cuenta,
pues la dinmica de una empresa implica su constante e imperceptible
modificacin.
Estos cambios se podrn advertir con peridicas auditoras de las
descripciones de funciones, donde aparecern variaciones que podrn
dar lugar a cambios en la evaluacin. El periodo con que hacer estas
auditoras depender del tipo de empresa y del sector dentro de la
misma: algunas empresas o sectores son altamente dinmicos, otros
muy poco. El administrador de personal ser quien en definitiva estime estos tiempos con el gerente respectivo.
captulo V
Sistema de
jerarquizacin
El sistema de jerarquizacin o sistema de ordenamiento es un

sistema de evaluacin no analtico, por el cual el grupo de puestos
bajo consideracin queda escalonado por orden de su importancia de
mayor a menor.
Este sistema no profundiza en los detalles de cada puesto. Lo
toma como un conjunto, como un todo, y lo coloca por encima de otro
puesto y por debajo de un tercero. O sea que, dados los puestos A, B,
C, D y E, una vez aplicado este sistema tendremos que B es el puesto
superior, D el siguiente, A el tercero, E el cuarto y C el ltimo.
Es decir que el sistema de jerarquizacin habr ordenado el uni-
EVALUACIN
66
DE
TAREAS
verso que se ha puesto bajo su aplicacin en una especie de fila y

A, B, C, D y E han quedado:
B
D
A
E
C
Este sistema es desde luego el ms simple de todos; es muy fcil

de aplicar, como lgica consecuencia; es muy barato en su aplicacin;
es de muy fcil comprensin por los ocupantes de los puestos evaluados; es rpido en su resultado.
Pero su inconveniente mayor es quiz su limitacin. Este sistema
no es aconsejable en universos superiores a los 30 puestos. A medida
que el nmero de puestos aumenta las dificultades de evaluacin se
multiplican.
Cabe aclarar que la referencia es a puestos iguales no a cantidad
de personas. O sea que una empresa de cincuenta o cien personas
puede estar en condiciones ptimas para la utilizacin de este mtodo
si tiene una alta proporcin de puestos repetidos.
Este sistema permite adems su utilizacin entre puestos de niveles muy distintos. Y en un universo pequeo se pueden tomar en cuenta
los puestos de operario, de administrativos y directivos, para evaluar
conjuntamente.
Llevados a cabo los procesos generales a que se hace referencia
en el captulo IV, la mecnica del sistema de jerarquizacin se inicia
con la descripcin de tareas. La descripcin de las tareas es en este
mtodo por dems simple y su utilidad mayor reside en permitir a los
evaluadores no perder de vista algn aspecto de la tarea que, de rao
contar con la descripcin, podra olvidarse en el momento de la evaluacin.
En la pgina siguiente se da un ejemplo de formulario de descripcin de tareas.
Una vez hecha la descripcin de todos los puntos a evaluar, administracin de personal la har llegar a quien o quienes hayan sido
designados para hacer la evaluacin.
CAP. V. SISTEMA DE JERARQUIZACIN
67
68
EVALUACIN
DE
TAREAS
COMITE DE EVALUACIN
En este sistema es altamente aconsejable la evaluacin a travs de

un comit. Por tratarse de un sistema no analtico requiere que quienes evalen conozcan todos los puestos de la empresa, lo cual es muy
difcil de conseguir con la suficiente profundidad en una sola persona.
Pero como adems no hay elementos cientficos, sino que se trata de
usar exclusivamente el sentido comn, conviene que sean varias las
personas que intervengan para dar distintos puntos de vista sobre cada
caso y que se equilibren las diferentes tendencias que tengan cada
uno de los evaluadores.
El comit de evaluacin estar integrado por el administrador de
personal que har las veces de secretario y moderador. Los dems
integrantes se pueden elegir segn tres criterios principales:
los gerentes de la primera lnea (produccin, comercializacin,
finanzas, etc.);
un grupo de personas de reconocida solvencia moral con amplio
conocimiento de la empresa;
representantes de la empresa y del sindicato.
De los dos primeros criterios, parece ms razonable el segundo,
por cuanto pone la evaluacin en manos de un grupo de personas que
actuarn seguramente sin la presin propia de quien comanda una
gerencia. El gerente naturalmente tender a defender a su gente frente
a la de los dems gerentes: en mayor o menor medida todo gerente
tiende a hacerlo. El otro tipo de personas que se busca, tendr sus
simpatas y sus antipatas, que sin duda influirn en alguna medida
en sus opiniones pero sern ms fcilmente anuladas por la accin de
los dems integrantes del comit.
Pero hay un elemento muy importante en favor del primero de
los procedimientos mencionados.
La evaluacin es la base de la administracin de remuneraciones.
La administracin de remuneraciones est fuertemente influenciada
en cada rea por el gerente respectivo. El gerente tiene que haber
aceptado que el sistema empleado es til y que el orden establecido
es equitativo. Y si los que evalan son los mismos gerentes estarn
aceptando la evaluacin en la medida en que ellos son en realidad
quienes la estn haciendo. Y este factor es muy importante para el
xito futuro del sistema.
La eleccin de uno u otro sistema depender pues de en qu medida la empresa pueda llegar a aceptar una evaluacin hecha por
gente que conoce la empresa, si es que existen tales personas.
CAP. V. SISTEMA DE JERARQUIZACION
69
El tercer criterio se aplicar cuando se evale personal sindicalizado. En estos casos convendr que se designe por ambas partes un
presidente del comit que sirva para desempatar las cuestiones en que
no se llegue a acuerdo.
Puede ocurrir que una empresa sin sindicato quiera hacer integrar en el comit a representantes de los empleados, como acto de
comunicacin y de consideracin. Pero entonces los dems integrantes del comit, no importa cmo se los llame, se convertirn en representantes de la empresa, perdindose la natural fluencia que debe
privar en el comit.
Tal iniciativa, resultado de un espritu de comunicacin por parte
de la direccin de la empresa, le dar a esa direccin ms dificultades
que provecho.
Un comit formado con esta variante del tercer criterio enunciado
anteriormente, tender a una sindicalizacin o agrupacin del personal, lo que si no es malo en s mismo, lo ser en la aparicin de
lderes con necesidad de afirmarse. Dar lugar a una fuente inagotable
de reclamaciones y no permitir una expresin ms espontnea como
la que se produce en un grupo natural sin auditores.
Y en fin, en definitiva, no compensar todos estos aspectos negativos con una aceptacin mejor por parte del personal.
Antes de terminar el tratamiento de este tema cabe consignar que
el comit no conviene que exceda en ningn caso de seis personas.
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN
Una vez designado el comit, la mecnica o procedimiento de

evaluacin puede desarrollarse de tres maneras:
a) por comit reunido;
b) por comit no reunido;
c) por comit y subcomits.
El procedimiento del comit reunido, parece el ms natural para
el sistema de ordenamiento. Consiste en que las personas designadas
para integrar el comit, sean citadas por el secretario del mismo para
una primera reunin donde se les entregan las descripciones de tareas.
De inmediato se inicia la discusin para determinar los valores a asignar a los puestos, tema sobre el que se volver ms adelante.
70
EVALUACIN
DE
TAREAS
Sin embargo este procedimiento tiene el grave inconveniente de

que en la reunin las personas presentes tienen sin duda distintos caracteres, y normalmente una o ms de ellas se impondrn a los dems
con lo cual se perjudicar la accin y el resultado buscado con la
constitucin del comit.
Por esta razn se recomienda utilizar el procedimiento del comit
no reunido.
En este procedimiento se entrega a cada componente del comit,
un juego completo de las descripciones de tareas, por separado. Cada
integrante hace su juicio sin reunirse con los dems y se lo entrega al
administrador de personal. Este juicio estar presentado de acuerdo
con la tcnica que se utilice y sobre lo que se trata ms adelante.
Una vez recibidos los juicios de cada integrante del comit, el
administrador de personal saca el promedio y cita a reunin al comit. En esta reunin les hace conocer el promedio obtenido en la
evaluacin. Si hubiere algn comentario adverso al ordenamiento obtenido, se discute en el seno del comit la objecin presentada, hasta
llegarse a la solucin final.
Por ltimo puede utilizarse el procedimiento de comit y subcomits. Este proceso se adopta cuando el universo a evaluar es demasiado grande para ser conocido por un solo grupo de personas, con la
profundidad necesaria.
En este
gerentes de
supervisores
cedores del
caso el comit estar compuesto preferiblemente por los

primera lnea. Los subcomits pueden constituirse por
de segunda y tercera lnea o eventualmente por conosector.
Cada subcomit evala por el procedimiento de comit reunido

o de comit no reunido y enva los resultados al comit, quien har
el ordenamiento final, el que puede hacerse a su vez por cualquiera
de los dos procedimientos de comit reunido o no.
Este procedimiento tiene dos fallas bsicas. La primera es que se
utiliza para evaluar un universo que est por encima de las posibilidades del sistema de ordenamiento. Como se dijo anteriormente el
sistema de ordenamiento funciona bien hasta un universo del orden
de los treinta puestos. Y despus de esta cantidad la complicacin
proveniente de la poca diferencia entre puestos y la confusin que
empieza a embargar a los integrantes del comit que pierden la claridad de los motivos de diferenciacin, hacen que este sistema sea realmente impracticable.
CAP.
V.
SISTEMA
DE
JERARQUIZACIN
71
La segunda falla del procedimiento del comit y subcomits es

que a nivel de subcomits los puestos son conocidos y el sistema puede
dar buenos resultados. Pero cuando se tienen que unir las varias series
de jerarquizacin a que ellos llegaron, la tarea es hecha finalmente
por personas que no conocen suficientemente los puestos de todas las
series. Porque si as no fuera no sera adems necesario utilizar este
procedimiento.
TCNICAS DE EVALUACIN
Cualquiera sea el procedimiento que finalmente se elija, la evaluacin puede hacerse utilizando distintas tcnicas.
Las tcnicas aplicables son:
a) global;
b) comparacin por pares;
c) comparacin de factores genricos;
d) comparacin con puntos de diferencia.
La tcnica o mtodo global es el ms puro de los enunciados.
Consiste en tomar el puesto en su totalidad. De ah la denominacin
de global. Para el ordenamiento, OTIS ( * ) sugiere dividir el grupo a
evaluar en mejores y peores. Despus el primer grupo se divide en
mejores de mejores y peores de mejores, y as sucesivamente hasta
llegar a evaluar el montn de mejores. Contina hacindose la misma tarea con los peores y dividindolos en mejores de peores y peores
de peores hasta llegar a una jerarquizacin.
Este es un procedimiento aconsejable como forma de enfrentar
el universo a evaluar.
El mtodo de comparacin por pares es en rigor un derivado del
mtodo global. Es ste un mtodo que se utiliza como mtodo en s
mismo o como previo al global puro.
En este mtodo se toman los puestos a evaluar y se los compara
de a dos a todos ellos. Si el universo a considerar est compuesto por
(*) J. R. O T I S y R. LEUKART: Job evaluation. Prentice Hall, Nueva York,
1954, pgs. 75 y 77.
72
EVALUACIN DE TAREAS
los puestos A, B, C, D y E, por ejemplo, se deber comparar el puesto

A con los puestos B
C
D
E
el puesto B con los puestos C
D
E
el puesto C con los puestos D
E
y el puesto D con el puesto E.
Para obtener un resultado claro se puede utilizar un cuadro como
el que sigue:
Y fcilmente se concluye que el orden de acuerdo con la comparacin realizada es:

E
B
C
A
D
Este sistema es muy til ya que establece un chequeo de la tarea
del evaluador, quien en un momento determinado puede advertir que
tomando los puestos por separado ha avaluado a B como mejor que C:
C como mejor que A y A como mejor que B, lo cual no es coherente.
Este error puede producirse en puestos de valores similares, y utilizando el mtodo global puro no se alcanza a hacer un anlisis tan
73
profundo y seguro como el que determina el procedimiento de comparacin por pares.

El procedimiento de comparacin de factores consiste en tomar
en cuenta algunos aspectos particulares como guas primarias comunes.
Se determina as que se tomarn como factores la experiencia, la
responsabilidad, el esfuerzo y la iniciativa.
Cuando se evala cada puesto se determinan las diferencias de
cada uno respecto del otro en cada factor.
Este mtodo se aproxima al sistema de evaluacin de comparacin
por factores, de tal manera que es ms conveniente poner en prctica
este sistema como est desarrollado en vez de adoptar un procedimiento hbrido que no participa de las ventajas de ninguno de los dos:
no tiene la simplicidad del sistema de jerarquizacin ya que la comparacin de cada factor para cada puesto lo hace tan complicado como
el sistema ya desarrollado, ni tiene la precisin del sistema de comparacin por factores utilizado en toda su amplitud.
Finalmente, el cuarto procedimiento de evaluacin enunciado es
el de comparacin por puntos. Este procedimiento consiste en darle
un nuevo ingrediente al sistema de jerarquizacin natural: el otorgamiento de puntos de diferencia entre puesto y puesto, de acuerdo con
el criterio del evaluador.
O sea que el evaluador al considerar cada puesto le otorga puntos
en ms o en menos. As, por ejemplo al considerar los puestos A y B
puede estimar que el puesto A vale 5 puntos ms y le da 5 puntos al
puesto A y 5 al puesto B.
Los resultados se vuelcan en una planilla semejante a la que se
vio para la comparacin por pares natural donde finalmente se obtiene
el resultado en la ltima columna.
Dados los casos A, B, C, D y E, se da el siguiente ejemplo:
EVALUACIN
74
DE
TAREAS
El resultado es el mismo que en el ejemplo del caso anterior.

Recurdese que el ordenamiento era:
E
B
C
A
D
La diferencia est dada en que ahora hemos estimado diferencias
numricas entre ellos. La observacin que nos permita hacer la comparacin por pares natural se ampla ahora a diferencias de valor.
O sea que si se estima que la relacin E-D es favorable a aqul
por 8 puntos, y la E-C a E por 4 puntos, la relacin C-D debe estar
en los 4 puntos de diferencia si hemos sido coherentes.
Por otra parte podemos hacer divisiones en categoras sobre la
base de las diferencias entre grupos de puestos. Por ejemplo en el caso
dado se puede observar una mayor diferencia entre C y A, lo que
da un indicio de dos categoras en el ordenamiento hecho: E, B y C
en una y A y D en la otra.
Desde luego que este procedimiento es muy subjetivo ya que se
le aplica a la subjetiva evaluacin por pares el nuevo elemento sujetivo de ponderar esa diferencia.
Si se piensa dividir el ordenamiento en categoras, a efectos de
la administracin posterior de los sueldos este proceso es ms completo
que la sola evaluacin global o por pares natural.
Si no se piensa hacer categoras, utilizar este procedimiento es
una complicacin intil que atenta contra la simplicidad del sistema
de ordenamiento, una de sus mejores virtudes.
INTEGRACIN DE LAS OPINIONES

En cualquiera de los procesos descriptos y todas las mecnicas tratadas, en algn momento se llega a la necesidad de integrar las opiniones de los componentes del comit.
En el caso del comit reunido, la integracin se produce a lo
largo de las discusiones del grupo.
En el caso de comit no reunido el secretario del comit recibe
las opiniones de los componentes del mismo.
Y debe entonces integrarlas.
En la pgina siguiente se da un ejemplo de hoja de integracin.
75
76
EVALUACIN
DE
TAREAS
Como se puede observar, el secretario vuelca el ordenamiento dado por cada evaluador en la columna que le corresponde.
Y aplica despus una frmula muy simple:
Puntos obtenidos
Promedio =
Cantidad de evaluadores
Con lo que obtiene el promedio de ordenamiento del comit, el
que somete a consideracin del grupo que, si no lo cambia, lo convertir en el ordenamiento definitivo.
El promedio final que se obtenga con el ordenamiento al que se
haya llegado conviene transcribirlo. Esta puede ser una forma de hoja
de ordenamiento del promedio, donde queda constancia de la jerarquizacin final:
77
MANTENIMIENTO
Finalmente faltara aclarar cmo se mantiene este sistema. Es decir qu ocurre cuando aparece un puesto nuevo. Depende cul haya
sido el proceso y la mecnica elegidos:
si fuera por comit reunido simplemente se le hace considerar
la nueva descripcin en el universo dado, al comit;
si fuere por comit no reunido se le alcanza la descripcin a
cada evaluador para que d su opinin y se hace una reunin
posterior del comit para corroborar la opinin general recogida;
si fuera por proceso de ordenamiento global se comparar con
todo el universo dado. Como esta manera resultar particularmente complicada, es ms fcil en este caso el proceso de
comparacin por pares;
si fuere por proceso de comparacin por pares, natural por
comparacin de factores o por comparacin de puntos, se har
la confrontacin hasta llegar a la zona en que el nuevo puesto
resulte superior a un puesto e inferior al siguiente. Ese ser
su nivel.
El mismo procedimiento correspondera en aquellos casos en que
se revale un puesto que ha modificado su contenido en alguna medida.
captulo VI
Sistema de
clasificacin
El sistema de evaluacin de tareas por clasificacin es una tcnica por la cual se ordenan los puestos de una manera no analtica en
categoras preestablecidas.
En este sistema el primer paso es pues establecer las categoras
que tendr el universo que se toma en cuenta. Y despus se colocan
los puestos en la categora que les corresponda.
Este es el segundo sistema no analtico de mayor uso. Y, como
en el caso del sistema de ordenamiento, el otro sistema no analtico
para evaluar, se toma en cuenta el puesto en su totalidad.
Sus principales ventajas son:
es poco costoso;
es fcil de aplicar;
EVALUACIN DE TAREAS
80
es sencillo;
es fcil de comprender;
es ms flexible que los mtodos analticos.
Sus principales inconvenientes son:
es difcil justificar la evaluacin;
es fcil que influya el actual nivel de remuneracin del puesto;
es difcil encontrar evaluadores;
se complica en la medida en que aumentan los puestos a
evaluar:
es difcil definir correctamente las categoras.
Puede pues decirse que el sistema de clasificacin es una forma
gil y flexible de evaluar con las dificultades que se sealan, pero con
la gran ventaja con respecto del otro sistema no analtico, que establece categoras desde un principio, lo que contribuye grandemente
a un buen ordenamiento.
Este sistema funciona muy bien en universos pequeos. Podra
decirse que hasta 50 puestos (en el sentido de posiciones diferentes),
funciona muy bien.
Pero esa misma flexibilidad de que se hablaba antes hace que se
utilice para universos muchsimos mayores, con resultados aceptables.
El hecho de no tener graves complicaciones tcnicas, y de ser
fcil de comprender, ha hecho de este sistema el ms utilizado en los
convenios colectivos. Y se analizan as universos de cientos y aun miles de puestos.
Desde luego que no con la precisin de un sistema analtico, pero
s con un buen nivel de precisin y con la satisfaccin y aceptacin
de las partes involucradas.
COMITE
El sistema de clasificacin, tambin llamado sistema de grados,

funciona sobre la base de un comit. Este comit es similar en todo
al que corresponde al sistema de jerarquizacin, por lo que me remito
a lo expuesto sobre el tema en el captulo anterior.
Cabe agregar como caractersticas de este sistema, que los comits
que se forman para evaluar tienen en ocasiones representacin tripar-
CAP. Vi. SISTEMA DE CLASIFICACIN
81
tita. Dado el intenso uso que se hace de este sistema para la evaluacin
en convenios o acuerdos colectivos, el gobierno se sienta como parte,
en algunos pases.
DESCRIPCIN DE TAREAS
La descripcin de la tarea, ha sido expuesta en los captulos IV y

V a los que me remito. La diferencia con el sistema de jerarquizacin
en este tema, puede darse si se toman en cuenta determinados factores
para la definicin de las categoras, se interesa entonces tener datos
concretos sobre ellos. Un ejemplo de cmo podra ser la segunda hoja
de un formulario de descripcin de tareas para esta variante de evaluacin, se da en la pgina siguiente. La primera hoja podra ser
como la que se ejemplificara para el sistema de jerarquizacin.
PROCEDIMIENTO
La mecnica de este sistema es sencilla. Se inicia con la eleccin

del comit, tema al que ya se ha hecho referencia.
Una vez elegido, el comit se rene y determina la cantidad de
categoras y define cada una de ellas.
Hecho esto se procede a hacer la descripcin de los puestos de
que se trate.
Una vez completadas las descripciones, el comit discutir la ubiracin de cada uno de los puestos en la categora que estime le corresponde.
Tericamente podra seguirse un procedimiento de comit no reunido para evitar las influencias de las personas ms agresivas o persuasivas, en el seno del comit. Este proceso sera til. Sin embargo
suele utilizarse como mecnica la del comit reunido.
Esta costumbre se debe mayormente a que este sistema es muy
utilizado para convenios colectivos y en ese tipo de tratativas se suele
negociar en conjunto.
Inclusive gremio y empresa habrn hecho sus estudios previos a
la negociacin y van a ella como dos bloques ms que como un conjunto de evaluadores.
Quiz por esta circunstancia histrica, se ha olvidado un poco la
posibilidad de utilizar este sistema con un procedimiento de comit
no reunido que es sin duda ms conveniente.
82
EVALUACIN
DE
TAREAS
CAP. VI. SISTEMA DE CLASIFICACIN
83
CANTIDAD DE CATEGORIAS Y SU DEFINICIN
La cantidad de categoras depender del universo a evaluar. Tericamente se dice que hay una categora superior, una inferior y otra
intermedia. Esta base se ampla a variantes de las categoras externa
e intermedia en la medida de las unidades del universo a evaluar.
Quiz lo ms conveniente sea dar algunos ejemplos que permitan
ubicar al lector claramente en este punto que es realmente el aspecto
distintivo del sistema de clasificacin respecto de los dems. Para ello
se han elegido dos casos que pueden considerarse entre los ms elaborados en el tema.
Un ejemplo interesante son las siete categoras en que dividi a
su personal la Westinghouse Electric Corporation en los Estados Unidos. Las definiciones son las siguientes:
CATEGORA
1.
No cualificados.
Las ocupaciones de este grupo, en su mayor parte de oficina, exigen precisin y confianza, pero no gran experiencia. Meritorio, oficinistas de registros y archivos.
CATEGORA
2. Cualificados.
Las ocupaciones de este grupo, en su mayor parte de oficina, exigen cierta experiencia manual o mental. El grupo comprende ocupaciones como taqugrafos, tenedores de libros, delineantes y, entre otras,
ayudante de laboratorio, de mostrador, etc.
CATEGORA
3.
Interpretativas.
Los puestos de este grupo exigen habilidad para clasificar el trabajo y poner en prctica los procedimientos establecidos. Algunas tareas son de oficina, como correspondencia; otras, no, por ejemplo:
jefe de taller, ayudante de laboratorio, proyectista.
La mayor parte de los puestos carecen de mando, pero los superiores implican vigilancia y jefatura, junto con el ejercicio de un trabajo semejante al de las personas que quedan bajo su mandato inmediato. Jefe de oficina o de taller.
CATEGORA
4. Creativas.
Los puestos de este grupo son de ndole creadora, como los de

ingeniero, vendedor mando medio, jefe de grupo o de seccin dentro
de determinado campo de actividad.
EVALUACIN
84
CATEGORA
DE
TAREAS
5. De direccin.
Los puestos de este grupo corresponden al departamento de direccin, jefe de ventas local, superintendente, jefe general de taller y
ayudante de direccin, y jefe de grandes departamentos. Sus funciones
son las de direccin de departamento en sentido lato.
CATEGORA
6. Administrativo.
Los puestos de este grupo implican grandes responsabilidades de

direccin o de carcter general. En las organizaciones funcionales comprenden puestos de direccin de divisin, jefe de ventas del distrito, jefe
de contabilidad, jefe o asesor de ingeniera, jefe de investigacin, tesorero, jefe de compras y trfico y jefe de produccin.
CATEGORA
7. Poltica de empresa.
Los puestos de este grupo corresponden a los de los encargados

por eleccin de establecer la poltica de la empresa.
Otro ejemplo clsico en la materia es el del Servicio Civil en los
Estados Unidos, que, derogando una ley de 1923, se implanta a travs
del Acta de Clasificacin de 1949. Este manual es el ms importante
construido con este sistema.
Divide al personal civil del estado en 18 categoras. La categora
GS-1 se define como sigue: "comprende todos los puestos con poca o
sin iniciativa cuyo desempeo se realice bajo control inmediato: 1)
trabajos rutinarios ms sencillos de tipo administrativo, comercial y
contable; 2) tareas tcnicas elementales y subalternas en materia profesional, cientfica o tcnica".
La categora GS-2 aumenta su requerimiento a " . . . empleos cuyas
tareas aunque rutinarias, ya no lo son en el grado ms simple; el trabajo puede consistir en una actividad tcnica subordinada de alcance
limitado que exija cierta formacin o experiencia".
La categora GS-3 exige algn entrenamiento o experiencia o la
interpretacin de claras polticas en el puesto de que se trate.
La categora GS-4 admite tareas de control inmediato o general,
de cierta responsabilidad y algo difciles, cierta iniciativa propia y una
instruccin y experiencias determinadas.
La categora GS-5 determina que la tarea "se ejecuta bajo control inmediato, ofrece pocas oportunidades para aplicar iniciativas propias, es sencillo y elemental y requiere formacin profesional cient-
CAT. VI. SISTEMA DE CLASIFICACIN
85
fica o tcnica equivalente a la obtenida despus de graduarse en colegios o en universidades de solvencia reconocida; la experiencia no es
necesaria.
La categora GS-7 requiere un trabajo de considerable dificultad
y responsabilidad que suponga bastante experiencia, conocimientos de
un procedimiento, prctica o tema complejo y una considerable posibilidad de usar el propio juicio.
La categora GS-8 incluye puestos que, bajo supervisin general,
suponen la realizacin de trabajos difciles con responsabilidad dentro de determinados campos tcnicos o de direccin en oficinas, negocios o administracin fiscal.
La categora GS-9 sobre las bases de la anterior exige gran dificultad y responsabilidad, y una larga especializacin, profundos conocimientos de un arte, profesin, prctica o ciencia y considerable posibilidad de usar el propio juicio.
La categora GS-10 requiere una ms alta dificultad y responsabilidad sobre las mismas bases de conocimientos, experiencia y posibilidad de utilizar el propio juicio que en la categora anterior.
La siguiente incluye el concepto de supervisin general administrativa y exige que se vea acompaada por un profundo conocimiento
del tema y una amplia experiencia y capacidad en actuacin o decisin independiente.
La categora GS-12 parte de la base de la anterior e incluye casos
de mayor posibilidad de ejercicio del propio juicio en un trabajo de
muy alta dificultad y responsabilidad en una tcnica, supervisin o
tarea administrativa o fiscal.
El grado GS-13 va un paso ms all y admite aquellos puestos
que supongan una poca usual dificultad y responsabilidad sobre la
base de lo supuesto en la categora anterior.
La categora siguiente lleva el requerimiento a una extraordinaria
dificultad y responsabilidad, manteniendo los dems requerimientos.
La categora GS-15 supone una muy amplia posibilidad de ejercicio independiente a nivel de direccin de proyectos de influencia
nacional.
La categora GS-16 supone un uso del propio juicio de una amplitud poco usual a nivel de planificacin y direccin de trabajos de
proyeccin nacional.
El grado GS-17 supone las cabezas de despacho que son ms importantes que lo usual en vista de la profundidad, influencia, cono-
EVALUACIN DE TAREAS
86
cimientos y experiencias requeridos, dando as un paso ms sobre la

misma base de la categora GS-16.
Finalmente la categora GS-18 comprende toda clase de ocupaciones cuyos deberes suponen: 1) actuar de jefe de un despacho de
gran posicin, debido a la categora y alcance de la autoridad y responsabilidad que implica y cuyas actividades sobresalen por su complejidad, amplitud y dificultad respecto de las restantes ocupaciones
del grupo de jefes de despacho; 2) planificar y dirigir o planificar
y ejecutar programas de carcter tcnico, profesional, cientfico, administrativo fiscal o de gran dificultad, responsabilidad o importancia
nacional, cuyo desarrollo requiere la pericia y experiencia que ha demostrado la alta direccin en trabajos especializados de igual importancia, dificultad y responsabilidad y que requieren semejantes calificaciones.
Este sera un ejemplo acabado de un programa amplio que demuestra hasta dnde se puede llegar con un sistema de clasificacin
bien estructurado.
Desde luego que no escapar al lector la dificultad de clasificar
un universo tan grande como el que suponen los funcionarios civiles
del gobierno de los Estados Unidos, de cuyo manual se ha hecho el
resumen que antecede.
CRITERIOS
Como se dijo anteriormente este sistema implica la consideracin

de determinados criterios para definir las categoras adoptadas. Estos
criterios pueden convertirse fcilmente en factores que van constituyendo la definicin. Los factores que se toman ms en cuenta para
configurar las definiciones son:
supervisin recibida;
supervisin ejercida;
responsabilidad;
esfuerzo;
instruccin;
experiencia;
complejidad.
CAP. VI. SISTEMA DE CLASIFICACIN
87
Eventualmente se pueden pedir referencias explcitas sobre dichos

aspectos en particular, en la descripcin de funciones, como se sealara anteriormente.
MANTENIMIENTO
Una vez clasificados los puestos involucrados, el mantenimiento
del sistema se hace a travs de la presentacin al comit de las descripciones de las nuevas tareas.
Este sistema permite una revaluacin muy gil de tareas que
ganen o pierdan valor o se vean influenciadas por la introduccin
de nuevas tcnicas.
En cada caso se discuten en el mbito del comit los valores del
puesto y se lo clasifica en la categora que se considere le corresponda.
capitulo VII
Sistema de comparacin
por factores
El sistema de comparacin por factores determina factores, y compara los puestos a travs de los mismos ordenndolos de mayor a
menor.
Este sistema fue ideado por EUGENE BENGE, cuando advirti que
el sistema de puntos no le daba el resultado deseado, en vista del
universo que deba evaluar en la Philadelphia Transit Company.
Este es el primer anlisis analtico que se va a tratar. Es decir
que en l se desmenuza el puesto. No se lo estudia, como en los sistemas no analticos, de una manera global, sino que se evala de
acuerdo con la proporcin en que contenga los factores que se usan,
o sea que si el puesto contiene otros elementos no se toman en cuenta
para la evaluacin.
Las ventajas del sistema de que se trata radican mayormente en
ser analticas. Como tal:
EVALUACIN DE TAREAS
90
se evitan inexactitudes;
la comparacin a travs de los factores permite llegar a un resultado sobre parmetros realmente comparables;
una vez establecido es relativamente simple de manejar.
Sin embargo tiene inconvenientes que son los que lo han relegado
respecto de los sistemas no analticos y del sistema de puntos:
es difcil de explicar a los empleados;

la eleccin de factores es arbitraria y difcil;
requiere tiempo;
en el caso de que existan diferencias entre las remuneraciones
de los puestos clave, esta situacin se perpeta;
cuando se evita el sistema original de traduccin a escalas de
tarifas y se adoptan escalas numricas, las mismas resultan
arbitrarias.
O sea que este sistema participa de las ventajas e inconvenientes
del sistema de puntos, pero acrecen estos ltimos con una mayor imprecisin.
Compensa esta mayor imprecisin con una cierta flexibilidad superior al otro sistema analtico, pero muy inferior a la de los sistemas
no analticos.
Podra describirse como un til punto intermedio en el camino
entre el sistema de ordenamiento y el de puntos.
Por otra parte BENGE desarroll este sistema junto con EDWARD
N. HAY, sobre la base de una traslacin automtica a tarifas. Esta
unin produce algunos inconvenientes, tanto en la tarea cuanto en la
fijacin de remuneraciones, por lo cual el sistema original ha sido modificado por distintos especialistas tratando de evolucionar un sistema
que se maneje sobre la base de escalas de puntos.
Siguiendo con la divisin de etapas que se hiciera en el captulo II.
se considerarn en ste los siguientes aspectos particulares.
FORMACIN DEL COMITE
Este sistema puede desarrollarse sin comit de evaluacin, pero

es usual y aconsejable que se ponga en prctica a travs de un comit.
Respecto de las caractersticas del mismo el tema ha sido ya tratado
en el captulo v.
En este sistema se deben elegir factores sobre los cuales se har
la evaluacin. Estos factores pueden ser elegidos por el comit de eva-
CAP. VII. SISTEMA DE COMPARACIN POR FACTORES
91
luacin. Sin embargo el tipo de composicin de este comit no hace

aconsejable dejarlo en sus manos. Ms bien convendr poner esta tarea
en manos de expertos que seleccionen los factores.
Estos expertos podrn ser uno o ms y reunirse o no formalmente
como comit. Pero en todo caso hay que distinguir cuidadosamente
este comit de expertos del comit de evaluacin. Este ltimo est
dedicado a calificar los puestos de acuerdo con un sistema establecido
previamente. El comit de expertos es el que establece ese sistema.
En la realidad, salvo en el sistema de ordenamiento, una o ms
personas especialistas en evaluacin determinarn los factores, sus
puntos, el manual o en fin cualquiera de las bases tcnicas que se
requieren de acuerdo con el sistema que se haya decidido poner en
prctica. Quiz no convenga llamarlas comit para no confundir. Pero
s conviene tener claro que previa a la tarea del comit de evaluacin, uno o ms expertos, reunidos o no en comit formal, sern los
responsables de determinar las bases tcnicas que servirn para que
el comit de evaluacin al que me refiriera en extenso en el captulo v,
haga su tarea.
ELECCIN DE FACTORES
Bsicamente pueden seguirse tres tendencias distintas: eleccin de

factores propios, reforma de otro sistema ya probado o adopcin lisa
y llana de otro sistema ya probado.
La primera de las tendencias es quiz la ms coherente, pero es
tambin la ms difcil y riesgosa.
La ltima es la ms simple y BENGE ha dejado armado un sistema
formal sin duda muy interesante.
La intermedia participa de los riesgos y dificultades de la primera
sin mantener su coherencia. Pero tiene la ventaja de permitir partir
de una base segura y sobre ella hacer las adaptaciones de tono menor
que pueda requerir la empresa.
Si se tienen los elementos necesarios para desarrollar un sistema
propio sa es sin duda la mejor solucin. Pero si es difcil en general
contar con buenos tcnicos en la materia, el poco uso que tiene este
sistema en la actualidad hace que sea ms difcil an contar con tcnicos capacitados en este sistema.
Por ello quiz la mejor solucin sea la ltima: la adopcin lisa
y llana del sistema de BENGE como fuera planeado finalmente por l
mismo.
EVALUACIN DE TAREAS
92
Para el caso de aquellas empresas que en vista del universo que

abarcan cuentan con ncleos de puestos de caractersticas particulares,
convendr estudiar alguna reforma al sistema original o quiz la adopcin de otro sistema de evaluacin como solucin ms sana al problema.
Los factores que ms se utilizan son los que determinara finalmente BENGE:
exigencias mentales;
habilidad;
exigencias fsicas;
responsabilidad;
condiciones de trabajo.
BENGE, junto con S. BURT y E. HAY, en su obra Manual of Job
evaluation hicieron el siguiente desarrollo del sistema que el primero
de ellos haba iniciado, desarrollo que ha quedado como clsico en la
materia:
1.
Presupone la posesin, as como la aplicacin activa de las siguientes aptitudes:
EXIGENCIAS MENTALES:
a) inherentes: caractersticas mentales, como inteligencia, memoria, raciocinio, facilidad de expresin verbal, capacidad de trato, imaginacin;
b) adquiridas: instruccin general, como gramtica y aritmtica;
e informacin general, sobre deportes, acontecimientos mundiales, cultura;
c) adquiridas: conocimientos especializados, como qumica,
geniera, contabilidad, publicidad.
2.
in-
HABILIDAD:
a) inherentes: facilidad de coordinacin muscular, como en el

manejo de mquinas, movimientos repetidos, coordinaciones
cuidadosas, destreza, ensambles, desmontajes, etc.;
b) adquiridas: conocimiento especfico del trabajo necesario para
la coordinacin muscular, solamente adquirido por la ejecucin
del trabajo: no debe confundirse con la instruccin general
o con el conocimiento especializado. Es, en gran parte, entrenamiento en la interpretacin de impresiones sensoriales.
Ejemplos:
En el manejo de una mquina de sumar, el conocimiento de
93
sobre qu tecla ha de actuarse para obtener un subtotal, sera

habilidad.
En la reparacin de automviles, la capacidad de determinar
el significado de un cierto golpeo del motor sera habilidad.
;v
EXIGENCIAS FSICAS:
a) esfuerzo fsico, tal como trabajo sentado, de pie, andar, trepar,

empujar, tirar, etc.; debe tenerse en cuenta la cantidad de
esfuerzo ejercido y su grado de continuidad;
b) condiciones fsicas, como edad, altura, peso, sexo, fortaleza,
agudeza y visual.
4.
RESPONSABILIDAD:
a) por materias primas, materiales en proceso, herramientas, equipo, propiedades:

b) por dinero o bienes negociables;
c) por beneficios o prdidas, economas o mejoras de mtodos;
d) por contactos con el pblico;
e) por registros, ficheros o archivos;
f) por supervisin.
Fundamentalmente, lo que aqu se quiere destacar es la complejidad de la supervisin ejercida sobre los subordinados; el
nmero de subordinados es un aspecto secundario.
Planeamiento, direccin, coordinacin, instruccin, control y
aprobacin caracterizan a esta clase de supervisin.
Tambin el grado de supervisin recibida. Si los trabajos A
y B no entraan supervisin de subordinados, pero A recibe
una supervisin inmediata ms estrecha que B, entonces B tendra una clasificacin ms alta que A, en cuanto a este factor
supervisin.
Resumiendo, pueden considerarse cuatro grados de supervisin:
Ejerce mucha recibe poca
Ejerce mucha recibe mucha
No ejerce
recibe poca
No ejerce
recibe mucha
EVALUACIN DE TAREAS
94
5.
CONDICIONES GENERALES:
a) influencias ambientales, como atmsfera, ventilacin, iluminacin, ruido, compaeros de trabajo, etc.;
b) riesgos tanto procedentes del trabajo como del ambiente;
c) horario.
ELECCIN DE PUESTOS CLAVE
Una vez determinados los factores y sus definiciones se debern

elegir puestos clave que sirvan como base para la evaluacin final.
El comit de evaluacin deber elegir una cantidad de puestos
que sea suficientemente representativa. Se estima que una cantidad
entre 15 y 25 puestos es suficiente. Estas son cifras estimativas que
dependen para ms o para menos de la cantidad de puestos distintos
que tenga la empresa.
Estos puestos clave deben tener las siguientes caractersticas:
1) deben representar todos los niveles de remuneracin en el
universo a evaluar;
2) deben ser un corte de los puestos de todo tipo que se vayan a
evaluar;
3) sus salarios deben ser coherentes interna y externamente;
4) deben ser puestos bien conocidos y definibles,
5) deben ser puestos que haga tiempo que existen y no haya
perspectivas de que desaparezcan.
DESCRIPCIN DE PUESTOS CLAVE
Lo dicho anteriormente sobre la descripcin de puestos es vlido

para este caso. Cabe agregar que a los ejemplos de formularios dados
en los dos captulos anteriores cabra agregar uno, nuevo, propio de los
sistemas analticos, donde se pide una mayor aclaracin para cada uno
de los factores elegidos. Este sistema de "descripcin cerrada" sobre la
que se volver en el prximo captulo, se ejemplifica en las pginas
siguientes.
CAP.
VII.
SISTEMA
DE
COMPARACIN
POR
Nombre del puesto
95
FACTORES
Depto. o Seccin
Nombre del puesto superior
Supervisa a
0/5 6/12 13/24 2 5 / 4 5
EXIGENCIAS
(-45
MENTALES
Capacidad mental
Uso de matemticas
Suma
Resta. .
Analtica
....
Sinttica . .
Mult
Divis.. .
Memoria
....
Creatividad
Concentracin
....
Atencin . .
Mat. sup
= O
Equipos que utiliza
Conocimientos especiales
Mquina de escribir
Mquina de calcular simple ..
Mquina de calcular compleja
Fichero
Copiador.
Otros
HABILIDAD
Experiencia
Instruccin
Primaria: Comp. Incorri.
h. 3 m
3/9 m
Secundaria: Comp. Incom.
9/8 m
18m/3 a. . ..
Universit.: Comp. Incom.
3/5 a
5/7 a
7/9 a
ms de 9 a.
Cualidades especiales
Vista
Odo
Tacto
Olfato
Gusto
Cuidado . . . .
Paciencia . . .
Rapidez . . . .
Agilidad
. ..
Perseverancia
Buen trato . .
Presencia . ..
Adquirida en
EVALUACIN
96
EXIGENCIAS
%
DE
FSICAS
Pesos: h. 5 kgs
sentado
de pie
andando
sub. escal
TAREAS
5/10 kgs
10/15 kgs
+ 1 5 kgs.
% tiempo h. 10 % . . . 1 1 / 2 0 %
21/30%
CONDICIONES DE
+ 30% .
TRABAJO
Lugar de trabajo
Ambiente
interior
exterior
claro
oscuro . .
ambos
recorr
agradable
hmedo
limpio
ruidoso .
desordenado
limpio
desagradable
sucio . ..
ealefacc.
refrigerac
silencioso
ordenado
RESPONSABILIDADES
por contactos
por equipo y materiales
atenc. reclamae..
en represent. . . .
por dinero
por confidencialidad
custodia
administr
h. 100
100/500
500/1000
1000/5000
por proceso
. ..
por registro
97
COMPARACIN Y VALORIZACIN DE PUESTOS CLAVE
Una vez descriptos los puestos se entregan las descripciones obtenidas a cada uno de los miembros del comit. Previamente debern
haber discutido la interpretacin de cada uno de los factores y sus posibilidades hasta ponerse de acuerdo, de manera que por problemas
semnticos no valoricen los puestos de maneras distintas.
La comparacin se har por el proceso de comit no reunido.
Como se recordar, en ese procedimiento cada miembro del comit
evaluaba por separado.
Cada componente del comit evaluar los puestos en cada uno de
los factores determinados. Para ello se sugiere que se evale primero
cada factor en todos los puestos. Se tomara por ejemplo el factor
responsabilidad y se hara la comparacin de todos los puestos involucrados tomando en cuenta solamente la responsabilidad que cada uno
supone.
Una vez hecho el ordenamiento de los puestos bajo la lupa de
ese factor se repetir el procedimiento tomando otro factor y as sucesivamente hasta comparar todos los puestos a travs de todos los
factores.
Esta forma se aconseja porque uno de los principales defectos
que se producen en estas evaluaciones es el llamado "efecto de aureola" a travs del cual el evaluador supone ms o menos conscientemente que un puesto con alta calificacin en un factor debe tambin
tener calificacin importante en los dems factores y viceversa. Como
eso no es necesariamente cierto, el resultado es que se puede producir
fcilmente una deformacin hacia arriba, hacia el medio o hacia abajo
de acuerdo con el caso.
Terminada la evaluacin cada responsable enviar los resultados
obtenidos al secretario o presidente del comit en un formulario similar al que se utiliza en el sistema de jerarquizacin descripto en
el captulo V. El utilizado por BENGE es el que se ejemplifica en la
pgina siguiente.
BENGE aconseja que quince das despus de hecha la evaluacin
se repita el ejercicio en su totalidad. De esta manera se puede llegar
a una conclusin ms valedera sobre la firmeza y claridad de las opiniones de los evaluadores.
Hecha esta segunda evaluacin se plantean dos posibilidades: sacar los promedios sumando las dos evaluaciones o, lo que parece ms
razonable, discutir con el evaluador que se haya contradicho en la
segunda evaluacin cul es en definitiva el ordenamiento que considera justo.
98
EVALUACIN
DE
TAREAS
El secretano del comit, supuesto que se haya elegido el sistema

de unificar una sola evaluacin, reunir los resultados obtenidos y los
volcar en una hoja de promedio de calificacin por factor y finalmente en una hoja de promedios de calificacin por factores. La primera, que se ejemplifica en la pgina 95, rene las calificaciones obtenidas por los puestos en cada factor (en el caso exigencias mentales). La segunda hoja, que se ejemplifica en esta pgina, rene
las calificaciones promedio, obtenidas por cada puesto clave en cada
factor y el promedio final.
De esta manera se termina otra etapa del sistema de evaluacin
de comparacin por factores y se entra en la asignacin de valores
monetarios a los puestos.
99
DISTRIBUCIN DE VALORES MONETARIOS A LOS PUESTOS CLAVES
100
EVALUACIN DE
TAREAS
CAP. VII SISTEMA DE COMPARACIN POR FACTORES
101
Cada miembro del comit deber hacer una ordenacin con los
salarios de los puestos clave.
Tomando el promedio del salario que percibe cada uno de los
puestos clave evaluados, se distribuye el monto total entre los factores
elegidos.
Cada factor deber tener asignada una parte de la remuneracin
actual promedio, de acuerdo con el valor que el miembro del comit
le asigne.
Para ello se utiliza tambin con preferencia el sistema de comit
no reunido. Y se repite la operacin de valuacin a los quince das
de haber sido hecha.
Como en el caso de la comparacin de los factores, el secretario
del comit har notar a cada miembro las contradicciones en que haya
incurrido entre las dos distribuciones de valores monetarios. El miembro del comit deber decidirse en cada caso por una de las dos
opiniones dadas.
En la pgina siguiente se da un ejemplo de la hoja de distribucin de valores monetarios que deber llenar cada evaluador.
El secretario del comit volcar las opiniones de los miembros
del comit en una hoja de promedios de distribucin de valores monetarios, de la que se da un ejemplo sucinto en la pgina 103.
Una vez sacados los promedios, rene la informacin del promedio de comparacin de factores y la distribucin de valores monetarios en una hoja de comparacin de evaluaciones.
En ella hace constar los ordenamientos obtenidos para cada puesto clave en cada factor en la comparacin de los factores y en la distribucin de la remuneracin. De esta hoja se da un ejemplo en la
pgina 99.
En ella se pueden observar diferencias de ordenamiento entre la
comparacin y la distribucin.
El secretario lleva el problema al comit para que en su seno se
discutan las divergencias producidas.
Si los miembros del comit no logran ponerse de acuerdo sobre
la concordancia entre la comparacin por factores y la distribucin
102
EVALUACIN
DE
TAREAS
103
104
EVALUACIN
DE
TAREAS
de valores monetarios en algn puesto, ste deber ser eliminado de la

lista de puesto clave.
Y se logra finalmente la hoja de evaluacin final de puestos clave,
que demuestra el acuerdo logrado por el comit en la primera parte
de su tarea de valuacin.
Este proceso de distribucin de la remuneracin de un puesto
entre los factores es sin lugar a dudas muy difcil de realizar. Quiz
sea la parte del sistema que presenta mayores dificultades. Para cualquier persona que no est muy entrenada en este sistema, es muy
complicado dividir la remuneracin de una persona en distintas proporciones, de acuerdo con una lista de factores previa; y adems que
esta proporcin mantenga el mismo orden por factor entre los distintos puestos, que la comparacin directa entre puestos realizada anteriormente.
Requiere sin duda una gran claridad de ideas por parte de todos
los miembros del comit y un esfuerzo notable de cada uno de ellos.
En el ejemplo dado en las pginas siguientes se puede observar
que el promedio de las distribuciones hechas por los evaluadores plantea conflictos en exigencias mentales entre el ayudante de ingeniera
y el enladrillador, quienes no tienen los mismos puestos de ordenamiento en la comparacin por factores y en la distribucin de valores monetarios; se plantea tambin una contradiccin en el mismo
enladrillador en habilidad; otra entre el ayudante de ingeniera y el
operador de mezclado en exigencias fsicas y finalmente otra contradiccin en el enladrillador en condiciones de trabajo.
Este ordenamiento lo ha hecho el secretario del comit de acuerdo con los promedios establecidos por los evaluadores. Y lleva estas
contradicciones al seno del comit.
Como puede notarse en la sucinta hoja de evaluacin final de
puestos clave, se decide eliminar el puesto de enladrillador en vista
de las dificultades para su evaluacin.
Se soluciona la contradiccin del ayudante de ingeniera en exigencias mentales, por encima del pintor, y en exigencias fsicas la decisin fue por debajo de operador mezclado.
Y con ello qued ordenado el cuadro en sus dos aspectos: factores y dinero, llegndose al final de esta etapa en el cumplimiento del
proceso de este sistema.
CAP. VU. SISTEMA DE COMPARACIN POR FACTORES
105
106
EVALUACIN
DE
TAREAS
CAP.VII. SISTEMA DE COMPARACIN POR FACTORES
107
EVALUACIN DE LOS DEMS PUESTOS

Terminada la tarea anterior se vuelca su resultado en una hoja
de comparacin por factores con valores monetarios como la que se
ejemplifica en la pgina siguiente.
Cada puesto clave tiene indicado el valor econmico que su ocupante recibe de acuerdo con la importancia del factor.
La inclusin de los dems puestos puede hacerse de dos maneras diferentes. Segn una tcnica ms ortodoxa se procede a seleccionar una nueva cantidad de puestos clave en cantidad de 30 a 50, los
que se comparan con los puestos clave ya evaluados hasta llegar a
completar la hoja de comparacin por factores con valores monetarios en todas sus posibilidades econmicas. Este proceso se hace de
manera idntica al sealado para la primera evaluacin de puestos
clave.
La segunda posibilidad consiste en pasar directamente a la evaluacin de los puestos que faltan por considerar.
En este caso la hoja mencionada se va completando a medida
que se comparan nuevos casos.
Esta manera no se ajusta a la tcnica ms depurada en la forma
que fuera ideada por BENGE, pero tiende a agilizar el proceso, sin
que en definitiva se cause dao al resultado.
La evaluacin de los puestos no clave, se hace por comparacin
de los mismos a travs de cada factor con los puestos clave evaluados.
Si el puesto compara igual en un factor, deber tener la misma
remuneracin que el puesto clave con que se lo compara. Un puesto
puede no comparar idnticamente con un puesto clave. Cuando no
se ha completado la hoja en todas sus posibilidades se coloca el nuevo puesto entre los dos puestos clave que se consideran ms prximos a l.
Si se hubiera completado la hoja en la forma ortodoxa, esta posibilidad no se puede dar y todo puesto que se evale tendr un puesto
clave equivalente a l en cada factor.
Cuando un puesto ha sido comparado en todos los factores, tiene
asignada su remuneracin.
Ella ser el resultado de la suma de los valores econmicos en
los que ha sido evaluado en cada factor.
108
EVALUACIN
DE
TAREAS
109
EVALUACIN DE TAREAS
110
Un puesto que compare con el pintor en exigencias mentales

(S 16), con el pen en habilidad ($ 3), con el enladrillador en exigencias fsicas ($ 31), con el ayudante de ingeniera en responsabilidad
($ 16) y entre el ayudante de ingeniera y el enladrillador en condiciones de trabajo (a $ 10), tendr una remuneracin de $ 16 + 3 + 31
+ 16 + 10 = 76.
Cabe hacer notar en este punto que para la confeccin de la hoja
de comparacin por factores con valores monetarios se deben redondear las cifras econmicas del promedio obtenido en su momento, a
las posibilidades de cambio de la moneda de que se trate. Esta tarea
la deber hacer el comit y como ndice se puede dar el de redondeo
a la unidad ms prxima.
Este es por supuesto un problema altamente circunstancial que
deber ser solucionado en cada caso en particular, de acuerdo con
la situacin que se enfrente.
MANTENIMIENTO DEI SISTEMA
El sistema se mantiene repitiendo la tarea de comparacin por

parte del comit sobre la hoja de comparacin por factores con valores monetarios, cada vez que aparezca un nuevo puesto, o se modifique un puesto actual.
EMPLEO DE PUNTOS
Vistas las dificultades que produce la operacin de distribuir la

remuneracin del trabajador entre los factores se ha ideado una frmula que agiliza la evaluacin.
Esta consiste en emplear puntos para cada factor.
El proceso se sigue tal cual BENGE lo ideara hasta el momento de
distribuir los valores monetarios. Ah, se le da puntos al puesto por
cada uno de los factores de evaluacin.
Y la suma de los puntos obtenidos en cada uno de los factores,
da un resultado que lo ubica en un ordenamiento que comprende el
universo evaluado.
Los puntos que se asignan a cada factor son de una escala que se
construye especialmente. En la pgina siguiente se da un ejemplo de
escala que es clsico en la materia.
CAP.
VII.
SISTEMA
DE
COMPARACIN
POR
FACTORES
111
112
EVALUACIN
DE
TAREAS
La construccin de la escala se hace sobre bases arbitrarias.

Tomemos el caso dado. En primer trmino se determina el desarrollo de la escala. La progresin utilizada en el caso ejemplificado
es el 14 %. El sistema de progresin porcentual tiende a valorar ms
los puestos ms importantes. En este sistema, donde no hay otros parmetros, es una buena tcnica. Ms adelante se ver que puede no
ser el modo ms aconsejable para el sistema de clasificacin por puntos, en vista de su mayor base tcnica.
Si se observa la escala se advertir que el segundo rango de puntos suma 100. El segundo paso es pues disponer pesos distintos, establecer porcentaje en la influencia final que cada factor debe tener.
En el caso se ha estimado un 22 % para las exigencias mentales,
29 % para la habilidad, 13 % para las exigencias fsicas, 25 % para
responsabilidad y 11 % para condiciones de trabajo. Esta estimacin es
arbitraria y depende de cul es el peso que se desea dar a cada factor
en la evaluacin.
La escala se contina hasta un determinado punto. En el caso,
condiciones de trabajo tiene 11 escalones: exigencias fsicas, 12, habilidad, 18, exigencias mentales 20 y responsabilidad 21. Todos ellos tienen otorgado un escaln inicial suplementario por debajo del porcentaje unitario.
Se puede observar que el criterio de mayor incidencia de algunos
factores sobre otros contina. As responsabilidad tiene ms escalones
que condiciones de trabajo, con lo cual aquellos puestos que tengan
mayor responsabilidad tendrn la posibilidad de recibir ms puntos
que aquellos que tengan ms difciles condiciones de trabajo. Y adems se podr hacer una evaluacin ms sutil en lo que a responsabilidad se refiera, pues se contar con mayor nmero de escalones para calificar ese factor.
Sin embargo habilidad, que recibi un porcentaje mayor que responsabilidad, se decidi que no deba influir ms all que exigencias
mentales.
Se le sac un escaln de calificacin y se lo dej, en su nivel mximo, en paridad con exigencias mentales, si bien con una mayor influencia a lo largo de la escala.
Este ejemplo que se ha puesto, clsico en su tipo, demuestra el
margen de arbitrariedad con que se maneja esta variante del sistema.
Lo que no hace a su utilidad. Pues, efectivamente, permite una
gil conformacin de una estructura de evaluacin semejante a la que
CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIN POR PUNTOS
113
se obtiene con el sistema de clasificacin por puntos. El mnimo ser

de 87 puntos; el mximo 1.404.
Entre estos parmetros se p u e d e n establecer categoras de la misma forma en q u e se trata el tema en el sistema de clasificacin por
puntos al cual me remito.
La mecnica para llegar a este resultado, se ha dicho, consiste en
seguir el sistema de B E N G E hasta obtener la comparacin final de los
puestos clave. En ese momento se determinan los valores por puntos.
Por ejemplo, un puesto p u e d e obtener:
48 puntos
por
exigencias mentales;
93 puntos
por
habilidad;
29 puntos
por
exigencias fsicas;
204 puntos
por
responsabilidad;
22 puntos
por
condiciones de trabajo;
con un total de 396 puntos, lo que lo ubicara en una categora determinada a efectos de su remuneracin.
La arbitrariedad de la escala p u e d e soslayarse en alguna medida
disponiendo su evolucin sobre la base de porcentajes. O sea q u e
cada escala parte de 0 y alcanza como mximo 100. Si bien es esta
una decisin arbitrara ofrece la seguridad de no cometer graves errores con una construccin equivocada de la escala.
En esta valante es importante elegir factores q u e se componen
de tal forma que se obtenga una influencia de los aspectos q u e se deseen enfatizar.
Sobre es la forma, HAGNER y WENG desarrollaron un sistema en Alemania Occidental. Para ello utilizaron los siguientes factores:
experiencia;
habilidad:
responsabilidad;
esfuerzo muscular;
esfuerzo nervioso y sensorial;
esfuerzo mental;
114
EVALUACIN
DE
TAREAS
Otros especialistas han tratado tambin de evitar la distribucin

de valores monetarios, en este sistema.
Cabe mencionar en este sentido a TURNER que ide un sistema denominado mtodo de percentiles; tambin a HAY y PURYES quienes
desarrollaron el mtodo del perfil. Ambos sistemas fueron publicados
en la revista Personnel de la American Management Association. El primero en los nmeros de mayo y setiembre de 1948; el segundo en los
nmeros de julio de 1954 y setiembre de 1951.
captulo VIII
Sistema de clasificacin
por puntos
El cuarto sistema bsico y segundo analtico es el de clasificacin

por puntos.
Consiste en establecer un metro comn con el que se evala el
universo de que se trate. Este metro est compuesto por factores, divididos cada uno en distintos grados con un puntaje asignado para
cada grado. El puesto se evala considerando para cada factor, en
qu grado lo tiene incorporado. Y dndole los puntos que corresponden al grado que se elija. La suma de los puntos recibidos en los distintos grados en que se lo fue evaluando, lo ubica en un punto determinado de una estructura formada por los puestos evaluados.
Este sistema es el ms utilizado de los analticos ya que es menos engorroso que el sistema de comparacin por factores.
Quienes critican este sistema le adjudican los siguientes inconvenientes principales:
EVALUACIN
116
DE
TAREAS
no tiene flexibilidad;
los factores son elegidos arbitrariamente;
se requiere mucho tiempo y dinero;

se requieren analistas con experiencia.
Es cierto que se precisan analistas con experiencia: pero se puede evitar el comit, que implica tambin personas puestas a disposicin
de una evaluacin.
Requiere tiempo y dinero, como lo requiere cualquier operacin.
Pero no es tanto tiempo ni tanto dinero. Desde luego que si se siguen los procesos ms complejos este sistema puede resultar caro. Pero
ya se dijo que la descripcin es inclusive conveniente que la haga la
lnea y no el analista: y como en este caso pueden evitarse otros procesos del sistema, sin perjudicarlo, con slo contar con un analista con
experiencia suficiente.
Respecto de la arbitrariedad en la eleccin de los factores cabe
solamente remitirse a lo que se expone sobre lo que de cientfico tiene
la evaluacin de tareas (cap. III).
Desde otro punto de vista se achaca a este sistema que cualquier
cambio tecnolgico y aun el solo transcurso del sistema con sus evoluciones naturales, convierte el sistema en obsoleto e inadecuado y que
hay que cambiar todo el manual y empezar de nuevo.
Esta es una crtica importante. Y pienso que como en las anteriores hay una caricaturizacin de la realidad.
Es cierto que la simple comparacin entre puestos es tan flexible
que casi dira no tiene lmites. Pero no analiza los componentes del
puesto.
Entrar en el anlisis de los componentes de un puesto supone establecer parmetros. Puede ser que producida una revolucin en la tecnologa esos parmetros sean insuficientes. Y haya que cambiarlos.
Pero la realidad es que un buen manual no es tan rgido como
para hacerse obsoleto en plazo breve o mediano.
Aunque el manual (conjunto de factores y sus grados) establece
parmetros que nos permiten analizar el puesto, entrar a juzgar cmo
est compuesto, es suficientemente amplio como para que nuevos elementos o tcnicas puedan incorporarse sin causar dao al conjunto.
De hecho las empresas mantienen sus manuales vigentes por largos
aos sin que pierdan la eficiencia del primer momento.
CAP. VIH. SISTEMA DE CLASIFICACIN POR PUNTOS
1 17
Veamos cules son las principales ventajas de este sistema:

tiene ms exactitud;
diferencia la evaluacin de la remuneracin;
permite la determinacin de categoras;
es ms objetivo.
Si bien es cierto que este sistema es el ms exacto de los sistemas clsicos, de la misma manera no debe exagerarse esa virtud llevndola a lo absoluto. Advertencia que vale tanto en cuanto se ha
considerado que con este sistema se lograba la verdad cientfica.
Es cierto y til que con este sistema se pueden diferenciar totalmente la evaluacin propiamente dicha de la remuneracin de manera
que no se influyan mutuamente.
Permite adems manejar la remuneracin ms libremente tomando en cuenta para determinar los niveles generales, tanto la situacin
de la empresa cuanto la del mercado, con una mayor fluidez.
Este sistema es el que mejor permite la determinacin de categoras. El cumplimiento de este objetivo ayuda grandemente no solamente para establecer una administracin de remuneraciones elsticas,
sino tambin como base para lograr un adecuado planeamiento de
carrera v un desarrollo de personal estructurado.
Este sistema de evaluacin tiene sin duda un contenido importante de objetividad. Pero cuando fue anunciado en 1925 por M. LOTT
fue proclamado como un mtodo cientfico.
Esto dio lugar a una larga discusin donde LOTT encontr apoyo
pero tambin importantes disensiones. Sin duda su argumento no era
suficientemente fuerte y sirvi para que los detractores de la evaluacin en general y de este sistema en particular hicieran hincapi en la
arbitrariedad y poca comparabilidad de los resultados de la evaluacin de tareas.
Hoy da hay acuerdo en que este sistema no es cientfico con la
amplitud con que su autor lo pretendi. Quiz la mejor definicin en
el tema la dio la Conferencia Internacional de Evaluacin de Tareas de Ginebra de 1950 cuando determin que la evaluacin de tareas "slo puede considerarse un procedimiento cientfico en la medida en que estudia los problemas con espritu cientfico, es decir
de una manera ordenada y sistemtica".
Es interesante tomar en cuenta el experimento desarrollado pot
iniciativa de esta conferencia a que se hace referencia en el cap. III.
DE
TAREAS
Por otra parte hay muchos manuales que se utilizan con

sultado en varias empresas, tales como el de los Pases Bajos,
Stevens, el de la Comisin Tripartita Belga, el de la industria
tica en EE. UU., el de la industria mecnica sueca y en fin
que sera muy larga enumerar.
buen reel Euleraeronuuna lista
118
EVALUACIN
El tema puede resumirse diciendo que, no siendo este sistema cientfico en un sentido riguroso, no puede considerrselo tampoco rigurosamente objetivo. Pero que sus elementos son tales como para disminuir la subjetividad a niveles no logrados con otros sistemas, manteniendo su plena utilidad, en la medida en que est manejado por
especialistas con buena formacin en el tema.
NIVELES A EVALUAR
Quiz el tema se deba enfocar preguntndose qu tipos de tarea

son evaluables por un mismo manual. En efecto, los niveles operarios tienen algunas caractersticas que los distinguen totalmente de los
administrativos y tcnicos, a tal punto que un manual desarrollado
para evaluar puestos de operarios no podr utilizarse eficientemente
a otros niveles. A modo de ejemplo basta sealar que las condiciones
de trabajo sern consideradas de manera ms importante para los operarios mientras su incidencia en los administrativos ser muy poca.
Los niveles tcnicos y administrativos pueden evaluarse con un
mismo manual.
Un manual para estos niveles considerar seguramente hasta los
ms altos niveles de direccin en la empresa. En estos puestos el sistema se puede considerar como indicativo y sus resultados no son incoherentes, pero pierden la exactitud que en los dems niveles. Este
problema se empieza a notar de acuerdo con la estructura e importancia de la empresa a uno, dos o hasta tres niveles de la direccin.
Otro tipo de puestos frente a los cuales los especialistas hesitan,
son los de "creativos", entendindose por tales los artistas, periodistas
y en general quienes tienen como funcin la creacin de cosas a nivel
intelectual.
El temor parte de la aparente dificultad que tiene establecer parmetros comunes para administrativos y para creativos. Porque estos
puestos parecera que estn compuestos por ingredientes totalmente
distintos que los dems.
119
Sin embargo el sistema es perfectamente utilizable y estos puestos pueden integrarse en un manual general de administrativos y tcnicos con las modificaciones en la valoracin que permita una evaluacin correcta.
He tenido oportunidad de aplicar el sistema a un universo donde
haba un nmero importante de "creativos" y el resultado fue coherente. El manual utilizado en el caso es el que se transcribe como ejemplo en el apndice del presente tomo.
CONSTITUCIN DEL COMITE
En los tres sistemas que se han descripto se ha hecho hincapi

en la necesidad de valorar por intermedio de un comit. En este sistema no parece conveniente la continuacin de un comit.
Los comits que trabajan sobre cualquiera de los sistemas des---ptos anteriormente o toman el puesto globalmente o, en el ms complicado de los casos, debern considerar una serie de factores que tpicamente son cinco.
En cambio el comit que tenga que desarrollar un sistema de
clasificacin por puntos deber evaluar sobre la base de una cantidad
de factores desde luego superior a seis, cada uno de los cuales le
presentar adems una cantidad de grados con lo cual la tarea de
sus miembros ser enorme. Como se vio, sta era una de las razones
por las que el sistema de comparacin por factores es tan poco utilizado.
Por otra parte el comit nunca se entera de los puntajes. Ni aun
quienes propugnan la constitucin de un comit para valorar por este
sistema consideran oportuno hacerle saber los puntos que corresponden a cada grado, de manera de no influir sobre la evaluacin. O sea
que el comit simplemente elegira el grado que, en cada factor, corresponde al puesto que se evala.
Con ello se limita en gran medida la accin del comit.
Pero adems, siendo que hay acuerdo en que no se deben dar los
puntajes al comit, tampoco entonces debe formarse un comit. Porque cualquiera de sus miembros, suficientemente hbil en el manejo
de la matemtica, deducir a travs de los resultados obtenidos con un
grupo de puestos el valor de los factores y de sus grados.
Personalmente he tenido esta experiencia con un ingeniero a quien
se dio conocimiento parcial de un manual y a travs de la observacin
120
EVALUACIN
DE
TAREAS
de los casos que tena en su fbrica dedujo muy aproximadamente los

valores de todos los factores y sus grados.
Todo ello hace que sea ms conveniente dejar el manejo de este
sistema en manos de los especialistas, quienes saben analizar los puestos a travs del manual quedando lo emocional reducido al pequeo
campo de la subjetividad que en alguna medida influye en el caso de!
manual.
Quiz ste sea el mayor aporte de LOTT a la evaluacin de tareas:
la invencin de un sistema que permite un manejo profesional del problema en vez del tpico manejo de inters propio de la negociacin
que implica el trabajo de todo comit.
MANUAL DE EVALUACIN
Como ya se dijo anteriormente, el sistema de clasificacin por

puntos trabaja sobre la base de un manual de evaluacin.
Este manual est compuesto por una cantidad de factores y sus
definiciones; para cada factor, varios grados de importancia con una definicin para cada grado; y un puntaje para cada factor que se desarrolla para cada uno de los grados del factor.
El manual puede tomarse directamente de otra empresa o ser
desarrollado especialmente para el caso. Como variante puede modificarse un manual tomado de otra empresa.
Hay una cantidad de manuales que han sido ampliamente probados. Su utilizacin da la seguridad de contar con un elemento bien
hecho; pero falta por determinar si es adems apto para el universo
que se pretenda evaluar.
Construir un manual totalmente y sin ayuda alguna, parece ser
hoy una tarea excesiva e incongruente. Hay una bibliografa sobre el
tema y ejemplos suficientes, de manuales de distintos tipos, que pueden ayudar a quien debe desarrollar un manual.
El punto importante en esta cuestin es saber distinguir entre lo
bien hecho y lo mal hecho, entre lo conveniente o inconveniente para
la empresa a evaluar.
Y quiz algn manual nos sea til sin modificaciones.
121
CANTIDAD DE FACTORES A UTILIZAR
Todos los manuales tienden a moverse en cuatro campos especiales, a saber:

habilidad;
esfuerzo;
responsabilidad;
Los factores que se toman, se adoptan para que considere cada
uno de ellos una parte de alguno de estos cuatro campos.
La cantidad de factores depender pues en primera instancia de:
con qu sutileza se quieran cubrir los campos mencionados y con qu
profundidad cada uno de ellos.
Usualmente los manuales tienen entre 8 y 16 factores. Sin embargo
el de la Comisin Tcnica General Belga tiene 32. Se han hecho estudios demostrando que con 6 factores se cubra el 98 % de los requerimientos de los trabajos evaluados y que con los otros 12 factores se
evaluaba el 2 % restante solamente. Pero aqu hubo una confusin
semntica entre lo que llamamos campo y lo que llamamos factor.
Los cuatro campos enumerados estn incluidos prcticamente en
todos los manuales, de una u otra forma, con la intensidad para cada
uno que se le haya querido dar y como divisiones de ellos aparecen
los factores que son siempre ms de 8, y que si el manual est bien
hecho todos miden partes importantes del universo.
O sea que en un manual, est presentado como sea, se deben comenzar por distinguir los cuatro campos sealados anteriormente. Y
cules son los factores que los representan.
Tomando como ejemplo un manual cualquiera vase lo dicho.
El manual se plantea con cinco factores:
1) Aptitud general (incluyendo educacin, aprendizaje, escolaridad, iniciativa y experiencia).
2) Responsabilidad por el trabajo de otros (responsabilidad por
el trabajo de otros y responsabilidad por la seguridad de otros).
122
EVALUACIN
DE
TAREAS
3) Caractersticas fsicas de trabajo (exigencias fsicas, condiciones de trabajo y condiciones del ambiente).
4) Riesgos del trabajo (riesgos del trabajo y riesgos inevitables).
5) Responsabilidad por el trabajo propio (responsabilidad por material y responsabilidad por equipo).
Los factores son en realidad 14, siendo los enunciados como factores, los campos a que se ha hecho referencia antes. Se distingue el
de habilidad en el llamado factor: 1) el campo de responsabilidad en
los llamados factores 2) y 5), el campo de condiciones de trabajo
en los 3) y 4), estando considerado el campo del esfuerzo en el llamado factor 3), factor exigencias fsicas.
O sea que un manual de aparentemente cinco factores es en ltima instancia un manual de 14 factores. Por ello puede decirse que los
manuales tienden inevitablemente a tener una cierta cantidad de factores de manera de poder considerar aspectos que se repiten constantemente en los universos a evaluar.
Por otra parte llegar a un manual de muy pocos factores implica
una sutil construccin y una muy hbil administracin.
Y tambin hay que tener este aspecto en cuenta cuando se pretende que los manuales no alcancen a tener ms de cinco o seis factores.
Si se pudiera construir realmente un manual til, con cinco o seis
tactores solamente, pienso aun si no sera conveniente agregar algunos factores "compensatorios".
Dicho de otra manera: s se tienen cinco elementos para medir
un puesto, cualquier error en uno de los elementos ser de gran importancia; si los elementos son diez, cualquier error tendr en principio la mitad de la influencia que en el caso anterior.
Entonces, digo, si se pudiera hacer un manual con cinco factores
solamente, teora que por lo expuesto no comparto, convendra, aun
a ste, agregarle algunos factores ms que compensarn cualquier posible error en la medicin. Aunque habra una repeticin quizs innecesaria, manteniendo el equilibrio de influencia de los campos, convendr, a largo plazo, dar la posibilidad de que ese manual no sea tan
rgido y admita la posibilidad de que en cualquier caso un error tenga
una importancia menor.
123
QUE FACTORES SE DEBEN UTILIZAR
Se ha sealado que hay cuatro campos a considerar.

