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Ajuste mutuo
E S T A N D A
R I Z A C I
N
La coordinacin
se logra antes
de comenzar el
trabajo
Supervisin directa
Estandarizacin
de procesos de
trabajo
Estandarizacin
de
Produccin
o de
resultados
Estandarizacin
de
destrezas o
conocimientos
Ncleo operativo
Cumbre estratgica
Lnea media
Tecnoestructura
Staff de Apoyo
Sistemas de flujos
Sistema de autoridad
formal
Sistema de actividad
regulada
Sistema de
comunicaciones
informales
Conjunto de
constelaciones de
trabajo
Sistema de procesos de
decisin ad-hoc
1) Las bases de agrupamiento de unidades entre las cuales tendr que optar el banco para su
nueva estructura son:
1. Agrupamiento por Conocimiento y Destreza. Puede basarse tambin en nivel de conocimiento
y destreza. (Aprendices, calificados y no calificados).
2. Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Funcin. A menudo el sistema tcnico es la base para
el agrupamiento de proceso. El trabajo tambin puede ser agrupado de acuerdo con su
funcin bsica en la organizacin (produccin, comercializacin marketing-, ingeniera,
finanzas, etctera).
3. Agrupamiento por Tiempo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma
en distinto tiempo. A la maana, a la tarde o a la noche. Cundo es hecho el trabajo.
4. Agrupamiento por Produccin. Las unidades son formadas sobre la base de los productos que
hacen o los servicios que brindan.
5. Agrupamiento por Cliente. Por ejemplo: los grupos pueden formarse para tratar con distintos
tipos de clientes.
6. Agrupamiento por Lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones
geogrficas en que opera la organizacin. Una base muy diferente para el agrupamiento por
ubicacin se relaciona con la ubicacin especfica donde se lleva a cabo el trabajo en realidad.
la primera lo hace considerando los fines por las caractersticas de los mercados primordiales
servidos por la organizacin (clientes, productos y servicios, lugares donde los suministra),
que es la ms adecuada para el banco extranjero.
3)
4) Si el banco optara por el agrupamiento por funcin (abarcando por conocimiento, destreza,
proceso de trabajo o funcin de trabajo) la organizacin se estara centrando en los medios y
no en los fines ms amplios de la organizacin y el desempeo no resulta tan fcil de medir
en la estructura funcional, como s ocurre en el agrupamiento por mercado. Adems la
estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo e
impide tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisin directa a
nivel de la unidad por el gerente. Por otra parte, es conveniente sealar que las estructuras
funcionales no necesitan confiar en la supervisin directa para lograr la coordinacin ya que
son estructuras especializadas donde las tareas no son calificadas, pueden confiar en la
formalizacin para lograr esa coordinacin Y por esto la organizacin se tornara ms
burocrtica, siendo el trabajo ms formalizado y requiriendo una estructura administrativa
ms elaborada. Algunas de las ganancias obtenidas de un mejor equilibrio de recursos
humanos y mecnicos se pierden en la necesidad de ms personal para lograr la
coordinacin.
Pero habiendo enunciado las ventajas, en este caso particular de un banco extranjero con sucursales
distribuidas geogrficamente en un amplio territorio resulta inconveniente optar por el agrupamiento
por funcin y ms adecuado hacerlo por el de mercado. As se puede apuntar con mayor nfasis a
los fines de la empresa y agrupando por lugar las unidades. Si bien el agrupamiento por funcin
presenta las ventajas sealadas, para este tipo de estructura organizativa no seran tales ya que
debera considerarse agrupar por conocimiento, destreza, proceso de trabajo en lugar de por el
aspecto geogrfico que prevalece sobre los dems y se encuentra enmarcado dentro del criterio de
mercado.
