Telefonica

Telefnica: crecimiento y transformacin
Carlos Fernndez Fernndez

Telefnica, S.A.
Fuerteventura, 17 de mayo de 2007
Documento elaborado para su uso exclusivo en las V Jornadas sobre Balanced Scorecard Mayo 2007
Prohibida su reproduccin, edicin y uso fuera de este mbito sin expresa autorizacin de Telefnica.
ndice
01 Evolucin de Telefnica en los ltimos aos

02
Control de Gestin: organizacin y principales funciones
03
Herramientas de gestin
04
Conclusiones
01 Evolucin de Telefnica en los ltimos aos
Telefnica ha crecido significativamente.......

2006
1988
Presencia en
Espaa
Operaciones
relevantes en
23 Pases
11 millones de
abonados
203 millones de
accesos
Telefona fija y mvil,
Internet, Datos, TV,
contenidos
Servicio
telefnico bsico
66.000
empleados
4000
2000
0
230.000
empleados
Ingresos
3.700 mill.
60000
40000
20000
0
Ingresos
53.000 mill.
.... hasta situarse entre los lderes del Sector.....

Posicin por clientes 2006 (mill.)
301
1 / 2 posicin por
cuota de mercado de
clientes
248
203
199
157
153
China Unicom
China Netcom
147
Total Grupo***
134
128
117
Valor agregado (Miles mill. )
Ingresos
1999
NTT DoCoMo
AT&T+BellSouth
NTT
X 1,5
Vodafone
Deutsche Telekon
Telefnica
AT&T
China Mobile
Verizon
SBC
Time Warner
Deutsche Telecom
AOL
France Telecom
MCI Worldcom
Telecom Italia
British Telecom
NTT
Amrica Mvil
Vodafone
Telefnica
Diciembre 2006
82
133
.... afrontando un proceso de transformacin en los ltimos

aos, con cambios en su composicin.....
14-10-04
Ene 04
20-01-06
Ene 05
Ene 06
16-06-05
18-04-06
..... y en su modelo de organizacin.....

Telefnica
Telefnica
Espaa
Espaa
Telefnica
Telefnica
Latam
Latam
Telefnica
Telefnica
O2
O2
Europa
Europa
Colaboracin
Colaboracin entre
entre Negocios
Negocios
Enfoque
Enfoque en
en conseguir
conseguir crecimiento
crecimiento yy resultados
resultados
Extraer
Extraer el
el valor
valor de
de
nuestra
dimensin
nuestra dimensin yy
diversidad
diversidad
... que nos han permitido alcanzar resultados histricos

en 2006...
2005
2006
% Var.
Ingresos
37.383
52.901
41,5%
OIBDA
15.056
19.126
27,0%
OI
8.363
9.421
12,7%
BPA
0,913
1,304
42,9%
... y establecer compromisos muy agresivos para los prximos

aos.
Compromisos
Compromisos con
con Inversores
Inversores
CAGR
CAGR 05-09
05-09
Ingresos
10-14%
OIBDA
10-14%
OI
13-19%
BPA
x2
7
02 Control de Gestin: organizacin y principales funciones
Estos cambios han estado acompaados por la evolucin de la funcin de

Control de Gestin como respuesta a las necesidades de la Alta Direccin en el
proceso de toma de decisiones..
............. ......
Enfoque actual
Enfoque tradicional
A posteriori:
Anlisis de
desviaciones ya
producidas.
Cambio
permanente en los
mercados.
Ms preventivo y
proactivo. Necesidad de
anticipacin.
Gestin orientada,
bsicamente, al
control y obtencin
de los objetivos
presupuestados
Entorno cada vez

ms complejo
Mejora continua de los

resultados:
Competencia
creciente.
9 Crecimiento rentable
Clientes ms
exigentes y
selectivos.
9 Generacin de
sinergias
Reporting basado en
el seguimiento de
variables
econmicofinancieras
La toma de
decisiones no
puede hacerse en
base a la intuicin.
9 Eficiencia en costes
Sistemas de informacin y
reporting orientados a la
toma de decisiones.
Mayor relevancia de las
variables operativas como
palancas de gestin
Organizacin jerrquica y funcional

Estructura Jerrquica
Estructura Funcional
Responsable Negocio
C. Gestin Corporativo
Responsable Sociedad
C. Gestin Negocio
C. Gestin Sociedad
Dependencia Funcional
Dependencia jerrquica
Relacin discrecional y coordinada
Control de Gestin es un canal abierto que fomenta una comunicacin

transparente y fluida entre todos los niveles de la Organizacin, permitiendo
anticipar riesgos y oportunidades.
10
Control de Gestin Integrado (I)