La primera pregunta a hacerse para definir qu factores se utilizaron es cul es el grado de importancia que se desea dar a cada
uno de esos campos en la evaluacin.
O sea que si se considera habilidad el campo ms importante,
adems de darle posteriormente mayor peso proporcional, se le podrn adjudicar ms factores de manera de hacer una anlisis ms
exhaustivo de ese campo.
Si en cambio se considera que las condiciones de trabajo son
ideales podr llegarse a no tomar en cuenta este campo, y en definitiva no se tomar ningn factor para analizarlo.
Los factores que se elijan deben:
a) referirse a caractersticas del trabajo y no de la persona;
b) darse con intensidad distinta en los puestos a considerar;
c) estar presente en un alto porcentaje de los puestos a evaluar
o tratarse de un aspecto que se quiere enfatizar en vista de la
importancia que se le adjudica.
O sea que una vez elegidos los factores a utilizar, se puede hacer
un estudio de las frecuencias con que estos factores se dan en los distintos sectores a evaluar.
Para un proyecto para administrativos y tcnicos, un anlisis de
Frecuencias sera el siguiente:
Adm. de
Estudios
Experiencia
Iniciativa
Resp. confidenc.
Resp. contactos
Resp. materiales
Resp. dinero
Esfuerzo mental
Condic. trabajo
Personal
Produccin
100
100
100
80
100
10
20
100
100
100
100
100
20
100
50
10
100
100
Comercial
100
100
100
50
100
10
30
100
100
Finanzas
100
100
100
20
100
30
80
100
100
Total
100
100
100
45
100
25
35
100
100
Parecera que las responsabilidades por confidencialidad, materiales y dinero por su bajo porcentaje de frecuencia en ese universo deberan eliminarse.
EVALUACIN
124
DE
TAREAS
Sin embargo se desea mantener especialmente la responsabilidad

por dinero. Y si se analizan las frecuencias por sectores de estos tres
factores, de izquierda a derecha suman 110 para administracin de
personal; 80 para produccin, 90 para comercial y 130 para finanzas,
donde la responsabilidad por materiales incide en el equipo de procesamiento de datos y no en el resto, siendo que los dems son los que
manejan el dinero en su mayora. Y entonces se podran mantener los
tres factores que si bien son de frecuencia baja en el conjunto lo
son de una manera equilibrada y cubren asuntos que se consideran importantes para tomar en cuenta.
Los siguientes son algunos factores en cada uno de los cuatro
campos:
RESPONSABILIDAD POR:
HABILIDAD:
instruccin
experiencia
iniciativa
creatividad
toma de decisiones
tiempo de adaptacin
independencia
conocimiento de mtodos materiales
CONDICIONES DE TRABAJO:
ambiente
riesgos
de accidentes
de enfermedad
fatiga visual
fatiga
contactos
confidencialidad
materiales
equipos
dinero
seguridad de otros
trabajo de otros
ESFUERZO:
mental
fsico
memoria
actividad
resistencia
monotona
Por supuesto pueden sealarse otros muchos que implican total

o parcialmente los enunciados o consideran algunos otros aspectos no
enumerados.
DEFINICIN DE FACTORES Y GRADOS
Una vez determinados los factores que se utilizarn, debe definrselos. La definicin debe ser clara, amplia y adecuada al universo a
evaluar.
125
Si un factor no pudiera ser definido clara, amplia y adecuadamente, deber eliminrselo.

En el apndice, donde se transcribe un manual seleccionado como ejemplo, puede verse cmo se han definido los factores tomados.
Teniendo ya elegidos los factores y habindoselos definido adecuadamente hay que considerar el desarrollo de cada uno de esos
factores. A cada factor se le otorgarn distintos puntos de importancia llamados grados.
Dicho de una manera simple, el esfuerzo fsico requerido puede
ser poco, regular o mucho. Estos seran los grados del factor.
Hay pues que determinar cuntos grados tendr cada factor y hay
que definir cada grado de manera que sea claro, y est adecuadamente descripto respecto del universo a evaluar.
La cantidad de grados por factor suele oscilar entre 4 y 6. Sin
embargo son muchos los manuales que tienen ms grados en uno o
todos los factores.
Como cada grado significa en definitiva una porcin mayor (o menor) de importancia del factor, dividir el concepto de que se trate
en muchos grados es difcil si se pretende que el resultado sea claro:
o sea que los grados sean bien distintos entre s.
Por otra parte, tpicamente se estiman los conceptos como "bueno" "regular" "malo"; o "mucho" "regular" "poco".
Si a esta triloga le intercalamos dos momentos nos queda una escala de cinco grados que se adapta inmediatamente a nuestra idiosincrasia y resulta fcil de manejar.
La otra cara de la moneda es que estos grados se adapten al concepto que en el caso se defina. Los cinco grados tpicos pueden no
ser suficientes, o ser excesivos. Y quiz convenga graduar en ms o
menos.
Pero la mayora de los manuales coinciden en estar alrededor de
los cinco grados por factor.
Al mismo tiempo todos los factores deben tener la misma cantidad
de grados. A menos que se desee que efectivamente el manual tenga
un determinado tipo de desequilibrio.
Este aspecto se ver con ms detalle al hablar del puntaje de los
factores y de los grados.
EVALUACIN DE
126
TAREAS
La definicin de los grados puede ser hecha de distintas maneras, segn el tipo de factor de que se trate, y debe reunir algunas
cualidades. Estas son las calidades y maneras ms importantes:
la definicin debe ser clara; o sea debe estar desarrollada con
sencillez y simplicidad;
debe ser concisa; o sea debe estar expuesta en la menor cantidad de palabras posibles, en funcin del factor y del universo
que se traten;
debe ser adecuada; lo que se refiere en alguna medida al primero de estos puntos, pero sobre lo que se desea hacer especial hincapi.
La definicin debe estar hecha con palabras que sean habituales
en la regin e industria que se deban evaluar y cuya comprensin sea
semnticamente exacta:
debe ser lo menos adjetivada posible: trminos tales como mucho, poco, grande, deben tratar de evitarse y en ningn caso
deben ser toda la definicin. Un factor no puede dividirse en
grados definidos como poco, regular, normal, bastante y mucho, por ejemplo;
debe formar una cadena gradual con los grados inferior y superior a l: es decir que toda definicin debe relacionarse con
la del grado anterior y la del grado posterior, de manera que se
logre una cadena de importancia distinta del factor;
conviene que la definicin vaya seguida de algn ejemplo de
un puesto que tpicamente est incluido en ese grado;
puede definirse con cifras:
determinando mximos y mnimos que abarca el grado: "de
10 a 19 empleados", "de 2 a 3 aos de experiencia anterior",
etctera;
fijando porcentajes para establecer el grado: "parado ms del
50 % del tiempo";
por cuadros de doble entrada: por ejemplo fijando el esfuerzo en kilos en la horizontal y el tiempo en que se desarrolla este esfuerzo en la vertical;
por clculos previos de valores establecidos: dando distintos
valores al tipo de supervisado y calculando los puntos corres-
CAP. VIU. SISTEMA DE CLASIFICACIN POR PUNTOS
127
pondientes, por ejemplo: 10 operarios = 10 ps. + 2 capataces 6 ps. + 1 ayudante = 2 ps. Total 18 ps. = grado
de 15 a 29 puntos.
Estas maneras y estas calidades pueden observarse ejemplificadas
en el manual que se transcribe en el apndice.
DETERMINACIN DEL PUNTAJE
La primera tarea a cumplir es la de establecer los porcentajes de

incidencia que se desea dar a cada uno de los factores. Esta decisin
es arbitraria y depende en definitiva de dnde se quiera poner el
acento.
Sin embargo, la experiencia desarrollada hasta el momento ha
dado como fruto se oscile entre porcentuales que han demostrado los
mejores resultados.
Esta distribucin ha dejado el campo de la habilidad en el orden
del 40 %, despus que llegara quizs en su punto ms alto a superar
el 50 % en el VII Congreso Internacional de Administracin de Personal (EE. UU., 1938).
El esfuerzo y la responsabilidad oscilan en alrededor del 25 %
cada uno; y finalmente las condiciones de trabajo en un 10 % restante.
Estos porcentuales varan para un manual administrativo-tcnico,
donde las condiciones de trabajo descendern al 3-5 % ; el esfuerzo al
15-20 % y en cambio la responsabilidad podr llegar al 40 % y la
habilidad al 45 %.
Resumiendo los distintos tipos de manuales, la oscilacin porcentual est tpicamente dada en los campos entre las siguientes cifras:
habilidad
40-45 %
responsabilidad 25-40 %
esfuerzo
15-25 %
condiciones de
trabajo
3-10 %
EVALUACIN
128
DE
TAREAS
Una vez establecidos los porcentuales asignados a cada campo se

determinar el porcentual de los factores en cada campo. Hecho esto
se debe determinar qu tipo de desarrollo se har de ese porcentual
inicial. Dicho desarrollo puede ser:
aritmtico: 2, 4, 6, 8, 10.
geomtrico: 2, 4, 8, 16, 32
proporcional: 2 al 14 %
a intervalos iguales: 2, 5, 8, 11, 14, 17
a intervalos irregulares:
2, 3, 4, 6, 9, 14
La manera ms acertada de desarrollar el porcentual de un factor

es a intervalos irregulares: tericamente ello se hara midiendo el
valor exacto de cada uno de los grados de cada factor. Esto es obviamente imposible.
Por otra parte, los sistemas regulares permiten un buen resultado
con una correcta ponderacin.
Y entonces, frente al imposible de lo ideal se adopta la manera
que mejor consulte los intereses en juego y haya dado mejores frutos
eu los hechos.
Los procedimientos de desarrollar a intervalos, sean ellos regulares o irregulares, son de resultados altamente aleatorios. Toda medicin de estas escalas es altamente subjetiva y supone adems que
los grados respectivos estn desarrollados con un criterio de importancia pareja con la puntuacin, si se desea realmente dar valores
distintivos a determinados grados.
Porque si se mantiene una correlacin de tipo aritmtico en las
definiciones de los grados y se punta por intervalos de distinto valor,
no re guarda el equilibrio que debe tener un manual para que su
resultado sea eficiente.
O sea, frente a una puntuacin, por ejemplo en kilos 2, 4, 6, 8, respondiendo a una realidad equivalente, la puntuacin deber seguir el
mismo sentido. De lo contrario el efecto ser una distorsin en los
eslabones del manual, cuyo resultado ineficiente no siempre se advierte debidamente y puede alcanzar aun a la inutilidad del manual.
129
Si se grafica el resultado sera por ejemplo ste:
En el primer caso se estn puntuando las definiciones con un

valor distinto del que tienen. En el segundo caso los puntos se han
dado siguiendo la lnea de valores de las definiciones.
Las definiciones hechas sobre valores numricos tienen un desarrollo claro; hay definiciones que no pueden valorarse matemticamente, tales como instruccin, iniciativa o contactos.
Sin embargo estos desarrollos son susceptibles de tener distintos
pasos. En el caso de instruccin se ejemplifican dos desarrollos claramente distintos:
4P grado
Primaria completa
Primaria completa
Secundaria completa
Secundaria completa
Estud. univ. secund. tcnico
Universitaria completa
Universitaria completa
Especializacin universitaria
Especializacin universitaria
Estos distintos desarrollos deben recibir puntuaciones equivalentes a la relacin que guardan entre ellos.
De la misma manera se pueden hacer evolucionar de distinta forma las definiciones de los dems factores.
130
EVALUACIN DE
TAREAS
Por todo eso se ha hecho habitual hacer el desarrollo de las puntuaciones en progresin aritmtica, lo cual mantiene las proporciones
inicialmente adjudicadas a los factores y evita el riesgo de puntuar
libremente los grados.
Esta forma ha dado excelentes resultados y puede afirmarse que
es la mejor manera de desarrollar las proporciones iniciales.
CANTIDAD DE GRADOS
Se haba dicho que los grados de un factor oscilan entre los 4 y
6. Pero el planteo siguiente es si todos los factores deben tener la
misma cantidad de grados o si cada factor desarrollar los grados que
le sean tiles.
Para decidir en el tema, conviene volver sobre el proceso de formacin del manual.
El manual se form sobre la base de cuatro campos, cada uno
descompuesto en factores. Cada campo tena un porcentaje sobre el
total, o sea que influa de una manera determinada en la evaluacin:
por ejemplo con un 25 % de la fuerza o peso total.
Los factores tenan asignado cada uno una parte de esos porcentajes. Directamente influan en la determinacin de los valores finales de los puestos. La intencin era que, por ejemplo, instruccin pesara en un 22 % o que esfuerzo mental definiera el 15 % del manual.
Si se deciden hacer cinco grados por factor y se define, por ejemplo, en progresin aritmtica, la proporcin inicial se mantendr a lo
largo de los distintos grados; o sea la puntuacin de los grados 2
mantendr las proporciones que inicialmente se quiso dar a los factores, y lo mismo ocurrir con las sumas de los grados 3, 4 y 5.
Y, siendo la progresin aritmtica, resultar adems que los pesos de distintos grados en diferentes factores seguirn manteniendo
una relacin equilibrada.
Si al evaluar resultan el grado 2 en instruccin (en el ejemplo
dado 4 ps.), y en el esfuerzo mental (en ese ejemplo 45 ps.), se sigue manteniendo la relacin de equilibrio entre factores que inicialmente se quiso dar.
131
Para una mejor visualizacin del asunto se transcriben los dos

factores ejemplificados con sus cinco grados:
Esfuerzo mental
15 ps
Instruccin
30 ps
15%
45 ps
20 ps.
40 ps.
20 %
60 ps.
60 ps.
80 ps.
75 ps.
100 ps.
Si se observan ambas escalas, se advertir que el peso inicial mantiene la misma proporcin a lo largo de ambas y que esa proporcin
sigue mantenindose si evaluamos el grado 1 de esfuerzo mental con
el 2 de instruccin, o el 2 y el 5 respectivamente; o el 4 y el 2.
La relacin inicial de 1,33 (20 y 15 puntos), se convierte en una
relacin 2,66 al dar un grado ms a instruccin; y es 3,33 cuando la
relacin entre grados pasa de 1 sobre 2 a 2/5 que es igual a 1/2,5.
Aqu el aumento respecto de la relacin anterior ha sido en los grados de un 0,5 y en los puntos la evolucin ha sido tambin del 0,5
que en esa progresin aritmtica 0,5 = 0,66, aumenta la relacin anterior de 2,66 a 3,33.
O sea la progresin y la relacin entre distintos grados entre factores es coherente.
Y en el ltimo ejemplo dado tambin se observa el mismo
sultado. El grado 2 en instruccin y el 4 en esfuerzo mental estn
una relacin de 0,5 (2:4); 0,5 en la progresin aritmtica dada
vio que era igual a 0,66. Los puntos del grado 2 = 40 divididos por
grado 4 = 60, dan ese resultado: 0,66.
reen
se
los
O sea que en la progresin inversa tambin se demuestra la coherencia de la forma elegida.

Ahora bien, qu ocurre si a la escala de instruccin, se agregan
dos grados? Estos grados tendran valores 120 y 140. Pero esfuerzo
mental (y los dems factores) habran quedado limitados a la proporcin que inicialmente se le quiso dar, 15 %, mientras instruccin
realmente aumentaba su peso en el conjunto.
No solamente porque gana dos grados de mucho peso (el de 140
ps. equivale casi a 10 veces el grado 1 de esfuerzo mental); tam-
132
EVALUACIN
DE
TAREAS
bien se ha debido hacer un desarrollo distinto de los cinco primeros

grados de instruccin, y valores que compararan coherentemente con
sus similares de otros factores, ganan ahora posiciones y as por ejemplo, el requisito de instruccin primaria completa que hubo de estar
en grado 1, pasar a grado 2 o grado 3. Obviamente habr un nuevo
equilibrio: si es que hay tal.
La dificultad que se plantea es que los elementos de medicin
de tales desequilibrios son complicados.
Slo una gran experiencia y un buen equipo de analistas dan la
posibilidad, a mi entender, para arriesgarse en el campo de los factores graduados distintamente, para poder estudiar debidamente los
cambios de proporcin y sus incidencias y analizar debidamente con
puestos clave bien elegidos, el resultado de distintas proporciones.
Y es probable que aun en tales circunstancias se llegue finalmente
a un desarrollo aritmtico con igual cantidad de grados por factor.
Esta tendencia es desde luego flexible e implica en algunos casos
el cercenamiento de algn grado, cuando el factor no puede tener un
desarrollo adecuado en la cantidad de grados determinada. Puede ser
que las condiciones de trabajo en un mbito administrativo-tcnico,
no alcance a cinco o seis grados y se le d un grado menos. Esta circunstancia habr que tomarla en cuenta cuando se haga la distribucin
de porcentajes.
En las pginas siguientes se dan algunos ejemplos de distribucin
de factores, grados y puntos para mayor claridad.
Se debe tener en cuenta que los ejemplos puestos corresponden
a manuales profundamente estudiados y largamente experimentados
por equipos de expertos, los que han llegado a conclusiones despus
de arduos trabajos.
El manual de la industria mecnica sueca, por ejemplo, llev ms
de cinco aos de trabajo, por dos comits, que finalmente llegaron
a este segundo proyecto que result en definitiva satisfactorio para el
universo a evaluar.
CAP. VIH. SISTEMA DE CLASIFICACIN POR PUNTOS
133
PUNTUACIN SEGN EL METODO DE CLASIFICACIN DE LA N.E.M.A.
134
EVALUACIN
DE
TAREAS
SUECIA: FACTORES Y PUNTUACIONES DEL METODO DE EVALUACIN

DE LAS TAREAS DE LAS INDUSTRIAS MECNICAS
135
VALIDEZ DEL MANUAL

Con lo expuesto se ha llegado al final de la construccin del manual. Pero no se tiene ninguna seguridad de que el manual sea til.
Este es un problema grave. Se corre el riesgo de que, puesto en marcha,
el resultado sea el fracaso y toda la tarea realizada no sirva para nada.
Esta dificultad se seal como uno de los inconvenientes imputados a este sistema. Porque el problema radica en definitiva en la
eleccin y puntuacin de los factores y sus grados. Y esta eleccin que
se ha mostrado aqu es arbitraria, est a la simple decisin y gusto
de una o ms personas.
El problema no es sin embargo tan incontrolable. Si bien no se
cuenta con una frmula que permita decidir con pureza matemtica
la justeza de los factores, grados y puntuaciones elegidas, se han
desarrollado algunas tcnicas que permiten comprobar la certeza del
manual.
Por otra parte el tiempo transcurrido desde que LOTT ideara el
sistema ha permitido experimentar largamente y lograr la decantacin
de un manual-tipo aproximado. Hoy no se le dara a condiciones de
trabajo un peso del 30 %; o a responsabilidad un peso del 5 % o del
60 %. Como se vio hay parmetros generales que se han ido aceptando
con el correr del tiempo y la experimentacin que se hizo. Este es un
primer ndice y muy importante de la justeza del manual.
Si el manual que se utiliza est dentro de los manuales-tipo, o
sea est construido dentro de los parmetros experimentados, se tiene
ya en principio la seguridad de que no se producirn graves aberraciones.
De hecho, una gran cantidad de sistemas de clasificacin por
puntos se ponen en marcha sin profundizar ms all de lo expuesto
hasta el momento. Y sus resultados son aplicables y aceptados.
Esta parecera ser una posicin poco cientifista, y poco profunda.
Todo especialista en administracin de personal debe tomar una
cantidad de decisiones sobre asuntos diversos que hacen en gran medida a la conjuncin de la teora con la prctica. Como ya se adelantara, se expondrn las mejores tcnicas para lograr una mayor seguridad en el resultado del manual. En ese camino, el especialista debe
evaluar en qu momento las circunstancias hacen aconsejable no continuar una tarea que, por sus caractersticas, puede entorpecer el resultado final.
EVALUACIN DE
136
TAREAS
Un anlisis excesivo de las posibilidades de un manual puede hacer pasar el momento psicolgico; un estudio demasiado profundo
puede parecer excesivamente caro. Pueden darse, en fin, situaciones
que no hagan aconsejable estudiar y volver a analizar y otra vez chequear desde otro punto de vista la validez de un manual.
Hay que ser muy cuidadoso en dnde est este lmite. Quiz
pueda decirse que est en relacin directa con el tamao del universo
a evaluar y con su complejidad. Una avaluacin de doscientos puestos, tpicamente administrativos no ofrece las mismas dificultades que
otra de doscientos puestos pero en la cual hay administrativos, tcnicos, creativos y niveles directivos o de otra de cinco mil puestos en
ms de una empresa. Las posibilidades son casi infinitas como es evidente. Y corresponde al especialista en la materia evaluar hasta dnde
debe llegar el purismo cientifista, para no perder la posibilidad de
poner en marcha un sistema como ste.
Quienes hemos transitado por la prctica de administracin de
personal sabemos que lo ptimo suele estar fuera de las posibilidades concretas. Y muchas veces dejamos una parte de lo que deseamos
para poder poner en prctica lo esencial del asunto.
Esta es una evaluacin delicada, pues nunca puede llegarse a
amputar lo esencial de manera de hacerlo fracasar. Pero sera injusto
partir de la base de que la nica manera de poner en prctica este
sistema es a travs de las manera ms sofisticada, cuando la experiencia demuestra que extremos menos cientficos pueden dar un buen
resultado.
Creo, sin embargo, que siempre que exista la posibilidad de hacer
una buena valoracin del manual debe hacerse, y aprovechar las tcnicas que se han desarrollado para optimizar la operacin y evitar
la posibilidad de problemas posteriores.
Un paso ms en la valoracin del manual es la eleccin de puestos clave.
Estos puestos clave deben reunir las siguientes condiciones:
a) ser puestos tpicos en el universo de que se trate;
b) estar claramente definidos;
c) tener un salario considerado justo;
d) representar los niveles ms importantes a evaluar;
e) no ser objeto de controversia ninguna.
CAT. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIN POR PUNTOS
137
La cantidad de estos puestos oscilar en el 10 % del universo a

evaluar.
Una vez elegidos estos puestos, se describen.
Hecha la evaluacin, una corriente de opinin tiende a someter
su resultado a un comit, o grupo de personas que conozca el universo a evaluar, de manera de constatar si el manual ha logrado un
resultado equilibrado.
De esta manera, podremos evaluar si el manual no est constituido de tal manera de cometer gruesos errores. Pero si algn puesto
est mal ubicado de acuerdo con los miembros del comit, o con las
personas consultadas, puede ser ello porque estos puestos no tienen
efectivamente el valor que la tradicin les asigna, o porque el manual
tiene un defecto que se marcar ms fuertemente al evaluar el todo.
O sea que con tal procedimiento se podr llegar a un primer
resultado que dar una cierta confianza respecto de los resultados
del manual, pero no se podr pasar de ah en la apreciacin.
Habiendo sido hecha la mayor parte de la tarea de elegir los
puestos clave y haberlos descripto, es conveniente adelantar en el anlisis del manual, utilizando tcnicas matemticas.
Esta tarea puede seguirse despus con la ponderacin del manual.
captulo IX
Anlisis y
ponderacin
del manual
Hecha la descripcin de los puestos clave se confecciona un grfico similar al de la pgina siguiente, donde se renen los datos de
la evaluacin realizada.
Sobre la base de este formulario se podr sacar una cantidad de
conclusiones. La primera y ms fcil, que es muy til, es la frecuencia.
140
EVALUACIN DE TAREAS
CAP. IX. ANLISIS Y PONDERACIN DEL MANUAL
141
FRECUENCIA
Se entiende por frecuencia, la medida en que los grados de cada

factor se repiten en un universo dado.
Se busca graficar cmo se ha utilizado cada factor al evaluar y
para ello se representa cuntas veces so ha utilizado cada uno de sus
grados.
Dadas las frecuencias en las ordenadas y los grados en las abscisas
el grfico sera, por ejemplo, el siguiente:
Esta es la distribucin normal en las frecuencias siguiendo la curva

de Gauss. Este tipo de distribucin se suele dar en factores como
condiciones de trabajo, y en algunos casos en esfuerzo, iniciativa o
responsabilidad, por contactos.
Estas distribuciones varan de acuerdo con:
a) el desarrollo que se ha dado a cada factor a travs de sus
grados;
b) el tipo de universo a evaluar;
c) el tipo de factor.
Por ello debe analizarse prudentemente el resultado que se obtenga.
142
EVALUACIN DE TAREAS
Otras distribuciones normales son las tres que se grafican a continuacin :
En el primer caso son ms los trabajos que no ejercen esa cualidad. As ocurre con supervisin ejercida, por ejemplo, factor que
tiende a disminuir cuando mayores exigencias requiere. Esta tendencia ser mayor o menor en la medida en que la organizacin de la
empresa sea ms o menos aguda en su pirmide.
El segundo caso es aquel donde el mayor grado del factor se
da ms a menudo, pero nuevamente marcando lo que podramos llamar una lnea de tendencia. Esta frecuencia es tpica de aquellos factores que se dan con mayor fuerza en los niveles menores, tales como
esfuerzo fsico o supervisin recibida.
La tendencia de esta lnea ser ms o menos hacia la vertical segn
el tipo de organizacin en supervisin y el tipo de trabajos en esfuerzo
fsico.
Finalmente el tercer caso es el de aquellos factores que se dan
en grados similares en la empresa. De acuerdo con el tipo de universo
a evaluar variar el factor cuya frecuencia se manifiesta de tal manera. Las responsabilidades por dinero, por contactos o por materiales
pueden tener una frecuencia de este tipo.
143
Lo importante para el analista es que los cuatro tipos de frecuencia mostrados hasta el momento son normales y demuestran la existencia de un factor bien elegido y desarrollado.
Las frecuencias que se pueden producir, aparte de las expuestas,
sou casi infinitas. A grandes rasgos se puede distinguir una frecuencia
con "picos" en dos o tres grados y otra frecuencia con "valles" en
uno o dos grados, o sea donde uno o dos grados no han sido utilizados. Las figuras que pueden darse son como se dijo infinitas, pox
lo que no van a ser ejemplificadas.
Frente a este tipo de frecuencia el analista debe plantearse la
utilidad que representa el factor y principalmente la posibilidad de
reajustarlo. Puede ocurrir que un factor manifieste un "valle" en algn
grado. Esto parecera indicar que el factor est mal desarrollado para
el universo a evaluar. Y bastar modificar el desarrollo para conseguir
seguramente una frecuencia normal.
Puede tambin darse que el factor tenga los "picos" y all nuevamente reajustando el desarrollo se podr llegar seguramente a un
grfico normal.
Pero cuando la frecuencia es muy irregular, lo mejor es desechar
directamente el factor pues seguramente no slo el desarrollo puede
tener defectos, sino que es probable que adems el universo de que
se trate no admita ese factor.
El reajuste a que se hace referencia se har sobre la base de la
lgica del analista para corregir los pasos de desarrollo del factor.
Puede ayudarse analizando cada uno de los puestos clave en lo que
a ese factor se refiere para estudiar cmo se presenta el mismo en el
universo a evaluar. Y actuar en consecuencia.
Una vez terminada la tarea, se habr conseguido una mejor aproximacin a un manual equitativo. Se habr conseguido analizar las
frecuencias de los factores y se habr podido corregir los errores que
hubieren aparecido.
Pero puede seguirse en el anlisis perfeccionando el manual.
DESVIACIN TIPICA
Todo el mundo sabe lo que es la media aritmtica, tambin llamada vulgarmente promedio. O sea 2 + 4 + 6 = 12 dan como prome12
dio 4 o sea
. Pero 1 + 4 + 7 12 tambin da promedio 4, con una
3
144
EVALUACIN DE TAREAS
constitucin distinta. Este ejemplo elemental sirve para ilustrar qu

es lo que se busca con la determinacin de la desviacin tpica de
cada factor. O sea sabemos que el promedio est por ejemplo en 2,
45 habiendo cinco grados. Lo que no sabemos es cun separados estn
esos casos, no de una manera visual, como nos lo da el grfico de
frecuencia, sino a travs de una frmula que haga matemticamente
comparables los casos de los distintos factores.
Para llevar adelante esta tarea, conviene confeccionar un formulario donde podamos desarrollar las frmulas necesarias para llegar a
la determinacin de la desviacin tpica del factor. Este formulario
puede ser por ejemplo as:
Para llegar a la desviacin tpica, hay que sacar primero la media aritmtica. La frmula de la media aritmtica es:
fg
MA =
n
o sea se multiplica el total de las frecuencias (f ) por el total de los grados ( g ) , y eso se divide por la cantidad de casos en estudio.
145
En el ejemplo el desarrollo sera:
En segunda instancia se necesita saber el cuadrado de la media aritmtica, que en el caso es

3,2 = 10,24
Y as estamos en condiciones de calcular la desviacin tpica de ese
tactor. La frmula de la desviacin tpica es:
o sea, que se trabaja sobre la base del cuadrado, y la raz cuadrada para
sacar un resultado ms depurado y para ello se han multiplicado las
frecuencias por los cuadrados de los grados y se las ha dividido por la
cantidad de puestos evaluados; al resultado se le resta el cuadrado de
la media aritmtica; a ese resultado se le saca la raz cuadrada.
La desviacin tpica nos muestra, como se ha dicho, de una manera matemtica, la distribucin de la frecuencia alrededor del promedio. Para ello se deben conocer los parmetros que podemos definir como
normales. Ellos son:
desviacin tpica (o) 1 abarca el 68 % de los casos
el 95 % de los casos
146
EVALUACIN DE TAREAS
como indica l siguiente grfico:
Para dar una idea ms acabada de lo expuesto sobre el tema se

dan los dos ejemplos que siguen. Ambos tienen la misma media aritmtica. Sin embargo el primer caso tiene una desviacin tpica igual a
1,25 y el segundo igual a 1,50.
La conclusin de este anlisis es que los factores con desviaciones

tpicas bajas deben ser analizados para su correccin. Si bien no es
posible establecer lmites rgidos en el tema puede decirse que para
manuales con 5 6 grados, una desviacin tpica inferior a 1 es baja.
147
CORRELACIN LINEAL
Este es quizs uno de los trabajos ms interesantes y que rinde

mejores frutos ya que se est estudiando el problema desde un punto
de vista nuevo, que es muy difcil apreciar de otra manera.
A travs de la correlacin se busca conocer en qu medida los
factores empleados estn superponindose, evaluando dos veces un mismo aspecto.
La correlacin puede ser positiva o negativa. Trasladando este
concepto a un grfico el caso A sera el caso ideal de correlacin negativa y el caso B, de correlacin positiva. Eso significa que si la correlacin es negativa, los puestos que inciden ms fuertemente en un
factor son los que tienen el otro factor ms dbilmente. Un ejemplo
tpico sera entre estudios y esfuerzo fsico.
Si en cambio la correlacin es positiva, los factores se dan fuertemente en los mismos puestos y dbilmente en los otros. Un ejemplo
sera el de estudios y esfuerzo mental.
Lo dicho queda como explicacin terica para una mejor comprensin del tema.
El grfico de cada relacin se forma determinando las posiciones
de un factor en la ordenada frente a las del otro en la abscisa. Por
148
EVALUACIN
DE
TAREAS
ejemplo en el caso que se da a continuacin se colocan evaluaciones

de estudios y responsabilidad por contactos. Un puesto evaluado en el
grado dos de estudios y en el 3 de contactos, va ubicado en la unin
de las lneas ideales correspondientes a esos grados. Y as sucesivamente.
Este es un caso cualquiera, que nos permite observar que las

lneas ideales, positiva y negativa, que se mostraron anteriormente, no
se dan en la realidad. Lo que ocurre siempre es que los puntos se
dispersan en el grfico mostrando una tendencia negativa, positiva o
neutra (cuando los puntos se nuclean alrededor del centro del grfico), pero sin mostrar una lnea clara como las de los ejemplos tericos dados anteriormente.
Lo importante no es el tipo de correlacin que resulte (positiva
o negativa), sino el nivel de esa correlacin. El tipo de correlacin
nos muestra la forma en que actan ambos factores como ya se dijo.
El nivel de correlacin nos indica la superposicin de ambos. Para
ello, vase la estimacin de estos niveles: una correlacin de hasta 0,40
es baja; de 0,40 a 0,70 es regular; ms de 0,70 y hasta 1,00 es alta,
por supuesto ms alta cuanto ms se acerca a la unidad.
El coeficiente se obtiene a travs de la siguiente frmula:
149
o sea se multiplican los grados obtenidos por los factores en cada uno
de los puestos
se divide por la cantidad de puestos evaluados ( n )
por otro lado se multiplican las medias aritmticas de ambos factores
al primer resultado se le resta este otro

todo el resultado del numerador se divide por: el resultado de multiplicar las desviaciones tpicas de cada factor (of1 X of 2 ).
Para llegar a este resultado, se necesitan algunos datos que ya
se ha mostrado cmo conseguir. Faltara exponer la forma en que fcilmente se puede conseguir la multiplicacin de los grados de los factores involucrados. El siguiente formulario es un ejemplo de cmo
recoger los datos de manera de poder llegar fcilmente al primero de
los productos que se precisan para desarrollar la frmula:
150
EVALUACIN DE TAREAS
O sea que en este caso el desarrollo de la frmula sera el siguiente:
o sea una correlacin regular.
PONDERACIN LINEAL
A travs de las tcnicas expuestas se puede pues hacer un anlisis

del manual con mayor profundidad que la expuesta en el captulo
anterior.
A estas tcnicas se suma a veces la ponderacin lineal con la
remuneracin. El mecanismo es idntico al de la ponderacin lineal entre factores que ya se ha expuesto. La diferencia radica en que se
sustituye uno de los factores por la remuneracin del puesto de que
se trate y se estudia la correlacin entre ambos elementos.
Este estudio, sin embargo, apunta a una forma poco aconsejable,
ya que en el fondo se est valorando el manual sobre la base del orden
existente. O sea que la conclusin final ser que un factor tiene una
buena correlacin o una mala correlacin con la remuneracin que
se le est pagando al puesto en el momento. Esta remuneracin es
en definitiva el resultado de una evaluacin ms o menos tcnica que
es la que ha determinado el actual ordenamiento de remuneraciones.
Y que es el ordenamiento que se desea replantear a la luz de tcnicas
ms depuradas. Por lo que en definitiva no conviene analizar esta correlacin ya que su resultado no se debe tomar en cuenta por cuanto
nos est atando a apreciaciones que entendemos pueden estar equivocadas. Porque de lo contrario no haramos este trabajo de evaluacin.
151
PONDERACIN DEL MANUAL
A lo largo del captulo anterior se ha estudiado cmo hacer el

desarrollo del manual. En uno de los pasos se ha debido determinar
cul sera el valor de cada uno de los factores, su peso en el manual.
Esta es la tarea que se llama ponderacin. La tarea de determinar
valores a los factores se ha dicho que la realizan los analistas sobre
la base de su experiencia y de la experiencia desarrollada por la
aplicacin del sistema a lo largo de ms de cuarenta aos.
Esta ponderacin puede hacerse tambin a travs de un comit
o a travs de una encuesta hecha entre el personal. Estos dos procedimientos adolecen del defecto de dejar la ponderacin en manos de
personas sin experiencia en el planteo y solucin de estos problemas
y adems permiten que se conozcan las ponderaciones hechas, particularmente en el procedimiento del comit. Este problema ya fue enunciado y se advirti sobre la importancia de que nadie conozca estas
ponderaciones ya que las descripciones se van a amoldar siempre en
mayor o menor medida, a las ponderaciones establecidas.
Definido pues que son los analistas los encargados de establecer
la ponderacin de los factores, cabe s que estos analicen las particularidades que tenga la empresa de que se trate de manera de poder
modificar la ponderacin tradicional a la luz de estas peculiaridades.
Hasta aqu lo expuesto al enunciar el desarrollo del manual. Pero
tambin en el campo de la ponderacin se puede profundizar sobre la
base de la ayuda matemtica. Lo enunciado como ponderacin es la
ponderacin estimada. Cada factor tiene sin embargo una ponderacin
intrnseca, que es la diferente fuerza o influencia del factor por s misino respecto de los dems factores. Esta fuerza o influencia est dada
por el desarrollo de sus grados que determinan una escala de valores
que se aplica al universo a evaluar. Esta escala de valores, al ser aplicada toca aspectos ms o menos importantes y con fuerzas diferentes.
Esta incidencia la determina matemticamente la desviacin tpica.
Dos factores, aplicados a un puesto, cuya evaluacin sea para
ambos, por ejemplo, el grado 2, dan un resultado tcnico distinto si
EVALUACIN
152
DE
TAREAS
se les aplican las desviaciones tpicas respectivas. Supngase que stas son 1,10 y 1,25. El resultado sera:
Grado
Desv. tpica
Factor estudios
1,10
2,20
Factor iniciativa
1,25
2,50
O sea que el factor iniciativa tiene una ponderacin intrnseca un

13 % superior a la de estudios.
Para poder llegar a estas conclusiones es evidente que el manual
tiene que estar ya hecho, para estar en condiciones de evaluar y poder as sacar las desviaciones tpicas correspondientes.
O sea que en este momento lo que se busca es corregir la ponderacin hecha a la luz de la influencia de la ponderacin intrnseca;
o corregir la escala de grados, con lo cual se vara la ponderacin
intrnseca, ya que variar sin duda la distribucin del empleo de los
grados en los puestos clave y por lo tanto variarn la media aritmtica y la desviacin tpica.
El analista puede convertir estas ponderaciones intrnsecas en una
tabla similar a la de las ponderaciones estimadas. Para ello se debe
multiplicar la desviacin tpica de cada factor por 10, y se convierten
luego los resultados en porcentajes por simple aplicacin de regla de
tres. La frmula sera:
Pond. intrn. x 100
Pond. intrns. de todos los factores
De esta manera se obtendr una escala porcentual de la ponderacin intrnseca del factor que ayudar a analizar la fuerza final de
este factor.
Supngase que ambas escalas han dado los siguientes resultados:
Ponderacin estimada
Estudios
Ponderacin intrnseca
15%
17%
Experiencia
15%
21 %
Iniciativa
10%
15%
8%
12%
15%
8%
Superv. ejerc.
Esfuerzo
etc.
CAP. IX. ANLISIS Y PONDERACIN DEL
MANUAL
153
Evidentemente experiencia tendr una fuerza mayor que estudios,

con lo que el resultado que se deseaba obtener a travs de la ponderacin estimada, no se producir; iniciativa superar a esfuerzo, siendo que este factor deba ser mucho ms fuerte que aqul. Y as sucesivamente.
El estudio final llevar al analista a concluir que debe hacer algo,
si desea que la ponderacin que se ha estimado acte en la proporcin
deseada.
La primera posibilidad sera modificar las escalas de los grados
hasta lograr que las ponderaciones estimadas e intrnsecas coincidieran. Con ello se habra logrado que los factores tuvieran el mismo peso.
O sea:
Ponderacin estimada
Ponderacin intrnseca
Promedio
Estudios
15
15
15
Experiencia
15
15
15
Iniciativa
10
10
10
Aparentemente se habra logrado un equilibrio. Habra que tener

en cuenta que los factores incidiran doblemente a lo propuesto. Es
decir que estudios tendra una incidencia del 15 % estimado, con una
fuerza intrnseca del 15 %. Si bien el promedio dara 15 %, la realidad es que estudios se alejara de iniciativa con un porcentaje en ambos casos del 10 %.
Pero el problema en realidad es que es poco menos que imposible llegar a una correccin de escalas tal que permita lograr un porcentaje intrnseco igual al estimado.
Pinsese lo que sera reajustar casi todas las escalas hasta lograr
el equilibrio deseado entre ellas.
En cambio de esto lo que se ha hecho ha sido desarrollar una
frmula para una solucin de compromiso.
Como la ponderacin intrnseca vara la fuerza estimada de los
factores, y la ponderacin estimada responde a necesidades de la empresa que aplica el sistema, la solucin parecera estar en trabajar la
ponderacin estimada aplicndole la ponderacin intrnseca. Es decir
que como es poco menos que imposible lograr una ponderacin idn-
154
EVALUACIN DE
TAREAS
tica en lo estimado y lo intrnseco, en vez de ello se le rebaja o aumenta a la ponderacin estimada la ponderacin intrnseca de forma
de lograr un mayor equilibrio entre ambas.
Para ello se comienza por optimizar las desviaciones tpicas. Esto
se logra aplicando a cada desviacin tpica la desviacin tpica mayor
de los factores bajo consideracin. O sea
Por ejemplo: dados los siguientes factores con sus desviaciones

tpicas
Experiencia
2.00
Iniciativa
1.35
Respons. por materiales
1.10
Respons. por contactos
1.45
el peso ptimo de experiencia = 1.00
Una vez optimizadas las desviaciones tpicas, se puede buscar la

ponderacin final. La frmula para ello es:
ponderacin == peso ptimo X ponderacin estimada final
Esta tarea se puede desarrollar en un formulario del tipo del que

se ejemplifica en la pgina siguiente, donde se ha transcripto tambin
un caso completo de estudio para llegar a la ponderacin final.
155
De esta manera se puede rever la ponderacin estimada efectuada en la forma que se delineara en el captulo anterior, de manera
de darle intervencin a este elemento poco conocido del factor que
es su valor intrnseco. Esta intervencin no es quiz la que se pueda
considerar como ideal, pero permite en este estadio de desarrollo de
la evaluacin contrapesar sanamente la ponderacin estimada, dndole
una mayor claridad matemtica.
EVALUACIN
156
DE
TAREAS
FACTOR ELEMENTAL
No deseo terminar este captulo sin hacer referencia a otra forma de correccin del manual a travs de una manera de ponderacin
uniforme. Es ella la denominada factor elemental.
Para aplicarlo se determina que el factor elemental, tendr, por
ejemplo, el 20 % del peso total. Y al establecer los porcentuales de cada
uno de los campos, se agrega a estos el factor elemental, como quinto campo. Por ejemplo:
Habilidad
35 %
Responsabilidad
20 %
Esfuerzo
15 %
Condiciones de trabajo
10 %
Factor elemental
20 %
Cada campo se dividir en sus factores y stos en sus grados. Pero

el factor elemental permanecer en su valor.
Y este valor se determinar sobre el mximo puntaje del manual.
O sea que si el manual va de 100 a EOO puntos por ejemplo, como
resultado de la aplicacin de los puntajes mnimos y mximos respectivamente, el factor elemental no valdr 20 puntos, sino 100 puntos, es decir el 20 % de 500.
Cuando se pasa a la valoracin de los puestos, si un puesto resulta evaluado en 150 puntos, su resultado ser en realidad de 250
puntos, pues al puntaje inicial habr que sumar los 100 puntos del
factor elemental.
El resultado de aplicar este factor es que los porcentajes de diferencia entre los puestos disminuye. Un puesto evaluado en 200 puntos y otro evaluado en 100 tendran una diferencia del 50 %, si no
se les aplicara el factor elemental que los lleva a 300 y 200 puntos;
y entonces disminuye el porcentaje al 33 %.
Este procedimiento se utiliza para no hacer tan grandes las diferencias de remuneracin.
En el simple caso del ejemplo, la diferencia de la remuneracin
habr descendido entre los dos puestos del 50 % al 33 % y de esta
157
manera se habr logrado el objetivo de no hacer tan duros los resultados de la evaluacin.
Como no habr escapado al lector, este procedimiento se utiliza
en aquellos casos en que se administra la remuneracin sobre la base
directa del puntaje obtenido en la evaluacin. Es decir que a 100 puntos equivalen por ejemplo $200; a 105 puntos, 210 pesos; a 200 puntos
400 pesos, y as sucesivamente.
Esta manera de administrar no es objeto del presente tomo, por
lo que no se entra a analizarla. Pero s, puede decirse que es un
procedimiento que presenta muchas dificultades.
captulo X
Descripcin, valoracin
y escala en el
sistema de puntos
En el captulo IV se ha tratado el mejor procedimiento para hacer la descripcin de las tareas de cada puesto.
Falta considerar cul es la forma en que esta descripcin conviene sea hecha cuando se va a evaluar por el sistema de clasificacin
por puntos.
De los sistemas tratados este es el que requiere una descripcin
ms elaborada. Porque tiene que seccionar el puesto en ms partes que
ningn otro de los sistemas estudiados. Cada factor necesita recibir
datos para poder determinar cul de sus grados es el que corresponde.
Por ello se han ideado distintas maneras de hacer esta descripcin, mientras, como se vio en los casos anteriores, no haba mayor
dificultad para llegar a una descripcin.
160
EVALUACIN DE TAREAS
CAP. X. DESC, VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS
161
162
EVALUACIN DE
TAREAS
CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS
163
EVALUACIN
164
DE
TAREAS
Los distintos tipos de formularios utilizados pueden sintetizarse

en tres:
formulario abierto;
formulario semicerrado;
formulario cerrado.
En el formulario que denominamos abierto se hacen preguntas
genricas que el que lo llene puede contestar de distintas maneras. Este formulario, del que se da un ejemplo completo en las pginas siguientes, pide una descripcin detallada de las tareas de manera similar a la que se viera en otros sistemas.
A ello agrega un pedido de explicacin de determinados puntos
que sirven para establecer los niveles de las tareas enunciadas, y son
puntos de vista distintos de los mismos asuntos lo que permite detectar eventuales contradicciones. En el ejemplo dado, las decisiones que
debe tomar el ocupante del puesto se relacionan con el tipo de problemas que enfrenta comnmente y tambin con la clase de errores
en que puede caer. Y todos estos puntos tienen que ver con la descripcin general de las tareas que se ha hecho en la pgina anterior.
Esta forma de descripcin permite al evaluador tener un concepto
ms exacto del puesto que estudia.
La forma de descripcin semicerrada inquiere las circunstancias
del puesto en relacin directa con cada uno de los factores, pero permite que la descripcin se haga libremente por quien describe. En las
pginas siguientes se da un ejemplo de este formulario, al que le fue
agregada una primera hoja de descripcin general de las tareas. Esta
es una sana poltica ya que permite tener una primera nocin de la
actividad del puesto. Sin embargo el formulario semicerrado se usa
tambin en su forma ms pura, o sea solamente con los casilleros correspondientes a cada factor, sin que se pueda dar o pedir otra informacin.
El sistema de descripcin por formulario cerrado es similar al
anterior. Lo denomino cerrado porque no admite la libre expresin
gramatical de quien lo llena, sino que el que describe debe marcar el
165
166
EVALUACIN
DE
TAREAS
167
EVALUACIN DE
168
TAREAS
Clave
Factor
RESPONSABILIDAD POR PROCESO
Indique a continuacin el dao que puede ocasionar en el proceso, marcando

con una X el espacio punteado que considere adecuado.
DAO GRANDE. Que trastorne el ciclo de trabajo de todas o de la mayor parte
de las secciones de la empresa, relacionadas con su trabajo.
Que suponga una considerable disminucin de las ventas o se adopten decisiones equivocadas que supongan trastornos econmicos de gran consideracin
DAO MEDIANO. Que trastorne el ciclo de trabajo de todos o la mayor parte de
los puestos de trabajo o puestos clave dentro de una misma seccin o servicio.
Que disminuyan las ventas o se adopten decisiones equivocadas de alguna importancia
DAO ESCASO. Que perturbe el propio ciclo de trabajo y no afecte a otros puestos clave de su seccin. Que suponga una escasa disminucin de ventas o
adopcin de decisiones equivocadas de escasa importancia para la marcha de
la empresa
Indique a continuacin la posibilidad de causar daos, marcando con una X
el espacio punteado que considere adecuado.
POSIBILIDAD MUY GRANDE. El trabajo requiere una atencin o cuidado extremado y constante.
POSIBILIDAD GRANDE. El trabajo requiere una atencin o cuidado considerable.
POSIBILIDAD MEDIA. El trabajo requiere atencin y cuidado.
POSIBILIDAD PEQUEA. El trabajo requiere ligera atencin o cuidado
169
Clave
Factor
RESPONSABILIDAD POR EQUIPO
Indique a continuacin el costo del equipo que maneja, marcando con una X
el espacio punteado que corresponda.
Menos de $
300.
De
301. a
De
1.001. a
3.000.
De
3.001. a
8.000.
De
8.001. a 20.000.
De
$ 20.001. a 50.000.
Ms de
$ 50,000.
1.000.
Indique a continuacin la posibilidad de averiar el equipo marcando con una

X el espacio punteado que corresponda.
GRANDE. El equipo requiere un cuidado o atencin extremada y constante
MEDIA. El equipo requiere gran atencin o cuidado.
....
PEQUEA. El equipo requiere ligera atencin o cuidado.
....
170
EVALUACIN DE
TAREAS
cuadrado correspondiente de entre los que se le dan en opcin. Un

ejemplo de este tipo de formulario se da parcialmente en las pginas
168 y 167. De manera similar se desarrollan los dems factores.
Los procedimientos cerrado y semicerrado son un tanto rgidos.
Por un lado no permite describir o enunciar caractersticas particulares de un puesto que podran hacer cambiar su evaluacin. Sobre todo
cuando se trata de puestos supervisores, pero aun en el caso de administrativos hay circunstancias que exceden la mera enunciacin a
travs de los factores dados pero que hacen a su importancia. O sea
estos dos procedimientos de evaluacin, y en particular el cerrado, intentan llevar la evaluacin de puestos a travs de este sistema a un
nivel ideal de matematicidad. Y entonces, establecidos los ingredientes claramente para cada porcin del conjunto, su suma dara un resultado exacto. Por este camino se llegara velozmente a la evaluacin
a travs de computadoras.
A lo largo de esta obra se ha tratado varias veces el nivel cientfico de la evaluacin en general y de este sistema en particular. No
vamos a volver sobre ello. Pero admitido el nivel cientfico de la evaluacin en los trminos en que se ha hecho, se necesita que el hombre
sea el que evale, porque hay que poner algo ms que los solos nmeros.
Por todo ello considero mejor utilizar el sistema de formulario
abierto. Este formulario tiene sin embargo sus inconvenientes. Debe
ser explicado, de la misma manera que los otros, a quienes deban describir. Pero en el formulario abierto la explicacin deber ser sin duda
ms amplia y ms clara, ya que no hay que poner simplemente una
cruz, o explicar brevemente algo, sino que hay que hacer una descripcin de una situacin que en ocasiones puede ser algo compleja. Es
as como existe la posibilidad de que el evaluador deba pedir aclaraciones despus al responsable de la descripcin. Pero todo ello se compensa con la posibilidad de evaluar ms ampliamente el puesto.
Eventualmente y como ayuda memoria de las explicaciones que se
hayan hecho sobre la manera de llenar el formulario, convendr hacer
instrucciones escritas para quienes deban describir los puestos.
171
VALORACIN
Una vez que los analistas reciben las descripciones deben evaluarlas y volcar estos datos en formularios para su registro. Si el procedimiento de descripcin fuera el semicerrado podr evaluarse en el mismo formulario. De hecho, en el ejemplo dado para ese formulario
se puede notar que hay una columna para indicar los grados que
corresponden a cada factor. Se puede agregar a sta otra columna para
registrar los puntos correspondientes al grado y se tendrn todos los
datos anotados.
Si no se hubiera seguido el procedimiento de formulario semicerrado se deber utilizar otro para registrar los datos de evaluacin. En
la pgina siguiente se da un ejemplo de este tipo de formulario.
La evaluacin se puede hacer en dos sentidos:
horizontal;
vertical.
Es horizontal la evaluacin cuando se hace considerando cada
factor para cada uno de los puestos de que se trate. Una vez evaluado
un factor se sigue con el siguiente y as sucesivamente hasta terminar
la evaluacin.
En la evaluacin vertical se consideran los puestos evalundose
uno despus del otro, cada uno en todos los factores.
Normalmente se evala en sentido vertical pero al poner en marcha un sistema conviene evaluar tambin en sentido horizontal. De
esta manera se pueden comparar las evaluaciones hechas en sentido
vertical con una evaluacin hecha con un punto de vista distinto, lo
que puede permitir que se produzcan contradicciones que habr que
analizar. Se depura as la evaluacin hecha en primera instancia.
Este tipo de chequeo en sentido vertical se puede ordenar a travs de una hoja de comparacin vertical como se ejemplifica en la
172
EVALUACIN DE TAREAS
HOJA DE EVALUACIN
173
pgina siguiente. A esta hoja se le pueden agregar tambin los puntajes correspondientes a cada grado pero este agregado dificulta despus la lectura, por lo que parece ms conveniente colocar solamente
los grados en que se ha evaluado cada uno de los puestos.
Terminada esta parte de la valoracin, se puede dar un paso ms
en el chequeo de la misma, haciendo listas para cada factor, donde se
colocan los nombres de los puestos en cada uno de los grados en que
se han evaluado. As se har una lista, por ejemplo, con el factor responsabilidad por materiales, y en el grado 1 se encolumnarn los puestos que se han evaluado en ese grado, en el grado 2 los correspondientes a l, en el grado 3 los valorados en ese grado y as sucesivamente
con los grados de ese factor y con los dems factores.
En realidad esta comprobacin es similar a la anterior, pero ahora se visualiza cmo se han agrupado los puestos por factor por sus
nombres, y la comparacin es ms vivida.
Al final de esta comparacin o aun si ella no se hace, se harn
grficos, donde se marquen las valoraciones logradas por cada puesto, por sector y en el universo completo. Este grfico seala los puntos en la vertical y en la horizontal al sector que corresponde. Esta
visualizacin es importante hacerla para comparar las posiciones relativas finales de los puestos y poder analizar las de aquellos puestos
que parezcan tener diferencias.
Este grfico, que se ejemplifica en la pgina 174, no debe mostrarse a la lnea, sino que a los evaluados habr que darles eventualmente el resultado por listado; en efecto, cuando se les presenta el
grfico, se producen dificultades ya que en ocasiones la supervisin entiende que efectivamente dos puestos deben estar en una misma categora, pero que un puesto debe ser ligeramente superior a otro. Y se
pierden largas horas en una tarea intil a raz de las observaciones
que la supervisin pueda hacer en este sentido.
Si existe la posibilidad de utilizar una mquina procesadora de
datos para registrar los distintos aspectos de la valoracin inicial, se
podrn obtener muy fcilmente todos los tipos de comprobaciones que
se deseen. Esta manera de trabajar es particularmente til cuando se
trata de evaluar un universo grande. Este procedimiento no parece
aconsejable para universos inferiores a quinientos puestos; el costo de
ingresar los datos a la mquina no compensar seguramente el manejo de esos datos manualmente ya que en definitiva no sern tantos (se
pueden estimar en 6.000).
174
EVALUACIN DE
TAREAS
175
En cuanto a la valorizacin en s misma cabe sealar que en ocasiones un puesto abarca varios grupos de tareas. Este fenmeno se da
ms claramente en los puestos de operarios pero puede darse tambin
entre los administrativos. Un caso sera el de un albail, pintor y soldador; otro el de un archivista que colaborara en la contadura.
Frente a un puesto semejante se puede llegar a cronometrar para
estudiar cul es el grupo de tareas que predomina. Pero si los tiempos que se advierten a travs de los porcentajes de la descripcin son
aproximadamente equivalentes, es mejor tomar en cuenta el conjunto,
con lo que el tipo de tarea de mayor importancia ser la que predomine. De esta manera se evitan quejas y se ahorra mucho tiempo en
cronometrajes. Por otra parte parece lo ms equitativo.
Sin embargo, si el puesto tuviera alguna tarea que exceda en
mucho el nivel general, se deber analizar y, una vez confirmado que
efectivamente el puesto hace la tarea con la amplitud que se seala
en la descripcin, se deber modificar para dejarla en su nivel. El caso
sera el de un empleado comn de administracin que pudiera firmar
cheques; o el de un negociador de convenios de nivel medio que pudiera firmar el acuerdo sin tener autorizacin ninguna de los niveles
superiores.
MANTENIMIENTO
El sistema de dosificacin por puntos se mantiene a travs de la

descripcin de los puestos que se crean, descripcin que ser evaluada.
Teniendo en cuenta que las empresas evolucionan constantemente,
convendr adems hacer peridicas comprobaciones de que los puestos mantienen el valor en que estn evaluados. Estas comprobaciones
se harn con la periodicidad que la dinmica de la empresa aconseje.
Puede darse como parmetro el chequeo anual, pero esta cifra es muy
arbitraria ya que la situacin vara mucho entre empresas.
FORMACIN DE LA ESTRUCTURA
A travs del estudio de este sistema se dijo en distintas ocasiones

que los puestos una vez evaluados suman una cantidad de puntos que
los ordena relativamente dentro del universo de que se trate. Y que
176
EVALUACIN DE
TAREAS
177
este sistema permita entonces dividir ese universo en distintas partes

formando categoras. Estas categoras se llaman tambin grupos o
niveles.
En el grfico de la pgina anterior, donde se ubicaron los puestos
para su visualizacin, pueden notarse lneas horizontales que lo dividen: sas son los niveles.
La divisin en niveles se puede hacer bsicamente de tres maneras:
al tanteo;
por porcentajes;
por frmula.
En el primer procedimiento se hace la graficacin de los puestos,
con lo que se consigue un "mapa" de la evaluacin.
Los puestos tienden a agruparse alrededor de determinados niveles.
Entonces la divisin se hace entre esos agrupamientos que se forman dejando para arriba y para abajo los puestos intermedios.
La segunda manera es aplicando un porcentaje determinado, que
suele estar en el orden del 10 %. Este porcentaje es arbitrario.
El tercer procedimiento es a travs de una frmula. Esta es:
Donde n) es la cantidad de niveles que se haya decidido hacer.

De esta forma se consigue un coeficiente que aplicado al puntaje
mnimo de la escala da el mximo del primer nivel que es a su vez
el mnimo del siguiente; a esa cifra se le aplica el coeficiente con
lo que se consigue el mximo de ese nivel que es el mnimo del siguiente y as sucesivamente hasta completar la escala.
Para trabajar mejor la frmula conviene emplear logaritmos y la
frmula es entonces:
log. punt. mx. - log. punt. mn.
log. cant. niveles (n)
178
EVALUACIN DE TAREAS
Veamos el desarrollo de los dos ltimos casos. Si se determina una

evaluacin porcentual gradual sobre la base del mnimo del orden
del 10 % en un manual con un mnimo de 100 puntos y un mximo
de 500 puntos, dar 16 categoras de la siguiente forma:
nivel
mn.
100 111
122
135
150 166
mx.
110 121
134
149
165
nivel
14
15
16
mn.
365
402
442
mx.
401
442 486 = 500
184 203
183 202
10
11
12
13
224 247 273 300 331
223 246 272 299
330 364
Otro desarrollo porcentual es siguiendo una cifra fija, porcentaje

determinado sobre el puntaje mximo del manual. Para un caso de
10 niveles, con un manual de entre 100 y 500 puntos, los niveles hechos sobre la base del 8 % del mximo daran este resultado:
nivel
mn.
100 141
mx.
140
10
181 221 261 301 341 381 421 461
180 220 260
300
340 380 420
460 500
Vase a continuacin cmo sera el desarrollo de los niveles tomando como tipo el mismo manual que en los casos anteriores, si se
aplica la frmula expuesta en tercer trmino.
En el caso se desea tener 10 niveles. La frmula es:
Y entonces, aplicando 1,17 a los sucesivos mnimos se obtiene el

siguiente resultado:
nivel
10
min.
100 118 139 164 193 227 265 311 365 428
mx.
117 138 163 192 226 264 310 364 427 500
179
Se podr observar que de los tres ejemplos dados, con este ltimo
es con el que se consigue una curva ms depurada con una evaluacin
ms acorde.
En los ejemplos se han elegido arbitrariamente escalas de 10 y
16 niveles. Sin embargo eso no significa que se considere ese tipo de
escala como el ideal. La fijacin de la cantidad de grupos o niveles
de una escala es arbitraria. Pero al hacerla debe tenerse en cuenta:
a) el tipo de universo: por la cantidad de jerarquas; por la especializacin;
b) la poltica de administracin de remuneraciones, ya que la
misma estar basada en definitiva en esos niveles. Para mostrar un solo aspecto de este tema que en realidad no forma
parte de la materia de la presente obra, basta indicar que el
tipo de administracin variar segn que se deseen estructurar
18 niveles con escalas de administracin cortas, o 10 niveles
con escalas de administracin ms amplias. El problema es
desde luego mucho ms complejo, pero este es slo un ndice
de la importancia de tomar en cuenta los aspectos que hacen
a la administracin cuando se decida la cantidad de niveles a
fijar.
En un universo tcnico-administrativo se utiliza con buenos resultados entre 10 y 13 niveles. Se abarca hasta los niveles ms altos de
la empresa. Cuando se trata de operarios los niveles oscilan entre &
y 10.
Lo que no significa que un universo que abarque ambos deba tener entre 18 y 23 niveles ya que los puestos superiores de operarios
se mezclarn con los administrativo-tcnicos eliminando algunos niveles por superposicin.
Sin embargo este caso difcilmente se d, pues como ya se dijo,
normalmente estos universos se evalan por manuales distintos dadas
sus muy distintas caractersticas. Por otra parte la mayor influencia
de los sindicatos en el nivel operario determinan que la evaluacin de
esos niveles se haga en muy pocos casos por el sistema de puntos en
nuestro pas; y que la administracin de la remuneracin se haga a
travs de formas distintas que el simple criterio de antigedad.
captulo XI
Otros sistemas
de evaluacin
Los especialistas en evaluacin de tareas han intentado en distintas ocasiones mejorar los sistemas tradicionales. Algunas de estas experiencias se han perdido; otras han tenido un xito relativo; otras se
estn experimentando. Ninguna de ellas ha logrado suplantar a los
sistemas bsicos que se han analizado.
En este captulo se analizarn tres sistemas que por su novedad y
originalidad los dos primeros y por su relativo xito el tercero, son interesantes para ser estudiados.
GUIDELINE METHOD
Este mtodo fue desarrollado por SMYTH, MURPHY ASSOCIATES.