5) Partiendo de la idea de que la empresa es grande, Mintzberg seala que es comn optar por un
agrupamiento de mercado en los niveles superiores de la lnea media y no as en los inferiores. Y
diferenciando asimismo el agrupamiento de primer orden donde los operarios, analistas y miembros
del staff de apoyo tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades respectivas en primera
instancia. Es decir que en este caso los operarios forman unidades con otros operarios, los analistas
con sus pares y as sucesivamente. Esto es posible aplicarlo porque la empresa es grande y cuenta
con un elevado nmero de posiciones de cada uno. Es una empresa extranjera con casa matriz y
sucursales distribuidas ampliamente.
Si bien las posiciones en el ncleo operativo podran ser agrupadas con una base funcional o de
mercado, es preciso analizar si se da importancia a la interdependencia de proceso y escala en
oposicin a la corriente de trabajo. En este caso, predomina la corriente de trabajo como fue
mencionado antes.
En los grupos operativos integrados por profesionales, las bases de agrupamiento funcional y de
mercado pueden ser logradas al mismo tiempo. Los profesionales pueden agruparse de acuerdo a
los procesos de trabajo que usan pero como los clientes los seleccionan sobre estas bases los grupos
tambin se vuelven basados en mercado.
En el ncleo operativo de la estructura de esta empresa predomina el criterio funcional ya que nos
encontramos en una sociedad de especialistas donde pueden ser agrupados por conocimiento o
procesos.
En conclusin puede sostenerse que predomina la presencia de grupos basados en mercado en la
regin superior de la jerarqua administrativa, mientras que en la inferior realizamos una
diferenciacin y optamos por la funcionalidad en los niveles inferiores de la lnea media, siempre
teniendo en cuenta que estamos enmarcados en una gran empresa.
En la cumbre estratgica hay un solo agrupamiento que abarca a toda la organizacin, en todas sus
funciones y mercados. Viendo a esta empresa desde la ptica de la organizacin la consideramos
como grupo de mercado y desde el punto de vista de la sociedad tambin la vemos como
efectuando alguna funcin particular.
Con respecto a las unidades de staff, stas estn agrupadas en todos los niveles de la jerarqua y
dispersas para servir a las distintas unidades geogrficas.
6) Sugerencias en materia de mecanismos de coordinacin y de tamao de las unidades para cada
parte de la institucin bancaria:
La primera sugerencia con respecto a los mecanismos de coordinacin es que el anlisis de la
cantidad de cargos o posiciones que forman una unidad no debe limitarse a la supervisin directa, es
decir, a cuntas personas pueden ser supervisadas por otra.
La institucin bancaria debe llevar a cabo un anlisis de tres pasos:
1) Determinar las caractersticas de las tareas a desarrollar dentro de la unidad por ejemplo
simples y repetitivas, variadas y complejas, etc.
2) Establecer en funcin de las tareas caractersticas el mecanismo coordinador ms adecuado para
coordinar las tareas. Simples y repetitivas (estandarizacin), tareas complejas, variadas y
creativas (ajuste mutuo).
3) Definido el mecanismo coordinador se establece la posible dimensin de la unidad o su posible
tamao. Si es el ajuste mutuo la dimensin ser reducida (pocos cargos hasta 5).
Si es la supervisin directa, serian unidades de mediana dimensin hasta 15 cargos.
Si se aplica estandarizacin, unidades de gran dimensin. Cuando hay ms empleados que
dependen de un supervisor la estructura es mas chata y amplia de lo contrario es alta.
Cuanto ms estandarizados sean las producciones (resultados) mayores son las unidades de trabajo.
PGINA 52 ACTIVIDADES 3 Y 4
Lea el siguiente ejemplo:
INDUSAUT SA cuenta con dos plantas, una dedicada a la fabricacin de automviles, radicada en
Crdoba, y otra a la fabricacin de material ferroviario localizada en Villa Constitucin: adems,
tiene una administracin central en la Capital Federal, donde se centraliza la funcin financiera y
administrativa.
