PLANEACIN INTERACTIVA DE Ackoff.

OBJETIVO: El alumno analizar sistemas de actividad humana que le permita realizar una
planeacin para satisfacer necesidades actuales y futuras.
2.1. INTRODUCCIN
CONCEPTO CAMBIANTE DE LA PLANEACIN
Un conjunto de dos o ms problemas interdependientes constituye un sistema. A este tipo de
sistemas se les denomina problemticas. Una problemtica, como cualquier sistema tiene
propiedades que no tiene ninguna de sus partes. Estas propiedades desaparecen cuando el sistema
es desmembrado. Adems, cada parte de un sistema tiene propiedades que se pierden cuando se
consideran separadamente. La solucin para una problemtica depende de cmo interacten las
soluciones para las partes. As, un plan debe ser ms que una agregacin de soluciones
independientes para las partes de una problemtica global y sistemticamente.
UNA TIPOLOGA DE LA PLANEACIN
Las diferencias esenciales entre estos conceptos derivan de sus orientaciones temporales. La
orientacin de algunos de los planeadores es hacia el pasado (reactiva). Otros estn orientados
hacia el presente (iniciativa). Algunos otros se orientan hacia el futuro (preactiva) (ver la tabla 11). Existe una cuarta orientacin: la interactiva. Esta ltima orientacin considera al pasado, al
presente y al futuro como aspectos diferentes, pero inseparables, de la problemtica para la que
se planea; se concentra en todas las orientaciones al mismo tiempo. Est basada en la creencia de
que si no se toman en cuenta los tres aspectos temporales de una problemtica, el desarrollo ser
obstruido.
TABLA 1-1. LAS CUATRO ORIENTACIONES BSICAS RESPECTO A LA
PLANEACIN
ORIENTACIN

PASADO

PRESENTE

FUTURO

Reactivista

Inactivista

Preactivista

Interactivista

+/-

+/-

+/-

+ = actitud favorable. - = actitud no favorable.

El reactivismo
A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurren. Prefieren
las cosas tal como una vez estuvieron. Por lo tanto, buscan regresar a un estado anterior
deshaciendo los cambios relevantes, creen que la tecnologa es la principal causa del cambio, la

consideran su principal enemigo. A travs de la historia se han resistido al progreso y han

buscado el retorno a la vida simple.
La metodologa que el enfoque reactivista aplica a los problemas es la de la Era de la Mquina:
todos los problemas actuales alguna vez no existieron; algo los origin. Qu es lo que sucedi y
cul es su causa?. Bastar con encontrar la causa, reprimirla, suprimirla o removerla, para que el
problema desaparezca.
Como los reactivistas son hostiles a la tecnologa, generalmente apoyan las artes y las
humanidades, adems prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia. Sus
evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia. Se sienten ms
tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente. Prefieren buscar las respuestas en la
experiencia y la historia, no en los experimentos cientficos.
Como los administradores reactivistas se basan en la experiencia y en la historia; Tienden a
confiar ms en las viejas formas de organizacin (generalmente prefieren las jerarquas
autoritarias y paternalistas). Creen que sus organizaciones son mquinas y las manejan de
manera autocrtica.
Los altos ejecutivos instruyen a sus asistentes para que elaboren sus planes parciales con once
meses de anticipacin, con el fin de tener tiempo suficiente para integrarlos. Los gerentes del
segundo nivel instruyen en forma similar a sus subordinados, dndoles diez meses para que les
presenten sus planes. Este proceso contina hasta llegar a los niveles ms bajos de la
organizacin. Al gerente de ms bajo nivel prcticamente no se le da tiempo para preparar un
plan. (Observe que este proceso corresponde al primer paso del anlisis: reduce la empresa a sus
elementos).
La orientacin reactivista posee tres atractivos principales: Primero est el sentido y el respeto
por la historia, de la que se pueden extraer algunas lecciones.
En segundo lugar, produce una sensacin de continuidad y evita los cambios abruptos.
Finalmente, preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la poseen.
EL INACTIVISMO
Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn. An cuando no desean retomar el
pasado, no les agrada la forma cmo estn evolucionando las cosas, por lo que tratan de impedir
el cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Cogidos en la marea del cambio,
tratan de anclarse y mantenerse en una posicin fija.
Piensan que la mayora de los cambios son temporales o ilusorios y que sus negocios, aun en una
situacin inestable, recuperarn por s solos su equilibrio. Por lo tanto, su poltica es manos
fuera. Creen que si se hace poco o nada, poco o nada ocurrir y eso es precisamente lo que
desean.
Estas personas tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en ves de buscar la
causa, ya que creen que las organizaciones se curan por s mismas si se les deja solas.
Se han formulado y definido sistemticamente las polticas inactivistas, a las que llaman
Doctrina del incrementalismo disjunto. Se aconseja trata cada problema por separado
(disjuntamente), activando sobre l lo menos posible. Algunas personas denominan a esta
estrategia el arte de salir del paso. A diferencia de los reactivistas, quienes estn orientados

hacia el pasado, los inactivistas simplemente se dejan llevar por la corriente de los
acontecimientos. El ms eficiente instrumento del inactivismo es el comit, sin importar la forma
que adopte: grupos de estudio, consejos, grupos de trabajo, comisiones, etc., esto hace posible
ocupar gran nmero de personas en actividades que rara vez producen algn resultado, las
organizaciones inactivistas se ocupan de los convencionalismos, costumbres, las reglas y la
conducta correcta. La deslealtad es considerada como un pecado capital. Las administraciones de
estas instituciones persiguen la estabilidad tratando de ser indispensables para quienes sirven y
para quienes les sirven. Debido a la cautela con que actan estas organizaciones, rara vez
cometen errores de proporciones catastrficas. Cuando mueren, mueren lentamente.
EL PREACTIVISMO
El preactivismo es el estilo dominante de la administracin actual de los Estados Unidos de
Norteamrica. Las personas que lo integran son perfeccionistas y no desean regresar a un estado
previo o disponer de las cosas tal como eran. Creen que el futuro ser mejor que el presente y el
pasado, a su vez tratan de navegar con la marea, para desembarcar en algn lugar en donde nadie
haya llegado antes; una vez en este lugar, tratarn de reclamar su derecho de propiedad y de
cobrar peaje a los que llegan despus.
Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnologa es la principal causa del
cambio; sin embargo, a diferencia de los primeros, piensan que el cambio es bueno, por lo que
ven con buenos ojos la tecnologa.
Para los preactivistas, los reactivistas son unos romnticos incurables y unos humanistas
utpicos, quienes se resisten a lo inevitable y estn fuera de la realidad. Los primeros se sienten
cautivados por tcnicas tales como la programacin lineal, la planeacin y la elaboracin de
presupuestos por programas, los anlisis de riesgos y los estudios de costo-eficiencia.
Este tipo de empresa cree en la administracin por objetivos, por lo que tiende a ser liberal con
los medios, descentralizada e informal, adems vala ms la inventiva que la conformidad, y le
agrada ser la primera en probar cosas nuevas. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse
ms grande y producir ms productos que cualquier otra: ser la nmero uno.
La planeacin es algo muy importante para los preactivistas, comienza generalmente con una
prediccin de las condiciones del medio ambiente, realizadas por un consejo profesional de
planeacin. A continuacin los altos ejecutivos preparan una lista de los objetivos de la
corporacin y formulan una estrategia para toda la organizacin. Despus pasan sus lineamientos
al siguiente nivel, en donde los objetivos de ste se integran en programas para desarrollo futuro.
Finalmente, estos programas son pasados al nivel inferior, y el proceso se repite.
SOBRE LA PRECISIN DE LOS PRONSTICOS
La planeacin preactiva depende crticamente de la precisin de los pronsticos, existen tres
condiciones bajo las que se pueden obtener predicciones perfectamente confiables las cuales son:
Primero, si un sistema y su medio ambiente no han cambiado ni pueden cambiar, y si conocimos
su estado en algn punto del tiempo, podremos, por su puesto, conocer su estado en cualquier
otro punto del tiempo, aun si este punto se encuentra en el futuro.
El segundo es cuando, tanto el sistema como el medio ambiente, obedecen determinsticamente
las leyes de causa y efecto en todo tiempo, siempre y cuando las leyes que lo rigen sean
perfectamente conocidas. Esto fue aceptado nicamente durante la Era de la Mquina. Adems,

