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Sistemas de Clase Mundial
Sistemas de Clase Mundial
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Unidad IV
Sistemas de manufactura de clase mundial
Para competir a nivel mundial, las compaas de manufactura ahora requieren de
polticas, practicas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear valor para
el cliente, donde el valor es percibido por los clientes como una combinacin de
costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo de
entrega, entregas a tiempo, etc. Ser de clase mundial significa que la compaa
puede competir con xito y lograr utilidades en un ambiente de competencia
mundial, en este momento y seguir hacindolo en el futuro
La manufactura de clase mundial se encuentra integrada por cuatro estrategias
bsicas que son:
El lograr una ventaja competitiva implica la creacin de un sistema que tiene una
ventaja nica sobre sus competidores. El personal de una empresa puede
considerarse como una ventaja competitiva, ya que cuando este se encuentra bien
identificado con su empresa contribuye en gran medida al crecimiento de sta.
4.1. One piece flow (flujo de una sola pieza); one touch (produccin de un
solo toque, a la primera, etc.)
One Piece Flow La produccin del flujo de una pieza es cuando las partes estn
cada una de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso.
Entre los beneficios del flujo de una pieza hay:
1) La rpida deteccin de defectos para prevenir un lote de defectos,
2) cortos tiempos de produccin,
3) reducir el material y costos de inventario y
4) diseo del equipo y estaciones de trabajo de mnimo tamao.
La produccin de una sola pieza del flujo puede ayudar a solucionar estos
problemas:
Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los
requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de
afluencia antes de un sistema de almacenado.
Para Ohno, ingeniero jefe de Toyota, la esencia del sistema determinado por su
intencin fundadora- consiste en concebir un algo adaptado a la produccin de
volmenes limitados de productos diferenciados y variados.
El objetivo es: producir a bajos costos pequeas cantidades de productos
variados. El espritu Toyota es pensar en la diferencia, en la variedad, no en la
estandarizacin y la uniformidad.
Ohno insiste siempre en dos puntos. El mtodo Toyota es la combinacin de dos
principios o pilares. Estos son: La produccin en el momento preciso y la
autoactivacin de la produccin. El resto es cuestin de tcnicas y de
procedimientos de instauracin.
El Justo a Tiempo y el mtodo Kan-Ban
Ohno indica que el justo a tiempo es el segundo gran pilar del espritu Toyota. El
justo a tiempo es la produccin justa en el momento preciso.
Siempre en el contexto de los aos cincuenta marcado, por el doble hecho del
despido masivo y el incremento de los pedidos de guerra a Toyota- es cuando
nace verdaderamente el sistema de Kan-Ban.
Toyota decidi hacer frente a este crecimiento de la demanda sin aumentar el
personal. La nica va abierta era una racionalizacin del trabajo basada en el
mayor rendimiento.
El sistema de supermercado modelo inspirador y arquetipo del mtodo KanBan se instauro verdaderamente en una de las fbricas de las que Ohno era
director. El principio fue aplicado as: el trabajador del puesto de trabajo corriente
abajo (tomado aqu como el cliente) se alimenta con unidades (los productos
comprados) en el puesto de trabajo corriente arriba (el estante) cuando lo
necesita. En lo sucesivo solo se pone en marcha la produccin cuando hay que
reponer las unidades vendidas. De esta manera haba nacido el Kan-Ban, que en
materia de administracin de produccin es la mayor innovacin en la
organizacin de la segunda mitad de siglo.
Dos consecuencias de la utilizacin del Kan-Ban:
1. El mtodo Kan-Ban permiti descentralizar al menos una parte de las tareas de
planificacin, tareas hasta entonces efectuadas por un departamento
especializado y confiar la responsabilidad de ellas a los jefes de equipo.
2. Adems permiti integrar las tareas de control de calidad de los productos a las
tareas de fabricacin, cuando aquellas an estaban centralizadas en un
departamento particular llamado en Toyota Departamento Central de Control de
Calidad.
Lo que se puede observar es que si hay existencias permanentes detrs de estas
hay un sobreequipo. Partiendo de las existencias y de los insumos generados por
la produccin, indica y localiza las vas y los puntos de aplicacin en los que se
puede obtener ganancias de productividad. Eliminando las existencias se elimina
tambin el exceso de personal y de equipo.
Ohno dice al respecto: se considera que la reduccin de personal es un medio
para realizar la reduccin de costos, que sin duda es una condicin esencial para
la supervivencia y el crecimiento de un negocio.
Esta fbrica mnima deber ser una fbrica flexible, capaz de absorber con un
efectivo reducido las fluctuaciones de la demanda. Ohno ya no va a buscar la gran
productividad en gran serie, sino en la flexibilidad de trabajo, en la asignacin de
las operaciones de fabricacin, oponindose as a las facilidades de la produccin
en serie con existencias en cada intervalo. El segundo descubrimiento de Ohno
est directamente relacionado con el anterior y se obtiene por generalizacin del
mtodo de gestin por las existencias: se trata del mtodo de administracin a
ojo. La direccin a ojo. Dirigir con los Ojos, dice Ohno, es uno de los
fundamentos del mtodo Toyota. El ingeniero japons reanuda as una antiqusima
y tradicional preocupacin de los amos de las fbricas: poder ejercer en todo
momento y de manera visual un control directo sobre los empleados
subordinados; no hay nada ms rpido y directo que la mirada.
En suma, mediante la combinacin del mtodo de gestin por las existencias y
del de la direccin por los ojos, termina por formarse una fbrica delgada,
transparente y flexible, en la que la delgadez esta garantizada y mantenida por la
transparencia, y la flexibilidad garantiza el mantenimiento de la delgadez. Aqu se
abre una va particular de racionalizacin: las economas y las ganancias de
productividad se buscan constantemente en el interior ms que en extensin.
La fbrica ohniana se opone a la fbrica fordiana que, en contraste, puede
calificarse como una fbrica gorda, y cuya flexibilidad relativa se debe
precisamente a esa grasa permanentemente acumulada a lo largo de las lneas de
produccin.
La empresa Toyota es considerada un ejemplo paradigmtico sobre la Calidad. Ha
crecido en la misma de igual manera como se instaur y desarroll en el Japn.
Adems, ha enriquecido la teora y la prctica sobre la Calidad al punto de
desarrollar su propia Escuela, que de otra parte es considera como la ms
exigente en el tema. Aqu se trata en dos aspectos: los conceptos bsicos que
giran a travs de la teora del Desperdicio Cero, y la concepcin actual que orienta
el trabajo de esta empresa.
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Balancear el proceso.
Eliminacin de inventario.
Mejora continua.
Competitividad.
Reduccin de costos
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Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
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Todo proceso debe fluir suave de un paso que agregue valor a otro.
Producir bajo rdenes de los clientes y ya no sobre pronsticos
Cumplidos los cuatro primeros principios, utilice la eficiencia para
mejorarlos.
Las 5 Ss.
Just In Time.
Sistema Pull.
Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Mejora continua (Kaizen).
Cambio rpido de modelo (SMED).
Kanban.
Beneficios
La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que
se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera son:
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