Evolucin de los Modelos de

Gestin Empresarial
Curso:
Organizacin y Mtodos
Profesor
Caicedo Bustamante, Vctor Antonio
Integrantes
Ambrosio Camayo, Ronal
Gabino Alves, Jean Carlos
Valenzuela, Johnny

Ao

2014
MODELOS DE GESTION:

Modelo de Gestin Funcional

Modelo de Gestin por Procesos
Modelo de Gestin por Resultados
Modelo de las 5s
Modelo de Gestin por Competencias
Modelo de Gestin de la Innovacin
Modelo de Malcon Balbrige
Modelo EFQM
Modelo de Gestin por Estrategia

Modelo de Gestin por Procesos

Antecedentes

Al finalizar la Segunda Guerra Mundial Japn se encontraba en ruinas.

Entre los temas de capacitacin que se facilitaron a los cientficos e
ingenieros del Japn de la posguerra, se incluy el control estadstico de
la calidad (este tema fue considerado gracias a los aportes de el
profesor Walter Shewhart). Los japoneses comprendieron que esta
fortaleza fue una razn de la victoria de los EE.UU. en la guerra, por lo
que solicitaron que les recomendaran a expertos para poder estudiarlo y
aplicarlo.
Debido a que Shewhart en ese momento no estaba disponible, se les
recomend a un profesor de la Universidad de Columbia, que haba
estudiado y ampliado los conceptos de Shewhart (este profesor era W.
Edwards Deming). Ya en el ao 1947, Deming haba estado en Japn
como parte de una misin de observadores por lo que ya era conocido
por los japoneses, lo que facilit su incorporacin como instructor.
En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la Unin de Cientficos e
Ingenieros de Japn (UCIJ), Kenichi Koyanagi, le escribi al Dr. Deming
solicitando que impartiera a los investigadores, gerentes de produccin
e ingenieros, una serie de conferencias sobre mtodos de control de
calidad. Los japoneses estaban interesados en la reconstruccin de su
pas al trmino de la Segunda Guerra Mundial, e intentando incursionar
en los mercado extranjeros. Deban cambiar la reputacin del Japn de
producir artculos de calidad inferior. Deming los convenci de que la
calidad japonesa podra convertirse en la mejor del mundo al instituirse
los mtodos que l propona.

Principios Fundamentales
1. Creacin y comunicacin de la visin, el propsito y la misin de la
organizacin.
2. Aprendizaje y adopcin de la filosofa gerencial
3. Evitar el someter a los sujetos a la inspeccin masiva como
medido de motivacin para la productividad
4. El precio no ser el nico factor que se considere para realizar una
compra
5. Perfeccionar, mediante la mejora continua de la calidad los
sistemas de produccin y de servicio.
6. Establecer la capacitacin en el trabajo
7. Promover, ensear e instituir el liderazgo
8. Combatir el temor propiciando un clima organizacional que
favorezca la motivacin

9. Derribar las barreras que existen entre las diferentes reas de la

organizacin
10.
Eliminar los lemas, exhortaciones y metas meramente
numricas para los trabajadores
11.
Eliminar los estndares de produccin y las cuotas
numricas, sustituyndolos por el mejoramiento continuo de la
calidad
12.
Eliminar los obstculos que conspiren contra el orgullo de los
trabajadores por el haber realizado un buen trabajo
13.
Instituir
programas
robustos
de
educacin
y
re
entrenamiento
14.
Emprender acciones para alcanzar la transformacin
organizacional

Etapas del modelo:

Planificar

1. Definir la misin del proceso de forma que permita la comprensin

del valor aadido del mismo respecto de su contribucin a la
misin general de la organizacin.
2. Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la
mejora de calidad.
3. Definir indicadores slidos y consistentes que permitan la toma de
decisiones respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar
seguro de que los datos en todo momento reflejan la situacin
actual y que son coherentes con los requisitos.
4. Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes
en el entorno y los puntos fuertes y reas de oportunidad del
proceso en si El resultado de la evaluacin nos permitir detectar
las reas de mejora a contemplar. Se pueden utilizar las
herramientas para la calidad descritas en el captulo 1 (El mapa de
la calidad). En particular, conviene determinar los beneficios que la
aplicacin del benchmarking puede aportar, en cuanto al
conocimiento de prcticas adecuadas para obtener las mejoras de
rendimiento necesarias.
5. Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua
de la eficacia y la eficiencia, identificar las acciones adecuadas
para garantizar la mejora del rendimiento y convertirlas en planes
detallados de mejora.

Ejecutar

6.

Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseo

propuesto para la solucin de cada problema.

Comprobar

7. Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseo y sus

hiptesis son correctos.
8. Comparar el diseo con el resultado de las pruebas, buscando las
causas del xito o fracaso de la solucin adoptada.
Actuar

9. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados

previos (comprobando de esta forma si cada accin produce la
mejora esperada, especialmente en lo relativo a la satisfaccin del
cliente).
10.
Si las pruebas confirman la hiptesis corresponde normalizar
la solucin y establecer las condiciones que permitan mantenerla.
En caso contrario, corresponde iniciar un nuevo ciclo, volviendo a
la fase de planificacin (fijando nuevos objetivos, mejorando la
formacin del personal, modificando la asignacin de recursos,
etc.).

Restricciones:
Este modelo no tiene las restricciones de la gestin funcional, puede
actuar para una economa globalizada.

Modelo de Gestin 5S
Antecedentes
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre
que en chino designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de
gestin china basada en cinco principios simples.
Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de
trabajo mejor organizados, msordenados y ms limpios de forma
permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno
laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las
organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales como: empresas
industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o
asociaciones.
La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un
objetivo particular:
Denominacin

Concepto

Objetivo particular

En Espaol
En Japons

Clasificacin
, Siri
de trabajo lo que sea intil.

Separar innecesarios

Eliminar del espacio

Orden
, Senton
trabajo de forma eficaz.

Situar necesarios Organizar el espacio de

Limpieza , Seis
limpieza de los lugares.

Suprimir suciedad

Mejorar el nivel de

Estandarizacin ,Seiketsuru Sealizar anomalas

aparicin de la suciedad y el desorden.
Mantener la disciplina , Shitsumerk
Seguir
Fomentar los esfuerzos en este sentido.

Prevenir

la

mejorando

Por otra parte, la metodologa pretende:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es

ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin.
Mejorar la seguridad en el trabajo.

Etapas
Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta
una formacin compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean
conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una
metodologa rigurosa y disciplinada.
Se basan en gestionar de forma sistemtica los elementos de un rea de
trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero
que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.
Clasificacin (seiri): separar innecesarios
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos
que son necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios
y desprenderse de estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer.
Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se

usa menos de una vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en
cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente,
son de difcil o imposible reposicin. Ejemplo: Es posible que se tenga
papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no
se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado
de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora elctrica slo
porque hace 2 aos que no se utiliza, y comprar otra cuando sea
necesaria. Hay que analizar esta relacin de compromiso y prioridades.
Hoy existen incluso compaas dedicadas a la tercerizacin de

almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son

movilizados a la ubicacin geogrfica del cliente cuando ste lo requiere.

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al

mes se aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn
en la fbrica).

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por
semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina,
o en una zona de almacenamiento en la fbrica).

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se

deja en el puesto de trabajo.

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora
est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.

Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente

sobre el operario.
Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para
la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de
esta etapa es aprovechar lugares despejados.
Orden (seiton): situar necesarios
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden,
identificando los elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea
el lema (leitmotiv) un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar.
En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de
evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa.
Normas de orden:

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos

pesados fciles de coger o sobre un soporte, ...)

Definir las reglas de ordenamiento

Hacer obvia la colocacin de los objetos

Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario

Clasificar los objetos por orden de utilizacin

Estandarizar los puestos de trabajo


Favorecer la disciplina FIFO (del ingls First in, first out, en espaol
'primero en entrar, primero en salir'), utilizada en teora de colas para
definir que el primer elemento en salir de una cola de espera o un
almacenamiento ser aqul que entr primero.
Limpieza (seis): suprimir suciedad
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es
mucho ms fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las
fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no
vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran
siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza
puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el
mal funcionamiento de la maquinaria.
Normas de limpieza:

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas

Volver a dejar sistemticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspeccin
Eliminar la anomala en origen

Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomalas

Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante
normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las
5S pueden aplicarse nicamente de manera puntual, en esta etapa
(seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza
deben mantenerse cada da.

Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

Hacer evidentes las

identificacin de zonas.

consignas

Favorecer una gestin visual.

Estandarizar los mtodos operatorios.