si un sistema est sujeto al determinismo, no puede ser cambiado, por lo que cualquier tipo de
preparacin para el futuro carece de sentido.
En el tercer caso en el que se predecir perfectamente el futuro, sera tenindolo bajo completo
control; esto es, si uno fuera omnipotente. Si este fuera el caso, no tendra sentido predecirlo, y
que se podra fabricar el futuro deseado.
En las primeras dos situaciones es posible la prediccin. En la tercera no tendra objeto hacerlo.
Por lo tanto, siempre existir indeterminacin en la planeacin preactivista: en los casos en que
se pueda pronosticar con precisin, no se pueden hacer preparativos; por el contrario, si es
posible hacer preparativos eficaces, no tiene objeto pronosticar.
Los preactivistas podran decir que el futuro no est sujeto al determinismo, por lo que no puede
predecirse con toda precisin. Por lo tanto lo nico que se puede prever son los posibles futuros y
en algunos casos, su probabilidad de ocurrencia. A esto se le denomina planeacin contingente.
Es til cuando se pueden identificar todos los posibles futuros, y si es que existen suficientes
recursos para prepararse para cada uno de dichos futuros.
Probablemente la mayor dificultad con la que se enfrenta la planeacin preactivista deriva del
hecho de que mientras ms largo sea el periodo que se trata de pronosticar, mayor ser el margen
de error. As la preparacin eficiente slo puede tener sentido cuando se trata de pronsticos de
periodos breves.
A diferencia de los reactivistas y de los inactivistas, quienes se encuentran firmemente
enraizados en la Era de la Mquina, no se dan cuenta de que est teniendo lugar un cambio de
era, los preactivistas saben que algo esta ocurriendo, pero no tienen una idea clara de qu es.
Aceptan y aplican la tecnologa de la Era de los sistemas, pero la aplican a situaciones
conceptuadas en trminos de la Era de la Mquina.
EL INTERACTIVISMO
Surge de un esfuerzo consciente por desarrollar una metodologa de la administracin y la
planeacin firmemente en la Era de los Sistemas.
Los interactivistas (a veces llamados proactivistas) no desean retornar a un estado previo,
prolongar la situacin actual, ni acelerar la llegada del futuro. Estos niegan lo que implcitamente
suponen los inactivistas, los reactivistas y los preactivistas: que el futuro est fuera de control en
gran parte, porque lo nico que puede controlarse hasta cierto punto es el propio futuro. Creen
que el futuro puede ser influenciado por lo que uno hace y por lo que los dems hacen, del
mismo modo como las acciones pretritas modificaron el curso del presente. De aqu que
consideren a la planeacin como el diseo de un futuro deseable de la invencin de los mtodos
para llegar a l.
Los inactivistas tratan s sujetarse a una posicin firme para no ser arrastrados por la marea. Los
reactivistas, por su parte, nadan contra la corriente. Los preactivistas tratan de avanzar con la
marea, para llegar primero. La actitud del interactivista es muy diferente: tratar de controlar la
marea.
Los interactivistas, a diferencia de los reactivistas, no ven la tecnologa y el cambio como males.
A diferencia de los preactivistas, no los consideran siempre buenos. Los efectos de la tecnologa,

dependen segn ellos de la forma en que se les utilice; su buen o mal uso est sujeto a su vez, de
consideraciones tanto cientficas como humansticas. La ciencia, desde el punto de vista de los
interactivistas, involucra la bsqueda de similiradades entre cosas que aparentemente son
diferentes.
Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situacin problemtica. La
primera es determinar lo que la nueva situacin tiene en comn con otras situaciones que se
enfrentan anteriormente. La segunda, es saber en qu aspectos la nueva situacin que se encara
es nica, por lo que requerir conocimientos que an no se tienen. En este aspecto las artes y las
humanidades vendrn a nuestra ayuda. Estas revelan las preguntas que deben ser respondidas y
los valores que deben ser obtenidos.
Como los preactivistas, los interactivistas confan ms en la experimentacin que en la
experiencia, para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo.
Al igual que los reactivistas, tambin confan en la experiencia, ms que en el experimento, para
revelar problemas que requieren solucin.
Los inactivistas desean desempearse medianamente bien: satisfacen. Los preactivistas desean
desempearse lo mejor posible: optimizan. Los interactivistas, en cambio, desean desempearse
en el futuro mucho mejor de lo que pueden hacerlo en el presente: idealizan. Los interactivistas
tratan de perfeccionar su trabajo cada vez ms; tratan de mejorar en general, no en un aspecto en
particular. Su objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse.
Los inactivistas se concentran sobre las cosas que no deben hacerse (evitan errores de comisin)
y que los preactivistas se abocan sobre lo que debe hacerse (evitan errores de omisin). Los
interactivistas tratan de evitar ambos, pero estn ms interesados en otros tipos de errores, los
cuales generalmente pasan desapercibidos; estos errores consisten en hacer preguntas
equivocadas o en tratar de resolver problemas inexistentes o irrelevantes. Los interactivistas
creen que se cometen ms errores por la incapacidad de planificar los verdaderos problemas, que
por la dificultad de resolverlos.
Los interactivistas creen que la incapacidad para encontrar los verdaderos problemas radica en
que uno no est cabalmente consciente de qu cosa es lo que realmente se quiere. Los seres
humanos no slo persiguen fines; tambin persiguen ideales.
La gente suele perseguir tres tipos de fines:
1. Las metas. Las metas son los fines que podemos esperar alcanzar dentro del periodo
cubierto por la planeacin.
2. Los objetivos. Los objetivos son los fines que no esperamos alcanzar dentro del
periodo planeado, pero s en una fecha posterior.
3. Los ideales. Son los fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales pensamos
que es posible avanzar durante y despus del periodo para el que se planea.
La planeacin debiera incluir explcitamente los tres tipos de fines, pero rara vez ocurre as.
Dependiendo de qu tipos de fines toma en cuenta, la planeacin se puede clasificar en:
operacional, tctica, estratgica o normativa.
La planeacin operacional consiste en seleccionar medios para perseguir metas que son
dadas, establecidas o impuestas por una autoridad superior, o que son aceptadas por
convenio.

La planeacin tctica consiste en seleccionar medios y metas para perseguir objetivos dados,
establecidos o impuestos por una autoridad superior, o que son aceptados por convenio.
La planeacin estratgica consiste en seleccionar medios, metas y objetivos. En este caso los
ideales son dados o impuestos por una autoridad superior, aceptados por convenio o no
formulados, como ocurre con ms frecuencia. Este tipo de planeacin tiende a ser de largo
alcance.
La planeacin normativa requiere la seleccin explcita de medios, metas, objetivos e ideales.
Este tipo de planeacin cubre un periodo indefinido. No tiene horizonte fijo.
Los interactivistas son quienes realizan la planeacin normativa. Como se ver ms adelante,
en esta planeacin el papel de los ideales no slo es importante: es clave.
La planeacin operacional no slo es la de menor alcance, sino que tiende a afocarse sobre
los pequeos subsistemas de la organizacin para la que planea, tratndolos a cada uno en
forma independiente. La planeacin tctica tiene una perspectiva de alcance intermedio, y se
enfoca principalmente sobre las interacciones dentro de la organizacin como un todo. La
planeacin estratgica es de ms largo alcance y engloba no slo las relaciones internas, sino
tambin las relaciones entre la organizacin como un todo y su medio ambiente
transaccional, con el cual interacciona directamente y sobre el cual tiene cierta influencia.
La planeacin normativa se extiende por un periodo indefinido, y tiene que ver con todas las
relaciones internas y externas, incluyendo las relaciones entre la organizacin y su medio
ambiente contextual, sobre el cual no tiene influencia, pero de la cual s recibe influencia.

2.1.1 LOS PRINCIPIOS OPERATIVOS DE LA PLANEACIN INTERACTIVA

El modo en que la planeacin interactiva es llevada acabo depende de tres principios operativos:
el principio participativo, el principio de la continuidad y el principio holstico.
EL PRINCIPIO PARTICIPATIVO
La mayora de los planeadores y consumidores de planes creen que el principal beneficio de la
planeacin proviene del uso de su producto: el plan. Los interactivistas niegan esto. Asevera que
en el proceso de planeacin, el proceso es el producto ms importante. Esto significa que el
principal beneficio que se deriva de la planeacin es precisamente realizarla.
Es a travs de la participacin en la planeacin interactiva como los miembros de una
organizacin pueden desarrollarse. Adems la participacin los capacita para adquirir una
comprensin de la organizacin, lo que a su vez les permitir servir ms eficientemente a los
fines de la organizacin.
El principio participativo tiene dos efectos importantes sobre el modo en que la planeacin
interactiva se lleva a cabo. Primero, implica que nadie puede planear eficientemente para otro
que no sea l mismo.
En la planeacin interactiva, los planes no son preparados por las unidades internas o externas de
la planeacin. Son los propios ejecutivos quienes se encargan directamente del proceso de
planeacin, es esta una de sus principales responsabilidades.
La planeacin debe ser tanto recreativa como productiva. Esto significa que debe mejorar la
calidad de la vida de trabajo de los que participan en ella y capacitarlos para desarrollarse.
El segundo efecto importante sobre el modo de cmo la planeacin interactiva se lleva a cabo se
encuentra en una pregunta acerca del papel de los planeadores profesionales y el de las unidades
de planeacin dentro o fuera de la organizacin para la que se planea.
Los profesionales deben proporcionar la motivacin, la informacin, los conocimientos, la
comprensin, la prudencia y la imaginacin que requieran los dems para planear eficientemente
por su propia cuenta.
UN DISEO PARA LA PLANEACION PARTICIPATIVA
El diseo que aqu se presenta es ideal en el sentido de que es muy difcil, si no imposible,
realizarlo; no obstante, puede utilizarse como punto de referencia.
En el ejemplo se utiliza una organizacin de tres niveles, estructurada en forma convencional
(ver la figura 3-1). Este diseo, no obstante puede aplicarse a organizaciones de cualquier
tamao y estructura. Los niveles del ejemplo pueden ser las distintas compaas de un consorcio,
las distintas divisiones de una compaa o los distintos departamentos de una divisin. Cada
rectngulo representa una unidad, los crculos pequeos en la parte superior de los rectngulos
representan las cabezas de las unidades.
Los elementos esenciales del diseo son las juntas, las cuales se representan por medio de
crculos grandes. El jefe de cada unidad, quien dirige la planeacin para su rea, reporta a una
junta. Cada junta esta construida por los siguientes miembros:
1. El jefe de la unidad que lo reporta (por ejemplo, el jefe de la unidad 1-1 es miembro
de la junta 1-1)
2. El jefe inmediato del jefe de la unidad (por ejemplo, el jefe de la unidad 1 es
miembro de la junta 1-1, as como de la 1-2 etc.)