Con l se hace un enfoque distinto de la evaluacin de tareas. Fun-
182
EVALUACIN DE
TAREAS
damentalmente la evaluacin de tareas es una tcnica dirigida a establecer un mtodo de orden interno, una estructura de comparacin
entre los puestos que componen la empresa. Este orden, esta estructura, es la base para administrar las remuneraciones.
En el GUIDELINE METHOD, en cambio, se dirige la atencin a la
comparacin externa de remuneraciones.
Lo que los sistemas de evaluacin de tareas dejan como un paso
posterior de la administracin de remuneraciones para que a travs de
una encuesta de sueldos se establezcan parmetros con el exterior, el
mtodo que se trata lo hace directamente y como parte de la evaluacin de tareas. Por supuesto que esto supone mezclar en pasos sucesivos
la evaluacin y la administracin, como se podr observar.
Sobre este tema ya se ha tratado oportunamente por lo que no
parecera necesario volver sobre l. Quizs el caso ms extremo y que
ms problemas ha trado y trae a los administradores es el del personal de los servicios mecanizados de las empresas que, en todo el mundo, estn en constante alza en el mercado, sin que muchas veces se
refleje realmente esta alza con un aumento en sus responsabilidades.
Pero a travs de este mtodo se tratan de evitar aquellos inconvenientes que producen los vaivenes del mercado.
El
GUIDELINE METHOD
tiene las siguientes ventajas para sus adeptos:
a) es muy simple; grandes cantidades de puestos pueden ser evaluados en muy poco tiempo;
b) es mucho ms objetivo que los mtodos usuales de evaluacin
ya que el juicio humano est muy disminuido en haras del nivel del mercado;
c) es ms barato que los sistemas usuales en cuanto elimina muchos procedimientos habituales en estos;
d) unifica los sistemas de administracin, que normalmente es ms
de uno, en una sola escala apta para todos los integrantes de
la empresa.
Como se dijo ms arriba, el GUIDELINE METHOD mezcla constantemente la evaluacin con la administracin, por lo que tendremos que
adentrarnos en el tema de la administracin de las remuneraciones,
haciendo una excepcin a la lnea seguida en el anlisis de los dems
sistemas de evaluacin. Porque si no este sistema no es comprensible.
183
CAP. XI. OTROS SISTEMAS DE EVALUACIN
El mtodo centra su mecnica en una escala de administracin

distinta de la habitual. Esta escala tiene una gran superposicin y se
desarrolla con diferencias entre grupos del orden del 5 %. El nmero
de categoras es muy superior a cualquier otro sistema de evaluacin.
Un ejemplo de escala para este mtodo sera el siguiente:
4.900
5.775
6.650
5.150
6.075
7.000
5.400
6.400
7.400
5.650
6.725
7.800
5.900
7.050
8.200
6.200
7.400
8.600
6.500
7.750
9.000
70
118.300
153.600
188.900
71
124.100
161.300
198.500
72
130.300
169.300
208.300'
73
136.800
177.800
218.800
74
143.700
186.700
229.700
75
150.000
196.000
241.100
76
158.500
205.800
253.100
Puede notarse que la escala tiene fluctuaciones tanto en su amplitud cuanto en su superposicin y en su diferencia entre puntos medios. No puede afirmarse que sea una escala ortodoxa. Pero para este
sistema lo importante es tener una gran cantidad de categoras con
muy pocas diferencias entre sus valores. Por ello partiendo de un mnimo dado inicia la escala con una amplitud del orden del 30 % ( 4.900
a 6.650), y desarrolla la siguiente categora a solo un 5 % del mnimo
de la anterior (4.900 a 5.150). A medida que avanza la escala, la amplitud original del 30 % se va haciendo mayor. En el grado 7 ha alcanzado ya el 38 %, y en el 72, la amplitud es del 60 %. Ello se logra
centrando el 5 % de diferencia entre categoras en el punto medio y
balanceando las pequeas diferencias en ms en los mnimos y los mximos.
Con ello se termina la construccin de la base del sistema.
184
EVALUACIN
DE
TAREAS
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN
Para hacer la evaluacin se comienza por elegir una cantidad de

puestos que sean suficientemente tpicos como para ser de fcil comparacin en encuestas.
Esta lista de puestos debe ser lo ms amplia posible.
Una vez hecha, se procede a realizar la encuesta de sueldos. Esta
encuesta nos determina cules de los puestos elegidos estn colocados
en el mercado en el nivel que deseamos para nuestra empresa. Es decir que si se ha decidido estar en el promedio del mercado, la encuesta nos sealar que mientras algunos puestos entre los elegidos estn
en ese punto medio, otros estn por encima o por debajo.
Los puestos elegidos que estn en el valor de mercado deseado,
son la base de la evaluacin. Cada uno ser categorizado en el grupo
cuyo punto medio est ms cerca de su nivel de remuneracin. Los
dems puestos elegidos para la muestra sern incluidos en el grupo
cuyo punto medio est ms cerca del monto de remuneracin que corresponde al nivel de mercado elegido.
O sea que en el primer caso, un puesto con una remuneracin de
$ 6.800 ser grupo 4, grupo que tiene el punto medio en $ 6.725, en el
ejemplo dado. Otro puesto cuya remuneracin es de $ 7.300, pero cuyo
nivel medio de mercado (supuesto que se sea el nivel elegido) sea
de $ 6.700, tambin ser grupo 4 aunque por su propia remuneracin
debera estar en grupo 6.
Esta distincin entre los dos tipos de puestos no es en vano. Si
bien se podra categorizar directamente por el nivel de mercado elegido, sin preocuparse si el puesto est remunerado a ese nivel o no,
se permite una cierta elasticidad en ms o menos del sueldo real alrededor del nivel elegido; y esa elasticidad puede hacer que los grupos
que correspondan sean distintos segn que se tome la remuneracin
del puesto o el nivel de mercado elegido.
Si se permite por ejemplo una elasticidad del 5 % y se elige como
nivel de mercado el punto medio, el puesto dado como ejemplo anteriormente podra variar su categora. En el caso el nivel de mercado
eran $ 6.800 y el puesto estaba en ese nivel y por lo tanto en grupo 4.
Pero si el puesto estuviera en $ 6.950, estara dentro del nivel medio
del mercado con una desviacin del 2 %, y estara evaluado en grupo 5,
ya que estara ms prximo al punto medio de este grupo.
CAP. XL OTROS SISTEMAS DE EVALUACIN
185
De esta manera pues se llega a evaluar una cantidad importante

de puestos que llegan hasta el 50 % del total de la empresa.
El cuadro que se presenta es similar al de evaluacin por los sistemas de categoras o por comparacin de factores. O sea, que se
habr logrado un cuadro donde cada categora podr tener uno o ms
puestos incluidos en ella, con quizs alguna sin llenar.
Este cuadro puede ahora sufrir alguna variante por decisin arbitraria. Esta decisin la puede tomar un comit o en su defecto cada
uno de los gerentes que correspondan. No se considera necesario que
sea un comit el que maneje este sistema.
Hechas que hayan sido las variantes sobre la muestra obtenida,
se procede a evaluar los dems puestos de la empresa por comparacin
simple con los puestos base. Para ello se debern tener descripciones
de tareas que no debern ser complicadas pues ello entorpecera el
proceso de evaluacin.
Terminada la evaluacin, el sistema se mantiene haciendo constantemente encuestas para reconocer cul es la posicin en el mercado.
Cuando un puesto modifica su nivel de mercado es a su vez cambiado
de grupo. Y esto se hace cuantas veces se considere conveniente.
CONCLUSIONES
El GUIDELINE METHOD es aparentemente el ms lgico enfoque

dado a la evaluacin de tareas. Si en definitiva lo que nos preocupa es
pagar a nuestro personal a determinado nivel no nos compliquemos
haciendo primero una evaluacin, luego una estructura, una encuesta
y una poltica de administracin, sino ms bien reunamos todo alrededor del punto original; cual es el valor del puesto en el mercado.
El mtodo adolece sin embargo de algunas fallas importantes:
a) ante todo no es tan econmico como se pretende en relacin
con el resultado obtenido ya que en definitiva las encuestas
deben ser hechas tan constantemente que encarecen lo que en
el fondo es un sistema de categoras agilizado;
b) la evaluacin de los puestos no incluidos en la muestra no
puede dejarse en manos de los gerentes. Aunque el sistema
preconiza este procedimiento es indudable que deben ser evaluados a travs de un comit por todas las razones dadas al
EVALUACIN DE
TAREAS
tratar el tema. Es cierto que de esta manera el sistema pierde

agilidad pero la agilidad perdida se gana con mayor seguridad
y ecuanimidad;
c) cada vez que un puesto vara su nivel en el mercado cambia
su grupo. El puesto pasa a ser administrado de acuerdo con
los nuevos parmetros. De esta manera cualquier oscilacin
temporaria en el mercado sera fatal. En nuestro mercado han
habido distintas oscilaciones de este tipo; por ejemplo los analistas de mtodos. Estos especialistas subieron su valor rpidamente en tiempos pasados y fueron volviendo a su nivel anterior lenta pero seguramente. Con el sistema de GUIDELINE
la empresa lo hubiera promocionado rpidamente a travs de
varios grupos y despus lo hubiera debido democionar hasta
que seguramente el individuo habra sobrepasado el tope mximo de su antiguo grupo. Teniendo en cuenta que el mercado no es esttico, sino que oscila en distintas especialidades,
variantes pequeas que toman su nivel anterior al poco tiempo, no se puede administrar remuneraciones sobre una base tan
poco firme. En no ms de cinco aos el administrador de remuneraciones va a tener al personal ubicado en cualquier parte de cada escala por efecto de las fluctuaciones de mercado.
Y lo peor es que estas pequeas fluctuaciones del mercado no
suelen hacer perder personal a las empresas o sea que ni siquiera existe el justificativo de que con este sistema se prevenga un mal ambiente o prdida del personal. Este sistema
de administracin es til quizs en el nico caso del personal
de procesamiento de datos que ha ido escalando constantemente posiciones en el mercado en todo el mundo;
d) otro punto oscuro en este sistema es cmo varan en la escala
aquellos puestos que no son comparables en el mercado. El
puesto comparable vara, ya se ha visto, cuando cambia el
mercado. Pero el puesto que no tiene otros semejantes afuera
de la empresa no puede ser cambiado cuando lo es otro de la.
misma categora, pero tampoco puede mantenerse constantemente en la misma de acuerdo con el sistema. Esta pregunta
no tiene respuesta en el sistema por lo que en definitiva se convierte en un elemento de manejo arbitrario, poco consistente
y agravado aun por la falta de comit que el sistema preconiza.
187
TIME-SPAN MEASUREMENT
ELLIOT JACQUES es quien ha desarrollado esta
o evaluacin de tareas. La forma del TIME-SPAN ha
largos aos de experiencias de JACQUES a travs
cier". La Glacier Metal Company es una empresa
el creador de este sistema de evaluacin empez
forma de medicin
sido el resultado de
del "Proyecto Glabritnica en la que
a trabajar en 1952.
Al no encontrar una solucin que lo satisfaciera en el marco de

los sistemas tradicionales, comenz a buscar otras formas que permitieran medir la responsabilidad laboral. En el primero de una serie
de libros a travs de los cuales ha desarrollado su teora y explicado
la metodologa y los resultados obtenidos "medicin de la responsabilidad laboral", nos cuenta los distintos intentos que hizo en esta
bsqueda.
Finalmente encontr el nuevo elemento que buscaba para medir
la responsabilidad laboral. El fue el tiempo de discrecionalidad que
el individuo tiene en su trabajo. Llegar a este resultado llev mucho
tiempo; y tambin encontrar la forma de medir estos tiempos de discrecionalidad.
Aparentemente hay tareas en las que el empleado no pone nada
de l, nunca puede decidir cmo hacer las cosas o qu hacer. Sin embargo un anlisis ms profundo lo llev a la conclusin de que no existe
ningn puesto que no tenga tiempos que estn a la discrecionalidad del
empleado. Pero esto no lo saben ms que quien lo realiza y su supervisor inmediato.
Por lo pronto JACQUES distingue dos grandes grupos de componentes del trabajo que le son prescriptos al empleado:
el resultado esperado, o sea qu hacer;
los lmites fijados a los medios con los que puede cumplirse la
tarea, o sea cmo hacerlo.
Estos dos grandes componentes son los que demarcan una amplia
rea de cosa determinada en la que el empleado no puede sino hacer
su tarea bien hecha. Pero no puede elegir una cosa en vez de otra.
En el resto de la tarea, JACQUES concluye que el empleado elige el
modo de ejecutarla. Lo que es ms, se autoriza y se espera que as sea.
JACQUES da estos ejemplos de contenido discrecional en el desempeo de la tarea: decidir los experimentos ms apropiados y el modo
de ejecutarlos; elegir las mejores formas de alimentacin y las velocidades para cumplir una tarea improvisada; resolver si el acabado
188
EVALUACIN
DE
TAREAS
de un trabajo satisfar a un cliente; planificar y organizar el propio

trabajo para realizarlo dentro de un lapso determinado.
Pero la dificultad con que se encuentra JACQUES es la identificacin de estos tiempos, estas tareas discrecionales.
Cuando un empleado toma un puesto nuevo, advierten l y su
supervisor cuntos elementos que componen el puesto deben quedar
bajo la decisin de quien lo ocupa. Con el tiempo el nuevo hombre
ya se ha amoldado al puesto y lo desempea de tal forma que no tiene conciencia real de en qu medida toma decisiones, elige maneras,
acta en fin discrecionalmente.
Para detectar esta discrecionalidad, analiza las dos fuentes a travs de las cuales un supervisor toma cuenta de lo que su supervisado
realiza por propia cuenta: la revisin directa del trabajo y la revisin
indirecta a travs de los informes del trabajo cumplido.
Los primeros son los propios de la supervisin o los de un inspector dentro de la lnea de autoridad que revisa la tarea; los segundos, los que sacan el producto de la lnea de autoridad sin revisacin:
por ejemplo al entregar el producto al cliente.
Para llevar adelante el sistema el primer inconveniente grave es
lograr que la gente distinga entre la descripcin y la magnitud de!
trabajo que hacen. Por otra parte no parece razonable dejar de lado
los elementos acadmicos, de confidencialidad, de responsabilidad por
dinero o por materiales, etc. Y ste es un problema en la puesta en
marcha del TIME-SPAN ya que tanto los supervisores y supervisados
cuanto los mismos especialistas que intervienen estn largamente acostumbrados a enfocar la tarea a travs de la descripcin. Si bien esta,
descripcin al ser evaluada da datos sobre determinadas magnitudes,
el sentido es diferente ya que en el sistema de que se trata la descripcin no se toma en cuenta sino que analiza solamente cul es la magnitud del puesto y esta magnitud se toma exclusivamente en funcin
del tiempo de discrecionalidad que el hombre aplica a su trabajo. El
cambio es muy grande y no es fcil de lograr.
As pues el sistema se desarrolla sobre la base de entrevistas que
los especialistas efectan con los supervisores y con los ocupantes de
los puestos, tratando de aclarar los tiempos de discrecionalidad. Esta
tarea es larga y difcil porque ellos mismos no tienen conciencia de
en qu medida estn aplicando discrecionalidad al hacer un trabajo
por la misma costumbre de efectuarlo.
CAP.
XI.
OTROS
SISTEMAS
DE
EVALUACIN
139
Para hacer este anlisis se dividen las tareas en distintos tipos para
poder llegar a alguna conclusin clara. Por de pronto toda tarea debe
tener claramente establecidos calidad y tiempo de accin. Si no no
puede tomarse como tarea sino simplemente como deseo o fantasa.
Conseguir que los gerentes establezcan claramente el nivel de calidad que una tarea debe tener, o en qu tiempo debe estar terminada
no es fcil. Contra lo que pudiera parecer a primera vista hay una
gran proporcin de trabajos que se asignan sin que quede perfectamente claro qu es lo que se desea y para cundo debe estar hecho.
El siguiente punto a aclarar es la diferencia entre tarea y responsabilidad generales. En el primer caso el supervisor expresa en un
momento dado qu desea; en el otro hay una enunciacin de poltica
dada a travs de la cual se maneja el empleado, pero que no supone
que deba hacer algo en un tiempo dado.
Estas responsabilidades generales o polticas pueden referirse a la
conveniencia o no de contactar nuevos clientes; de tomar determinada calidad de empleados, etc. Pero ninguna de ellas da derecho al
empleado a emprender un vasto proyecto que suponga gente y dinero,
sino que normalmente deber pedir la aprobacin de este proyecto
que se basa en las polticas y responsabilidades generales que le han
asignado. Por ello se debe distinguir qu tareas pueden surgir naturalmente de estas responsabilidades generales y solamente a stas, las
que concretamente pueden producirse, se las debe tomar a los efectos
de la evaluacin.
Otro punto difcil es a veces la determinacin del principio de la
tarea. JACQUES ejemplifica el caso de un periodista que tena que escribir un artculo semanalmente. En apariencia no haba problemas
ya que su tiempo de discrecionalidad sera una semana. Sin embargo
se pudo advertir que el periodista pasaba la mayor parte de la semana entrevistando gente, reuniendo material, visitando lugares y slo
en los ltimos das escriba el artculo. Entonces utiliz el sistema
de aproximacin sucesiva y le pregunt al gerente si l autorizara a
ese periodista a empezar a trabajar en un artculo a publicarse dentro
de diez aos. Por supuesto el gerente dijo que no. Y as fue disminuyendo el tiempo hasta llegar a que el periodista poda estar preparando hoy artculos que le haban sido ordenados para dentro de un
mes o dentro de seis meses. Este caso se repite con alguna insistencia
en un proceso de evaluacin como ste.
Otra dificultad que presenta este mtodo es la aclaracin de las
tareas y las subtareas. Este asunto se plantea tpicamente en los proyectos, cuando por ejemplo se debe hacer la base para la ubicacin
de una mquina en un tiempo dado. Parecera que esta tarea es per-
190
EVALUACIN
DE
TAREAS
fectamente clara. Sin embargo se debe analizar cul es la relacin

que el encargado de hacer esta base mantiene con el resto del proyecto; si su tiempo es efectivamente el que aparece en el conjunto
de tiempos o si durante ese tiempo se deben hacer otras tareas que
se cruzan o interfieren la construccin de la base; o si hay sucesivas
entregas o perodos de cumplimiento parcial en la construccin de esa
base.
Tambin se debe considerar cundo una tarea se descompone en
realidad en una serie. Tpicamente se da el caso cuando un gerente
ordena la realizacin de una serie de cosas en un orden dado, aunque
estas tareas no tienen relacin ninguna entre s. En este caso se deben
tomar las tareas no como una sola sino como varas ya que el gerente
en cualquier momento puede interrumpir esta serie que parecera una
unidad discrecional.
Finalmente, en este anlisis de las tareas se distingue entre el
puesto de una sola tarea o el de mltiples tareas. El primero tiene a
su cargo un solo trabajo por vez; o una serie de trabajos en un orden
dado; o aun una responsabilidad general que implica hacer un trabajo
en determinadas circunstancias. Tal sera el caso del cadete que debe
atender el telfono en ausencia circunstancial de la secretaria.
En el caso del puesto de mltiples tareas el ocupante tiene varios
trabajos a su cargo. Pueden ser continuados; pueden ser intermitentes; pueden estar dados por las responsabilidades generales del puesto.
Pero es en definitiva una persona que debe establecer prioridades para
la realizacin de su tarea contra el ocupante de un puesto de una sola
tarea, quien recibe simplemente y realiza las tareas de a una y en la
medida en que le son ordenadas.
Una vez clarados estos aspectos, al analizar la tarea el especialista debe lograr la informacin completa de cada puesto. Esto le da
una cantidad de tiempos discrecionales en que el empleado acta por
s. El problema a dilucidar no es solamente cul de esas tareas es la
de mayor tiempo de discrecionalidad sino tambin cul es el mayor
tiempo en que el individuo se desenvuelve por s solo.
Un empleado puede tener asignadas tareas con distintos tiempos
de discrecionalidad, la mayor de las cuales es de cuatro semanas. Parecera fcil establecer ste como el tiempo de discrecionalidad del
puesto. Sin embargo puede ocurrir que el empleado no reporte por
un tiempo mayor que el de su tarea de ms largo tiempo de discrecionalidad y que transcurran varas tareas antes de que haya algn tipo
de revisin. De esta manera quizs el tiempo original de cuatro semanas se vea aumentado. Si no el tiempo de discrecionalidad del puesto
191
ser el de la tarea que implica un mayor tiempo de discrecionalidad

entre las que componen el puesto.
Otras dificultades a tener en cuenta por quien analiza el puesto
son:
a) el gerente que da informacin falsa o inexacta al analizar el
puesto;
b) el gerente que sin autorizacin delega tareas que debera realizar l mismo;
c) el empleado que no est en condiciones de desarrollar el tiempo de discrecionalidad requerido por el trabajo;
d) la paradoja que se produce cuando se aumenta el tiempo para
la realizacin de una tarea y el resultado es que en vez de
facilitarle el cumplimiento se le est dificultando el trabajo al
empleado (por ejemplo si a un empleado eficiente que se maneja con un tiempo de tres meses, se le aumenta ese tiempo
a seis meses, el aumento de tiempo hace que en la organizacin
que debe hacer de su tarea en vez de facilitarle el cumplimiento se lo complique);
e) el gerente o el empleado que reaccionan frente al anlisis de
la tarea, suponiendo que hay una crtica involucrada en la
determinacin de los tiempos segn los tipos de tarea;
f)
quienes sienten que la medicin del tiempo de discrecionalidad

deja de lado una serie de componentes ms importantes;
g) la sensacin de que la determinacin por un gerente de los

tiempos de discrecionalidad, que es un criterio subjetivo no
puede convertirse en un elemento objetivo de medicin.
JACQUES propone la siguiente divisin en rangos o grupos para la
categorizacin de los puestos y su futura remuneracin:
RANGO
TIME
SPAN
15 minutos
1 hora
2 horas
medio da
1
1 da
2 das
3 das
192
EVALUACIN DE
1
2
4
2
TAREAS
semana
semanas
semanas
meses
3 meses
6 meses
9 meses
12
15
18
21
meses
meses
meses
meses
2 aos
3 aos
3 1/2 aos
4 aos
5 aos
7 1/2 aos
10 aos
15 aos
20 aos o ms
Cada rango tiene sus mnimos y mximos y cada categora de

tiempo de discrecionalidad tiene una remuneracin determinada.
CONCLUSIONES
Este sistema es sin duda agudo.

La determinacin de un criterio como lo es el tiempo de discrecionalidad aplicada al puesto, es inteligente. No cabe duda que ms
all de los elementos tradicionales que hemos analizado como formantes de sistemas de evaluacin, la discrecionalidad que un individuo
pone al servicio del puesto que ocupa es un excelente punto de partida.
Este sistema parece haber dado buen resultado en la Glacier Metal
Company. Pero no es un sistema experimentado. No se tienen las
referencias suficientes como para poder juzgar si el inteligente principio
aplicado por ELLIOT JACQUES da el resultado esperado.
CAP. XL OTROS SISTEMAS DE EVALUACIN
193
Este sistema es largo y caro. Requiere un equipo de analistas

experimentados y adems entrenados en un punto de vista nuevo. Y
esa creo que es la mayor dificultad del TIME-SPAN MEASUREMENT. El
sistema ha funcionado guiado por JACQUES. Es un buen enfoque del
problema. Pero es complicado. No cabe duda que la ltima de las dificultades sealadas por el mismo autor (punto g] supra) es de difcil
contestacin. Solamente la actuacin de un analista inteligente, y con
experiencia no solamente en los sistemas tradicionales sino tambin en
ste puede superar esa dificultad. Ya que l ser quien le deber enmendar la plana al gerente en la determinacin de tiempos de discrecionalidad aparentemente correctos, pero que tienen defectos en su calificacin.
Por ello creo que habr que esperar hasta tanto este sistema tome
o no mayor auge, sea ms conocido y quiz simplificado para facilitar
su puesta en prctica. Si bien simplificarlo no parecera factible sin
que perdiera seguridad en la determinacin correcta de los tiempos
de discrecionalidad, lo que lo hara ineficiente.
THE PROFILE METHOD
Cuando se ha tratado el sistema de comparacin por factores se

ha hecho referencia al PROFILE METHOD O mtodo de perfiles, como una
manera simplificada del sistema original.
No se lo puede considerar en realidad como un sistema diferente de los tradicionales, pero se lo incluye en este captulo ya que es
una forma interesante de evaluar los puestos, sobre todo a niveles gerenciales partiendo de la base de un sistema tradicional.
EDWARD N. NAY y DALE PURVES, idean esta variante del sistema de
factores para evaluar puestos de nivel gerencial y lo publican en la revista de la American Management Association en el ao 1955. El sistema parte de la base de que es necesario utilizar factores distintos a
los que normalmente se usan y que deben ser pocos de manera de
permitir hacer un perfil del puesto en base a esos factores.
Los tres factores propuestos son los siguientes:

1. CONOCIMIENTOS (o saber cmo): conocimientos, habilidad y madurez necesarios, aunque sean adquiridos, en el campo tcnico y profesional, en los negocios y en las relaciones humanas. Esta necesidad
de "saber cmo" puede ser limitada en cuanto a su alcance de gran
194
EVALUACIN DE
TAREAS
profundidad (por ejemplo, en la investigacin), o por exigir una formacin prolongada aunque poco profunda (como en muchos cargos
de direccin general). La suma total del "saber cmo" se define por
la madurez en funcin de la profundidad.
2. ACTIVIDAD MENTAL (o trabajos de cabeza o resolucin de proble
mas) : espritu creativo, original e independiente, anlisis, capacidad para
razonar, ponderar, enjuiciar y escoger entre dos alternativas. Las decisiones incluidas en una rutina normalizada no requieren "actividad
mental". En cambio, las decisiones necesarias para implantar dicha rutina normalizada y cuestiones de procedimiento s la exigen. En cuanto a la valoracin en s misma, hay que hacer notar que la actividad
mental no puede sobrepasar nunca el valor concedido al "saber cmo".
Esto es lgico, porque cuando se intenta emplear conocimientos superiores a los que verdaderamente se poseen, el razonamiento se convierte en mero trabajo de tanteo.
3. TOMA DE RESPONSABILIDAD: Consiste en la responsabilidad indepen-
diente de lo que sucede. Puesto que los resultados deben estimarse

en ltimo trmino en valores financieros, la responsabilidad adquiere
tarde o temprano un carcter monetario (por ejemplo, la responsabilidad en el campo de las relaciones humanas se puede referir al costo
de la rotacin del personal, de la prdida de ventas, etc.). El ejercicio
de la capacidad de juzgar se denomina actividad mental, sus consecuencias constituyen la responsabilidad, como las de la aplicacin de
cualquier capacidad o talento. La responsabilidad se puede observar
de una manera inmediata, como en la produccin sobre pedido, o de
una manera remota, como en la poltica a largo plazo.
La evaluacin se hace desde dos puntos de vista: el particular de
la tarea y el general del universo a evaluar.
En una primera instancia se procede a determinar para cada tarea cul es el porcentaje que le corresponde en cada uno de los tres
factores.
As se llega a trazar los perfiles de cada puesto involucrado lo que
se expresa por la colocacin de los porcentajes en el orden dado a los
factores (conocimiento, actividad mental, responsabilidad) y los resultados dirn: 35-20-45; 40-35-25; 30-25-55; etc. Eso quiere decir que
en el primer caso se considera que el puesto requiere un 35 % de conocimientos, un 20 % de actividad mental y un 45 % de responsabilidad; y as sucesivamente en los dems casos.
En una segunda etapa se ordenan los puestos en cada uno de los
tres factores, cada factor por separado y sin tomar en cuenta el per-
195
fil trazado cuando se consider cada puesto independientemente de

los otros. Este trabajo dar como resultado tres listas de comparacin
de puestos, uno por cada uno de los factores tomados.
Entonces se procede a confrontar esta evaluacin hecha en general del universo a evaluar, con la que se hiciera anteriormente de cada
puesto en particular. Entre ambas habr contradicciones que se debern estudiar y sobre las que habr que decidir para finalmente definir
el perfil de cada puesto.
Toda esta tarea se hace generalmente a travs de un comit formado por el nivel ms alto de la empresa, tema sobre el cual me remito a lo expuesto al tratar el tema.
Este sistema no es absolutamente original, pero ha resultado ser un
aporte interesante para la evaluacin de los puestos gerenciales y tuvo
una buena acogida en su momento.
captulo XII
Evaluacin de
puestos gerenciales
Los puestos superiores de una empresa tienen caractersticas que

los distinguen claramente de los dems.
Si se toma el puesto de un operario o de un empleado administrativo se podr observar que est claramente limitado; que forma parte de un proceso y que quien lo ocupa puede variarlo en muy pequea medida. Es decir que se trata de un espacio limitado, claramente
establecido y con pocas posibilidades de modificacin.
En la medida en que se comience a ascender en la escala de responsabilidades, se podr notar que los puestos empiezan a no ser tan
claramente limitados; que quienes los ocupan pueden modificarlos con
mayor facilidad y que no siempre forman parte de un proceso operativo.
En tanto en cuanto el puesto pierde firmeza, se vuelve ms fluctuante, depende ms de quien es el que lo ocupa, la evaluacin se
198
EVALUACIN
DE
TAREAS
complica. Por de pronto se debe revisar ms a menudo que la evaluacin de los puestos de menor importancia. Pero adems es ms difcil de evaluar.
Si se piensa en un puesto de gerente de primera lnea, se podr
advertir que el grado de discrecionalidad del puesto agregado a las
circunstancias anotadas ms arriba, lo hace poco menos que inevaluable por la mayora de los sistemas estudiados hasta el momento.
Un manual como el que se transcribe en el apndice no podr
evaluar esos puestos con firmeza. Tampoco un sistema de comparacin por factores; o un sistema de grados.
Conviene aclarar un poco el concepto. El manual que se transcribe en el apndice est estructurado como para evaluar los ms altos puestos de la empresa. De esta manera se puede obtener una escala completa que permita una comparacin interna en todos sus grados.
Pero la experiencia ensea que el sistema de puntos, hecho con un
manual para evaluar al personal en general, es inseguro al llegar a un
determinado nivel. Aquel en el que la elasticidad del puesto, la posibilidad de que el ocupante lo modifique, la discrecionalidad y la gran
variante de funciones a desempear, hacen que el enfoque dado al manual con los factores utilizados ya no permita evaluar el puesto sin
que se escapen algunas circunstancias importantes del puesto.
Lo mismo ocurre si se utiliza el sistema de comparacin por factores, y el sistema de grados admitir esos puestos solamente si se
vara el enfoque dado al manual para los puestos de menor importancia. Finalmente la elasticidad del sistema de jerarquizacin admitir
cualquier nivel.
Pero si se pretende establecer una estructura de categoras para
los puestos gerenciales no puede ponerse en prctica el sistema de jerarquizacin. Por lo menos en primera instancia.
Entre los sistemas no tradicionales quizs el que rinda mayores
frutos futuros sea el de TIME-SPAN, si bien no se puede an abrir juicio definitivo sobre el mismo vista la falta de experiencia que hay en
su utilizacin.
DETERMINACIN DEL PUESTO GERENCIAL
Determinado que se evalen los puestos gerenciales de alguna manera distinta, hay que determinar cules son esos puestos.
CAP. XII. EVALUACIN DE PUESTOS GERENCIALES
199
Esta distincin se puede hacer siguiendo bsicamente uno de dos

caminos:
determinarlos en la organizacin;
determinarlos en la evaluacin.
En el primer procedimiento se establece que a partir de un nivel
jerrquico dado el puesto es tratado de una manera distinta. Un caso
tpico es la decisin de no incluir en la evaluacin de tareas la primera lnea de gerencias. A travs de esa determinacin la empresa resuelve administrar esos puestos de una manera distinta al resto y los
excluye del procedimiento comn. Una decisin similar sera la que
estableciera que las dos primeras lneas gerenciales a partir del gerente general fueran administradas a travs de un sistema de evaluacin
distinto al utilizado para los dems puestos.
En este primer procedimiento se pueden estimar los niveles a ser
excluidos entre dos y cuatro a partir de la gerencia general. Desde luego que sta es una afirmacin altamente relativa ya que depende concretamente del tipo de empresa y del tipo de organizacin y en definitiva es un acto discrecional que se debe tomar.
En el otro procedimiento sealado se recurre al sistema de evaluacin que se tenga en uso en la empresa. As por ejemplo se decide
que los puestos que superen una determinada cantidad de puntos sern evaluados de acuerdo con otra mecnica; o los que estn por encima de tal grado; o una determinada cantidad de puestos en la jerarquizacin hecha; o los que alcancen tal nivel.
En un sistema de puntos se puede afirmar que los puestos evaluados en l 30 % de los niveles establecidos pueden tener alguna inconsistencia. No se trata aqu del 30 % de los puestos evaluados, sino
de los niveles determinados. O sea que para una escala de nueve o diez
grupos, los tres grupos superiores podran tener alguna inconsistencia;
para una escala de once a trece grupos, seran los cuatro niveles superiores; para una de catorce o diecisis niveles, los cinco primeros
grupos. Ntese que estando la mayora de los puestos incluidos en la
base de la pirmide, esos grupos superiores abarcarn alrededor de
2 a 5 % del total de los puestos de la empresa.
O sea que en realidad no se est desmereciendo el sistema establecido sino que se atiende a un fenmeno estructural que se repite
en todas las organizaciones.
Con estos procedimientos que se han enunciado, se habr determinado una mecnica para dividir los puestos gerenciales. Pero no se
200
EVALUACIN
DE
TAREAS
ha llegado al fondo de la cuestin cual es cundo un puesto es gerencial.

Si se toma una organizacin empresarial cualquiera se puede investigar el asunto por aproximacin eliminando desde ya los puestos
de empleados comunes y de operarios e incorporando como puestos
gerenciales la gerencia de primera lnea superior. Entre ambos hay un
amplo terreno a definir, donde adems de los supervisores, hay especialistas de difcil ubicacin.
La caracterstica ms importante de la distincin se haba dicho
que era el distinto basamento del puesto gerencial, un enfoque diferente al puesto comn. En este tipo de puestos se habla de planificacin, de control, de formulacin de poltica, de ganancias, etc. O
sea que la responsabilidad primordial de ese tipo de puestos descansa
ms en el principio de hacer hacer que en el de hacer las cosas por s
mismo. La cuestin es que este cambio no se produce bruscamente. O
sea que si siguiendo con el anlisis de una organizacin imaginaria empezamos a ascender a partir del empleado sin rango notaremos que el
supervisor de primera lnea, que es ya nivel gerencial en cuanto su mayor responsabilidad no es hacer sino hacer hacer, puede ser perfectamente evaluado por el manual general, porque sigue siendo un puesto perfectamente claro, que encuadra y limita a quien lo ocupa; y sus
posibilidades de creatividad, planificacin o formulacin de polticas
son an relativamente restringidas.
En la medida en que se contine el ascenso en la pirmide se podr notar que la balanza se va moviendo en favor de las que se han
sealado como caractersticas de un puesto gerencial.
La gran dificultad reside en determinar en qu momento del ascenso la balanza se ha volcado en favor de esas caractersticas y el sistema de evaluacin puede empezar a mostrar inconsistencias.
Esto depende de cada empresa, de cada tipo de organizacin. Pero nunca se puede establecer claramente por el anlisis.
Por ello se considera que es ms conveniente establecer una mecnica que resuelva este problema de acuerdo con lo que la experiencia ha sealado. Lo cual soluciona adems otro problema como es el
del especialista que se sale de la lnea de supervisin general y puede hacer equivocar fcilmente a quien analice una empresa.
La mecnica ms til es el segundo procedimiento de determinacin sealado, o sea que sern gerenciales aquellos puestos que alcancen determinada categora en la evaluacin general.
CAP. Xll. EVALUACIN DE PUESTOS GERENCIALES
201
Una vez establecidos los puestos gerenciales se pueden seguir distintos criterios para su evaluacin.
Si la empresa utiliza un sistema de jerarquizacin no precisar
en realidad hacer una distincin entre esos puestos y los dems ya que
el mismo comit cuando evale estar tomando en cuenta otros elementos que los que ha sopesado cuando se le han propuesto puestos
de menor importancia. Con lo cual el problema habr quedado resuelto.
Si la empresa utiliza un sistema de grados deber poner especial
cuidado en la definicin de los grados superiores de manera de no
seguir tomando en cuenta para ellos los elementos que ha considerado
en los grados inferiores. Aunque sta puede ser una solucin definitiva,
puede ocurrir que debido al tipo de empresa, a su tipo de organizacin o a la imperfeccin de las definiciones, se noten algunas inconsistencias. En este caso convendr hacer un estudio adicional por alguno de los sistemas que se tratarn ms adelante.
En caso de que la empresa tenga un sistema de comparacin por
factores convendr establecer un tope en el puntaje o remuneracin,
a partir de la cual los puestos que lo superen sean considerados por
aparte.
Lo mismo cabe decir respecto del sistema de clasificacin por
puntos.
Los sistemas no tradicionales analizados pueden incluir los puestos gerenciales. Y el mtodo del perfil cubre precisamente este nivel
de puestos. El problema con ellos es que, al margen de las dificultades enunciadas en cada caso, todos tienen en comn el problema
de que son sistemas poco experimentados hasta el momento. Salvo el
caso del tercero de los sistemas analizados.
Las formas en que se consideren los puestos determinados como
gerenciales son casi infinitas.
Porque cada empresa le puede agregar algn detalle que hace a
sus propias necesidades.
Sin embargo bsicamente se parte de dos supuestos, o se utiliza
un sistema de puntos o se trabaja sobre la base de un comit que elabora una evaluacin siguiendo en lneas muy generales el sistema de
grados.
EVALUACIN DE
202
TAREAS
COMITE O ESPECIALISTA
Este tema fue ya tratado al considerar los sistemas de evaluacin

en general. Tiene sin embargo algunas caractersticas particulares en el
terreno de la evaluacin de puestos gerenciales.
El puesto gerencial tiene tres rasgos que influyen directamente
para que sean tratados de una manera distinta en este tema:
a) estn compuestos por elementos diferentes al resto de los
puestos;
b) se modifican constantemente;
c) su ocupante los influye de una manera decisiva.
Y entonces el puesto tiene que ser evaluado a menudo y bajo
un lente distinto. Pero como las tcnicas desarrolladas hasta el momento no son tan perfectas como para dejarnos tranquilos en la totalidad de los casos tratados, a menudo se busca la opinin del comit.
Y mientras en el sistema general se evita el comit cuando el especialista puede utilizar una tcnica completa, aqu se tiende al comit aun en caso de utilizar un sistema de clasificacin por puntos: porque an este sistema no tiene el grado de confiabilidad a este nivel
que el que presenta a cualquier otro nivel en la empresa.
Este comit de evaluacin puede funcionar y estar constituido de
muy distintas maneras.
Algunas de ellas seran:
a) formado por el gerente general y la lnea inmediata de gerentes, funcionando como comit reunido o como comit no
reunido;
b) formado por el presidente, el gerente general y el administrador de personal, bien como comit o bien actuando aqullos como confirmadores de la evaluacin hecha por el administrador;
c) formado por la primera lnea de gerentes en cualquiera de las
dos formas de comit (reunido o no).
Cualquiera sea la forma en que se constituya, insisto nuevamente
sobre la conveniencia de utilizar el procedimiento de comit no reunido, con mayor razn an que antes, pues siendo el contacto ms
directo entre los evaluadores y los evaluados, tambin son ms vivas
CAP. XII. EVALUACIN DE PUESTOS GERENCIALES
203
las simpatas y las antipatas las que se traslucirn gravemente en el

resultado final si se permite que se discuta el tema en mesa redonda
donde la agresividad y la dialctica juegan a veces un papel decisivo.
SISTEMA A UTILIZAR
Los sistemas que ms comnmente se utilizan se dijo que son

variante poco ortodoxa del sistema de categoras y el sistema de
clasificacin por puntos.
En el primero de los sistemas, se suele formar un comit integrado
por el gerente general y la primera lnea de gerentes donde se trata de
evaluar los puestos seleccionados como gerenciales en dos o ms
niveles.
El sistema no es ortodoxo porque nunca se desarrolla dentro de
los parmetros clsicos.
Por lo general las definiciones de los grados no se elaboran como corresponde y en definitiva se hace una comparacin de tipo sistema jerrquico aplicndole despus grados o niveles a esas opiniones.
O sea que a travs de consultas o reuniones se elabora una evaluacin que no est hecha por el sistema jerrquico, sino que trata
de alcanzar un nivel ms organizado, ms depurado. Sin embargo este
nivel no puede lograrse sin tener una definicin de cada categora.
Porque al colocar cada puesto en una categora que no tiene parmetros claramente enunciados, es normal que haya puestos mal categorizados. Ya que a la dificultad inherente a toda evaluacin se
agrega la absoluta imprecisin en la determinacin de la categora.
Obviamente la tarea de los evaluadores se hace muy difcil.
Para seguir esta lnea se deben definir estas categoras. Por simple que sea la definicin ser ms til para lograr un buen resultado que la falta de toda definicin.
El siguiente es un ejemplo elemental de definiciones a este nivel:
CATEGORA
1: Tiene la responsabilidad por el manejo de toda la
empresa;
2: Tiene la responsabilidad por una divisin de la empresa. Desarrolla sus propios presupuestos con autorizacin superior y los
maneja independientemente. Tiene ms de un departamento bajo su
dependencia;
CATEGORA
CATEGORA 3: Tiene la responsabilidad por un departamento de la

empresa o por una especialidad de alto nivel. Tiene una o ms sec-
204
EVALUACIN
DE
TAREAS
ciones bajo su dependencia en el primer caso y en el segundo se desempea solo o con muy poca ayuda en una tarea de estudio o asesoramiento de mucha importancia.
En la empresa del caso, se consideraba divisin a una unidad que
realizara una actividad bsica de la empresa. Departamento era una
unidad que desarrollara una de las actividades principales de una divisin o una tarea independiente de toda divisin que no alcanzara nivel de actividad bsica de la empresa. La referencia al presupuesto
que se haca en categora 2 se deba a una circunstancia organizativa
de la empresa.
Este sencillo ejemplo aos remite en alguna medida al organigrama de la empresa, estableciendo algunas distinciones en ese esquemade manera de poner orden a los efectos de una evaluacin.
SISTEMA DE PUNTOS
De entre los sistemas probados, el sistema de puntos sigue siendo

el que mejor se adapta a las dificultades de la evaluacin de tareas.
Para ordenar los niveles gerenciales hay que cambiar los factores a
utilizar en funcin del distinto enfoque que hay que darle a la evaluacin de estos puestos.
De entre los factores que pueden utilizarse para esta tarea cabe
enunciar los siguientes:
Factores comunes a un
manual genrico
Factores especficos de puestos

gerenciales
Instruccin
Experiencia
Responsabilidad por personas
Conocimientos
Mtodos-aplicacin
Contactos
Creatividad
Responsabilidad ejecutiva
Coordinacin y direccin
Control funcional
Tcnicas gerenciales
Mtodos-implantacin
Implementacin de polticas
Responsabilidad por proyectos
operaciones
programas
compras
inversiones
Desarrollo de personal
Polticas-formulacin
interpretacin
Estndares-establecimiento
control
Planificacin
Organizacin
CAP. XII.
EVALUACIN DE PUESTOS GERENCIALES
205
La eleccin de los factores y los pesos que se d a cada uno de

ellos es una tarea a desarrollar en cada caso por los especialistas. Sobre
ello me remito a lo expuesto en el captulo correspondiente.
A ttulo de ejemplo se transcriben dos tablas de factores con su
pesos respectivos de dos importantes empresas.
CASO N 1
Factores
Puntos mximos
Educacin
Experiencia
Conocimientos de procedimientos
Relacin con otros
Exactitud
Destreza manual
Juicio
Iniciativa
Creatividad
Uso de tcnicas gerenciales
56
54
40
72
25
8
100
60
54
75
Responsabilidad por:
Mantenimiento de bienes
Compras y depsitos
Utilizacin de fondos
Imagen ante empleados y clientes
Trabajo de terceros
Seguridad de otros
Control funcional
Normas y polticas
Condiciones de trabajo
40
50
48
70
66
32
64
30
6
TOTAL:
1000
CASO N 2
Factores
Conocimientos
Juicio
Planificacin
Exactitud
Trabajo creativo
Relaciones en la empresa
Puntos mximos
240
240
60
30
150
100
EVALUACIN
206
Relaciones fuera de la empresa
Control de lnea
Control funcional
Formulacin de polticas
Interpretacin de polticas
Inversin de capital
Responsabilidad por bienes
Confidencial
Esfuerzo fsico
Riesgo
Elementos que rodean el puesto
DE
TAREAS
120
220
120
200
100
160
120
70
20
30
20
TOTAL:
2000
Los ejemplos dados tienen algunos puntos en comn pero hacen

enfoques bastante particulares al utilizar determinados factores. As
el caso 2 tiene ese factor tan curioso que son los elementos que rodean al puesto; se preocupa por la confidencialidad; por el esfuerzo
fsico y por el riesgo. En vez en el caso 1 se toma la destreza manual
y las condiciones de trabajo.
El juicio tiene un peso mayor en el caso 2 que en el 1 y en cambio en ste se hace ms hincapi en la experiencia y conocimientos
necesarios para el puesto.
Con este breve anlisis se quiere sealar que en la construccin
del manual para puestos gerenciales, ms an que para la construccin del manual general, influyen los puntos de vista, las necesidades
y las caractersticas de la empresa.
nual
con
que
y s
El enfoque de los ejemplos dados es distinto que el de un mageneral para la empresa. Sin embargo dentro de esa diferencia
el manual general, hay una marcada diferencia entre ellos. Porhay elementos que evidentemente no le interesan a una empresa
a la otra y viceversa.
CAMBIOS EN LA EVALUACIN
Hasta un determinado nivel de la empresa, los resultados de la

evaluacin, si est bien hecha, no sufren graves lesiones. Una vez establecido que un puesto es grupo 3 difcilmente este puesto vare su evaluacin por un largo tiempo.
Para que ello ocurra se precisa, en gran parte de los casos, que
haya una reorganizacin del sector e introduccin de tcnicas nuevas.
CAP. XII.
207
Pero cuando se llega a un nivel alto en la empresa, los puestos

cambian de nivel por otras razones tambin y las presiones que se
ejercen sobre los especialistas son mucho mayores que en los dems
casos. Si bien desde un punto de vista tcnico y terico, no cabe duda
que hecha la evaluacin no debe modificarse, tambin es cierto que
en la prctica diaria se hacen a veces modificaciones a la tcnica y
se vara la evaluacin de un puesto.
En ocasiones este cambio se hace porque su ocupante es una persona recin ingresada o porque es sta recin transferida a ese puesto;
otras porque es un puesto en desarrollo.
En todos los casos lo que se est cuestionando no es el valor
del puesto, sino la remuneracin que se le debe dar a quien lo est
ocupando.
El procedimiento que se suele utilizar en estos casos es el de
modificar la evaluacin del puesto con lo cual se logra el propsito
inicial: cambiar la escala de remuneracin del ocupante. Sin embargo
este procedimiento es altamente perjudicial. No solamente redunda en
descrdito para el sistema sino que al mismo especialista puede producirle finalmente una prdida de parmetros ante el vaivn arbitrario de criterios que debe inventar para modificar la evaluacin.
En la dinmica de una empresa es cierto que se dan situaciones
en que no se puede pagar lo que correspondera; o en que no se quiere hacerlo. Pero ello no debe incidir en la evaluacin. El puesto sigue
valiendo lo mismo aunque no se le pague circunstancialmente su valor
a quien lo ocupa. La modificacin se podr hacer en la administracin.
Pero nunca en la evaluacin. De esta manera no solamente se respeta la tcnica que se aplica sino que al mismo tiempo se mantiene
como constancia la diferencia que se est haciendo de manera de no
llegar a que se institucionalice una situacin que debi ser circunstancial.
Estos casos son excepcionales y as debe ser. Y se debe tratar que
sean lo ms excepcionales posibles, no hay que olvidar que las malformaciones nacen a travs de pequeos acostumbramientos. Y por ese
camino se puede caer en el desprestigio total del sistema.
En todo caso estas excepciones no deben sobrepasar en ningn
caso el 3 % del personal bajo administracin y siempre debe tratarse
de situaciones circunstanciales que se corrigen en no ms de un ao.
cap
La evaluacin
de tareas y los sindicatos
Los representantes sindicales se muestran por lo general poco

dispuestos a adoptar sistemas de evaluacin de tareas. Respaldando
esta posicin se han enumerado varias razones. Vamos a enunciar
y analizar esas razones ms adelante. Pero todas ellas se pueden
resumir diciendo que a los inconvenientes que ya se han sealado para
cada sistema de evaluacin se debe agregar una cuota de desconfianza y con ello se completar el cuadro.
Los sindicalistas llegan a acuerdos sobre categoras con la parte
empresaria. Estos convenios se firman y se refirman todos los aos
en todo el mundo. Sin embargo los representantes gremiales no admiten la evaluacin de tareas.
El caso no deja de ser paradjico ya que esas categorizaciones
convencionales que habitualmente acuerdan empresarios y sindicatos
son en realidad evaluaciones de las tareas que ocupan los trabajadores
incluidos en ese convenio.
210
EVALUACIN
DE
TAREAS
No parece muy coherente pues que los sindicalistas no admitan

la evaluacin de tareas y hagan evaluacin de tareas no ortodoxa, continuamente. Desde luego que esa evaluacin de tareas no ortodoxa,
dista mucho de una hecha aplicando el sistema de clasificacin por
puntos; pero no tiene mucha diferencia con el mtodo de categoras o
grados.
Por eso digo ms arriba que hay en definitiva mucho de desconfianza en este asunto. El gremialista no quiere formalizar una mecnica
ms all de lo que estrictamente le obliga la ley; y oscila entre la seguridad de que en cualquier momento se va a producir alguna trampa patronal, hasta una posicin ms confiada y dispuesta a llegar a
acuerdos. Pero aun en esta situacin el sindicalista mantiene en trminos generales una posicin poco estimulante en este tema.
Tambin en alguna medida influya el hecho de determinar una
mecnica que haga desaparecer la posibilidad de movimientos en negociacin general. Y el sindicalista prefiere tener ms puntos con los
que negociar: la evaluacin de tareas elimina del campo de la negociacin un rea muy amplia. Esto es sin embargo un tanto aparente
ya que un mtodo de comit deja abierta en alguna medida la negociacin.
La situacin es pues un tanto paradoja!. Tal tema puede analizarse en tres niveles:
sistemas informales utilizados usualmente en las discusiones de
acuerdos sobre categoras;
sistemas formales no analticos donde se siguen pautas determinadas por los mtodos de evaluacin, pero donde queda un
amplio campo de negociacin a travs del comit;
sistemas formales analticos donde la posibilidad de negociacin desaparece o cuanto menos se reduce al mnimo.
En el primer escaln no hay crticas sindicales aunque hay evaluacin. Y se desarrolla de acuerdo con los procedimientos que la ley
determina en cada pas.
En el segundo escaln comienza la oposicin, pero no es tan
grande ya que se mantiene en gran medida la elasticidad del procedimiento anterior.
A travs del anlisis de las crticas en general se podr advertir
que la mayora van dirigidas al tercer escaln, donde se utilizan otras
tcnicas.
CAP. XIII. LA EVALUACIN DE TAREAS Y LOS SINDICATOS
211
Veamos pues las principales crticas que se hacen a la evaluacin

de tareas por parte de los sindicalistas:
1) La evaluacin no toma en cuenta la capacidad ni la antigedad, conducta, lealtad y dems aspectos personales de los empleados
u operarios.
Esta crtica es cierta ya que esos asuntos no hacen a la evaluacin y deben estructurarse posteriormente como parte de un
plan de administracin de las remuneraciones.
2) Dificulta el ascenso de los trabajadores al establecer las descripciones de los puestos.
En realidad lo que ocurre es que aclaradas las responsabilidades de los puestos la estructura toma una forma ms coherente
y desaparece la posibilidad de que se creen puestos que interfieran abiertamente con otros o que con el aditamento de alguna
tarea se decreten ascensos cuando en realidad no se ha modificado el puesto como para que cambie su categora.
3)
Elimina las negociaciones peridicas sobre categoras.

Lo cual es cierto y es en definitiva una de las ventajas de la
evaluacin de tareas. Esto favorece en realidad a ambas partes
ya que elimina en gran parte las reclamaciones en el tema y permite que se traten otros asuntos que normalmente quedan delegados por las discusiones sobre categoras.
4)
No toma en cuenta la oferta y la demanda.
Esta es una desventaja de la evaluacin de tareas que ya se

ha analizado. Se seal en su momento que el movimiento de
oferta y demanda no es tan amplio ni en general tan brusco como
para invalidar un trabajo de evaluacin; y que adems en muchas
ocasiones demuestran una mayor importancia de una especialidad,
mayor importancia que se manifiesta en la estructura de la empresa y por lo tanto en la evaluacin.
En otros casos la crtica es vlida y puede ocurrir que el
movimiento de la oferta y la demanda afecte realmente alguna
parte de la estructura de remuneraciones establecida sobre la base
de la evaluacin. Sin embargo esos casos no son tan continuos
como para invalidar esta tcnica.
5) Establece un tope para los salarios lo que es contrario a los
objetivos sindicales.
La crtica se dirige a los movimientos parciales y tiene mucha relacin con la enunciada en el prrafo 2). Si bien los au-
212
EVALUACIN
DE
TAREAS
mentos generales quedan abiertos a la discusin entre las partes,

los aumentos parciales quedan bloqueados por la mecnica establecida en la evaluacin. De esta manera no se pueden elevar
puestos de categora indiscriminadamente. Y este mtodo ha servido muchas veces para cambiar un puesto como "punta de lanza"
que arrastra posteriormente a otros.
6) No es comprendido por los empleados.
En los sistemas no analticos la crtica no es vlida ya que
el procedimiento es extraordinariamente simple. Tampoco lo es
cuando el universo de que se trata es relativamente sofisticado.
Cuando se traa de utilizar sistemas analticos no cabe duda que
el problema se complica. Pero hay que tener en cuenta tambin
que cuando no hay sistema alguno, el afiliado se pone totalmente en manos de su representante quien con su arbitrio le
acepta o no una reclamacin y le admite o no una categora.
Este hombre tiene sin duda influencia sobre los dems: y ellos
le tienen suficiente confianza. Este es un elemento muy importante para tener en cuenta ya que permitir muchas veces el
establecimiento de un sistema analtico. De todas maneras cualquier sistema habr que explicarlo lo mejor posible a todos los
involucrados.
7) Proporciona a las empresas un arma contra los trabajadores.
Este argumento refirma lo que ya se dijera anteriormente:
hay todo un halo de desconfianza alrededor de la evaluacin.
La realidad es que puede ser un arma para cualquiera de las
partes involucradas y por lo tanto ambas deben tener establecido
un buen sistema de controles en pro de la salud del sistema.
8) Requiere una capacitacin especial de los sindicalistas y mantener una informacin constante sobre el tema a todos los niveles sindicales, lo que en definitiva atenta contra el sindicato, tanto econmicamente, por la capacitacin requerida, cuanto en tiempo, ya que sus
miembros se ven absorbidos por este tema y se olvidan de otras importantes cuestiones.
En un primer momento este argumento es cierto. Cuando se
pone en marcha un sistema de evaluacin especialmente si es
analtico se debe capacitar personal y hacer una muy amplia informacin. Ambas partes, empresa y sindicato, se ven absorbidos
en sus relaciones por el tema. Esta vorgine se diluye en poco
tiempo. Y queda como resultado un orden establecido, una importante disminucin en las reclamaciones en el tema y un grupo
213
de sindicalistas mejor entrenados para solucionar con la parte

empresaria las dificultades que haya en la categorizacin de los
puestos.
9) Cristaliza la gama de remuneraciones y la mantiene en el nivel en que estaba al hacer la evaluacin.
El argumento es cierto. Para evitar el problema se debe determinar un mecanismo para reubicar econmicamente los puestos que varen su situacin actual a raz de la evaluacin. Con
ello se soluciona el desequilibrio interno. Respecto del desequilibrio externo, se deber acordar un plan para colocarse en algn
punto del mercado. Desde luego la evaluacin se facilita cuando
se hace en empresas que estn a nivel de mercado, o por encima
de el. Pero el sistema de administracin debe permitir de todas
maneras que se apliquen porcentajes a la estructura de remuneraciones de forma de elevarla al nivel que se acuerde.
Lo que no tienen en cuenta quienes critican los acuerdos de evaluacin entre sindicato y empresa, es que esta tcnica permite lograr
la casi desaparicin de las reclamaciones sobre la base del establecimiento de una mecnica que goza de la confianza general en cuanto
el resultado obtenido es equitativo.
Pasada la primera poca de la puesta en marcha del sistema,
que sin duda es la ms complicada, la evaluacin permite mejorar
el ambiente fabril y dedicar ms tiempo a solucionar otros problemas.
Esto es muy importante, ya que la mayora de las reclamaciones y
de los problemas tienen su raz en las remuneraciones. Si se logra que
este tema se reduzca a su mnima expresin ser ste un alivio en
las relaciones empresa-sindicato; que una de las influencias positivas
que se le encontr a la evaluacin a nivel internacional fue precisamente el colaborar a la paz social al disminuir grandemente las reclamaciones sobre las remuneraciones (OIT-Ginebra-1950).
Por supuesto que no todos los sindicalistas son contrarios a la evaluacin. Hay una gran proporcin favorable a su utilizacin, cuanto
menos desde un punto de vista exclusivamente tcnico. El mayor problema parecera pues centrarse en las condiciones de seguridad que
deberan rodear la evaluacin, de manera que la posibilidad tcnica
se pudiera concretar en realidad.
La lista de asociaciones partidarias de la evaluacin de tareas es
excesiva para ser transcripta. Cabe mencionar la Unione Italiana del
Lavoro; la Confederacin Italiana Sindicati Lavoratori; las federaciones metalrgicas francesas; los sindicatos aeronuticos del oeste de
EE. UU. y en general toda una larga lista de federaciones y sindicatos
involucrados en los acuerdos a que se har referencia ms adelante.
214
EVALUACIN DE TAREAS
El punto crucial en este tema es en realidad cules son las condiciones en las que se puede llevar a cabo un programa de evaluacin de tareas.
Para ello debe tenerse en cuenta que, al margen de las crticas
enunciadas anteriormente, los sindicalistas forman parte de una organizacin que les crea particulares problemas o que est envuelta
en circunstancias especiales. No se pueden establecer condiciones generales absolutas sino que en cada caso se deber analizar cul es la
situacin.
Hay algunas circunstancias que pueden enunciarse que hacen a
situaciones bastante generalizadas o que se ha repetido a lo largo de
la experimentacin con esta tcnica.
En aquellos sistemas que hay un comit, el sindicato debe formar parte del mismo, en nmero igual de representantes que la parte
empresaria. Adems, ambas de comn acuerdo deben nombrar un
presidente que dirija las reuniones y desempate las cuestiones en que
no haya acuerdo.
Cuando se trata de hacer un manual los especialistas debern ser
nombrados por ambas partes; o representar a ambas partes; o la parte
sindical deber aceptar el manual confeccionado por los especialistas
contratados por la parte empresaria.
Una vez llegados a un acuerdo sobre alguna valoracin, ambas
partes se deben comprometer a respetar ese resultado.
Las descripciones de tareas deben ser vistas previamente por la
parte sindical quien debera prestarle su acuerdo u objetar lo que
entienda no se est realizando. De no ser as toda la evaluacin podr
ser tildada de fraudulenta.
Se debe acordar cmo se har el manejo futuro del sistema, o
sea lo que se ha llamado en cada caso el mantenimiento del mtodo.
El punto ms lgido en este asunto es si la empresa puede variar
libremente las descripciones de los puestos o si debe hacerlo solamente
con el acuerdo del sindicato. Si lo hace por s misma puede sentirse
que con esa arma maniobra para modificar los valores relativos establecidos en un principio; si se debe dar intervencin al sindicato parecera que se est coartando la libertad de organizarse por parte de
la empresa. Este punto es muy delicado y debe solucionarse en cada
caso. Porque la situacin anterior a la evaluacin es definitiva. Hay
sindicatos que no intervienen en este punto ni les interesa y creen que
la empresa no har maniobras sino solamente los cambios que la
organizacin requiera; en cambio hay otras situaciones en que la em-
215
presa no modifica ninguna descripcin sin el acuerdo previo del sindicato, con lo que no parecer inconveniencia continuar con ese procedimiento al establecer un sistema de evaluacin.
Hay que tener en cuenta tambin cul es la situacin del sindicato frente a sus afiliados o a otros sindicatos. Si el sindicato es una
asociacin con aos de vida, firmemente afianzado en la industria, no
habr problemas en este sentido. Pero si est pasando por una crisis
interna, o luchando con otro sindicato, o es una asociacin gremial
nueva, ser muy difcil intentar establecer una metodologa de evaluacin. Sus dirigentes estarn demasiado preocupados en solucionar
la situacin y para ello precisarn tener las manos libres para presionar donde ms convenga en un determinado momento de forma de
acrecentar su prestigio frente a la otra faccin o al otro sindicato.
Hay que tener en cuenta tambin que el dirigente se enfrenta
a graves dudas cuando estudia la posibilidad de hacer una evaluacin
de tareas. Y esas dudas no se le pueden contestar sino una vez que
la evaluacin ya est hecha. Y entonces puede ser demasiado tarde.
Por ejemplo: el sistema ser suficientemente gil para atender
reclamaciones futuras? Lo que aunque tericamente se puede evaluar, slo la prctica dir si no es una fuente de querellas. O, el
cambio de estructura no ser demasiado grave? Lo que no puede
contestarse sino una vez hecha la evaluacin. Tambin puede ocurrir
que el manual desdibuje puestos de menor carga cientfica pero con
mucha carga fsica y que stos sean precisamente la base del sindicato, o del grupo que sostiene a los actuales dirigentes.
Otro problema es cul ser la reaccin de los afiliados frente a
esos cambios. Punto donde los riesgos son graves para cualquier dirigente gremial.
En fin, que la situacin del sindicalista no es tan fcil como puede
parecer a primera vista. Deben pues tenerse en cuenta esas circunstancias para poder llegar a un acuerdo en la materia.
El empresario por su parte enfrenta tambin problemas ya que
puede ser que deba permitir al sindicato una mayor intervencin en
este asunto que la que tena; tiene tambin la duda de cul ser el
resultado final; puede temer avances sindicales a travs del mecanismo
establecido.
O sea que de alguna manera se vuelve a lo dicho al principio: se
requiere confianza y colaboracin leal por ambas partes para lograr
concretar un sistema de evaluacin de tareas.
216
EVALUACIN
DE
TAREAS
EL ASUNTO A NIVEL INTERNACIONAL
Ya se ha hecho referencia a la O.I.T. respecto del tema de la

evaluacin de tareas. Y en su seno tambin se trat el asunto con
intervencin de representantes sindicales. En distintas ocasiones ellos
han dado su opinin sobre el asunto y han volcado las experiencias
hechas en sus respectivos pases.
El tema fue tratado en la sexta reunin en Ginebra en 1957. En
ella la posicin de los sindicalistas fue la siguiente:
"Habiendo examinado y discutido muy cuidadosamente el importante informe preparado por la oficina, y habiendo examinado adems
las diversas nociones sobre evaluacin del trabajo en las industrias
mecnicas, los miembros trabajadores han llegado a la conclusin de
que la evaluacin del trabajo no contribuira a fomentar relaciones
armoniosas en la industria.
La pretensin de calificar como cientfica la evaluacin del
trabajo carece de fundamento, puesto que est basada sobre valoraciones que son en lo esencial subjetivas. No tiene tampoco plenamente
en cuenta todos los factores importantes para la determinacin de
tasas equitativas para las diferentes funciones. Adems, la complejidad de los sistemas de evaluacin del trabajo es tal que en gran
parte los hace incomprensibles para los trabajadores, creando as un
estado de descontento y perturbando las relaciones entre los empleadores y los trabajadores.
La evaluacin del trabajo tiende esencialmente a limitar las negociaciones colectivas y a bloquear la estructura de los salarios. Tiende
a sustituir por normas tcnicas las fuerzas del mercado del trabajo,
tal como ellas se reflejan en las negociaciones colectivas. Uno de los
principales puntos dbiles de la evaluacin del trabajo es que slo
de manera insuficiente se adapta a los elementos dinmicos de la
economa que influyen en el proceso de la determinacin de los salarios.
El problema de determinar las dificultades inherentes a las diferentes funciones y las categoras de salarios solamente puede ser resuelto por medio de contratos colectivos. Los miembros trabajadores
mantienen por tanto la opinin de que las negociaciones colectivas
constituyen el mejor instrumento para el mantenimiento de un equilibrio entre la direccin de las empresas y los trabajadores.
CAP.
XIII.
LA
EVALUACIN
DE TAREAS Y LOS SINDICATOS
217
Dada la naturaleza tan discutida de la evaluacin del trabajo,

sta no constituye un tema apropiado para una recomendacin de
alcance internacional".
El testimonio es suficientemente explcito por s mismo como para
dar nuevos argumentos.
EL ASUNTO A NIVEL NACIONAL
Distintos pases tienen experiencias hechas de evaluaciones de tareas con intervencin de los sindicatos abarcando industrias enteras.
Entre ellos cabe mencionar el sistema para las industrias mecnicas
que rige en Australia desde 1930: el sistema que rige en Blgica,
creado por una comisin tripartita en 1945, utilizando un mtodo de
clasificacin por puntos El manual se construy con los siguientes
factores y proporciones, que por lo interesantes se transcriben:
I. CONOCIMIENTOS Y FORMACIN PROFESIONALES:
Puntuacin
maxima
A. Conocimientos
formacin
1. Instruccin escolar
2. Instruccin suplementaria
B. Conocimientos y formacin
tericos:
500
500
prcticos:
3. Aprendizaje recibido
4. Aprendizaje libre
II.
388
500
CUALIDADES FSICAS:
A.
5.
&
7.
8.
9.
Sensoriales:
Vista
Tacto
Odo
Olfato
Gusto
B.
Motrices:
10.
11.
l2.
13.
14.
Rapidez de movimientos
Precisin de movimientos
Coordinacin de movimientos
Velocidad de reaccin
Agilidad
.................................
100
100
100
100
100
150
150
153
150
100
218
EVALUACIN
C.
DE
Musculares:
15. Esfuerzo muscular

16. Posicin
III.
CUALIDADES INTELECTUALES
17.
18.
19.
20.
21.
IV.
DE
Puntuacin
Mxima
250
100
y
MENTALES:
Concentracin
Juicio
Memoria
Inventiva
Sentido esttico
CUALIDADES
TAREAS
300
200
200
200
200
CARCTER:
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
Dotes de mando
150
Ascendencia moral
15X3
Presencia de nimo
150
Orden y pulcritud
150
Presencia
150
Conciencia profesional con respecto a los dems
400
Conciencia profesional con respecto a la empresa (susceptible de medida)
400
29. Conciencia profesional con respecto a la empresa (no susceptible de
medida)
400
V.
CONDICIONES
DE TRABAJO:
30. Influencia del medio ambiente

31. Riesgo de accidentes
32. Riesgo de enfermedades
300
300
300
Otro caso importante es el mtodo-tipo utilizado en los Pases