En ambas plantas se realizan funciones de Ingeniera industrial, planeamiento y control de la
produccin, fabricacin (de partes, montaje, pintura, terminado), mantenimiento, control de
calidad y almacenes: existen adems oficinas de relaciones industriales y de costos.
La funcin de compras, dada la naturaleza de los insumos requeridos, necesita de una atencin
especializada al igual que la de Ventas, ya que la empresa tiene como estrategia aumentar su
participacin en el mercado y cuenta con divisiones especializadas para ambas lneas de productos.
La funcin administrativa abarca la Contabilidad General, el Centro de Cmputos y Presupuestos.
Adems, la empresa cuenta con una Auditoria Interna y un asesor gremial.
Teniendo en cuenta esto, le solicitamos que:
3.1 Identifique las actividades fundamentales de la empresa.
3.2 Mencione ejemplos de las siguientes clases de actividades (atendiendo a su contribucin a
resultados): de conciencia (productora de ingresos); que contribuyen a resultados; de informacin;
de relaciones, de mantenimiento interno e higiene.
3.3 Mencione su opinin fundamentad acerca de las siguientes consideraciones sobre INDUSAT SA:
la auditoria interna no debe depender del Gerente Administrativo.
Es ms conveniente que el mantenimiento y la seguridad estn a cargo del personal de
fabricacin.
El Centro de Cmputos (procesamiento de datos) es una actividad del mismo tipo que la de
Organizacin y Sistemas.
En el enunciado del caso hay elementos suficientes para el anlisis de las relaciones y de las
decisiones que propone DRUCKER.
Salidas
Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que
las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin.
Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el
cual existe el sistema.
Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesar para convertirla en
otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente.
Contexto:
Un sistema siempre estar relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de objetos
exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a ste, y a su vez el sistema influye, aunque
en una menor proporcin, influye sobre el contexto; se trata de una relacin mutua de contextosistema.
Tanto en la Teora de los Sistemas como en el mtodo cientfico, existe un concepto que es comn a
ambos: el foco de atencin, el elemento que se asla para estudiar.
El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atencin que se fije. Ese foco de
atencin, en trminos de sistemas, se llama lmite de inters.
Para determinar este lmite se consideraran dos etapas por separado:
a) La determinacin del contexto de inters.
b) La determinacin del alcance del lmite de inters entre el contexto y el sistema.
a) Se suele representar como un crculo que encierra al sistema, y que deja afuera del lmite de
inters a la parte del contexto que no interesa al analista.
d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es posible que slo
interesen algunas de estas relaciones, con lo que habr un lmite de inters relacional.
Determinar el lmite de inters es fundamental para marcar el foco de anlisis, puesto que slo ser
considerado lo que quede dentro de ese lmite.
Entre el sistema y el contexto, determinado con un lmite de inters, existen infinitas relaciones.
Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al anlisis, o aquellas que
probablemente presentan las mejores caractersticas de prediccin cientfica.
1) Aerolneas Argentinas
ENTRADAS
PROCESOS
Informacin
Capital
Capital humano
(personal requerido
para desempear los
cargos: pilotos,
azafatas, aviones)
Capital fsico
(equipamiento,
herramientas, material
necesarios: aviones,
radares,
infraestructura)
Estudio de mercado
Contratacin de
proveedores y Recursos
Humanos
Cumplimiento de las
funciones asignadas a los
cargos
Facturacin y cobranza
Auditora y registracin
contable
Planificacin de vuelos:
llegadas, salidas, nmero
de pasajeros, horarios,
destinos
Atencin al cliente
Seguridad e higiene
Mantenimiento y
reparacin del capital
fsico
Marketing y publicidad
Control de calidad y
desempeo
SALIDAS
Satisfacer las
necesidades de
transporte areo
de los clientes
tanto en el
mbito nacional
como
internacional.