Formar al personal en los estndares.

cantidades

mnimas

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con
las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y
elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA

(Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor

necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar
ese control, comparando los resultados obtenidos con los estndares y
los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es
necesario, se modifican los procesos y los estndares para alcanzar los
objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y
fiable de la aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal
implicado, sin olvidar que el mtodo es un medio, no un fin en s mismo.
Pasos comunes de cada una de las etapas
La implementacin de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo
cuatro pasos:

Preparacin: formacin respecto a la metodologa y

planificacin de actividades.
Accin: bsqueda e identificacin, segn la etapa, de elementos
innecesarios, desordenados (necesidades de identificacin y
ubicacin), suciedad, etc.
Anlisis y decisin en equipo de las propuestas de mejora que a
continuacin se ejecutan.
Documentacin de conclusiones establecidas en los pasos
anteriores.

Consecuencias
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del
personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las
condiciones de trabajo. La aplicacin de esta tcnica tiene un impacto a
largo plazo. Para avanzar en la implementacin de cualquiera de las
otras herramientas de Lean Manufacturing es necesario que en la
organizacin exista un alto grado de disciplina.
La implementacin de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del
cambio hacia la mejora continua.
Aplicaciones dentro de mbito educativo
Las 5S tienen aplicaciones en el mbito educativo, ya que permite la
formacin de hbitos de limpieza y orden entre alumnos, docentes y
directivos de los centros escolares. Al utilizar la tcnica de las 5S en la
escuela, nos estamos refiriendo a la implementacin de las mismas para
mantener los salones de clase y reas de trabajo limpios, ordenados y

solamente con lo necesario. Adems, se estandariza lo que se hace con

los alumnos, docentes, directivos y padres de familia y se promueve la
disciplina y nuevos mtodos de trabajo que permiten mejorar los
resultados de aprendizaje.
El fundamento psicopedaggico de esta tcnica est referido al
paradigma de la mejora continua para promover un cambio de cultura
en las instituciones escolares, a partir de los rituales implementados por
todos los integrantes de una comunidad escolar.

Modelo EFQM
Antecedentes

El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality

Management (EFQM) en el ao 1990 y el premio se comenz a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del ao
1992.
El modelo parti como un modelo bsico con la premisa que los buenos
resultados se podran obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacin por mejorar los procesos, recibiendo la denominacin de Modelo
de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model). El ao 1999 en modelo
se modific a uno ms avanzado donde los cambios ms sustanciales recaan
en la incorporacin de la innovacin y el aprendizaje como claves de la ventaja
competitiva, acentuando la orientacin a los clientes y stakeholders.

Finalmente en el ao 2003 se realizaron pequeas modificaciones en alguno de

sus criterios.
Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad, EFQM en ingls.
Descripcin del Modelo
El Modelo EFQM de Excelencia est compuesto por nueve criterios
diferencindose claramente dos partes: el grupo formado por los llamados
"Agentes Facilitadores" que se refieren a lo que la hace organizacin y cmo lo
hace, y el grupo de criterios "Resultados" que dan cuenta de los logros
obtenidos por la organizacin respecto a todos los grupos de inters (clientes,
trabajadores, sociedad) y en relacin a los objetivos globales. La premisa
establecida por el modelo explica cmo los Agentes Facilitadores son los
determinantes de los Resultados alcanzados. Como puede observarse, esta
formulacin no difiere de la clsica conceptualizacin de estructura, proceso y
resultados propuesta por Donabedian y que resulta ms familiar en los
servicios sanitarios19.
El planteamiento genrico de cada uno de los criterios se especifica mediante
un conjunto de subcriterios, hasta completar un total de 32, que detallan su
contenido. De igual forma en cada subcriterio se recogen las llamadas reas a
abordar o de inters que aclaran, a modo de ejemplo de las mejores prcticas
de gestin, cul es el significado y alcance de cada criterio.
A continuacin se describen brevemente el concepto de cada criterio, cuya
definicin ms detallada puede encontrarse en el documento "Modelo EFQM de
Excelencia":
Liderazgo. Se refiere a la responsabilidad ineludible de los equipos
directivos de ser los promotores de conducir la organizacin hacia la
excelencia. Los lderes deben mostrar claramente su compromiso con la
mejora continua, desarrollando la misin y la visin y actuando como
modelo para el resto de la organizacin. Implicndose con los clientes y
colaboradores y reconociendo los esfuerzos y logros de los empleados.
Poltica y estrategia. Revisa en qu medida la misin, visin y valores de
la organizacin, estn fundamentadas en la informacin procedente de
indicadores relevantes (rendimiento, investigacin, creatividad y
comparacin con las mejores prcticas, etc.), as como en las
necesidades y expectativas de clientes y otros grupos de inters.
Tambin analiza la estructura de procesos que desarrollan la poltica y
estrategia y cmo se transmite a toda la organizacin.
Personas. Considera la gestin de los recursos humanos de la
organizacin y los planes que desarrolla para aprovechar el potencial de
los profesionales. Tambin estudia los sistemas de comunicacin,
reconocimiento y distribucin de responsabilidades.
Recursos y alianzas. Evala cmo gestiona la organizacin los recursos
ms importantes (financieros, materiales, tecnolgicos, informacin),
con excepcin de los Recursos Humanos, y las colaboraciones que
establece con organizaciones externas.