Bajos; tambin el de las industrias mecnicas de Suecia, cuyo desarrollo se dio al tratar el sistema de clasificacin por puntos.
Estos son algunos de los acuerdos relevantes en el tema.
A nivel de empresa la enumeracin sera muy ardua ya que aparte de importantes empresas como Westinghouse o Volkswagen son
innmeras las que tienen acuerdos gremiales a travs de los cuales
han establecido sistemas de evaluacin.
Por otra parte los convenios colectivos tienen determinadas categoras establecidas sobre bases ms o menos cientficas. Si bien no
se pueden considerar como ejemplos de evaluacin a nivel industrial
o de empresa, s es cierto que son en definitiva evaluaciones de los
puestos que ocupan las personas involucradas en el acuerdo.
219
EL ASUNTO EN NUESTRO PAIS
La Argentina se caracteriza por los acuerdos logrados a travs de

convenios colectivos. La mayora de estos acuerdos utilizan el mtodo
de grados o categoras. Desde luego que el mtodo no se utiliza en su
forma ms pura en la mayora de los casos. Lo usual es que se hayan
establecido categoras y en una primera tarea se hayan clasificado
los puestos existentes. Estas categoras se rotulaban Auxiliar 1, Auxiliar 2, Auxiliar mayor, etc., en la parte administrativa y por letras o nmeros en la parte de operarios.
Por lo general no hay un comit permanente de clasificacin y
los casos nuevos se suelen solucionar a nivel de empresa o en la discusin de acuerdo de condiciones generales.
Las revaluaciones se hacen por reclamacin de la parte sindical
y se negocian en cualquiera de los dos niveles: empresa o industria.
El resultado de esta mecnica puede ser que puestos iguales estn
ubicados en categoras diferentes en distintas empresas.
Por otra parte con el tiempo se va produciendo una "traslacin"
en las categoras, producida por la presin sindical para lograr mejoras salariales, aunque tambin puede ser producida en alguna medida
por aplicacin de nuevas tcnicas. Un caso tpico es el de la industria petrolera. La clasificacin inicial colocaba al pen en categora
A y segua hasta la categora K. Con el tiempo la categora inicial fue
dejando de usarse y los puestos que la componan fueron pasando
a la B. En la otra punta de la escala, a la K sucedieron la L y luego la
LL y la M, mientras el pen se clasificaba en C. El pen pas luego
a D y se form la categora D/E. Por razones de elasticidad laboral
se unieron las categoras F y G y luego se cre la categora N. Finalmente se numeraron las categoras para darles mejor orden.
Este proceso dur ms de veinte aos y en l influyeron la aparicin de tcnicas de refinacin ms complicadas; la unificacin de
oficios; la negociacin de distintos acuerdos de salarios; y el acuerdo
de composicin de equipo de trabajo o centros industriales que requeran agrupamiento de tareas.
Esta evolucin puede considerarse a grandes rasgos un ejemplo
tpico de la situacin en nuestro pas.
Respecto del uso de otros sistemas para evaluar cabe mencionar
el caso de la Ca. Italo Argentina de Electricidad. Esta empresa haba
estudiado o iniciado un sistema de clasificacin por puntos. Cuando
220
EVALUACIN
DE
TAREAS
lleg a un acuerdo con la Asociacin del Personal Superior de CIAE,

se utiliz el manual que la empresa tena en prctica, con alguna variante. La asociacin interviene cuando se evala un puesto, dando
su acuerdo o no a la evaluacin.
Este acuerdo es por dems excepcional en el pas y si bien por
su novedad no puede preverse su futuro, es de esperar que a stese sumen otros que adopten sistemas de evaluacin ms ortodoxos que
los utilizados en general basta el momento.
Apndice
MANUAL DE CLASIFICACIN POR PUNTOS
I RESPONSABILIDAD
1.
Supervisin directa recibida

Es la medida en que la supervisin inmediata ejerce controles sobre el puesto que se analiza. Tener en cuenta hasta dnde se le fijan mtodos, se le establecen los resultados a obtener, se le controla la marcha del trabajo o se le
corrigen los errores.
1 Las tareas asignadas son realizadas bajo constante supervisin: se dan instrucciones especficas y detalladas,
se controla en detalle la cantidad y calidad de trabajo
realizado y no toma decisiones por s.
2 Acta de por s en tareas de rutina, siguiendo instrucciones y/o prcticas establecidas de antemano. Recibe
asesoramiento en los aspectos no comunes.
3 Trabaja bajo supervisin general, no controlndose en
detalle todas sus tareas pues asume la responsabilidad
por la correcta ejecucin de las mismas. Tiene suficiente autoridad como para resolver por s problemas de
relativa complejidad y acude al supervisor inmediato
cuando lo considera necesario.
4 La superioridad establece un objetivo determinado de
trabajo y confiere autoridad para su ejecucin, permitindole seleccionar o determinar prcticas y procedimientos a seguir para s y para otros.
5 Trabaja bajo directivas generales. Es responsable de la
aplicacin y el cumplimiento de normas, polticas y objetivos de la ms alta trascendencia. Se le confiere autoridad como para determinar la estructura y funcionamiento de una direccin, gerencia o departamento, o
colaborar directamente en este aspecto.
222
EVALUACIN DE TAREAS
2. Responsabilidad por funciones (calidad y carcter de las

decisiones)
Mide el carcter de las decisiones que puede tomar el titular del puesto, segn el mayor o menor grado en que
afecten los negocios de la compaa. En este sentido, deben incluirse las posibles prdidas por decisiones mal tomadas.
1 Toma decisiones sobre aspectos especficamente determinados por alguna norma o manual de procedimiento
o aceptados por la costumbre. Tienen poco o ningn
efecto sobre la calidad o cantidad de produccin o la
administracin o giro general de los negocios de la
compaa.
Poca o ninguna oportunidad para cometer errores.
2 Toma decisiones sobre aspectos no especficamente determinados por alguna norma o manual de procedimientos, y que ,afectan moderadamente la calidad o
cantidad de produccin o la administracin o giro general de los negocios de la compaa. Los errores cometidos se descubren al completarse el ciclo de trabajo
y son de limitada trascendencia.
3 Selecciona y determina procedimientos paria s o para
otros y que afectan directamente la calidad o cantidad
de produccin o la administracin o giro general de los
negocios de la compaa.
La localizacin de los errores se descubre por etapas y
puede insumir un tiempo considerable. Producen confusin.
4 Planea, coordina, administra y/o dirige un programa o
poltica, con efecto directo sobre la cantidad o calidad
de produccin o la administracin o giro general de los
negocios de la compaa.
Los errores cometidos son difciles de descubrir antes
de ser incorporados a sucesivas operaciones. Pueden originar una gran confusin o prdidas financieras pero no
afectan las relaciones de la empresa con otras.
5 Con aprobacin previa de la direccin o gerencia general establece e implanta programas o polticas comunes para toda la compaa, los que tienen un efecto
223
APNDICE
directo sobre la cantidad o calidad de produccin, o la

administracin o giro general de los negocios.
Los errores cometidos, adems de gran confusin pueden originar considerables prdidas financieras o de
prestigio frente a las relaciones de la empresa con otras.
3. Alcance de las decisiones
Mide el nivel en el cual se toman las decisiones y la amplitud e impactos que producen sobre el trabajo de otros,
en funcin del organigrama de la empresa.
1 Toma decisiones menores para su accin personal en el
cumplimiento de tareas bien definidas.
2 Establece procedimientos para el desarrollo de su propio trabajo. Puede tomar decisiones que cubren el desarrollo de tareas de rutina de un grupo pequeo de
personas.
3 Toma decisiones y establece procedimientos para una
seccin o sector de trabajo o un grupo de personas con
tareas variadas y distintas. Asiste o ayuda en la ejecucin de funciones similares en un departamento, divisin o seccin o sector de trabajo de mayor nivel que
el propio.
4 Toma decisiones y establece procedimientos para un departamento o divisin o para varias secciones o sectores de trabajo. Asiste o ayuda en la ejecucin de funciones similares para un nivel gerencial.
5 Toma decisiones y establece procedimientos a seguir en
ms de un departamento o divisin o en un campo altamente especializado.
4. Responsabilidad por personas
Consiste en la supervisin del trabajo de otros (asignando
tareas y prioridades, delimitando mtodos, controlando cantidad y calidad, corrigiendo errores, manteniendo la disciplina) en forma regular y estable. La medida de esta supervisin estar en funcin del nivel y cantidad de supervisados, tanto en forma directa como indirecta. Para ello se
contar:
224
EVALUACIN
DE
TAREAS
Obrero, empleado de orden, nivel grupo
1 punto
Subcapataz, capataz, encargado, empleado medio
2 puntos c / u
e/u
Jefe o subjefe sector o seccin
3 puntos ca
Jefe departamental o nivel mayor
4 puntos c / u
1 Carece de supervisados
2 Hasta 10 puntos
3 De 11 a 25 puntos
4 De 26 a 45 puntos
5 De 46 a 80 puntos
6 Ms de 80 puntos
5.
Asesora funcional ejercida

Asesoramiento que como profesional o experto en alguna
disciplina (como legales, impuestos, racionalizacin, etc.)
le es requerido por otros para sortear dificultades que surgen durante el cumplimiento de sus tareas o funciones.
Puede o no tener ayudantes.
1 No ejerce asesora funcional, mas podra ocasionalmente
mostrar a otros cmo realizar una tarea.
2 Normalmente, el alcance de la asesora no trasciende
fuera del departamento en que revista.
3 La asesora es normalmente considerada por la gerencia
o direccin ejecutiva en que revista. Ocasionalmente es
consultado por otros sectores de la organizacin.
4 Normalmente es consultado por los ms altos niveles de
a organizacin. La temtica es muy especializada.
43.
Responsabilidad por materiales y/o equipos

(Incluye materiales, mercaderas, productos, mquinas o
maquinarias, equipos, herramientas).
Grado
evitar
racin
vicios
de atencin necesario para custodiar o prevenir y

mermas, daos o desgastes. En la respectiva pondedeber tenerse en cuenta tambin, la prdida de sery/o los costos de reparacin o reposicin.
225
APNDICE
1 Casi ninguna probabilidad de producir mermas, daos

o desgastes. Los elementos utilizados son de escaso valor.
Carece de responsabilidad por custodia.
2 El trabajo requiere un mnimo de atencin o cautela.
Utiliza materiales y/o equipos no fcilmente deteriorables. La consecuencia de una falta de atencin dara
por resultado una regular prdida de eficiencia o merma.
Espordica responsabilidad por custodia.
3 El trabajo es de cuidado. Requiere cierta precaucin
para evitar daos de mediana importancia, traducidos
en fcilmente notable prdida de eficiencia o merma.
Responsable del mantenimiento y reparacin de artefactos mecnicos o elctricos simples o de reparaciones
tcnicas de rutina o menores.
Responsabilidad por custodia en forma regular y estable.
4 Responsable por el uso de materiales y/o equipos que
requieren una atencin ms que comn para prevenir
daos o mermas. Las consecuencias de un descuido pueden originar destruccin o merma total. Responsable
del mantenimiento y reparacin de artefactos mecnicos o elctricos complejos o de reparaciones tcnicas
mayores.
Responsable de la custodia de materiales y/o equipos
en grandes concentraciones, como ser almacenes, depsitos, garajes, etc.
5. Trabajo que requiere un control continuo e incesante
para evitar daos sustanciales, con grandes prdidas de
tiempo de trabajo y elevados costos de reparacin o
reposicin.
Responsable de planes de mantenimiento general o programas de reparaciones.
7.
Responsabilidad por dinero en efectivo

Mide la responsabilidad del puesto por la regular custodia
o manejo de dinero en efectivo. Incluye tambin la responsabilidad propia de algunos puestos, que an cuando no
manejan dinero en efectivo, bajo ciertas circunstancias po-
226
EVALUACIN
DE
TAREAS
dran perjudicar los intereses de la empresa: v.g. compradores, inspectores de contratistas, etc.
1 No tiene responsabilidad por dinero en efectivo pero
ocasionalmente puede recibir un "anticipo a rendir cuenta" por viticos, compras menores, etc.
No se dan las circunstancias que puedan lesionar los
intereses de la compaa.
2 Responsabilidad limitada al manejo o custodia regular
de sumas pequeas con rendicin de estado en forma
regular y perentoria: v.g. Caja Chica.
Pueden darse las circunstancias apuntadas pero en
magnitud no significativa.
3 Manejo o custodia de cifras medianamente significativas.
Los intereses de la compaa pueden verse afectados
en la proporcin que surge por compras de valores
equivalentes a mquinas de oficina simples (escribir,
calcular de mesa) u otros artefactos electromecnicos,
de similar valor, o por el contralor de obras y/o instalaciones sencillas, realizadas por terceros.
4 Manejo, control o custodia de dinero en efectivo de un
monto significativo.
Intereses afectados en relacin con la adquisicin de
mquinas, aparatos o accesorios de oficina altamente
especializados, como ser de contabilidad, acondicionadores de aire o de otros artefactos electrnicos o electromecnicos complejos o por el contralor de obras y/o
instalaciones ms o menos complejas, ejecutadas por
terceros.
5 Manejo, control o custodia de dinero en efectivo por un
monto comparable al de una tesorera general.
Las circunstancias que podran lesionar los intereses de
la empresa, estn en relacin con un nivel comparable
a una jefatura de la oficina de compras o de otras que
apruebe trabajos de alta magnitud realizados por terceros.
8.
Responsabilidad por asuntos confidenciales

Solamente deben tenerse en cuenta los asuntos confidenciales usados o desarrollados en un puesto durante la ejecu-
227
APNDICE
cin de tareas asignadas. No debe interesar el acceso obtenido a tales informaciones mediante subterfugios o en forma
accidental.
1 No trabaja con informaciones reservadas.
2 El puesto posibilita el acceso a informaciones confidenciales, pero comunes a un grupo de personas y limitada
a un solo aspecto de las operaciones.
Su falta puede causar algn dao a un sector de la empresa.
3 Trabaja regularmente con informaciones reservadas, cuyo
conocimiento est limitado a determinadas personas. La
discrecin es un requisito del puesto.
Su falta puede causar dao regular a la empresa.
4 Trabaja regularmente con informaciones reservadas cuyo
conocimiento est limitado a determinadas personas. La
discrecin es un requisito del puesto.
Su faifa puede causar gran dao a la empresa.
5 El puesto pone a su ocupante en posesin de datos altamente confidenciales, relacionados con aspectos que hacen
entre otros a procesos de fabricacin o polticas en
materia de administracin de finanzas o de personal
9.
Responsabilidad por contactos

Esta fase mide la importancia de los contactos con personas,
organizaciones y pblico en general desde el punto de vista
de la trascendencia que tales contactos pueden tener en el
giro de los negocios de la empresa.
1 Contactos primarios con otras personas de la empresa,
para brindar u obtener informaciones referidas a quehaceres rutinarios.
2 Contactos regulares con otras personas de la empresa,
en la misin de brindar y obtener informaciones que requieren precisin para no afectar resultados o tacto para
evitar malentendidos.
3 Contactos con funcionarios de la empresa (nivel equivalente a jefe de seccin como mnimo), respecto de
asuntos que requieren explicacin o discusin. Contactos
EVALUACIN DE
228
TAREAS
externos de naturaleza simple con vendedores, clientes,

visitantes y pblico en general.
4 Contactos externos de naturaleza compleja tales como
venta de publicidad.
Atencin regular de reclamos que requieren tacto en su
discusin. Responsable de mantener armoniosas relaciones.
5 Contactos externos, frecuentes e importantes con altos
funcionarios de otras empresas o de instituciones pblicas o privadas. En todos los casos representa a la
compaa.
II APTITUD
10.
Instruccin (Conocimientos esenciales)

Es la medida de los conocimientos bsicos tericos necesarios para desempear satisfactoriamente las tareas asignadas. Aunque conveniente, dichos conocimientos pueden no
ser el resultado de una educacin formal. De ah que los
distintos tipos de enseanza que se enuncian a continuacin,
no revisten necesariamente un carcter taxativo sino de
orientacin.
1 Saber leer, escribir y realizar clculos matemticos elementales. Enseanza primaria.
2 Someros conocimientos generales de tareas de oficina o
bien entrenado en una habilidad, mtodo o proceso
simple, regidos por procedimientos estandarizados.
Enseanza secundaria no especializada en aspectos tcnicos ni idiomas o cuando fuere indistinta.
3 Amplios conocimientos de las tareas que se realizan en
su sector y su relacin con otros o cuidadosamente entrenado en una habilidad, mtodo o proceso complejo.
Enseanza secundaria de tipo tcnico (industrial, comercial) o no tcnica o indistinta pero con buenos conocimientos de algn idioma extranjero.
Estudiante universitario.
4 Profundos conocimientos sobre materias especficas tales
como auditora, costos, estadsticas, programacin de
229
APNDICE
sistemas electrnicos o similares, prcticas comerciales

(compras, ventas, marketing), etc.
Enseanza universitaria completa o en su defecto secundaria tcnica con buenos conocimientos en algn campo
o rama especiales, o con perfecto dominio de algn
idioma extranjero.
5 Profesional con conocimientos altamente especializados
en un campo determinado. Con el rango de experto,
interviene en electrnica, economa, finanzas, administracin comercial, etc.
Enseanza universitaria con orientacin especializada
obtenida a travs de cursos de posgraduados o una razonable experiencia.
NOTA:
El dominio de idiomas extranjeros, en el caso de graduados universitarios,

es considerado como parte integrante del ttulo profesional.
11. Experiencia
Se entiende por experiencia el tiempo promedio necesario
para que un individuo medio, con los conocimientos esenciales adecuados, pueda realizar satisfactoriamente todas las
tareas de su puesto. El concepto involucra tanto la experiencia general previa como el tiempo de adaptacin al puesto y
pueden adquirirse ya en el puesto mismo o en otro relacionado
con l, en la compaa o fuera de ella.
1 Hasta 6 meses de experiencia en estas tareas u otras
similares.
2 Ms de 6 meses y hasta 2 aos.
3 Ms de 2 aos y hasta 5 aos.
4 Ms de 5 aos y hasta 8 aos.
5 Ms de 8 aos.
12. Iniciativa
Mediante esta fase se mide el mayor o menor requerimiento
de un puesto de contar con un titular hbil para sortear
dificultades o para afrontar y encarar soluciones a problemas nuevos o poco usuales. La respectiva gradacin se determina usualmente considerando el tipo y variedad de tareas
que se ejecutan.
1 El puesto no requiere iniciativa, se trata de asuntos de
EVALUACIN DE
230
TAREAS
rutina, repetitivos. La monotona es una constante del

puesto.
2 Si bien se requiere la observacin de instrucciones orales
o escritas, el empleado cumple tareas variadas de tipo
rutinario, siguiendo su propia iniciativa.
3 Trabajo variado. Distribuye o asigna prioridades de trabajo para s o para otros. Requiere iniciativa propia
para solucionar problemas comunes.
4 Trabajo complicado, que requiere frecuentes decisiones
"sobre la marcha". Reporta solamente en caso de problemas de trascendencia o gravedad.
5 La mayor parte del trabajo variado y complicado est
confiado a la sola iniciativa del individuo.
Controla actividades o es responsable por la elaboracin
o administracin de normas o polticas comunes a varios
sectores de la empresa.
III ESFUERZO
13.
Esfuerzo mental
Mide el requerimiento de uso de las facultades mentales, con
referencia a problemas del trabajo, redaccin o creacin de
arte. La ponderacin se basa en la naturaleza de las tareas
realizadas y la cantidad y la calidad de atencin, observacin,
estudio, reflexin y/o creatividad que son necesarias para su
ejecucin.
1 Tareas de naturaleza rutinaria, repetitivas o no pero
obvias en su ejecucin. Poco si alguno esfuerzo
mental.
2 Tareas de naturaleza variada pero estandarizada.
Algn trabajo mental consistente en la eleccin y aplicacin de procedimientos establecidos de antemano. Algn trabajo secundario de redaccin o creacin de arte.
3 Tareas de naturaleza dificultosa, dan margen a la determinacin de soluciones o problemas que se presentan, mas cuando stos salen de lo comn consulta al
supervisor. Habitualmente, tareas de redaccin o creacin
de arte.
231
APNDICE
4 Tareas de naturaleza complicada, que involucran la aplicacin de procedimientos y prcticas variadas y no

siempre preestablecidas.
Considerable necesidad de contraccin y ocasionalmente
investigacin. Responsable de la solucin de problemas
poco comunes. Debe hacer uso de imaginacin y capacidad creadora. Tareas complejas de redaccin o creacin
de arte.
5 Tareas de naturaleza especializada.
Se requiere alta concentracin mental, contraccin, investigacin y criterio analtico para resolver problemas que
cubren el rea total de una rama especializada o de una
divisin del trabajo. La solucin de los problemas no
est establecida por resultados o frmulas anteriores o
por frecuentes repeticiones. Uso de mucha imaginacin
y capacidad creadora.
Tareas de redaccin o creacin de arte de un alto nivel.
Son asuntos muy importantes o delicados.
14. Presin de trabajo
Consiste en el ritmo de trabajo que debe mantenerse con el
objeto de cumplir en trmino y satisfactoriamente las tareas
asignadas. Para ello, se debe tener en cuenta la frecuencia
con que debe ser cambiada la atencin de uno a otro detalle
del trabajo como as las interrupciones o distracciones a que
est sujeto.
1 El flujo de las tareas es normal e intermitente.
Requiere atencin exclusiva en contadas ocasiones.
2 El flujo de las tareas es irregular, con frecuencia "picos".
El carcter de las tareas requiere una atencin mental
uniforme.
3 Normalmente, el flujo de las tareas es alto. El tiempo es
un factor a considerar. Existen interrupciones y distracciones que entorpecen la labor.
4 La mayor parte de las tareas deben completarse en un
perodo de tiempo limitado. La atencin mental, que
es constante, debe variar frecuentemente de uno a otro
detalle del trabajo. Las interrupciones, distracciones u
otras influencias, tienden a motivar confusin.
Segunda parte
Administracin
de remuneraciones
captulo I
Historia
de la remuneracin
La historia de la remuneracin del trabajo va ligada a la historia

del trabajo misma, en cuanto se entiende por remuneracin toda recompensa econmica recibida a raz del trabajo y no solamente la estrictamente pecuniaria.
Pero el trabajo tiene muchas veces recompensa sin que haya dependencia entre el trabajador y quien remunera. Sera el caso de una
compra de bienes producidos o de un simple servicio. En cambio,
otras veces hay una relacin distinta entre quien trabaja y quien remunera el trabajo. Porque aqul se coloca bajo la dependencia econmica de ste y da su trabajo por una recompensa, de una manera
permanente.
En el primer caso el trabajador se pone en contacto con el interesado por su trabajo, le vende lo que ha hecho, le hace el servicio
en el que es prctico y se va. Es una relacin corta y que no une a las
236
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
partes. En el otro en cambio se produce una relacin ms amplia, que

con las caractersticas que hoy tiene se llama relacin de dependencia
y que en otras pocas acenta an ms su caracterstica de dependencia; y esta relacin est definida por la dependencia econmica de
quien realiza el trabajo frente a quien remunera.
Esta dependencia se inicia cuando un pobre pide cobijo a cambio de su trabajo y ms seguramente empieza cuando el hombre resuelve que es ms prctico esclavizar a los prisioneros de guerra que
matarlos como era costumbre.
Con lo cual comienza un largo periodo de esclavitudes en la historia de la humanidad. Tan largo que produce un estereotipo de acuerdo con el cual la esclavitud llena toda la antigedad y contina hasta
el siglo pasado; y el trabajo libre se inicia con las corporaciones medievales y se desarrolla a travs de la revolucin industrial y de la
comunista hasta nuestros das. Sin embargo este estereotipo no es real.
Est distorsionado por siglos de "esclavitud normalizada" y por nuestro
punto de vista occidental de la historia.
Por ello conviene recorrer los caminos de la antigedad, de oriente
y aun los nuestros occidentales, para encontrar formas de trabajo sorprendentes, para su poca y para nosotros.
A lo largo de esta resea se
tancias bajo las cuales se paga
comprender mejor la situacin.
ms a una historia de lo social
remuneracin.
dar alguna descripcin de las circunsla remuneracin para que sea posible
Aunque esta descripcin pueda hacer
que simplemente a una historia de la
ESCLAVITUD
Una vez que el hombre deja la caza y el nomadismo que ella le

impone y se establece en un lugar para dedicarse a la agricultura, descubre que es ms fructfero retener a los enemigos para que trabajen,
que matarlos: as nace la esclavitud. Por siglos la esclavitud campea en
el mundo. Y si bien toma formas distintas segn las pocas y los lugares siempre supone la mutilacin del ser humano en su libertad.
La esclavitud fue una necesidad que aun para
e inteligentes fue insuperable y slo el invento de
tuy, como ya lo previera ARISTTELES. Fue una
para quienes la vemos con mentalidad del siglo xx,
los ms caritativos
mquinas la sustiinstitucin horrible
pero es importante
CAP. I. HISTORIA VE LA REMUNERACIN
237
advertir que solamente desaparece hace algo ms de cien aos en los

pases ms adelantados. El cristianismo fue un factor importante en
su desaparicin, pero de no haberse producido la revolucin industrial
hoy habran an esclavos.
A ella se har referencia en cada pargrafo, y siempre se encontrar que el esclavo trabajaba por su casa y su comida y que en algunas sociedades podr recibir alguna pequea cantidad en efectivo, podr llegar a liberarse, podr hacer pequeas tareas para terceros con
carcter oneroso o en fin tendr derecho a ser cuidado en la enfermedad y en la vejez. Aunque estas posibilidades no hayan sido las
ms comunes en la historia del ser humano.
INDIA
En el Lejano Oriente, India, China y Japn son ejemplos de evolucin y civilizacin. La India tiene organizadas corporaciones 500
aos antes de J.C. cuando Occidente no exista todava. Los indoarios
organizan un sistema social que se mantendr prcticamente sin variantes por dos mil quinientos aos.
Los brahamanes son la casta que mantendr la unidad social por
este tiempo; por debajo de ellos los "reni" son castas gremiales dedicadas a las ms variadas actividades. Hay gremios de carpinteros,
metalrgicos, peluqueros, cazadores, carteros, pintores . . . Estos gremios tienen sus artesanos y sus aprendices: fijan precios y remuneraciones que son por tiempo; determinan la calidad del producto; y su
influencia se extiende a veces ms all del reino.
Por debajo de los artesanos estn los "sudras", la casta inferior,
que est compuesta por hombres libres que trabajan por un salario
por tiempo o por pieza. La India tiene una pequea base de esclavos
muy inferior a las proporciones a las que nos han acostumbrado Grecia
y Roma.
Esta organizacin es rgida y cada hombre nace y muere en su
casta o gremio, quien le determina las condiciones de trabajo que va
a tener en su vida; y tiene asegurado el aprendizaje y una parte del
mercado.
Las castas caen arrasadas por la revolucin industrial a principios
de este siglo. Las condiciones del cambio son similares a las de la
Europa del siglo XIX.
238
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
JAPON
Japn se mantiene marginado por su calidad islea y recibe sucesivamente las influencias de Corea, China y Occidente.
Entre el campesinado los salarios son directos y la mayora de los
campesinos son dueos de sus tierras. El artesanado gremial se mueve
en cambio bajo condiciones ms duras. Los salarios son directos pero
muy bajos. Durante el shogunado de los TOKUGAWA (1603-1867) los
salarios los fija el estado.
El proceso de industrializacin japons se desenvuelve bajo las
caractersticas comunes a la revolucin industrial, con la particularidad
de que los operarios tienen un gran respeto hacia los patrones por lo
que el sindicalismo tiene poco desarrollo.
CHINA
El proceso chino est caracterizado por la influencia decisiva de

quien da a la China un tono conservador y pacfico por ms
de 2.000 aos. Sin embargo este pas tiene algunas variaciones revolucionarias que no tuvieron sus vecinos.
CONFUCIO
La organizacin se establece sobre la base de un pequeo nmero

de esclavos, por lo general trabajando en el servicio domstico, quienes
son bien tratados. A veces se trata de personas que se someten a este
rgimen por un tiempo.
Sobre esa clase est el campesinado y el proletariado urbano. Este
ya en el 300 a. J.C., est organizado en gremios. Los gremios tenan
sus propias leyes y establecan sistemas de conciliacin entre empleados y empleadores con lo que los conflictos fueron raros a lo largo de
toda la historia china. Cada gremio, adems de darse sus leyes, estableca los precios de los productos, las condiciones de trabajo y los
salarios. Estos eran directos y oscilaron en su importancia de acuerdo
con la evolucin en lo social y en lo econmico.
La historia china tiene algunas muestras de iniciativas importantes.
Trescientos aos a. J.C., en tiempos de MENCIO, el ms importante discpulo de CONFUCIO, HSU HSING, levanta la bandera de la dictadura
proletaria, aunque con poco xito.
CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIN
239
SBIH-HUANG-TI (221-211 a. J.C.) unifica la tierra y la reparte con

lo que desaparecen gran cantidad de proletarios campesinos. Ms tarde otro emperador, Wu-Ti ( 140-87 a. J.C. ), socializa la economa y
grandes cantidades de personas pasan a ser empleados del estado pagadas a sueldo fijo en sumas determinadas por el mismo estado.
Pocos aos despus de iniciarse la era cristiana en Occidente,

China es gobernada por un emperador reformista, WANG MANG (5-25)
abole la esclavitud, nacionaliza la tierra y la reparte y para evitar futuras fluctuaciones prohibe su compraventa. Esta revolucin dur poco
tiempo ya que la familia SIN lo derroc y volvi la situacin a las
condiciones anteriores.
El ltimo gran reformador chino fue WANG-AN-SHIH quien fue
primer ministro entre 1069 y 1076 de nuestra era. WANG-AN-SHIH cambi radicalmente las condiciones imperantes. Reparti la tierra y la
dio a los desempleados junto con prstamos para que la explotaran:
elimin el rgimen del trabajo forzoso, sistemas a travs del cual los
gobiernos chinos se alimentaron de mano de obra barata desde la ms
remota antigedad; organiz juntas provinciales que se encargaban
de fijar los salarios de cada trabajo en cada provincia; finalmente, en
el campo laboral, otorg pensiones a desempleados, ancianos y pobres.
Este sistema dur poco tiempo y el emperador lo derroc ante
las presiones de los perjudicados por estas reformas y aun de los mismos beneficiados que ahora tenan que pagar impuestos.
China continu sobre la base de poca esclavitud, bajos salarios en
el campo, y un gran proletariado urbano reunido en gremios artesanales, todos ellos recibiendo salarios fijos, con casa y comida en algunos casos, pero siempre en malas condiciones de vida. Finalmente,
la institucin del trabajo forzoso obligaba eventualmente a los asalariados (y tambin a los no asalariados) a dejar sus quehaceres habituales y a trabajar para el estado por la casa y la comida.
Hacia principios de este siglo la revolucin industrial lleg a China
y se produjo ms cruentamente an que en Occidente. La reaccin
termin en la constitucin de un estado comunista en 1949.
MEDIO ORIENTE
El Oriente Medio es una zona sumamente dinmica que sufre

peridicas modificaciones al ritmo de los vaivenes del podero de distintos pueblos. Cuando un pueblo sojuzgaba a otro, los sobrevivientes
240
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
de las matanzas que normalmente se producan quedaban por lo general reducidos a la calidad de esclavos. Cuando reaccionaban, simplemente se liberaban o llegaban a ocupar a sus antiguos amos como
esclavos.
El Medio Oriente fue desde siempre una zona sangrienta y en ella
egipcios, caldeos, asirios, medos, hiksos, persas y otros pueblos menores se sucedieron en la conquista y en la esclavitud hasta que los
romanos los sojuzgaron por largos aos.
En esa escena tres pueblos son los que se distinguen claramente:
egipcios, caldeos y asirios. Si bien fluctuaron al ritmo de la historia,
interna y exteriormente mantuvieron algunas caractersticas a lo largo
de los siglos.
Los egipcios tuvieron grandes cantidades de esclavos, tpicamente
mal tratados. Pero sus obreros fueron generalmente hombres libres
que estuvieron desde antiguo organizados en gremios al estilo de los
gremios hindes.
Los caldeos tuvieron en cambio pocos esclavos: casi todos ellos
dedicados al servicio personal. Tenan instituido el trabaio forzoso ai
estilo de los chinos. Y en el siglo XX antes de J.C. HAMMURABI
(1947-05) dicta su clebre cdigo y entre sus normas est la fijacin
de salarios por el estado.
Los asirios tienen tambin gran cantidad de esclavos. Tienen adems siervos de la gleba al estilo medieval. Los campesinos y los obreros no especializados son hombres libres y stos trabajan a salario.
Sus artesanos estn organizados en gremios que fijan las condiciones
de trabajo y los salarios. Como en todos los dems casos, por encima
de los artesanos estn los patricios y con mayor o menor influencia
los sacerdotes.
O sea que desde la ms remota antigedad, el Medio Oriente se
preocupa por el problema de las remuneraciones y determina los montos a travs de gremios o por decisin del estado.
GRECIA
Determinado ya que el gremio en sus distintas formas no es una

idea occidental sino que tiene vigencia desde la ms lejana antigedad tanto en Medio cuanto en Extremo Oriente, conviene ver la evolucin que la relacin laboral y por ende la fijacin de la remuneracin
tiene en Occidente.
CAP.
I.
HISTORIA
DE
LA
REMUNERACIN
241
Grecia, sin saberlo, fue la cuna de una nueva civilizacin. Y de

ella los atenienses merecen especial atencin ya que ms que Grecia,
fue Atenas quien nos leg la herencia helnica.
Los primitivos habitantes de la pennsula, los aqueos, eran todos
hombres libres y se reunan en familias, trabajando todos para el provecho comn. Tenan algunos esclavos en el servicio domstico, muy
bien tratados.
En Atenas, las minas y el campo se abastecan con esclavos. Si
bien su cantidad oscil segn los tiempos, la relacin entre esclavos
y hombres libres lleg a ser de 20 a 1.
Sin embargo el esclavo ateniense recibe muy buen trato y tiene
no slo su niez y aprendizaje asegurados sino tambin su vejez y su
enfermedad atendidas. Podra decirse que su condicin es una de las
mejores entre los trabajadores de la historia, si no fuera porque ella
implicaba sufrir la mutilacin de la libertad.
Hubo jornaleros en las ciudades que trabajaban libres por la remuneracin que lograban obtener. Los metecos, extranjeros libres,
podan trabajar, as como tambin los esclavos que eran emancipados
(libertos), pero ni stos ni aqullos se organizaron en gremios.
Atenas, pues, nos lega junto con su buen gusto, el principio de la
libertad, de la individualidad y del buen trato, aun cuando la poca
no alcanzara como para que esa libertad abarcara a todos los que habitaran la ciudad. Pero las condiciones de trabajo y la remuneracin
fueron buenas.
ROMA
En Roma, la esclavitud atraviesa por tres grandes periodos. En

un principio hay pocos esclavos y son bien cuidados. Con las grandes
conquistas se convierten en una enorme masa humana que produce la
mayora de los bienes y que es muy mal tratada. Alrededor del siglo
IV la situacin vuelve a cambiar bajo la influencia del cristianismo y
de la falta de nuevas conquistas. Los esclavos son manumitidos en
muchos casos y vuelven a ser objeto de buen trato.
En todas las pocas hubieron esclavos que fueron particularmente
bien tratados, en especial ios que estuvieron en el servicio domstico
y en la administracin de los bienes del amo. A muchos de ellos se les
permita prestar determinados servicios a terceros (como actor, pre-
242
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
ceptor, etc.) sin perder su relacin y recibiendo por ello alguna compensacin econmica ("merces").
Por encima de los esclavos estaban en la produccin los plebeyos
que se empleaban en servicios ocasionales, recibiendo por ello tambin una "merces". En ocasiones estos plebeyos se ocupaban como
"mercenarii" sometindose a esclavitud temporal. Esto les permita tener casa y comida y recibir una recompensa monetaria por su tarea.
Los talleres romanos eran mayores que los griegos y empleaban
personas a salario por da. Los tejedores eran los talleres que empleaban ms gente.
Finalmente los artesanos romanos se unieron tambin en gremios
llamados generalmente "collegia". Pero estos "collegia" no eran de
carcter laboral como los que hemos visto hasta ahora sino que tenan
primordialmente un carcter social reuniendo a los artesanos en fiestas, y en algunos casos llegaban a convertirse en sociedad de socorros
mutuos.
Roma sigue pues la lnea griega del trabajo no agremiado; mantiene claramente la tendencia de la remuneracin por tiempo y como
en la mayora de las pocas los salarios son tan bajos que impulsan
a veces a los hombres a rendir su libertad, aunque ms no sea temporalmente, para sobrevivir. Sin embargo Roma pierde en el camino
de la conquista el buen gusto ateniense y en mayor medida su tendencia al buen trato.
EDAD MEDIA
La Edad Media tambin tiene sus esclavos. Estos son no cristianos que trabajan generalmente en el campo o aun en el servicio domstico. La tendencia es a que desaparezcan y hacia el siglo XII no
hay ms esclavos en la Europa occidental.
Pero la Edad Media produce el siervo, que trabaja el campo en
arrendamiento. La mayora de ellos estn bajo un seor que es quien
les da la parcela. Y en cambio el siervo tiene que hacer trabajos forzosos, en especial en tiempos de cosecha o de guerra; tiene que pagar
impuestos elevados; puede ser obligado a cambiar de seor si el anterior vende la parcela, ya que esta venta lo incluye y aun puede ser
transferido solo a otro seor quien lo ubicar en otra parcela. El siervo
tiene una vida dura pero bsicamente libre y las instituciones tienden
a humanizarse a lo largo de la Edad Media.
243
En la campaa haba artesanos que hacan distintos oficios dado

que las comunidades eran muy pequeas y la especializacin poca.
Estos artesanos eran pagados por lo general por parte del seor con
la entrega de un feudo que podan explotar y a cambio del cual se
comprometan a trabajar en tal o cual obra o en tal o cual especialidad
por un tiempo o de por vida.
En los pueblos y ciudades los "collegia" o "scholae" romanos tienden a desaparecer mantenindose solamente en Italia. Pero a partir del
siglo XI comienzan a renacer con las mismas caractersticas sociales
y de ayuda mutua que tuvieran las sociedades romanas. Se desarrollan durante el siglo XII y dominan el panorama medieval a partir del
siglo XIII.
Los gremios mayores (mercantiles) se dedicaban a dragar canales,
abastecer ciudades, construir puertos, etc. Eran sociedades muy fuertes, de carcter netamente mercantil, que fijaban los precios y las formas
de produccin y obligaban a todos sus miembros a seguir las reglas
que el gremio dictara. Las condiciones de trabajo estaban determinadas tambin por la sociedad quien fijaba los salarios a pagar.
El mismo tipo de sociedad formaron los artesanos. Estas sociedades no eran tan fuertes como las anteriores, pero las sobrevivieron ya
que aqullas no pudieron soportar los embates capitalistas de fin de
la Edad Media y principios de la Edad Moderna, mientras que los
gremios de artesanos vivieron hasta el siglo XVIII.
El gremio medieval es junto con el hind el ms amplio y completo de todos los gremios. El gremio es una cofrada con carcter
religioso y tiene su santo patrono cuyas fiestas celebra piadosamente;
es de socorros mutuos ya que cuida de los enfermos, dota a las hijas,
pensiona a las viudas, presta a los que necesitan, etc.; es artesanal
ya que determina los estndares de calidad que deben tener los productos; es tico, en cuanto pena los transgresores de sus normas, y es
gremial por cuanto fija los salarios a pagar, toda vez que no hubiere
una ley econmica o una norma de un gremio mercantil que se le impusiera, y establece los procedimientos y tiempos de desarrollo de las
carreras.
La carrera del miembro del gremio se iniciaba como aprendiz en
el taller de un maestro a los 10 12 aos y por un tiempo que oscilaba entre 2 y 12 aos, el maestro le enseaba, le daba casa y comida
y le pagaba un pequeo salario. Cumplido el tiempo fijado por el
gremio, el aprendiz se converta en mozo y trabajaba con ese u otro
maestro por un jornal. La remuneracin era ya mayor y le permita
subvenir a sus propias necesidades. Finalmente el mozo deba rendir
244
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
una prueba de destreza tcnica para poder convertirse en maestro y

abrir su propio taller. Cuando el gremio empez a constituirse en una
sociedad de control para un pequeo grupo de maestros, se les exiga
a los mozos la realizacin de una obra maestra, la que difcilmente
terminaban por razones econmicas.
Hacia el fin de la Edad Media se produce la primera migracin
a las ciudades por razones industriales, formndose un proletariado
que busca trabajar en las nuevas fbricas textiles. Esta irrupcin capitalista da como resultado el primer desequilibrio en el sistema medieval y los municipios que se caracterizaron por su unidad y su aceptacin de quienes a ellos se acercaban, marginan a estos grupos humanos
que quedan recluidos en zonas laterales a las ciudades en villas miserables. Sus condiciones de trabajo son muy malas y su remuneracin
es por pieza.
Durante la Edad Media la mujer empieza a emplearse en talleres, y en Flandes y otras zonas textiles aparece por primera vez la
operaria, que por supuesto cobra menos que el hombre, comenzando
lo que ser una larga tradicin en el campo laboral hasta la declaracin de igualdad proclamaba por la U.R.S.S. en 1917, diferencia que
sin embargo an hoy se mantiene en alguna medida.
La Edad Media muestra pues una fuerte tendencia grupai, donde
los individuos se renen con espritu de comunidad para dar sus mejores frutos. Quiza la piedra de toque en este sentido est dada por
la libertad que los gremios les dejan a sus miembros en cuanto a la
calidad (una vez alcanzado el mnimo exigido) mientras el precio y la
cantidad estaban predeterminados.
El gremio medieval no pretende solamente la defensa mutua de
intereses sino que va ms all, buscando y definiendo una forma de
vida para el ser humano.
LAS ULTIMAS POCAS
A partir del siglo XVI empieza la declinacin de los gremios mercantiles que son arrasados por un nuevo capitalismo que forma talleres y fbricas cada vez ms grandes. El proletariado urbano aumenta y se generaliza el pago de remuneraciones por mes en montos que
fijan en su mayora los gobiernos. Esta situacin no se modifica radicalmente en el siglo siguiente y slo en el siglo XVIII comienza la gran
evolucin de la revolucin industrial.
245
Inglaterra y los EE. UU. son los dos pases que han sido lderes
en este desarrollo. En Inglaterra se prohibe la esclavitud en 1772 en la
metrpoli; el trfico de esclavos se prohibe en 1807 y la esclavitud en
ultramar termina en 1833. La desaparicin de la esclavitud es paralela
al aumento del proletariado.
Durante los siglos XVIII y XIX se produce una gran migracin a
las ciudades. Liverpool pasa de 4.000 habitantes en 1685. a 40.000
en 1760 y a 517.C00 en 1891; y as ocurre en las dems ciudades industrializadas.
La comunidad medieval se rompe definitivamente. Y en 1794 la
situacin es tal que un grupo de jueces de paz se rene en Speenhamland y resuelve determinar una dieta mnima para la familia: quien
no ganara lo suficiente tendra una subvencin municipal. Con esta
"ley de los pobres" los salarios bajaron an ms, y las casas para pobres
que tuvieron su apogeo en la dcada de 1830 no hicieron sino agravar
la situacin del proletariado.
El liberalismo campeaba apadrinado por ADAM SMITH. Los sindicatos (Trade Unions) se empezaron a formar desde fines del siglo
XVIII, y fueron legales desde 1824.
Los salarios solan ser por tiempo (mes o quincena) y al principio de esta evolucin se hacan contratos por 3 a 5 aos. Slo hacia
fines del siglo XVIII empez a pagarse por periodos menores y sin contrato por tiempo.
En EE. UU. los esclavos llegan especialmente de la Guinea entre
17.50 y 1800. Al principio eran pocos y bien tratados. A medida que
aument su nmero recibieron peor trato.
Existieron adems los "indetured servants" (servidores dentados)
que firmaban un contrato por un tiempo (3 a 5 aos) cuyos bordes
se iban cortando a medida que transcurra el tiempo previsto en l.
Al finalizar el contrato reciban maz para un ao, un traje y algn
dinero y recuperaban su libertad. Muchos fueron quedando al servicio de sus amos aumentando el nmero de esclavos, muy aptos en los
algodonales y tabacales del sur.
En 1808 se prohibe la entrada de esclavos pero la esclavitud no
se erradica definitivamente sino entre los aos 1868 y 1870, poca en
que los estados del sur van dictando leyes en tal sentido.
Durante este tiempo el norte se desarrolla en el campo industrial
a tal punto que en 1825 empiezan a formarse los primeros sindicatos.
En 1881 se producen dos hechos importantes en este tema: TAYLOR
hace su primera experiencia de evaluacin de tareas en la MIDVALE
246
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
Co. abriendo para las remuneraciones el campo de lo cientfico; y

forma la AMERICAN FEDERATION OF LABOUR, primera
de las grandes confederaciones americanas que sern factor preponderante en la evolucin laboral estadounidense. Este proceso se lleva
a cabo con algunas huelgas, pero solamente las de 1877 en Filadelfia
y Chicago tienen caractersticas trgicas.
SAMUEL GOMBERS
Estados Unidos pasa de un rgimen prcticamente esclavista a la

cabeza del movimiento laboral en 80 aos. Las remuneraciones se pagan por mes al personal de administracin (white-collar) y en general por pieza al personal operario (blue-collar). TAYLOR abre un camino que ser definitivamente importante para el estilo que regir en
la fijacin de las remuneraciones durante el siglo xx.
Los dems pases hacen evoluciones similares aunque en distintas
pocas, llegando finalmente a una sociedad poblada de empleados,
reunidos en gremios que defienden sus intereses. Estos gremios sin
embargo son de enfrentamiento con el patrn y no de reunin con el
maestro como lo eran los que se han visto hasta ahora. El gremio
medieval, hind, asirio, chino, son asociaciones en que participan todos. No es de unos para defenderse de los otros, sino de todos quienes
participan en una produccin o servicio. Esta es una caracterstica
nueva, distintiva e hija de la forma en que aparece y evoluciona la
revolucin industrial.
En materia de remuneracin, se hace habitual el pago por tiempo para el personal administrativo y con liquidacin mensual, y para
el personal operario se da tanto esta forma cuanto el pago por da,
con liquidacin quincenal o aun mensual y el pago por produccin.
Alrededor de esta posibilidad se crean una cantidad de sistemas que
se vern ms adelante. Sin embargo esta forma de remunerar ha perdido prestigio y utilizacin tendindose al pago por tiempo (jornal
diario).
Aparece tambin como forma de remunerar, el pago en especie
o en bonos, vales o maneras similares. Esta forma de pago supone
una expoliacin para el empleado que se ve obligado a abastecerse a
los precios y con los artculos que el empleador le suministra. A lo
largo del siglo pasado tiende a desaparecer como forma de pago en
las ciudades pero permanece en el campo y si bien ha cado realmente
en desuso no puede afirmarse que sea institucin abolida.
El siglo xx produce asimismo dos grandes fenmenos en la materia. Por un lado se tiende cada vez ms a sistematizar las maneras
de remunerar, hacindose estudios, ensayndose sistemas, aplicndose
polticas coherentes, buscndose en fin la mejor manera de pagar al
247
hombre por su trabajo, utilizndose los elementos cientficos que el

siglo permite. Por otro lado la revolucin comunista, que ha tenido
una influencia ms directa en el tema que su similar francesa de 1789.
Por ser ste un fenmeno muy reciente es bien conocido por todos. En
nuestro tema aplica el principio de fijacin de la remuneracin por el
estado, pudiendo ser por tiempo o por pieza. O sea que sigue la
misma evolucin que el resto de Occidente. Este criterio de fijacin
de la remuneracin por el estado se aplicar durante el siglo en distintos pases sea a travs de la determinacin de aumentos universales o de la fijacin lisa y llana del monto de pago. Sin embargo la
revolucin comunista concreta su sistema sobre la base de remuneraciones directas relativamente bajas y un sistema social de apoyo mucho ms amplio que el del resto de Occidente, obligatorio y dado
por el estado, todo lo cual en definitiva redunda tambin en desmedro de la libertad individual.
Los pagos indirectos se empezaron a generalizar a partir de la
segunda gran guerra llegndose en algunos casos a pagar ms por remuneracin indirecta que por remuneracin directa.
CONCLUSION
El hombre ha sido siempre pobre. Aun en sus mejores pocas la

pobreza ha sido la definicin del estado del hombre. Siempre hubo
pocos ricos y esos ricos no eran ni con mucho tantos cuanto nos
imaginamos hoy en da. Por eso no es de extraar que la remuneracin
fuera siempre poca y que la situacin del hombre libre fuera tal que
llegara a abdicar de su libertad por tiempos cortos o por toda su vida
con tal de tener casa y comida.
Salvo en la cuna de nuestra civilizacin (Atenas, Roma) la inmensa mayora de las organizaciones sociales se concretaron sobre la
base de agremiaciones globales que reunan a todos los interesados en
esa rama de la produccin, para lograr sobrevivir a condiciones de vida
muy duras.
Todo esto que es realmente extrao para nuestra generacin no
se modifica en verdad hasta bien adelantado el siglo xx. Hoy gozamos de ventajas econmicas que nunca soaron nuestros antecesores.
Pero el planteo es distinto. Los gremios estn estructurados para
defender una parte de los que se dedican a determinada produccin
o servicio. Y las remuneraciones han tomado lugar preponderante sobre
la calidad.
248
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
Por otra parte los sistemas y formas de pago se han estructurado

a un nivel que no han tenido nunca antes y se han hecho estudios
para lograr una mayor equidad en la recompensa por el trabajo, tema
desconocido en el pasado.
La evolucin de nuestro tiempo
que, casi desaparecido en los hechos
comunismo, se est tendiendo hacia
posible an definir pero que traer
formas actuales de remuneracin.
es muy rpida. Y no cabe duda

el viejo esquema de capitalismo y
una forma intermedia que no es
seguramente modificaciones a las
captulo II
Teoras y conceptos
de la remuneracin
Desde los primeros momentos de la revolucin industrial, los pensadores prestaron una creciente importancia a la ubicacin y justificacin de la remuneracin en el contexto econmico y social.
Las siguientes son las principales teoras desarrolladas en la materia.
TEORIA DEL SALARIO DE SUBSISTENCIA
Los tericos del siglo XVIII y principios del siglo XIX se enfrentaban
con una sociedad en lenta evolucin cuya eficiencia no haba dado an
muestras de poder aportar grandes riquezas. Esta sociedad se admiraba por algunos adelantos que si bien eran importantes para la poca
240
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
de las matanzas que normalmente se producan quedaban por lo general reducidos a la calidad de esclavos. Cuando reaccionaban, simplemente se liberaban o llegaban a ocupar a sus antiguos amos como
esclavos.
El Medio Oriente fue desde siempre una zona sangrienta y en ella
egipcios, caldeos, asirios, medos, hiksos, persas y otros pueblos menores se sucedieron en la conquista y en la esclavitud hasta que los
romanos los sojuzgaron por largos aos.
En esa escena tres pueblos son los que se distinguen claramente:
egipcios, caldeos y asirios. Si bien fluctuaron al ritmo de la historia,
interna y exteriormente mantuvieron algunas caractersticas a lo largo
de los siglos.
Los egipcios tuvieron grandes cantidades de esclavos, tpicamente
mal tratados. Pero sus obreros fueron generalmente hombres libres
que estuvieron desde antiguo organizados en gremios al estilo de los
gremios hindes.
Los caldeos tuvieron en cambio pocos esclavos: casi todos ellos
dedicados al servicio personal. Tenan instituido el trabaio forzoso al
estilo de los chinos. Y en el siglo XX antes de J.C. HAMMURABI
(1947-05) dicta su clebre cdigo y entre sus normas est la fijacin
de salarios por el estado.
Los asirios tienen tambin gran cantidad de esclavos. Tienen adems siervos de la gleba al estilo medieval. Los campesinos y los obreros no especializados son hombres libres y stos trabajan a salario.
Sus artesanos estn organizados en gremios que fijan las condiciones
de trabajo y los salarios. Como en todos los dems casos, por encima
de los artesanos estn los patricios y con mayor o menor influencia
los sacerdotes.
O sea que desde la ms remota antigedad, el Medio Oriente se
preocupa por el problema de las remuneraciones y determina los montos a travs de gremios o por decisin del estado.
GRECIA
Determinado ya que el gremio en sus distintas formas no es una

idea occidental sino que tiene vigencia desde la ms lejana antigedad tanto en Medio cuanto en Extremo Oriente, conviene ver la evolucin que la relacin laboral y por ende la fijacin de la remuneracin
tiene en Occidente.
CAP.
I.
HISTORIA
DE
LA
REMUNERACIN
241
Grecia, sin saberlo, fue la cuna de una nueva civilizacin. Y de

ella los atenienses merecen especial atencin ya que ms que Grecia,
fue Atenas quien nos leg la herencia helnica.
Los primitivos habitantes de la pennsula, los aqueos, eran todos
hombres libres y se reunan en familias, trabajando todos para el provecho comn. Tenan algunos esclavos en el servicio domstico, muy
bien tratados.
En Atenas, las minas y el campo se abastecan con esclavos. Si
bien su cantidad oscil segn los tiempos, la relacin entre esclavos
y hombres libres lleg a ser de 20 a 1.
Sin embargo el esclavo ateniense recibe muy buen trato y tiene
no slo su niez y aprendizaje asegurados sino tambin su vejez y su
enfermedad atendidas. Podra decirse que su condicin es una de las
mejores entre los trabajadores de la historia, si no fuera porque ella
implicaba sufrir la mutilacin de la libertad.
Hubo jornaleros en las ciudades que trabajaban libres por la remuneracin que lograban obtener. Los metecos, extranjeros libres,
podan trabajar, as como tambin los esclavos que eran emancipados
(libertos), pero ni stos ni aqullos se organizaron en gremios.
Atenas, pues, nos lega junto con su buen gusto, el principio de la
libertad, de la individualidad y del buen trato, aun cuando la poca
no alcanzara como para que esa libertad abarcara a todos los que habitaran la ciudad. Pero las condiciones de trabajo y la remuneracin
fueron buenas.
ROMA
En Roma, la esclavitud atraviesa por tres grandes periodos. En

un principio hay pocos esclavos y son bien cuidados. Con las grandes
conquistas se convierten en una enorme masa humana que produce la
mayora de los bienes y que es muy mal tratada. Alrededor del siglo
IV la situacin vuelve a cambiar bajo la influencia del cristianismo y
de la falta de nuevas conquistas. Los esclavos son manumitidos en
muchos casos y vuelven a ser objeto de buen trato.
En todas las pocas hubieron esclavos que fueron particularmente
bien tratados, en especial ios que estuvieron en el servicio domstico
y en la administracin de los bienes del amo. A muchos de ellos se les
permita prestar determinados servicios a terceros (como actor, pre-
242
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
ceptor, etc.) sin perder su relacin y recibiendo por ello alguna compensacin econmica ("merces").
Por encima de los esclavos estaban en la produccin los plebeyos
que se empleaban en servicios ocasionales, recibiendo por ello tambin una "merces". En ocasiones estos plebeyos se ocupaban como
"mercenarii" sometindose a esclavitud temporal. Esto les permita tener casa y comida y recibir una recompensa monetaria por su tarea.
Los talleres romanos eran mayores que los griegos y empleaban
personas a salario por da. Los tejedores eran los talleres que empleaban ms gente.
Finalmente los artesanos romanos se unieron tambin en gremios
llamados generalmente "collegia". Pero estos "collegia" no eran de
carcter laboral como los que hemos visto hasta ahora sino que tenan
primordialmente un carcter social reuniendo a los artesanos en fiestas, y en algunos casos llegaban a convertirse en sociedad de socorros
mutuos.
Roma sigue pues la lnea griega del trabajo no agremiado; mantiene claramente la tendencia de la remuneracin por tiempo y como
en la mayora de las pocas los salarios son tan bajos que impulsan
a veces a los hombres a rendir su libertad, aunque ms no sea temporalmente, para sobrevivir. Sin embargo Roma pierde en el camino
de la conquista el buen gusto ateniense y en mayor medida su tendencia al buen trato.
EDAD MEDIA
La Edad Media tambin tiene sus esclavos. Estos son no cristianos que trabajan generalmente en el campo o aun en el servicio domstico. La tendencia es a que desaparezcan y hacia el siglo XII no
hay ms esclavos en la Europa occidental.
Pero la Edad Media produce el siervo, que trabaja el campo en
arrendamiento. La mayora de ellos estn bajo un seor que es quien
les da la parcela. Y en cambio el siervo tiene que hacer trabajos forzosos, en especial en tiempos de cosecha o de guerra; tiene que pagar
impuestos elevados; puede ser obligado a cambiar de seor si el anterior vende la parcela, ya que esta venta lo incluye y aun puede ser
transferido solo a otro seor quien lo ubicar en otra parcela. El siervo
tiene una vida dura pero bsicamente libre y las instituciones tienden
a humanizarse a lo largo de la Edad Media.
243
En la campaa haba artesanos que hacan distintos oficios dado

que las comunidades eran muy pequeas y la especializacin poca.
Estos artesanos eran pagados por lo general por parte del seor con
la entrega de un feudo que podan explotar y a cambio del cual se
comprometan a trabajar en tal o cual obra o en tal o cual especialidad
por un tiempo o de por vida.
En los pueblos y ciudades los "collegia" o "scholae" romanos tienden a desaparecer mantenindose solamente en Italia. Pero a partir del
siglo XI comienzan a renacer con las mismas caractersticas sociales
y de ayuda mutua que tuvieran las sociedades romanas. Se desarrollan durante el siglo XII y dominan el panorama medieval a partir del
siglo XIII.
Los gremios mayores (mercantiles) se dedicaban a dragar canales,
abastecer ciudades, construir puertos, etc. Eran sociedades muy fuertes, de carcter netamente mercantil, que fijaban los precios y las formas
de produccin y obligaban a todos sus miembros a seguir las reglas
que el gremio dictara. Las condiciones de trabajo estaban determinadas tambin por la sociedad quien fijaba los salarios a pagar.
El mismo tipo de sociedad formaron los artesanos. Estas sociedades no eran tan fuertes como las anteriores, pero las sobrevivieron ya
que aqullas no pudieron soportar los embates capitalistas de fin de
la Edad Media y principios de la Edad Moderna, mientras que los
gremios de artesanos vivieron hasta el siglo XVIII.
El gremio medieval es junto con el hind el ms amplio y completo de todos los gremios. El gremio es una cofrada con carcter
religioso y tiene su santo patrono cuyas fiestas celebra piadosamente;
es de socorros mutuos ya que cuida de los enfermos, dota a las hijas,
pensiona a las viudas, presta a los que necesitan, etc.; es artesanal
ya que determina los estndares de calidad que deben tener los productos; es tico, en cuanto pena los transgresores de sus normas, y es
gremial por cuanto fija los salarios a pagar, toda vez que no hubiere
una ley econmica o una norma de un gremio mercantil que se le impusiera, y establece los procedimientos y tiempos de desarrollo de las
carreras.
La carrera del miembro del gremio se iniciaba como aprendiz en
el taller de un maestro a los 10 12 aos y por un tiempo que oscilaba entre 2 y 12 aos, el maestro le enseaba, le daba casa y comida
y le pagaba un pequeo salario. Cumplido el tiempo fijado por el
gremio, el aprendiz se converta en mozo y trabajaba con ese u otro
maestro por un jornal. La remuneracin era ya mayor y le permita
subvenir a sus propias necesidades. Finalmente el mozo deba rendir
244
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
una prueba de destreza tcnica para poder convertirse en maestro y

abrir su propio taller. Cuando el gremio empez a constituirse en una
sociedad de control para un pequeo grupo de maestros, se les exiga
a los mozos la realizacin de una obra maestra, la que difcilmente
terminaban por razones econmicas.
Hacia el fin de la Edad Media se produce la primera migracin
a las ciudades por razones industriales, formndose un proletariado
que busca trabajar en las nuevas fbricas textiles. Esta irrupcin capitalista da como resultado el primer desequilibrio en el sistema medieval y los municipios que se caracterizaron por su unidad y su aceptacin de quienes a ellos se acercaban, marginan a estos grupos humanos
que quedan recluidos en zonas laterales a las ciudades en villas miserables. Sus condiciones de trabajo son muy malas y su remuneracin
es por pieza.
Durante la Edad Media la mujer empieza a emplearse en talleres, y en Flandes y otras zonas textiles aparece por primera vez la
operaria, que por supuesto cobra menos que el hombre, comenzando
lo que ser una larga tradicin en el campo laboral hasta la declaracin de igualdad proclamaba por la U.R.S.S. en 1917, diferencia que
sin embargo an hoy se mantiene en alguna medida.
La Edad Media muestra pues una fuerte tendencia grupai, donde
los individuos se renen con espritu de comunidad para dar sus mejores frutos. Quiza la piedra de toque en este sentido est dada por
la libertad que los gremios les dejan a sus miembros en cuanto a la
calidad (una vez alcanzado el mnimo exigido) mientras el precio y la
cantidad estaban predeterminados.
El gremio medieval no pretende solamente la defensa mutua de
intereses sino que va ms all, buscando y definiendo una forma de
vida para el ser humano.
LAS ULTIMAS POCAS
A partir del siglo XVI empieza la declinacin de los gremios mercantiles que son arrasados por un nuevo capitalismo que forma talleres y fbricas cada vez ms grandes. El proletariado urbano aumenta y se generaliza el pago de remuneraciones por mes en montos que
fijan en su mayora los gobiernos. Esta situacin no se modifica radicalmente en el siglo siguiente y slo en el siglo XVIII comienza la gran
evolucin de la revolucin industrial.
245
Inglaterra y los EE. UU. son los dos pases que han sido lderes
en este desarrollo. En Inglaterra se prohibe la esclavitud en 1772 en la
metrpoli; el trfico de esclavos se prohibe en 1807 y la esclavitud en
ultramar termina en 1833. La desaparicin de la esclavitud es paralela
al aumento del proletariado.
Durante los siglos XVIII y XIX se produce una gran migracin a
las ciudades. Liverpool pasa de 4.000 habitantes en 1685. a 40.000
en 1760 y a 517.C00 en 1891; y as ocurre en las dems ciudades industrializadas.
La comunidad medieval se rompe definitivamente. Y en 1794 la
situacin es tal que un grupo de jueces de paz se rene en Speenhamland y resuelve determinar una dieta mnima para la familia: quien
no ganara lo suficiente tendra una subvencin municipal. Con esta
"ley de los pobres" los salarios bajaron an ms, y las casas para pobres
que tuvieron su apogeo en la dcada de 1830 no hicieron sino agravar
la situacin del proletariado.
El liberalismo campeaba apadrinado por ADAM SMITH. Los sindicatos (Trade Unions) se empezaron a formar desde fines del siglo
XVIII, y fueron legales desde 1824.
Los salarios solan ser por tiempo (mes o quincena) y al principio de esta evolucin se hacan contratos por 3 a 5 aos. Slo hacia
fines del siglo XVIII empez a pagarse por periodos menores y sin contrato por tiempo.
En EE. UU. los esclavos llegan especialmente de la Guinea entre
17.50 y 1800. Al principio eran pocos y bien tratados. A medida que
aument su nmero recibieron peor trato.
Existieron adems los "indetured servants" (servidores dentados)
que firmaban un contrato por un tiempo (3 a 5 aos) cuyos bordes
se iban cortando a medida que transcurra el tiempo previsto en l.
Al finalizar el contrato reciban maz para un ao, un traje y algn
dinero y recuperaban su libertad. Muchos fueron quedando al servicio de sus amos aumentando el nmero de esclavos, muy aptos en los
algodonales y tabacales del sur.
En 1808 se prohibe la entrada de esclavos pero la esclavitud no
se erradica definitivamente sino entre los aos 1868 y 1870, poca en
que los estados del sur van dictando leyes en tal sentido.
Durante este tiempo el norte se desarrolla en el campo industrial
a tal punto que en 1825 empiezan a formarse los primeros sindicatos.
En 1881 se producen dos hechos importantes en este tema: TAYLOR
hace su primera experiencia de evaluacin de tareas en la MIDVALE
246
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
Co. abriendo para las remuneraciones el campo de lo cientfico; y

forma la AMERICAN FEDERATION OF LABOUR, primera
de las grandes confederaciones americanas que sern factor preponderante en la evolucin laboral estadounidense. Este proceso se lleva
a cabo con algunas huelgas, pero solamente las de 1877 en Filadelfia
y Chicago tienen caractersticas trgicas.
SAMUEL GOMBERS
Estados Unidos pasa de un rgimen prcticamente esclavista a la

cabeza del movimiento laboral en 80 aos. Las remuneraciones se pagan por mes al personal de administracin (white-collar) y en general por pieza al personal operario (blue-collar). TAYLOR abre un camino que ser definitivamente importante para el estilo que regir en
la fijacin de las remuneraciones durante el siglo xx.
Los dems pases hacen evoluciones similares aunque en distintas
pocas, llegando finalmente a una sociedad poblada de empleados,
reunidos en gremios que defienden sus intereses. Estos gremios sin
embargo son de enfrentamiento con el patrn y no de reunin con el
maestro como lo eran los que se han visto hasta ahora. El gremio
medieval, hind, asirio, chino, son asociaciones en que participan todos. No es de unos para defenderse de los otros, sino de todos quienes
participan en una produccin o servicio. Esta es una caracterstica
nueva, distintiva e hija de la forma en que aparece y evoluciona la
revolucin industrial.
En materia de remuneracin, se hace habitual el pago por tiempo para el personal administrativo y con liquidacin mensual, y para
el personal operario se da tanto esta forma cuanto el pago por da,
con liquidacin quincenal o aun mensual y el pago por produccin.
Alrededor de esta posibilidad se crean una cantidad de sistemas que
se vern ms adelante. Sin embargo esta forma de remunerar ha perdido prestigio y utilizacin tendindose al pago por tiempo (jornal
diario).
Aparece tambin como forma de remunerar, el pago en especie
o en bonos, vales o maneras similares. Esta forma de pago supone
una expoliacin para el empleado que se ve obligado a abastecerse a
los precios y con los artculos que el empleador le suministra. A lo
largo del siglo pasado tiende a desaparecer como forma de pago en
las ciudades pero permanece en el campo y si bien ha cado realmente
en desuso no puede afirmarse que sea institucin abolida.
El siglo xx produce asimismo dos grandes fenmenos en la materia. Por un lado se tiende cada vez ms a sistematizar las maneras
de remunerar, hacindose estudios, ensayndose sistemas, aplicndose
polticas coherentes, buscndose en fin la mejor manera de pagar al
247
hombre por su trabajo, utilizndose los elementos cientficos que el

siglo permite. Por otro lado la revolucin comunista, que ha tenido
una influencia ms directa en el tema que su similar francesa de 1789.
Por ser ste un fenmeno muy reciente es bien conocido por todos. En
nuestro tema aplica el principio de fijacin de la remuneracin por el
estado, pudiendo ser por tiempo o por pieza. O sea que sigue la
misma evolucin que el resto de Occidente. Este criterio de fijacin
de la remuneracin por el estado se aplicar durante el siglo en distintos pases sea a travs de la determinacin de aumentos universales o de la fijacin lisa y llana del monto de pago. Sin embargo la
revolucin comunista concreta su sistema sobre la base de remuneraciones directas relativamente bajas y un sistema social de apoyo mucho ms amplio que el del resto de Occidente, obligatorio y dado
por el estado, todo lo cual en definitiva redunda tambin en desmedro de la libertad individual.
Los pagos indirectos se empezaron a generalizar a partir de la
segunda gran guerra llegndose en algunos casos a pagar ms por remuneracin indirecta que por remuneracin directa.
CONCLUSION
El hombre ha sido siempre pobre. Aun en sus mejores pocas la

pobreza ha sido la definicin del estado del hombre. Siempre hubo
pocos ricos y esos ricos no eran ni con mucho tantos cuanto nos
imaginamos hoy en da. Por eso no es de extraar que la remuneracin
fuera siempre poca y que la situacin del hombre libre fuera tal que
llegara a abdicar de su libertad por tiempos cortos o por toda su vida
con tal de tener casa y comida.
Salvo en la cuna de nuestra civilizacin (Atenas, Roma) la inmensa mayora de las organizaciones sociales se concretaron sobre la
base de agremiaciones globales que reunan a todos los interesados en
esa rama de la produccin, para lograr sobrevivir a condiciones de vida
muy duras.
Todo esto que es realmente extrao para nuestra generacin no
se modifica en verdad hasta bien adelantado el siglo xx. Hoy gozamos de ventajas econmicas que nunca soaron nuestros antecesores.
Pero el planteo es distinto. Los gremios estn estructurados para
defender una parte de los que se dedican a determinada produccin
o servicio. Y las remuneraciones han tomado lugar preponderante sobre
la calidad.
248
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
Por otra parte los sistemas y formas de pago se han estructurado

a un nivel que no han tenido nunca antes y se han hecho estudios
para lograr una mayor equidad en la recompensa por el trabajo, tema
desconocido en el pasado.
La evolucin de nuestro tiempo
que, casi desaparecido en los hechos
comunismo, se est tendiendo hacia
posible an definir pero que traer
formas actuales de remuneracin.
es muy rpida. Y no cabe duda

el viejo esquema de capitalismo y
una forma intermedia que no es
seguramente modificaciones a las
captulo II
Teoras y conceptos
de la remuneracin
Desde los primeros momentos de la revolucin industrial, los pensadores prestaron una creciente importancia a la ubicacin y justificacin de la remuneracin en el contexto econmico y social.
Las siguientes son las principales teoras desarrolladas en la materia.
TEORIA DEL SALARIO DE SUBSISTENCIA
Los tericos del siglo XVIII y principios del siglo XIX se enfrentaban
con una sociedad en lenta evolucin cuya eficiencia no haba dado an
muestras de poder aportar grandes riquezas. Esta sociedad se admiraba por algunos adelantos que si bien eran importantes para la poca
250
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
no alcanzaban a modificar sustancialmente el orden econmico. En este

mbito se desarrolla la teora del salario de subsistencia.
Su mejor exponente es RICARDO (1772-1823) quien enunci la conocida ley de bronce de los salarios. De acuerdo con ella un aumento
en los salarios reales producira junto con la mejora econmica un
mayor aumento demogrfico.
La produccin de bienes en general no podra aumentar en la
misma proporcin; de la misma manera que la falta de evolucin industrial no sera suficientemente acelerada como para absorber el aumento de mano de obra que producira el aumento demogrfico sealado anteriormente. Habra pues un aumento en los precios por falta de bienes al tiempo que una baja en los salarios al abundar la
mano de obra en relacin con las posibilidades de ocupacin. De esta
manera se volvera a un nivel bajo en el salario real. O sea que nunca
podra ocurrir que hubiera un aumento slidamente fundamentado y
permanente en los salarios reales. Cualquier aumento slo podra ser
temporal.
La teora era correcta para la poca. Evidentemente de no aumentar la produccin, un aumento de poblacin debe producir cada
en los salarios y aun desocupacin. De hecho se producen situaciones
semejantes en los pases ms atrasados de nuestro tiempo.
Sin embargo los avances tecnolgicos dejaron sin vigencia la teora producindose la situacin inversa.
Durante el siglo xx la poblacin mundial se ha multiplicado y sin
embargo el estndar de vida del operario ha aumentado a niveles no
soados anteriormente.
TEORIA DE LA OFERTA Y LA DEMANDA