3. Los jefes del nivel inmediato inferior al del jefe de la unidad (por ejemplo, los jefes
de las unidades 1-1-1,1-1-2, etc., son miembros de la junta 1-1).
De este modo se encontrarn siempre representantes de los tres niveles en cada una de las juntas.
En una organizacin con cinco niveles, los gerentes de los niveles intermedios interaccionan con
todos los cinco niveles. La extensin de tal interaccin vertical hace posible una eficiente
integracin de la planeacin.
Las unidades de trabajo deben ser pequeas, constituidas por no ms de 10 personas.
Cada unidad elabora un plan para ella misma. Debe tener libertad de tomar cualquier decisin de
planeacin que no tenga efecto negativo sobre ninguna otra unidad del mismo nivel o de un nivel
ms alto, y que no requiera mayores recursos de los disponibles. Las decisiones de planeacin
que no renan estas condiciones, sern sometidas a la junta del siguiente nivel, para su
aprobacin o rechazo.
Cada junta tiene dos responsabilidades:
En primer lugar debe coordinar los planes que elaboren los niveles inmediatos.
En segundo lugar, cada junta debe integrar sus planes con los de los niveles inmediato superior e
inmediato inferior.
A travs de las juntas el gerente puede coordinar e integrar el trabajo realizado por los
subalternos, y confrontar su propio trabajo con el de los dems. Tambin puede utilizar las juntas
para informar y motivar a sus subordinados, as como para echar una mirada a lo que ocurre
arriba y a su alrededor.
El diseo que aqu se presenta una vez que empieza a funcionar, realmente ahorra tiempo a toda
la empresa, canaliza la energa desperdiciada en preocupaciones, quejas, crticas y esfuerzos
parciales (fracasados) para reformar y convierte la entropa de la corporacin en trabajo til,
juego y aprendizaje, adems proporciona a todos aquellos que sienten que no son atendidos con
justicia o que estn atendiendo inadecuadamente una oportunidad de aguantar o callarse.
Este diseo para la planeacin no necesita aplicarse a toda la organizacin a la vez, basta con un
departamento o divisin.
A travs de la participacin, la implementacin se convierte en una parte integral del proceso de
planeacin. La implementacin no slo es un resultado de la planeacin, sino tambin un
ingrediente, como claramente lo reconoce el principio operativo.
EL PRINCIPIO DE LA CONTINUIDAD
Este sistema requiere la formulacin explcita de las expectativas asociadas con toda la
planeacin, as como las suposiciones sobre las que estn basadas. Una vez que han sido
formuladas, s monitorean, de este modo es probable que se detecten los cambios relevantes del
medio ambiente, los de la corporacin como un todo y los de sus partes, que de otro modo
hubieran pasado desapercibidos.
La planeacin continua es recomendable cuando perseguimos algo que valuamos, el valor que le
asignamos frecuentemente vara a medida que nos acercamos a l. Nuestros valores cambian
tanto como los hechos, y sus cambios tambin requieren una modificacin apropiada de los
planes. Por ejemplo, ocurre con frecuencia que al planear un viaje a un lugar especfico se
encuentra que algunos lugares intermedios resultan ms interesantes que el destino final. Puede
ocurrir, incluso, que el lugar de destino nos desilusione por completo. En tales casos son
comunes los cambios de planes.

La razn ms importante para efectuar la planeacin continua es el hecho de que su beneficio

principal derive precisamente de emprenderla.
LOS PRICIPIOS HOLSTICOS
Estos principios tienen dos partes: el principio de la coordinacin y el principio de la integracin.
Cada principio est relacionado con una dimensin diferente de la organizacin.
La coordinacin est relacionada con las interacciones entre las unidades del mismo nivel; la
integracin, por su parte, se relaciona con las interacciones entre las unidades de los diferentes
niveles.
El principio de la coordinacin establece que ninguna parte de una organizacin puede planearse
con eficiencia si se planea independientemente de las dems unidades del mismo nivel. As,
todas ellas deben planearse simultnea e interdependientemente.
Por qu? La respuesta est en el hecho de que una amenaza o una oportunidad que aparezca en
una unidad, puede ocasionalmente manejarse mejor en otra unidad o en varias unidades
simultneamente.
Los problemas, independientemente del lugar en el que aparezcan, deben atacarse simultnea y
cooperativamente desde el mayor nmero de frentes.
El principio de la integracin establece que la planeacin realizada independientemente en
cualquier de un sistema no puede ser tan eficiente como la planeacin llevada a cabo
interdependientemente en todos los niveles.
Los conflictos entre los distintos niveles de una organizacin son tan comunes como los
conflictos entre las unidades del mismo nivel. Tales conflictos generalmente son el resultado de
la falta de conciencia de los efectos de lo que hace un nivel o unidad sobre los dems niveles o
unidades. Si los planes van a ser implementados eficientemente, deben eliminarse tales
conflictos. Esto slo puede lograrse por medio de una planeacin coordinada e integrada.
Cuando los principios de coordinacin e integracin se combinan, obtenemos el principio
holstico, el cual enuncia que, mientras ms partes y niveles de un sistema se planeen simultnea
e interdependientemente, mejores sern los resultados. Este concepto de planeacin, todo a la
vez, se opone a la planeacin secuencial, ya sea de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba.

2.1.2 FILOSOFA DE LA PLANEACIN INTERACTIVA

ORIENTACIN: REACTIVISTA

Caractersticas:
1.

Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron

2.

Su principal enemigo es la tecnologa

3.

La metodologa que aplican a los problemas es la de la Era de la Mquina

4. Apoyan las artes y las humanidades

5.

Sus evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia.

6.

Se sienten ms tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente

7. Buscan las respuestas en la experiencia y la historia, no en los experimentos

cientficos.
8. Elaboran los planes con once meses de anticipacin, tiempo suficiente para
integrarlos.
Atractivos principales:
1) El sentido y el respeto por la historia, de la que se pueden extraer varias
lecciones.
2) Produce una sensacin de continuidad y evita los cambios abruptos.
3) Preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la poseen.

ORIENTACIN: INACTIVISTA
Caractersticas:
1. Estn satisfechos con las cosas tal como estn.
2. Tratan de impedir el cambio
3. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad
4. Piensan que los cambios son temporales
5. Tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en vez de buscar la causa.
6. Tratan cada problema por separado, activando sobre l lo menos posible. El arte de
salir del paso.
7. Se dejan de llevar por la corriente de los acontecimientos.
8. El ms eficiente instrumento es el comit: grupos de estudio, consejos, grupos de
trabajo, comisiones.
9. Considera la deslealtad como un pecado capital.
10.
Cuando mueren, mueren lentamente.

ORIENTACIN: PREACTIVISTA
Caractersticas:
1. Lo integran personas perfeccionistas y no desean regresar a un estado previo o
disponer de las cosas tal como eran.

2. Creen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado.

3. Piensan que la tecnologa es la principal causa de cambio, pero piensan que el
cambio es bueno.
4. Se sienten cautivados por las tcnicas: programacin lineal, la planeacin y la
elaboracin de presupuestos por programas, los anlisis de riesgos y los estudios de
costo-eficiencia.
5. Creen en la administracin por objetivos por lo que tiende a ser liberal con los
medios, descentralizado e informal.
6. Evala ms la inventiva que la conformidad.
7. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse ms grande y producir ms
productos: ser la nmero uno.
8. La planeacin es importante para ellos, comienza con una prediccin de las
condiciones del medio ambiente, luego se prepara una lista de los objetivos de la
corporacin y formulan una estrategia para toda la organizacin. Despus se pasan los
objetivos a programas para desarrollo futuro. Se pasan los objetivos a programas para
desarrollo futuro. Se pasan al nivel inferior y el proceso se repite.

