ACTITUDES FRENTE A LA TOMA DE DECISIONES

Segn Senlle (2003) en la toma de decisiones hay una serie de actitudes y

conductas negativas que no permiten lograr las metas personales de los
compaeros o del grupo, en esos casos es importante estar atento para manejar
y no dejar pasar dichas seales que nos estaran indicando que las cosas no
van por buen camino. De la misma manera a nivel personal estas actitudes
negativas deben ser motivo de reflexin y cambio.
Se han logrado identificar algunas de estas actitudes negativas que
presentamos a continuacin (Senlle, 2003).
1. Falta de mtodo: las personas tienen que tomar decisiones y lo hacen sobre
la marcha. La falta de mtodo es la fuente de mltiples fracasos, sin mtodo es
imposible predecir.
Ejemplo:
Un supervisor que reune frecuentemente a su equipo de trabajo, no informa de
manera regular sobre el propsito de la reunin, la agenda de temas, el tiempo
de duracin o las conclusiones. Los miembros del equipo se sienten confundidos
por qu perciben que las reuniones son intiles e interminables.

2. Falta de objetivos: si no se marcan los objetivos, o no se define claramente a

dnde se quiere llegar ya no se justifica decidir nada.
Ejemplo:
En una reunin de trabajo una persona comenta en voz baja a su compaero,
Ya estoy cansado llevamos cuatro reuniones hablando de esto y hasta ahora no
tenemos un objetivo claro.

3. Soar: usar el tiempo en fantasas, quejas sin estar dispuesto a dar alguna
solucin. Se asume una actitud de victima en lugar de solucionar los problemas,
encaminar su vida y optar por logros satisfactorios.
Ejemplo:
Una persona que se encuentra frecuentemente, frente a distintas situaciones y
que tiene que tomar una decisin empieza a decirse Y si Y si me sucede a
m.

4. Pensar mucho: se busca siempre la decisin perfecta, darle vueltas y vueltas

a las cosas, buscar datos, informacin de manera exhaustiva sin dar por
terminado el tema.

Ejemplo:
En un grupo de trabajo constantemente se retrasan en las decisiones del
proyecto por que siempre estn buscando una mejor imagen, unos nmeros
ms reales, unos datos ms fidedignos. Frente a ello una persona de otra
seccin comenta: No se como hacen pero si un proyecto se puede acabar en
15 das, ellos se encargan de retrasarlo 3 meses.
5. Tener miedo: las personas temerosas siempre ponen peros, paralizan las
acciones y tambin, inconscientemente, tratan de influir miedo en otros, as les
paralizan y no les crean problemas, si nada cambia, nada hay que decidir.
Ejemplo:
Una persona que pone objeciones siempre termina convenciendo al resto y la
sensacin general dentro del grupo es: Es mejor no hacer nada o Djalo como
esta.

6. Tomar las cosas a la ligera o actuar sin pensar: si se hacen muchas cosas
a la vez, se formulan los problemas de manera superficial, se acta
impulsivamente, no calibran, no valoran o sopesan los detalles, las decisiones
que se tomen no sern correctas y aparecern las lamentaciones y fracasos.
Ejemplo:
Un supervisor de planta comenta: Es cierto se redujo el personal en un 60%,
pero se olvidaron de reestructurar las tareas de trabajo para definir el nmero
ptimo de personas que se necesitan.

7. No concretar: cuando algo se decide es imprescindible concretar la decisin,

fijando fechas, hora, responsables, mtodos de control, etc., es como s se
esperara que un mago har que se concreten las decisiones.
Ejemplo:
Un persona comenta: Hemos discutido esto varias veces y estamos de acuerdo,
y sin embargo la pregunta que me sigo haciendo es CUNDO EMPEZAMOS

8. Criticar: se critica a las personas a sus espaldas o se hacen bromas

denigrantes en su presencia. La broma se usa algunas veces para expresar de
forma socialmente aceptable una critica.

No conteste ni comente las criticas que oiga de otros, es una forma de limitar el
problema. No festeje las bromas denigrantes dirigidas a otros, y tampoco acepte
las que estn dirigidas a usted.
Ejemplo:
Una persona le dice a su pareja: No te molestes, es una broma ummm pero si
fueras ms sumisa seriamos un matrimonio feliz.

9. Descontar: significa quitar valor, restar importancia desviando

conversacin y evitando afrontar o responsabilizarse del problema.

la

Ejemplo:
Analice el siguiente dialogo entre dos personas:
Le has hablado muy duramente!
Respuesta: Es slo un trabajador
Pero no te parece que se va a molestar!
Respuesta: Bueno y quin no se a molestado alguna vez.