ADAM SMITH (1723-1790) es quiz la figura ms caracterizada del
liberalismo del siglo XVIII. Como tal, entenda que la remuneracin

estaba sujeta a la ley de la oferta y la demanda. Por lo tanto cuanto
ms alto fuera el salario ms candidatos habra para ocupar el puesto; cuanto ms trabajadores estuvieran en condiciones de trabajar en
alguna ocupacin, ms bajara el nivel del salario.
Estas fluctuaciones encontraran equilibrio en determinados puntos incidiendo para ello bsicamente cinco elementos:
a) la habilidad requerida para el desempeo del puesto;
CAP. II. TEORIAS Y CONCEPTOS DE LA REMUNERACIN
251
b) el tiempo y costo del aprendizaje;

c) los antecedentes del trabajador;
d) las condiciones de trabajo ofrecidas;
e) el tiempo de contrato y la seguridad del empleo.
El anlisis de ADAM SMITH era realmente excepcional para la
poca y estos elementos se han mantenido sin variaciones a travs del
tiempo, como puntos importantes para la fijacin de la remuneracin
de un puesto.
La teora en su conjunto no es aplicable, ya que nunca se dan las
condiciones ptimas de oferta y demanda. Para ello debera ser perfecta la movilidad de los trabajadores entre ciudades: no debera
haber presiones sindicales; debera haber una fluida comunicacin
entre todas las partes involucradas para saber cules son las condiciones del mercado; no debera, en fin, intervenir el estado como regulador (y por lo tanto modificador).
Por otro lado esta teora, que se public ampliamente a travs del
tiempo, ha servido para corroborar la posicin de que deba controlarse la ampliacin del mercado de trabajadores. Y as han sido resistidos y an lo son a veces, los cursos de aprendizaje, el aumento de
la productividad y aun el nacimiento de nuevos trabajadores
(MALTHUS).
TEORIA DEL FONDO DE SALARIOS
Esta teora fue elaborada definitivamente por JOHN STUART MILL

(1806-1873). Supone este autor, que hay en la sociedad un fondo
fijo destinado al pago de los salarios, parte del capital acumulado por
el ahorro. De la misma manera hay un fondo para la amortizacin y
compra de bienes de produccin.
Al mismo tiempo supone que hay un conjunto determinado de
personas trabajando a remuneracin. Ello implica que cualquier aumento o disminucin del fondo o del grupo de empleados se reflejar de inmediato en los salarios que se pagarn. Tambin implica que
si algunos de los trabajadores han conseguido mayores ventajas en alguna industria o fbrica, otros se estarn viendo perjudicados por este
mayor beneficio.
252
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
La teoria, si bien no est alejada de la realidad, es demasiado rgida. Es cierto que hay una cierta suma en una sociedad dada, aplicada al pago de los salarios. Pero esta suma no es fija, sino que flucta
entre ciertos lmites.
Tampoco es cierto que el grupo de trabajadores disponible sea
rgido e inintercambiable. Ni que el mayor beneficio de unos redunde
en perjuicio para otros.
La teora del fondo de salarios hace un enfoque correcto del problema pero llevndolo a un nivel de absolutismo inexacto, que la
invalida.
TEORIA DEL PODER ADQUISITIVO
El ms conocido mentor de esta teora fue HENRY FORD (18631947). De acuerdo con ella solamente pagando salarios altos se logra una real evolucin de la economa de una sociedad. FORD sola
decir que l pagaba salarios altos para que sus empleados estuvieran
en condiciones de comprar los coches que fabricaba.
Si por el contrario los salarios descienden, se reducir el poder
adquisitivo de los trabajadores y por ende algunos bienes quedarn
sin vender. El aumento de stocks, producir desempleo y el resultado ser un descenso en la produccin y en el nivel econmico general.
La teora es parcial y si bien correcta en su afirmacin no tiene
en cuenta la posibilidad de que este aumento, en una sociedad en depresin, en vez de solucionar la situacin sea ms perjudicial an
al no atacar las causas reales de la depresin.
Por otra parte este aumento salarial debe surgir de un aumento
en la productividad que permita contar con bienes adicionales para
pagarlo. Si la productividad se mantuviera esttica el sobrecargo estara hacindose en definitiva sobre el ahorro. Y de todas maneras
llevara razonablemente a una crisis.
TEORIA DE LA REMUNERACIN EQUITATIVA
Esta teora apunta ms a lo social que a lo econmico. Considera

que la remuneracin que perciba un empleado debe permitirle subvenir a sus necesidades y a las de su familia en un marco de nivelde vida digno.
253
LEN XIII en su "RERUM NOVARUM" y Po XI en su "QUADRAGESIMO ANNO" son los expositores ms preclaros de esta posicin. Sin
embargo la misma Iglesia a travs de PAULO VI seala tambin la necesidad de desarrollo econmico que tienen los pueblos para poder alcanzar las metas de niveles de vida dignos.
Esta posicin es adems relativa al tiempo en que se enuncia,
indudablemente el nivel de vida considerado digno o suficiente o
humano a mediados del siglo pasado no era el mismo que se imaginaban quienes enunciaban estos principios a comienzos del siglo xx,
ni es el mismo nivel a que nos referimos hoy da.
Pero quiz lo ms importante de esta teora es su acento en el
carcter de humanidad del trabajador. Es la nica que se preocupa
fundamentalmente de que quien trabaja es una persona y como tal,
si bien le alcanzan las leyes de las ciencias econmicas, es ante todo
un ser humano.
Los extremos siempre son perniciosos. LEN XIII y Po X no desconocan la existencia de las leyes econmicas y las dificultades que
su posicin implicaba, pero deban salir en defensa de una caracterstica esencial del problema que todo el mundo pareca haber olvidado;
la humanidad del trabajador.
TEORA DE LA NEGOCIACIN
Otra teora que trata de explicar el fenmeno de las remuneraciones es la de la negociacin. De acuerdo con ella hay un espectro
en el cual puede ser fijada la remuneracin. Dentro de este espectro
se determinar el sueldo de los empleados.
El punto del mismo donde se fije en definitiva depender del
poder de negociacin de ambas partes. En el nivel inferior del espectro est la posibilidad de resistencia del grupo o individuo, su tenor
de agresividad y la posibilidad de concretar esa agresividad de alguna
manera para hacer subir ese lmite mnimo.
En el punto mximo del espectro el empleador dar finalmente la
inica de acuerdo con las posibilidades econmicas de la empresa.
Cuando se llega al punto de ruptura la empresa quiebra. Antes de
este momento, la fijacin del sueldo depender de su necesidad de
personal para hacer marchar y mejorar la empresa, de la medida en
que desee pagar buenas remuneraciones y de la posibilidad de resistencia frente a las reclamaciones.
254
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
Esta teora se reduce a una parte de la situacin que es cierta.

No toma en cuenta, sino de una manera indirecta y no considerada,
la situacin econmica general y su incidencia en la fijacin de las
remuneraciones. Tampoco toma en cuenta la intervencin del estado,
quien en mayor o menor medida acta en este campo.
TEORIA DE LA PRODUCTIVDAD
Esta teora se ha desarrollado vastamente y con distintas variantes menores. Bsicamente puede enunciarse diciendo que el nivel
de vida no puede variar si la produccin de que dispone una sociedad
determinada no vara.
Producido este aumento de bienes recin se mejora el poder adquisitivo de las remuneraciones. Es decir que tomando los elementos
que intervienen bsicamente en la produccin de una sociedad, la relacin entre poblacin activa y pasiva se mantiene entre ndices similares en cada sociedad; la cantidad de tiempo trabajado ha disminuido en los ltimos aos; el tercer elemento es el que debe cambiar para que haya mayor cantidad de produccin para la sociedad:
o sea la cantidad de bienes producidos.
Sin embargo esta teora que es cierta en cuanto a la parte enunciada, no lo es en cuanto a la forma en que se determinan las remuneraciones de los componentes de esa sociedad. La teora pregona un
aumento del poder adquisitivo sin tomar en cuenta cul sea la poltica distributiva de esa sociedad. Y de tal manera dos sociedades con
igual cantidad de bienes producidos y poblaciones activas iguales, podrn estar estructuradas de maneras diferentes que oscilarn en los
extremos ideales desde que todo est en manos de una sola persona
hasta que todo se distribuya idnticamente entre todos. Si bien estos
extremos, como tales, son imposibles de alcanzar, dejan entre s un
amplio espectro de posibilidades distributivas distintas.
CONCLUSION
Todas las teoras enunciadas son ciertas en alguna medida. El

punto est, quiz, en que cada una enfoca el problema desde un ngulo
diferente. Y as se puede afirmar que es cierto que una remuneracin
depende de la negociacin que se haga para llegar a ella; que si mucha gente tiene dinero podr comprar ms, mejorar el nivel de vida;
255
que si no hay aumento de produccin no puede mejorar el nivel general de vida; y como contrapartida, que dada una sociedad sin poder
de aumento fundamental en su produccin, cualquier aumento en
los salarios ser artificial y traer solamente una crisis a corto o mediano plazo; que la oferta y la demanda son muy importantes para la
fijacin de la remuneracin; que la remuneracin debe ser equitativa;
que hay una cierta suma en cada sociedad aplicada al pago de remuneraciones. Pero ninguna de tales teoras explica todo el problema.
Porque cada una de ellas obedece a una poca o a una posicin en un
momento dado. Reaccin muy saludable a veces frente a situaciones
bastante desgraciadas, como es el caso de la teora de la remuneracin
equitativa que enfrenta la deplorable situacin de los trabajadores de
la poca.
En nuestros das no cabe ya duda de que el aumento de produccin es condicin indispensable para que aumente el nivel de vida de
una sociedad determinada; y que este aumento de produccin no sea
absorbido por un aumento de poblacin.
Establecida esta premisa, se puede afirmar que siendo igual la
relacin produccin-poblacin, se puede mejorar el nivel de vida de
un grupo, pero ello ser en desmedro de otro, salvo que la variacin
sea pequea, todo lo cual depender de la poltica distributiva de esa
sociedad. Sin embargo esta tendencia a la igualacin que ha pretendido llegar a la equiparacin universal no ha dado sus frutos cuando
ha sido realizada por medios drsticos a travs de la imposicin de
sistemas denominados en nuestros das "socialistas", o sea el viejo
comunismo reformado. Este fracaso se produce porque los cambios se
hacen con la prdida del ahorro de un grupo, que se retira con todo
o parte de sus bienes, siendo ste normalmente el grupo econmicamente fuerte de la sociedad; y por la prdida que se produce en el
conjunto por una no determinada concentracin de bienes en manos
de los nuevos dirigentes, concentracin ineludible ya que deben representar al pas y su podero, por lo que adoptan signos externos que
suponen un costo adicional para la sociedad. Finalmente no resuelven
el problema ya que la divisin (slo tericamente perfecta) de los
bienes concentrados de un grupo menor entre un grupo mayor no
alcanza a aumentar realmente el nivel de vida de ese grupo mayoritario. Y en definitiva la nivelacin se hace drsticamente hacia abajo,
sin beneficio real y directo apreciable. O sea que obedece ms a causas
emocionales que a causas econmicas.
Sin embargo los canales de distribucin pueden modificarse de tal
manera que un mayor producto vaya de alguna manera a los grupos
ms necesitados de la sociedad, sin prdida de ahorro inevitables en un
cambio brusco.
256
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
La distribucin se concreta con la intervencin de distintos elementos. Por una parte el sentido de equidad que pongan quienes tengan la responsabilidad de concretar las cifras definitivas. Esta equidad
hace no solamente al reconocimiento del empleado como ser humano
sino tambin de una manera directa a la desaparicin de las tensiones
en tanto y en cuanto quienes trabajan entienden que estn bien clasificados en el conjunto: que estn pagados equitativamente.
Otro elemento que interviene en la poltica distributiva es el del
monto de la remuneracin. Parecera que un monto mayor propendera a un mayor poder adquisitivo y por ende a un mayor consumo.
Esta enunciacin debe sin embargo enmarcarse en el conjunto econmico de cada situacin para que realmente pueda afirmarse como
poltica y entonces este monto depende realmente de la circunstancia
econmica por que atraviesa el pas.
Finalmente el tercer elemento de poltica de distribucin es la
negociacin. Se denomina aqu negociacin a la fijacin de la remuneracin a que arriban las partes contratantes, de manera directa o a
travs de terceros. La teora de la negociacin supona, como vimos,
que la remuneracin se fijaba a travs de las organizaciones sindicales
con las que trataba el empresario. Sin embargo la remuneracin puede
fijarse tambin libremente entre empresario y empleado o puede ser
determinada por el estado. En todos estos casos hay negociacin. En
el ltimo, donde parecera que la negociacin desaparece, las partes
directamente o a travs de sus organizaciones, habrn presionado para
que las decisiones finales que tome el estado sean en determinado
sentido. O sea que siempre habr alguna intervencin de las partes y
siempre habr alguna medida de negociacin.
Las polticas distributivas tendrn muchos otros elementos que
harn a la realizacin de obras pblicas como forma de mantener el
pleno empleo y el poder adquisitivo mnimo; la imposicin de los
ingresos a partir de determinados niveles; el mayor reconocimiento de
la familia numerosa a travs de subsidios; la imposicin tributaria a
determinados sectores, etc.
Estos son elementos que van ms all del objetivo de este libro.
Pero todos ellos son decisivos como concreciones de la poltica que se
siga. Concretamente se seala la equitatividad como elemento fundamental en la distribucin, la adquisitividad como objetivo que debe
CAP. 11. TEORIAS Y CONCEPTOS DE LA REMUNERACIN
257
tratar de lograrse de acuerdo con las posibilidades de cada momento

econmico; y la negociacin como forma de efectiva concrecin de la
distribucin. Los dems son elementos coadyuvantes.
O sea que en definitiva la remuneracin se sostiene sobre dos
puntos bsicos: la produccin y la distribucin. Aqulla en su relacin
produccin-poblacin y sta sobre la base de los tres elementos directos sealados (equitatividad, adquisitividad y negociacin) y los
elementos coadyuvantes a una mejor distribucin.
captulo !!!
Mtodos para la fijacin

de la remuneracin
Los mtodos a travs de los cuales se determina la remuneracin

pueden dividirse en cuatro grupos:
a) por contrato individual;
b) por convencin colectiva;
c) por decisin del estado;
d) por decisin de terceros.
CONTRATO
INDIVIDUAL
La manera ms directa y ms simple es la del acuerdo individual.

En este caso normalmente es el empresario el que decide pagar una
suma determinada y trata de conseguir quien trabaje por esa cantidad.
260
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
Por su parte el individuo estima el valor de la tarea en un tanto y

trata de conseguir quien se lo pague.
Este mecanismo se repiti a lo largo de la revolucin industrial
con evidente desmedro para el trabajador. Esta forma de oferta y
demanda hace que no bien el nivel de empleo descienda se rebajen
las remuneraciones; mientras que es factible que el personal especializado consiga forzar los niveles que en principio pensaba pagar el
empresario, quien puede temer perder este nivel de empleados.
Evidentemente el sistema no funcion ya que los trabajadores tendieron a reunirse en sindicatos para lograr mejores condiciones. Y fue
la falta de visin de esos primeros empresarios lo que produjo la actual
situacin que por lo habitual nos parece normal: asociaciones hechas
para el enfrentamiento ( sindicatos ) y una forma bien definida y estructurada de lucha de clases.
Hoy la posibilidad de libre contratacin individual es muy rara
a nivel de operario ya que prcticamente todas las actividades estn
sindicalizadas; lo mismo ocurre con los empleados administrativos; y
los niveles de supervisin estn tambin tendiendo a lograr acuerdos
con los ms altos niveles de la empresa sobre sus remuneraciones. Si
bien esta tendencia se ha mostrado en forma moderada en nuestro
pas, es comn en otros, tanto del rea latinoamericana cuanto de otras
reas del mundo.
CONVENCIN COLECTIVA
La convencin colectiva es un acuerdo a travs del cual se determinan condiciones generales de trabajo. Es un producto de la revolucin industrial, algo nuevo en el mundo de los contratos.
Las formas que pueden adoptar las convenciones colectivas son
muy diversas como lo son tambin las mecnicas que las rijan o las
partes que las acuerden.
La forma de la convencin colectiva puede ser desde un breve
texto que determina algunos principios de la relacin y fija remuneraciones mnimas hasta un voluminoso acuerdo que establece con detalle los procedimientos a seguir para cada variante que se pueda dar
en el desarrollo del trabajo.
Respecto de la mecnica a seguir, las posibilidades estn dadas
por lo general por la reglamentacin que el estado dicta. En algunos
casos las partes tratan el problema y luego lo inscriben en un registro
CAP. III. MTODOS PARA LA FIJACIN DE LA REMUNERACIN
261
que el estado tiene a esos efectos; en otros, las partes son citadas por
el estado quien puede tener o no activa participacin en la negociacin. El final de la negociacin puede ser de distintas maneras. Puede
ser que se exija el acuerdo de las partes, o que se admita que el estado
o un tercero arbitre el caso. O que haya arbitraje obligatorio.
Tambin son distintos los convenios por su jurisdiccin. Y as hay
convenios nacionales, provinciales, regionales; convenios de empresa o
de ramo o de industria. Hay convenios nicos o ms de un convenio
para una misma actividad por haber ms de un sindicato autorizado.
Las posibilidades, pues, son mltiples. No es la intencin ni el
lugar ste para analizar cada una de las distintas posibilidades que
se dan en la materia. Se sealan como un ndice de la variabilidad
de circunstancias para un mismo fenmeno que es el convenio colectivo.
Lo importante es que los dos grupos que conforman la moderna
relacin de trabajo se renen y dentro de algunas de las mltiples
variantes sealadas establecen las bases del contrato individual. Estas
son las condiciones mnimas que las empresas podrn mejorar si as
lo deciden y siempre que el convenio se lo permita.
Esto ha producido otro fenmeno peculiar y es que una empresa
determinada y un determinado trabajador se encuentran muchas veces
con que los trminos de sus relaciones han sido ya establecidos a travs de actos en que no han participado ni para los cuales han dado
su opinin. Tcnicamente han sido representados en la negociacin y
firma del acuerdo, pero realmente no han tenido participacin alguna
o al menos sta ha sido realmente nfima.
Pero el convenio ha venido a subsanar la preocupacin de los
empleados que se sintieron en su momento explotados por las empresas.
De este proceso que se concreta a fines del siglo pasado y principios
del presente, nace la convencin colectiva.
Hoy en da la mayora de los convenios colectivos establecen condiciones mnimas de remuneracin y son pocos los que mantienen an
estructuras rgidas de sueldo fijo. De esta manera se consiguen los dos
objetivos; por un lado el establecimiento de un ingreso que se considere suficiente y por el otro la libertad de remunerar en ms de
acuerdo con los mritos de cada uno.
Esta posicin ha sido combatida por aquellas organizaciones sindicales que queran mantener la fidelidad de sus miembros a travs
de la fijacin de la remuneracin anulando toda posibilidad de rela-
ADMINISTRACIN
262
DE
REMUNERACIONES
cin entre empleador y empleado. O sea que la dependencia se atrofiaba y el empleado reciba la sensacin de que su remuneracin se
la deba al sindicato quien en definitiva le haba "sacado" al empresariado explotador un determinado nivel de remuneracin. Esta imagen distorsionada para nuestros das se ha modificado, pero desgraciadamente para las relaciones en el trabajo no ha desaparecido. La
tendencia actual de los convenios colectivos es a la fijacin de remuneraciones bsicas lo que es importante para el mejoramiento de las
relaciones en el trabajo.
DECISION DEL ESTADO
El estado decide en algunas ocasiones las remuneraciones del

personal en relacin de dependencia. Sin embargo hay que distinguir
entre el caso de sus propios empleados y el caso de los que trabajan
para otras sociedades o personas.
En el caso del personal dependiente del estado, ste puede determinar las remuneraciones a travs de acuerdos con los sindicatos que
los agrupan o directamente por resolucin o decreto.
Lo habitual es que el estado negocie con los sindicatos las remuneraciones de sus empleados.
En el caso del personal de otras empresas el estado habitualmente
decide y cuando acta en este sentido puede hacerlo de las maneras
siguientes:
a) arbitraje voluntario;
b) arbitraje obligatorio;
c) aumentos generales;
d) determinacin de remuneraciones especiales.
En los dos primeros casos interviene para dirimir en un desacuerdo
y fija los valores de remuneracin o el aumento a que las partes
debern atenerse. Y podr ser porque lo obliga la reglamentacin
vigente o a pedido de partes.
Los aumentos generales suelen ser fijados a travs de la determinacin de un porcentual que las partes debern respetar. En algunas ocasiones el aumento se determina en un monto fijo lo que tiende
a distorsionar el mercado de remuneraciones.
CAP. III. MTODOS PARA LA FIJACIN DE LA REMUNERACIN
263
Finalmente el estado fija remuneraciones especiales tales como

el salario mnimo, el salario familiar y los porcentuales por trabajo
extra o nocturno. Cul deba ser la posicin del estado es un tema
sobre el que no hay acuerdo. Desde las posiciones ms intervencionistas hasta las ms liberales todas se han reproducido a lo largo
de la revolucin industrial. Hoy en da parecera haber una posicin
rgida en los llamados pases socialistas, donde el estado se sustituye
a las partes y otra ms flexible en los dems pases, que con mltiples
variantes tienden en lneas generales a dejar que las partes resuelvan
por s el problema dentro del contexto de una reglamentacin estrecha,
bajo supervisin del estado y con su intervencin subsidiaria en caso
de desacuerdo o conflicto.
DECISION DE TERCEROS
La fijacin de la remuneracin por decisin de terceros es la menos usual. Ella se produce principalmente en caso de arbitraje voluntario y en el caso de las comisiones especiales.
Algunos pases tienen casi una tradicin de acuerdo con la cual
las partes al llegar al punto de conflicto, eligen de comn acuerdo un
rbitro que dilucide la cuestin. Sin embargo este mtodo no es comn.
Y las partes negociadoras tienen una cierta aversin a poner la decisin
de su problema en manos de un tercero.
Otra posibilidad es la de las comisiones especiales que se forman
con miembros de ambas partes, del estado o independientes y que
por lo general atienden a la fijacin de los salarios mnimos. Estas
comisiones pueden tambin actuar como asesoras para la determinacin de las polticas estatales en materia de remuneraciones. Un caso
curioso es el de los tribunales australianos creados para intervenir en
la solucin de los conflictos y que se han convertido con los plcemes
de ambas partes en entes determinadores del salario mnimo.
En trminos generales la decisin de terceros no est muy difundida en cualquiera de sus dos formas: elegidos por las partes o comisiones especiales creadas por la legislacin o actuando en base a una
tradicin aceptada.
Ha habido una buena cantidad de experimentos en la materia
pero han sido pocos los que han permanecido tanto por la desconfianza de las partes en poner sus asuntos en manos de terceros, cuanto por la tendencia del estado a intervenir ms activamente en los
asuntos laborales cumpliendo un deber social o una conveniencia politica.
captulo IV
Criterios y elementos
de la remuneracin
Hay dos sistemas fundamentales para la determinacin de la remuneracin: el criterio para fijar el salario mnimo y el criterio para
fijar la remuneracin en general. Estos criterios estn condicionados
por elementos. Del anlisis de estos criterios y elementos tendremos
que la medida en que ellos sean tenidos en cuenta dar la pauta de
cul ser la determinacin final de la remuneracin.
SALARIO MINIMO
El criterio del salario mnimo obedece a la conviccin de que

se debe establecer un tope inferior en el espectro de las remuneraciones. Este tope inferior se ha hecho muchas veces obligatorio a travs
de disposiciones legales, impidindose as que nadie pueda percibir
menos de ese monto.
266
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
Los criterios de la poca inicial de la revolucin industrial tendan a que el trabajador pudiera solamente sobrevivir con lo que
ganaba. La reunin de jueces de Speenhamland (Inglaterra) en 1794,
se preocupa por determinar un rgimen de alimentacin bsica para
el trabajador. Ese rgimen era el alimento mnimo que el empleado
necesitaba para sobrevivir. Sacado el costo de ese alimento mnimo,
determinaron que se era el monto del salario mnimo. Este criterio
no era una novedad y sigui emplendose.
Frente a l surgi el criterio de que el salario mnimo no era solamente una suma para que el empleado sobreviviese, ya que el trabajador tena otras necesidades que deban tomarse en cuenta para fijar
este salario mnimo. Si bien era cierto que el salario mnimo era la
suma inferior a abonar por un trabajo, ello no impeda que se tomaran
en cuenta oros elementos adems del de la alimentacin aunque fuera
en pequea proporcin para que ese salario cumpliera realmente con
su finalidad. Y s bien el criterio de la sola alimentacin pudo tener
vigencia en otro momento, se pens que tomar en consideracin nuevas
necesidades no perjudicaba a la industria y permita una mejor atencin
de las necesidades del empleado.
El nuevo criterio de salario mnimo se estructura sobre:
1) necesidades propias del empleado;
2) necesidades de su familia;
3) seguridades para el futuro inmediato;
4) prevencin del agotamiento.
O sea que ya no se seala solamente la necesidad de alimentacin
del empleado, sino tambin sus otras necesidades tanto en ropa cuanto
en habitacin o en la posibilidad de algn otro gasto menor.
Pero adems este ncleo de necesidad se ampla a la familia del
trabajador. Y se hicieron salarios diferenciales para trabajadores con
familia o sin familia. El resultado fue que los empleadores no tomaban a quien estaba casado o tena familia numerosa. La solucin se
encontr a travs de la creacin de cajas que son quienes pagan el
salario con aporte de los empresarios hecho sobre la base de la cantidad de personal o de los sueldos abonados, pero sin tomar en cuenta
de ninguna manera el estado civil o la cantidad de hijos de los empleados.
Este sistema funciona exitosamente en varios pases y permite
tomar en cuenta las necesidades familiares sin crear situaciones dife-
CAP. IV. CRITERIOS X ELEMENTOS DE LA REMUNERACIN
257
renciales entre los trabajadores. Ha sido utilizado tambin como una

manera de estimular el crecimiento de la poblacin y como forma de
distribuir proporcionalmente los aumentos de remuneracin. Para
ello se otorga un aumento general de monto menor y se acrecientan
las sumas a abonar por cargas de familia. En algunos pases, como
Francia, el salario familiar tiene caractersticas realmente importantes
para el ingreso de los trabajadores.
El tercer punto del nuevo criterio era la seguridad para un futuro
inmediato. El salario mnimo no alcanza a cubrir la posibilidad de
inflacin ni de desempleo. Por ello se consideraba que deba ser modificado de tal maera que la inflacin no lo hiciera estril y para
ello deba ser revisado su valor cuantas veces fuera necesario.
El problema del desempleo no poda ser solucionado a travs del
salario mnimo.
El salario en general y su nivel mnimo en particular rara vez
tienen ahorros que les permitan vivir en caso de que se queden sin
trabajo. Para ello pues haba que encontrar otra solucin. Y la solucin lleg por va legal o contractual en la forma de indemnizaciones
y gratificaciones que permitan al desempleado sobrellevar por un tiempo su situacin. Otros pases avanzaron ms y llegaron al seguro de
desempleo por medio del cual se asegur un ingreso mensual suficiente
a quien perdiera su empleo.
Finalmente se consideraba que el trabajo no deba estar planificado de tal manera que llevara al agotamiento del trabajador. Esta
actitud era una reaccin frente a los largos horarios que fueron habituales en la revolucin industrial por muchos aos y frente a la
moda de los estudios de trabajo que exigan determinada produccin
mnima o que abonaban la tarea de acuerdo con el rendimiento, lo
que tena fama de producir agotamiento en el personal.
La evolucin del sistema industrial trajo una disminucin en los
horarios, siendo ahora habitual que el tiempo de trabajo sea de 8 horas
(diarias o 48 semanales, con tendencia a que estos trminos sean aun
menores.
Por otra parte los sistemas que implicaban un agotamiento en el
trabajador han decado en su uso debido en gran medida a la reaccin que produjeron. Sobre este tema se volver al tratar los sistemas
de remuneracin por rendimiento.
268
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
REMUNERACIN EQUITATIVA
El criterio de la remuneracin equitativa es el ms desarrollado

punto de vista para la determinacin de la remuneracin. No considera ya que el empleado deba ganar lo suficiente para alimentarse
o simplemente para subsistir; ni cree tampoco que el salario mnimo
sea para otra cosa que para determinar el tope inferior del espectro
de las remuneraciones.
Se basa en tres elementos fundamentales:
a) la ampliacin de los cuatro elementos del segundo criterio de
salario mnimo;
b) a igual trabajo corresponde igual remuneracin;
c) la remuneracin debe mantener su equilibrio en la comparacin interna (en la empresa) y en la comparacin externa (en
el mercado en general).
Sobre el primer elemento ya se ha tratado. El segundo ha sufrido
graves excepciones que lo han invalidado por mucho tiempo y que an
hoy no puede afirmarse sin reservas que se aplique. Las diferencias
estn dadas entre pases que por sus distintas circunstancias remuneran
de manera distinta a puestos iguales. Diferencia sta que es quiz la
ms difcil de que algn da desaparezca.
Pero tambin se produjeron y se producen diferencias entre regiones de un mismo pas lo que si bien es razonable en funcin de
valores absolutos no lo es sobre la base de valores relativos. O sea
que es lgico que un puesto sea remunerado en ms o en menos de
acuerdo con los diferentes costos de vida que suelen coexistir en un
mismo pas. Lo que no parece tan razonable es que tampoco haya
equivalencia en funcin de esos costos de vida distintos. Cabe mencionar que algunos convenios colectivos y leyes de nuestro pas han
establecido porcentajes diferenciales segn que el puesto se desem
pee en distintas zonas, atendiendo el costo de vida de cada una de
ellas.
Otro caso es el de distincin entre grupos raciales. Algunas minoras han sido pagadas con remuneraciones menores a lo habitual,
permitiendo tal ventaja su situacin de debilidad. En nuestros das
estimo que se puede afirmar que esta distincin ha desaparecido en
funcin de la raza o comunidad a que pertenezca el empleado, aunque
se siga produciendo por la ignorancia de esos grupos.
CAP. IV. CRITERIOS Y ELEMENTOS DE LA REMUNERACIN
269
Con lo que algunas comunidades podra parecer que estn explotadas por ser tales, cuando en realidad lo son por su ignorancia, de
manera tal que quien de entre ellos se eduque consigue automticamente igualdad de trato con los dems trabajadores. Lo que s se
mantiene en cambio es la discriminacin para alcanzar determinados
niveles dentro de la empresa.
La ltima difere acia sera la basada en el sexo del empleado.
Tpicamente desde el primer momento de la evolucin industrial moderna en los talleres fabriles medievales, la mujer ha recibido remuneraciones menores por su trabajo. Este defecto ha tendido a corregirse
a lo largo de nuestro siglo pero tampoco puede afirmarse que haya
desaparecido. Sigue mantenindose un cierto espritu de que siendo
una mujer la que ocupa el puesto "debe" ganar menos.
El tercer elemento de este criterio es la ecuanimidad en la comparacin interna a travs de la aplicacin de las tcnicas de evaluacin
de tareas; la nica manera de conseguirla en la comparacin externa
'es a travs de la encuesta de remuneraciones. En el primer caso el
esfuerzo inicial de TAYLOR hace ya noventa aos no ha recibido el
apoyo que se mereca y, como se dijo antes, el uso de esa tcnica no
est difundida en la medida en que debera para bien de la relacin
de trabajo. Respecto de las encuestas cabe sealar que si bien han
tenido mayor difusin en los ltimos aos, todava su uso est restringido a un grupo muy pequeo de empresas en nuestro pas y as ocurre
tambin en la mayor parte de las naciones. Sobre este tema se volver
ms adelante.
El criterio de remuneracin equitativa es un criterio importante.
Depende, como el de salario mnimo, de algunos elementos que se
analizarn a continuacin, tales como la posibilidad de pago de las
empresas, o la desproteccin sistemtica en que se ve envuelta la remuneracin. Pero sus tres elementos configuran el cuadro para la consecucin de lo que se podra definir como una remuneracin ideal.
ELEMENTOS PARA LA FIJACIN DE LA REMUNERACIN
En la fijacin de la remuneracin concurren algunos elementos

que influyen en la determinacin del monto final. Un primer elemento
sera la evaluacin de las tareas que cuando se utiliza influye definitivamente en el monto de la remuneracin. Como esta tcnica ya ha
sido tratada no se va a volver sobre ella.
ADMINISTRACIN
270
DE
REMUNERACIONES
Cabe mencionar adems los siguientes elementos:

a) capacidad de pago de la empresa;
b) encuestas;
c) comprensibilidad de la remuneracin;
d) desproteccin de la remuneracin;
e) diferencias de remuneracin.
CAPACIDAD DE PAGO DE LA EMPRESA
Cuando se trat la diferencia de remuneracin por trabajos iguales,

se hizo referencia a la capacidad de pago de la empresa.
Ni los sindicatos fuertes ni los gobiernos pueden hacer que las
empresas paguen remuneraciones ms all de su capacidad efectiva.
de pago, sin que aparezcan a breve plazo la quiebra, la inflacin o el
desempleo. Porque cada empresa y cada economa tiene que proveer
a la renovacin de su material, a su mantenimiento, a la compra de
materia prima; como tambin tiene que dar beneficio a riesgo de que
los accionistas pierdan inters en su inversin. Si el pago de las remuneraciones implica hipotecar el mantenimiento, abandonar la renovacin, no pagar a los proveedores o no rendir beneficios, el futuro
de esa empresa, de esa economa, ser muy dudoso.
Los economistas parecen estar de acuerdo en que la nica maneia de proveer a un aumento real de los niveles de remuneracin slo
puede conseguirse sobre la base de una mayor produccin y que para
que el fenmeno sea general es preciso desarrollar la economa del
pas. As pues, cuando se analiza la diferencia de remuneraciones entre
empresas o entre regiones o pases, es preciso tomar muy en cuenta
cules son las posibilidades reales de pago de esas economas y de
cada una de las empresas que las componen.
ENCUESTAS
Las encuestas utilizadas para la fijacin de la remuneracin son

a) de presupuesto familiar;
b) de costo de vida;
c) de remuneracin.
271
La encuesta de presupuesto familiar trata de establecer las necesidades de una familia caracterizada como tipo, del nivel de remuneracin que se desee determinar y en la sociedad de que se trate, para
fijar el monto de esa remuneracin.
La dificultad de estas encuestas estriba tanto en la determinacin
de los componentes del presupuesto cuanto de sus cantidades y costo.
La forma de realizarlas se ha ido perfeccionando con el tiempo y en
nuestros das estos trabajos se hacen con gran despliegue de encuestadores que indagan personalmente en el universo a estudiar. La experiencia ha demostrado que la simple entrega de formularios para su
llenado por los interesados no da resultados fidedignos. Sin embargo
aun las encuestas hechas en forma personal no traducen muchas veces
la realidad. Dentro de un mismo conjunto econmico, las familias manejan sus dineros de maneras muy dismiles; hay tabes o tendencias
que hacen que los datos sean falsos en ms o menos y existe en fin
un cierto deseo de no publicar cmo o en qu gasta uno su dinero.
El resultado final es que se deba aceptar que las encuestas de presupuestos familiares no son objetivas y que la determinacin de las
remuneraciones a travs de tales elementos sean altamente cuestionables. Esta ha sido una fuerte crtica que ha debido soportar el salario
mnimo cuando se ha pretendido que era algo ms que un simple tope
en el espectro de las remuneraciones de una sociedad. Las encuestas
no han permitido obtener datos que, reflejados en un salario mnimo,
fueran efectivamente la expresin del mnimo necesario para que una
persona o una familia pudieran vivir con el nivel que los objetivos
iniciales de la encuesta determinaban. Y as los salarios mnimos se
han convertido en topes mnimos en el espectro de las remuneraciones
de una sociedad, fijados en gran medida de una manera poltica en vez
de tcnica. Para la determinacin de otros niveles de remuneracin
el sistema de encuesta de presupuesto familiar no se utiliza.
Distinto es el caso de la encuesta de presupuesto familiar como
forma de obtener un ndice y una mecnica para estudiar las oscilaciones del costo de la vida. Las dificultades se repiten pero el resultado relativo que se logra, se traduce en un ndice. Y entonces lo ms
importante es cmo se mueve ese ndice.
Cuando se trataba de determinar la remuneracin de alguien a
travs de un estudio de presupuesto familiar, cualquier pequeo error
produca una equivocacin directa en el resultado. Cuando se trata
de hacer una encuesta para estudiar el costo de la vida, el encuestador
272
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
tiene facilitada en algo su tarea, ya que el encuestado sabe que lo importante no es cunto gasta para que se fije as una remuneracin sino
que se desea saber qu consume y en qu cantidad para tener una
base de comparacin futura.
Esto ayuda a mejorar la encuesta tanto ms si se trata de un pas
inflacionario donde la gente est familiarizada con ese problema.
Pero adems, si la encuesta ha logrado un nivel de exactitud razonable en la recoleccin de datos o sea si la base no tiene una grave
distorsin, el ndice, que es lo importante, marcar con un buen margen de realidad la oscilacin del costo de la vida. Este resultado es
adems apreciable a simple vista comparando distintas encuestas hechas para un mismo lugar, tiempo y grupo. Los resultados nunca soa
idnticos, pero siempre son similares. Lo que implica que las encuestas no son exactas. Pero s que las desviaciones son mnimas. Y cualquier desviacin apreciable implicar que la encuesta est distorsionada sea ello por razones tcnicas o polticas, con lo que se habr
invalidado a s misma.
Desgraciadamente la mayora de las encuestas que se hacen para
estudiar el costo de vida toman como base niveles de operario o de
operario especializado. Son pocas las que se hacen a niveles superiores. Y como esos presupuestos estn estructurados de manera distinta
tambin varan distintamente. Pero como no hay informacin suficiente es normal or que en un pas el costo de la vida ha aumentado
en un ao el 3 %, el 10 % o el 24 %. Y ello no es cierto. No solamente porque las encuestas de presupuesto familiar no son tan exactas
como para poder afirmar tal cosa de una manera rotunda sino que
aun aceptado que la relatividad de la encuesta no invalide la cifra,
que si no es sa es al menos similar, no es cierto que el costo de la
vida haya aumentado igual para todos. Esa cifra responde en la mayora de los casos a encuestas de nivel operario. Pero no se toma en
cuenta a los mandos medios, ni a la alta gerencia, ni a los profesionales o a los comerciantes. Ni tampoco se trabaja en ndices distintos
para los distintos niveles de ingreso. Si as se hiciera se dira que el
costo de vida ha aumentado entre un 3 y un 6 %; o entre un 8 y un
10 % o entre un 22 y un 29 %. Se sabra qu ha ocurrido con el nivel
de vida de cada capa econmica y se podran arbitrar los medios para
solucionar las distintas prdidas de valor adquisitivo en vez de pretender
que han sido iguales para todos.
Tener distintas informaciones sobre la oscilacin del costo de vida
es importante para el administrador de personal. En la pgina siguiente
se da a ttulo de ejemplo una manera de graficar esa informacin.
274
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
La tercera encuesta es la de remuneraciones. Es la base para poder ubicarse razonablemente dentro de un mercado dado. Sin ella no
es posible saber si se est pagando una remuneracin equitativa, baja
o exagerada. No se va a analizar aqu por cuanto se trata con amplitud
ms adelante.
COMPRENSIBILIDAD DE LA REMUNERACIN
La remuneracin tiene que ser fcil de entender por quienes van

a ser sus sujetos. Este elemento se da sin duda en la remuneracin
por tiempo; pero no se da tan fcilmente en la remuneracin por
rendimiento. En este tipo de retribucin abundan las frmulas, los
porcentajes, los ndices, y quienes tienen que trabajar regidos por ella
suelen tener dificultades para comprender realmente cmo y por qu
ganan su salario.
Por otra parte esta remuneracin debe ser fcil de calcular, lo que
en ltima instancia es una consecuencia de su claridad.
La dificultad de los mtodos de remuneracin por rendimiento
para establecer una mecnica clara y comprensible ha conspirado contra la aplicacin de estas tcnicas.
DESPROTECCIN DE LA REMUNERACIN
La primera desproteccin en materia de remuneraciones est dada

por el conocimiento previo y el pago inmediato. O sea que quien
trabaje conozca claramente, antes de empezar, cunto se le va a pagar;
y que se le pague dentro de trminos establecidos cerca del momento
en que se realiz el trabajo. La salvedad parece elemental; pero en
algunos tiempos no se ha dado as, y no se da an hoy en regiones
apartadas o por empresarios poco escrupulosos.
Otra desproteccin a que est sometida la remuneracin son los
descuentos por trabajo defectuoso. Esta circunstancia se da tanto en
el trabajo remunerado a rendimiento cuanto en el por tiempo, ya que
en ste se pueden cargar las roturas o trabajos que no pasan el control
de calidad. Esta desproteccin ha llegado en algunos casos a proporciones realmente alarmantes, lo que ha hecho que se establecieran
lmites a travs de la legislacin o de los convenios colectivos de manera de reducir los descuentos a cifras simblicas. Por otra parte se
275
ha establecido el principio generalmente aceptado de que un mal trabajador puede ser despedido sin recibir ninguna indemnizacin por
su prdida de trabajo. Esta solucin es en definitiva ms coherente
que la de reducir las ganancias del empleado sistemticamente.
Una tercera desproteccin es el pago en especie. La Organizacin
Internacional del Trabajo ha prestado atencin a este problema en
distintas ocasiones. En el convenio 95 que entr en vigor en setiembre
de 1954, se establece: "Art. 3: Los salarios que deban pagarse en
efectivo se pagan exclusivamente en moneda de curso legal y deber
prohibirse el pago con pagars, vales, cupones o en cualquier otra forma que se considera representativa de la moneda de curso legal".
Nuestro pas ha ratificado este convenio y ha legislado en consecuencia.
El pago en especie ha disminuido, pero sin duda no ha desaparecido y en algunas regiones del mundo se aplica con naturalidad a
cobijo de tradiciones ancestrales.
En cuarto lugar cabe mencionar el descuento por razones disciplinarias. En nuestra legislacin no puede suspenderse a un empleado
por ms de 30 das, poniendo as un tope al abuso. Si bien el problema puede considerarse superado, los pases de ms reciente formacin
an lo sufren en algunos casos.
Finalmente cabe mencionar la desproteccin del trabajo remunerado segn el rendimiento del empleado. En este caso puede ocurrir
que la produccin no alcance los mnimos necesarios, bien por lentitud en el trabajador, bien por razones ajenas al mismo como pueden
ser ruptura de la mquina, paro de la mquina para mantenimiento o
corte de fuerza motriz. El trabajador puede sufrir una grave prdida
por ello.
Para evitar este problema se estableci un mnimo para este tipo
de trabajos que salvaguarda al trabajador de circunstancias ajenas.
Ya que cuando la culpa es suya podr ser transferido o despedido.
La desproteccin de la remuneracin se da pues de distintas maneras como se ha visto y en otros casos se da simplemente por el tipo
de trabajo de que se trata. En el trabajo de la construccin su dependencia de las condiciones meteorolgicas ha llevado a la formacin de
fondos de desempleo o de salarios por presencia cuando la lluvia no
permite trabajar; en el trabajo de temporada se ha establecido una
relacin de dependencia no ejercida pero vlida entre los periodos de
fuera de temporada; en otras industrias con oscilaciones fuertes anuales
o peridicas se ha determinado un salario mnimo anual trabaje o no
el empleado cuando no puede desempear su tarea por paro parcial
o total de la empresa.
276
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
DIFERENCIAS DE REMUNERACIN
En algunas ocasiones se ha dado que se abonaran remuneraciones

menores a determinados grupos generalmente minoritarios de una
sociedad. Estas diferencias estaban dadas en la mayora de los casos
por razones raciales aunque a veces lo han sido tambin por razones
religiosas. Este tipo de diferenciacin ha cado hoy en desuso y el
problema suele ser que miembros de determinada raza o religin no
pueden alcanzar los puestos ms importantes de algunas empresas. Lo
que mantiene hoy su plena vigencia en amplias regiones del planeta.
La nica diferencia del tipo de que se trata que se mantiene es la
diferencia por sexo. Las mujeres no solamente no han alcanzado la
posibilidad de desarrollarse hasta los niveles ms altos de las empresas, sino que adems todava hoy hay una cierta distincin en la remuneracin para el desempeo de puestos de igual valor.
El problema de la mujer en la empresa es bastante complejo.
Despus de vencer el primer escollo para lograr trabajar en las empresas a niveles ms all de los de simples operarias, estn empezando
a asumir responsabilidades en puestos que superan los de recepcionistas, secretarias o empleadas de contadura. Este segundo escollo les
plantea problemas nuevos. Los puestos anteriores admitan, y casi
reconocan, la necesidad de una cierta posicin pasiva o dependiente
Los nuevos puestos las enfrentan a condiciones distintas. Donde ser
mujer es una ventaja y una desventaja al mismo tiempo. Porque el
hombre no se olvida del antiguo rol de la mujer. Pero tampoco la
mujer lo olvida. Hay actitudes, como la del "pase Ud. primero", que
denotan la existencia de sentimientos tan antiguos cuanto inconvenientes para esta nueva posicin a la que la mujer aspira. Y no queda
fuera del asunto el juego sexual que ms o menos abiertamente pueda
protagonizar tanto la mujer cuanto el hombre involucrados en la nueva
relacin.
Por otra parte la mujer lucha contra viejas tradiciones de acuerdo
con las cuales algunos trabajos son "de hombres" y otros trabajos son
"de mujeres". Lo que va mucho ms all y es ms sutil que la burda
diferencia de "la casa para la mujer y el trabajo para el hombre". Desde
el trabajo del minero (que es considerado una tarea tpicamente de
hombre) hasta el de secretaria (que es hoy considerado tpicamente
un trabajo para mujeres), hay toda una gama imprecisa.
Pero en esta gama ms o menos decidida de acuerdo con las modalidades de cada sociedad, siempre existe la tendencia a pagar ms
277
al hombre. Cuando una empresa tiene que tomar un secretario, o no

admite que sea tal y lo titula asistente con lo cual aparentemente el
puesto es distinto, o lo llama secretario, pero le paga ms porque "es
padre de familia". Lo mismo ocurre entre una recepcionista y un ordenanza; o aun entre dos empleados de cualquier seccin.
Desde la Constitucin Rusa de 1917 y la Constitucin de la O.I.T.
en 1919, distintos pases han incluido en sus constituciones o en su
legislacin comn el principio de la igualdad de remuneracin entre
hombre y mujer a igual trabajo; y la O.I.T. lo ha incluido en varios
convenios (Nos. 100 de 1951 y 111 de 1958), ratificados por la mayora
de los pases. Pero esto no ha terminado con el problema. En realidad
los sentimientos que involucran la diferencia de sexo estn influenciando directamente la cuestin. Y estos sentimientos no pueden canalizarse por nuevos cauces sino a travs del paso de las generaciones, que
permitan absorber los cambios sociales que se estn produciendo demasiado rpidamente para que puedan ser aceptados a nivel de modificar actitudes inconscientes muy profundas.
La manera de poner fin al problema es por de pronto utilizando
la tcnica. Si el valor del puesto se establece en primera instancia a
travs de la evaluacin de tareas, cualquier diferencia posterior queda
anulada. Y quien ingrese al puesto ganar la remuneracin bsica determinada para esa responsabilidad. As se eliminara no solamente la
diferenciacin por sexo, sino tambin las que puedan an mantenerse
por razones religiosas o raciales.
CONCLUSION
Se han visto los criterios para la fijacin de los salarios mnimos y

para la determinacin de la remuneracin en general.
Se han recorrido los elementos bsicos para alcanzar esos criterios.
Evidentemente todo el que tenga la responsabilidad de establecer
los montos de ingreso de los empleados, tendr puntos de vista distintos
sobre cada uno de los temas tratados. La suma de estas opiniones ser,
la que dar la tnica en la determinacin final.
Las opiniones a veces se explicitan y otras veces responden a intereses o actitudes que no se demuestran clara o fcilmente. Indagando
en ellas se podr colegir el criterio que se adopte para la determinacin de las remuneraciones.
captulo V
La remuneracin
a nivel nacional
La remuneracin se plantea de manera distinta cuando se observa

a nivel de cada pas. El problema de la equidad parcial, o sea en cada
empresa, se ve absorbido por el problema de la equidad a nivel de
regin, de industria, de sindicato. La nica manera en que en definitiva se consigue aumentar las remuneraciones reales en un pas es
a travs del desarrollo. Los periodos de desarrollo ficticio o poltico
traen como consecuencia depresiones o inflaciones que en definitiva
erosionan el ingreso real de los empleados en vez de mejorarlo. Cuando la sociedad consigue producir ms como conjunto sobre bases slidas, tiene ms para repartir entre sus miembros. Esta enunciacin aparentemente tan elemental se ha visto frecuentemente oscurecida por realidades polticas que la han deformado y por teoras que la han combatido. Hoy en da parecera que el mundo est de acuerdo sobre este
punto.
280
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
Sin embargo, los ingresos se reparten de manera distinta en cada

sociedad. Este distinto reparto obedece a muchas causas en el conjunto social. En lo que se refiere a quienes trabajan en relacin de dependencia se pueden enumerar los siguientes:
a) tipo de industria y de empresario;
b) tipo de sindicato;
c) tipo de intervencin estatal;
d) costumbre;
e) uso de tcnicas;
f) crecimiento demogrfico.
El tipo de industria influye en la remuneracin por su rentabilidad y por su vulnerabilidad. Una industria prspera permitir pagar
mejores remuneraciones que otra en depresin. Tambin influir la
actitud gubernamental frente a las importaciones de bienes similares a
los que produce esa industria, o respecto de la materia prima que la
industria necesita. Influye tambin el estado si le otorga franquicias
o subsidios especiales. Por otra parte depender de cul sea el mercado interno o internacional que deba enfrentar la industria y el grado de competencia determinar de alguna manera el nivel de la remuneracin, tanto por los estrechos mrgenes que puedan disponerse para
el pago del personal cuanto en sentido contrario por la necesidad de
contar con personal altamente capacitado para enfrentar las difciles
condiciones del mercado.
La vulnerabilidad de la empresa estar dada por el grado de prdida que implique para ella un conflicto gremial. Una empresa con
fuerte influencia de temporada ser muy vulnerable en el tiempo de
esa temporada; la que tenga un proceso continuo de alto costo de detencin o puesta en marcha se ver muy perjudicada por un paro; la
que enfrente un mercado muy competitivo no tendr mucho margen
para perder produccin o calidad. Las variantes son muchas, pero el
factor que las aglutina es la vulnerabilidad. Si el sindicato que se relaciona con estas empresas decide sacar ventaja de este elemento puede
sin duda lograr mejores remuneraciones e inclusive, si se excede, llevarlas a la quiebra.
Las caractersticas de la industria se vern modificadas en alguna
medida por el tipo de empresario que maneje las empresas. Si bien
las condiciones dadas de vulnerabilidad o rentabilidad no pueden ser
CAP. V. LA REMUNERACIN A NIVEL NACIONAL
281
modificadas no cabe duda que la accin del dirigente podr hacerlas

ms vulnerables o ms rentables. De ah tambin las remuneraciones
sern mayores o menores.
El empresario no solamente condicionar con su reaccin la actitud del sindicato cuando ste reclame, sino que con su poltica anterior puede haber creado las condiciones para que el reclamo se produjera. O puede haber actuado de tal manera que el reclamo nunca
se producir.
Los sindicatos tienen sin duda personalidad propia, distinta en
cada caso, formada por la influencia de factores tales como la clase
de personas necesarias para llevar adelante la empresa, la ciudad o barrio de donde se recluta principalmente el personal de la empresa, la
accin de otros sindicatos, la posicin estatal, la influencia de la poltica.
Pero uno de los factores ms importantes es la actitud que el sindicato encuentra en el empresario. La posicin de ste est tambin fuertemente influenciada por la actitud sindical. O sea que ambos se estn
condicionado. Y si bien es muy difcil normalmente sealar cmo empez cada relacin, s es posible determinar acciones de cualquiera de
los dos que fueron decisivas para ella, positiva o negativamente.
Para la remuneracin un sindicato disperso o poco hbil o agresivo ser un factor de deterioro. Un sindicato hbil o agresivo, o formando parte de una federacin o confederacin fuerte, ser sin duda
un factor de acrecentamiento de los niveles de remuneracin en esa
empresa o industria.
Y en la triloga tpica de las relaciones del trabajo el estado juega
tambin su papel, que es muy importante. Importante tanto por ausencia cuanto por presencia, ya que no estando, deja en libertad a
las partes sin balancear la situacin en favor del ms dbil, sea ste
la empresa o el sindicato.
Cuando est presente, el estado puede actuar simplemente como
moderador o puede llegar a planificar toda la actividad industrial como ocurre en los pases llamados socialistas. En la U.R.S.S, por ejemplo, se planifica la produccin y se asignan cuotas y presupuestos a
cada empresa. Y dentro de ese presupuesto, el director de la empresa
tiene la responsabilidad de asignar las remuneraciones. En pases de
economa menos centralizada el estado interviene muy activamente en
las negociaciones colectivas, arbitra o establece porcentuales generales.
Desde otro punto de vista el estado, que acta en definitiva a
travs de sus gobiernos, adopta de pronto tendencias que favorecen
282
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
a los empresarios, con lo que las remuneraciones tienden a descender

y en otras ocasiones hace lo propio con los trabajadores y en tales
casos las remuneraciones tienden a aumentar.
El estado influye tambin como regulador econmico, alentando
o desalentando la actividad industrial, comercial o agropecuaria o alguno de sus sectores y a travs de su poltica cambiaria, impositiva y
de importacin.
Ms all de esta triloga empresa-sindicato-estado, se pueden sealar otras tres causas generales en la determinacin de las remuneraciones a nivel nacional. La primera sera la costumbre que ha sido la
causa de que algunos grupos estuvieran distintamente remunerados,
como ocurre con las tareas de campo, que desde siempre se han pagado menos, no solamente por la ausencia de sindicatos fuertes, sino
tambin porque hay un cierto consenso general para ello.
Otra causa es la influencia del uso de tcnicas para lograr una
mejora en la remuneracin. El tema se entronca con el que enunciara al principio de este captulo, ya que el uso de tcnicas ms eficientes hace que en definitiva se produzca ms, lo que en el plano
particular permite lograr una mayor rentabilidad y seguramente una
mejora en la remuneracin, y en el plazo nacional implica un aumento
en el producto bruto y por ende mayores disponibilidades para sus
habitantes.
Finalmente hay que sealar una causa indirecta pero importante:
el crecimiento demogrfico. Como ya se sealara la produccin es un
elemento que acta relativamente, en funcin de la poblacin. Si el
aumento del producto (uso de tcnicas) no es superior al crecimiento
demogrfico, la resultante ser el mantenimiento del nivel general o
el empobrecimiento. Y las remuneraciones tendern a mantener su
poder adquisitivo o a disminuirlo.
captulo VI
Remuneracin
por rendimiento
Es habitual en nuestro tiempo, que cuando se habla de remuneracin se piense y se exprese en un monto peridico, quincenal, mensual o anual. Ello se debe a que la mayora de las personas que trabajan en relacin de dependencia, perciben por su tarea una remuneracin por tiempo. Sea que se trate de un salario jornalizado o mensualizado, o de un sueldo.
Sin embargo desde antiguo se aplica la remuneracin por rendimiento y as se ha visto que era habitual en algunas sociedades el
pago por pieza.
Este tipo de remuneracin tiende a lograr un aumento en la productividad del empleado a travs de premios que se le establecen por
su mayor produccin.
ADMINISTRACIN
284
DE
REMUNERACIONES
Las ventajas pues de este mtodo seran:

a)
mayor productividad;
b)
mayores ganancias para el empleado y el empleador.
Por otro lado la remuneracin por rendimiento en general ha

sido considerada inconveniente porque:
a)
sus frmulas suelen ser difciles de comprender;
b)
su clculo suele ser complicado y siempre es ms engorroso

para liquidar que el pago por tiempo;
c)
no toma en cuenta el factor humano con lo que crea dificultades;
d)
suele provocar la fatiga del empleado y su "surmenage";
e)
los clculos de tiempos provocan inquietud y resistencia y

cualquier error en ellos causa trastornos econmicos para el
empleado o para el empleador;
f)
arriesga la seguridad del empleado aumentndose la posibilidad de accidentes;
g)
provoca malestar por las diferencias de remuneracin entre el"

grupo que gana por rendimiento y los dems; y tambin entre
quienes ganan por rendimiento ya que sus distintas capacidades dan lugar a diferencias que pueden ser graves.
Siendo los inconvenientes enunciados los que en trminos generales se aplican a la remuneracin por rendimiento, se entiende preferible tratarlos en particular al analizar cada sistema, vistas las diferencias que hay entre ellos y en mrito a una mayor concrecin.
PUESTA EN MARCHA
La puesta en marcha de un sistema de remuneracin por rendimiento implica el cumplimiento de tres etapas; ellas son:
a) comunicacin;
b) estudio;
c) eleccin.
CAP. VI . REMUNERACIN
POR
RENDIMIENTO
285
La comunicacin ha de hacerse en doble sentido o sea que se debe hacer saber a los interesados cul ser el sistema de remuneracin
que se les aplicar y cmo funciona. Tema ste que ya se ha tratado al analizar la puesta en marcha de la evaluacin de tareas y a
ello nos remitimos.
Pero adems la comunicacin conviene que sea tambin de abajo

hacia arriba. Cuando exista un sindicato se mantendrn reuniones con
los delegados para estudiar la posibilidad de poner en prctica un sistema de remuneracin por rendimiento. Seguramente se analizarn los
sistemas aplicables y eventualmente se llegar a un acuerdo sobre la
forma de remunerar al personal. Pretender imponer un sistema de remuneraciones por rendimiento sin acuerdo del personal puede ser causa de innumerables conflictos. Cuando vimos evaluacin de tareas, llegamos a la conclusin de la necesidad de dar parte al sindicato, aun
que se trataba de una forma de remuneracin no directa. Obviamente
ser preciso que en el caso que se trata el sindicato intervenga siendo
adems que es una forma directa de remuneracin.
En el caso de empresas sin sindicato correspondiente, se considera
asimismo conveniente consultar el problema con el personal. Siguiendo
el paralelo con la evaluacin de tareas, se aplica lo dicho en el prrafo
anterior y el personal reaccionar desde ya con desconfianza y seguramente en contra de cualquier forma que se le imponga de remunerai
su rendimiento. La consulta es muy complicada cuando se trata de un
grupo grande de personas y siempre es un problema delicado.
La mejor manera es hacer reuniones con el personal para explicar
qu es lo que se desea hacer, qu objetivos se persiguen y cul sera
su ganancia en esa operacin. As surgirn fcilmente las preguntas
y algunas objeciones. Otras objeciones no aparecern hasta que no se
ponga en marcha el sistema. Esto es inevitable y quienes traten el
problema debern esforzarse por intuir y averiguar qu reacciones contrarias est produciendo el proyecto antes de su puesta en marcha,
de forma de poder subsanarlas. Estas consultas aportarn datos que
quiz hagan necesario modificar el punto de vista inicial y su mayor
efecto debe ser lograr la aceptacin del cambio por parte del personal.
Si se tratara de un grupo de personas de tal magnitud que no fuera
posible hacer las reuniones necesarias para analizar el asunto y se
diera la coincidencia de que este grupo estuviera sindicalizado, se
puede ensayar el sistema de consulta escrita. Esta forma implica mantener reuniones con la supervisin de los empleados que sern consultados para aclarar debidamente todos los aspectos que puedan surgir.
De esta forma se conseguir que los empleados tengan una fuente de
286
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
informacin rpida e inmediata. A continuacin se enviar a cada

empleado una nota del tenor de las que se vieron al tratar el proceso
de informacin para la evaluacin de tareas, explicando qu se desea
hacer, qu objetivos se persiguen y cul ser su ganancia en el cambio,
pidiendo a continuacin que cualquier duda o argumento se presente
a la supervisin y en segunda instancia a una oficina que se designar
para tratar las cuestiones ms complicadas o delicadas.
Lo expuesto se podra resumir en el siguiente cuadro:
El proceso de informacin y consulta se mantiene vigente durante todo el proceso de estudio y eleccin final del sistema a aplicar. Se
pueden determinar dos momentos claves en la comunicacin: el primero al comienzo cuando se plantea el asunto al personal o al sindicato y el segundo cuando elegido el sistema y hecho el estudio, se le
hace saber oficialmente al personal.
Pero durante todo ese tiempo la comunicacin ser constante entre las partes involucradas. Por lo que definir la comunicacin en solamente dos momentos parecera una manera un tanto excesiva de analizar el asunto. Es decir que la comunicacin es un proceso constante
con dos puntos lgidos, uno al principio y el otro al final.
La eleccin del mtodo a emplear se har de acuerdo con las particularidades del grupo, la industria de que se trate y los objetivos
que se desean conseguir. El grupo puede tener mucha cohesin y
preferir un mtodo de rendimiento sobre la base del conjunto; o un
mtodo individual. La industria influir tambin para ello y por ejemplo permitir o no un sistema de produccin por pieza; finalmente el
CAP. VI. REMUNERACIN POR RENDIMIENTO
287
objetivo a lograr ser un mayor rendimiento, pero puede hacerse sin

poner coto a las posibilidades de produccin o aplicando un sistema
que desanime a producir despus de llegado a cierto punto.
Y quiz una vez elegido el mtodo haya que modificarlo o cambiarlo por otro en vista de la reaccin del personal, o porque no se
aplica en la realidad como pareca en la teora. O sea que se debe
estar dispuesto a modificar la eleccin hecha toda vez que las circunstancias lo aconsejen sin empearse en la aplicacin de un mtodo dado.
Por ltimo, el estudio del mtodo a aplicar consta de dos grandes
operaciones. La primera es el estudio de los mtodos de trabajo que
se dirigen a emplear mejor los elementos involucrados en la produccin; la segunda es la medicin del trabajo que se dirige a medir el
rendimiento del trabajador.
La primera de las dos operaciones es generalmente aceptada por
los empleados, a menos que se haya creado un ambiente hostil alrededor de operaciones anteriores que produjeran como resultado despidos masivos o sistemticos tras los estudios hechos. La segunda operacin es la ms resistida, ya que est dirigida directamente al hombre y ste cambia su actitud no bien sabe que es observado.
Este cambio de actitud puede ser simplemente natural, y el analista deber tenerlo en cuenta cualquiera haya sido la reaccin del
empleado frente al anlisis a que est siendo sometido. Pero muy a
menudo es provocado y el empleado modifica las circunstancias y las
enreda de manera de dificultar la tarea del anlisis y de no dar los
tiempos que en realidad cumple habitualmente. Este es un elemento
altamente perturbador que le complica el estudio al analista y es uno
de los puntos en que se apoyan los crticos de la remuneracin por
rendimiento.
El estudio del trabajo en s mismo es una especialidad distinta a
la administracin de personal, aunque ltimamente el departamento
de organizacin y mtodos se suele incluir en administracin de personal, vista la comunidad de intereses que ambas actividades tienen:
es decir lo cercanos que estn el hombre y la organizacin.
Este tipo de trabajo aportar modificaciones en las condiciones
de trabajo, o sea en la limpieza, ruido, temperatura, color, ventilacin
288
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
y seguridad. Requerir la creacin del ambiente necesario para aplicar los mtodos que se elijan segn que se trate de un trabajo por
pieza, en serie, de utilizacin de mquinas, etc. para lo cual el especialista ser quien en definitiva elija el mtodo de evaluacin analtica,
de sntesis, de estudio del tiempo, de estudio de las tasas de actividad
o de estudio del tiempo-movimiento y tiempo-mtodo. Y se servir
de cronmetro, pelcula, tablero de observaciones, y todas aquellas
formas que le permitan llegar al resultado deseado. Lo importante en
este momento es que el especialista est muy bien comunicado con el
hombre de administracin de personal, porque cada movimiento que
haga el especialista en la empresa ser susceptible de reaccin por
parte del personal, y ser preciso que el problema se maneje con gran
delicadeza si se desea llegar a un buen resultado sin crear fricciones
o resquemores que pueden evitarse con una cercana comunicacin entre la gente de mtodos y la de administracin de personal.
PRINCIPIOS DE FACTIBILIDAD
Para que un mtodo de remuneracin por rendimiento alcance su

mejor resultado, se deben tener en cuenta algunos elementos que denomino principios de factibilidad en cuanto son los puntos que se deben tener en cuenta para estructurar la forma de pago de que se trata.
Son ellos:
1)
BUENAS RELACIONES ANTERIORES
No cabe duda que un cambio tan radical como es el pasar a

aplicar un mtodo de remuneracin por rendimiento, requiere la existencia de buenas relaciones entre la direccin de la empresa y sus empleados. Pero, adems, este ambiente debe ser anterior al momento de
la puesta en marcha del mtodo. Iniciar el cambio sin este requisito
es tanto como iniciar una larga serie de conflictos que seguramente terminarn en el fracaso del plan. Por otra parte no se puede pretender
que a partir de un determinado da y hora en que la empresa inicia la
puesta en marcha del mtodo, las relaciones pasen a ser buenas y se
olviden todos los problemas. La desconfianza y el encono echarn por
tierra las mejores intenciones que la empresa pueda tener.