ORIENTACIN: INTERACTIVISTA
Caractersticas:
1. Surge en la Era de los Sistemas
2. No desean retornar a un estado previo, prolongar la situacin actual, ni acelerar la
llegada del futuro.
3. Creen que lo nico que se puede controlar es el propio futuro
4. Consideran a la planeacin como el diseo de un futuro deseable de la invencin de
los mtodos para llegar a l.
5. Tratan de controlar la marea.
6. No ven la tecnologa y el cambio como males. Los efectos dependen de la forma en
que se le utilice, su buen o mal uso esta sujeto a consideraciones cientficas y humanistas.
7. Se requieren dos cosas para enfrentar una situacin problemtica:
a) Lo que la nueva situacin tiene en comn con otras situaciones que se
enfrentaron.
b) Saber en qu aspectos la nueva situacin que se encara es nica, por lo que
requerir de conocimientos que an no se tienen.
8. Confan ms en la experimentacin que en la experiencia, para encontrar soluciones
a los problemas de cualquier tipo.
9. Desean desempearse en el futuro lo mejor de lo que pueden hacerlo en el presente:
idealizan.
10.
Tratan de perfeccionar su trabajo cada vez ms; tratan de mejorar en
general no en particular.
11.
Su objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse:
desarrollarse
La gente suele perseguir tres tipos de fines:
1. Las metas. Las metas son los fines que podemos esperar alcanzar dentro del perodo
cubierto por la planeacin.

2. Los objetivos. Los objetivos son los fines que no esperamos alcanzar dentro del
perodo planeado, pero s en una fecha posterior.
3. Los ideales. Son los fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales pensamos
que es posible avanzar durante y despus del periodo para el que se planea.
2.2 METODOLOGA
LAS FASES DE LA PLANEACIN INTERACTIVA
Son aspectos interdependientes de un proceso sistemtico, en el que cada una alimenta y es
alimentada por las dems, particularmente en la planeacin continua. Los resultados de cualquier
fase pueden originar la necesidad de ajustes en algunas otras fases. El orden en el que se
presentan, por lo tanto, no es el orden en el que se deben iniciar ni terminar. Ninguna de ellas
puede llegar a completarse totalmente, y pueden empezar en cualquier orden.
1. Formulacin de la problemtica. El conjunto de amenazas y oportunidades que
encara la organizacin.
2. Planeacin de los fines. La especificacin de los fines que se van a perseguir. Es en
esta etapa de la planeacin en la que se disea el futuro ms deseable.
3. Planeacin de los medios. La seleccin o creacin de los medios con los que se van a
perseguir los fines especificados. Es en esta etapa de la planeacin en la que se piensan
los medios para aproximarse al futuro deseado.
4. Planeacin de los recursos. La determinacin de cules recursos se requerirn y
cmo se obtendrn los que no estaran disponibles.
5. Diseo de la implementacin y el control. La determinacin de quin va hacer qu,
cundo y dnde; adems, cmo se va a controlar la implementacin y sus consecuencias.

Prepare el anlisis del sistema

Formulacin de la problemtica
Prepare las proyecciones de referencia
Prepare el anlisis de los obstculos

Prepare los diseos iniciales idealizados

El sistema y su medio ambiente

Planeacin de los fines

Prepare los escenarios de referencia

Modifique y consolide hasta obtener un diseo global idealizado, aceptado por consenso
Compare el escenario de referencia y el diseo idealizado
Seleccione los vacos que van a ser llenados por la planeacin

Planeacin de los medios

Formule medios alternativos para llenar los vacos
Evale y seleccione los medios

Estime qu recursos se requerirn y cundo

Determine hasta qu grado pueden llenarse los vacos y cmo

Defina los vacos de recursos

Planeacin de los recursos

Estime de cules recursos se dispondrn y cundo

Disee el sistema para controlar la implementacin y la actuacin

Implementacin

Diseo de la implementacin y control

Disee la implementacin

2.2.1 FORMULACIN DE LA PROBLEMTICA

La problemtica de una empresa es el futuro que le depara su conducta y la de su medio
ambiente. Todos los sistemas contienen la semilla de su propio deterioro y destruccin. Por lo
tanto, el propsito de formular la problemtica es identificar la naturaleza de estas amenazas, a
menudo ocultas y sugerir los cambios que incrementen la capacidad de la empresa para
sobrevivir.
La formulacin de la problemtica requiere de tres tipos de estudio:

1. Un anlisis de sistemas: Descripcin detallada del estado en que se encuentra la

empresa y cmo fluye en su medio ambiente y en qu forma es influido por ste.
2. Un anlisis de las obstrucciones: Identificacin y definicin de las obstrucciones que
impiden el desarrollo de la empresa.
3. Preparacin de proyecciones de referencia: Extrapolaciones de la actuacin de la
empresa, desde su pasado reciente hacia el futuro, suponiendo que no ocurrirn cambios
significativos en la conducta de la misma ni de su medio ambiente.
ANLISIS DE SISTEMAS
La planeacin eficiente de la empresa requiere para su implementacin de una descripcin global
y coherente del estado actual de la empresa y del medio ambiente, de cmo opera, en quin o en
qu influye y cmo.
Un anlisis de sistemas debe estar dirigido a responder los siguientes tipos de preguntas acerca
de la empresa y de sus partes:
1. Cmo se definir el sistema para el que se va a planear? Se requiere una
definicin formal y precisa, se debe especificar si se va a planear para toda la empresa o
solamente para un solo departamento, hay que establecer los limites.
2. En que ramo o ramos se encuentra la empresa? Si la corporacin se encuentra en
ms de un ramo, se debe hacer un esfuerzo para identificar un rea mayor que englobe los
ramos en los que participa.
3. Cmo esta organizada la empresa? Un organigrama detallado puede proporcionar
los datos necesarios, siempre y cuando este actualizado.
4. Cmo opera realmente la empresa? Cules son las habilidades de las personas
y mquinas que realizan operaciones en la empresa y cuanto tiempo tardan? Las
respuestas a estas preguntas generalmente pueden mostrarse por medio de flujogramas
comentados. Estos deben mostrar como fluyen los suministros de los proveedores hacia
la empresa y cmo son manejados stos una vez dentro de la misma; tambin cmo se
distribuyen los productos y a quin. Despus se debe preparar un diagrama de flujo que
muestre las fuentes y la direccin de las instrucciones que controlan las operaciones que
aparezcan en l., el diagrama terminado debe revelar los sistemas administrativos y de
informacin que controlan o afectan de otra manera las operaciones de la empresa.,
tambin debe mostrar en dnde se toman las decisiones que afectan su flujo y cmo son
comunicadas a los dems.
5. Cules son las polticas, prcticas y tcticas que se encuentren en vigor
actualmente? En esta parte es formular lo que podran denominarse como las reglas del
juego de la empresa.
6. Cules son las preferencias de la administracin, en cuanto al estilo? de que
peculiaridades de la compaa se deriva esto? Puede tomarse en cuenta en esta parte el
modo cmo interacta la gente, los horarios, la naturaleza y duracin de las reuniones etc.
7. Cmo se ha desempeado la empresa en el pasado y cmo se desempea en la
actualidad? Aqu se puede utilizar informacin como los volmenes de venta, la porcin
del mercado dominado por la compaa, ganancias, rentabilidad etc.

8. Quines son los participantes de la empresa? Cmo se distribuyen las

caractersticas econmicas, demogrficas y de personalidad entre ellos?
9. Quines son los competidores de la empresa? Qu tan grandes son? Qu
tanta porcin ocupan los competidores en el mercado?
10.
Cules leyes y reglamentos gubernamentales se aplican a la empresa
y cmo?
La bsqueda de respuestas para estas preguntas puede ser realizada mejor por personas ajenas a
la empresa, que no estn influenciadas por los prejuicios que tiene el personal interno. Las
respuestas deben ser ampliamente difundidas dentro de la empresa, para ser discutidas y
criticadas.
OBSTRUCCIONES PARA EL DESARROLLO
Las principales obstrucciones para el desarrollo de una organizacin generalmente son
autoimpuestas, inconscientemente. Dichas obstrucciones son de dos tipos: Discrepancias y
Conflictos.
DISCREPANCIAS INTERNAS
Una discrepancia es la diferencia entre lo que una organizacin cree que es y lo que realmente es.
Las discrepancias son de cinco tipos:
1. Los fines de la organizacin: Un observador objetivo puede detectar que una
organizacin no siempre se dirige a los fines, metas, objetivos e ideales que dice
perseguir. Frecuentemente existe una gran diferencia entre lo que se predica y lo que se
practica.
2. Los medios de la organizacin: El segundo tipo de incongruencia tiene que ver con
los medios que una corporacin proclama o cree que utiliza en la persecucin de sus
fines, y los medios que realmente usa. Existe gran diferencia entre lo que realmente hace
el personal y en lo que cree que hace o en lo que supone que debe hacer, es por ello que
se dice qu: o se cambian las suposiciones y las creencias o se hace lo que se piensa que
se debe hacer.
3. Organizacin de los recursos: El tercer tipo de discrepancia est relacionado con
creencias acerca de la calidad, la cantidad y el uso de los recursos de que dispone la
empresa. Estos recursos son: el personal, las instalaciones, y el equipo; los materiales y la
energa; la informalidad y el dinero.
4. Estructura organizacional y administracin: El cuarto tipo de discrepancia est
relacionado con la manera en la que se organiza y se administra la persecucin de los
objetivos.
5. Los participantes de la organizacin y el medio ambiente: El ltimo tipo de
discrepancia se relaciona con las suposiciones acerca de los participantes y el medio
ambiente. Frecuentemente tales suposiciones sirven de base para las polticas y
estrategias de la empresa.
Es conveniente recordar que el medio ambiente de la empresa est constituido de dos partes:

1. La parte transaccional: Consiste en los individuos, las organizaciones y las

instituciones con las que interacta la empresa, estos pueden ser los consumidores,
clientes, proveedores, deudores, gobierno y competidores.
2. La parte contextual: Consiste en la parte del ambiente que no es transaccional, y que
influya o es influida por la corporacin. Los constituyentes de esta parte del medio
ambiente pueden ser las condiciones econmicas en general, el clima, los gastos
gubernamentales etc.
DESCUBRIR DISCREPANCIAS
Es difcil hacer que las administraciones tomen conciencia de los tipos de discrepancias que
existen. Todava ms difcil resulta eliminarlas una vez que han sido descubiertas.
El anlisis eficiente de las discrepancias requiere perceptividad para detectar las inconsistencias,
as como de experiencia profesional. l haber laborado en varias empresas incrementa la
perspicacia de un observador capaz.
Un anlisis de los sistemas revela a menudo muchas cosas, particularmente respecto a las reglas
del juego. Las descripciones conflictivas de cmo se hacen las cosas, las reglas y de los
reglamentos aplicables, con frecuencia son sntomas de discrepancia.
CONFLICTOS
Existen Conflictos cuando dos o ms deseos interactan de tal modo que el progreso hacia uno
de ellos impide el avance hacia los dems. A continuacin se detallan los diferentes tipos de
conflictos que tienen lugar durante el desarrollo de una empresa:
1. Conflictos internos de los individuos: Cada vez existe ms conciencia en las empresas de
los efectos dainos que tienen los conflictos internos de los empleados, en todos los niveles. Un
nmero creciente de evidencias demuestra claramente que el alcoholismo, y la drogadiccin, as
como los problemas familiares, financieros y legales reducen la capacidad de los individuos para
desempearse eficientemente.
2. Conflictos entre los individuos: Estos conflictos pueden ser causados por diferencias de
personalidad y por desacuerdo respecto a los objetivos y los medios para alcanzarlos.
Cualesquiera que sea su origen, los conflictos de esta clase pueden reducir la eficiencia colectiva
e individual, as como la capacidad para mejorarla.
3. Conflictos entre los individuos y la empresa o partes de ella: Cuando se presentan este
tipo de conflictos las personas, frecuentemente tratan de obstruir, consciente o inconscientemente
la persecucin de los objetivos de la empresa, y a menudo lo logran. A los empleados que tienen
esta tendencia se les denomina enajenados. La enajenacin es un asunto de estado de nimo
dentro del equipo, y tiende a ser contagiosa.
4. Conflictos dentro de las unidades: Las altas autoridades de una empresa imponen a sus
unidades objetivos mutuamente conflictivo. Por ejemplo pedirle a mercadotecnia que haga
mucha publicidad a un producto para lograr utilidades para la empresa y por otro lado tambin
pedirle a produccin que acelere su ritmo de trabajo para que la empresa pueda alcanzar sus
objetivos.
5.Conflictos entre las unidades del mismo nivel: Este tipo de conflictos se da con

frecuencia cuando a las diferentes unidades de un mismo nivel se les asignan objetivos que
entran en conflicto con los objetivos de otras unidades del mismo nivel.
6. Conflictos dentro de la empresa como un todo: Este tipo de conflicto se puede describir
con el siguiente ejemplo: Muchas compaas buscan simultneamente mantener buenas
relaciones con sus empleados y, sin embargo realizan recortes peridicos de personal. Otras
empresas desean incrementar su mercado, pero no estn dispuestas a aumentar el nmero de
empleados de la gerencia de mercadotecnia. Se puede mencionar que tener objetivos conflictivos
no es raro; no obstante, si fracasa el intento de resolverlos, pueden obstruir el desarrollo de la
organizacin.
7. Conflictos entre la empresa y los grupos externos: Estos conflictos tienen lugar
particularmente con grupos cvicos y con organismos gubernamentales, y se utilizan a menudo
como excusa para actuar ineficientemente. No obstante, la ineficiencia aun cuando se disculpe,
no puede contribuir al desarrollo de la empresa.
PROYECCIONES DE REFERENCIA
Una proyeccin de referencia es una extrapolacin de una caracterstica de actuacin que haya
tenido un sistema desde el pasado reciente y que probablemente tendr en el futuro, suponiendo
que no ocurrir ningn cambio significativo en su conducta ni en la de su medio ambiente.
Las proyecciones de referencia normalmente se hacen utilizando las principales unidades de
medicin empleadas por las empresas. Por ejemplo, volmenes de ventas, porcin del mercado
dominado, utilidades, rentabilidad etc. Tambin se hacen proyecciones similares en relacin con
las caractersticas del medio ambiente.
No existe un medio mecnico para determinar qu caractersticas de la empresa y del medio
ambiente deben utilizarse en las proyecciones de referencia, es decir se puede utilizar el mtodo
de prueba y error, pero tambin tiene sus inconvenientes utilizarlo. Por lo tanto, es ms
recomendable preparar una grfica de cuatro cuadrantes, como la que se muestra en la figura 4-2.
en ella se despliegan las relaciones histricas y extrapoladas entre:
1. Las ventas y el tiempo.
2. El mercado y el tiempo.
3. Las ventas y los activos.
4. Las ganancias y los activos.
5. Las ganancias y el tiempo.

Ventas

Razn de ventas / activos

Mercado
Poltica

Tendencia histrica

Activos
Pasado
Tiempo
Futuro

Tendencia histrica
Tendencia histrica

Poltica
Ganancias

Poltica

Figura 4.2 Proyeccin de referencia en cuatro cuadrantes.

Es importante mencionar que utilizando datos histricos, se pueden estimar los siguientes tipos
de medicin para la actuacin de una compaa:
1. La tasa promedio anual de crecimiento de las ganancias deflacionadas.
2. La tasa promedio anual de crecimiento de las ventas deflacionadas.
3. La razn anual promedio de ventas a activos.
4. La razn promedio anual de ganancias a ventas.
Dadas las ganancias para un ao especfico, se pueden estimar:

Las ventas que se requieran para producir esas ganancias.

Los activos que se requieren para producir dichas ventas.

Existen dos principios derivados de la experiencia que pueden guiar en la bsqueda de

proyecciones reveladoras. El primero de estos principios es obtener las suposiciones crticas
sobre las que se basan las expectativas de la empresa.
Las proyecciones muestran claramente la necesidad de cambiar las suposiciones de la empresa, y
de explorar otros futuros, aparte del que la administracin espera y desea.
El segundo principio en la bsqueda de proyecciones esta relacionado con la provisin y
consumo de los recursos crticos.
LOS ESCENARIOS DE REFERENCIA
Las proyecciones de referencia que resulten reveladoras se pueden combinar con los resultados
de los anlisis de sistemas y obstrucciones, en un escenario que muestre qu futuro le espera a la
empresa si no ocurren cambios significativos en su conducta o en la del medio ambiente.
Es este escenario de referencia en donde puede revelarse mejor la problemtica de la empresa.
El escenario de referencia, si est bien hecho, mostrar que la problemtica corriente es el
resultado de lo que la empresa hace actualmente de lo que hizo en el pasado y de lo que se le
hace a ella. Tambin debe revelar qu cambios se tienen que hacer para evadir la problemtica,
un escenario de referencia se debe hacer lo ms creble posible. Si revela un futuro deseable,
entonces se puede justificar la inactividad, raras veces ocurre esto. Cuando se prepare un
escenario de referencia se debe enfatizar que no s tata de un pronstico. El propsito de un
escenario de referencia es revelar las consecuencias que tendr la conducta actual y las
suposiciones de la empresa. Tiene por objeto llamar la atencin hacia los verdaderos problemas,
y permitir que perciba su naturaleza y sus interacciones.