Cumplimiento de
las normas y
control de
calidad
RETROALIMENTACIN
Estadsticas, encuestas,
Libros de quejas
2) Mc Donalds
ENTRADAS
Informacin
Capital
Capital humano
(personal requerido
para desempear los
cargos: gerentes de
sucursales, personal
de atencin al cliente,
etc)
Capital fsico
(equipamiento de
cocina industrial:
freidora, maquinas de
caf, herramientas,
material necesarios,
infraestructura)
PROCESOS
Estudio de mercado
Contratacin de proveedores y
Recursos Humanos
Produccin / elaboracin del
producto
Cumplimiento de las funciones
asignadas a los cargos:
Facturacin y cobranza
Seguridad e higiene
Marketing y publicidad
Investigacin y desarrollo de
nuevos productos
Control de calidad y desempeo
SALIDAS
Satisfacer las
necesidades de
alimentacin de los
clientes
consecuentemente
con las normas de
calidad
RETROALIM
ENTACIN
Estadsticas,
encuestas,
Libros de
quejas,
Materia prima
empleada en el
proceso de elaboracin
Esca Foodsolutions, Toledo, elabora las hamburguesas (de vacuno, porcino y pollo) que se sirven
en exclusiva en todos los restaurantes McDonald's de Espaa. Heligold, elabora el ketchup. Vega
Mayor, Navarra, proveedor de los vegetales de cuarta gama: lechuga, cebolla, zanahoria y tomate.
Hochland, produce el queso. Alvalle, con sede en Murcia, elabora el gazpacho. Reny Picot,
Asturias, sirve la leche, el batido y el helado. McCain elabora las patatas. Mahou suministra la
cerveza. "The Coca-Cola Company, proveedor de los refrescos.
Clientes: Son una fuerza competitiva porque atentan o influyen sobre la rentabilidad de la
empresa en muchas situaciones (forzando baja en los precios., calidad superior, mayores
servicios, incitando la competencia).
3) Hospital Espaol
ENTRADAS
Informacin
Capital
Capital humano
(personal requerido
para desempear los
cargos: especializado y
no especializado)
Capital fsico (equipos
especializados,
herramientas, material
necesarios,
infraestructura,
insumos)
PROCESOS
Estudio de mercado
Contratacin de
proveedores especializados
en maquinaria de salud o
mdica y en provisin de
insumos, y Recursos
Humanos
Cumplimiento de las
funciones asignadas a los
cargos.
Se lleva a cabo el plan de
salud que determina el
Ministerio de Salud
Mantenimiento e higiene
Cumplimiento de las
normas de calidad
SALIDAS
Otorgar servicios
de salud a todos
los ciudadanos
residentes en el
pas.
RETROALIMENTACIN
Estadsticas, encuestas,
Libros de quejas,
PROCESOS
Contratacin de
proveedores y Recursos
Humanos
Cumplimiento de las
funciones asignadas a los
cargos
Seguridad e Higiene
SALIDAS
Satisfacer las
necesidades de
educacin y
formacin
profesional de los
estudiantes
RETROALIMENTACIN
Estadsticas, encuestas,
Capital fsico
(equipamiento,
herramientas, material
didctico,
infraestructura)
5) Volkswagen
ENTRADAS
PROCESOS
SALIDAS
RETROALIMENTACIN
Informacin
Capital
Capital humano
(personal requerido
para desempear los
cargos, especializado y
no especializado)
Capital fsico
(equipamiento,
herramientas, material
necesarios)
Estudio de mercado
Contratacin de proveedores
y Recursos Humanos
Produccin / fabricacin del
producto
Cumplimiento de las
funciones asignadas a los
cargos:
Facturacin y cobranza
Seguridad e higiene
Marketing y publicidad
Investigacin y desarrollo de
nuevos productos
Control de calidad y
desempeo
Satisfacer las
necesidades de
transporte
terrestre de los
clientes, a travs
del bien brindado
y en consonancia
con las normas de
seguridad y
calidad.
Estadsticas,
encuestas,
Libros de quejas,
Materias Primas