 Procesos. Se refiere al diseo y gestin de los procesos implantados en

la organizacin, su anlisis y cmo se orientan a las necesidades y
expectativas de los clientes.
Resultados relativos a los clientes. Se refiere tanto a la percepcin que
los clientes tienen de la organizacin, medida a travs de encuestas o
contactos directos, como a los indicadores internos que contempla la
organizacin para comprender su rendimiento y adecuarse a las
necesidades de los clientes.
Resultados relativos al personal. Se refiere a los mismos aspectos que el
criterio anterior pero en referencia a los profesionales de la organizacin.
De igual manera se contemplan medidas de percepcin de la
organizacin por parte de las personas que la integran, e indicadores
internos de rendimiento.
Resultados relativos a la sociedad. Analiza los logros que la organizacin
alcanza en la sociedad. Para ello considera la repercusin de la
organizacin sobre el medioambiente, la economa, educacin,
bienestar, etc.
Resultados clave. Evala los logros de la organizacin respecto al
rendimiento planificado, tanto en lo que se refiere a objetivos financieros
como a los relativos a los procesos, recursos, tecnologa, conocimiento e
informacin.
FUNDAMENTOS Y CARACTERSTICAS DEL MODELO
La filosofa del Modelo EFQM de Excelencia se basa en los principios de la GCT,
tambin denominados conceptos fundamentales de la excelencia y que pueden
ser considerados como el compendio de las "mejores prcticas" en el mbito
de la gestin de organizaciones. Estos conceptos, que se describen
brevemente en la tabla I son:

Orientacin hacia los resultados.

Orientacin al cliente.
Liderazgo y constancia en los objetivos.
Gestin por procesos y hechos.
Desarrollo e implicacin de las personas.
Aprendizaje, innovacin y mejora continuos.
Desarrollo de alianzas.
Responsabilidad social.

MODELO DE GESTIN FUNCIONAL

Antecedentes
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin,
naci en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado
como el "Padre de la Administracin Cientfica", por haber investigado en
forma sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de
produccin bajo el mtodo cientfico.
El estudio de estas operaciones las realiz mediante la observacin de
los mtodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron
hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para

trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado por los empleados fuera del
horario normal de trabajo; los mtodos que comprob mejoraban la
produccin; fueron puestos en prctica en el trabajo cotidiano, previa
capacitacin de los operarios.
Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a
cualquier organizacin humana. Entre sus conclusiones se encuentran:
No exista ningn sistema efectivo de trabajo, No haba incentivos
econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por
conocimiento cientfico; Los trabajadores eran incorporados a su labor
sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.
Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo,
considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada
individuo. stos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos
como operaciones del proceso o sistema.
Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin
Cientfica", y se fundamenta en estos 4 principios:
- Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos.
- Obtencin de armona, en lugar de discordia.
- Cooperacin en lugar del individualismo.
- Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores.
La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y contina
siendo de gran trascendencia. En la actualidad est presente en todo el
mundo, pero su enfoque ha sido adaptado a los tiempos actuales.
Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor
ms distinguido de la teora administrativa. Seal que la teora
administrativa se puede aplicar a toda organizacin humana
(universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y
creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las
empresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora
del "Proceso Administrativo". En el ao de 1916 public el libro
Administration Industrielle et Genrate (Administracin Industrial y
General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la administracin
adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas.

Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear.

Le interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso
varios principios para orientar el quehacer administrativo, los que se
muestran a continuacin:
1. Divisin del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Inters general sobre el individual.
7. Justa remuneracin al personal.
8. Delegacin vs. Centralizacin.
9. Jerarquas.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espritu de equipo.
Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna
manera rgidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso
del criterio personal y la mesura. Lo ms importante es que constituyen
guas universales; en cualquier tipo de organizacin humana se pueden
aplicar.
reas funcionales: Para Fayol, deben existir 6 reas funcionales dentro
de la empresa:
1) Tcnica: Se encarga de la produccin
2) Comercial: Se encarga de la compraventa
3) Financiera: Se encarga del uso del capital
4) Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
5) Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del
empleado

6) Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.