2)
289
ADECUADA PUESTA EN MARCHA
Para que el mtodo sea realmente factible se debe poner atencin en lograr una adecuada puesta en marcha. Para ello se deber
lograr:
a) un sistema adecuado.
Para que el sistema de pago sea adecuado se deber tener en
cuenta:
que sea ventajoso para los empleados as como para la empresa. Si uno de los dos no obtiene beneficios de la nueva forma
de pago, el mtodo ser combatido hasta que se consiga eliminarlo;
que sea tal en su forma y presentacin que no d a los empleados la sensacin de que la gran mayora de las ventajas se
vuelcan en favor de la empresa. No importa que esta sensacin sea falsa; lo importante es que las cosas se planteen de manera de que sea claro cul es la ganancia de cada uno de manera que los empleados no se sientan aprovechados por la
empresa;
que sea claro y fcil de calcular, de manera tal que lo pueda
entender todo el mundo y no d lugar a suspicacias o malos
entendidos;
que se adapte a las circunstancias, tanto de la industria cuanto
de sus integrantes. Cada sistema se aplica mejor a determinados
procesos y de acuerdo con ellos se deber elegir el mtodo mejor para esa explotacin. Tambin deben tenerse en cuenta las
caractersticas de las personas involucradas, su mayor o menor
deseo de progreso, su cohesin como grupo, sus antagonismos
en el grupo o con otros sectores de la empresa, de forma de no
aplicar un mtodo colectivo a personas muy independientes que
preferiran uno individual o viceversa; o aplicar un mtodo sin
decrecimiento a gente muy competitiva lo que puede producir
prdidas despus por enfermedad o favorecer los accidentes;
b) adecuada tramitacin.
La consulta y el acuerdo a que se ha hecho referencia al tratar la puesta en marcha deben ser cuidadosamente planeados
y llevados a cabo con espritu amplio, realmente dispuesto a
la comunicacin. Debe cuidarse todo tipo de fricciones que
290
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
puedan surgir entre los empleados o entre stos y la empresa. El objetivo es llegar a poner en marcha un mtodo que
satisfaga a los interesados, tanto por el lado de la empresa cuanto de los empleados. Si no se logra este ambiente favorable
para el mtodo, una vez aplicado dar lugar a sinnmero de
protestas y de nuevas fricciones;
c) mayor.
Mayor produccin, mayor bienestar. Esta es quiz parte de la
tramitacin. Argumentos en favor del mtodo. Se sealan por
separado porque son distintos; hacen a la filosofa del asunto.
Es interesante sealar a los empleados que el objetivo final de
un sistema como ste es lograr que se produzca ms, con beneficio mutuo, de manera de cooperar a un mayor bienestar general.
3) GARANTIAS
El tercer principio de factibilidad son las garantas que ambas

partes deben tener. Porque la empresa tambin debe tener garantas
respecto de un mtodo de remuneracin por rendimiento.
Las garantas para la empresa deben ser:
a)
que los empleados colaborarn en la puesta en marcha del

mtodo. Esto implica que seguirn produciendo sin interrumpir sus tareas por los estudios que se hagan; que no demorarn su trabajo cuando estn bajo estudio; que no enredarn
las explicaciones cuando se les requieran;
b)
que los empleados que no colaboren sern pasibles de ser

amonestados o suspendidos;
c)
que una vez puesto en marcha el mtodo se mantendr el nivel de calidad del producto, lo que generalmente no ocurre
y la mayor produccin se ve perjudicada con una cada en la
calidad.
Son garantas para ambas partes:

a)
que se fije claramente el momento a partir del cual se pagar

de acuerdo con el nuevo mtodo. Ya que cualquiera de los
dos puede verse perjudicado por malos entendidos al respecto;
b)
que haya un delegado del sindicato siguiendo el estudio del

trabajo. Esta no es solamente una garanta para los emplea-
CAP. VI.
REMUNERACION
POR RENDIMIENTO
291
dos sino tambin para la empresa, pues ser en definitiva el

aval de que no han ocurrido hechos de que pueda ser imputada. Sin l pueden haber pequeos malentendidos o fricciones, o simplemente fantasas, que perturben el proceso.
Todas estas garantas son difciles de lograr cuando no hay sindicato en la empresa. Normalmente en esos casos las empresas corren
el riesgo e intentan poner en marcha el mtodo sin exigir tales resguardos que son poco menos que imposibles de conseguir de no haber
sindicato.
Los principios de factibilidad que hacen al personal son:
a)
que los empleados que se tomen como base para determinar

los tiempos sean los que resulten promedio o "normales" en
el conjunto. Con lo que se evita el establecimiento de tiempos muy difciles de lograr, con la consiguiente prdida en
la remuneracin;
b)
que no se rebajarn pagos por performances anteriores inferiores al mnimo. O sea que si un trabajador est por debajo del mnimo, y luego lo supera, que no se le impute esta
ganancia a producciones anteriores, de manera que no cobrar premios hasta que no pague producciones menores hechas antes;
c)
que habr una remuneracin mnima. Con lo que se quiere

evitar el perjuicio, por acto propio o de terceros, de no recibir remuneracin suficiente para el nivel de vida del empleado;
d)
que en el estudio del trabajo se tomar en cuenta la fatiga

natural que todo trabajo supone. Para lograr que los empleados tengan un da de trabajo completo que no exceda sus
posibilidades de hacer;
e)
que no se exijan esfuerzos que pongan en peligro la salud o

integridad fsica de los empleados. Lo que es un paso adelante respecto del punto anterior. El nivel de exigencia producir primero fatiga y en una segunda etapa podr ser causa
de accidentes o de enfermedad;
f)
que se mantengan normas sobre seguridad y prevencin de

accidentes. Que es el principio lateral que permitir cuidar
la salud del personal;
g)
que se tome en cuenta la necesidad de distraccin que tiene

quien trabaja. En algunos casos se han establecido dos des-
ADMINISTRACIN
292
DE
REMUNERACIONES
cansos durante el horario diario, de quince minutos cada uno,

para que el trabajador pueda interrumpir su tarea y distraerse
por unos minutos;
h)
que no se harn estudios secretos o por sorpresa. Lo que tiende a lograr que haya total claridad en el estudio de trabajo
que se haga, y mantener buenas relaciones;
i)
que no se cambien las tasas a pagar por un tiempo determinado que puede ser el de vigencia del convenio u otro. Esta
garanta tiene sus riesgos para el empleador y ste puede cubrirse estableciendo un primer tiempo corto de experimentacin para despus recin dar la garanta total. Puede tambin
establecerse que si los mximos exceden de una cantidad determinada se revern los estudios. Por parte del empleado la
garanta busca mantener el nuevo nivel de remuneracin por
un tiempo suficientemente prolongado dando estabilidad al
mtodo que se use para determinar los ingresos del empleado
al tiempo que el estudio no se convierta en un ardid y que,
una vez determinada la produccin ideal, se cambie el mtodo volvindose al mtodo y monto anteriores, pero exigiendo el nuevo nivel de produccin;
j)
que se estudie la relacin entre el nuevo mtodo y la escala

de remuneracin de los sectores que seguirn con el mtodo
anterior. Una diferencia grande entre los dos dar lugar a
malestar y a fricciones, por lo que esta garanta tambin es
favorable en alguna medida al empleador. Para determinar
bien esta relacin se suele acudir a la aplicacin de la evaluacin de tareas de manera que los parmetros que se fijen
sean equitativos;
k)
finalmente que la instauracin del nuevo mtodo no ser una

forma de prescindir de personal. Cuando el estudio se supone,
o se busca, que d como resultado la disminucin de la
mano de obra, es mejor plantearlo por separado y como poltica distinta. Si la aplicacin de la remuneracin por rendimiento da como resultado despido de personal, ser combatido tanto si los despidos se hacen antes de ponerlo en marcha, cuanto si se hacen despus. Seguramente el personal volver a sus niveles de produccin anteriores, para evitar despidos y en todo caso habr conflictos. El perjudicado final
ser el mtodo de pago por rendimiento.
Estas garantas al empleado, se suelen dar a travs de acuerdo".

con el sindicato y puede darlas la empresa a su personal aunque no
293
haya sindicato. La importancia de darlas es que despiertan la confianza del persona] que estar ms dispuesto a adoptar el nuevo
mtodo.
Todas las garantas enunciadas, tanto las presentadas como favorables a una parte cuanto las planteadas como necesarias para la
otra parte son en definitiva positivas para ambas y en ltimo trmino son la expresin de la buena fe con que empleador y empleado
enfrentan la tarea de darse una forma de pago nueva que entienden
que los beneficiar a ambos. El problema que se ha producido en el
tratamiento de los mtodos de pago por rendimiento ha sido que estas garantas no han sido cumplidas. Y a raz de ello, las partes se
mantienen generalmente refractarias a su uso. Por eso el primer principio de factibilidad que se enunci fue de las buenas relaciones.
Este es un asunto desprestigiado entre muchos grupos como para tratar de ponerlo en prctica si no hay un previo ambiente de mutua
confianza.
MTODOS DE REMUNERACIN POR RENDIMIENTO

Los mtodos posibles de remunerar por rendimiento son casi infinitos. Sobre la base de los ms conocidos se han hecho y se hacen
cada da nuevas reformas tratando de adaptarlos a distintas circunstancias o de evitar algunos problemas que se sabe han producido an-es. Por eso se van a tratar aqu solamente los ms importantes.
Hay diferentes maneras de clasificar los mtodos de remuneracin
por rendimiento. De entre ellas se ha elegido la que atiende a la
manera en que se desarrolla la remuneracin en relacin con el rendimiento. Los grupos seran pues:
a) mtodos en que remuneracin y rendimiento varan en igual
proporcin;
b) mtodos en que la remuneracin vara en proporcin menor
al rendimiento;
c) mtodos en que la remuneracin vara en proporcin mayor
al rendimiento;
d) mtodos en que remuneracin y rendimiento varan en forma
diferente;
e) otros mtodos. Este prrafo agrupa una cantidad de maneras
ideadas para remunerar el rendimiento que no tienen en co-
294
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
mn entre s ms que el hecho de pagar ms por rendir ms

y que son distintos a los cuatro grupos clsicos enunciados
en los incisos a) al d ) .
a)
MTODOS EN QUE REMUNERACIN Y RENDIMIENTO

VARAN EN PROPORCIN IGUAL
Pago por pieza
Este es el mtodo ms simple y ms antiguo de remuneracin por

rendimiento. Sus caractersticas principales son:
se puede utilizar para remunerar individualmente o por grupo aunque en este ltimo caso presenta dificultades para determinar la tasa y la distribucin entre el grupo;
se establece con un salario mnimo;
la tasa de ganancia tiene una relacin directa con la produccin;
no tiene lmite terico de ganancia; si la capacidad del empleado y la estructura de la empresa lo permiten siempre se
puede ganar ms si se produce ms.
El mtodo consiste en fijar una cantidad de produccin mnima
para un tiempo dado (hora, da). Toda la produccin que exceda
de ese mnimo recibir un premio a tanto por unidad. Esta unidad
vara con la industria y podr ser una tonelada de carbn, un vestido,
un metro de tela, etc. Pero en este mtodo un 1 % de aumento en
la produccin dar como resultado un 1 % de aumento en la retribucin
La gratificacin de lo dicho sera la siguiente:
295
El mtodo de pago por pieza es fcil de entender por parte de

los empleados y es claro para aplicar y para liquidar, lo que lo ha hecho aceptable. A travs de este mtodo el empleado tiene la sensacin clara de que su ingreso depende de su esfuerzo, como no la tiene
con o:ros mtodos. Esto hace que efectivamente el personal se esfuerce, pero como adems el mtodo no decae en el premio en ningn
momento, hace que los empleados no se limiten y entonces se crea
un riesgo grave de accidentes y en todo caso un exceso de fatiga con
probables enfermedades.
Este inconveniente es el que le ha dado a toda la remuneracin
por rendimiento este halo de ser desgastadora para el trabajador. Con
lo que se ha generalizado un concepto que principalmente se debe a
este mtodo. Por ello la remuneracin por rendimiento ha sido combatida. Y por eso tambin se han ideado otros mtodos que impiden
que el trabajador pueda seguir ganando ms dinero indefinidamente,
como se ver ms adelante.
Fago pe." diferencial horario
Este es otro mtodo de pago por rendimiento en que ste y su

remuneracin varan en proporciones iguales. Sus principales caractersticas son:
se puede utilizar para remunerar individualmente o por grupo;
la tasa de ganancia tiene una relacin directa con el tiempo
de produccin;
no tiene lmite terico de ganancia. Si el empleado puede hacer
los trabajos en muy poco tiempo ganar siempre ms.
El mtodo consiste en fijar una tasa de produccin por hora. Cada
trabajo tiene determinado el tiempo en que debe cumplirse. El empleado cobra cada trabajo a su tasa horaria multiplicada por el tiempo
terico de realizacin del trabajo. O sea que si un empleado hace un
trabajo estimado en 10 horas, en 6 horas, cobrar su tasa horaria
(p.ej. 30), por el tiempo terico, es decir 10. Y entonces sern $ 30 x
10 = 300, lo que supone que est cobrando a una tasa horaria de
$ 300 6 horas = $ 50. Si el empleado se excediera en el tiempo el mtodo admite dos posibilidades: que se le pague al tiempo terico
establecido (en el caso $ 30 x 10); que se le pague al tiempo real tabajado (si tard 12 horas cobrar 12 x 30 = 360).
296
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
Este mtodo es tan simple casi como el trabajo por pieza y da

una amplia participacin al empleado en las ganancias. Por su claridad y simplicidad es bien aceptado. Por otra parte cuando se hace
un mtodo de pago por pieza, hay que establecer para cada caso un
valor por pieza y el tiempo en que la pieza debe ser hecha; en cambio aqu se fija una tasa por hora y por separado se determinan estndares de produccin. Esta independencia entre el tiempo y el dinero,
en la remuneracin por rendimiento horario permite modificar fcilmente la tasa horaria sin necesidad de hacer los estudios que exige el
mtodo por pieza para cada uno de sus casos. Es as que en caso
de inflacin, en este mtodo basta cambiar la tasa horaria, en el mtodo por piezas se debe rever cada operacin. De igual manera al
aplicar este mtodo se puede tomar en cuenta el mrito individual
del empleado o su potencial, para lo cual basta con asignarle una
tasa horaria general algo superior. Con el mtodo de remuneracin por
pieza esto es prcticamente imposible.
El mayor inconveniente de este mtodo es que exige un esfuerzo
sin lmite con los peligros para la salud ya sealados.
Para terminar se puede decir que el mtodo de remuneracin
por rendimiento por pago del diferencial horario, es uno de los mejores
ideados, y de los ms fciles de poner en prctica y administrar.
captulo VII
Remuneracin por
rendimiento (continuacin)
b)
MTODOS EN QUE LA REMUNERACIN VARIA EN PROPORCIN

MENOR AL RENDIMIENTO
Mtodo Vallee
M. VALLEE ide una variante del mtodo de diferencial horario

al que se aplica lo dicho para ese caso. La utilidad de este nuevo mtodo es el de premiar los trabajos cuyos tiempos de realizacin son
difciles de estimar. El caso ms claro es el de los trabajos de mantenimiento.
De acuerdo con este mtodo se paga la tasa horaria por el tiempo trabajado y se suma como premio el 20 % del salario que correspondera si se hiciera en el tiempo terico estimado. O sea que, como
corresponde a cualquier trabajo, se paga la tasa horaria por el tiempo terico estimado y se paga el 20 % del resultado obtenido cualquiera sea el tiempo en que se ha terminado realmente el trabajo,
ADMINISTRACIN
298
DE
REMUNERACIONES
tasa x tiempo terico

+
)
(tasa x tiempo real)
5
En el ejemplo dado de un trabajo con tiempo terico de 10 horas, realizado en 6 horas, con una tasa de $ 30, el resultado sera:
tasa x tiempo terico
(Tasa x tiempo real) + (
30 x 10
) = (30 x 6) + (
) =
5
= 180 + 60 = 240
Y si se dividen las 240 unidades monetarias obtenidas por las

o horas reales trabajadas tendremos que la tasa horaria ha resultado
ser 40.
El mtodo es interesante y fcil de aplicar y de entender. Las
partes saben que se gana lo que corresponde a tasa horaria ms una
hora, dos horas, o lo que suponga ese 20 % (en el caso dado, 2 horas).
El mejor uso de este mtodo parecera estar en los trabajos de mantenimiento.
Mtodo Halsey
El mtodo HALSEY es uno de los principales en el tema de la remuneracin por rendimiento. En realidad el mtodo es una mejora
que F. A. HALSEY hizo en 1891 del que ideara H. H. TOWNE en 1885.
Se populariz con su nombre aunque algunos lo llaman an mtodo
TOWNE-HALSEY.
Sus principales caractersticas son:

es tpicamente para ser aplicado a la remuneracin individual
aunque se puede aplicar a un grupo, si bien con dificultades;
la tasa se relaciona directamente con el tiempo ahorrado;
se aplica estableciendo un salario mnimo;
tericamente no tiene lmite de ganancia y depende exclusivamente de la velocidad con que se haga el trabajo.
Con este mtodo se paga como premio un porcentaje de la tasa
llorara del tiempo ahorrado. Este porcentaje suele ser el 50 % o el
30 %. La frmula sera:
CAP. VII. REMUNERACIN POR RENDIMIENTO
(Cont.)
299
tasa ( tiempo ter. - tiempo real )

(tasa x tiempo real + (
)
o
Esta frmula est enunciada para un porcentaje del 5 0 % . Si el

porcentaje fuera distinto habra q u e cambiar el divisor. Para el ejemplo d a d o anteriormente (10 hs. tiempo terico; 6 hs. tiempo real y
$ 30 tasa h o r a r i a ) , el ahorro habr sido 4 horas y el desarrollo sera
el siguiente:
30 [10-6]
(30 x 60) + (
30 x 4
) = 180 +
= 180 + 60 = 240
Si la tarea se hubiera hecho en 8 horas el desarrollo seria el

siguiente:
30 [10-8]
(30 x 8) + (
) = 240 + 30 = 270
2
La tasa horaria en el p r i m e r caso fue de (240 6) $ 40 y en el

segundo de (270 8) $ 33,75.
Este mtodo se p u e d e graficar as:
El mtodo HALSEY tiene un primer inconveniente: q u e el empleado recibe la impresin de q u e se le est sacando u n a parte de su
300
ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES
trabajo. La forma de enunciarlo es "de todo lo que disminuya el

tiempo de produccin tiene el 50 %". Cualquier otra manera es un
eufemismo que es adems muy difcil de comprender para el personal.
Con lo que siempre queda la sensacin de que la empresa se est quedando con una parte que, desde su punto de vista, no le corresponde.
El argumento que se utiliza es que el estudio del trabajo en este
mtodo es muy detallado y exige una gran precisin, lo que implica
una gran inversin por parte de la empresa. Esto es cierto y es una
crtica que el mismo TAYLOR adelantara ya en su poca. Por otra
parte, al no poner lmite a las posibilidades de ganancias atenta contra la seguridad y salud de los empleados.
Mtodo York
Este mtodo es una derivacin del anterior y su frmula es casi

idntica. La nica diferencia que lo distingue del mtodo HALSEY es
que en vez de anunciar que el premio es una parte de la tasa horaria,
fija una tasa horaria distinta para el premio. En este mtodo se paga
una tasa horaria por el tiempo real trabajado y se da como premio
otra tasa horaria por el tiempo ahorrado. La frmula sera:
(Tasa x tiempo real) + Tasa ' (tiempo terico-tiempo real)
En los ejemplos dados sera:
(30 x 6) + (15 [10-6] = 180 + 60 = 240
(30 x 8) + (15 [10-8] = 240 + 30 = 270
Como se ve el resultado es el mismo. Pero no se le ha dicho al
empleado que cobra el 50 % de lo que ahorre como premio. En vez
de ello se le dice que tendr dos tasas, una tasa horaria normal y otra
tasa horaria para el tiempo que ahorre. De esta manera se soluciona
en alguna medida la mayor objecin que mereci el sistema HALSEY,
aunque no se solucionan las que hacen a la necesidad de hacer grandes estudios de tiempos, ni a la presin a que somete al empleado para lograr cada vez ms produccin.
Mtodo progresivo
Este es otro mtodo derivado directamente del HALSEY. Tiende a

establecer una frmula que permita trabajar sin tiempos tan estrictamente elaborados. Para ello establece dos tiempos: uno el tiempo terico resultante del estudio que brevemente se haya hecho; otro el tiempo
CAP. VII. REMUNERACIN POR RENDIMIENTO (Coni.)
301
en que se cree que como mnimo es posible hacer el trabajo. El

tiempo terico deber ser un tiempo de muy difcil alcance. El nuevo
tipo de tiempo que aparece es una especie de acuerdo sobre la base
de la costumbre y opinin de las partes. La frmula sera:
tiempo ter. - tiempo mn. estimado
(tasa x tiempo mnimo estimado + tasa (
)
tiempo terico
x tiempo real trabajado
Que abreviando los trminos para una mejor visualizacin sera:
(t. x t. m. e.) + t. (
t. t. - e. m. e.
) x t.r.t.
t.t.
Suponiendo una tasa horaria de 30 unidades monetarias, un tiempo terico de 10 horas y un tiempo mnimo de 6 horas y que el trabajo se haya hecho en 8 horas, el resultado sera:
t. x t.m.e. + t. (
tt-tme
) t.r.t. = (30 x 6) + 30 (
tt
10-6
) 8 = 180 +
10
30 x 0,4 x 8 180 + 98 = 276

El mtodo no mejora la presin sobre el empleado para ahorrar
tiempo; no manifiesta que le d una parte de la ganancia; por sobre
todo permite ponerlo en prctica sin necesidad de hacer un estudio
profundo del trabajo. De todas maneras la determinacin de los dos
tiempos, el terico y el mnimo estimado, no obedecen a razones claras
sino que son siempre determinaciones relativas y siempre muy discutibles por las partes. Finalmente es poco claro y el personal slo
lo comprende bien despus de un tiempo en que est en prctica,
con el consiguiente malestar durante el periodo de adaptacin y comprensin del mtodo.
Mtodo Bedaux
Este es tambin otro mtodo derivado del HALSEY. Las caractersticas son pues las mismas que las sealadas para ste. La variante en el
mtodo ideado por BEDAUX es que calcula los tiempos en puntos; cada punto vale un minuto. Y para la tasa horaria por el tiempo realmente trabajado ms un premio por los minutos ahorrados a una tasa
especial. Esta tasa la determin su creador en el 75 % del valor de la
tasa horaria normal.
302
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
La frmula para este mtodo sera:

(tasa x tiempo real) + (tasa ' (tiempo terico-tiempo real)
En el ejemplo dado antes con tasa de 30 unidades monetarias,

tiempo real de 6 horas y tiempo terico de 10 horas, el resultado sera:
(30 x 6 25,5 x [10-6] = 180 + 25,5 x 4 = 180 + 102 = 282
Como se puede notar, la prima ha sido calculada en el 75 % de la

tasa horaria normal o sea, 25,5 unidades monetarias.
El planteo en este mtodo es que se paga una suma por el trabajo
realizado y un premio por el tiempo ahorrado, con lo que desaparece
Ja sensacin de inequidad que daba el mtodo de HALSEY. Sin embargo, como no tiene lmite terico, al igual que aqul, pone en peligro
la salud e integridad fsica del trabajador y requiere un trabajo intenso de estudio del trabajo. Tiene la gran ventaja de permitir .
control de la produccin claro y fcil usando esta unidad nueva que
hace intervenir BEDAUX que es el punto. A travs de su computacin
se puede llevar una contabilidad fluida de la produccin individual
y departamental.
Mtodo Rowan
Este es otro importante mtodo de remuneracin por rendimiento que sigue la lnea de pagarlo en proporcin menor a lo producido.
Fue ideado por JAMES ROWAN en 1901. Sus caractersticas son:
se aplica normalmente a la produccin individual y es muy

complicado de aplicar a grupos;
la tasa de ganancia se relaciona directamente con el tiempo
economizado;
se establece un salario mnimo;
tiene un lmite de ganancia que no puede exceder el 200 %
del ingreso habitual.
El mtodo ROWAN paga la tasa horaria por el tiempo real trabajado y establece como premio la tasa horaria multiplicada por el
porcentaje que supone el tiempo ahorrado sobre el tiempo estimado
para la tarea. La diferencia pues con el mtodo HALSEY es que ste
determina el premio directamente sobre el tiempo ahorrado en vez de
(Cont.)
303
calcularlo sobre el tiempo total. La frmula del mtodo ROWAN sera

pues:
tiempo terico - tiempo real
(tasa x tiempo real) + (tasa x tiempo real) (
)
tiempo terico
En el ejemplo dado anteriormente con 40 unidades monetarias
como tasa, un tiempo real de 6 horas y uno terico de 10 horas, el
resultado sera:
10-6
(30 x 3) + (.30 x 6) (
) = 180 + (180 x 0.4) = 180 + 72 = 252

10
O sea que al tiempo real trabajado, pagado a la tasa horaria normal, se agrega el porcentaje ahorrado sobre el tiempo total (el 40 %
en el caso) tambin a la tasa horaria normal.
La graficacin del mtodo ROWAN sera la siguiente, comparando su evolucin con el mtodo de pago por piezas y con el HALSEY:
Enmarcado en lneas generales dentro de las ventajas e inconvenientes de este grupo de mtodos de remuneracin por rendimiento que se estn analizando, el mtodo ROWAN se diferencia de los dems por algunas caractersticas que lo distinguen. La ms importante
de ellas es que pone fin al problema de presin sobre el empleado.
Lo que termina tambin con la antigua crtica de que la remunera-
304
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
cin por rendimiento es perjudicial para la salud del trabajador. Por

ms que ste se esfuerce no puede superar el 200 % de su ganancia
normal, lo que hace que condicione su ritmo a las posibilidades que
el mtodo le da.
Por otra parte las mayores ganancias estn dadas entre el 20 %
y el 40 % de superacin de la produccin, que son los parmetros
entre los que se suele mover la mejora cuando se instaura un mtodo
de pago por rendimiento. Esto hace que el empleado se sienta satisfecho con la forma de pago adoptada.
Desde el punto de vista empresarial tiene una importante ventaja y es que este mtodo previene contra estudios de trabajo mal
hechos que, en los mtodos analizados, da como resultado prdidas
por pago de enormes primas. Estos excesos en la remuneracin se haba ya notado que producan tambin malestar entre el personal, particularmente entre quienes no se beneficiaban con el clculo mal hecho. Esta es otra ventaja del mtodo ROWAN, ya que impide que las
ganancias sean demasiado distintas.
La presentacin al empleado es fcil, ya que lo que se le propone es pagarle la tasa horaria que le corresponde ms el 10 %, 20 %
o 30 % del tiempo que ahorre. "Ahrreme el 15 % y le pagare un
15 % ms". Lo que es tambin una forma de pago total sobre lo ganado en ms, no producindose las suspicacias que el mtodo HALSEY
provoca con sus porcentajes de participacin.
El mtodo ROWAN no exige que el estudio del trabajo sea tan minucioso y profundo como otros mtodos, lo que lo hace relativamente
barato para ser puesto en marcha. Finalmente admite que se califique
al trabajador ya que basta con hacer una modificacin en la tasa horaria para que sta acte como mrito dado al empleado, sin que todo
el mtodo se distorsione.
Mtodo Earth
De entre los mtodos ms conocidos que remuneran el rendimiento por debajo de la ganancia, cabe finalmente mencionar el mtodo
de BARTH. Son sus caractersticas:
es de aplicacin a la remuneracin individual;
la tasa de ganancia se relaciona con el tiempo aunque de una
forma poco evidente;
no establece salario mnimo;
CAP. VII. REMUNERACIN POR RENDIMIENTO (Cont.)
305
no puede llegar al infinito en las ganancias. El mtodo paga

la tasa horaria por la raz cuadrada del tiempo terico por el
tiempo real. La frmula sera pues: ,
de
El mtodo no da el margen de ganancia que permite lograr el

cuya tendencia sigue su lnea si se la grafica.
ROWAN,
Sus dos graves inconvenientes, que han hecho que no tuviera gran
difusin, son: en primer lugar la dificultad de su formulacin y explicacin al personal. No puede ser explicitado de una manera coloquial, como podan serlo los mtodos analizados antes, y su frmula es
sin duda complicada. En segundo lugar est su falta de salario mnimo
que presenta el peligro de bajos ingresos para el empleado. Y bsicamente por estas dos razones el mtodo BARTH es pocas veces utilizado.
c)

MAYOR AL RENDIMIENTO
Tasa elevada
El mtodo de tasa elevada es una variante que se aplica al mtodo de remuneracin por pieza y al por diferencial horario. Todo lo
dicho respecto de estos dos mtodos se utiliza y es vlido para el mtodo de tasa elevada. La diferencia radica en que en vez de pagar al
100 % se paga a ms del 100 %. O sea que se paga una parte del aliono que se logra a travs de la remuneracin por rendimiento en los
gastos generales.
Este plus se suele fijar en el 33 % de aumento de la tasa. Pero
con este aumento se da tambin un mayor ajuste y exigencia en las
normas mnimas de cumplimiento de las tareas.
De esta manera se requiere un esfuerzo mayor que en los dems
mtodos. Los costos directos son tambin mayores y este aumento ha
llegado a absorber las posibles ganancias por el aumento de rendimiento, con lo que las expectativas del empresario se han desvanecido.
Todas stas son causas suficientes para que esta variante de los
mtodos de pago por pieza o por diferencial horario sea apenas utilizada.
ADMINISTRACIN
306
d)
DE
REMUNERACIONES

DISTINTA AL RENDIMIENTO
Mtodo Taylor
Este mtodo fue ideado por F. W. TAYLOR en 1880. Consiste en

establecer dos diferentes tasas segn que se haya superado el mnimo
exigido o no. Para lo cual parte de la base de un prolijo estudio de
trabajo y de un fuerte aumento en el esfuerzo del operario. El lmite
mnimo de la tarea debe establecerse a un nivel alto que para ser
alcanzado exija esfuerzo. Y la tasa superior debe fijarse en alrededor
del 50 % en ms de la tasa inferior.
O sea que, dando el mismo ejemplo que TAYLOR cuenta, al estudiar un taller encuentra que en vez de cinco piezas por da se podran
hacer 10; establece entonces una ganancia de 25 ctvs. por pieza debajo
del estndar y de 35 ctvs. por encima, cambiando la remuneracin
anterior que era de 50 ctvs. por pieza. Y fija el estndar en 10 piezas
por da. Como deca el mismo TAYLOR este mtodo serva para seleccionar automticamente el personal y los menos capaces deban retirarse o agotarse.
En el ejemplo dado el resultado econmico sera el siguiente:
5 piezas a 50 ctvs. = 2,50
10 piezas a 35 ctvs. = 3,50
Pero si la produccin era de 9 piezas el resultado era: 9 x 25 ctvs.

= 2,25, con lo que el operario haba producido 4 piezas ms que antes
y haba perdido 25 ctvs., respecto de su ingreso anterior.
El mtodo TAYLOR era duro y hoy sera imposible de poner en
prctica. Por otra parte era tan difcil de calcular el tiempo mnimo,
cuanto de liquidar el jornal.
Mtodo Merrick
MERRICK ensaya una variante

cerlo ms flexible. Bsicamente
del 83 % del lmite mnimo de
10 % en la tasa; y da otro 10 %
del mtodo TAYLOR, tratando de haes el mismo mtodo, pero a partir

produccin otorga un aumento del
al alcanzar el lmite. Por encima de
(Cont.)
307
l la tasa es 50 % superior a la tasa mnima. Las dificultades de

clculo y de liquidacin se mantienen y es ms difcil de comprender que el mtodo de TAYLOR, sin llegar a perder su dureza. Todo
ello hace que no se use en nuestro tiempo.
Mtodo Gantt
GANTT fue discpulo de TAYLOR. SU mtodo parte de la base

del de su maestro y trata tambin de humanizarlo. GANTT establece
una tasa horaria inferior y otra superior segn que se haya alcanzado
el estndar o no. Pero aunque no se haya alcanzado el estndar el
operario tiene un mnimo garantizado. Si lo ha alcanzado o superado
tiene un aumento del orden del 30 al 40 %.
Si la tarea mnima fuera de 50 piezas, la tasa inferior de $ 30 y

la superior de $ 40, los resultados seran:
Producido: 45 piezas = 8 horas X $ 30 = 240
50 piezas = 8 horas X $ 40 = 320
60 piezas = 8 horas X $ 40 = 320
O sea que lo que interesa es alcanzar el mnimo de tarea establecida y por encima de ello no importa cunto se produzca ya que
en definitiva no habr mayor ganancia. Este mtodo pues es aplicable en aquellas industrias donde lo importante es que se produzca
una cantidad determinada de piezas por da, como sera la automotriz. Por otra parte es claro, ya que en definitiva se pagan por da
uno de dos precios segn que se alcance un resultado o no. Lo que
es fcil de comprender por el trabajador y tambin fcil de liquidar.
Su mayor inconveniente es la minuciosidad con que se debe hacer
el estudio del trabajo para determinar un lmite equilibrado, ya que
una falta o un exceso en su fijacin ser muy oneroso para el empresario o imposible para el trabajador, con todas las dificultades que ya
se han sealado para casos similares.
Mtodo Emerson
Finalmente cabe mencionar el mtodo ideado por EMERSON que

se mantiene dentro de la misma lnea que los anteriores. Sobre esa
base EMERSON determina una tasa inferior de hasta alrededor del 65 %
del lmite. Por encima de ese porcentaje la tasa se aumenta en alre-
ADMINISTRACIN
308
DE
REMUNERACIONES
dedor de un 30 % y a partir del lmite mnimo de produccin se

aumenta en la misma proporcin el salario que la produccin aunque,
si no se quiere exigir tanto esfuerzo, se puede bajar la relacin del
salario pagado a un 75 % de un desarrollo similar al mtodo BEDAUX.
CONCLUSION
Antes de entrar a considerar otros mtodos de remuneracin por

rendimiento, bien vale resumir estos tres grupos analizados que tienen
entre s caractersticas muy similares y que son representativos de toda
una poca: la que se inicia en EE.UU. en las ltimas dcadas del siglo
pasado y llega hasta la segunda guerra mundial, continundose en menor medida an hasta nuestros das.
Los mtodos analizados son bsicamente individualistas; pueden
usarse para grupos, pero aun aquellos que efectivamente pueden colectivizarse, presentan graves dificultades de clculo y de reparto entre
los trabajadores. Muchos de los mtodos vistos exigen grandes esfuerzos
a los empleados lo que ha causado resistencia y resentimiento por aos,
haciendo que hoy da sea difcil tratar el tema con los trabajadores.
De todos los mtodos analizados los ms adaptables a las actuales
condiciones sociales seran el de VALLEE, el de GANTT y el de ROWAN.
Pero para la mayora de ellos la dificultad final es la determinacin
de lmites mnimos de produccin que sean equilibrados. Y sta es
una grave dificultad.
La poca actual parecera que no se adapta a estas formas de
remuneracin y busca establecer otro tipo de relacin entre la direccin y los empleados para lograr un resultado eficiente en el trabajo.
e)
OTROS MTODOS
Mtodos de pagos colectivos
Adems de los empleados que estn ocupados en la produccin o

en un tipo de produccin que permite el uso de los mtodos analizados,
hay otros grupos de empleados que no actan directamente en la produccin o el tipo de produccin que hacen no es aplicable al conjunto
de mtodos vistos.
Para ellos se han desarrollado algunas ideas con la intencin de
premiarlos. Lo importante es que se establezcan los premios para to-
309
dos los componentes de la empresa de manera que no haya grupos

que se sientan marginados de un tipo de poltica que se presume como un acto de generosidad por parte de la empresa.
Una manera de remunerar colectivamente es una aplicacin de
los mtodos anteriormente analizados. O sea que cada tarea tiene un
tiempo establecido y, sobre la base del tiempo ahorrado del premio por
pieza, se determina el ahorro total. Este ahorro se divide entre todo
el grupo, incluida la supervisin, en proporcin a su remuneracin
normal.
Sobre su conveniencia y los problemas que plantea, nos remitimos
a lo expuesto al tratar la remuneracin por rendimiento por pago por
pieza o por diferencial horario.
Cuando se quiere premiar solamente a la supervisin, se aplica
la misma frmula dividiendo la ganancia exclusivamente entre sus
componentes.
Otra manera de premiar colectivamente es la de pagar sumas predeterminadas de acuerdo con la calificacin obtenida por cada empleado. O sea que cada ao se hace la evaluacin del desempeo de
cada empleado y se decide que a cada calificacin corresponder un
premio proporcional a su remuneracin.
Los montos se suelen establecer sobre la base de la remuneracin
mensual y dependern de las posibilidades econmicas de la empresa.
Esta relacin hay que hacrsela notar al empleado para que relacione
su premio, no solamente con la actuacin que le ha cabido en el ltimo
ao, sino tambin con cul ha sido el resultado que se ha obtenido merced al esfuerzo general.
El procedimiento tiene dos dificultades principales: se objeta que
siendo el premio a fin de ao, el empleado pierde inters, en l durante
la mayor parte del ao y se preocupa recin cuando est acercndose
el momento en que deber ser calificado. Por otra parte se objeta que
el resultado final de la explotacin depende de muchos otros factores
que el solo esfuerzo de sus empleados y que de pronto una decisin
estatal o de la misma gerencia de la empresa, puede hacer variar fundamentalmente el beneficio o prdida de ese ao. Siendo que en ambos casos los empleados no han tenido posibilidad de influir la decisin o de tomarla.
Ambas objeciones son reales. La primera no es tan grave, ya que
la finalidad de inters en la empresa se consigue. Y el empleado medio se interesar por mejorar su tarea. La dificultad aparece ms bien
en cuanto se piensa que todos los empleados son malos, o cuando la
310
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
supervisin no sabe manejar su grupo con la claridad necesaria. Pero

esta circunstancia hace difcil cualquier solucin que se quiera dar
a cualquier problema en la empresa.
La segunda objecin no slo es cierta sino que debe hacerse hincapi sobre ella, ya que as como la empresa est al vaivn de circunstancias que no puede manejar ni siquiera influir sobre ellas, as
le ocurre al empleado, que es parte de ella y que advierte mejor estas
variaciones cuando se adopta un mtodo como el que se analiza. Pero
en definitiva su trabajo y su vida estn siempre influenciados por estos
problemas. Una grave decisin gerencial mal tomada; una devaluacin
de la moneda; la apertura o cierre de algunas exportaciones e importaciones, son razones suficientes para sumir en crisis a algunas empresas. Normalmente el empleado slo lo advierte cuando llega el momento de los despidos pero es importante que tome nocin de que toda
empresa sufre constantemente el efecto de circunstancias que no maneja. Sobre esto se tratar ms ampliamente al tratar la participacin.
Cabe agregar que pueden aparecer dificultades en funcin de la
calificacin ya que quienes no obtengan una buena posicin seguramente se quejarn de que su premio dependa de la arbitrariedad de
un supervisor. Si el sistema de evaluacin ha sido cuidadosamente expuesto y la calificacin la hacen dos niveles de supervisin (el jefe
directo y su superior), se eliminarn prcticamente las quejas.
Remuneracin de vendedores
La remuneracin de los vendedores se hace muchas veces tomando

en cuenta su rendimiento. Es un fenmeno curioso en nuestros mtodos
de pagar al personal, que tanta gente considere que para que un vendedor trabaje deba tener una recompensa especial, cuando esas mismas personas no opinan que haya que recompensar en ms a cualquier otro empleado. Esta recompensa no es por otra parte una forma
de premiar, sino que es una forma de exigir. Con lo que parecera que
hubiera un cierto acuerdo en que a los vendedores si no se les exige,
no venden.
No cabe duda que hay vendedores que no venden; como hay empleados de contadura que no trabajan. La dificultad es ms bien la
desconfianza en la delegacin y la falta de poder supervisar fsicamente al vendedor. Pero si se establecen controles suficientes, el vendedor
puede ser supervisado casi con la misma exactitud que un empleado
de oficina.
311
Es cierto que la profesin de vendedor da lugar a que personas

sin profesin determinada incursiones en ella desprestigindola; que
un vendedor puede contar bonitas historias sobre las dificultades de
venta y dems argumentos aptos para encubrir su falta de trabajo o de
eficacia; pero tambin es cierto que un buen supervisor sabe qu
pasa en el mercado; y tambin lo es que el mtodo de pago que se
aplica a los vendedores hoy da es tan duro como el mtodo TAYLOR.
Bsicamente los vendedores trabajan a un porciento de su venta.
Este porciento suele ser sobre los montos econmicos aunque puede
ser tambin por unidades vendidas. Puede o no tener un sueldo mnimo
asignado.
Cuando tiene mnimo asignado se trata de un vendedor exclusivo
de una empresa, quien debe cumplir con todas las normas de control,
informacin o itinerario, que se le impongan. En el otro caso puede
ser un vendedor independiente que trafica distintos artculos.
Pero aun cuando tiene un sueldo mnimo, la relacin entre el ingreso promedio y el mnimo suele ser tal que un solo mes en que
las ventas no anden bien ser suficiente para producir estragos en la
economa del vendedor, con los problemas que de ello derivarn: malestar, angustia, bsqueda de alguna "extra" para capear el temporal...
Puedo decir que he conocido excelentes vendedores que se manejaban sobre la base de su capacidad profesional y su conciencia, sin necesitar verse apretados entre circunstancias econmicas inestables o difciles, para producir. Y que en cambio he asistido a sinnmeros problemas por la existencia de estas comisiones, desde la determinacin
de zona, cambio de esa zona, cambio de producto, modificacin del
mismo producto, variaciones en el precio o condiciones de venta, falta
de ventas, pedidos de prstamo por dificultades econmicas provenientes de un mercado difcil.. . Cualquier cosa es un problema cuando
se paga as. El punto crucial en este asunto parecera ser conseguir
formar un grupo de vendedores profesionales y aptos. As la forma
de pago podra hacerse ms flexible y eliminar los conflictos actuales.
Premios que no se relacionan con el tiempo ni la produccin
Hay algunos premios econmicos que no se relacionan con la produccin ni con el tiempo y s con otro tipo de circunstancias, que no
suelen ser formas coherentes de remunerar sino que buscan premiar alSima situacin o actividad aislada.
ADMINISTRACIN
312
DE
REMUNERACIONES
Algunos de estos premios son:

a)
por antigedad: ste es un premio tpico de los convenios colectivos que las empresas tienden a dejar de lado. Si bien es
cierto que la estabilidad del personal es importante, no puede premiarse la simple circunstancia de permanecer en una
empresa determinada, pues ello puede obedecer a muchas razones. La estabilidad se debe conseguir a travs de una buena
integracin con la empresa, y premiar al personal por su empeo, por su actividad, pero no por el simple hecho de "estar";
b)
por asistencia y por puntualidad: estos dos premios pueden

darse conjuntamente o por separado. Si una empresa necesita
que su personal est exactamente a la misma hora por problemas de produccin, pondr un premio a la puntualidad.
Pero tanto un premio como el otro tienen dificultades importantes para su reglamentacin y en definitiva estn premiando, como el anterior, el hecho de "estar". Lo que los hace
poco aconsejables;
c)
por responsabilidades especiales: el ms comn de estos premios es el que se les da a los cajeros por la responsabilidad
que supone el manejo de dinero en efectivo. Tanto ste como cualquier otro premio basado en la responsabilidad del
puesto, est considerado en un sistema de evaluacin de tareas, por lo que repite elementos que ya se han tenido en cuenta para determinar la remuneracin del puesto.
Los premios de los tipos descriptos son casi infinitos y se dan mayormente a travs de convenios colectivos donde en ltima instancia
lo que se busca es beneficiar a un grupo de empleados, sin que suelan ser coherentes con el conjunto.
captulo VIII
La participacin
del personal
en los resultados
INTRODUCCIN
La participacin en los resultados ( 1 ) es una forma de remunerar el trabajo que toma en cuenta fundamentalmente el desenvolvimiento econmico de la empresa. Esta forma de remuneracin difiere
de todas las dems, en cuanto stas establecen bsicamente un reembolso fijo o mvil por la realizacin de una determinada tarea, o por
el resultado de la tarea de cada individuo, mientras que la participacin relaciona la remuneracin con el resultado de la tarea de todos los
individuos en conjunto, como grupo, desde la alta direccin hasta el
(1 ) El resultado de la empresa puede medirse de diversas maneras : ganancia
neta antes de impuestos, volumen de ventas o valor agregado (diferencia entre
el volumen de ventas y el total de insumos adquiridos de terceros).
314
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
ms bajo escaln; es una especie de asociacin del empleado a la

suerte de la empresa; no en forma absoluta, ya que no es el dueo,
pero s de una manera muy cercana a ello.
Cabe aclarar, ante todo, que participacin en los beneficios no
significa necesariamente accionariado, sino que ste es slo uno de los
distintos mtodos de aplicar aqulla, quizs el ms extremo, por decirlo as.
Hay personas para quienes participacin resulta sinnimo de accionariado, al que suelen concebir, adems, como inseparable de la integracin de representantes del personal en la alta gerencia o en el
directorio.
La participacin en los resultados presenta muchas posibles variantes y escalones, como tambin los tiene la participacin en las decisiones: no debe pues identificrselas con una de sus manifestaciones en
particular. Muchas empresas han adoptado mtodos de participacin
en los resultados, o de participacin en las decisiones, sin distribuir acciones y sin mantener representantes del personal ni en la alta gerencia ni en el directorio.
A travs de este trabajo deseamos exponer, aunque debamos limitarnos a hacerlo muy someramente, en qu consiste la participacin
en los resultados y qu virtudes e inconvenientes se le atribuyen. El
tema entronca con el de la participacin en las decisiones, en cuanto
ambos nacen del mismo anhelo de ser parte; y de la misma necesidad
de que el personal est ms cerca de la empresa. Y ofrece una casi
infinita variedad de posibilidades. No se trata de aplicar una frmula
de resultados conocidos y predictibles, sino de cambiar una actitud,
de aplicar las posibilidades de esa actitud y hacerlo mezclando los ingredientes del modo ms apropiado a cada situacin.
La participacin de los resultados no es una panacea cuya aplicacin pueda solucionar todos los problemas, pero quizs se estn subvaluando las posibilidades que ofrece.
En algunos casos, como el de nuestro pas, el estado tiene gran
parte de responsabilidad en su poca difusin al dificultar la implantacin de este instituto tanto la legislacin laboral, cuanto la de previsin social y la fiscal en medida tal que llegan inclusive a impedirla.
No es nuestro propsito adentrarnos en el anlisis de las condiciones
externas a la empresa que se requeriran para facilitar la aplicacin de
algunos de los procedimientos de participacin en los resultados que
se describen en las pginas siguientes. Aunque es indudable que mientras esas condiciones externas no sean propicias, principalmente las de
carcter legal, la participacin en los resultados difcilmente sea
aplicable.
CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS
315
LA RELACIN EMPRESA-EMPLEADO
La relacin entre la empresa y el empleado en la nueva sociedad

industrial se sintetiza en la lucha del empleado por mejorar sus condiciones de trabajo, que fueron evolucionando desde las muy precarias
de principios del siglo pasado a las actuales.
Cuando la empresa comenz a advertir que la simple lucha no
conduca a ningn buen resultado, empezaron las que se llamaran
ms adelante relaciones humanas. Por otra parte, la elevacin del nivel cultural facilit una toma de conciencia social e individual, por la
que tanto el empleado como la empresa buscaron la manera de entenderse mejor. Entonces hizo su aparicin, de una manera concreta,
la administracin de personal.
El proceso ha evolucionado, tratando de mejorar las condiciones
del empleado; pero bsicamente la posicin ha seguido siendo la misma. Y la enorme transformacin que ha sufrido el mundo en estos ltimos aos ha hecho que quienes trabajan en relacin de dependencia,
cuyo nmero es cada vez mayor, se sientan extraos a la empresa, utilizados sus servicios por ella, pero al final marginados. Principalmente
las clases de menores ingresos parecen sentir que pese a la nueva
abundancia nunca saldrn de su situacin, ni tendrn acceso a bienes
y condiciones de vida que, pareciendo muy cercanos, estn en realidad
muy lejos. Para superar ese cerco no basta con que ganen algo ms
sobre la base de un mayor rendimiento: parecera que deben unirse
a la empresa para tener la posibilidad de integrar el grupo econmico
superior.
Por su parte, la direccin de las empresas sinti cada vez ms
que el personal no est interesado, ni comprometido con ellas. Las
comunicaciones en todo sentido son ms complicadas y se han estructurado teoras para tratar de mejorarlas. Porque se advirti que sin
ellas la empresa no funciona.
Los esfuerzos por mejorar las relaciones adoptaron mltiples modalidades. Se implantaron beneficios sociales, clubes, elementos egotsticos, beneficios marginales; se trat de lograr satisfaccin por parte
del personal y sobre todo su realizacin. Pero la mayora de estos elementos slo funcionan a partir de algunos niveles. No alcanzan el resultado esperado a largo plazo en los niveles inferiores. Se logra cierto
reconocimiento, por ejemplo, de quien se siente protegido con un adecuado servicio mdico asistencial o un buen seguro de vida; pero quizs no importe demasiado disponer de un club, o se considere que la
ropa de trabajo es parte de los elementos que se necesitan para traba-
316
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
jar. A ello agreguemos que, en muchos casos, la legislacin impuso esos

beneficios como obligatorios, y no han sido siquiera una liberalidad de
la empresa, sino una conquista social por la que la empresa no tiene
mrito alguno.
Pero el problema quizs no reside en que las empresas sean mezquinas, ni en que el personal sea insaciable, aunque ambas cosas ocurren; sino en que la relacin ha seguido siendo en alguna medida una
relacin padre-hijo, a pesar de la tendencia a dejar atrs los esquemas
paternalistas. Porque una parte acta como superior a la otra, y no
como dos partes interesadas en un objetivo comn. El empleado llega,
cumple y se va. Eso no lo satisface ni a l a la empresa. El empleado
quiere saber ms, quiere ser un factor ms activo en la empresa; y la
empresa a su vez necesita que sea as, que se integre ms, que participe ms.
Como dijimos antes, desde el punto de vista de la remuneracin,
la diferencia entre la remuneracin clsica (por hora, por rendimiento, con gratificaciones o con beneficios de cualquier tipo) y la participacin, est dada por el grado de integracin con la empresa: en la
remuneracin clsica me interesa cmo me va a m, cunto produzco,
qu carrera puedo tener; en la participacin, todo eso me interesa, pero
adems me interesa muy directamente cmo le va a la empresa, cmo
le va hoy y qu futuro tiene, porque as como le vaya a ella me ir
a m.
VENTAJAS DE LA PARTICIPACIN
Las ventajas que le atribuyen a la participacin sus partidarios son

las siguientes:
LA PAZ SOCIAL
La primera finalidad a la que apunta la participacin es lograr

la paz social sobre una base permanente. Se espera que la verdadera
comunidad de intereses producira un cambio en la actitud de las partes, recientemente divididas en el proceso histrico, por una revolucin
industrial muy mal hecha a nivel humano. La intencin de la participacin es dar paso a una nueva empresa, a una comunidad nueva,
donde los enfrentamientos que se generen se inspiren en un mismo inters: el comn. Los que trabajan se sentiran parte comprometida en
el conjunto, porque lo que hacen los otros influye tambin en su propia ganancia.
317
MEJORAMIENTO DE LAS COMUNICACIONES
Poner en prctica un mtodo de participacin implicara comunicarse ms: extender el mtodo vigente, de arriba hacia abajo y de
abajo hacia arriba.
De esta manera se tendera a solucionar uno de los ms graves
problemas de las empresas, que adolecen sistemticamente de faltas y
errores en las comunicaciones.
MEJORAMIENTO DEL AMBIENTE
El hecho de que la empresa se convierta en un conjunto de personas con un inters comn, hara que sus miembros actuaran en funcin de ese inters. Lo que importara entonces es que se haga lo mejor. Cambiara fundamentalmente la actitud de los empleados, dejando
de ser antagnicos para ser partcipes.
AUMENTO DE LA COLABORACIN
Este es un cambio que deriva del anterior. Se entiende que la

nueva situacin de los empleados los comprometera ntimamente a
mejorar su actuacin y a ayudar a que se modifiquen situaciones y
procesos que desde antiguo saben que van mal, pero que nunca han
comentado porque no les importaba. Estaran tambin ms dispuestos
a ayudar en los picos de trabajo o frente a dificultades imprevistas, y
seran por otra parte los primeros en echar en cara a quienes no trabajen su falta de espritu de colaboracin para con el esfuerzo conjunto.
CONFORMA EL SENTIDO DE PROPIEDAD Y DE SER PARTE
O sea que quien hasta hoy no tiene, a travs de su participacin

en la empresa siente que tiene; que la empresa en alguna proporcin
es suya, porque aunque no sea el dueo, recibe directamente el resultado de un mayor beneficio. Y en el caso del accionariado, es efectivamente propietario en alguna proporcin.
Esto hara que al mismo tiempo se sienta parte de la empresa. No
solamente un dador de trabajo, sino como esos antiguos empleados de
la dcada del treinta que se sentan parte de la empresa. Eran "de la
casa". Y para el ser humano y para la actitud que adopte es muy importante sentirse parte de algo.
318
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
LLEVA A LA DEMOCRACIA INDUSTRIAL
En el proceso de destotalitarizacin, que ha seguido una parte importante de la civilizacin occidental, se han otorgado derechos tales
como los del trabajo, o del voto. Se ha admitido la naturaleza humana
del individuo y se la ha respetado a niveles desconocidos para la historia de la humanidad; se ha dado al miembro de cada sociedad el
derecho y la responsabilidad conexa de participar en la poltica o sea
en los asuntos de la polis, de la comunidad. Pero no puede participar
de la misma manera de los asuntos de otra comunidad ms reducida
y de la que est ms cerca, que es la de su trabajo. A travs de la participacin se tiende a que el hombre alcance la llamada democracia
industrial, al tomar parte activa en su comunidad de trabajo.
INCONVENIENTES DE LA PARTICIPACIN
EN LOS RESULTADOS
Los inconvenientes que se atribuyen a la participacin en los resultados, o las ms frecuentes crticas a que se la somete, son los que
se exponen en los puntos siguientes.
ES DIFCIL DE APLICAR
Sin discusin, as es. Decidir el mtodo, llegar a un acuerdo, implementarlo, son tres tareas difciles. Pero aqu no se trata de aplicar
algn mtodo ms o menos hbil para lograr un objetivo de segundo
orden. La finalidad de la participacin en los resultados apunta a un
verdadero cambio social, a un profundo cambio social. Y estas cosas
siempre han sido difciles.
Este es uno de los inconvenientes que ms pesan en el nimo de
los empresarios para oponerse a todo intento de participacin. Y probablemente su importancia resulta exagerada por influencia de las
leyes laborales que impiden el ensayo con posibilidades de volver atrs:
si implantada alguna suerte de participacin, la empresa se ve legalmente impedida de cambiar sus bases o de rectificarse, es evidente que
no puede sentirse inclinada a acoger iniciativas nuevas y siempre difciles.
En este caso sera preciso estudiar las distintas alternativas posibles, adaptarlas al medio de cada empresa, e iniciar la implantacin
319
por etapas, de modo que puedan medirse los resultados obtenidos y

eventualmente extender o ampliar la participacin hasta donde resulte conveniente, incluso reemplazando salario por participacin, para
que sta asuma la trascendencia necesaria para influir psicolgicamente en forma positiva.
La falta de libertad de las partes en la contratacin conspira contra ello.
ES UN METODO QUE YA HA FRACASADO
Lo cual es cierto, ya que algunas de sus aplicaciones han fracasado. Como se ver, hay muchos mtodos para implantar la participacin en los resultados. E histricamente hay un momento para cada
cambio. La situacin en 1850, en 1900 y en 1930 era radicalmente diferente a la actual. El nivel de cultura y la toma de conciencia del
hombre de hoy son muy distintos que los de otros aos an cercanos.
Y as como los intentos de revolucin fracasan hasta que se da el momento, las innovaciones no funcionan hasta que se sienten realmente
como una necesidad.
A nuestro modo de ver, esta crtica debera transformarse en una
enseanza: la de que su implantacin, o por mejor decir, la modalidad
que se elija para ponerla en prctica, deben amoldarse al momento
histrico. No olvidemos, por otro lado, que las condiciones externas
(leyes de trabajo y de previsin, o sobre contratacin colectiva; imposicin de la participacin por acto del poder pblico, o difusin por
acto voluntario de las partes) pueden ser responsables del fracaso o
xito de la idea, con independencia de su bondad o debilidad intnsecas.
NO TOMA EN CUENTA LAS PERDIDAS
O sea que si en vez de beneficio hay prdida, el empleado no paga

la prdida.
La crtica es un tanto pueril, y no totalmente exacta. El empleado
sufre las prdidas en los casos de participacin sobre los resultados
en medida quizs ms grave para l que para la empresa, puesto que
pierde toda participacin. Adems, nada impedir que los quebrantos
se compensen en aos futuros, contra las ganancias, antes de efectuar
el clculo de la participacin. Por otro lado, si bien el trabajo ejerce
influencia sobre el monto de los beneficios, rara vez es responsable
de las prdidas, que son fruto ms bien de la inhbil conduccin empresaria.
320
Visto desde otro punto de vista, puede decirse que en la empresa

hay dos partes que se estn arriesgando: el capital y el trabajo. Si la
empresa quiebra ambos pierden. Pero el capital salvar parte de sus
prdidas antes o durante las negociaciones que siguen a las convocatorias y a las quiebras. En cambio, el hombre de trabajo se quedar sin
medio de sustento. Por otra parte, este hombre se sustenta en su capacidad personal. Cuando la pierde, pierde todo su capital y no encuentra ya dnde trabajar, ni cmo ganarse la vida. En cambio el capital rara vez tiene que jugar todas sus posibilidades y normalmente
alcanza a salvarse de la prdida total. Parece pues razonable que el
capital corra ntegramente el riesgo de prdida, que rara vez es total,
dando de su beneficio una participacin a quienes se lo proporcionan;
mientras el empleado corre su propio riesgo, que cuando ocurre le
ocasiona una prdida total.
OPOSICIN DE LAS ORGANIZACIONES SINDICALES
Este es un aspecto con varias facetas distintas. Hay sindicatos que

se muestran contrarios porque piensan que un mtodo tal les privara
del dominio de sus asociados. Otros creen que de esta manera se iniciara una forma distinta de expoliacin. Otros, que es muy complicado
y por lo tanto no sirve.
Es evidente que la primera causa de oposicin se derivara de que
los dirigentes sindicales estaran ms preocupados por su propio inters
que por el de los trabajadores cuya representacin ejercen. Siendo as,
ni siquiera podra solucionarse esta oposicin permitiendo la intervencin del sindicato. Pero, en realidad, la participacin no impide la existencia del sindicato, aunque s exige un cambio de actitud, pasando del
enfrentamiento puro al enfrentamiento para la colaboracin. Este cambio puede ser difcil de lograr; y es imposible, cuando la verdadera intencin sindical tiene inspiracin ideolgica extraa al verdadero inters en juego; o responde a premisas polticas obsoletas, como por ejemplo, la de mantener vivo el enfrentamiento entre la direccin y el proletariado.
Si la oposicin del sindicato fuese sincera, y se basara en la creencia de que se trata de una nueva forma de expoliacin, o de que es
inaplicable tcnicamente, la solucin estara en la comunicacin. Una
clara exposicin de objetivos podra poner en evidencia que no se trata
de perjudicar al empleado, sino todo lo contrario; y que aunque sea
difcil, es factible.
Este tipo de problemas han hecho pensar que la participacin debe
establecerse obligatoriamente, como se ver ms adelante, con lo que
se evitara el enfrentamiento entre las partes.
321
Pero la imposicin por va legal, basada en generalizaciones que

difcilmente respondan a la realidad de cada empresa, ni admitan la
posibilidad de una adaptacin dinmica a esa realidad a medida que ella
cambie; y que adoptara el carcter de una conquista contra el empleador en lugar del de coincidencia con l, no parece ser un camino adecuado para el xito de una modalidad nueva, sobre la cual existe en
definitiva muy poca experiencia significativa. La accin del estado debe
dirigirse a la creacin de institutos que permitan que las partes puedan
establecer formas de participacin dentro de esos parmetros.
ES TCNICAMENTE IMPOSIBLE
Se supone que el sistema econmico social actual es muy complejo,

lo cual hara que no fuera posible hacer participar a los empleados de
los resultados.
Sin embargo, dentro del sistema econmico actual se han ideado
mtodos para que el estado pueda participar de los beneficios. Parecera que as como se ha logrado que dos de las las tres partes intervinientes, tengan su participacin en los beneficios y en el volumen, debera poder lograrse que la tercera, el personal, tambin consiga tenerla y que debera poder idearse algn mtodo que lo permita.
Cabe aclarar que esta crtica est dirigida particularmente al mtodo del accionariado obrero.
OPOSICIN DE LOS EMPRESARIOS
Como en el caso de la oposicin de los sindicatos, pueden distinguirse diversas causas de la oposicin empresaria, algunas de las cuales
estn vinculadas con los inconvenientes que estamos enumerando.
En otros casos, la oposicin no es sino una forma del egosmo, una
negativa a ceder ganancias. Quienes se ubican en esta posicin pierden
de vista el hecho de que la participacin tambin persigue la creacin
de mayores ganancias, como contrapartida de la cesin de una parte
de ellas al trabajador.
Por otra parte, este grupo se mantiene ciego al deber social de la
empresa, en cuanto es una institucin destinada a obtener beneficios,
pero dando a cada factor productivo su justa parte. Si la situacin
social cambia, es obligacin del empresario buscar nuevas formas que
satisfagan las necesidades que aparecen. A tal punto es ello as, que
la participacin no es una idea sindical, sino que es una idea empresaria,
tratando de dar ms a quienes ms hacen por la empresa.
322
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
Por otra parte, la historia nos ensea repetidamente que quienes

insisten en posiciones recalcitrantes terminan perdindolo todo, por no
querer ceder una parte.
Muchos empresarios se muestran contrarios a la participacin debido a que segn creen les quitara poder. Cabe sealar ante todo que
la empresa no es una institucin para el poder, sino para el beneficio;
y si bien es innegable que para el eficaz funcionamiento de la empresa
es necesario que quienes la dirijan tengan poderes suficientes, lo que
se necesita es poder para administrar, sin que ese poder sea un fin
en s mismo.
El problema se relaciona en alguna medida con el de la participacin en las decisiones. Si bien este tema no es parte del presente trabajo, cabe mencionarlo porque est muy generalizada la creencia de que
la participacin en las decisiones implica abdicar de los naturales derechos de direccin de la empresa, cuando en realidad existen muchas
etapas y maneras de enfocar el problema.
La participacin en las decisiones tiende a lograr el mismo tipo
de beneficio para las partes involucradas, que la participacin en los
resultados. Todo el mundo est conteste en la importancia de las comunicaciones; pues bien, la participacin en las decisiones es la forma
mayor de la teora de las comunicaciones y pretende lograr una mejora en la produccin, una mejora en la relacin, el advenimiento de la
democracia industrial, el reconocimiento integral de la calidad humana
de quien trabaja.
La participacin empieza con el mero hecho de trabajar. Porque
quien trabaja en una empresa est participando en ella, aunque sea
de una manera muy elemental; tal participacin crece en la medida
que pueda sugerir, y que sus sugerencias sean habitualmente escuchadas; y ms an cuando se le consulta sobre alguna decisin a tomar.
Todo lo cual puede ser a nivel individual o grupai, a travs de representantes o directamente con el personal. En la cspide de esta pirmide est la participacin en las decisiones con representantes en el
grupo directivo. O sea que, como puede verse a grandes rasgos, hay
toda una gradacin en la participacin del personal en las decisiones.
Por otra parte, segn el mbito que afecten, pueden distinguirse tres
reas de participacin: lo econmico financiero, lo tcnico y lo que
hace al personal mismo.
Dentro del tema de la participacin en las decisiones no existe
una frmula nica En cada caso deber buscarse la mejor manera de
lograr un nivel de participacin superior al que ha caracterizado la
dcada de 1960, en que fue muy baja, y deber hacerse de acuerdo con
323
las circunstancias de cada caso. La direccin de la empresa no debe

estar trabada pues eso sera la muerte de la empresa. Es preciso que
las decisiones puedan tomarse con fluidez. Lo cual no significa que no
pueda hacerse de una manera participacionista.
El mtodo se ha impuesto ampliamente en los pases de economa
planificada, especialmente en Yugoslavia y Polonia; pero ello no significa que gobiernos de otra orientacin filosfica no se hayan preocupado por implementar normas al respecto. Pueden citarse los consejos de empresa de Francia, Alemania, Holanda y Blgica; los jurados de
empresa espaoles; los comits de produccin finlandeses, etc. Estas
iniciativas de carcter legal han tenido distintos xitos, y son un buen
ejemplo de que no debemos guiarnos por rtulos o denominaciones en
estos temas de participacin que pueden haberse usado con sentido poltico, o haber sido tergiversados por razones que no es del caso analizar.
El tema es vasto e importante para la empresa privada en economas basadas en la libre competencia, y no debe desecharse. En realidad es parte de los esfuerzos para lograr que sus empleados se sientan
ms parte de ellas, para lograr una comunidad mejor y ms productiva.
DISTINTAS FORMAS DE LA PARTICIPACIN