2.2.2 PLANEACIN DE LOS FINES

Los fines que son el resultado que persiguen las acciones, son de tres tipo:
1. Las metas. Los fines que se espera alcanzar dentro de un periodo cubierto por el plan.
2. Los objetivos. Los fines que no se espera alcanzar sino hasta despus del periodo
para el que se planea, pero haca los que s se puede avanzar dentro de este periodo.
3. Los ideales. Los ideales son los fines que se suponen inalcanzables, pero hacia los
cuales se cree que es posible avanzar.
Las metas, por lo tanto, se pueden considerar como medios para alcanzar los objetivos. Los
objetivos, por su parte, son medios para perseguir los ideales.
El procedimiento para determinar qu fines deben perseguirse, empieza con la especificacin de
los ideales, contina con los objetivos y termina con las metas. Es importante decir que la
seleccin de los ideales constituye el meollo de la planeacin interactiva. Cuando se trata de un
sistema que todava no est en funcionamiento, dicha seleccin se hace a travs de un diseo
idealizado. Tratndose de sistemas ya en funcionamiento, se requiere de un rediseo idealizado.
An cuando se van a describir separadamente cada uno de ellos es importante tener en cuenta
que en la prctica se toman simultneamente.
El diseo idealizado de un sistema debe ser:
1. Tcnicamente factible, significa que el diseo no debe incorporar ninguna tecnologa
que actualmente sea desconocida o inaplicable.
2. Operacionalmente viable, se refiere que el sistema diseado debe ser capaz de
sobrevivir una vez que est en funcionamiento.
3. Capaz de rpido aprendizaje y adaptacin, esto se puede llevar a cabo nicamente si
se cumple con las tres condiciones:
a) Los participantes del sistema deben poder modificar el diseo siempre que lo
deseen, esto es porque la informacin relevante, el conocimiento, la comprensin

y los valores de los participantes cambian con el paso del tiempo y es necesario
actualizarlo.
b) La segunda condicin se deriva del hecho de que en cualquier proceso de
diseo, surgen preguntas para las que no se dispone de respuestas objetivas, es por
ello que se deben manejar incorporando los procesos necesarios al diseo
experimental para resolverlos.
c) El tercer requisito es que todas las decisiones que se hagan dentro del sistema
diseado estn sujetas a control. Tal sistema de control incluye un subsistema de
vigilancia del medio ambiente, que revele los cambios que no se anticiparon
durante la preparacin del diseo idealizado.
En cuanto al diseo idealizado se refiere intervienen en l tres pasos:
1. Seleccionar una misin. La misin de un sistema es mucho ms que una
especificacin de su papel, es decir es un propsito muy general que proporciona a todos
los integrantes de una organizacin y a todas sus acciones un sentido de un propsito.
Una misin puede movilizar a una organizacin para realizar cualquier accin. La
seleccin de una misin provee al proceso del diseo idealizado un punto de referencia
que le permite alcanzar la coherencia y la armona entre sus partes.
2. Especificar las propiedades deseadas del diseo. En una empresa, la preparacin de
una lista de especificaciones frecuentemente se realiza mejor en sesiones de lluvia de
ideas en la que sugerencias y las propuestas se anotan en un pizarrn, para que todos los
presentes las vean, unas de las propiedades que se deben tomar en cuenta son:
1. l (los) negocio (s).
2. Los mercados y a la mercadotecnia.
3. Distribucin.
4. Servicio.
5. Produccin
6. Servicios de apoyo.
7. Organizacin y administracin.
8. Personal.
9. Finanzas.
10.
Propiedad.
11.
Medio ambiente.
Una vez que se haya preparado la lista de especificaciones, ya se podr empezar el proceso
de diseo. Durante este proceso es muy probable que la lista cambie y se ampli. Cuando el
diseo comienza a tomar forma y las consecuencias de las especificaciones se hagan
evidentes, comenzarn a requerirse dichos cambios.
3. El diseo del sistema. La conversin de las especificaciones en un diseo es una
labor difcil. Para ello es necesario determinar cmo se obtendr cada caracterstica
especificada: qu es lo que debe hacerse para dotar a la empresa o a sus actividades con
ella. El diseo es un proceso acumulativo. Generalmente empieza con un bosquejo burdo.
A continuacin se le agregan detalles gradualmente y se le hacen revisiones. El proceso
continua hasta que se lleve a la prctica, tambin hay que verificar su factibilidad

tecnolgica, despus de esto es necesario ensamblar e integrar en un cuadro global y

coordinado, un escenario del todo.
Diseos limitados o ilimitados
Independientemente de que el sistema que se est diseando sea autnomo o subsidiario, ya se
trate de una empresa o slo una parte de ella, su diseo siempre estar restringido por la
naturaleza del sistema o sistemas que lo contengan. A causa de esto es deseable preparar dos
versiones separadas del diseo idealizado: Una limitada por el sistema o sistemas que la incluyan
y la otra libre de restricciones. El diseo limitado deber hacerse bajo el supuesto que no
ocurrirn cambios en ninguno de sus sistemas.
Es preferible preparar primero el diseo no limitado. Esto reduce la probabilidad de suponer que
una restriccin autoimpuesta proviene del exterior.
El diseo idealizado restringido debe acompaarse de una relacin expresa de los cambios
deseables en el sistema o sistemas que se supone estn restringindolo. Tambin debe
especificarse cmo podran lograrse estos cambios. Si los sistemas interrelacionados: sistema,
sub-sistema, etc., emprenden conjuntamente el diseo idealizado, sus esfuerzos sern integrados
y coordinados.
LAS RAZONES DEL DISEO IDEALIZADO
Se relacionan con la participacin, los valores estticos, el consenso, el inters, la creatividad y la
factibilidad. A continuacin se explica un poco de cada una de ellas.
La participacin
El diseo idealizado facilita la participacin en el proceso de planificacin.
La participacin en el diseo idealizado generalmente es divertida, por lo que es relativamente
fcil obtenerla. La participacin adems es muy importante, debido a que proporciona a los
interesados en el sistema la oportunidad de pensar profundamente en l, y compartir sus
pensamientos con otras personas que tambin estn interesadas en el sistema y modificar su
futuro. Esto alienta el desarrollo y la exploracin de nuevas ideas y, facilita el desarrollo del
personal y de la empresa.
El trabajo, el juego y el aprendizaje estn integrados en el proceso del diseo idealizado. La
integracin entre ellos genera refuerzo mutuo. Es en tal contexto en donde se puede llevar a cabo
el desarrollo.
La esttica
La participacin en el diseo idealizado capacita a los participantes de un sistema para
incorporar sus valores estticos al proceso de planeacin.
Los participantes en el diseo idealizado tambin incluyen sus ideales en sus diseos, con lo que
incorporan una necesidad esttica: una sensacin de progreso.

Tambin debe destacarse que el proceso mismo de diseo puede constituir una experiencia
esttica rica y satisfactoria. Da libre curso a la imaginacin creativa de quienes participan en l y,
como es divertido tener un valor recreativo.
El consenso
El diseo idealizado genera consenso entre quienes participan en l.
El consenso ocurre en el diseo idealizado debido a que ste se concentra en los valores ltimos
ms que en los medios para perseguirlos. Cuando se llega a un convenio respecto a los valores
ltimos, las diferencias respecto a los medios y las metas a corto plazo frecuentemente pueden
resolverse con facilidad. Cuando tales diferencias no puedan resolverse, se disean experimentos
para resolverlas dentro del sistema mismo. Esta caracterstica del proceso del diseo idealizado
tiende a crear una atmsfera cooperativa, en la que las diferencias llegan a ser consideradas como
obstculos menores, ms que como conflictos irresolubles.
El compromiso
La participacin en la preparacin de un diseo idealizado y el consenso que surge de ello,
genera un compromiso para la realizacin de este diseo.
En general, se desarrolla un inters ms fuerte hacia las ideas e ideales que uno ha contribuido a
formular que hacia los impuestos. Este inters reduce considerablemente el nmero y la
dificultad de los problemas asociados con la implementacin de los planes. Con frecuencia
resulta ms difcil implementar planes convencionales que producirlos. Mientras menos
desarrollada est una empresa, ms difcil resulta cambiarla, por otra parte, mientras ms difcil
es cambiarla, ms difcil es implementar un plan.
La creatividad
El proceso del diseo idealizado estima la creatividad y se concentra en el desarrollo de la
organizacin y del individuo.
En la mayora de la gente la creatividad se encuentra aprisionada por murallas construidas por
restricciones autoimpuestas. Esta convierten los problemas simples en enigmas irresolubles. Un
enigma no es otra cosa que un problema que no puede resolverse, debido a que se parte de una
suposicin incorrecta. No obstante una vez que la suposicin restrictiva se elimina, la solucin se
encuentra fcilmente . la creatividad empieza con la eliminacin de tales restricciones autoimpuestas.
La implementabilidad
El proceso del diseo idealizado ampla la concepcin de los diseadores acerca de lo que
puede ser implantado.