Transmite y prioriza objetivos a nivel
Grupo
Recibe informacin actualizada de
todos los aspectos relevantes de los
diferentes Negocios.
CONTROL DE GESTION
Corporativo
Control y Seguimiento de todo el

Grupo.
Comunicacin:
Canal abierto
Unidad de
Negocio
Confianza
Transparencia
Anticipacin
Transmite y prioriza objetivos a nivel

Negocio.
Comunica las oportunidades y riesgos
relevantes.
Control y Seguimiento del Negocio
Transmite y prioriza objetivos en su
organizacin.
Sociedad
Comunica con anticipacin las

oportunidades y riesgos existentes.
Control y Seguimiento de la actividad
de la sociedad.
11
Control de Gestin Integrado (II)

Comunicacin entre los distintos niveles de la organizacin
Necesidad de disponer de informacin actualizada aunque la misma no
sea definitiva.
Mxima transparencia en la relacin. Enfasis en los aspectos clave para
asegurar el conocimiento y comprensin por la unidad superior.
Anticipar riesgos y oportunidades evaluando su posible impacto.
Reuniones peridicas frecuentes y especficas siempre que surjan
temas que lo aconsejen.
Acceso directo a las reas responsables para tener informacin de
primera mano en aquellos aspectos ms relevantes.
12
Principales Funciones
PROCESO
PRESUPUESTARIO
SEGUIMIENTO
MENSUAL
PREVISIN DE
CIERRE
PROCESO DE
INTEGRACIN DE
ADQUISIONES
MODELO DE
SINERGIAS
CONTROL
CONTROL DE
DEGESTIN
GESTIN
SEGMENTACIN/
CONTABILIDAD
ANALTICA
SISTEMA DE
COMPENSACION
VARIABLE
PROCESOS Y
NORMATIVAS DE
CONTROL
INFORMES
INTERNOS Y
EXTERNOS
13
03 Herramientas de gestin
14
Para desarrollar estas funciones de forma adecuada, Control de Gestin

requiere:
Equipo de personas motivado, con una visin global del negocio
y objetivos claros en cuanto a la necesidad de compaginar
crecimiento y rentabilidad.
Sistema de Informacin eficiente que permita disponer a
tiempo de los datos necesarios para su tratamiento y anlisis,
como input fundamental para la toma de decisiones de la
Alta Direccin.
Procesos eficientes y herramientas de apoyo que faciliten el
seguimiento de la gestin a los distintos niveles de la
organizacin.
En este ltimo caso, podemos separar aqullos cuyo objetivo se centra en el
seguimiento del negocio a corto plazo, de aqullos cuya finalidad est ms
orientada a la planificacin, desarrollo y seguimiento de la estrategia a medio y
largo plazo.
15
CUADRO DE MANDO
De acuerdo con la organizacin actual de Telefnica por Unidades de Negocio...
TELEFONICA, S.A.
T. Espaa
T. Latinoamrica
Brasil
Argentina
T. O2 Europa
Chile
...
UK
Alemania
Irlanda
Cesky
... se ha establecido un modelo de Cuadro de Mando que permite dar respuesta a

las necesidades de informacin para la gestin en cada uno de los niveles de la
organizacin...
Detalle
Grupo
UU.NN
Sociedad
Segmento
Servicios
16
... a travs de una herramienta que convive con los sistemas de informacin
existentes en cada sociedad:
Alta
direccin
Unidad de Negocio/Operadoras
Cuadro
de Mando
SAP/PCC
DATAWAREHOUSE
CORPORATIVO
Cuadro Mando
Otros sistemas
econmicos y
operativos
Gestor
Documental
Consulta
Consultaon
online
line
Generacin
Generacin
automtica
automtica
de
deinformes
informes
... y que permite:

Homogeneizar la informacin.
Generar informes de forma automtica.
Disponer de series histricas de indicadores.
Estructurar la informacin en funcin de las necesidades del usuario.
17
El Cuadro de Mando, a nivel Corporativo, maneja los indicadores financieros y operativos

bsicos de cada Negocio y, en su caso, consolidados del Grupo, permitiendo agruparlos por
tipologa de modo que facilita su anlisis a partir de su relacin causa-efecto y su impacto
en resultados.
Mercado
9 Crecimiento
9 Cuotas
9 Altas, Bajas, GN
Produccin y
Operaciones
Parque de
Clientes
9 Accesos
9 Altas, Bajas, GN
Soporte
Ingresos /
Cliente
9 ARPU
9 Tarifas
Volumen de
Negocio
Esfuerzo
comercial
Personal
Otros costes
9 Aportacin por UU.NN