EN LOS RESULTADOS
La participacin en los resultados puede concretarse de distintas maneras. Las ms importantes de las que se conocen son: la participacin
individual o colectiva; inmediata o diferida; voluntaria u obligatoria.
PARTICIPACIN INDIVIDUAL O COLECTIVA
Al tratar la participacin en las decisiones se anunci ya esta posibilidad que se repite en el caso de la participacin en los resultados.
Si bien la intervencin ser siempre de todos los miembros de la empresa, la forma final puede hacerse atendiendo a caractersticas individuales (antigedad, sueldo, mrito, categora) o tomando en cuenta la participacin de los distintos sectores en distintas partes del resultado, el
cual se reparte entre los miembros de cada sector, atendiendo a sus
caractersticas individuales
324
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
PARTICIPACIN INMEDIATA O DIFERIDA
La mayora de las formas de participacin pagan la ganancia en

forma casi inmediata al tiempo en que se ha producido.
En algunos casos se practican liquidaciones mensuales de estas ganancias; previa separacin de una parte, como reserva para eventuales
prdidas futuras en el ejercicio, se paga el resto mensualmente a los interesados. Otra posicin es pagar anualmente, casi siempre una vez cerrado el balance del ejercicio comercial.
Algunas empresas han formado fondos especiales, con acciones de
la propia empresa compradas en el mercado a nombre de cada empleado; dicho fondo es retenido por la empresa, y el empleado lo pierde si se retira o es despedido antes de un plazo dado, que puede ser
al obtener su jubilacin o al cabo de un nmero de aos de permanencia en la empresa. Durante este plazo los intereses o los dividendos que
redite el fondo se le abonan al empleado o se capitalizan, y en este
caso se le entrega el total en su momento.
Este procedimiento de retencin de los beneficios no parece obedecer a la poltica general de la participacin y est ms bien dirigido
a lograr la permanencia del empleado con el seuelo de la suma o las
acciones acumuladas durante el transcurso del tiempo.
Sin embargo, parece que los efectos de la participacin se diluyen
si sta no es inmediata: quien trabaja debe tener la vivencia clara del
resultado de su esfuerzo, y tener la posibilidad de gozarlo.
PARTICIPACIN VOLUNTARIA U OBLIGATORIA
La participacin naci como una solucin voluntaria. Y se desarroll as durante los primeros experimentos del siglo pasado. Durante e!
siglo xx empezaron a aparecer las formas obligatorias, a menudo en
esquemas polticos totalitarios: ello puso una marca al participacionismo, que de ah en adelante se identifica y confunde con totalitarismo.
La participacin obligatoria se extendi a otros pases bajo formas ms atenuadas, buscando bsicamente una participacin en las ganancias de las empresas y planteada como un merecido reconocimiento
del derecho del empleado a tal participacin.
Como ya lo hemos sealado antes, planteada la participacin como
un derecho de una de las partes, pierde su ms valioso atributo: el del
consenso por conveniencia mutua. E impuesto por ley pierde la posibilidad de superar inteligentemente las dificultades que le son inherentes, adaptndose a la realidad de cada empresa.
325
MTODOS DE PARTICIPACION EN LOS RESULTADOS
Los mtodos que enumeraremos tienden, de distintas maneras, a

aplicar el principio de la participacin en los resultados, de acuerdo con
las circunstancias que enfrentan.
REMUNERACIN POR EQUIPOS AUTNOMOS
Este es un mtodo de participacin en las ganancias que establece

una mecnica para llevarla a cabo y que puede usarse con cualquier
otro mtodo. Originalmente fue una forma de organizacin de una cooperativa que cre J. GODIN hacia 1850.
La remuneracin por equipos autnomos se estructura sobre la base de la divisin de la empresa en sectores independientes, que trabajan
comprando el producto al sector anterior en la lnea de produccin, y
vendindoselo al sector siguiente. Cada una tiene su presupuesto independiente dentro del cual se maneja.
La divisin en sectores puede hacerse hasta los niveles que se desee,
atendiendo a las caractersticas de la explotacin.
La dificultad que supone la incorporacin de los sectores que no
intervienen directamente en la produccin y venta se solucionara fijando precio a los servicios que debern prestar. As, administracin de
personal, contadura, finanzas, compras tendran precios fijados por sus
servicios a los restantes sectores.
El mtodo tiene evidente parecido con los ms modernos sistemas
de control de gestin por rea de responsabilidad, y supone una organizacin eficiente y elaborada.
La divisin del beneficio dentro del grupo suele hacerse en proporcin al sueldo de cada uno; entendindose por beneficio a la ganancia
sectorial.
El procedimiento de remuneracin por equipos autnomos tiende a
hacer ms directo el reconocimiento por el esfuerzo realizado, al reducir la magnitud de los grupos; crea oposicin de intereses entre grupos, ya que el mayor precio interno, que favorece a unos, perjudica a
otros, y genera tendencia a comparar el costo del servicio interno con
el contratado a terceros, por lo que requiere un cuidadoso tratamiento
en los gastos de estructura generales.
326
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
SALARIO ANUAL GARANTIZADO
La teora del salario anual garantizado se remonta a 1890. Fue

aceptada por algunas empresas en la dcada del 30 en los EE. UU., y
alcanz notoriedad cuando WALTHER REUTHER se hizo partidario del
mtodo y firm acuerdos con las empresas automotrices norteamericanas aplicndolo.
El salario anual garantizado parte de dos ideas. Por un lado, los
empleados son a la vez los consumidores; si no tienen dinero, los
productos no pueden venderse, e inversamente, lo que lleva a la teora de altos salarios y alto poder adquisitivo. Por otra parte, los avances tecnolgicos no deben dar lugar al paro, sino a mayor tiempo
disponible. Entonces es razonable que cuando las empresas mejoren
sus mtodos de trabajo, hagan participar de la ganancia resultante
tambin al empleado, con lo que tambin se beneficia la empresa en
cuanto el empleado puede seguir comprando bienes. Si, como ocurre
en la industria automotriz estadounidense, la produccin no es constante en el ao, y la automatizacin se desarrolla constantemente, la
empresa paga ese mayor beneficio asegurando un mnimo de horas
semanales en el conjunto del ao. Si el empleado trabaja ms horas
se le pagarn, pero si el promedio anual est por debajo de esas horas, se le pagar el mnimo.
Se supone que el mtodo permite evitar crisis econmicas; que
disminuye los problemas del cambio tecnolgico a nivel humano; y
permite que el empleado disfrute las ventajas de los adelantos. Por
otra parte, puede producir una cristalizacin en la economa, tendiendo a paralizar la expansin ya que carga a la empresa con un
gasto fijo improductivo.
Este mtodo se ha incluido entre los de participacin en los re-ultados, pues en definitiva la empresa da parte de su beneficio para
subvenir a las necesidades de aquellos de sus empleados que deben
enfrentar el grave conflicto de la desocupacin tecnolgica, con el
proceso paralelo de reeducacin y reubicacin, lo que siempre es difcil y muchas veces imposible.
SALARIO PROPORCIONAL
Este mtodo fue ideado por el francs EUGENIO SCHUELLER, en

Ja dcada del 30. Consiste en determinar un coeficiente proporcional
327
entre las remuneraciones y el monto de ventas, sobre la base de datos

histricos. La frmula sera:
remuneraciones
Coeficiente = -----monto de ventas
Se establece pues que las remuneraciones deben representar un

20 %, o un 50 %, o un 7 % del total de las ventas. Este porcentaje
determina el ingreso futuro total de los empleados.
El primer problema a aclarar es la determinacin de los dos factores de la frmula. El monto de ventas puede ser neto de quebrantos;
y podra comprender el valor actual de ventas a crdito (venta terica al contado) para eliminar la influencia del mayor o menor esfuerzo financiero de la empresa. La cifra de remuneraciones incluye las
cargas indirectas obligatorias o voluntarias. Ambas cifras deberan
determinarse sobre el promedio de varios aos (diez, segn SCHUELLER),
o sobre un estudio cientfico de la participacin de cada factor productivo.
Una vez establecido el porcentaje que corresponde a las remuneraciones, al final de cada periodo, que suele ser mensual, se reparte
la porcin que corresponde a remuneraciones, dejndose quizs una
parte como reserva de nivelacin, para contrarrestar graves bajas en
periodos malos.
SCHUELLER ha promovido el mtodo, y ha fundado una oficina de
estudios para la aplicacin del salario proporcional, extendindose su
utilizacin a un cierto nmero de empresas francesas y belgas.
El mtodo tiende a que las mejoras en los niveles de negocio sean

recibidas inmediatamente por los empleados, cooperando as a una
economa en expansin. No implica la intervencin de los empleados
en la direccin, lo que ha facilitado su aceptacin por los empresarios;
ni es antagnico con los mtodos de rendimiento, o cualquier otra
manera de remuneracin interna. De lo que se trata es de que no
se produzcan esos vaivenes denominados malthusianismo econmico,
en los que al bajar los precios se destruyen los bienes para evitar
crisis zonales. Con este sistema siempre convendr vender los bienes
producidos, ya que habr ms dinero en la plaza, y por lo tanto los
precios no deberan bajar. A nivel econmico nacional, el problema
no es tan simple, y su autor lo reconoce, aunque estima que con una
intervencin adecuada del estado, legislando al respecto, la teora es
cierta y funcionar correctamente. De todas maneras los empleados
participan directamente del resultado de la evolucin de la empresa,
con lo que quedan ntimamente asociados a ella.
328
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
METODO RUCKER
Este mtodo ha sido ideado por ALLEN RUCKER. Se basa en un

estudio segn el cual la relacin entre el valor agregado de la produccin, y las remuneraciones, se ha mantenido constante desde 1899,
en los EE. UU., en un valor del 39,39%. Las oscilaciones no exceden
de 1,66 %. Por lo tanto, calculando el valor de la produccin, el
trabajo debera percibir el 40 % de ese valor. Para la aplicacin del
procedimiento no se considera el precio de lo producido, sino la diferencia entre el monto de las ventas y los insumos comprados. De esta
manera se da valor al ahorro de materiales, a la reduccin de los costos y en fin a la innovacin.
El mtodo se ha aplicado en diversas empresas en los EE. UU. y
tambin en Alemania e Inglaterra, reportndose aumentos en la productividad de hasta el 15 %.
Con su aplicacin parece haberse logrado una mejor comunicacin, facilitndose la cooperacin en la empresa, y mejorando el ambiente. Su efecto no obstante es parcial, ya que RUCKER no incluye
al personal mensualizado, a quien bonifica de distinta forma, estableciendo una diferenciacin dentro de la empresa, que podra ser criticable.
METODO SCANLON
Tras advertir, como sindicalista, las dificultades de los mtodos

tradicionales, J. SCANLON ide un mtodo a travs del cual intenta
lograr una mejor colaboracin entre empresa y empleados.
Para ello entiende que deben formarse comits donde se discutan las posibles mejoras a la produccin, a los mtodos y en fin al
funcionamiento de la empresa. Este es el aspecto donde pone mayor
nfasis y como resultante de este ambiente de mayor participacin deriva a una forma de participacin en el resultado.
SCANLON no establece una forma rgida de participacin. Bsicamente parte de la determinacin de una proporcin entre las ventas
y las remuneraciones. Todo cambio en esta proporcin incrementa el
ingreso de los empleados. En lo que SCANLON cree es en el espritu
de participacin entre empleadores y empleados.
El mtodo parece no solamente mejorar las remuneraciones, sino

que tambin mejora los niveles de produccin, estableciendo un ambiente de cooperacin y de amplia discusin de los problemas de tra-ajo. Todo lo cual ha hecho que se implantara en numerosas empresas en EE. UU.
329
ACCIONARIADO
El mtodo ms amplio de participacin en los beneficios, con el

que muchas veces se lo confunde, es el del accionariado. Consiste en
adjudicar acciones a los empleados, de acuerdo con los beneficios que
obtenga la empresa.
Las formas de accionariado son mltiples. Algunas de sus posibles
variantes o alternativas son:
a) acciones ordinarias o acciones especiales;
b) entrega lisa y llana de la accin, o formacin de un fondo especial de acciones, o entrega condicionada;
c) accionariado individual o colectivo;
d) pago de los dividendos de la accin, o adjudicacin lisa y llana
de la accin;
e) libre disponibilidad de las acciones, venta condicionada, o prohibicin de venta;
f) posibilidad de mantener las acciones al retirarse de la empresa, o cancelacin de las mismas, o reintegro de la accin a la
empresa, a precios especiales o de mercado;
g) adjudicacin de la accin sobre la base de la relacin beneficio-sueldo, beneficio-antigedad, u otra.
Todas estas posibilidades dan como resultado una extensa gama
de planteos en el problema, a las que hay que agregar las circunstancias generales de cualquier mtodo de participacin.
De los mltiples ejemplos y formas de accionariado, cabe mencionar la que parecera ser su forma ms depurada; la cooperativa de
accionariado laboral. Consiste en que los trabajadores, reunidos en
cooperativas, aporten a ella la ganancia que obtengan por su participacin en la empresa.
Es decir, que la empresa establece un mtodo de participacin,
y los empleados entregan a la cooperativa esa ganancia extra. La cooperativa compra acciones con ese dinero y llega a estar en condiciones de influir en la direccin de la empresa a travs de las asambleas.
Es posible que una parte de los dividendos de las acciones no se
distribuya, emplendose en la implantacin de ciertos servicios para
los empleados de acuerdo con sus necesidades.
330
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
Este mtodo ha sido apoyado por mentes insignes como STUART

y LASKI, pero no ha sido muy aplicado. De las experiencias concretas hemos seleccionado la de la UNIN S. A. y la de
MILL, GIDE
JOSLYN.
LA UNIN S. A., sucesores de HERMANN NAEGELE, de Aalen, Alemania, ha establecido un mtodo de copropiedad con sus empleados,
quienes de acuerdo con sus aportes pueden tener acciones preferidas
de la empresa, las que devengan un inters superior en un 2 % al
comn de plaza. Estas acciones slo son transferibles a miembros de
la empresa y no pueden retenerse en caso de retirarse el empleado.
El personal est representado en la direccin. La mayora del personal
es accionista y no han surgido inconvenientes y s en cambio una mejora en la marcha de la empresa. Como clusula de garanta, los propietarios se han reservado el derecho de denunciar el contrato, pudiendo volver a la situacin anterior en un plazo de seis meses, pagando los montos correspondientes a los tenedores de esas acciones.
JOSLYN MAN & SUPPLY CO. ha puesto en prctica un plan de ahorro y participacin, donde cada empleado aporta entre un 2,5% y
un 5 % de su remuneracin, con un mximo de 200 dlares anuales;
la empresa aporta hasta el 10 % de sus beneficios netos, con un mximo de cuatro veces lo aportado por los empleados. Cada empleado
debe aportar al fondo a partir de su tercer ao en la empresa. Con
ese dinero se compran acciones preferidas y cuando el empleado se
retira percibe el precio de las acciones al valor de mercado que tengan en ese momento.
Este sistema se est llevando a cabo desde hace ms de treinta

aos con buen resultado y sobre la base de la colaboracin mutua, ya
que el fondo es administrado en conjunto por empresa y empleados.
Finalmente cabe mencionar el movimiento que encabeza KELSO,
quien opina que debe procurarse que los empleados se conviertan en
accionistas, como forma de conseguir la paz social. Y los primeros
que deberan hacerse accionistas son los ms necesitados. Para ello
debera otorgrseles prstamos a mediano plazo que les permitan comprar acciones, que despus quedaran en sus manos, asegurndoles una
renta adicional importante.
KELSO propugna que el estado norteamericano apele a sus reservas para hacer prstamos especiales a las personas ms necesitadas.
Si al mismo tiempo rebajara los impuestos a las empresas, stas estaran en condiciones de aumentar sus ganancias hasta porcentajes del
orden del 15 %, con lo cual las acciones se pagaran solas. El estado
recuperara esa prdida impositiva a travs de las rentas de los nuevos
accionistas.
An
presenta
pesar de
poner en
331
ms que en el caso de SCHUELLER, la propuesta de KELSO

graves dificultades para su aplicacin en forma general, a
lo cual distintas empresas estadounidenses han empezado a
marcha el mtodo en forma individual.
LA PARTICIPACIN EN EL MUNDO
La idea de la participacin tom cuerpo en Francia a fines del

siglo pasado, y se contagi rpidamente a otras naciones. No es una
idea de nadie en particular, ya que la participacin era conocida desde largo tiempo atrs, pero las nuevas pocas renovaron la idea de
antiguo acuada. En 1889 se realiz el primer congreso internacional
sobre el tema y en 1900 un nuevo congreso dio impulso a la participacin. Por esa poca tambin se inici una profusa bibliografa, y
es Francia quien en 1917 inici el captulo de la legislacin, ampliando
la ley de sociedades con las annimas de participacin operaria.
En Espaa se hicieron experiencias en la PAPELERA ESPAOLA de
Bilbao, en 1919, y poco despus en los bancos EXTERIOR e HIPOTECARIO. Las constituciones de Mxico y Venezuela consagraron el principio de la participacin en los beneficios, al igual que el cdigo de
trabajo chileno. Pero la participacin en los beneficios no tom mayor
vuelo hasta despus de la segunda guerra.
En Amrica latina la participacin no ha tenido siempre fiel cumplimiento. Brasil se agreg a Chile, Mxico y Venezuela, y consagr
el principio en su Constitucin de 1946; Per lo hizo en 1948 y ese
mismo ao lo impona en Colombia un decreto. Los proyectos han
sido muchos en nuestra Amrica, y leyes y proyectos han superado a
las concreciones, que han sido las menos.
De entre stas cabe sealar los casos de Venezuela, Per, Chile,
Bolivia y Ecuador, donde se pagan anualmente sumas que estn relacionadas con los beneficios de las empresas. En todos los casos se trata
de obligaciones determinadas por ley.
En otras partes del mundo se llega a la participacin sin leyes
que la hagan obligatoria. Tal es el caso de EE. UU. donde la participacin se inici hacia 1885 y tom incremento en la dcada del 40.
Tambin en Alemania la participacin ha encontrado eco favorable.
En Espaa asimismo se aplican distintas formas de participacin. Por su parte, los pases socialistas, que se han preocupado por
la participacin en las decisiones, no han alcanzado el mismo nivel
332
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
respecto de los beneficios, y seguramente es Yugoslavia la que ms

ha adelantado en el asunto, donde una parte de los beneficios de las
empresas estn destinados al personal.
En Oriente es interesante consignar la experiencia hind, que
aplica la participacin a travs de los tribunales de trabajo. A pedido
de las partes los tribunales han establecido formas de participacin
en los beneficios, determinando los procedimientos y los porcentajes.
CONCLUSIONES
La participacin en los resultados permite un mayor acercamiento entre el empleado y el empleador. Bsicamente consigue que aqul
se sienta parte de la empresa y acte como tal.
Este solo hecho produce un sinnmero de efectos positivos que
resulta ocioso repetir. Creo que en vez de volver sobre aspectos ya
enunciados, es importante sealar un aspecto distinto del problema.
El mundo vive hoy una poca que en muchos aspectos es radicalmente diferente a todas las anteriormente vividas por la humanidad. Todos tenemos niveles de vida superiores; estamos mejor informados; tenemos a nuestro alcance una gran cantidad de bienes y estamos permanentemente incitados a obtener otros ms; tenemos un
nivel de cultura media muy superior a cualquier otra poca. La gente
mira y oye y entiende... a veces entiende mal, pero entiende. Y quiere. Quiere lograr algunos elementos que hoy consideramos bsicos,
aunque hasta hace cien aos eran desconocidos o estaban reservados
a una reducida minora.
La humanidad est enterada y quiere participar. Nadie quiere
hoy sentirse un mero objeto; ni un mero sujeto. Y como todos somos
nuevos en esta situacin, podemos entenderlo ms fcilmente. Aunque
a veces nos olvidamos que slo gracias al proceso de los ltimos doscientos aos, la inmensa mayora de nosotros tenemos la posibilidad
de no ser pobres, de ser instruidos. Porque en 1770 hubiramos sido
irremisiblemente pobres y analfabetos.
Los jvenes de hoy da, la generacin joven a la que se ha prestado ms atencin en toda la historia de la humanidad, se suma a la
nueva sensacin de vaco, de necesidad de cambiar las estructuras.
Y la historia sabe que quien no tiene nada, no le importa perderlo. La enorme masa de juventud no tiene miedo a perder la vida;
porque en la juventud no se ha tenido tiempo de apreciarla lo sufi-
333
ciente. Y mucha de ella se agrega a los que an no tienen nada, que

tambin son muchos.
En este momento de nuestra historia creo que nadie duda que el
cambio de estructuras es necesario. Hasta ahora los ensayos por cambiarlas han sido muy tmidos. A veces la estructura se ha modificado
violentamente.
La solucin violenta no ha trado mejoras, sino tan slo el placer
de la revancha y el empobrecimiento de t o d o s . . . o casi todos. La
salida no est en lograr que todos seamos pobres para que no haya
problemas.
Pero si la solucin no ha de ser violenta tiene que surgir efectivamente y no a travs de meras palabras o promesas.
Y seguramente, para nuestra convulsionada Amrica latina, como
para el resto del mundo, parecera que una parte fundamental de la
solucin consiste en lograr comunidades de trabajo integradas, donde
quienes estn en ellas puedan realizarse a nivel profesional y humano,
tarea sta paciente y difcil. Comunidades en las cuales se logren las
importantes sensaciones de la propiedad y del reconocimiento. Participar en las decisiones es aumentar la propia estima; participar en
los resultados es tener la posibilidad de ganar ms. Al participar en
una decisin se siente el reconocimiento de los dems y el propio;
uno no es una pieza ms. Se logra sentirse parte de una comunidad.
Y si se recibe una participacin en los beneficios que se logran con
el propio trabajo, parecera que la solucin est encontrada.
La participacin es una idea muy maltratada. Se ha presentado
muchas veces mal, y embanderada en estructuras o sistemas que nada
tienen que ver con ella. No hay que dejarse engaar por estos embanderamientos o partidismos circunstanciales. Lo importante en la
idea de la participacin es dar a cada uno lo suyo: su reconocimiento
como ser humano y su derecho a participar en los planes econmicos.
Puede ser que haya alguna solucin mejor para nuestra encrucijada social: no la conozco. El mundo est bajo la presin del deseo de
participar. Parecera que el participacionismo fuera la mejor solucin.
Su implantacin no deber ser total e inmediata, pero creo que ha llegado el momento de empezar a trabajar decididamente hacia una mayor participacin en las decisiones y hacia la participacin en los resultados como salida concreta y evolutiva (no revolucionaria) a la actual circunstancia social.
captulo IX
Sistema de estructura
de remuneraciones
Todas las empresas tienen alguna manera de determinar las remuneraciones de su personal. El conjunto de estas remuneraciones conforma una estructura. Si se grafican los montos de cada remuneracin colocando el nivel econmico en la abscisa y los sectores de la empresa
en la ordenada, se obtendr un "mapa" que reflejar la estructura de
las remuneraciones de la empresa.
Esta estructura puede estar apoyada en un sistema o ser simplemente hija de las circunstancias, del orden intuitivo o del desorden
arbitrario.
Un sistema de estructura de remuneraciones consiste en dos elementos:
encuesta de remuneraciones;
sistema matemtico.
336
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
A travs de la encuesta se trata de mantener una relacin entre la

empresa y el mercado, de manera de conocer qu ocurre y poder
obrar en consecuencia. Con el sistema matemtico se consigue un parmetro ordenador de las remuneraciones en lo interno.
O sea que, hecha la evaluacin de las tareas se haba conseguido
tener niveles u rdenes en el conjunto de los puestos de la empresa.
Era como si a un rompecabezas desordenado se lo hubiera armado, se
lo hubiese montado y dado un sentido armnico. Pero as no se podan
administrar las remuneraciones. Para poder hacerlo se necesitaba saber cunto vala el puesto afuera; y cunto se iban a pagar los puestos
adentro. Si no supiramos cunto se paga en el mercado podramos estar desubicados, equivocndonos acerca de cunto vale un pen, un
especialista, un ingeniero; y si no le pusiramos valor al orden interno
no podramos pagar coherentemente.
Porque no hay que olvidarse que aun en la empresa donde se
pague ms arbitrariamente, hay una evaluacin de tareas ms o menos clara en la mente de quienes deciden la remuneracin. Aunque
quiz esa evaluacin intuitiva sea adems cambiante, oscilante, oscura. Pero existe. Como tambin existe un concepto sobre cada miembro
del personal o sea una evaluacin de desempeo, aunque tambin se
oscilante, oscura y cambiante. Por eso es que se dice que las empresas siempre tienen estructura. Estar mal hecha, ser poco clara
o injusta. Pero existe.
Lo importante es que esta estructura de remuneraciones est apoyada en un sistema que la haga coherente y equitativa. As se podr
continuar la intencin de dar a cada uno segn su aporte, intencin
fundamental de la evaluacin de tareas que necesita una base para
desarrollarse.
ENCUESTA DE REMUNERACIONES
La encuesta de remuneraciones es una consulta que se realiza entre organizaciones para conocer los precios de algunos puestos.
La falta de encuesta puede causar dos defectos opuestos:
que se pague por encima del mercado;
que se pague por debajo del mercado.
Cuando se pague distinto que el mercado por propia decisin se
est siguiendo una poltica, que equivocada o correcta, obedece a un
CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES
337
estudio y a una decisin tomada en funcin de las circunstancias. Cuando en cambio se est pagando distinto que el mercado por ignorancia,
se est cometiendo un grave error.
Supngase que se quiere pagar muy bien a un determinado empleado al que se lo considera valioso: se le asignan por ejemplo $ 100;
ste es un nivel alto, ya que los dems empleados en puestos similares
cobran $ 70. Sin embargo este empleado que nos resultaba importante
mantener, se va de la empresa. Sorpresivamente averiguamos que el
precio de mercado es $ 110, que estamos pagando muy abajo y que
aquel a quien no queramos perder se ha ido porque ha conseguido
fcilmente $ 120.
Y en la misma estructura podemos estar pagando bajo, por propio deseo a otro empleado de tareas similares al anterior; y le pagamos $ 60. El hombre est descontento y suponemos que se ir pronto,
pero se queda y no se ir nunca porque el mercado est pagando $ 50
y aunque nosotros no lo sabemos, en vez de estar castigando a ese empleado insatisfactorio, lo estamos premiando econmicamente. Pero
adems, como estamos tan por encima del mercado, atamos a nuestro
personal de tal manera que aun quienes se sientan descontentos con
la empresa tendrn que quedarse arrastrando su frustracin ya que los
puestos en el mercado estn muy por debajo de su estndar de vida
actual.
Estos dos ejemplos muy breves bastan para esbozar la importancia de tener una encuesta de remuneraciones que permita conocer qu
est ocurriendo en materia de compensaciones ms all de las paredes
de nuestra empresa.
O sea que parecera que siendo un instrumento til de administracin debera ser algo comn; algo de todos los das. La mayora
de las empresas deberan tener una informacin en la materia sino
dos o tres, y con enorme cantidad de grupos dedicados a estudiar las
posibilidades de hacer nuevas encuestas y mantener otras ya existentes. Sin embargo la realidad es muy distinta. Nuestro mercado est
compuesto por las encuestas genricas de BRUCE PAYNE y de A. M. A.,
la encuesta particular del CLUB AMERICANO y una veintena de encuestas particulares de menor envergadura.
Para algunas empresas son suficientes ya que participan en varias
de ellas; para la inmensa mayora son muy pocas. Por de pronto las
encuestas genricas no son confiables. No por defecto de quien las organiza, sino por defecto mismo de la encuesta. Ms adelante se analizarn algunos elementos que debe tener una encuesta y se ver que
la encuesta genrica no puede completarlos. Con lo cual se convierte
ADMINISTRACIN
338
DE
REMUNERACIONES
finalmente en una referencia vaga sobre algunos puestos no muy claramente definidos. No cabe duda que una mayor conciencia de encuesta, en quienes aportan los datos, mejorara su conformacin.
Pero las imprecisiones siempre permaneceran en alguna medida.
En la industria mediana y pequea hay una especie de encuesta
verbal, que se hace entre la gente de la zona por la cual se sabe que
un tornero se paga tanto; un empleado de oficina cuanto; y que a
fulano le pagan $ 100, lo que quiere decir que estoy pagando bien a
mi personal. Tambin se toma como punto de referencia la informacin que se concentra en las cmaras o asociaciones de la industria,
que es siempre informal.
Sin embargo hay una tendencia a no dar informacin. Esta actitud era ms comn hace unos aos atrs. Hoy da no suele haber problema en intercambiar informacin a niveles bajos. Ni aun en los primeros niveles de supervisin. Es comn en cambio que no se d informacin completa en los niveles altos de las empresas. Cuando se dan
datos sobre puestos importantes se suelen retacear los que hacen a
los beneficios marginales.
Lo que es en el fondo tan incongruente como cuando no se quera dar datos sobre los puestos ms bajos de la empresa. En los EE.
UU. es comn que se informe sobre las ganancias de los presidentes
de las empresas. Porque si estn mal pagos tambin se irn; y si estn
bien pagos tambin se quedarn. En cambio, mientras tanto la empresa no sabe si est actuando como quisiera respecto de esos puestos. Si
los est pagando al nivel de mercado que su poltica tericamente establece. Los datos no se dan por miedo a perder empleados de importancia para la empresa. Pero en definitiva se deja a la empresa
ciega sobre cmo est pagando a estos empleados. No parecera una
poltica muy coherente.
ANLISIS DE UNA ENCUESTA
Para formar una encuesta es preciso tomar en cuenta algunas lneas para su desarrollo. Son ellas:
a)
que las empresas intervinientes se tengan mutuamente confianza: es imprescindible para la buena marcha de la encuesta que quienes intervengan tengan la confianza de que
los dems darn datos fidedignos. Si no se parte de esa base,
ms vale no iniciar la encuesta, pues siempre quedar la duda
339
si lo que se est diciendo o decidiendo sobre la base de este

elemento de administracin, estar bien o estar viciado;
b)
que la encuesta se haga sobre la base de mutuo conocimiento de las empresas: para ello es preciso que se intercambien datos breves pero suficientemente descriptivos, sobre ventas anuales, cantidad de personal y organigrama, que permitan
ubicarse sobre la comparatividad de los puestos de que se trate. Dos puestos pueden tener responsabilidades muy parecidas,
pero si obedecen a dos estructuras muy dismiles, seguramente aunque sus descripciones fras sean similares, la realidad
ser otra y el puesto que est en una organizacin menor,
ms escueta, requerir un hombre ms gil, menos normado,
con ms campos imprevistos en qu intervenir, que aquel que
forma parte de una organizacin ms frondosa, ms grande;
c)
que la encuesta se haga sobre la base del mutuo conocimiento de las polticas en materia de administracin de remuneraciones: esto implica saber no solamente cundo son los aumentos, si hay un sistema de evaluacin, si hay aumentos especiales, sino tambin qu tipos de beneficios se otorgan al
personal;
d)
que las empresas elegidas renan los requisitos que se desean

para la encuesta: hay que tratar que sus locaciones fsicas
sean similares; algunas de ellas deben ser de la misma industria o actividad o muy similar; deben tener polticas de administracin establecidas y deben ser un tamao humano parecido, por lo menos dentro del mismo gran grupo de entre los.
tres en que se dividen las empresas: grande, mediano y pequeo. A los efectos de determinar qu se entiende por cada
uno de estos adjetivos, la siguiente distincin parece ser clara
y corresponderse bien con nuestra realidad. Segn ella, empresa pequea es la que tiene menos de 100 personas; mediana la que oscila entre 100 y 500 personas y empresa grande
la que supera las 520 personas o es filial de una empresa extranjera;
e)
la muestra debe comprender en su principio entre 6 y 10 empresas: una vez establecida la encuesta puede abarcar todas
las empresas que renan las condiciones mnimas para ser
admitidas. Pero para empezar la encuesta es conveniente reunir un grupo suficientemente representativo, que en nmero
de seis, lo abarca, pero no exceder de 10 para no convertir el
muestreo en un proceso engorroso y de difcil puesta en
marcha;
ADMINISTRACIN
340
f)
DE
REMUNERACIONES
los puestos que se elijan deben ser analizados en detalle y corresponderse perfectamente. Este es el ms importante problema en cualquier encuesta. Por eso se deca que las encuestas genricas no suelen reflejar la realidad, sino muy distorsionada. Dos puestos con el mismo ttulo y aparentemente idnticas responsabilidades son distintos cuando se analizan y no
son comparables. Este es un fenmeno que se repite cada vez
que se trata de hacer una encuesta sin la debida seriedad. Por
esto al iniciar una encuesta y a lo largo de su vida, debe constituirse un comit que estudie las definiciones de los puestos
y anote claramente las caractersticas que los definen de manera que cada representante de las empresas deseche aquellos
puestos que no se seflejan con exactitud en la definicin lo
grada. Guando la diferencia sea poca, se deber plantear ante
el comit, quien deber decidir si es suficiente para eliminar
el puesto o no tiene importancia en definitiva en el contexto
del puesto de que se trate.
Un caso que se repite en cada encuesta es el de las secretarias.

Para definir el puesto se puede acudir a las capacidades requeridas
para ocuparlo, al nivel de aquel a quien atiende la secretaria o ambos.
En el primer criterio se establecera por ejemplo el siguiente escalonamiento:
dactilgrafa;
taquidactilgrafa;
taquidactilgrafa bilinge.
De acuerdo con el segundo criterio se dira:
dactilgrafa de oficina general;
dactilgrafa-secretaria adscripta a un jefe de seccin;
secretaria de gerente de departamento;
secretaria de gerente de divisin;
secretaria de gerente general o presidente.
Pero ambas definiciones son incompletas y entonces se intenta
un escalonamiento que con distintas variantes puede ser el siguiente dactilgrafa de oficina general: ocasionalmente archiva;
dactilgrafa con sede en oficina general, pero adscripta a un
jefe de seccin. Se encarga de la correspondencia y su archivo de aquel
a quien est adscripta;
341
taquidactilgrafa, secretaria de un gerente de departamento encargada de la agenda y correspondencia de su jefe y del archivo de
la misma. Tiene redaccin propia. Colabora con su jefe en la realizacin de otras tareas tales como confeccin de estadsticas, o seguimiento de algunos trabajos menores. (Cuando se trata de empresas
con negocios o contactos en el exterior se pedir a este nivel que conozca otro idioma. Si la encuesta abarca empresas con y sin contactos
con el exterior habr que abrir la categora en dos ) ;
taquidactilgrafa bilinge, secretaria de un director o gerente
general. Realiza las mismas tareas que la anterior con mayor intensidad y tiene un cadete o ayudante para colaborar con ella.
(Aqu nuevamente se da la cuestin de si se trata o no de un
puesto que requiera taquidactilografa y dominio de otro idioma);
secretaria de presidente. Este puesto no se suele definir, ya que
las secretarias de presidentes son siempre distintas entre s y realizan
tareas diferentes. Pero tienen como comn denominador tener que ser
personas muy despiertas, con amplios conocimientos, de carcter y con
mucha tarea a realizar, toda ella delicada.
Desde luego que las diferencias entre definiciones dependen de
las circunstancias y que no se pueden hacer estereotipos.
Los ejemplos dados valen solamente para permitir aquilatar, en
un puesto simple como el de secretaria, bien conocido por todos, las
distintas facetas que tiene, sin buscar elementos fuera de lo usual.
Algunos puestos sin embargo se definen de manera muy simple:
es el caso de los profesionales recin recibidos o con poca antigedad
de ttulo. Las comparaciones en estos casos se hacen sobre la base
del valor del ttulo en el mercado y el nico requisito que se agrega es
el de que no sean supervisores, ya que entonces la responsabilidad como
tales distorsionara el valor que se desea encontrar que es el de su
profesin.
La encuesta se arma fsicamente con una hoja con los datos generales de la empresa; otra hoja en la que la empresa entrega los datos de los puestos y una tercera que es en la que constan los valores
del puesto en el mercado. A stas se puede agregar al final una informacin adicional sobre beneficios.
Cuando se trata de puestos bajos o medios esta informacin adicional se hace genricamente y se piden datos sobre servicio mdico,
comedor, seguro de vida, prstamos, etctera.
Cuando la encuesta abarca puestos donde es probable que tengan asignadas sumas especiales o beneficios extraordinarios, se deberan agregar a la hoja de informacin sobre el puesto.
342
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
Sin embargo, las empresas no suelen estar de acuerdo en designar

los beneficios que ese puesto en particular tiene, y prefieren enunciar como informacin general que est afectado a la compra de automviles o su utilizacin, gratificaciones especiales, etctera.
El criterio de dar informacin general en puestos altos debe rechazarse y es preferible no incluirlos en la encuesta. Cuando se incluyen los beneficios que corresponden al puesto se agregan codificando
en columnas los automviles, segn que se presten o alquilen, se paguen o no los gastos y se hagan prstamos hasta una suma determinada para su compra. Una codificacin similar se puede utilizar para
los casos de alquiler de vivienda, gastos de representacin, etc.
Otro elemento que se ha agregado a la encuesta es la escala de
remuneraciones. Junto con la informacin del puesto se agrega la escala que corresponde a la categora en que est evaluado ese puesto.
Este dato es til para quien deba compaginar la encuesta, pues le
permite analizar la coherencia de la administracin de la empresa.
Sobre las hojas de datos generales, de recoleccin de datos y de
devolucin de esos datos se dan ejemplos en los agregados A, B y C,
en las pginas siguientes.
ANLISIS DE LA ENCUESTA
Quien compagine los datos de las distintas empresas debe hacer

el anlisis de la encuesta y estudiar aquellos casos que parecen no
seguir el orden determinado. Si a un puesto se le adjudican beneficios
que no son comunes en ese nivel, debe suponerse que no se trata del
puesto que se ha definido.
AGREGADO A
Hoja de dalos generales
Compaa participante:
Tipo de actividad:
N
de telfono:
Persona contacto:
A TOTAL DEI. PERSONAL AL:
Personal obrero :
CAP.
IX.
SISTEMA
DE
ESTRUCTURA
DE
REMUNERACIONES
Personal administracin (incluyendo

supervisin del personal obrero )
Total (al
):
B ADMINISTRACIN
I Sistema
DE SUELDOS:
de
evaluacin
administracin
a) Utiliza la empresa un sistema formal de evaluacin de

puestos para diferenciar los distintos niveles de responsabilidad?
b) De ser afirmativo a) tiene la empresa escalas de sueldos, para cada nivel de responsabilidad?
II Aumentos
por
mrito
Tiene la empresa un sistema formal de aumento por mrito?

De ser afirmativo:
a) todos los beneficios lo reciben en la misma fecha? . ..
b) en fecha aniversario?
c ) otro sistema
III Aumentos generales
a) fecha del ltimo aumento general de sueldos al personal
excluido de convenios colectivos:
% promedio
de aumento
b) fecha del ltimo aumento general de sueldos al personal
excluido de convenios colectivos
% promedio de
aumento
c) fecha aproximada del prximo ajuste general de sueldos:
incluidos en convenio
excluidos en convenio
d) existe la prctica de aumentar automticamente los
sueldos en funcin de la oscilacin del costo de vida
en periodos predeterminados :
IV Remuneracin:
a ) informada : bruta
b) base: mensual
neta.
anual. ..
343
344
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
AGREGADO B
Hoja de recoleccin de datos
Cdigo de la empresa-. "D"

Ttulo del puesto:
Ttulo del puesto en su empresa: Secretaria III
Descripcin dei puesto
Secretaria de gerente de primer nivel, taquidactilgrafa bilinge.

Tiene redaccin propia. Se encarga del archivo de la correspondencia
de su superior y del seguimiento de aquellos asuntos que su jefe le encarga. Hace otras tareas tales como estadsticas o estudios porcentuales.
345
Lo mismo ocurre si un puesto est por encima del promedio un

50%.
O sea que cada vez que haya alguna incoherencia, el coordinador deber ponerse en contacto con esa empresa para averiguar si
el puesto realmente no est distorsionado respecto del puesto de que
se trata en la encuesta. Y toda vez que haya alguna distorsin debe
eliminar el puesto de la lista. A travs de estos anlisis, y de la comparacin entre la escala terica y los sueldos reales, el coordinador
puede llegar a la conclusin de que es conveniente eliminar alguna de
las empresas. Estos casos se elevarn al comit de la encuesta y es
conveniente que sea eliminada por el momento la empresa que presenta excesivas distorsiones en su administracin, reintegrndola a la
encuesta una vez que haya solucionado esas distorsiones.
ADMINISTRACIN
346
DE
REMUNERACIONES
USO DE LA COMPUTADORA
Cuando la cantidad de puestos o de empresas es grande es conveniente utilizar un sistema mecanizado superior.
El uso de la computadora permite hacer rpidos anlisis matemticos consiguiendo fcilmente promedios y porcentajes. La encuesta no
consigue bsicamente un resultado mayor, pero s sin duda un resultado mejor y se gana adems mucho tiempo.
La computadora permite en un universo grande sacar no slo promedios, sino tambin promedios ponderados de las remuneraciones,
porcentaje de puestos con determinados beneficios o entre determinados montos. Permite hacer graficaciones del tipo de la curva de GAUSS,
sobre niveles de sueldos, niveles por sectores, coherencia entre escalas
tericas y sueldos reales, etc. O sea que lo que permite es un mejor
conocimiento del universo encuestado.
SISTEMA MATEMATICO
El segundo elemento de un sistema de estructura es el sistema matemtico. Los sistemas matemticos pueden ser de dos tipos:
frmula de incentivo;
escala de remuneraciones.
Sobre los incentivos no se va a tratar nuevamente ya que se ha
hablado de ellos en los captulos anteriores.
La escala por su parte constituye un escalonamiento de valores
econmicos que corresponden a niveles de evaluacin. La escala puede ser de dos clases:
fija o rgida;
mvil o elstica.
En la escala fija o rgida a cada nivel de evaluacin corresponde
un solo valor econmico; en la escala mvil o elstica a cada nivel de
evaluacin corresponde una franja de valores entre un mnimo y un
mximo. Si se grafican los casos, el resultado sera el siguiente:
347
La escala fija es la que usualmente se utiliza en los convenios

colectivos. El hecho de que en algunos de ellos cada categora tenga
un mnimo que se va incrementando por la antigedad hasta un mximo, no cambia el concepto de la escala. Esa escala sigue siendo fija
o rgida, ya que no permite ningn movimiento. Determina un movimiento tan fijo como toda la escala. La idea de la escala elstica es
permitir los cambios de remuneracin entre parmetros en funcin de
las necesidades o polticas que se establezcan y permitiendo un movimiento fluido entre categoras.
Este concepto no se cumple en el caso de una escala con montos
fijos por antigedad.
El otro caso de escala fija es el de remuneraciones mnimas.
En los acuerdos en que se establecen sueldos mnimos, se est construyendo aparentemente una escala fija. Cada categora tiene un solo
valor econmico. Pero en cuanto le permite a quien la administra,
agregar a este nivel otros niveles para la misma categora, se convierte en realidad en una escala elstica. Casi se podra decir que demasiado elsticas, pues a travs de ella se puede distorsionar la evaluacin.
Ello se debe a que el sindicalismo se ha preocupado tanto porque
no se hicieran injusticias hacia abajo que no ha advertido que tambin
se pueden hacer injusticias hacia arriba. Y quien lo ha advertido no lo
ha dicho, porque parecera que as se le pone tope a la ganancia de los
empleados, lo que podra considerarse como mala poltica. O sea que
la empresa deber preocuparse por establecer mximos a estas escalas
para que pueda hacerse una administracin correcta.
Otra forma de escala sin mximo, es la que se establece en relacin
directa con los valores de evaluacin. Se dice en este caso que el
348
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
puesto tiene 100 puntos y por lo tanto le corresponden $ 2.200; al de

305 puntos le corresponden $ 2.400 y as sucesivamente. Quien ocupa
el puesto que ha sido evaluado en 105 puntos automticamente pasa a
ganar $ 2.400. Este procedimiento tiene graves inconvenientes. Por de
pronto exige una evaluacin muy exacta, ya que el puntaje obtenido no
determinar una categora sino directamente una remuneracin, con
lo cual cada punto en ms o menos tiene gran valor, lo que hace de
la evaluacin una operacin demasiado delicada y la pretende ms.
exacta de lo que realmente es.
Por otra parte dos puestos no son casi nunca iguales pues siempre hay pequeas diferencias, con lo que las transferencias laterales,
tan importantes y tan tiles, prcticamente desaparecen.
Finalmente la engorrosa administracin debe estar modificando Jas
proporciones entre puesto y mrito, sin poder contar con un mximo
que le sirva de saludable parmetro.
Tanto la escala fija, que encierra a un empleado en una sola posibilidad de remuneracin, cuanto la escala mvil sin tope, tienen serios
problemas para su administracin.
Los de sta se han delineado, los de aqulla se reducen bsicamente a uno; todos los empleados de una misma categora, segn esta
escala, son iguales. Lo cual es radicalmente falso. Cada empleado es
distinto al de al lado y si gana exactamente lo mismo sa es una casualidad, pero nunca una regla.
As pues, la manera ms coherente de administrar las remuneraciones es a travs de una escala mvil o elstica, que permite determinar un valor mnimo para cada puesto, un nivel de mercado terico,
un nivel medio y un nivel mximo, lo que permite inclusive hacer anlisis sobre la correccin de la situacin que cada empleado tiene en
la escala en funcin de su edad, de su mrito y de su potencial.
CONSTRUCCIN DE LA ESCALA FIJA
La escala rgida se construye determinando el valor mnimo y en

algunos casos el valor mximo y haciendo la progresin intermedia,
en la proporcin que se desee. O sea que si el mnimo (valor de la
categora inferior) se determina en $ 2.500 y el mximo (valor de
la categora superior) se establece en $ 5.500 y la cantidad de categoras es de 11, se puede determinar el promedio en $ 300 y aumentar
en ese valor la escala entre categoras. Otra posibilidad es la de utili-
349
zar la misma frmula que se trat cuando haba que determinar los
mrgenes de las categoras en la evaluacin por puntos. La frmula era:
Sin embargo esta frmula se usa raramente pues su resultado es

rgidamente el mismo.
Con el primer procedimiento se conseguir una escala con una lnea de tendencia recta; con la segunda frmula se har una escala
con una lnea de tendencia curva, como se indica a continuacin:
Un tercer procedimiento es establecer el mnimo y a l aplicarle

un porcentaje de aumento. De esta manera se consigue una lnea incrementada siempre ms pero siempre igual. Si al mnimo de $ 2.500
se aplicara un 10 % entre categoras el resultado sera:
2500
2750
3025
3327
3659
4025
4427
4869
5355
5890
6475
350
Con lo que se obtendr la siguiente graficacin:
Finalmente se puede determinar un porcentaje en aumento, empezando por ejemplo con un 5 % y terminando en un 15 %. O sea que
partiendo de la primera categora en $ 2.500 se aumenta ese valor en
un 5 %; el valor de la segunda categora en un 6 %, el de la tercera
en un 7 % y as sucesivamente. De esta manera se obtiene una escala
ms achatada que la de porcentaje fijo, en las primeras categoras,
incrementndose ms fuertemente en las ltimas categoras. Su graficacin sera la siguiente:
351
La forma ms coherente de basar la administracin de remuneraciones es la escala elstica. Est construida con un mximo y
un mnimo para cada categora, lo que permite pagar el mrito del
empleado, tornar en cuenta su potencial, gratificar periodicamente con
un aumento, pagar si se quiere la antigedad y en todo caso determinar variantes de administracin para cada empleado-tipo en cada
categora, sobre la base de los parmetros de incremento que se hayan establecido.
Tiene la gran ventaja de que establece lmites entre los cuales
moverse, lo que finalmente determina una administracin segura y
coherente, dentro de una tendencia de remuneracin preestablecida.
Los ascensos se producen en lo econmico sin disturbios ya que las
categoras se superponen en parte, y eso permite que la remuneracin
transcurra sin sobresaltos, pudindose pasar de una categora a la otra
sin que haya que pagar grandes diferencias que no se dan en la
realidad; y que por otra parte dan pie a susceptibilidades de los empleados que piensan a veces que si ha habido un gran aumento es porque estaban muy bajos antes (o sea, haban sido explotados).
Para la construccin de la escala se debern tener en cuenta como
en el caso anterior, el valor de mercado, la estructura interna y la poltica que se desee establecer. La estructura de remuneraciones ya existente da un cuadro del que ya se trat y que se llam "mapa", donde
se colocaban los puestos por sus niveles de remuneraciones y los puntajes o categoras adjudicados en la evaluacin. El siguiente sera un
ejemplo mnimo de un "mapa" de estructura de remuneraciones:
352
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
353
El grfico establece una tendencia. Esta tendencia est marcada

por la lnea AB. Se puede seguir esta tendencia o no, sta es una decisin politica. Si se sigue faltar establecer su mnimo y su mximo.
Estas tendencias laterales podrn tambin a su vez ser distintas.
Los elementos que determinarn la forma de la escala sern bsicamente los siguientes:
a)
posicin que se desee tener en el mercado;
b)
conformacin actual de la estructura de remuneraciones;
c)
medida en que se desee respetar la tendencia actual;
d)
posibilidad de movimiento entre categoras. Si la posibilidad

es poca debern hacerse escalas ms grandes que permitan
administrar por ms tiempo en una misma categora. Si la posibilidad de movimiento es mucha las escalas se harn menores;
e)
relacin de
gora y los
fuertemente
so curvo; si
f)
diferencia que se desee dar entre categoras.
remuneracin entre los puestos de menor catede mayor categora. Si se desea remunerar ms
los puestos ms altos se har una escala en ascenno, en ascenso recto;
Una escala con poca tendencia a crecer entre categoras y laterales constantes sera la siguiente:
354
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
Otra posibilidad es determinar un mayor crecimiento entre los

laterales para incrementar la posibilidad de remuneracin en las categoras superiores, como ocurre en el ejemplo siguiente:
Tambin se puede hacer una escala de laterales curvos donde se

aumenta la remuneracin de las categoras superiores.
Este sera un ejemplo:
CAP.
IX.
SISTEMA
DE
ESTRUCTURA
DE
REMUNERACIONES
355
La otra manera de construir la escala es determinar los mnimos

y mximos que se van a pagar y sobre ellos establecer las polticas de
superposicin entre categoras y de amplitud de cada categora. Hecho
lo cual se construye la escala atenindose a esas frmulas. Esta escala
se puede tentar antes sobre un grfico como en el caso anterior. Pero
normalmente no se hace as, sino que se desarrolla matemticamente.
O sea que en el caso anterior se haca un desarrollo grfico, sobre
la realidad actual, pudindose determinar el mnimo y mximo previamente, pero dejando normalmente que estos lmites aparezcan como
resultado de la gratificacin del porcentaje de aumento si se ha fijado
alguno. En el caso que se trata, en cambio, se determinan los topes
entre los que se mover la escala y se desarrolla sobre la base de un
planteo exclusivamente matemtico. Esta escala es siempre de lnea
curva y es la que ms se utiliza hoy da.
Para construir la escala de esta manera se deber decidir, por
ejemplo que se va a trabajar con una amplitud de 60, una superposicin de 50 y una progresin entre puntos medios de 30. Esta decisin dar como resultado una escala con una acentuada curva de ascenso en las categoras superiores y una amplitud grande tambin
pensada en que los empleados permanecern seguramente por un
buen tiempo en la categora; y tendr una buena superposicin entre
categoras lo que va implicado en alguna medida en cuanto se desee
tener una escala con categoras amplias y un ascenso empinado, estructurado equilibradamente.
Para hacer claro el tema se transcribe el ejemplo de lo expuesto
en la pgina siguiente.
Las frmulas de los tres elementos dados son:
mximo - mnimo
Amplitud
=
minimo
mximo - mnimo escala siguiente
Superposicin
=
mximo - mnimo
Punto medio escala siguiente - punto medio
Progresin
=
punto medio
356
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
CAP. IX.
SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES
357
En las frmulas de superposicin y progresin se entiende que

cuando no se aclara, el valor a que se hace referencia es el de la categora que se est calculando. El mnimo y el punto medio de la escala
siguiente es el de la escala inmediata superior a la que se est calculando.
mximo + mnimo
Punto medio =
Estas frmulas se pueden aplicar tambin en las escalas que se

hayan construido sin utilizar directamente la tcnica matemtica. De
esa manera se podr saber cul es la tendencia de relaciones que se
observan en la escala que se ha construido. Se entiende que la correccin de un valor cualquiera en una escala produce la distorsin de
esa categora y de las dos que la flanquean. O sea que las modificaciones o arreglos deben hacerse cuidadosamente; y que hacer una
escala de manera puramente emprica produce problemas posteriormente, bien al tratar de tornar esa escala en coherente, bien al administrar, donde no se cumplirn los porcentuales de diferencia que tericamente nos hemos propuesto.
O sea, una poltica es la que determina que la escala tenga una
determinada tendencia y una relacin dada entre categoras. Cuando
esta relacin no se produce en la realidad no se est cumpliendo con
la poltica propuesta. Y como al administrar nos estaremos refiriendo
constantemente a la posicin en la escala, si esta escala no mantiene
las relaciones propuestas en teora, estaremos administrando de manera diferente en los hechos a como hubiramos deseado hacerlo.
Dando un ejemplo muy primario, sera el caso de que la poltica determinase una diferencia del 10 % entre categoras. Pero la escala est
hecha en un punto determinado con un 15 % de diferencia. Cuando
nos refiramos a dos puestos que estn remunerados en el punto medio
de esas dos escalas daremos por sentado que la diferencia es del 10 %.
Sin embargo estaremos remunerando al 15 %. Esta distorsin burda
puede producirse ms sutilmente en relaciones entre distintas categoras, y entre niveles distintos de escalas diferentes.
La escala correspondiente a cada categora se divide en distintas
partes para facilitar su manejo. Esta divisin se puede hacer de varias
maneras. La ms usual es en cuartiles lo que determina proporciones
porcentuales tpicas; 25 %, 50 %, 75 %. Tambin se divide en tres
partes o en cinco partes. En el caso tpico de los cuartiles se dira
que, por ejemplo, en la escala de la categora 5 del ejemplo dado, el
358
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
punto medio es 86 y los cuartiles son 76 el interior y 96 el superior.

De donde la escala quedara formada de la siguiente manera:
106
96
86
76
66
De esta manera la remuneracin de un empleado puede estar por

debajo de la escala, en el primer cuartil (entre 66 y 75,9), en el
segundo cuartil (entre 76 y 85,9), en el tercer cuartil (entre 86 y
95,9), en el cuarto cuartil (entre 90 y 106) o por encima en la escala.
Este ordenamiento es muy til para la administracin e inclusive puede
codificarse, por ejemplo, de la siguiente manera:
0 = por debajo de la escala
1 = primer cuartil
2 = segundo cuartil
3 = tercer cuartil
4 = cuarto cuartil
5 = por encima del mximo
Con lo cual, los estudios de remuneraciones y las propuestas de

aumento, adquieren una notable fluidez en tanto se sabe que en cuanto
dos empleados, por ejemplo, estn en el tercer cuartil de dos categorias distintas, con caractersticas personales similares, mantienen la
relacin de remuneracin que la poltica empresaria deseaba. Si uno
de ellos estuviera en el primer cuartil, habra una aparente distorsin
que habra que analizar. Si no se dividen las escalas de esta u otra
manera, es mucho ms difcil entenderse y establecer comparaciones.
En todo caso estarn siempre plagadas de adjetivos, lo que suele no
ser coherente sino ms bien dialctico.
La escala elstica es en definitiva una tcnica gil, coherente y
fluida para administrar las remuneraciones, que permite una buena
aplicacin de las polticas y una forma fcil de comprensin entre
reas y de comparacin entre puestos de distintos sectores y categoras.
captulo X
Administracin
de remuneraciones
Todo lo analizado o estudiado hasta el momento se vuelca en la

administracin. La evaluacin, las tcnicas de estructura son formas
quietas, que se ponen en marcha cuando se administra; toman sentido
en este momento, cuando se las utiliza, cuando son tiles.
Toda administracin tiene una tendencia, unos criterios, que aplica
con ms o menos asiduidad, con ms o menos acierto. Este conjunto
es lo que se denomina poltica. O sea que aun quienes consideran
que ellos manejan las remuneraciones sin recurrir a cosas tales como
la definicin de polticas, estn definiendo polticas, estn aplicando
polticas. Lo que ocurre es que eventualmente cambian esas polticas
tantas veces por ao, mes o semana, cuanto su arbitrariedad lo requiere.
La poltica escrita, pensada, definida, tiene la gran ventaja de
que se hace conocida y da una imagen de equidad, de madurez en la
360
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
empresa. Quienes se saben gobernados por lneas claras de conducta,

viven con la seguridad y confianza de sentirse bien gobernados. Cuando
la arbitrariedad en su peor sentido invade el campo de las remuneraciones, los efectos de inquietud y descontento no se hacen esperar.
Una poltica es una norma a la que vamos a ajustar nuestro comportamiento. Para quien est empleado, es importante saber cules
son las normas a las que se ajusta la empresa en que trabaja. Y
cuando no se sabe qu puede pasar, cul puede ser la siguiente reaccin, cunde el desasosiego, la sensacin de injusticia, la depresin, la
protesta.
Hay una cierta tendencia a no atenerse a polticas en materia de
remuneraciones. A confiar tan slo en la propia decisin. Sin embargo,
cuando se va a importar se quiere que haya una poltica aduanera
que diga cunto se paga por cada cosa y si ha habido alguna excepcin, surge la protesta y se quiere ser incluido en esa excepcin, y
cuando se va a la Direccin General Impositiva tambin se quiere que
ias polticas estn claramente establecidas y no se quiere pagar sino
lo que corresponda de acuerdo con las polticas: la ley. Y no se piensa
qu tremendo sera si uno fuera a la oficina impositiva y le dijera
el empleado: "Pague 35 % . . . , porque hoy yo digo que se haga as".
Y al da siguiente el mismo empleado dispusiera que fuera el 15 %
o el 28 % y al otro da que fuera el 50 % o 60 %. As no se podra
vivir. Lo que es ms, a nadie se le ocurre que la poltica impositiva
pudiera ser as. Pero se est seguro que la poltica de remuneraciones puede ser as. Y las remuneraciones son tan importantes como los
impuestos. Por eso parecera que los empleados deberan haber protestado hace ya mucho tiempo y que no debera ser posible que
hubieran casos as. Han habido protestas y se han corregido situaciones; pero el deseo de poder decidir directamente, sin trabas aparentes, la falta de delegacin, la falta de decisin de los empleados y
el deseo oculto en muchos de beneficiarse con la falta de polticas,
mantienen esta situacin sin variables de importancia. Las firmas filiales de empresas extranjeras y un grupo de empresas argentinas tienen sus polticas de remuneraciones determinadas. Otras no las tienen.
Y aun creen que no vale la pena tenerlas. Este es un gravsimo error
que es de esperar que se vaya corrigiendo con el tiempo ya que en
definitiva es un punto en favor del mal ambiente y del descontento.
Lo que se busca con la publicitacin de las polticas es que el
espritu de equidad de que se viene tratando en distintas partes de
CAP. X. ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES
361
este libro, se concrete finalmente y sea del conocimiento de los empleados.

E. JACQUES al referirse a cmo se relacionan en el empleado las
ideas de pago equitativo y pago real dice:
1) cuando estas dos ideas se corresponden relativamente, en cada
persona se promueve un estado de equilibrio con respecto del
pago;
2) las discrepancias entre las dos ideas perturban ese equilibrio
y el desequilibrio es ms acentuado cuanto mayor la disparidad;
3) el pago inferior al nivel de equidad en ms del 10 % promueve un estado de desequilibrio suficiente para que los individuos deseen adoptar medidas que acerquen ms sus niveles
reales de pago al nivel de equidad, con el fin de alcanzar un
estado de equilibrio interno y las discrepancias prximas al
20 % producen un desequilibrio explosivo;
4) la retribucin superior al nivel de equidad promueve un estado
de desequilibrio bajo la forma de la falta de seguridad respecto de la continuacin de dichos ingresos, provoca el temor
a la rivalidad de otros que no se encuentran en la misma situacin favorecida y estimula el deseo ansioso y egosta de
mejorar an ms la posicin favorecida;
5) cuando la situacin afecta a grupos enteros, los individuos implicados pueden apelar a la accin en el nivel social;
6) cuando ms numerosos son en una poblacin los roles cuyas
retribuciones discrepan positiva o negativamente con el nivel
de equidad, ms inestable el clima social (E. JACQUES, Trabajo,
incentivos y retribucin).
CONFIDENCIALIDAD
Antes de empezar a considerar los distintos aspectos de las polticas y de la administracin de la remuneracin cabe considerar en
que medida conviene y se puede mantener la confidencialidad sobre
los distintos temas que hacen a la retribucin del trabajo.
Hay algunos asuntos en que hay general coincidencia sobre su
publicidad. Los sueldos del personal incluido en convenio son de conocimiento general aun cuando el convenio establezca slo mnimos;
362
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
los momentos en que se hacen los reajustes por costo de vida tambin
son conocidos; igualmente la tendencia con que se dan en el tiempo
los aumentos por mrito suelen conocerse. Pero otros temas no son
siempre explicitados. Los ms importantes son los siguientes:
1) Categoras de evaluacin: en algunos casos no se hacen saber
las categoras que han correspondido en la evaluacin.
No parece haber razones de fondo para mantener en secreto
las categoras del personal fuera de convenio siendo que se ha
hecho toda una operacin de evaluacin bajo el signo de la
equidad. Y en definitiva se lograr solamente crear un ambiente contrario a la evaluacin y la inseguridad de que efectivamente se sea tan equitativo como se pretende. En cambio
si se hacen saber las categoras, despus de alguna reaccin
aislada se conseguir la normalizacin del ambiente frente a
este asunto y cada uno sabr cul es su situacin en el conjunto.
2) Tiempos y porcentuales del aumento por mrito: la poltica
de tiempos en que se hace el aumento por mrito suele conocerse y es natural para todo el mundo. Sin embargo es conveniente no determinar fechas concordantes que susciten ansiedad o esperanza en el personal. Los porcentuales dependern
de la evaluacin de desempeo si la hubiere y de la situacin
econmica de la empresa.
Los porcentuales que la empresa decida finalmente no conviene que sean dados a publicidad para lograr el impacto que
se desea.
3) Sueldos del personal fuera de convenio: estos sueldos suelen
tratarse confidencialmente. Si el mismo puesto pasa a estar
incluido dentro del convenio, inmediatamente no se encuentra
inconveniente en publicarlo. La actitud no parece coherente.
Porque bajo convenio o no el empleado sigue sindolo de la
empresa. Y si el operario altamente especializado tiene su sueldo impreso en el convenio: por qu se conoce el del auxiliar
de oficina? Pero aun si se supieran los sueldos de todo el personal no supervisor parecera que conviene que no sean conocidos los de los supervisores o los de los no supervisores de
mayor nivel (adscriptos, asistentes, etc.). Siempre que no estn
dentro de convenio; o a pesar de que entre ellos se lo cuenten
enseguida. O sea que asistiramos a la incongruencia de que la
empresa asegure la no publicidad del sueldo para quienes no
les importe que se conozca su remuneracin o estuviera dis-
363
puesta a publicar una remuneracin por el solo hecho de haber un convenio que incluye el puesto.
El problema reside en definitiva en cules sern los dispositivos y las maneras que la empresa adopte con el objeto de
asegurar que nadie conozca el sueldo del otro.
Todo aquello que se trata misteriosamente es considerado un
misterio y produce un ambiente de secreto. Inmediatamente
los interesados tratan de investigar en el asunto. La sensacin
vuelve a ser de arbitrariedad y adems se pierde gran cantidad
de tiempo en la empresa tratando de saber cunto ganan los
dems.
En algunos pases los presidentes de las empresas no esconden
su remuneracin. Se sabe cunto ganan y parece muy natural
que el presidente de una gran empresa gane sumas enormes.
Nadie se escandaliza por ello. Porque evidentemente su responsabilidad es muy grande. En otros pases en cambio hay
una tradicin de confidencialidad que hace que se monten
estructuras especiales para salvaguardar el secreto de las remuneraciones. Evidentemente hay circunstancias distintas que
aconsejan tomar distintas decisiones sobre un mismo tema.
Salvo pues que circunstancias especiales hagan aconsejable
mantener el secreto de algunas remuneraciones parecera conveniente tratar el asunto con naturalidad. Sin misterios y sin
publicar las remuneraciones. Como un acto ms de administracin.
4) Valores de la escala de remuneraciones: ste es quiz el punto
ms difcil. Si la remuneracin va a ser administrada entre
determinados parmetros, no parecera incongruente que no
slo los supervisores del empleado, sino el empleado mismo
tuvieran conocimiento de la escala que se aplica.
Aqu se debe distinguir entre lo ideal y lo real. Tcnicamente
conviene que tanto el supervisor cuanto el empleado conozcan
la escala. En el caso del supervisor esto le permitir hacer la
administracin de la remuneracin de sus supervisados.
Con lo cual se habr conseguido una verdadera delegacin de
la administracin al nivel decisorio que corresponde.
En el caso del empleado saber cul es la escala que se le aplica permitir que sepa que est correctamente remunerado y
le permitir conocer tambin cul es el futuro que tiene en su
remuneracin.
364
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
En el caso del supervisor parecera razonable darle la posibilidad completa de administrar a su personal dentro de las
polticas de la empresa. Es parte de su responsabilidad, la ms
importante, y debe asumirla. Sin embargo puede ocurrir que
el supervisor le haga saber la escala a sus supervisados, como
parte de ese eterno sonsonete que usan los supervisores: "la
direccin dice; gerencia dice; administracin de personal dice".
O sea que es el tipo de supervisor que l nunca dice nada.
El es "bueno". Y en definitiva no asume sus responsabilidades.
Es un riesgo; pero parecera que es un riesgo interesante que
correr, ya que por otra parte no se puede esperar que la supervisin acte como tal si no se le trata como tal.
Entregar la escala al empleado directamente interesado es ms
difcil. Requiere un largo aprendizaje en una administracin
de remuneraciones sana, de forma que los empleados estn
acostumbrados a manejar las ideas de mrito, tope de escala,
potencial, carrera y en fin todo el conjunto que hace a su
vida en esa empresa. Si no la reaccin ante cualquier medida,
ante cualquier situacin ser pronta e incoherente ya que no
se habrn aprendido a manejar an las reglas del juego.
Dadas estas circunstancias an habra que considerar el efecto
que tendra sobre el empleado saberse cercano al tope de la
escala y sin futuro aparente frente a l. Una empresa con buenas comunicaciones podra correr ese riesgo, ya que la escala
estara marcando normalmente algo que el empleado ya sabe
sin que para ello necesite cifras. Le basta con mirar a su alrededor. Pero ocurre a menudo que la gente se engaa sobre
su realidad y para ayudarla a enfrentarla concretamente se
precisa una actitud por parte de la empresa que no nace en
un da sino que es el producto de muchos aos de tarea, de
lograr que los problemas humanos sean tratados a un nivel
de importancia adecuado en un conjunto de comunicacin
fluida.
ADECUACIN DE UN SISTEMA NUEVO
La administracin tiene dos aspectos totalmente distintos. Por una

parte est la administracin habitual, por la otra la puesta en marcha
de un sistema nuevo. Cuando se termina una evaluacin, una nueva
escala, se plantean problemas nuevos, distintos de los de la administracin habitual.
365
La puesta en marcha de una situacin nueva produce dos distintos tipos de problemas: los que quedan por debajo de los mnimos
de las nuevas categoras y los que quedan por encima de los mximos
de las nuevas categoras.
En el primer caso se debe tratar de colocar a estos empleados
en su escala cuanto antes. Se puede llegar a esta situacin bien con un
reajuste especial, cuyo costo ya se seal cuando se trat el tema de
evaluacin de tareas (hasta un 4 % de acuerdo con el resultado de un
muestreo); se puede hacer como parte del ajuste anual o peridico
de las remuneraciones; o aun como parte de. los aumentos individuales
que d la empresa. Lo importante es que estos casos de pago por
debajo del mnimo establecido deben corregirse a la brevedad. Son
parte del costo del nuevo sistema que se debe tener en cuenta desde
el primer momento.
En el caso del personal que queda sobrepagado la nica salida
coherente es buscarle nuevas responsabilidades que justifiquen su mayor remuneracin y lo coloquen en una escala superior, a nivel normal.
Este es un trabajo que puede ser lento y depender de quines son los
que estn sobrerrenumerados y la posibilidad de capacitarlos para
puestos superiores. Cabe sealar que este mayor pago estaba producindose en la empresa antes de la aplicacin de la nueva tcnica, y
que lo que se ha logrado ha sido detectar la situacin y determinar
el nivel de responsabilidad que corresponde a esta remuneracin. O
sea que no es un mayor costo del cambio sino que es una distorsin
existente que objetiva la tcnica aplicada gracias a la cual se sabe
hacia dnde hay que apuntar para volver coherente ese sueldo en el
conjunto.
Desde luego que aun en aquellas legislaciones en que est permitido rebajar la remuneracin, el sobrepago nunca debe zanjarse fijando
una remuneracin menor para el empleado. De hacerlo se lograra un
nuevo punto de friccin y el consiguiente desprestigio de una tcnica
que se ha aplicado con intencin de mejorar la situacin.
CASOS DE UNA ADMINISTRACIN
Una administracin de remuneraciones gira bsicamente alrededor

de aquellos casos en que hay que determinar la remuneracin del empleado. Estos casos son:
a) ingreso;
b) costo de vida;
ADMINISTRACIN
366
DE
REMUNERACIONES-
c) mrito;
d) ascenso;
e) transferencia;
f) ajuste.
Cada uno de ellos requiere la definicin de una poltica y de una
mecnica para su puesta en marcha.
INGRESO
El ingreso de una persona requiere ante todo la determinacin de

cul es el "nivel de ingreso" en la escala. O sea supuesto que la escala
se haya dividido en cuartiles, cul de ellos es el que adopta como nivel
para reclutar personal. Normalmente se adoptar como "nivel de ingreso" el primer cuartil partiendo de la base que el nivel de mercado
de la escala est en el tope del primer cuartil. O sea que en la escala,
dada como ejemplo:
106
96
86
76
66
el nivel de mercado sera 76 y el "nivel de ingreso" sera entre 66 y 76.