10. Un da de estos: entre las excusas y faltas de compromiso est la clsica

respuesta de un das de estos a la pregunta cundo lo har?, cundo
vendr?, cundo me mandar el pedido?.
Ejemplo:
Cundo tendr arreglado el carro?, pregunta un cliente al mecnico, a lo que
ste responde mircoles o jueves; despus, el viernes a las 5 de la tarde el
seor est en el taller mecnico esperando para ver si se llevar el carro el fin
de semana.

11. Suponer: no d nada por supuesto. No acepte suposiciones. Cuando

alguien use el termino no lo deje pasar: confrntelo pregunte, Qu quiere usted
decir?, qu datos tiene?, en que se basa?, suponer es un trmino ambiguo y
puede causar un importante nmero de errores, fallos, malentendidos y
problemas.
Ejemplo:
Un gerente le pregunta a uno de sus supervisores sobre el inicio de la
produccin de un determinado producto. El supervisor le explica que est todo a
punto, solamente esperan la entrega de la materia prima que SUPONE ser esa
misma tarde.

Una semana despus ante la misma pregunta por parte del gerente; el
supervisor dice que el problema est en el material que no vino, pero que
SUPONE que el supervisor de compras debe estar tratando de solucionarlo.
12. Yo crea: cuando usted se da cuenta de que algo no anda bien o no se
estn cumpliendo los objetivos protesta, como es natural, y recibe la respuesta
de: yo crea que usted quera, y un largo nmero de etcteras. Parecido al
Suponer el yo crea puede prevenirse dando la informacin precisa y pidiendo
feedback.
Ejemplo:
Para prevenir el yo crea puede preguntarse quiere decirme usted qu es
lo que ha entendido?, qu va a hacer?, cundo lo har?.
13. Intentar: cuando alguien contesta lo intentar, no quiere decir que lo har,
simplemente que tratar de hacerlo, si puede, tiene tiempo o la oportunidad,
pero esta contestacin no implica compromiso. Frente a las decisiones es mejor
decidir no hacer algo o decidir hacer algo, pero no intentarlo.
Ejemplo:
Un supervisor da ordenes a un trabajador, el cual contesta; ver lo que puedo
hacer, lo intentar.

14. Ms o menos: a veces se usan argucias, evasiones, excusas para no

contestar exactamente y guardarse en la manga la carta de poder variar las
condiciones segn les interese. Pida compromisos y si alguien no se los quiere
dar, le pone excusas o impedimentos significa que no est dispuesto a cumplir.
Ejemplo:
Cunto costar?, pregunta una persona y otra responde ms o menos 100
soles despus le presenta una factura de 120 soles, un 20% ms.

15. Esperemos a ver que pasa: hay personas que prefieren ignorar el problema
y ver s el tiempo o alguien lo soluciona. La filosofa de que el tiempo lo arregla
todo, puede ser buena para vivir muy bien, pero no sirve en las organizaciones.
Ejemplo:

Ante las llamadas telefonicas de un cliente insatisfecho, el jefe del rea le dice a
su secretara Dile que no estoy.

16. Virtuoso enojado: algunas personas se defienden para que no les den
trabajo o les asignen nuevas responsabilidades presentndose como virtuoso
enojado. La persona responde frecuentemente contando las cosas que est
haciendo.
Ejemplo:
Frente a una mnima pregunta o duda que se le plantea la persona responde:
Yo hago y tambin me encargo de y y t quieres que solucione ese
problema!.

17. Ser muy conservador: la persona manifiesta poca tolerancia al riesgo. La

mentalidad abierta al cambio acepta decisiones novedosas, creativas y con
cierto riesgo: quien quiere la mxima seguridad no avanza.
Ejemplo:
Una persona comenta: Esto quiere decir que la decisin se tomar, por que en
esta casa siempre ha sido as.

Importante:
Todas las personas podemos manifestar conductas de este tipo en algunas
situaciones, y es hasta cierto punto normal. Lo importante es reflexionar sobre
aquellas actitudes que ocurren de manera recurrente, para corregirlas nosotros
mismos o buscar ayuda a fin de poderlas superar.
En caso observemos estas actitudes en otras personas es importante actuar de
manera asertiva, proporcionando feedback que le pueda ayudar a la persona a
precisar, mejorar o clarificar su decisin.

Basado en Senlle (2003). Tomar Decisiones y Resolver Problemas. Cmo potenciar las competencias del
equipo. Ediciones Gestin 2000, S.A. Barcelona