9 Ingresos por servicio
9 Ingresos por segmento.
9 Captacin
9 Fidelizacin
Inversin
Terminales
Comisiones
Publicidad
At. cliente
.....
9 Gastos
9 Plantilla
9 Satisfaccin
18
Balance
9 Provisin Servicio
9 Atencin al Cliente
9 Contratas
9 Calidad servicio
9 Administracin
9 Sistemas
9 Financieros
9 Impuestos
9 Capex/Ingresos, Capex
unitario, ...
9 Detalle por tipologa
9 Proyectos especiales
9 Rentabilidad.
9 Inmovilizado
9 Endeudamiento
9 Capital Circulante
MAPA ESTRATGICO
Experiencia ms ortodoxa desde el punto de vista de aplicacin de la
metodologa del Balanced Scorecard.
No pretende ser una herramienta de anlisis de la gestin a corto plazo,
sino que se desarroll como una herramienta orientada al medio y largo
plazo.
Permite estructurar la estrategia a travs de su representacin visual,
estableciendo relaciones causales entre los objetivos, lo que facilita su
interpretacin.
Traslada la estrategia a objetivos prioritarios, claros y que se pueden
medir, lo que facilita el seguimiento de su desarrollo y anticipa posibles
desviaciones en su ejecucin.
Ayuda a comunicar la estrategia y a que las unidades entiendan cmo
contribuyen a su desarrollo a travs de la consecucin de los objetivos
fijados.
19
Modelo de Mapa
Ejes Estratgicos
Perspectivas
Cliente
Convergencia
Innovacin
Excelencia
Operativa
Liderazgo y
Compromiso
Objetivo
Financiera
Objetivo 1
Comercial
Indicador 1
Meta
Indicador 2
Meta
...............
Objetivo 2
Procesos
Objetivo
Iniciativas
Recursos
Objetivo
20
Aspectos surgidos en el proceso de implantacin

Definicin de un modelo de Perspectivas y Ejes Estratgicos acorde con
la estrategia y estructura del Negocio.
Dificultad para priorizar objetivos e iniciativas.
Tendencia a confundir indicadores vs objetivos.
Necesidad de redactar los objetivos de forma concisa y clara.
Complejidad para establecer las relaciones causales entre objetivos.
Equilibrio en el uso de indicadores disponibles vs ptimos.
Permite crear cultura de medicin en reas menos habituadas.
Ayuda a identificar nuevas iniciativas estratgicas.
Precisa del establecimiento de responsables claros.
21
04 Conclusiones
22
En resumen...
Control de Gestin tiene que estar preparado para acompaar a la

Organizacin en los cambios que se produzcan
estableciendo procesos eficientes que nos permitan anticipar riesgos y
oportunidades
e implantando herramientas flexibles que faciliten el seguimiento de la
gestin de los negocios a corto plazo
junto con otras que nos permitan traducir la estrategia en objetivos
concretos y medibles, lo que nos facilitar su seguimiento y
comunicacin a la Organizacin.
23

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Telefnica: crecimiento y transformacin

Carlos Fernndez Fernndez

01 Evolucin de Telefnica en los ltimos aos

Control de Gestin: organizacin y principales funciones

01 Evolucin de Telefnica en los ltimos aos

Telefnica ha crecido significativamente.......

.... hasta situarse entre los lderes del Sector.....

Valor agregado (Miles mill. )

.... afrontando un proceso de transformacin en los ltimos

..... y en su modelo de organizacin.....

... que nos han permitido alcanzar resultados histricos

... y establecer compromisos muy agresivos para los prximos

02 Control de Gestin: organizacin y principales funciones

Estos cambios han estado acompaados por la evolucin de la funcin de

Entorno cada vez

Mejora continua de los

Organizacin jerrquica y funcional

Control de Gestin es un canal abierto que fomenta una comunicacin

Control de Gestin Integrado (I)

Control y Seguimiento de todo el

Transmite y prioriza objetivos a nivel

Comunica con anticipacin las

Control de Gestin Integrado (II)

Para desarrollar estas funciones de forma adecuada, Control de Gestin

... se ha establecido un modelo de Cuadro de Mando que permite dar respuesta a

... y que permite:

El Cuadro de Mando, a nivel Corporativo, maneja los indicadores financieros y operativos

9 Aportacin por UU.NN

Aspectos surgidos en el proceso de implantacin

Control de Gestin tiene que estar preparado para acompaar a la

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