Aparentemente esto sera una incoherencia ya que si se debe tomar
una persona del mercado habr que pagar por encima de ese mercado.
Pero esta aseveracin que es correcta est condicionada por dos elementos. En primer lugar depender cul sea la posicin de la empresa
frente al mercado. Si la empresa decide estar un 10 % sobre mercado,
el nivel de 76 le permitir reclutar personal; si se coloca 10 % por
debajo del mercado esta poltica le dificultar reclutar a 76 o a cualquier valor coherente de su escala.
Por otra parte el nivel de mercado es una sntesis terica y no
real de lo que ocurre. El nivel de mercado es el resultado de un muestreo que se ha hecho, que da un promedio expresado en una cifra
exacta, pero no real porque no es cierto que todo el mundo en el
mercado gane esa cifra. O sea que entrando en la realidad un nivel
de mercado de 76 nos estar marcando que hay quienes ganan 55 y
quienes 100. En el mejor de los casos podemos presumir que tenemos
una curva de GAUSS con el mximo de su curva en 76, pera no pode-
367
mos saber cun pronunciada es esa curva y cun apaisada es. O sea
que si el nivel de mercado coincide con el nivel de ingreso se podr
obtener un buen reclutamiento en la mayora de los casos.
Pero puede ocurrir que el mercado no sea tan abierto y que aunque el promedio es correcto y estamos en l, los mrgenes son muy
estrechos o hay muy poco personal con la especialidad que buscamos.
Y entonces se plantea el problema de cmo enfrentar la situacin externa vis-a-vis la estructura interna. El problema puede ser grave. Si
la diferencia es poca se puede simplemente pagar en el segundo cuartil. Pero si la diferencia es an mayor el problema es tcnicamente
insoluble. Si se parte de la base de que el puesto est bien evaluado
y la escala es correcta no se puede ingresar una persona en el tercer
cuartil ya que ser muy poca la escala disponible que le quedar,
a menos que tenga la posibilidad concreta de ser ascendida a plazo
breve o medio.
Controlados debidamente estos aspectos, si no hay respuesta positiva en ninguno de ellos se pueden tomar dos tipos de decisiones
distintas: no ingresar al candidato y seguir la bsqueda o remunerarlo
en una escala superior. Tcnicamente es preferible la primera solucin,
pero la realidad no siempre est de acuerdo con la tcnica y a veces
obliga a hacer excepciones. Si la evaluacin y la escala est bien construidas, difcilmente habr que llegar a una solucin heterodoxa, pero
si se produjera no hay que supeditar la realidad a la tcnica y hay
que optar por pagar en la escala siguiente.
Porque si se decide tomar la persona pagando a nivel de tercer
o cuarto cuartil, no habr margen para remunerar el mrito y el empleado optar seguramente por retirarse al poco tiempo con la prdida correspondiente para la empresa.
Otra decisin que hay que tomar es si se ingresa el personal con
na remuneracin momentnea o con una remuneracin definitiva.
Es realmente comn que se den aumentos a los tres meses de ingreso
como una especie de confirmacin en el puesto, con lo que la remuneracin establecida al ingresar el empleado sera una remuneracin momentnea. Con esta poltica se tiende a darle al empleado nuevo el espaldarazo de su permanencia en la empresa. Pero por otra parte se le
ha estado pagando menos de lo que corresponda durante tres meses.
En el balance de estos dos elementos parecera ms razonable pagar
al empleado ingresante la remuneracin que corresponde al puesto
desde el primer momento. Si se desea darle en algn momento la tranquilidad de que se est satisfecho con su trabajo, se puede hacer no
slo a travs del contacto diario con el supervisor, sino de una manera
especial, a travs de una entrevista de periodo de prueba similar a la
ADMINISTRACIN
368
DE
REMUNERACIONES
evaluacin de desempeo. En ese momento se le podr dar la confirmacin que se busca a travs del aumento de remuneracin, y adems se podrn intercambiar opiniones sobre todos los aspectos de su
trabajo.
COSTO DE VIDA
Nuestro pas se ha contado por aos entre los pocos pases inflacionarios del mundo. Esta inflacin constante nos ha acostumbrado a
trabajar con una serie de elementos y polticas que en otros pases no
se consideran.
Frente a la prdida de valor adquisitivo de la remuneracin lo
nico que puede hacerse es devolverle el nivel anterior, ya que la prdida ocurrida en el intermedio no puede recuperarse. Para cumplir este
objetivo la primer medida es estar informado acerca de la evaluacin
del proceso. Sobre ello se trat ya al considerar las encuestas.
En segundo lugar se deben determinar las polticas acerca de cundo se hacen las correcciones por costo de vida. Estos aumentos se suelen hacer coincidir con la finalizacin del ao que es tambin la poca
en que termina el clculo sobre la inflacin. Sin embargo, cuando el deterioro es muy grande, algunas empresas optan por hacer un reajuste a
mitad de ao para que la prdida de sus empleados sea menor. Otorgar
estos aumentos sin tiempo ni porcentuales predeterminados evita ansiedades y esperanzas y logra mucho mejor impacto en el personal.
Cuando se hace un reajuste general se debe modificar la escala.
Al hacerlo se debe cuidar de no modificar la relacin existente. Para
evitarlo, la manera ms directa de modificar la escala es aumentar todos sus valores en el porcentaje en que se ha reajustado la remuneracin y afiatarla utilizando las frmulas que se han transcripto anteriormente de manera que la escala sea equilibrada.
Las situaciones que pueden darse son las siguientes:
Escala
106
96
86
76
66
x
xx
x
x
En el caso A el segundo punto marca la nueva posicin de la.

remuneracin en la escala y demostrara un cambio correcto, o sea
369
que la nueva remuneracin (el segundo punto) estara en igual relacin en la escala que la anterior (primer punto). En el caso B el segundo punto est ms alto o sea la escala se ha aumentado en una proporcin menor que la remuneracin y el empleado ha quedado con un
margen de escala menor para desarrollarse. O sea se le ha sacado futuro econmico. En el caso C en cambio se ha aumentado la escala
en un porcentaje mayor que la remuneracin y el empleado ha recibido sin ms un margen mayor de crecimiento econmico, o sea tiene
ms futuro.
Estos cambios pueden hacerse cuando se considera que corresponde modificar la escala al hacer simplemente un reajuste, la estructura
de la escala no se modifica. Se debe por tanto ser cuidadoso en no cambiar la relacin que exista antes de hacer el aumento.
Puede ocurrir, como fue comn en una poca en nuestro pas, que
el aumento general sea escalonado, oscilando, por ejemplo, entre un
25 % al nivel operario y un 15 %. al nivel gerencial ms alto. De acuerdo con todos los estudios que se han hecho en la materia, cada vez
es menor la diferencia econmica que hay entre los niveles de las
empresas. O sea los gerentes cada vez ganan menos comparados con
los operarios y empleados. Desde luego que la prdida de nivel adquisitivo para el operario ataca zonas ms vitales del presupuesto. Pero a nivel gerencial se deteriora el sueldo de la misma manera o ms,
o sea se pierde nivel de vida igual que lo puede perder el operario
aunque las zonas del presupuesto que se vean atacadas sean las del
ahorro o el colegio de los hijos, zonas que parecen menos importantes.
De todas maneras esta poltica descorazona el deseo de ascender ya
que la diferencia entre un operario y un alto gerente es mucha; pero
entre aqul y su supervisor ya no es tan grande (tpicamente oscilar
entre el 15 y 20 % ) y la distancia entre cada lnea de supervisin tampoco ser tan grande como para que no se note cmo incide la diferencia de aumento y de remuneracin en relacin con la mayor responsabilidad.
Pero si finalmente se hiciera tan desgraciado aumento, la escala
debe modificarse en relacin con ese aumento. Desde luego que con
esto se producir un achatamiento de la escala, pero se no es ms
que el resultado directo de la decisin tomada. Si no se aumentara
370
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
la escala proporcionalmente se producira el tipo de distorsin vista

en C, llegndose quizs a que algunos empleados quedaran por debajo de la escala. Y todo ello ser en el fondo una manera de volver intil
la escala. En un par de veces que se haga este movimiento, la escala
perder todo contacto con la realidad que nosotros mismos habremos
estado creando al determinar los aumentos escalonados.
MERITO
El mrito se dar normalmente como resultado de la evaluacin

del desempeo del empleado. Desde luego que hay empresas donde
esta evaluacin no se hace de una manera explcita sino en reuniones
de gerentes donde se decide cules sern los aumentos sin informacin concreta; en otras se pide a gerentes de menor nivel que propongan aumentos lo que hacen de manera similar aunque algo ms
concreta, pero sin tener los parmetros de poltica necesarios para que
las propuestas sean coherentes entre s.
En aquellas empresas en que se haga una evaluacin de desempeo de acuerdo con las tcnicas del caso, se tendr la informacin
necesaria para determinar los montos de aumento de acuerdo con polticas claras.
Cabe sealar que en el caso de los pases inflacionarios existe
una cierta tendencia a desmerecer los valores de un aumento por mrito. Cuando un empleado recibe el 20 % por costo de vida y el
3 % por mrito tiene la sensacin de que su mrito no se ha tenido
en cuenta. Esto se ha querido evitar dando ambos aumentos juntamente con lo que la confusin era mayor. Quien reciba un aumento del 22 % no saba cunto era por costo de vida y cunto por mrito con lo que optaba por pensar que haba tenido mucho mrito
o que el costo de vida haba aumentado mucho, segn el carcter de
cada persona y la informacin que tuviera sobre el tema. Los supervisores tendan a darle ms importancia al mrito de lo que en realidad tena. Pero a la confusin existente, el tiempo le agreg un nuevo
elemento. La inflacin se contuvo en nuestro pas y el gobierno estableci un aumento del 8 % primero y del 7 % al ao siguiente. Entonces el mrito hubo que pagarlo como corresponde, es decir, como si se
tratara de una economa no inflacionaria. Y cuando las inflacin se
371
contuvo, las empresas que haban confundido a sus empleados con aumentos no aclarados se encontraron con que a esta confusin agregaban ahora la imposibilidad de dar fuertes aumentos y los empleados
se sintieron submeritados. De un aumento por mrito del 20 % pasaron a un aumento por mrito del 3 %. La diferencia era evidentemente mucha. Y la frustracin fue pareja con esa diferencia. Quienes
haban distinguido entre costo de vida y mrito no tuvieron inconvenientes.
El mrito se debe pagar como si se viviera en una economa estable. La diferencia por inflacin se enjuga con el aumento por costo
de vida. Esto no es siempre comprendido. Sin embargo es estrictamente la realidad. La diferencia puede darse si el reajuste que se
haga y el aumento real del costo de vida son distintos. No es deseable
que haya diferencias de este tipo pues se crear un mal ambiente en
la empresa. Si el aumento por costo de vida est hecho correctamente
la evolucin ser la siguiente:
O sea que el reajuste vuelve la remuneracin a su nivel anterior.

Y entonces la diferencia de mrito se convierte en aumento sobre valores estables. Un ejemplo de evolucin del mrito se da en la pgina
siguiente:
372
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
373
Se puede observar en ese grfico que dentro de una misma escala dos empleados se desarrollan de manera diferente y alcanzan niveles muy distintos, a valores constantes. De ex profeso no se ha incluido la posibilidad del ascenso para no distorsionar las diferencias, pero
cuando al mrito se suma el ascenso, con el mrito subsiguiente sobre
una remuneracin mayor, la diferencia es ms notable todava.
Para terminar el tema de los montos del aumento por mrito
se da un ejemplo de una poltica en la materia:
1o
2
3
4
y 5
nivel
nivel
nivel
nivel
=
=
=
=
7 %
5%
3%
0%
calificacin
calificacin
calificacin
calificacin
extraordinaria
buena
media
por debajo de la media
El otro aspecto del aumento por mrito es el de los tiempos. Algunas polticas sobre el tema son las siguientes:
a)
fin de ao;
b)
dos veces por ao;
c)
fecha aniversario;
d)
tiempo desde el ltimo aumento.
La primera poltica tiene el inconveniente de establecer un plazo

fijo de doce meses entre aumentos. Tiene la ventaja de que da el aumento al terminar el ao, lo que psicolgicamente es importante,
La segunda poltica es demasiado exigente y prcticamente imposible de poner en prctica en un sistema de administracin coherente.
La tercera poltica tiene el inconveniente de fijar un plazo fijo entre aumentos, de doce meses, y como en todo aumento a fecha fija
produce expectativas que si no se concretan producen graves descontentos. Los empleados que estn bajo estos regmenes indefectiblemente dan por descontado el aumento y suelen calcular por encima de
lo que en definitiva reciben.
La mejor manera de pagar el mrito es la de fecha no determinada. Esta poltica paga entre por ejemplo doce y dieciocho meses desde el ltimo aumento que haya tenido el empleado que no haya sido
por costo de vida. Tiene la gran ventaja de ser sorpresiva. El empleado "se encuentra" de pronto con un aumento de su remuneracin.
Este efecto psicolgico la hace superior a cualquiera otra de las tres
polticas. Estos aumentos se programan para todo el ao y se van ha-
374
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
ciendo efectivos cada uno en su momento, anuncindose slo entonces.

Como poltica opcional puede utilizarse en vez de este procedimiento
el de pago de fin de ao que tiene la ventaja psicolgica de hacerse
al terminar el ao, momento de fiesta, de recopilacin y que coincide
con el ao cuyo esfuerzo se paga.
ASCENSO
Ascenso es el pase de un puesto a otro evaluado en una categora

superior.
El monto del aumento por ascenso suele ubicarse entre el 10 %
y el 15 %. Cuando una administracin est ya afiatada estos porcentuales se ajustan al paso correcto de una categora a la inmediata superior. Por otra parte todo aumento superior al 20 % tiende a producir la sensacin en el empleado de que antes de ese momento estaba
mal pago.
El momento del pago se puede hacer en dos momentos distintos.
Una poltica es pagar el aumento desde el momento en que el empleado pasa a ocupar el nuevo puesto. Otra poltica es pagarle un tiempo despus (que puede oscilar 3 y 6 meses de acuerdo con el nivel del
puesto). La primera poltica es la ms sana siempre que no se d la
opcin al empleado de volver a su posicin anterior u otra similar
en caso de que no satisficiera en su nuevo puesto. La segunda poltica
es mejor en cuanto le deja al empleado la posibilidad de ser reubicado en su nivel anterior.
De entre ambos parece preferible la segunda por cuanto deja
abierta la puerta al empleado de poder volver a su nivel anterior. A
veces ello no es posible y en definitiva la administracin de la remuneracin se deber hacer de acuerdo segn cul sea la poltica de ascensos en la empresa.
TRANSFERENCIA
La transferencia es el paso de un puesto a otro de igual nivel.

En este caso no suelen darse aumentos. De hecho no es lgico ya
que esa persona est cubriendo el mismo nivel de responsabilidad.
Puede ocurrir sin embargo que se trate de una persona con potencial
a la que se est entrenando en el trabajo, y en ese caso convendr darle un aumento. Excepcionalmente se podr dar un aumento en caso
375
de transferencia como forma de estmulo, pero debe tratarse realmente de casos muy excepcionales y lo conveniente sera que nunca ocurrieran.
AJUSTE
Este es el caso de un empleado que est por debajo de su nivel

en la escala. En el momento de darle el aumento por mrito se le
agrega un porcentaje para colocarlo en el nivel de la escala que se
considera le corresponde. Estos ajustes sern excepcionales si la administracin es suficientemente fluida. Peridicamente sin embargo se
producen y siendo que no son ascenso, ni mrito, ni costo de vida, ni
transferencia, conviene titularlos de manera diferente para distinguirlos de los dems.
PROCEDIMIENTOS DE ADMINISTRACIN
La administracin de las remuneraciones requiere que se establezcan los procedimientos mediante los cuales se tomarn en definitiva las decisiones.
La primera necesidad para esta administracin es conocer la categora de los puestos y su creacin y desaparicin como base para fijar
las remuneraciones. Esta es una informacin que procede de la evaluacin de las tareas, y los responsables de evaluacin debern informar a
la oficina de administracin, en caso de que fueran dos sectores distintos, aunque generalmente la misma oficina hace la evaluacin y la
administracin. Sobre cubertura y creacin de puestos se trat al hablar de evaluacin.
La segunda necesidad es determinar una manera a travs de la
cual se haga la aprobacin de las remuneraciones. Esto se consigue
estableciendo un formulario donde se vuelquen los datos del empleado
y se determine su nueva remuneracin firmando quienes estn autorizados para aprobarla, lo que deber hacer por lo menos una persona
por parte de la lnea y otra por administracin de personal. Un ejemplo del formulario se da en la pgina siguiente. Este formulario se utilizar para todos los casos de ingresos o aumento de remuneracin salvo para los aumentos generales donde se trabajar sobre la base de hojas sectoriales que en cada caso deber adaptarse a las necesidades y
niveles de aprobacin de la empresa de que se trate.
376
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
377
Finalmente cada ao habr que tomar las decisiones sobre los aumentos por mrito. Para ello se pueden seguir distintos procedimientos. Una manera para hacerlos respetando los principios de delegacin
puede ser la siguiente: una vez decididas las polticas econmicas a
aplicar para ese ao, administracin de remuneraciones pasa a cada
supervisor una hoja de recomendaciones de aumentos, para que haga
sus sugerencias. Esta hoja puede pasarse tambin slo a nivel de gerente departamental para que haga el estudio de su sector con sus
supervisores. En uno u otro caso la informacin se concentra finalniente en el gerente de segundo nivel.
Esta hoja deber contener todos los datos que le permitan al supervisor tomar sus decisiones correctamente. En la pgina siguiente
se da un ejemplo de la misma.
Una vez hecho este estudio por parte de la lnea se hacen reuniones de cada gerente con administracin de personal, para determinar las remuneraciones. En cada reunin se acuerda cules sern
los aumentos y sus fechas en caso de que la poltica no establezca una
sola fecha para todos los empleados. A esta reunin deben acudir por
parte de administracin de personal los responsables por remuneraciones y por planeamiento de carrera. Una vez acordados los nuevos valores firman la hoja autorizndolas el gerente de la lnea y el representante de administracin de personal, quedndose cada uno con un
un ejemplar de las mismas.
De esta manera toda futura conversacin sobre el tema se hace
rpidamente, teniendo cada uno a la vista su hoja, ahorrndose mucho tiempo. Si la fecha no fuera la misma para todos los empleados,
administracin confirmar cada mes los aumentos programados, pudindose suspender alguno en funcin de los problemas que hayan surgido con ese empleado; esas suspensiones son extraordinarias y suelen
ser por poco tiempo. De no haber inconvenientes se hace el aumento.
Es una buena poltica que administracin haga una carta anunciando
al empleado que su sueldo ha sido aumentado (aclarando los montos
actual y nuevo), a partir de tal fecha y felicitndolo por ello. Esta
carta se enva sin firmar, al gerente departamental, quien la entrega
al supervisor respectivo para que la firme y se la entregue al empleado en el momento en que le anuncie el aumento.
Las hojas de recomendacin pueden elevarse posteriormente a la
lnea superior de gerentes para que conozcan las decisiones tomadas
en sus reas.
Desgraciadamente el deseo de centralizar hace que en muchas empresas las remuneraciones no se traten as y generalmente la alta ge-
378
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
379
rencia pierde mucho de su tiempo analizando las remuneraciones para

decidir sobre sus nuevos montos.
En su mecnica interna la administracin se basa en la tarjeta de
remuneraciones donde se mantienen los datos del empleado, con lo que
eon el correr del tiempo se convierte en la historia econmica del empleado y aun en la historia de su carrera en la empresa. La tarjeta se
puede hacer de distintas maneras. En la pgina siguiente se da un
ejemplo de tarjeta de remuneracin.
Finalmente administracin de remuneraciones har estudios sobre
la situacin de los empleados en la escala. Para ello tendr en cuenta
el potencial, la antigedad, la edad y en fin todos los elementos que deban jugar de acuerdo con la poltica de la empresa. Para graficar estos estudios se puede utilizar una hoja de escala tipo, donde se van
ubicando las remuneraciones de las personas en esa categora para poder observar mejor las distorsiones que haya en las remuneraciones.
En la pgina 381 se da un ejemplo de hoja de escala tipo. En ella
se han trazado casos de potencial y mrito, tomando en el caso como
base la escala que se tratara en otros casos 66, 86, 106 y en la ordenada una frmula construida con la utilizacin conjunta de edad y antigedad. Esta frmula se desarrolla entre 20 y 90 sobre la siguiente
base:
edad
20
30
40
50
60
antigedad
0
0
10
20
30
=
=
=
=
=
20
30
60 50
70
90
O sea que una persona con 42 aos de edad y 12 aos de empresa

suma 54 y si su calificacin es B sin potencial debe ganar 85. Si su
potencial fuera hasta dos niveles ms debera ganar 100; y si fuera
calificado A con dos niveles de potencial ya debera haber pasado a
la siguiente categora. Para una ajustada administracin no se consideran los potenciales mayores que son siempre ms tericos que realidades prximas.
Desde luego que las curvas de desarrollo se pueden hacer de distintas maneras, de acuerdo con las polticas que se deseen desarrollar,
y eventualmente se pueden hacer ms bajas las correspondientes a las
calificaciones A y B con potencial para obtener una relacin ms amplia con el coeficiente edad-antigedad.
Como resultado de estos estudios, administracin de remuneraciones estar en condiciones de asesorar a la lnea acerca de los cambios
que considera oportunos en vista de los defectos que ha detectado.
ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES 380
381
382
USO DE COMPUTADORA
El uso de mquinas convencionales permitir tener ms informacin ms rpidamente. El uso de computadora permitir determinar relaciones y porcentajes que de otra manera sera imposible lograr. Utilizar mquina convencional o computadora es una decisin que habr
que tomar en cada caso en particular, de acuerdo con las necesidades.
Pero siempre se conseguir una mejor administracin.
Y LIQUIDACIONES
Hay una cierta tendencia a confundir la administracin de las

remuneraciones con su liquidacin. La diferencia es evidente y en muchas empresas la liquidacin, que es un acto contable, se hace a travs del sector contable, mientras que la administracin que hace a la
determinacin y a las polticas de remuneraciones se hace en administracin de personal. En otras empresas se mantiene an la liquidacin
dentro de administracin de personal lo que obliga al administrador
a incursionar en un campo que le es ajeno.
captulo XI
Beneficios
La remuneracin se completa con los beneficios. Los beneficios

pueden dividirse en dos tipos diferentes, los sociales o generales y los
marginales o particulares. Aqullos tienden a cubrir determinadas necesidades o a ayudar a la mayora o a todos los componentes de la empresa. Los marginales en cambio son dados a pocas personas, generalmente del nivel ms alto, y responden a la necesidad que han impuesto el deseo de jerarquizar esos puestos por parte de la empresa
y las polticas impositivas de todos los gobiernos del mundo por la otra.
Los beneficios dan una cierta sensacin de seguridad y de pertenencia que no se consigue solamente con la remuneracin. Por otra
parte, algunos beneficios hoy en da son tan comunes que llama la
atencin la empresa que no los otorgue. Tal sera el caso de la asistencia mdica, que en nuestro pas est ampliamente divulgada.
Tratar cada beneficio en particular excede los propsitos de este
libro. De hecho cada circunstancia es distinta y requiere la aplicacin
384
ADMINISTRACIN DE REMUNERACION ES
de distintos beneficios. Lo que se desea es sealar que los beneficios

son importantes como imagen de que la empresa no se preocupa solamente por la remuneracin y da lugar tambin a la solucin de otros
problemas; aunque esos beneficios tambin la favorezcan. El empleado se siente, como se dijo, objeto de preocupacin por parte de la empresa, en cuanto sta se ocupa de procurar maneras que le permitan
solucionar sus problemas.
Es importante tambin sealar que los beneficios deben estar cuidadosamente reglamentados, previendo las distintas posibilidades que
pueden presentarse ya que los inconvenientes que se producen siempre repercuten muy negativamente en la imagen de la empresa y eventualmente en las relaciones entre las partes. Algunas veces un beneficio mal dado o mal reglamentado ha sido una fuente de conflictos
y ha perjudicado la relacin en vez de favorecerla.
Los beneficios sociales que ms se utilizan hoy da son el servicio de asistencia mdica y el seguro de vida.
ASISTENCIA MEDICA
Este beneficio se puede establecer de dos maneras bsicamente diferentes. Una forma es a travs de un seguro mdico, donde el beneficiario tiene la ventaja de poder elegir el mdico que lo atienda, pero debe pagar una parte de los gastos, parte que oscila alrededor del
25 %. La otra modalidad no le causa ningn gasto aparte del pago
de la cuota, pero lo obliga a asistir a un determinado sanatorio, aunque a veces puedan haber tambin mdicos delegados en distintas zonas de la ciudad.
La adopcin de uno u otro mtodo depender de las circunstancias, aunque generalmente se aplica el primero al personal de nivel
medio y superior y el segundo al personal operario y no supervisor
que prefiere no tener que pagar ms que la cuota.
La asistencia se suele ampliar a la mujer y los hijos del empleado
aunque en ocasiones abarca tambin a los padres, suegros, hermanos
que convivan, etc. En esta materia se han producido algunos problemas ltimamente en los casos de separaciones matrimoniales y segundas nupcias, con hijos de ambas uniones, acerca de lo cual se han dado las ms dismiles soluciones.
CAP. XL BENEFICIOS
385
En general, la reglamentacin de la asistencia mdica es un problema delicado y hay una cantidad de temas que dan lugar a controversias, tales como la compra de medicamentos, los servicios dentales,
los de psiquiatra, la internacin, los plazos de denuncia, el reembolso
de los gastos, las personas con derecho al uso del servicio y otros.
La empresa paga una parte de la cuota que puede oscilar entre
el 30 y el 7 0 % .
SEGURO DE VIDA
Este es el otro beneficio general que se ha extendido grandemente en nuestro pas. En algunas ocasiones se le adjunta una pliza contra accidentes personales que va ms all de la simple cubertura del
accidente de trabajo.
El seguro de vida no es tan complicado como la asistencia mdica.
Las compaas de seguro tienen planes que no difieren grandemente en su estructura y tienden a determinar el seguro en relacin directa con el monto de la remuneracin. La prima oscila entre el 0,5 %
y el 0,8 % dependiendo de la edad promedio y de las polticas de la
compaa de seguros.
Tambin en este caso la empresa normalmente participa en el pago de la prima en proporciones similares a las enunciadas para el caso
de la asistencia mdica.
OTROS BENEFICIOS GENERALES
Las lista de beneficios posibles es casi interminable. Algunos de

ellos son:
Comedor: que rinde beneficios mutuos y que suele ser subsidiado
por la empresa.
Transporte: que se aplica especialmente en caso de fbricas alejadas de las rutas de los medios de transporte pblicos. Suele ser gratis para los empleados.
Club: institucin que estuvo muy en boga aos atrs pero que est
desapareciendo rpidamente siendo raras las empresas que an lo mantienen. El personal no va al club y prefiere pasar los das de descanso
con otras personas que con las que trabaja.
386
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
Prstamos: esta institucin puede adoptar gran cantidad de formas.

Hay fondos constituidos y administrados por los empleados; otros con
aporte v administracin conjunta; otros especiales para vivienda; otros,
de muy buen resultado para casos urgentes e imprevistos, que tienden a solucionar casos que se encuadren dentro de esas caractersticas
y que requieren un pequeo capital que aporta la empresa; etc.
Vacaciones: beneficio que puede consistir en el pago de una suma
extra para costearse las vacaciones; la formacin de grupos para lo
grar excursiones especiales; la constitucin de un lugar especial de
vacacin. Pueden ser tambin colonias especiales para los hijos de los
empleados o para el grupo familiar o prstamos para pagarse la vacacin. Pueden darse finalmente plazos de vacaciones superiores a los
que marca la ley o instituirse sistemas mixtos o especiales. Porque
aqu tambin la posibilidad de variantes es enorme.
Jubilaciones especiales: beneficio que se trat mucho en la poca ms agudamente inflacionaria del pas, pero que ha perdido efecto y razn de ser.
Ropa de trabajo: beneficio que se ha extendido a tal punto que
hoy se lo considera como parte del contrato de trabajo y est incluido
prcticamente en todos los convenios.
Productos de la empresa: cuando el producto es un bien de pequeo valor se suele vender al personal a precio de costo. Cuando es
de mayor valor, pero de uso comn, pueden darse facilidades para su
compra, por una vez.
Vivienda: este es un beneficio que se da en lugares apartados de
toda poblacin.
Otros beneficios que pueden enumerarse son: regalos en caso de
casamiento, permisos especiales, bibliotecas, pelculas, supermercados,
jardn de infantes, mantenimiento de escuelas (en lugares apartados)
y apoyo a actividades culturales.
BENEFCIOS PARTICULARES
Los beneficios particulares o beneficios marginales son, como se

dije, propios de algunos niveles y con ellos se trata de jerarquizar esos
puestos y eventualmente de dar ama forma extra de remuneracin visto el costo de cualquier aumento a tales niveles econmicos.
CAP. XI. BENEFICIOS
387
Los beneficios marginales deben estructurarse cuidadosamente de

manera de no alterar la relacin entre categoras. O sea deben irse
aumentando cuanto mayor sea el nivel, dndose adems de los beneficios generales que ya gocen esos empleados. La lista tambin es
aqu innumerable. Los beneficios que ms generalizados estn son los
siguientes:
Automvil: sobre el que se han establecido los procedimientos
ms diversos. El beneficio del automvil puede consistir en pagar los
kilmetros del coche del empleado; adjudicarle un coche de la empresa, sin chofer o con chofer; que ese coche pase a propiedad del
empleado al cabo de un tiempo determinado; pagando o no una cuota especial; que de ese coche se le paguen los gastos o no o en parte;
que se den prstamos para la compra de automviles; por una vez o
cada tanto tiempo; etc.
El automvil ha sido una manera asequible de costo relativamente bajo que las empresas han encontrado como primera manera de dar
beneficios marginales.
Colegio de los hijos: algunas empresas han optado por pagar el
colegio de los hijos de algunos de sus empleados.
Prstamos especiales: son prstamos sin una finalidad predeterminada que los empleados pueden utilizar de acuerdo con sus necesidades.
Casa: algunas pocas empresas le alquilan la casa al empleado.
Otras aportan una parte del gasto. Estos casos suelen ser muy excepcionales.
Pagos especiales: de acuerdo con distintos parmetros se hacen
pagos peridicamente o en forma extraordinaria.
Algunas empresas dan importancia a elementos egotsticos que
hacen a la suntuosidad de la oficina, uso de secretaria, bao privado, etc. Pero esta es una tendencia en baja, al margen de que las oficinas sean ms importantes segn el nivel del empleado o tengan secretaria, porque las necesidades de su trabajo lo requieran.
CONCLUSION
En materia de beneficios no se pueden dar sino grandes lneas ya

que dependern en cada empresa de sus especiales circunstancias. Algunos aspectos pueden tenerse en cuenta dentro de estas grandes lineas.
Ellos son:
388
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
los beneficios son una manera de lograr una mejor integracin

y ambiente en la empresa. Algunos son tan comunes que las
empresas que no los tienen quedan muy descolocadas;
los beneficios deben ser voluntarios. Son una posibilidad que
la empresa da, nunca una obligacin;
deben aplicarse a las necesidades y deseos de los empleados
para que realmente surtan efecto;
deben estar cuidadosamente reglamentados para que no den
lugar a conflictos;
la empresa debe participar en el costo para que aparezca como dadora de algo;
no deben ser gratuitos ya que entonces no sern valorados y
no surtirn efecto alguno;
deben ser bien publicitados y explicados al personal;
los beneficios marginales deben ser bien conocidos por los interesados, a riesgo de parecer prebendas y provocar resentimientos en los dems miembros de la misma categora;
si el personal est sindicalizado conviene hacerle conocer el
proyecto al sindicato para conocer su opinin. Si el sindicato
se muestra contrario al proyecto tambin se mostrar contrario al beneficio una vez instituido y no se logra resultado positivo ignorndolo simplemente. En cambio con su participacin se pueden corregir algunos aspectos que no se haban considerado;
el beneficio deber quedar claro para todo el personal que est dado por la empresa y deber estar administrado de tal
manera que no haya lugar a confusiones sobre este punto;
se podr crear una comisin como una forma de participacin.
Esta comisin podr ser consultora o administradora del beneficio y la formarn empleados y representantes de la empresa.
captulo XII
Los sindicatos
y la remuneracin
Los sindicatos nacen a la revolucin industrial como hijos de la

protesta de los empleados. Y as continan con esta protesta; siguen
reclamando en los aos subsiguientes. Toda su actividad es de pedido,
de protesta, de enojo. Y as lo es tambin frente a la remuneracin
que es uno de los puntos bsicos en los movimientos sindicales.
Durante el siglo XIX el sindicalismo de todo el mundo lucha por
eliminar las condiciones tremendas en que estaban sumidos los trabajadores en general. Con el tiempo se consigue ms riqueza y se logra
que se divida algo ms equitativamente que antes esa riqueza. De esta
forma las condiciones empiezan a mejorar: los sindicatos han logrado sus objetivos. Pero se han adherido a algunos modos viciosos, algunos hbitos que se formaron en esos primeros aos.
El primero de estos hbitos es la protesta. Especficamente en el
campo de las remuneraciones la solucin no es siempre y necesaria-
390
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
mente la protesta, sino que muchas veces es el estudio real del problema el que trae la solucin. O sea que en definitiva, debemos plantearnos seriamente si no ha llegado el momento de modificar una relacin, una situacin histrica que naci mal y que viene perpetundose por costumbre.
El sindicalismo como se entiende hoy da es una institucin que
no tiene precedentes en la historia de la humanidad. La industria se
caracteriz siempre por la reunin de todas las partes interesadas en
una misma asociacin. La revolucin industrial dividi en dos partes la produccin y las enfrent. En ltima instancia por falta de inteligencia de los patrones de esa poca. Ese proceso ya ocurri y pertenece al pasado. No parecera demasiado razonable que a ms de cien
aos de su comienzo, se siguiera manteniendo todava la misma
estructura bsica. Siendo que en ltima instancia este enfrentamiento
perjudica tanto a una parte cuanto a la otra.
No cabe duda que en ms de una ocasin no quedar otra salida,
no porque no la haya, sino porque una de las partes no est dispuesta
a entender razones. Pero los hbitos se modifican con la instauracin
de nuevos hbitos. Y si al hbito del enfrentamiento se lo va sustituyendo por el de la participacin, en pocos aos podemos llegar a
olvidarnos que alguna vez las partes intervinientes en la produccin
estaban sistemticamente enfrentadas.
Esta teora no implica la prdida de identidad de las partes (participar no es sinnimo de acceder). Los empleados necesitarn siempre elegir representantes ya que por elementales razones de practicidad no pueden tratar todos ellos con los empresarios. Por otro lado
los empresarios raramente tienen oportunidad de tratar directamente
con los representantes de los empleados en las empresas medianas y
grandes (cuando los empresarios existen y no son especialistas empleados en sociedades annimas); por lo que designan tambin representantes. La diferencia pues radicara en cambiar la actitud del enfrentamiento, esperando siempre que del otro lado venga la agresin,
a la participacin en el ltimo conjunto de los problemas. O sea que
participacin implica en ltima instancia sentarse a considerar las circunstancias y sus posibilidades en comn, en vez de sentarse a un
"tira y afloja" por conseguir algo, no importa cun injusta sea la
posicin adoptada. Se podra decir que es el cambio del sistema de
la fuerza por el de la razn.
CAP. XII. LOS SINDICATOS Y LA REMUNERACIN
391
Desde luego que hay un ro de desconfianza que an separa en

gran medida a ambas partes, pero solamente intentando se logran los
objetivos.
El sindicalismo debe reconocer que se ha encerrado en algunos
principios que en muchas ocasiones en vez de traer una ventaja, perjudican de alguna manera a quienes se quiere defender. En materia
de remuneraciones se ha tratado de lograr la garanta de una ganancia mnima, tratando de compensar la posicin ms fuerte del patrono
para un mercado libre de oferta y demanda. Esta posicin era muy
lgica en su momento. Se trataba de evitar que sueldos y salarios descendieran a niveles inferiores que los que las riquezas disponibles en
ese momento permitan establecer como mnimos.
Una vez logrado este objetivo se pens tambin en que deba haber
justicia proporcional entre las distintas tareas y se tendi a establecer
distintos mnimos para diferentes grupos de puestos. Con lo que se
sigui el camino de lo equitativo.
Pero inmediatamente se cay en un hbito negativo, a travs de
dos diferentes caminos. Por uno se establecieron sueldos o salarios fijos; por el otro se fijaron remuneraciones mnimas.
Con el sueldo o salario fijo se trat de evitar injusticias. En principio parecera una buena solucin. Quienes hacan tareas similares
ganaban lo mismo y si bien esto ya implicaba una cierta injusticia se
admita en funcin de evitar que las arbitrariedades del patrono pudieran hacer que hubiera gente ganando menos de lo que corresponda.
Pero de esta manera se condenaba a una persona a ganar siempre lo
mismo a menos que cambiara de puesto y a suponer que todas las
personas que trabajaban en puestos, supongamos iguales, lo hacan
igual. O sea daban por sentado la igualdad total de los empleados,
lo cual est reido absolutamente con la naturaleza del ser humano
y con la realidad.
Por el otro camino se trat de defender a los empleados estableciendo un mnimo por debajo de lo cual no podan ser pagados. Pero
dejando que pudieran darse diferencias entre ellos. De esta manera
se dej abierta la puerta a la arbitrariedad sin otro lmite que el que
pudiera establecer la necesidad o el deseo de mantener bajos costos
en la mano de obra. O sea que un pen poda estar remunerado por
encima de un operario especializado.
Para paliar estas dos posiciones se trat de buscar un elemento
que determinara el reconocimiento de su mrito. Si la primera solu-
392
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
cin era demasiado radical y la segunda contemplaba uno de los extremos, pero no tomaba en cuenta el otro, haba que conseguir un
modo de meritar al empleado. Para hacerlo se recurri a la antigedad. Y se dijo que el mrito consista en permanecer en la empresa.
La razn para echar mano de este elemento fue su objetividad. Nadie
puede discutir el transcurso del tiempo. De hecho se nos impone a
los humanos como un elemento incontrolable y fuera de nosotros. De
tal manera que si una persona haca tres aos que estaba en una empresa y otra diez aos, la diferencia era clara e indiscutible. Y se
trabaj para imponer esta solucin que hoy campea en la mayora
de los acuerdos de trabajo.
Es claro, sin embargo, que esta forma de mrito no tiene otra
ventaja que su objetividad y que sin duda no est dando ms a quien
ms debe dar. Porque el simple transcurso del tiempo no es un mrito, sino solamente una seal de fortaleza. Y si bien puede acordarse
que la fortaleza es un mrito, cualquiera sea su forma, se trata aqu
de pagar en forma diferente por otro mrito cual es el trabajar mejor, lo que supone tambin capacidad intelectual y/o manual; responsabilidad; iniciativa; y una serie de cualidades ms que hacen a
otra cosa que la fortaleza necesaria para vivir permaneciendo en un
mismo lugar.
Siendo que los sindicatos no estn regidos por personas ineptas,
por qu han tendido entonces a soluciones que son claramente injustas para aquellas mismas personas a quienes tratan de defender de
la injusticia? Porque el sindicalismo conoce de esto que se est sealando; pero no vara su posicin. Y no la vara por desconfianza. Son
ms de cien aos de enfrentamiento, de posicin de lucha, para que
de pronto tome una decisin tan importante como la que supondra
modificar los criterios de remuneracin sustentados. Aunque stos supongan atar al empleado a un criterio no equitativo o fijar un mnimo, dejando la puerta abierta para cualquier arbitrariedad.
Aqu nos enfrentamos con la paradoja de que estamos de acuerdo
en la importancia de la evaluacin de tareas pero la utilizamos de tal
manera que no est bien hecha; estamos de acuerdo en fijar parmetros en remuneracin pero lo hacemos mal; finalmente estamos de
acuerdo en que hay que meritar a quienes trabajen mejor y lo hacemos mal. O sea que del acuerdo previo pasamos a la solucin equivocada, aunque ambas partes sepamos que estas soluciones ya no satisfacen las necesidades de ninguna de las dos.
Aparte de las razones polticas, que las hay, la mayor razn para
no llegar a la solucin que corresponde es la razn histrica del en-
393
frentamiento. que trae como consecuencia inmediata y lgica la desconfianza. Si se parte de la base de que estamos frente a, de que
nuestros intereses son antagnicos, la posicin adoptada es lgica. Si
se cree que hay un inters comn la posicin ya no soporta el anlisis.
Por lo que siempre, en estas relaciones empresa-sindicato, nos encontraremos con que el nudo gordiano est en ltima instancia en esta
cuestin.
Y si se la analiza, aunque brevemente, se advertir que el solo
antagonismo eventual est dado por el hecho de que ambas partes
buscan su ganancia a travs de la fabricacin de un producto, de la
dacin de un servicio, de la venta de algo y que todos los dems
elementos son comunes. A ambas partes interesa por igual producir
un producto de buena calidad, en mayores cantidades, con buena
venta, producido en condiciones que permitan lograr un buen estndar, hecho por personas que se preocupen por sus tareas y que se
sientan seguras para poder trabajar bien; por gente que est satisfecha con lo que hace.
Esto no se reconoce suficientemente. Porque de ser as se participara ms activamente en todo ello por ambas partes y se lograran
las bases de confianza mutua necesaria para que el eventual punto
antagnico, de cunto le corresponde a cada uno, no fuera realmente
un problema. Basta con estar de acuerdo en un punto para advertir
que se est de acuerdo en otro y as sucesivamente se llega a entender
de pronto que prcticamente no existen puntos de desavenencia. Y
ste es el momento en que estos puntos de desavenencia se arreglan
con mucha mayor facilidad porque la base de que se parte es radicalmente distinta.
Y aplicando este pensamiento a la poltica de remuneraciones
desarrollada, la solucin est dada por el desarrollo de la tcnica. La
evaluacin de tareas permite el establecimiento de una base correcta
para remunerar; los sistemas de estructura permiten una buena aplicacin del resultado de la evaluacin; y por ltimo la administracin
ha establecido polticas casi universalmente aceptadas para, con las
variantes del caso, admitir la mentacin de cada empleado sobre la
base de un sistema de evaluacin de desempeo. Que no hay razn
para aplicar exclusivamente a los empleados administrativos y no a
los operarios, muchos de los cuales son personas ms especializadas
con tareas que requieren claramente una mejor capacidad y disposicin que las administrativas. Este es un tab que de alguna manera
tiene como trasfondo una sensacin de que los operarios conforman
una masa poco definitiva, lo que es radicalmente incierto.
394
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
REMUNERACIN POR RENDIMIENTO
Los sindicatos aceptaron en un principio la remuneracin por rendimiento en tanto y en cuanto supona una ganancia mayor para el
empleado. A medida que esta forma de retribucin se fue aplicando
se hall que:
a) los estudios se haban hecho de tal manera que la ganancia
era prcticamente la misma pero a costa de un esfuerzo mayor;
b) los empleados se desgastaban en su ansia por lograr una ganancia extra; y/o
c) amenes no conseguan superar los mnimos establecidos eran
despedidos.
El resultado fue que los sindicatos empezaron a oponerse a estos
mtodos. Y aunque posteriormente aparecieron algunas formas atenuadas de remuneracin por rendimiento o mtodos que cuidaban
que el trabajador no llegara a agotarse, ya el dao estaba hecho. El
dao tanto para cualquier forma de pago que tenga que ver con el
rendimiento y el dao a las relaciones empleador-empleado con el
uso de mtodo excesivos.
A largo plazo el mismo empresario descubri que estos mtodos
no le daban todos los resultados deseados y que adems del empeoramiento de las relaciones con sus empleados, tena problemas con el
mantenimiento de las mquinas, reclamaciones por la aplicacin del
mtodo, notable merma en la calidad del producto y en fin una serie
de dificultades sobre las que ya se ha tratado en el captulo respectivo, por lo cual el principio no pareca funcionar tan bien en la
prctica como pareciera en la teora.
El resultado de este proceso es que los sindicatos suelen ser muy
suspicaces a la aplicacin de los mtodos de pago por rendimiento y
que estas formas de remuneracin se practican cada vez menos.
ACUERDOS DE REMUNERACIN
Los acuerdos de remuneracin entre las partes se hacen bsicamente a nivel particular, regional o nacional. La forma que se utiliza
depende de una cantidad de variables, la primera de las cuales es la
legislacin vigente. Por cuanto ya se ha tratado el tema no se volver
395
sobre ello. Se desea tan slo sealar los esfuerzos sindicales tendientes
a lograr acuerdos de tipo nacional, aunque se deban reconocer diferencias zonales, de manera de lograr los mismos beneficios econmicos
para todas las personas dedicadas a una actividad. El principio es
loable y la tendencia universal es desear que todos podamos gozar
de la mayor cantidad de bienes posibles, dentro de las posibilidades
que nuestra circunstancia nos permite.
Quizs este aspecto no ha sido tomado suficientemente en cuenta
y no cabe duda que la sola presin sindical puede llevar a la ruptura
de una economa en una zona que por alguna razn no puede soportar
ese nivel de remuneracin o como segunda variante al incumplimiento
liso y llano del convenio colectivo, lo que es tambin negativo.
LOS SINDICATOS Y LOS BENEFICIOS
Los sindicatos han tenido como uno de sus objetivos conseguir

mayores beneficios para sus afiliados. Estos beneficios empezaron por
la disminucin del tiempo de trabajo, por da y por semana, y continuaron con la obtencin de tiempo de vacacin anual, de mejora en
las condiciones ambientales, de subsidios en casos de enfermedad y de
accidente y en fin de toda una amplia gama de beneficios que en gran
parte han pasado a formar parte de las legislaciones laborales.
Algunos sindicatos iniciaron la poltica de dar directamente beneficios, logrados generalmente a travs de la obtencin de subsidios especiales dados por las empresas o de aportes de los afiliados. El ms
espectacular de todos ellos fue la instalacin de una clnica propia,
a lo que sigui la compra o alquiler de lugares para veraneo y finalmente la construccin de viviendas a precios especiales para los
afiliados.
En este momento hay una serie de beneficios que se dan en cumplimiento de una obligacin legal tales como el pago de los tiempos
de enfermedad o accidente, la indemnizacin por despido, el preaviso
de despido, las vacaciones, el tiempo mximo semanal y diario de
trabajo y toda otra serie de beneficios menores incorporados a las legislaciones de cada pas, y que en muchos casos son ampliados por
acuerdo de las partes a travs de los convenios colectivos.
Otro grupo de beneficios son otorgados por las empresas, tales
como el comedor, el transporte, la asistencia mdica, el seguro de
vida; que son dados tambin eventualmente por los sindicatos en algunos casos, como ocurre con la asistencia mdica. Con lo que se
396
ADMINISTRACIN
DE
REMUNERACIONES
puede afirmar que ms all de los beneficios legales hay una superposicin entre empresa y sindicato, no siendo claros los campos donde
efectivamente actan uno y el otro. Y as en algunas industrias la asistencia mdica est dada por la empresa y en otras por el sindicato;
a veces las colonias de vacaciones estn organizadas por la empresa, a
veces por el sindicato; y as sucesivamente.
Sin embargo hay una cierta tendencia a que algunos beneficios
tiendan a estar en manos de los sindicatos, como las colonias de vacaciones, donde los sindicatos se han mostrado ms activos que las empresas; o los casos de sindicatos que construyen viviendas para sus
afiliados. Y en nuestro pas el caso peculiar de la asistencia mdica
donde una ley ha volcado un enorme aporte a los sindicatos (3 % a
4 % de la remuneracin) para que den este beneficio.
En cambio los seguros de vida y contra accidentes son tpicamente
otorgados por las empresas; tambin los clubes en los casos en que
an existen (ya que los mismos empleados son los que tienden a no
ir a ellos); el comedor y el transporte; las sumas graciables al momento de jubilarse; en fin, los prstamos para superar situaciones econmicas apremiantes.
Otro grupo de beneficios se mueven dentro del campo del convenio colectivo, y en ese terreno suelen encontrarse mejoras a las obligaciones legales, permisos especiales para determinadas circunstancias,
u otros de los beneficios que se sealaron cuando se consideraron los
que dan la empresa o el sindicato independientemente.
ADMINISTRACIN DEL BENEFICIO
El tema de la administracin de los beneficios ha dado lugar a

arduas discusiones algunas veces. En trminos generales se puede afirmar que la empresa administra aquellos beneficios que son cumplimiento de una ley o de un acuerdo colectivo, as como aquellos que
voluntariamente da. Tambin puede afirmarse que es el sindicato quien
administra naturalmente los beneficios que otorga.
El punto crucial en la materia es si los beneficios que da la empresa deben ser administrados en comn con el sindicato. O sea que
no se objeta que la empresa administre los beneficios de ley y de
convenio, que por otra parte tienen la vigilancia no slo del sindicato
sino tambin del estado; tampoco se hace cuestin en que el sindicato administre los beneficios que otorga a sus afiliados. En cambio
se aduce en ocasiones que los sindicatos deben intervenir en la admi-
397
nistracin de los beneficios que da la empresa; lo que definitivamente

no parece equitativo.
S estara bien que los empleados formaran un comit para administrar el beneficio; y si se hablara de coadministracin de beneficios, aun parecera que se pudiera llegar a un sistema articulado de
coadministracin de todos los beneficios. Algo as como una bolsa co
mn de todos los beneficios que por ley, convenio, empresa o sindicato se otorgan.
Lo que no parece justo es que los beneficios que da la empresa
deben ser coadministrados por los sindicatos, pero solamente stos.
O sea, si se adelanta realmente en el campo de la participacin es
probable que se llegue a una coadministracin total de los beneficios
entre la empresa y el sindicato como representante de los empleados.
Evidentemente, hoy esto parece generalmente impracticable.
Pero el punto es que si se desea actuar en comn debe ser sobre
la base de que cada uno pone su aporte. Cualquiera otra actitud es en
ltima instancia una actitud no comprometida y por lo tanto nada
positiva.
INDICE
PRIMERA
EVALUACIN
CAP.
I.
LA
La
ADMINISTRACIN
administracin
Evolucin
y actividad de
DE
PARTE
DE
TAREAS
PERSONAL
de
personal
9
y
las
la administracin de personal
CAP.
II.
CAP.
III.
su
denominacin
LA EMPRESA Y LAS REMUNERACIONES
EVALUACIN DE TAREAS
Inconvenientes y ventajas
CAP.
IV.
PROCESOS
GENERALES
ciencias
11
13
La administracin de personal en la empresa

Razn de
otras
20
.
24
27
35
38
47
Puesta en marcha
47
Designacin
de
49
Estudio
sistema
del
responsables
Informacin
52
54
Descripcin de tareas
59
Publicacin
de resultados
61
M a n t e n i m i e n t o del sistema
62
CAP. V.
SISTEMA DE JERARQUIZACION
C o m i t de
evaluacin
Procedimiento de evaluacin
Tcnicas
de evaluacin
65
68
69
71
Integracin de las opiniones
74
Mantenimiento
77
CAP. V I .
SISTEMA DE CLASIFICACIN
79
Comit
80
Descripcin de tareas
81
Procedimiento
81
Cantidad de categoras y su d e f i n i c i n
83
Criterios
86
Mantenimiento
87
CAP.
VIl.
SISTEMA DE C O M P A R A C I N POR FACTORES
89
Formacin d e l comit
90
Eleccin de factores
91
Eleccin de puestos clave
94
Descripcin de puestos clave
94
Comparacin y valorizacin de puestos clave
97
Evaluacin de los dems puestos
107
Mantenimiento del
110
CAP. V I I I .
sistema
SISTEMA DE CLASIFICACIN POR PUNTOS
115
Niveles a evaluar
118
Constitucin d e l comit
119
M a n u a l de evaluacin
120
Cantidad de factores a utilizar
121
Qu
123
factores se d e b e n utilizar
D e f i n i c i n de factores y g r a d o s
124
Determinacin
127
del
puntaje
Cantidad de grados
Validez del
CAP. IX.
130
manual
ANLISIS Y PONDERACIN DEL M A N U A L
Frecuencia
143
lineal
147
Ponderacin linea!
Ponderacin del
150
manual
Factor elemental
CAP. X.
139
141
Desviacin tipica
Correlacin
135
DESCRIPCIN, V A L O R A C I N Y ESCALA EN El SISTEMA DE PUNTOS
Valoracin
151
156
159
171
Mantenimiento
175
Formacin de la estructura
175
CAP.
XI.
OTROS SISTEMAS DE
EVALUACIN
181
Guideline m e t h o d
Procedimiento
de
181
evaluacin
Conclusiones
184
,
184
Time-Span measurement
Conclusiones
187
,
192
The p r o l i f e m e t h o d
CAP. X I I .
193
197
Determinacin del puesto gerencial
198
Comit
202
especialista
Sistema a utilizar
203
Sistema de
204
puntos
Cambios en la evaluacin
CAP. X I I I .
206
LA EVALUACIN DE TAREAS Y LOS SINDICATOS
El asunto a nivel internacional
209
216
El asunto a nivel nacional
217
El asunto en nuestro pas
219
APNDICE
221
Manual de clasificacin por puntos
221
I. Responsabilidad
221
lI. Aptitud
228
I I I . Esfuerzo
230
SEGUNDA
PARTE
CAP. I.
HISTORIA DE LA REMUNERACIN
235
Esclavitud
236
India
237
Japn
238
China
238
M e d i o Oriente
239
Grecia
240
Roma
241
Edad
Las ltimas pocas
Conclusin
Media
242
244
CAP. I I .
TEORIAS Y CONCEPTOS DE LA REMUNERACIN
Teora del salario de subsistencia

Teora de
249
la oferta y la d e m a n d a
250
Teora del f o n d o de salarios

Teora
del
249
251
poder a d q u i s i t i v o
252
Teora de la remuneracin e q u i t a t i v a
252
Teora de la negociacin
253
Teora de la p r o d u c t i v i d a d
254
Conclusin
CAP. I I I .
...
MTODOS PARA LA F I J A C I N DE LA REMUNERACIN
Contrato i n d i v i d u a l
254
259
259
Convencin
colectiva
260
Decisin del
estado
262
Decisin de
terceros
263
CAP. IV.
CRITERIOS Y ELEMENTOS DE LA REMUNERACIN
Salario m n i m o
265
265
Remuneracin equitativa
268
Elementos para la fijacin de la r e m u n e r a c i n
269
Capacidad de p a g o de la empresa
270
Encuestas
270
C o m p r e n s i b i l i d a d de la r e m u n e r a c i n
274
Desproteccin de la remuneracin
274
Conclusin
277
CAP. V.
CAP.
LA REMUNERACIN A NIVEL N A C I O N A L
VI.
REMUNERACIN
POR RENDIMIENTO
279
283
Puesta en marcha
284
Principios d e f a c t i b i l i d a d
288
Buenas relaciones anteriores
288
2)
1)
Adecuada puesta en marcha
289
3)
Garantas
290
M t o d o s d e remuneracin por r e n d i m i e n t o
a)
293
M t o d o s en que r e m u n e r a c i n y r e n d i m i e n t o varan en p r o p o r c i n i g u a l :
Pago por pieza
Pago por d i f e r e n c i a l h o r a r i o
294
295
CAP. V I I .
REMUNERACIN
b)
POR RENDIMIENTO (continuacin)
M t o d o s en que la r e m u n e r a c i n vara en
297
p r o p o r c i n a! r e n d i m i e n t o
. .
297
M t o d o Halsey
298
M t o d o York
300
Mtodo progresivo
300
M t o d o Bedaux
301
M t o d o Rowan
302
M t o d o Barth
c) M t o d o s
304
en
que
la
remuneracin
vara
en
proporcin
mayor
al
rendi-
miento
Tasa
d)
305
elevada
M t o d o s en
305
que
la
remuneracin
vara en
proporcin
distinta
miento
rendi306
306
M t o d o Merrick
306
M t o d o Gantt
307
307
Conclusin
308
e) O t r o s m t o d o s
VIII.
al
M t o d o Taylor
M t o d o Emerson
CAP.
297
M t o d o Valles
308
M t o d o s de p a g o colectivos
303
Remuneracin de v e n d e d o r e s
310
Premios que no se relacionan con el t i e m p o ni la p r o d u c c i n
311
LA
313
PARTICIPACIN DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS
Introduccin
313
La relacin empresa-empleado
315
Ventajas de la participacin
316
La paz social
316
M e j o r a m i e n t o de las comunicaciones
317
Mejoramiento del
317
ambiente
A u m e n t o de la colaboracin
317
C o n f o r m a el sentido de p r o p i e d a d y de ser parte
317
Lleva a la democracia
318
Inconvenientes de la participacin en
industrial
los resultados
Es d i f c i l de aplicar
318
Es un m t o d o que ha fracasado
No toma en cuenta
Oposicin de
de
las prdidas
las organizaciones sindicales
Es tcnicamente
Oposicin
318
319
319
320
imposible
321
los empresarios
321
Distintas f o r m a s de la participacin
Participacin
individual
en
los
colectiva
Participacin inmediata o d i f e r i d a
Participacin
voluntaria
M t o d o s de participacin
en
Salario
324
324
los resultados
325
autnomos
325
garantizado
326
proporcional
Mtodo
Rucker
Mtodo
Scanlon
326
328
328
Accionariado
329
La participacin en el m u n d o
331
Conclusiones
CAP.
IX.
SISTEMA DE
323
323
obligatoria
Remuneracin por equipos

Salario anual
resultados
332
ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES
335
Encuesta de remuneraciones
336
Anlisis de una encuesta
338
Agregado
A.
Hoja de datos generales
342
A g r e g a d o B.
Hoja de recoleccin de datos
344
Descripcin del puesto
344
Agregado
345
Uso de
la
computadora
346
Sistema matemtico
346
Construccin de la escala f i j a
348
CAP. x.
A D M I N I S T R A C I N DE REMUNERACIONES
Confidencialidad
361
Adecuacin de un sistema
Casos de
una
359
nuevo
administracin
364
365
Ingreso
366
Costo de vida
368
Mrito
370
Ascenso
374
Transferencia
374
Ajuste
375
Procedimientos de administracin
375
Uso de c o m p u t a d o r a
382
A d m i n i s t r a c i n de remuneraciones y liquidaciones
382
CAP.
XI.
Asistencia
mdica
Seguro de v i d a
Otros
generales
particulares
Conclusin
CAP.
XII.
383
384
385
beneficios
Beneficios
BENEFICIOS
385
386
387
LOS SINDICATOS Y LA REMUNERACIN
Remuneracin por r e n d i m i e n t o
389
394
A c u e r d o s de remuneracin
394
Los sindicatos y los beneficios
395
Administracin
396
del
beneficio

Evaluacion de Tareas

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Evaluacion de Tareas

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Primera parte

Administrar es, en su raz etimolgica, cuidar, ayudar a otros.

inters vocacional, cuyo caso tpico es el sacerdote, pero que se da

CAP. I. LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y LAS OTRAS CIENCIAS

La administracin de personal tiene relaciones con otras ciencias.

les y sus leyes; para la administracin de personal sta es una fuente

CAP. I. LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

EVOLUCIN Y ACTIVIDAD DE LA ADMINISTRACIN

La administracin de personal nace intuitivamente con el hombre

El tremendo jefe de personal es sustituido por el administrador de

CAP. 1. LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

derna llega a convertirse en una sociedad compuesta por personas

generaciones y en el desarrollo de las ya productivas. Y esta mayor

CAP. I. LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

El hombre no es un algo esttico, algo de lo cual se pueda decir

La tradicin occidental y la idoneidad latina siguen sin embargo

una gran proporcin de mujeres trabaja por necesidad y no

una minora de mujeres trabaja porque realmente le gusta el

los hombres siguen mirando a las mujeres ms en funcin

las mujeres actan an ms en funcin de un sexo que como

Toda sntesis implica generalizacin y como tal debe tomarse. Un

Esto produce una serie de distorsiones y de dificultades a nivel

Estos "puntos en contra" no son iguales para todas las empresas

LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL EN LA EMPRESA

Otro aspecto a considerar es cmo se articula administracin de

CAP. 1- LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

Si eso no ocurre, cada seccin de la empresa ser una empresa

CAP. I. LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

CAP. I. LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

Finalmente cabe considerar por qu se adopta la denominacin

Uno de los captulos ms importantes de la administracin de personal es el de las remuneraciones.

con ese grupo de responsabilidad que se ha puesto en sus manos. Pero

CAP. II. LA EMPRESA Y LAS REMUNERACIONES

CAP. II. LA EMPRESA Y LAS REMUNERACIONES

es mucho ms fcil de responder, mxime con un sistema establecido:

poder de arbitrio. Este problema se plantea a veces y es as por la

CAP. II. LA EMPRESA Y LAS REMUNERACIONES

8) realizacin de una encuesta de remuneraciones;

a mozo (serviteur, garon, compagnon) y trabaja como jornalero. Poda

CAP. III. EVALUACIN DE TAREAS

que suelen adoptar un sistema de clasificacin ms o menos puro,

CAP. HI. EVALUACIN DE TAREAS

12) no son comparables evaluaciones hechas en distintas empresas o pases.

CAP. III. EVALUACIN DE TAREAS

ta que la clasificacin de puestos resultante se basa finalmente sobre

CAP. III. EVALUACIN DE TAREAS

b) el grado de variacin inherente a cada evaluacin;

Se agrega que en los EE. UU., cuna de esta tcnica, se la est

CAP. III. EVALUACIN DE TAREAS

Si bien cada uno de los sistemas de evaluacin de tareas tiene

Un plan de evaluacin de tareas, se inicia con la decisin de ponerlo en prctica.

Tomar la decisin de llevar adelante un plan de evaluacin de

CAP. IV. PROCESOS GENERALES

Es decir, que en el caso especfico de la evaluacin de tareas,

El segundo paso es la designacin de la o las personas responsables para el desarrollo de un programa.

las personas que estn en condiciones de manejar el programa para

una persona apta al princiadministradores del mismo,

Para implantarlo puede recurrir a distintas variantes:

contratar un asesor que le haga el estudio y la implantacin

contratar un asesor que haga el estudio; mientras tanto elige

CAP. IV. PROCESOS GENERALES

ingresar a un especialista, dndole el tiempo necesario para

Estas variantes dependen de las circunstancias de cada empresa.