En la planeacin convencional, la implementabilidad de un plan como un todo siempre sigue a

consideraciones respecto a lo que es practicable de cada una de sus partes tomadas
separadamente. Un plan, como una cadena, se considera tan factible como su eslabn ms dbil.
Esta suposicin puede resultar tan errnea como costosa.
Un plan no es como una cadena: es un sistema de decisiones. Esto significa que un plan como un
todo, tiene propiedades que ninguna de sus partes posee, y que sus partes adquieren determinadas
propiedades precisamente por pertenecer a un todo; separadamente no las tienen. De lo anterior
se desprende que es posible poner en prctica un plan cuyas partes, consideradas separadamente,
no sean factibles. Tambin es posible que exista un plan no practicable cuyas partes consideradas
por separado, s lo sean.
LA ORGANIZACIN DEL PROCESO DEL DISEO IDEALIZADO
Si el proceso de planeacin como un todo se organiza circularmente, entonces la fase del diseo
idealizado tambin se debe organizar de la misma manera. Cada unidad debe preparar una
versin restringida y una no restringida de su diseo. Si se procede as, los consejeros de
planeacin tendrn la responsabilidad de coordinar e integrar estos diseos. Estos consejos, y
todas las personas comprometidas en la planeacin, debieran tener acceso a todos los diseos
preparados, as como la oportunidad de sugerir modificaciones, adiciones y supresiones. El flujo
de estos diseos, a travs de toda organizacin, continuar hasta que se obtuviera un juego
completo de diseos compatibles, aprobados por consenso.
El papel del planificador profesional en el diseo idealizado
El papel del planificador profesional dentro de la planeacin interactiva no es preparar planes
para los dems, sino adelantarlos para que planeen eficientemente por ellos mismos. El
planificador puede disear, planear y administrar la implementacin del proceso de planeacin.
Durante la fase del diseo idealizado, el planeador profesional debe estimular y aleccionar a los
participantes, para liberarlos de las restricciones que estn bloqueando su imaginacin y
creatividad.

2.2.3 PLANEACIN DE LOS MEDIOS

FORMULACIN DE ALTERNATIVAS
Una vez que se ha completado una versin amplia del diseo idealizado y ste ha sido aceptado
por consenso, debe compararse con el escenario de referencia. Las diferencias que haya entre
ambos, constituirn las brechas que el subsecuente proceso de planeacin tratar de cerrar.
En el extremo ms alejado de la brecha, si en principio sta no se puede cubrir, se encuentra el
ideal. En caso de que s se pueda cubrir, lo que se encuentra al otro lado es el objetivo o la meta.
Si la brecha no puede ser cubierta durante el perodo de planeacin, se trata de un objetivo; si se
cumple se trata de una meta.
Una vez que se han identificado y clasificado las brechas, deben asignrseles prioridades
tentativas. Para asignarlas, se deben tomar en cuenta las interacciones de las brechas; sirve muy
poco cerrar algunas brechas si otras quedan pendientes. En estos casos las brechas
interdependientes deben juntarse en grupos individuales.
Cuando se haya completado esto, se puede empezar la planeacin de los medios.
Un medio es algo que produce un resultado deseado o permite acercarse a l. Como los fines, los
medios son de diferentes tipos.
Los tipos ms comunes son los siguientes:
Los actos: Son acciones que requieren relativamente poco tiempo, ejemplo: pararse, sentarse.
Las series de acciones, procedimientos o procesos: Consiste en una secuencia de actos dirigidos
a producir el resultado deseado; como por ejemplo: emprender un viaje, negociar un contrato etc.
Las prcticas: Son los actos frecuentemente repetidos o series de acciones, ejemplo: llenar
plizas de viaje.

Los proyectos: Son sistemas de acciones simultneas y secuenciales o ambas, dirigidas a los
resultados deseados, ejemplo: mudarse de un lugar a otro.
Los programas: Son sistemas de proyectos dirigidos a los resultados deseados ejemplo:
desarrollar una nueva lnea de productos.
Adems de lo anterior, los medios de planeacin tiene que ver con la seleccin de lo siguiente:
Las polticas: Son las reglas que se aplican a tipos especificados de seleccin de medios,
ejemplo: empleo no discriminatorio, preservar la calidad del producto etc.
Estas categoras no son absolutas; generalmente se mezclan entre ellas.
Medios para cerrar las brechas de planeacin.
La seleccin de medios para cubrir una brecha de planeacin constituye un problema de
planeacin, los que surgen de sta pueden tratarse de tres maneras: resueltos, atenuados o
disueltos.
Resolver un problema es seleccionar los medios que produzcan un resultado suficientemente
bueno que satisfaga. Este es el enfoque clnico, ya que est basado en la experiencia y en el
mtodo de pruebas repetidas.
Los clnicos, por su puesto, tambin emplean la investigacin aun la cuantitativa, no obstante
rara vez la utilizan exclusivamente o permiten que juegue un papel decisivo. La investigacin
que estas personas utilizan tiende a basarse en encuestas de opiniones, actitudes y
caractersticas de la gente. Por lo tanto sus principales instrumentos utilizados son las pruebas,
cuestionarios y entrevistas.
Resolver un problema es seleccionar los medios que se cree que producirn el mejor resultado
posible; esto es: optimizan. Este es el enfoque de investigacin, ya que est en alto grado basado
en los mtodos, tcnicas y herramientas cientficas.
Disolver un problema es cambiar la naturaleza de la entidad que lo tiene o de su medio ambiente,
con el fin de eliminarlo. Las personas que disuelven no satisfacen , ni optimizan: idealizan. Su
objetivo es cambiar el sistema involucrado o su medio ambiente para acercarlos al estado
deseado en el que el problema ya no podr surgir.
Este se denomina enfoque de diseo.
Los diseadores hacen uso de los mtodos, tcnicas y herramientas, tanto de los clnicos como de
los investigadores, as como de muchas ms. No obstante, utilizan dichas tcnicas y herramientas
sintticas y no analticamente.
Tratan de disolver los problemas cambiando las caractersticas del sistema que contiene esa parte
del problema: buscan disoluciones en las partes contenidas.
Es importante mencionar que las mejoras obtenidas por medio de la atenuacin de los problemas
tienden a ser de vida ms corta que las que proporciona su resolucin. Las resoluciones, no
obstante, son de vida ms corta que las disoluciones. Sin embargo, pocos problemas se
resuelven, diluyen o disuelven permanentemente. Debido a esto, es conveniente monitorear las
consecuencias del tratamiento de un problema.
La necesidad de creatividad.
La planeacin de los medios requiere de la formulacin de mtodos alternativos que cierren
completa o parcialmente las brechas entre el escenario de referencia y el diseo idealizado. Una

vez formuladas las alternativas se debe evaluar; despus se elige. Cuando ocurra que ninguna de
las alternativas sean buenas lo mejor es buscar o inventar medios mejores que los formulados
inicialmente. El xito de tal bsqueda o esfuerzo de inventiva depende de la creatividad que se
desarrolle.
LA NATURALEZA DE UNA DECISIN
La capacidad para formular creativamente los medios, depende en parte de cun bien se
comprenda la naturaleza de las decisiones. Decidir es seleccionar los valores cuantitativos y
cualitativos de entre dos o ms variables. A estas variables se les denomina de decisin o
controladas. No todas las variables controlables en una decisin son controladas.
Slo se intenta controlar las variables que pueden ser relevantes o tener algn efecto sobre el
resultado.
El resultado de una decisin es producido por lo que se hace (los medios seleccionados) y por el
medio ambiente en que se hace.
Controlar una variable significa ser capaz de establecer su valor unilateralmente , o sea causarlo,
por otra parte influir en una variable significa tener algn control sobre ella, sin que sea un
control total; esto es, se ayuda a producirla.
El grupo de variables relevantes sobre las que se puede tener influencia pero no control completo
constituyen lo que se denomina medio ambiente transaccional. El grupo de variables relevantes
sobre las que no se tiene control, constituye el medio ambiente contextual.
Ya que la cantidad de control que se tiene sobre las cosas, puede cambiar con el paso del tiempo,
estos ambientes pueden cambiar tambin. A medida que se obtiene ms control los elementos del
medio ambiente contextual se trasladan al medio ambiente transaccional y los elementos del
medio ambiente transaccional, se vuelven variables controlables.
El resultado de una decisin es una funcin de los valores tanto de la variables relevantes
controladas y no controladas como de los valores de dichas variables, y estos valores
frecuentemente se toman como restringidos. Por lo tanto el concepto de una persona que toma
decisiones o el modelo de una situacin seleccionada se pueden representar por una ecuacin:
Resultado = Una funcin de las variables controladas y de las variables no controladas.
Esta ecuacin puede estar acompaada de una o ms restricciones sobre las variables controladas
y no controladas.
Para formular nuevos medios, se requiere o que se conviertan las variables no controlables en
una controlada o que se utilice el valor de una variable controlada previamente excluida por una
restriccin, por eso es necesario tomar en cuenta cada uno de los siguientes aspectos acerca de
una situacin de decisin.
LA RELEVANCIA DE LAS VARIABLES
Las variables que se perciben como relevantes en alguna situacin en particular, dependen del
marco de referencia o punto de vista desde el cual se contempla la situacin. El marco de
referencia en una situacin especifica es una parte de la concepcin individual del mundo.
Se puede considerar un nmero mayor de variables relevantes durante la planeacin de brecha:

1. Al aumentar la cantidad de personas que participarn en la formulacin de los medios

de tal modo que exista el mayor nmero posible de puntos de vista.
2. Se crea una atmsfera que aliente y apoye propuestas poco convencionales e
imaginativas.
3. Considerando lo que puede hacerse respecto a los sistemas mayores influenciables
que incluyen al sistema que tiene el problema.
CONTROLANDO LO INCONTROLABLE
Si se encuentra la manera de controlar o influenciar variables que previamente se consideraban
incontrolables, se pueden desarrollar medios creativos. Tales variables frecuentemente pueden
controlarse parcial o totalmente por medio de una o varias estrategias combinadas.
La primera estrategia consiste en aprovechar el hecho de que puede atenuarse el efecto de una
variable no controlable sin afectar la variable misma. Para lograr esto, basta con reducir la
sensibilidad hacia los efectos de la variable no controlada.
La segunda estrategia consiste en proporcionar incentivos adecuados a las organizaciones e
individuos cuya conducta parece estar fuera de control de la organizacin.
La tercera estrategia consiste en tratar de controlar conjuntamente ciertas variables que no
pueden ser controladas por individuos o grupos que actan separadamente.
COMO ELIMINAR LAS RESTRICCIONES
En algunas situaciones de eleccin, las restricciones sobre lo que puede hacerse y lo que puede
ocurrir se incorporan explcitamente en su formulacin. Estas restricciones, percibidas
conscientemente, parecen obvias o se suponen impuestas por una autoridad superior.
Las restricciones que parecen obvias o evidentes a menudo deben considerarse con gran
escepticismo.
La palabra obvio no se refiere a una verdad tan evidente que no requiera demostracin, sino a
una aseveracin cuya veracidad se desea aceptar sin justificacin.
Se tiende a aceptar sin demostracin las cosas que se quieren creer. En cambio se tiende a
rechazar las cosas que no se quieren creer, aun cuando haya evidencias que las apoyen.
COMO ESTRABLECER LAS RELACIONES CORRECTAS
Las decisiones para hacer algo se basan en una serie de supuestas relaciones causales o
productivas entre las variables que se controlan, las que no se controlan pero pueden suponerse
relevantes y el resultado deseado. La creencia de que una variable afecta el resultado de lo que se
planea, es lo que hace que se la considere relevante. As, la seleccin de las variables
manipuladas est condicionada por lo que se cree que es la naturaleza de las relaciones entre
ellas y el resultado apetecido.
La capacidad de planear eficientemente, depende principalmente de lo bien que se conciban las
relaciones entre lo que uno hace y lo que uno quiere.
Al panear, ya que se trata de modificar los resultados debe considerarse exclusivamente en las
relaciones causa-efecto y productor-producto. Desafortunadamente, dichas relaciones
frecuentemente se infieren incorrectamente de un tipo de relacin totalmente diferente: la
correlacin. Esta es una relacin descriptiva; la relacin causa-efecto o productor-producto es

explicativa. Para establecer de qu tipo de relaciones se trata frecuentemente se requiere de la

experimentacin controlada; sin embargo como esto es ms costoso y tardado que observar las
variaciones concomitantes de dos o ms variables bajo condiciones controladas (de las cuales se
pueden extraer mediciones de asociacin), existe una acusada tendencia a subsistir la
explicacin por la descripcin.

2.2.4 PLANEACIN DE RECURSOS

De todas las fases de planeacin empresarial, la planeacin de los recursos es probablemente la
que est ms desarrollada.
La planeacin de los recursos slo es uno de los aspectos de la planeacin, ni ms ni menos
importante que los dems.
Para la planeacin de los recursos se debe determinar:
a) La cantidad y tipo de recursos que se requerirn.
b) Las cantidades que de cada recurso estarn disponibles.
c) Cules brechas existen entre los requerimientos y las disponibilidades.
d) Cmo sern cerradas dichas brechas.
Se deben tomar en cuenta cuatro tipos de recursos :
1. Suministros: materiales, aprovisionamientos, energa y servicios
2. Instalacin y equipo: Inversiones de capital.
3. El personal.
4. El dinero.
Este ltimo puede considerarse como un meta-recurso, ya que se dice que su valor yace en su
utilizacin para obtener otros recursos.
SUMINISTROS: MATERIALES, APROVISIONAMIENTOS, ENERGA Y SERVICIOS
Los suministros requeridos para las actividades de una compaa pueden crear dos tipos de
problemas.
Primero: Consiste en que se pueden agotar.
Segundo: Consiste en que puede aumentar sus costos.
Existen tres mtodos con los cuales una empresa puede enfrentar la escasez y los altos costos: la
substitucin, la integracin vertical y el rediseo de los productos u operaciones.
Si no existe la certeza de que ocurrir escasez o altos costos, de todos modos debe realizarse una
planeacin de contingencias. Se debe planear, para cada posibilidad identificable de escasez o de
altos costos, para estar en condiciones de responder rpida y eficientemente cuando ocurra, si es
que ocurre.
El resultado de la planeacin de los suministros es un grupo de clculos de los costos de los
suministros que se requieren por unidad de tiempo durante el periodo cubierto por el plan.
LAS INSTALACIONES Y EL EQUIPO

La planeacin para las instalaciones y el equipo puede agilizarse con el uso de modelos
matemticos, as como de procedimientos para su utilizacin. Los modelos permiten determinar,
por ejemplo, el tamao de las instalaciones futuras, su localizacin, la fecha en que podrn
utilizarse, la cuota que se les asignar y con qu recursos se les proveer. El equipo se puede
tratar en forma similar.
Se pueden desarrollar polticas de reemplazo y mantenimiento utilizando los procedimientos
matemticos que actualmente se encuentran disponibles.
Las decisiones respecto a instalaciones y equipo siempre dependen de las restricciones de la
demanda futura. Como tales estimaciones casi siempre estn sujetas a errores, es conveniente
prepararse para ello. Uno de los mtodos ms efectivos para hacerlo consiste en adquirir plantas
o equipos que se puedan transformar para drseles un uso diferente al que se les asign
originalmente.
La flexibilidad, la convertibilidad, la capacitacidad para la expansin y la contraccin
constituyen las mejores defensas contra la incertidumbre.
EL PERSONAL
La planeacin del personal es en general, el aspecto menos desarrollado de la planeacin de los
recursos. Generalmente se lleva a cabo fragmentariamente, utilizando extrapolaciones del pasado
para estimar los futuros requerimientos de personal. Con este procedimiento se puede, cuando
mucho asegurar la continuidad de los niveles de eficiencia previamente alcanzados.
Para determinar el nmero de personas que se requieren para realizar una actividad especfica es
necesario utilizar (explicita o implcitamente) una funcin de personal (inversin y resultados).
Tal funcin relaciona la cantidad de personal dedicada a una actividad especifica con la cantidad
de produccin que genera esta actividad.
Estas funciones generalmente toman la forma que se muestra en la figura.

Punto de saturacin
Punto de saturacin

Resultados
Puntos de
Rendimientos
decrecientes

Umbral

Inversin
Figura que muestra una funcin representativa de recursos inversin-resultados
El desarrollo de tales funciones generalmente requiere de experimentacin y gran parte de sta se
puede hacer sin interrumpir seriamente las operaciones normales. Aun con informacin y
comprensin parciales que se obtienen de esta manera se pueden lograr mejoras significativas en
la utilizacin del personal.
El uso eficiente del personal en ocasiones se puede deber a la aplicacin de sistemas de
incentivos apropiadamente diseados.
Los que planean en las empresas tratan de utilizar de la mejor manera a los empleados, ya que
stos pueden destruir sus planes o contribuir a su xito. De la forma en que sean motivados
depender que se alcancen o no los objetivos de la organizacin.

LA PLANEACIN FINANCIERA
Los resultados de los tres tipos mencionados de recursos proporcionarn las bases necesarias
para la planeacin financiera. Tal planeacin se facilita considerablemente por el uso de modelos
financieros corporativos. Esta clase de modelos generalmente tiene cuatro submodelos
interdependientes: para requerimientos de capital, de costos y gastos, de ventas y de
disponibilidad de capital. Tales modelos se pueden utilizar para explorar la factibilidad financiera
y lo deseable de los planes alternativos, indicando en dnde se requieren cambios para
mejorarlos. Tambin se pueden utilizar para determinar la sensibilidad financiera de los planes a
una amplia variedad de cambios posibles en el medio ambiente comercial.
Por buena que sea la planeacin de una empresa en otros aspectos, no funcionar a menos que
sus consecuencias financieras esperadas sean al menos satisfactorias. Por lo tanto, la planeacin
financiera puede considerarse como la lnea de flotacin de la planeacin empresarial.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFAS
Russel, A.1998. Planificacin de la empresa del futuro. Editorial Limusa, Mxico